Auditoria Cobach

COLEGIO DE BACHILLERES DEL ESTADO DE BAJA CALIFORNIA
AUDITORA DE GESTIN DE CALIDAD
MDULO: PLANIFICAR LA AUDITORA DE CALIDAD
GUA DE APRENDIZAJE
PROGRAMA DE DESARROLLO EDUCATIVO
COLEGIO DE BACHILLERES DEL ESTADO DE BAJA CALIFORNIA
LIC. RAFAEL AYALA LPEZ

DIRECTOR GENERAL
ING. ANA LILIA MARTNEZ MUOZ

DIRECTORA DE PLANEACIN ACADMICA
Edicin, agosto de 2010
Diseado por:
I.B.Q. Juanita Guadalupe Corrales Flix I.B.Q. Alma Garca Delgado
La presente edicin es propiedad del Colegio de Bachilleres del Estado de Baja California, prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra.
En la realizacin del presente material, participaron: JEFE DEL DEPARTAMENTO DE ACTIVIDADES EDUCATIVAS, Teresa Lpez Prez; COORDINACIN DE EDICIN, Roque Juan Soriano Moreno; EDICIN, Elvia Mungua Carrillo.
PRESENTACIN INSTITUCIONAL
Impartir educacin de calidad del nivel medio superior, con un enfoque humanista, propedutico y de capacitacin para el trabajo, dentro de un ambiente que fomente los valores universales, la creatividad y la efectividad de las actividades acadmicas, deportivas, sociales y culturales; con el propsito de alcanzar la excelencia, la formacin integral del educando y la consolidacin de nuestra Institucin como un sistema educativo de vanguardia, es nuestra Misin. Para lograrla son mltiples las acciones que da a da realiza el personal docente, administrativo y tcnico del Colegio, quienes con el liderazgo y entrega de la Direccin General suman esfuerzos para mantener la calidad del servicio educativo que proporcionamos a los jvenes de Baja California, mejorndola continuamente. Comprometidos as, conscientes de la dificultad que existe para que nuestros alumnos tengan acceso a una bibliografa suficiente y pertinente al entorno econmico y social que viven y les rodea, es que la Institucin, con el afn de que todos los jvenes dispongan oportunamente de materiales didcticos y bibliogrficos modernos y adecuados para el mejor desarrollo de los programas de las asignaturas del Plan de Estudios y con el apoyo otorgado por el Gobierno Federal a travs de la Secretara de Educacin Pblica y el Gobierno del Estado, ponemos a la disposicin de los estudiantes, textos como el que presentamos en esta ocasin, aprovechando as, la experiencia de sus docentes para fortalecer el proceso enseanza-aprendizaje y lograr el acceso a la excelencia educativa que pretendemos. Este material que desea fortalecer el componente de formacin para el trabajo, tiene la intencin de brindar elementos para la prctica enseanza-aprendizaje y es producto de un gran esfuerzo institucional que conjuga la participacin de los docentes en el diseo, del personal de la Direccin de Planeacin Acadmica en la revisin tcnica y edicin, y de la Direccin Administrativa a travs de la Unidad de Diseo Grfico e Imprenta en su impresin, reproduccin y distribucin a todos los planteles.
NDICE
INTRODUCCIN
INDICACIONES
MDULO 1.
IDENTIFICAR LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA A AUDITAR ............................................................. 1 La empresa a auditar ................................................................................ 2 Caractersticas y actividades de la empresa de acuerdo al sector al que pertenece .......................................... 19 Caractersticas particulares de la organizacin con base en su clasificacin por tamao................................................................ 20 Estructura departamental de la empresa a auditar ................................ 23 Identificacin de las reas a auditar ....................................................... 35 Instrumento de evaluacin del mdulo de aprendizaje No. 1 ................. 55
MDULO 2.
IDENTIFICAR EL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD ................................................................................. 57 Documentacin del sistema de la calidad ............................................... 58 Etapas del proceso de auditora ............................................................ 78 Procedimiento de auditora de la calidad ................................................ 81 Instrumento de evaluacin del mdulo de aprendizaje No. 2 ................. 95
MDULO 3.
ELABORAR EL PLAN DE AUDITORA .............................................. 97 Recursos necesarios para la auditoria .................................................... 98 El plan de auditora .............................................................................. 106 Instrumento de evaluacin del mdulo de aprendizaje No. 3 ............... 115
BIBLIOGRAFA
................................................................................................... 117
INTRODUCCIN
Alumno, en la presente gua podrs encontrar informacin que te ser de mucha utilidad para realizar las actividades que te lleven a desarrollar las competencias correspondientes al primer mdulo de la capacitacin de Auditora de Gestin de Calidad.
INDICACIONES
AUDITORA DE GESTIN DE CALIDAD
GUA DE APRENDIZAJE
3er Semestre Identificar la estructura organizacional de la empresa a auditar.
La informacin que se indica para cada resultado de aprendizaje es el mnimo necesario para el desarrollo de la competencia, si el maestro considera que se debe ampliar la informacin as como los reportes que se solicitan, puede hacerlo a consideracin.
Los instrumentos de evaluacin (reportes), pueden ser modificados si as se requiere, a consideracin del maestro.
La forma de evaluacin debe ser con base en la informacin que nos brinde el plantel que a su vez le proporciona la Direccin General.
Se propone el uso del correo electrnico para la entrega de los reportes para cada resultado de aprendizaje (a consideracin del maestro).
Mdulo
PROPSITO: Que identifique los principales departamentos y funciones de la empresa a auditar.
COMPETENCIA: Identificar la estructura organizacional de la empresa a auditar.
RESULTADOS DE APRENDIZAJE:
R.1.1.
Identificar el tipo de empresa a auditar.
R.1.2.
Identificar las reas a auditar en el organigrama departamental.
Identificar la estructura organizacional de la empresa a auditar.
1.1.1 LA EMPRESA A AUDITAR
1.1.1.1.
Concepto de empresa
La empresa es una organizacin social que realiza un conjunto de actividades y utiliza una gran variedad de recursos (financieros, materiales, tecnolgicos y humanos) para lograr determinados objetivos, como la satisfaccin de una necesidad o deseo de su mercado meta con la finalidad de lucrar o no; y que es construida a partir de conversaciones especficas basadas en compromisos mutuos entre las personas que la conforman.
Aplicacin del Concepto de Empresa: Luego de conocer el concepto de empresa surge una pregunta muy importante: Cmo se puede aplicar este concepto en una empresa? A continuacin, se detallan algunas sugerencias: 1. Crear, desarrollar y dar a conocer el sistema de la empresa a todos los integrantes: Si bien, se dice que una empresa es un sistema en s (porque est conformado por un conjunto de elementos que actan e interactan de forma dinmica entre s para alcanzar uno o ms objetivos), es preciso recordar que ste debe ser creado, desarrollado y comunicado adecuadamente a los integrantes de la empresa, de tal forma que todos conozcan cmo funciona el sistema en el que son parte activa. 2. Concientizar a cada miembro de la empresa acerca de que la misma es una organizacin social: Una organizacin social es una asociacin de personas regulada por un conjunto de normas y en el que cada miembro cumple una determinada funcin para lograr los objetivos fijados. Teniendo en cuenta est definicin, es fundamental que cada persona que conforma la empresa est consciente de lo importante que es cumplir tres reglas bsicas:
a) Realizar adecuadamente las funciones que le han sido asignadas porque son parte
de un "conjunto global de funciones" que apuntan al logro de los objetivos fijados.
b) Cumplir con las normas y polticas establecidas para coadyuvar a la preservacin

del orden en la empresa.
c) Relacionarse adecuadamente con las personas del entorno interno (compaeros de

trabajo) y externo (como, clientes y proveedores) para coadyuvar activamente al mejoramiento o preservacin del clima laboral.
3.
Administrar adecuadamente cada recurso de la empresa: Los recursos son los medios o el conjunto de elementos que se utilizan para lograr los objetivos fijados. Por tanto, es fundamental que cada miembro de la empresa est consciente de la importancia de planificar, utilizar y controlar apropiadamente cada recurso de la empresa que le ha sido confiado, porque de esa manera, contribuir al logro de los objetivos establecidos.
4.
Guiar positivamente las conversaciones que se dan en la empresa: Una conversacin es la accin y efecto de hablar familiarmente con otra u otras personas. Las conversaciones pueden ser positivas (por ejemplo, cuando son constructivas y estn basadas en la bsqueda de soluciones e ideas para lograr buenos resultados, lo cual, es un claro indicativo de que la organizacin va por buen camino) o negativas (como sucede si una buena parte de las conversaciones estn basadas en el rumor, el chisme y la intriga, lo que es un indicativo de que la empresa est enferma y que requiere de cambios urgentes para evitar un final que puede ser trgico). Por ello, es tarea de los directivos de la empresa el guiar las conversaciones entre los miembros dando el ejemplo en todas las conversaciones que sostienen.
5.
Incentivar los compromisos que contribuyen positivamente al mejoramiento de la empresa: Los compromisos son obligaciones que contraen las personas con otras y con la misma empresa. Por tanto, la direccin debe incentivar aquellos compromisos que sean positivos para toda la empresa. Por ejemplo, otorgando premios a los miembros que realicen adecuadamente sus funciones, que cumplan las normas y polticas de la empresa, y coadyuven al mantenimiento o mejoramiento del clima laboral. http://www.promonegocios.net/empresa/concepto-empresa.html
Definicin de empresa "La empresa es una entidad conformada bsicamente por personas, aspiraciones, realizaciones, bienes materiales y capacidades tcnicas y financieras; todo lo cual, le permite dedicarse a la produccin y transformacin de productos y/o la prestacin de servicios para satisfacer necesidades y deseos existentes en la sociedad, con la finalidad de obtener una utilidad o beneficio".
Anlisis Estructural de la Definicin de Empresa: Tomando en cuenta las anteriores definiciones, se puede apreciar que la definicin de empresa revela los siguientes elementos que componen la estructura bsica de lo que es una empresa: 1. Entidad: Es decir, que una empresa es una colectividad considerada como unidad (por ejemplo, una corporacin, compaa, institucin, etc., tomada como persona jurdica) o un ente individual conformado por una sola persona (por lo general, el propietario).
2. 3. 4. 5. 6. 7.
Elementos humanos: Se refiere a que toda empresa est conformada por personas que trabajan y/o realizan inversiones para su desarrollo. Aspiraciones: Son las pretenciones o deseos por lograr algo que tienen las personas que conforman la empresa. Realizaciones: Se entiende como las satisfacciones que sienten los miembros de la empresa cuando logran cumplir aquello que aspiraban. Bienes materiales: Son todas las cosas materiales que posee la empresa, como; instalaciones, oficinas, mobiliario, etc. Capacidad tcnica: Es el conjunto de conocimientos y habilidades que poseen los miembros de la empresa para realizar o ejecutar algo. Capacidad financiera: Se refiere a las posibilidades que tiene la empresa para realizar pagos e inversiones a corto, mediano y largo plazo para su desarrollo y crecimiento, adems de tener liquidez y margen de utilidad de operaciones (por citar algunas). Produccin, transformacin y/o prestacin de servicios: Se refiere a que la empresa puede realizar una o ms de las siguientes actividades: 1) fabricar, elaborar o crear cosas o servicios con valor econmico, 2) transformar o cambiar, por ejemplo, una materia prima en un producto terminado y 3) prestar servicios.
8.
9.
Satisfaccin de necesidades y deseos: La necesidad humana es el estado en el que se siente la privacin de algunos factores bsicos (alimento, vestido, abrigo, seguridad, sentido de pertenencia, estimacin). En cambio, los deseos consisten en anhelar los satisfactores especficos para stas necesidades profundas (por ejemplo, una hamburguesa Mc Donalds para satisfacer la necesidad de alimento).
En conclusin, la definicin de empresa permite "visualizar" a toda empresa como una entidad conformada por elementos tangibles (elementos humanos, bienes materiales, capacidad financiera y de produccin, transformacin y/o prestacin de servicios) e intangibles (aspiraciones, realizaciones y capacidad tcnica); cuya finalidad es la satisfaccin de las necesidades y deseos de su mercado meta para la obtencin de una utilidad o beneficio. http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/empresa-definicion-concepto.html
1.1.1.2
Finalidad: Misin, visin, valores, polticas
MISIN "La misin es el propsito general o razn de ser de la empresa u organizacin que enuncia a qu clientes sirve, qu necesidades satisface, qu tipos de productos ofrece y en general, cules son los lmites de sus actividades; por tanto, es aquello que todos los que componen la empresa u organizacin se sienten impelidos a realizar en el presente y futuro para hacer realidad la visin del empresario o de los ejecutivos, y por ello, la misin es el marco de referencia que orienta las acciones, enlaza lo deseado con lo posible, condiciona las
actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de direccin y gua en la toma de decisiones estratgicas". Aqu, tambin cabe sealar que para que la misin cumpla su importante funcin, debe tener la capacidad de mover a las personas (propietarios, inversionistas, empleados, clientes y proveedores) a ser parte activa de lo que es la razn de ser o propsito general de la empresa u organizacin. Para ello, debe: 1) definir los principales campos de competencia de la compaa, 2) ser motivante, 3) enfatizar en las principales polticas a las que la empresa quiere honrar y 4) proporcionar a la compaa direccin durante los prximos 10 20 aos. Otro aspecto que se debe tomar en cuenta (porque suele ser motivo de discusiones al momento de definir la misin de la empresa u organizacin), es que la misin no necesita ser exclusiva de la empresa u organizacin porque sirve para guiar pero no necesariamente para diferenciar. http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/mision-concepto.htm
Ejemplos de Misin Misin: Define el negocio al que se dedica la organizacin, las necesidades que cubren con sus productos y servicios, el mercado en el cual se desarrolla la empresa y la imagen pblica de la empresa u organizacin. La misin de la empresa es la respuesta a la pregunta, para qu existe la organizacin? A continuacin se muestran, para una mayor comprensin, la declaracin de la misin de diversas empresas o instituciones.
Declaracin de la misin de Gas Natural. La Misin del Grupo Gas Natural, es atender las necesidades energticas de la sociedad, proporcionando a sus clientes servicios y productos de calidad respetuosos con el medio ambiente, a sus accionistas una rentabilidad creciente y sostenible y a sus empleados la posibilidad de desarrollar sus competencias profesionales.
Declaracin de la misin de la prestigiosa consultora KPMG. Transformar el conocimiento en valor para el beneficio de nuestros clientes, nuestra gente y los mercados de capitales.
Declaracin de la misin de Ford Nuestra misin: somos una familia global, diversa con una herencia orgullosa, confiada apasionado a proporcionar productos excepcionales y servicios. http://www.webandmacros.com/Mision_Vision_Valores_CMI.htm
VISIN Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen futura de la organizacin. La visin es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene que valorar e incluir en su anlisis muchas de las aspiraciones de los agentes que componen la organizacin, tanto internos como externos. La visin se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y ponindola por escrito, a fin de crear el sueo (compartido por todos los que tomen parte en la iniciativa) de lo que debe ser en el futuro la empresa. Una vez que se tiene definida la visin de la empresa, todas las acciones se fijan en este punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo miembro que conozca bien la visin de la empresa, puede tomar decisiones acorde con sta. Importancia de la visin La importancia de la visin radica en que es una fuente de inspiracin para el negocio, representa la esencia que gua la iniciativa, de l se extraen fuerzas en los momentos difciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma direccin a todos los que se comprometen en el negocio. En sectores maduros, la importancia de la visin es relativa, no tiene mucha trascendencia, pero en sectores nuevos, el correcto planteamiento de la visin es esencial para conseguir lo que la empresa quiere. Ventajas que tiene el establecer una visin + + + Fomenta el entusiasmo y el compromiso de todas las partes que integran la organizacin. Incentiva a que desde el director general hasta el ltimo trabajador que se ha incorporado a la empresa, realicen acciones conforme a lo que indica la visin. Recordando que los mandos superiores tienen que predicar con el ejemplo. Una adecuada visin, evita que se le hagan modificaciones, de lo contrario cualquier cambio esencial dejara a los componentes de la empresa sin una gua fiable, fomentando la inseguridad general.
El propsito estratgico como parte de la visin Una vez que la visin ha sido creada e integrada en la actividad diaria de la empresa, aparece el propsito estratgico. ste se refiere a buscar aspectos ms concretos de la visin, materializndola. Las caractersticas esenciales del propsito estratgico son: Plantear metas muy ambiciosas que llevarn a la compaa a un xito total. Tener una visin estable, sin modificaciones. Todos hacia una misma visin: cada uno de los recursos que componen la organizacin tiene que involucrarse totalmente en la bsqueda de la visin. Para ello desarrollarn todos los esfuerzos que estn a su alcance, compartiendo momentos de euforia y de crisis.
Cmo se realiza la visin de una empresa El contestar estas preguntas le puede orientar para definir la visin de su empresa. Cmo ser el proyecto cuando haya alcanzado su madurez en unos aos? Cules sern los principales productos y servicios que ofrezca? Quines trabajarn en la empresa? Cules sern los valores, actitudes y claves de la empresa? Cmo hablarn de la empresa los clientes, los trabajadores y la gente en general que tenga relacin con ella? http://www.trabajo.com.mx/vision_de_una_empresa.htm
Ejemplos de visin Visin: Define y describe la situacin futura que desea tener la empresa, el propsito de la visin es guiar, controlar y alentar a la organizacin en su conjunto para alcanzar el estado deseable de la organizacin. La visin de la empresa es la respuesta a la pregunta: Qu queremos que sea la organizacin en los prximos aos? Los valores corporativos es la respuesta a la pregunta: En qu creemos y cmo somos?
Declaracin de la Visin de Gas Natural. La Visin es ser un Grupo energtico de servicios lder y en continuo crecimiento, con presencia multinacional, que se distinga por proporcionar una calidad de servicio excelente a sus clientes, una rentabilidad sostenida a sus accionistas, una ampliacin de oportunidades de desarrollo profesional y personal a sus empleados y una contribucin positiva a la sociedad actuando con un compromiso de ciudadana global.
Declaracin de la Visin de KPMG. Ser lderes en los mercados en los que participamos.
Declaracin de la Visin de Ford. Nuestra visin: Convertirnos en la compaa principal del mundo de productos y servicios para el automvil. http://www.webandmacros.com/Mision_Vision_Valores_CMI.htm
VALORES Valores: Define el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestin de la organizacin. Constituyen la filosofa institucional y el soporte de la cultura organizacional. El objetivo bsico de la definicin de valores corporativos es el de tener un marco de referencia que inspire y regule la vida de la organizacin. Ejemplos de valores
Declaracin de los valores de Gas Natural.

Orientacin al cliente Compromiso con los resultados Sostenibilidad Inters por las Personas Responsabilidad Social Integridad
Declaracin de los valores de KPMG.

Lideramos con el ejemplo Trabajamos en equipo Respetamos a la persona Analizamos los hechos y brindamos nuestra opinin Nos comunicamos abierta y honestamente Nos comprometemos con la comunidad Ante todo, actuamos con integridad
Declaracin de los valores de Ford. Nuestros valores: Hacemos bien las cosas para nuestra gente, nuestro ambiente y nuestra sociedad, pero sobre todo para nuestros clientes. http://www.webandmacros.com/Mision_Vision_Valores_CMI.htm
Otros ejemplos de misin, visin y valores
http://www.jumbo.com.do/images/vision_mision_valores.gif
http://www.sears.com.mx/SearsSite/rh/images/filosofia01.jpg
http://elblogdejuan.files.wordpress.com/2008/07/afiche-mision-vison-y-valores.jpg
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http://www2.cecyteg.edu.mx/cecyteg/html/Conocenos/Misi%C3%B3nVisionValores/imagenes/filosofia.jpg
Polticas Polticas de la Empresa: para qu sirven? As como todas las empresas tienen sistemas de gestin -maneras de hacer las cosas -, tambin todas tienen polticas. Sin embargo:

Rara vez estas polticas estn claramente definidas Generalmente no son comunicadas a, ni entendidas por, los integrantes de la empresa Con frecuencia no estn alineadas con la visin de la empresa No siempre se desprenden de ellas objetivos claros En la mayora de los casos no son revisadas peridicamente para adecuarlas a los cambios tanto internos como del contexto nacional e internacional.
Quin no ha escuchado la frase?: La empresa debe mejorar su rentabilidad; es sta una poltica? No, an no, le falta un elemento clave: el compromiso. La empresa mejorar continuamente su rentabilidad. Ahora s es una poltica, contiene el compromiso de mejorar la rentabilidad, la palabra que define el compromiso es: mejorar. Es posible ampliarla:
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La empresa mejorar continuamente su rentabilidad para asegurar su permanencia en el negocio y aumentar la satisfaccin de sus accionistas. Otro ejemplo: No podemos seguir perdiendo clientes por problemas de Calidad. La poltica asociada podra ser: La empresa cumplir los requisitos acordados con los clientes No parece tan difcil. En efecto, definir las polticas no es difcil, el problema es cumplirlas. Pero sin ellas la empresa no controla su futuro. Sin ellas la empresa es un barco a la deriva, lo nico que puede hacer es tratar de evitar el naufragio, capeando cada tormenta que se presenta con una tripulacin pobremente coordinada que aplica su mejor saber y entender, con un gran desperdicio de recursos y de esfuerzo individual y con un final previsible: el agotamiento y el desastre. La poltica es el faro, todos en el barco lo miran y todos en el barco saben ahora hacia donde van, saben dnde est el puerto. Y cuando lleguen volvern a partir, guiados por otro faro y hacia un nuevo puerto. Siempre habr tormentas, los oficiales coordinarn los esfuerzos y conocimientos de la tripulacin, juntos decidirn como llegar al puerto y medirn da a da el avance corrigiendo inmediatamente los desvos y eliminando sus causas. MISIN VISIN POLTICA OBJETIVO META Estos trminos suelen generar confusin porque no hay un criterio unificado sobre su significado y uso, pero en el momento de definir, establecer e implementar las polticas de la empresa, los conceptos asociados a estos trminos son de gran utilidad.
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La definicin de la misin ayuda a clarificar las posiciones y creencias de los integrantes de la direccin de la empresa y a unificar criterios bsicos. No es estrictamente necesario definirla para arribar a las polticas, especialmente en el caso de un nico director o dueo, pero siempre es recomendable hacerlo, sobre todo para transmitir al personal los valores que constituyen la base de la cultura de la empresa. La visin es imprescindible, sobre ella se construyen las polticas de la empresa. Ejemplos de visin son: si la empresa es mediana, seguir siendo mediana o la direccin quiere construir una gran empresa?, si la empresa es lder en su pas, se plantea extender su liderazgo al continente o al mundo? Quizs la empresa nunca podr realizar su visin, pero trabajar siempre en pos de ella. Si la poltica es el faro, la visin es la estrella. Los objetivos definen los logros cuantitativos y medibles que llevarn al cumplimiento de la poltica. Y las metas?: Cuando el cumplimiento del objetivo implica el cumplimiento de diferentes etapas o actividades, simultneas o no, es posible hablar de metas. Tambin deben ser cuantitativas y medibles. As, por ejemplo, si un objetivo para el 2003 es Aumentar las ventas 5%, pueden establecerse metas trimestrales que acumuladas conforman el objetivo de 5%.
CMO CUMPLIR LAS POLTICAS? Si bien puede parecer trivial, el primer requisito es definir polticas cumplibles. Para ello, al definir las polticas, es necesario identificar y analizar los factores internos y externos que inciden en el cumplimiento de las mismas. El anlisis interno incluir:

La cultura de la empresa Los recursos disponibles Otras debilidades y fortalezas de la empresa y el externo: Las variables del entorno, tanto nacional como internacional 1. econmico 2. sociales 3. tecnolgicas 4. poltico-legales la competencia otras amenazas y oportunidades
La necesidad de este anlisis se hace evidente si consideramos factores como, por ejemplo, el tipo de cambio o las barreras arancelarias. La incidencia de estos factores sobre el xito de polticas que apunten a la importacin, exportacin o sustitucin de importaciones es por todos conocida. El entorno rpidamente cambiante en el cual la empresa se desenvuelve obliga a revisar y actualizar constantemente las polticas.
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Los objetivos indican las acciones concretas que deben realizarse exitosamente para dar por cumplidas las polticas, luego deben ser cuantitativos y medibles. Al igual que en el caso de las polticas, al definirlos, es necesario considerar si estn afectados por factores internos y externos y en qu grado. En el momento de establecer los objetivos es fundamental definir:

responsable del cumplimiento del objetivo plazo de cumplimiento variable a medir mtodo y frecuencia de medicin.
En todos los casos la direccin debe, adems de suministrar los recursos necesarios, asegurar que el responsable del cumplimiento del objetivo posee las competencias requeridas y, si es necesario, proveerle la adecuada capacitacin.
El trmino planificacin engloba las actividades de identificacin y anlisis de factores internos y externos, la toma de decisiones requerida para definir la poltica, objetivos y acciones, y el anlisis de riesgos potenciales y oportunidades emergentes de las decisiones tomadas. Cuando no se cumplen los objetivos y metas es necesario incorporar actividades de anlisis de causa para encontrar la causa raz del incumplimiento y, una vez determinada, eliminarla.
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Es conveniente tener en cuenta que algunos autores llaman estrategia de la empresa al proceso que comienza con la definicin de la misin y finaliza con el cumplimiento o no de los objetivos. Sin embargo; no hay criterios unificados sobre el empleo de la palabra estrategia, tiene tantos significados como autores que escriben sobre ella.
LAS POLTICAS Y LOS SISTEMAS DE GESTIN Las estadsticas que emite ISO anualmente muestran un constante incremento en el nmero de empresas que certifican Sistemas de Gestin de la Calidad y Ambientales. Por otro lado, con el objeto de cumplir con la legislacin vigente, las empresas desarrollan e implementan Sistemas de Seguridad e Higiene y Sistemas Administrativo-Contables. Estos sistemas, as como otros que las empresas incorporan de acuerdo a sus necesidades, requieren compromisos especficos. De manera que, al definir las polticas, es conveniente considerar los requisitos tanto de los sistemas vigentes como de aquellos cuya incorporacin est prevista en un futuro prximo.
Comunicacin De nada sirven las polticas si no son comunicadas y comprendidas por todos los integrantes de la empresa. Comprendidas significa que cada empleado es capaz de describir, con sus propias palabras, de qu manera su trabajo contribuye al cumplimiento de las polticas de la empresa. No es una exageracin empapelar la empresa con las polticas, slo se alcanzarn los objetivos si el personal incorpora las polticas a su manera de pensar y lo refleja en sus actitudes. La direccin debe ser plenamente consciente de su papel en este proceso, no hay posibilidades de xito si ella no predica con el ejemplo. El personal sigue atentamente las actitudes de la direccin y slo incorpora las polticas a su manera de pensar y actuar cuando verifica que la direccin ya lo ha hecho. La direccin es la guardiana de las polticas y lo demuestra da tras da y siempre en cada una de sus palabras, actitudes, acciones y decisiones. Como ya dijimos, no es difcil establecer las polticas, lo difcil es cumplirlas. http://www.estrucplan.com.ar/articulos/verarticulo.asp?idarticulo=375
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http://www.batebol.com/web/images/stories/batebol/politica-de-calidad.jpg
1.1.1.3
Recursos necesarios
http://www.aulafacil.com/estrategia/Lecc-30_clip_image002.gif Entendemos por recursos, los activos productivos de la empresa. Para tener una visin ms completa til identificar los tres principales tipos de recursos: 1. 2. 3. Tangibles: financieros y fsicos. Intangibles: tecnolgicos y reputacin. Recursos humanos.
Los recursos tangibles son los ms fciles de identificar y evaluar. Estos se clasifican en materiales o financieros, que pueden ser:
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Instalaciones: edificios, maquinaria, equipo, oficinas, terrenos, instrumentos, herramientas, etc. (empresa) Materia prima: materias auxiliares que forman parte del producto, productos en proceso, productos terminados, etc. (producto)
Tambin se clasifican: - Activos fijos, como el edificio, la maquinaria, equipos, etc. - Activos circulantes, como el efectivo y los inventarios. Recursos Financieros: Son los recursos monetarios propios y ajenos con los que cuenta la empresa, indispensables para su buen funcionamiento y desarrollo, pueden ser: Recursos financieros propios, se encuentran en: Dinero en efectivo, aportaciones de los socios (acciones), utilidades, etc. Recursos financieros ajenos; estn representados por: Prestamos de acreedores y proveedores, crditos bancarios o privados y emisiones de valores, (bonos).
Los recursos intangibles tambin conocidos como recursos tcnicos contribuyen mucho ms que los tangibles al valor de sus activos totales y suelen ser en su mayor parte indivisibles en los estados financieros de la empresa. Las marcas registradas y otras marcas comerciales son una forma de activos relacionados con la reputacin: su valor reside en la confianza que infunden a los clientes. Al igual que la reputacin, la tecnologa es un activo intangible cuyo valor no se evidencia con claridad en la mayora de los balances de las empresas. Tenemos tambin los recursos intelectuales, como los diseos, formulaciones, marcas, patentes, procesos especiales de manufactura o servicio, a su vez los sistemas de produccin, de ventas, de finanzas, administrativos, etc. Los recursos humanos, estos recursos son indispensables para cualquier grupo social; ya que de ellos depende el manejo y funcionamiento de los dems recursos. Los Recursos Humanos poseen las siguientes caractersticas: Posibilidad de desarrollo. Ideas, imaginacin, creatividad, habilidades. Sentimientos Experiencias, conocimientos, etc.
Estas caractersticas los diferencian de los dems recursos, segn la funcin que desempean y el nivel jerrquico en que se encuentren pueden ser: Obreros, oficinistas, supervisores, tcnicos, ejecutivos, directores, etc. En conclusin: Una empresa o entidad, cuenta con recursos humanos, financieros, materiales y tecnolgicos.
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Los recursos humanos, lo integra el personal de la entidad y es el recurso ms valioso. Los financieros, lo forma el dinero que se aporta para que pueda operar. Los recursos materiales, lo forma todo el equipo de trabajo, que forma parte de sus activos fijos. Otro recurso con que cuenta una empresa es su tecnologa, esta ayuda a optimizar los recursos anteriores. Todos deben ser administrados eficientemente para lograr el objeto de su misin y visin. Por eso la empresa se define como el conjunto de recursos materiales, financieros, tecnolgicos y humanos para lograr un determinado objetivo. Leer ms:
http://sergimateo.com/recursos-tangibles-intangibles-y-humanos-de-una-empresa/#ixzz0lfpihFjH http://sergimateo.com/recursos-tangibles-intangibles-y-humanos-de-una-empresa/
Tipos de Empresa Clasificados Segn Diversos Criterios:
http://sociales3eso.files.wordpress.com/2007/12/ut4-tipos-de-empresas-0_1.jpeg
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1.1.2. CARACTERSTICAS Y ACTIVIDADES DE LA EMPRESA DE ACUERDO AL SECTOR AL QUE PERTENECE. 1.1.2.1 Empresas del Sector Primario: Tambin denominado extractivo, ya que el elemento bsico de la actividad se obtiene directamente de la naturaleza: agricultura, ganadera, caza, pesca, extraccin de ridos, agua, minerales, petrleo, energa elica, etc. Extractivas: Son las que se dedican a la extraccin de recursos naturales, ya sea renovables o no renovables. Agropecuarias: Como su nombre lo indica su funcin es la explotacin de la agricultura y la ganadera.
1.1.2.2 Empresas del Sector Secundario o Industrial: Se refiere a aquellas que realizan algn proceso de transformacin de la materia prima. Es decir, la actividad primordial de este tipo de empresas es la produccin de bienes mediante la transformacin y/o extraccin de materias primas. Abarca actividades tan diversas como la construccin, la ptica, la maderera, la textil, etc. Manufactureras: Son aquellas que transforman las materias primas en productos terminados y pueden ser de dos tipos: Empresas que producen bienes de consumo final Empresas que producen bienes de produccin.
1.1.2.3 Empresas del Sector Terciario o de Servicios: Incluye a las empresas cuyo principal elemento es la capacidad humana para realizar trabajos fsicos o intelectuales. Comprende tambin una gran variedad de empresas, como las de transporte, bancos, comercio, seguros, hotelera, asesoras, educacin, restaurantes, etc. Servicios: Como su nombre lo indica son aquellos que brindan servicio a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. Se pueden clasificar en: Servicios pblicos varios ( comunicaciones, energa, agua ) Servicios privados varios (servicios administrativos, contables, jurdicos, asesora, etc.). Transporte (colectivo o de mercancas) Turismo Instituciones financieras o Educacin o Salubridad ( Hospitales ) o Finanzas y seguros
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1.1.3 CARACTERSTICAS PARTICULARES DE LA ORGANIZACIN CON BASE EN SU CLASIFICACIN POR TAMAO.
Segn el Tamao: Existen diferentes criterios que se utilizan para determinar el tamao de las empresas, como el nmero de empleados, el tipo de industria, el sector de actividad, el valor anual de ventas, etc. Sin embargo; e indistintamente el criterio que se utilice, las empresas se clasifican segn su tamao en:
1.1.2.1 Microempresas: Por lo general, la empresa y la propiedad son de propiedad individual, los sistemas de fabricacin son prcticamente artesanales, la maquinaria y el equipo son elementales y reducidos, los asuntos relacionados con la administracin, produccin, ventas y finanzas son elementales y reducidos y el director o propietario puede atenderlos personalmente. 1.1.2.2 Pequeas Empresas: En trminos generales, las pequeas empresas son entidades independientes, creadas para ser rentables, que no predominan en la industria a la que pertenecen, cuya venta anual en valores no excede un determinado tope y el nmero de personas que las conforman no excede un determinado lmite. 1.1.2.3 Medianas Empresas: En este tipo de empresas intervienen varios cientos de personas y en algunos casos hasta miles, generalmente tienen sindicato, hay reas bien definidas con responsabilidades y funciones, tienen sistemas y procedimientos automatizados. 1.1.2.4 Grandes Empresas: Se caracterizan por manejar capitales y financiamientos grandes, por lo general tienen instalaciones propias, sus ventas son de varios millones de dlares, tienen miles de empleados de confianza y sindicalizados, cuentan con un sistema de administracin y operacin muy avanzado y pueden obtener lneas de crdito y prstamos importantes con instituciones financieras nacionales e internacionales.
http://www.economia.gob.mx/pics/p/p2757/DIAGNOSTICODEMICROPEQUENASYMEDIAN ASEMPRESAS.pdf
http://www.promonegocios.net/empresa/tipos-empresa.html
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Otras clasificaciones Comerciales: Son intermediarios entre el productor y el consumidor, su funcin primordial es la compra - venta de productos terminados. Se pueden clasificar en: Mayoristas: Son aquellas que efectan ventas en gran escala a otras empresas tanto al menudeo como al detalle. Ejemplo: Bimbo, Nestl, Jersey, etc. Menudeo: Son los que venden productos tanto en grandes cantidades como por unidad ya sea para su reventa o para uso del consumidor final. Ejemplo: Sams Club, Cosco, Smart & Final, y la Abarrotera de Tijuana. Minoristas o Detallistas: Son los que venden productos en pequeas cantidades al consumidor final. Ejemplo: Ley, Comercial Mexicana, Calimax, etc. Comisionistas: Se dedican a vender mercancas que los productores dan en consignacin, percibiendo por esta funcin una ganancia o comisin.
Segn el origen del capital: Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y del carcter a quien se dirijan sus actividades las empresas pueden clasificarse en: Pblicas: En este tipo de empresas el capital pertenece al Estado y generalmente su finalidad es satisfacer necesidades de carcter social. Las empresas pblicas pueden ser las siguientes: Centralizadas: Cuando los organismos de las empresas se integran en una jerarqua que encabeza directamente el Presidente de la Repblica, con el fin de unificar las decisiones, el mando y la ejecucin. Ejemplo: Las secretaras de estado, Nacional Financiera (Nafin). Desconcentradas: Son aquellas que tienen determinadas facultades de decisin limitada, que manejan su autonoma y presupuesto, pero sin que deje de existir su nexo de jerarqua. Ejemplo: Instituto Nacional de Bellas Artes. Descentralizadas: Son aquellas en las que se desarrollan actividades que competen al estado y que son de inters general, pero que estn dotadas de personalidad, patrimonio y rgimen jurdico propio. Ejemplo: I.M.S.S, CFE., ISSSTECALI, Banco de Mxico. Estatales: Pertenecen ntegramente al estado, no adoptan una forma externa de sociedad privada, tiene personalidad jurdica propia, se dedican a una actividad econmica y se someten alternativamente al derecho pblico y al derecho privado. Ejemplo: Ferrocarriles, CESPT, DIF Estatal, Issstecali. Mixtas y Paraestatales: En stas existe la coparticipacin del estado y los particulares para producir bienes y servicios. Su objetivo es que el estado tienda a ser el nico propietario tanto del capital como de los servicios de la empresa. Ejemplos: PRODUTSA (Promotora de Desarrollo Urbano de Tijuana), Aeropuertos y Servicios Auxiliares, Caminos y Puentes Federales.
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Privadas: Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y su finalidad es 100% lucrativa. Nacionales: Cuando los inversionistas son 100% del pas. Extranjeros: Cuando los inversionistas son nacionales y extranjeros.
Trasnacionales; Cuando el capital es preponderantemente (que tiene ms importancia) de origen extranjero. http://www.monografias.com/trabajos20/empresa/empresa.shtml
OBJETIVOS La empresa al actuar dentro de un marco social e influir directamente en la vida del ser humano, necesita un patrn u objetivos deseables que le permita satisfacer las necesidades del medio en que acta, fijndose as los objetivos empresariales que son: 1. Econmicos: tendientes a lograr beneficios monetarios: 2. Cumplir con los intereses monetarios de los inversionistas al retribuirlos con dividendos justos sobre la inversin realizada. Cubrir los pagos a acreedores por intereses sobre prstamos concedidos. Mantener el capital a valor presente. Obtener beneficios arriba de los intereses bancarios para repartir utilidades a inversionistas. Reinvertir en el crecimiento de la empresa.
Sociales: Aquellos que contribuyen al bienestar de la comunidad Satisfacer las necesidades de los consumidores con bienes o servicios de calidad, en las mejores condiciones de venta. Incrementar el bienestar socioeconmico de una regin al consumir materias primas y servicios; y al crear fuentes de trabajo. Cubrir, mediante organismos pblicos o privados, seguridad social. Contribuir al sostenimiento de los servicios pblicos mediante al pago de cargas tributarias. Mejorar y conservar la ecologa de la regin, evitando la contaminacin ambiental. Producir productos y bienes que no sean nocivos al bienestar de la comunidad.
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3.
Tcnicos: dirigidos a la optimizacin de la tecnologa. Utilizar los conocimientos ms recientes y las aplicaciones tecnolgicas ms modernas en las diversas reas de la empresa, para contribuir al logro de sus objetivos. Propiciar la investigacin y mejoramiento de tcnicas actuales para la creacin de tecnologa nacional. Investigar las necesidades del mercado para crear productos y servicios competitivos.
1.2.1 ESTRUCTURA DEPARTAMENTAL DE LA EMPRESA A AUDITAR En una empresa la estructura es la disposicin de sus elementos. El primer paso de su organizacin es la descripcin de los puestos de trabajo as como la asignacin de responsabilidades. Posteriormente tendr lugar el establecimiento de las relaciones de autoridad y coordinacin, mediante la determinacin de niveles de jerarqua a escalones de autoridad. Es lo que se llama estructura horizontal o vertical de la empresa porque los puestos estn colocados de arriba abajo o de izquierda a derecha desde el nivel ms alto al ms bajo respectivamente. La estructura de una empresa es uno de los elementos clave de la organizacin por tanto es importante conocer los tipos de organigramas que hay para saber cules son los organismos y cargos que componen la estructura organizacional de la empresa. Ms informacin en: http://www.scribd.com/doc/6286437/Tipos-de-Estructura-Organizacional http://www.scribd.com/doc/6286437/Tipos-de-EstructuraOrganizacional?secret_password=&emid=mgB2T*C8Wwk-11987073 http://www.slideshare.net/PAOLITARUBI/estructura-organica?from=share_email
1.2.1.1 Departamentos a auditar
Departamentos de una empresa. La estructura depende del giro al que se dedique la empresa, sin embargo, se podra decir que los ms comunes son: El rea de produccin El rea de Ventas El rea de compras El rea administrativa
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Otra clasificacin ms simple sera: El rea o Departamento Administrativo (Encargada de la Administracin en general, compras, ventas, cobranza, etc.). El rea operativa o de produccin (encargada de la produccin del producto, su almacenaje y distribucin)
Departamentos de una empresa y algunas de las actividades que realizan. Ejemplos:
http://www.cosmomexico.com/2008/efen/img/fig006-02.gif
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http://www.serviciostic.net/images/stories/servicios/esquema.jpg
1.2.1.2
Organigrama departamental
Concepto Organigrama (rgano = rgano u organismo + grama = grfico) es la grfica que representa la organizacin de una empresa, es decir su estructura organizacional. Tambin se define como la grfica estadstica, que corresponde a la radiografa de la empresa y muestra su esqueleto y su constitucin interna, pero no su funcionamiento ni su dinmica. Tambin son herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional.
Tipos 1. Organigrama clsico
Es bsicamente un organigrama compuesto por rectngulos, que representan los cargos u rganos unidos entre s por lneas, que trazan las relaciones de comunicacin entre ellos. Cuando las lneas son horizontales, representan relaciones de laterales de comunicacin. Cuando son verticales, representan relaciones de autoridad (del superior sobre el subordinado) o relaciones de responsabilidad (del subordinado hacia el superior) lo que no est unido por ninguna lnea, no tiene relacin entre s. Generalmente, cada rectngulo presenta dos terminales de comunicacin. No cabe duda de que el cargo ms elevado de la empresa no tiene la terminal de arriba, mientras que el cargo ms bajo de la organizacin no tiene la terminal de abajo, pues no posee ningn subordinado. En el organigrama clsico los rganos o cargos del mismo nivel jerrquico deben ser colocados paralelamente, utilizando la misma nomenclatura para designarlos. Es el tipo de organigrama ms frecuentemente utilizado.
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http://1.bp.blogspot.com/_7dvgqHGXL6E/RfXD5Ufs3UI/AAAAAAAABDk/l0DR_VsgADU/s400/e stror18.gif
2.
Organigrama radial
El organigrama radial tambin es llamado organigrama sectorial y se elabora mediante crculos concntricos, cada uno de los cuales representa un nivel jerrquico. La autoridad mxima se localiza en el centro del organigrama, disminuyendo el nivel jerrquico a medida que se aproxime a la periferia. El organigrama radial permite representar de forma compacta la estructura organizacional. Sin embargo; presenta ciertas limitaciones de orden tcnico, pues no permite la representacin de organismos auxiliares muy variados. Para ver el grfico seleccione la opcin Descargar trabajo del men superior
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http://www.monografias.com/trabajos39/administracion-empresas/Image11687.gif
Organigrama circular El organigrama circular es elaborado en crculos concntricos que representan los diversos niveles jerrquicos trazados en lneas de puntos o cortadas. Las lneas gruesas representan los canales de comunicacin existentes entre los rganos o cargos. Los rganos se representan con rectngulos o crculos. A medida que se aproximan al centro, los niveles jerrquicos son gradualmente ms elevados. En el centro del organigrama que el rgano cpula de la empresa.
http://www.promonegocios.net/organigramas/images/organigrama-circular1.gif
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Clasificacin del organigrama Algunos autores los clasifican de acuerdo con: a. Contenido Estructurales. Tiene por objeto la representacin de los rganos que integran el organismo social. Funcionales. Indican en el cuerpo de la grfica, adems de los rganos, las funciones principales que stos realizan. De integracin de puestos. Sealan en cada rgano, los diferentes puestos establecidos, as como el nmero de puestos existentes y requeridos. b. mbito de aplicacin Generales. Representan slo a los rganos principales de la empresa y sus interrelaciones. Especficos. Ofrecen mayor detalle sobre determinados aspectos de la organizacin de una unidad o rea de la empresa. c. Presentacin Vertical. Es el que muestra la jerarqua orgnica en sus diferentes niveles desde l ms alto hasta el ms bajo. Horizontal. Se aprecia y se interpreta de izquierda a derecha ms bien que de arriba hacia abajo. Mixtos. Se representa la estructura combinaciones verticales y horizontales. de una empresa utilizando
http://www.monografias.com/trabajos22/el-organigrama-empresarial/el-organigrama-empresarial.shtml
1.2.1.3 Funciones de cada departamento Para desarrollar sus procesos, la empresa cuenta con: Las personas que son el equipo de trabajo, los bienes de capital representados por los recursos financieros e infraestructura productiva as como los recursos fsicos y tcnicos como tecnologa, energa y materiales. Por esto la empresa es considerada como un sistema abierto. Para la integracin de stos recursos, la empresa crea reas y canales de comunicacin por ejemplo:
La gerencia: Es el ncleo de la responsabilidad total de la empresa y en donde se toman las decisiones definitivas en pro de la administracin de la empresa. rea de produccin: Es el rea encargada de trasformar la materia prima en productos y servicios terminados, utilizando los recursos humanos, econmicos y materiales (herramientas y maquinaria) necesarios para su elaboracin. Entre las
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principales funciones del rea de produccin, el mantenimiento y reparacin de maquinaria o equipo, el almacenamiento de materia prima, producto en proceso, producto terminado y el control de calidad.
rea comercial y/o mercadeo (mercadeo-ventas y atencin del cliente): Se encarga de las redes de distribucin, es decir de canalizar los bienes y servicios desde el producto hasta el consumidor o usuario final. Entre las funciones de mercadeo podemos mencionar: la investigacin de mercados, el plan de mercadeo, el presupuesto de mercadeo, la determinacin de empaque, envase, etiqueta y marca, la distribucin y venta de los productos, la determinacin del precio de los artculos la publicidad y la promocin. rea de compras: Se encarga de suministrar a la empresa todo lo necesario para la realizacin del producto o servicio. rea de almacn: Se encarga de salvaguardar y suministrar todo el material equipo y materia prima requeridos en los procesos de las diferentes reas de la empresa. rea de administracin y gestin: rganos de planificacin y control. rea de gestin humana o recursos humanos: se encarga de la direccin eficiente y efectiva del recurso humano de la empresa. Dentro de las principales funciones de esta rea, se pueden mencionar: reclutamiento y seleccin de personal capaz, responsable y adecuado a los puestos de la empresa, la motivacin, capacitacin y evaluacin del personal; el establecimiento de un medio ambiente agradable para el desarrollo de las actividades. rea de innovacin y desarrollo: proyecciones, diseo de productos. rea de gestin financiera y materiales: proveer recursos de capital y materias primas. As rea de finanzas se encarga del ptimo control, manejo de recursos econmicos y financieros de la empresa, esto incluye la obtencin de recursos financieros tanto internos como externos, necesarios para alcanzar los objetivos y metas empresariales y al mismo tiempo velar por que los recursos externos requeridos por la empresa sean adquiridos a plazos e intereses favorables. Logsticas: rea que permite el desarrollo tecnolgico y la oportunidad en la obtencin y entrega de elementos (materiales) y la comunicacin fuente de desarrollo de toda empresa. Sistema: rea que regula la organizacin y ordenamiento de una rea en particular y de esta con todas las dems reas para el encadenamiento funcional de la empresa. rea o departamento de control de calidad: Es el encargado de proporcionar planeaciones establecimiento de criterios necesarios para revisin y validacin de procesos con la finalidad de que el control de calidad sea responsabilidad de cada departamento, as mismo es encargado de la aprobacin de equipos y calificacin de personal.
HTTP://WWW.LAQUALITYINSTITUTE.ORG/ARTICULOS/LAQI_ART_17.PDF
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Contabilidad: se encarga de instrumentar y operar las polticas, normas, sistemas y procedimientos necesarios para garantizar la exactitud y seguridad en la captacin y registro de las operaciones financieras, presupuestales y de consecucin de metas de la entidad, a efecto de suministrar informacin que coadyuve a la toma de decisiones, a promover la eficiencia y eficacia del control de gestin, a la evaluacin de las actividades y facilite la fiscalizacin de sus operaciones, cuidando que dicha contabilizacin se realice con documentos comprobatorios y justificativos originales, y vigilando la debida observancia de las leyes, normas y reglamentos aplicables. Mantenimiento: este departamento se encarga de proporcionar oportuna y eficientemente, los servicios que requiera el centro en materia de mantenimiento preventivo y correctivo a las instalaciones, as como la contratacin de la obra pblica necesaria para el fortalecimiento y desarrollo de las instalaciones fsicas de los inmuebles.
Almacn: puede ser de materias primas o producto terminado. Materia prima: 1. Mantienen las materias primas a cubierto de incendios, robos y deterioros. 2. Permitir a las personas autorizadas el acceso a las materias almacenadas. 3. Mantienen en constante informacin al departamento de compras, sobre las existencias reales de materia prima. 4. Lleva en forma minuciosa controles sobre las materias primas (entradas y salidas) 5. Vigila que no se agoten los materiales (mximos mnimos). Producto terminado: 1. Mantiene al producto terminado en resguardo hasta su salida o distribucin 2. Lleva el control de distribuciones con los distintos intermediarios o clientes. 3. Mantiene el producto en cuarentena cuando se requiere. Como ya se haba mencionado, dependiendo del tipo de empresa y tamao estos pueden variar.
http://www.monografias.com/trabajos16/empresa-abierta/empresa-abierta.shtml http://www.mailxmail.com/curso-principios-administrativos-estructura-organizacional/areas-funcionales http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/administracion/Area_funcional_empresa.html
Videos de empresas: Ejemplo de organizacin de una empresa y sus procesos http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/importar/ejemplo.htm Empresa y sus departamentos http://www.youtube.com/watch?v=EmIFqHZTY5k Fbrica de textiles http://www.youtube.com/watch?v=ePHd2vJJR_k
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Fbrica de vidrio http://www.youtube.com/watch?v=cztQofm8_TQ&feature=related Grupo Guerrero http://www.youtube.com/watch?v=mJBoJgCU_ho
1.2.1.4
Sus procesos y procedimientos
Los procesos y procedimientos de una empresa se encuentran reunidos en el manual de la misma. Manual: Un manual es una recopilacin en forma de texto, que recoge en una forma minuciosa y detallada todas las instrucciones que se deben seguir para realizar una determinada actividad, de una manera sencilla, para que sea fcil de entender, y permita a su lector, desarrollar correctamente la actividad propuesta, sin temor a errores. Proceso: Es la secuencia de pasos necesarios para realizar una actividad. Si al hablar del manual, decamos que recopilaba las instrucciones para realizar una actividad, podemos definir de manera global que el manual es una recopilacin de procesos. Procedimiento: Para definirlo tcnicamente, el procedimiento es la gestin del proceso. Es como cuando hablamos de administracin y gestin administrativa; la administracin es el conjunto de pasos y principios, y la gestin es la ejecucin y utilizacin de esos principios. El procedimiento es una serie de pasos o instrucciones para realizar una actividad. Manuales de procesos y procedimientos El manual de procesos y procedimientos es ms importante de lo que aparenta ser, ya que no es simplemente una recopilacin de procesos; sino tambin incluye una serie de estamentos, polticas, normas y condiciones que permiten el correcto funcionamiento de la empresa. Los manuales de procedimientos, son comparables con la constitucin poltica de nuestra patria, ya que al igual que en esta, el manual de procedimientos rene la normas bsicas (y no tan bsicas) de funcionamiento de la empresa, es decir el reglamento, las condiciones, normas, sanciones, polticas y todo aquello en lo que se basa la gestin de la organizacin. Para hablar de manera concreta, podramos decir que en una empresa en donde no se aplique correctamente (o para nada) el uso de los manuales de procesos y procedimientos, se presentarn seguramente uno o varios sntomas mencionados aqu como los ms comunes: a. Confusin en las responsabilidades: Al no existir una definicin y delimitacin clara de las responsabilidades de cada departamento, no enfrentaremos a serios problemas de abuso de autoridad, irresponsabilidad e inclusive hostilidad entre departamentos y trabajadores, ya que si no hay nada definido, todo el mundo buscar el mximo de provecho con el mnimo esfuerzo (simulacin de trabajo por ejemplo) y al momento de reclamos por incompetencia, todo el mundo le echar la culpa al vecino.
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b. No habr normas establecidas: Lo cual representa una grave desventaja en el uso de la autoridad frente a la incompetencia o irresponsabilidad de los trabajadores. Por ejemplo, el trabajador que llegue tarde, y si en el reglamento no especifica la hora de la llegada y la sancin por retrasos, el holgazn seguramente alegar falta de reglas, y dir que l no saba. c. No hay un control eficaz de las actividades: El manual de procedimientos permite controlar de manera gil todos los procesos y procedimientos que se llevan a cabo en la empresa, lo cual facilita la toma de correctivos en el momento de presentarse una falla, porque enumera uno a uno los pasos que se realizan, lo cual simplifica al mximo e proceso de bsqueda del factor deficiente (el que causa la falla) y corregirlo. Cuando ste no es aplicado, los procesos son vistos como un solo paso, y si algo sale mal seguramente deber optarse por cambiar todo el proceso. d. No hay un procedimiento establecido: Podramos referirnos a la administracin cientfica de Taylor que en resumidas cuentas dice que al analizar el proceso de produccin y aplicar la administracin cientfica, se puede obtener el mximo de bienestar. Al no existir un procedimiento pre-establecido, (es decir al concepto de cada trabajador) habr un gran desperdicio de recursos (unos trabajadores usarn demasiados y otros muy pocos) y una gran deficiencia en cuanto a efectividad (los distintos mtodos utilizados por cada trabajador pueden no ser los ms efectivos).
Caractersticas del manual Estos manuales deben estar escritos en lenguaje sencillo, preciso y lgico que permita garantizar su aplicabilidad en las tareas y funciones del trabajador. Deben estar elaborados mediante una metodologa conocida que permita flexibilidad para su modificacin o actualizacin mediante hojas intercambiables, de acuerdo con las polticas que emita la organizacin. Los manuales de funciones, procesos y procedimientos deben contar una metodologa para su fcil actualizacin y aplicacin. El esquema de hojas intercambiables permite acondicionar las modificaciones sin alterar la totalidad del documento. Cuando el proceso de actualizacin se hace en forma automatizada, se debe dejar registrada la fecha, tipo de novedad, contenido y descripcin del cambio, versin, el funcionario que lo aprob, y el del que lo administra, entre otros aspectos. Los manuales deben ser dados a conocer a todos los funcionarios relacionados con el proceso, para su apropiacin, uso y operacin. Las dependencias de la organizacin deben contar con mecanismos que garanticen su adecuada difusin. Los manuales deben cumplir con la funcin para la cual fueron creados; y se debe evaluar su aplicacin, permitiendo as posibles cambios o ajustes. Cuando se evale su aplicabilidad se debe establecer el grado de efectividad de los manuales en las dependencias de la organizacin. Aplicacin de los manuales La existencia del manual de procesos en la configuracin de la organizacin permite facilitar la adaptacin de cada factor de la empresa (tanto de planeacin como de gestin) a los intereses primarios de la organizacin.
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Identificamos las siguientes funciones bsicas del manual de procesos:

El establecimiento de objetivos La definicin de polticas, guas, procedimientos y normas. La evaluacin del sistema de organizacin. Las limitaciones de autoridad y responsabilidad. Las normas de proteccin y utilizacin de recursos. La aplicacin de un sistema de mritos y sanciones para la administracin de personal. La generacin de recomendaciones. La creacin de sistemas de informacin eficaces. El establecimiento de procedimientos y normas. La institucin de mtodos de control y evaluacin de la gestin. El establecimiento de programas de induccin y capacitacin de personal. La elaboracin de sistemas de normas y trmites de los procedimientos.
Como podemos ver, los factores en los que influye el manual son de mxima importancia en la organizacin, y son fundamentales para la correcta gestin de la empresa. Contenido del manual El manual de procedimientos debe poseer en su contenido, los conceptos claros de: Misin, visin, estrategia, polticas, valores, principios, objetivos, funciones, productos o servicios. http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2006862/lecciones/capitulo%209/cap9_f.htm
1.2.1.5
La interaccin de sus procesos
Dentro de la empresa cada rea o departamento funciona como un sistema que a la vez de tener actividades independientes interacciona con el resto de las reas para llegar a un fin determinado, en este caso la fabricacin de un producto, bien o proporcionar un servicio al cliente, sin el funcionamiento integrado de todas las partes del sistema esto no sera posible.
http://212.89.11.76/mtspcache/14296.gif
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http://sesuma.com/images/revista/esquema_cadena_suministro.jpg
Todas las reas estn relacionadas, ninguna trabaja de manera aislada aun teniendo procesos independientes interactan y dependen unas de otras.
http://www.ongei.gob.pe/publica/metodologias/Lib5081/IMG00009.GIF
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Es labor del auditor comprender los procesos e interacciones que existen en la empresa a auditar, esto incluye: Identificar el propsito de cada proceso Identificar las entradas Identificar las salidas independientes Establecer el flujo o secuencia de actividades Identificar los recursos utilizados Identificar que controles estn implementados (procedimientos, instrucciones, especificaciones, etc.) Identificar los procedimientos planeados de monitoreo que son necesarios para mantener el control.
Ejemplo de organizacin interna de una empres y sus procesos http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/importar/ejemplo.htm
1.2.2 IDENTIFICACIN DE LAS REAS A AUDITAR Las reas a revisar para una auditora de calidad son aquellas relacionadas a la elaboracin del bien o servicio as como las que interactan directamente para la realizacin de ste. Las reas a auditar dependen del tipo de auditora a realizar, que se refleja en el mbito o alcance de la misma. Independientemente que se asigne un gua al auditor, ste debe conocer la ubicacin de las reas a auditar, ya sea por una visita previa a la auditora o por un croquis que proporcione la empresa.
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CROQUIS
http://www.siafa.com.ar/notas/nota174/ceramica.htm
C.1.2.2.1 Definicin de auditora de la calidad Qu es calidad? La palabra calidad tiene mltiples significados. Es un conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implcitas o explcitas. La calidad de un producto o servicio es la percepcin que el cliente tiene del mismo, es una fijacin mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe definirse en el contexto que se est considerando, por ejemplo, la calidad del servicio postal, del servicio dental, del producto, de vida, etc.
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La calidad significa aportar valor al cliente, esto es, ofrecer unas condiciones de uso del producto o servicio superiores a las que el cliente espera recibir y a un precio accesible. Tambin, la calidad se refiere a minimizar las prdidas que un producto pueda causar a la sociedad humana mostrando cierto inters por parte de la empresa a mantener la satisfaccin del cliente.
FACTORES RELACIONADOS CON LA CALIDAD Para conseguir una buena calidad en el producto o servicio hay que tener en cuenta tres aspectos importantes (dimensiones bsicas de la calidad): 1. Dimensin tcnica: engloba los aspectos cientficos y tecnolgicos que afectan al producto o servicio. 2. Dimensin humana: cuida las buenas relaciones entre clientes y empresas. 3. Dimensin econmica: intenta minimizar costes tanto para el cliente como para la empresa Otros factores relacionados con la calidad son:

Cantidad justa y deseada de producto que hay que fabricar y que se ofrece. Rapidez de distribucin de productos o de atencin al cliente. Precio exacto (segn la oferta y la demanda del producto).
Parmetros de la calidad

Calidad de diseo: es el grado en el que un producto o servicio se ve reflejado en su diseo. Calidad de conformidad: Es el grado de fidelidad con el que es reproducido un producto o servicio respecto a su diseo. Calidad de uso: el producto ha de ser fcil de usar, seguro, fiable, etc. El cliente es el nuevo objetivo: las nuevas teoras sitan al cliente como parte activa de la calificacin de la calidad de un producto, intentando crear un estndar en base al punto subjetivo de un cliente. La calidad de un producto no se va a determinar solamente por parmetros puramente objetivos sino incluyendo las opiniones de un cliente que usa determinado producto o servicio.
Conceptos bsicos en la normalizacin de la calidad Objetivos de la normalizacin Persigue conseguir los siguientes objetivos:

Reducir y unificar los productos, procesos y datos. Mejorar los aspectos de seguridad. Proteger los intereses de los consumidores y generales de la sociedad. Abaratar costos generales.
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Campos aplicables de normalizacin

Materiales Productos Mquinas Gestin Medioambiental Gestin de riesgos en el trabajo Datos Actividades de ensayo y calibracin Prestacin de un servicio
Aseguramiento de la Calidad El aseguramiento de la calidad se puede definir como el esfuerzo total para plantear, organizar, dirigir y controlar la calidad en un sistema de produccin con el objetivo de dar al cliente productos con la calidad adecuada. Es simplemente asegurar que la calidad sea lo que debe ser. Calidad en el diseo y en el producto Para obtener productos y servicios de calidad debemos asegurar su calidad desde el momento de su diseo. Un producto o servicio de calidad es el que satisface las necesidades del cliente, por esto, para desarrollar y lanzar un producto de calidad es necesario:

Conocer las necesidades del cliente. Disear un producto o servicio que cubra esas necesidades. Realizar el producto o servicio de acuerdo al diseo. Conseguir realizar el producto o servicio en el mnimo tiempo y al menor coste posible.
Diseo El diseo de un nuevo producto se puede resumir en estas etapas:

Elaboracin del proyecto: su calidad depender de la viabilidad de fabricar y producir el producto segn las especificaciones planificadas. Definicin tcnica del producto: dicha definicin se lleva a cabo a travs de la tcnica AMFE. Control del proceso de diseo: el proceso de diseo debe ser controlado, para asegurarnos que los resultados son los previstos.
Producto Para evaluar la calidad de un producto se puede contar con estos indicadores:

La calidad de conformidad: es la medida en que un producto se corresponde con las especificaciones diseadas, y concuerda con las exigencias del proyecto. La calidad de funcionamiento: indica los resultados obtenidos al utilizar los productos fabricados.
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Calidad en las compras Es necesario asegurar la calidad en las compras para garantizar que los productos o servicios adquiridos cumplen los requisitos necesarios. La mejor manera de garantizar la calidad en productos y servicios es basarse en la responsabilidad del proveedor, para fabricar un buen producto y aportar las pruebas de calidad correspondientes.
Evaluacin de proveedores La calidad de los productos o servicios de una organizacin depende en una importante medida de sus proveedores. Para desarrollar nuevos productos y servicios con un alto grado de fiabilidad, es imprescindible que el proveedor colabore desde la fase inicial de desarrollo. Es importante tener en cuenta que un proveedor bien estimulado y apoyado por la organizacin, puede dar una contribucin insustituible de creatividad e innovacin tecnolgica en nuevos productos y servicios y adems puede trabajar activamente para reducir continuamente los costos.
Verificacin de los productos adquiridos El control de recepcin consiste en verificar que los productos o servicios adquiridos tienen la calidad deseada, y cumplen las especificaciones. La verificacin es una forma muy sencilla de detectar los productos defectuosos; sin embargo, se tiende a la desaparicin de sta debido a los inconvenientes que lleva asociados:
Grandes costes que no mejoran la calidad del producto. (No aporta un valor aadido al producto producido por una mala verificacin cuando no se posee un modelo o patrn de comparacin como normas) En algunos casos la empresa no cuenta con los sistemas necesarios para inspeccionar ciertas caractersticas de los productos. La inspeccin de 100% de los productos recibidos, no asegura que todos los productos aprobados estn libres de defectos, es por tal motivo que para grandes lotes se debe de realizar muestreos representativos, a veces sugeridos, a veces impuestos. Hay casos en los que el propio control cuando se hace parte del proceso de produccin puede provocar defectos, es importante el mantener la distancia e independencia para la verificacin.
Calidad concertada Es el acuerdo establecido entre el comprador y el proveedor, segn el cual, se atribuye al proveedor una determinada responsabilidad sobre la calidad de los lotes suministrados, que deben satisfacer unos niveles de calidad previamente convenidos. Este acuerdo conviene firmarlo en forma de contrato.
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Calidad en la produccin Es realizar las actividades necesarias para asegurar que se obtiene y mantiene la calidad requerida, desde que el diseo del producto es llevado a fbrica, hasta que el producto es entregado al cliente para su utilizacin. Los objetivos principales del aseguramiento de la calidad en la produccin son:

Minimizar costos. Maximizar la satisfaccin del cliente.
Planificacin del control de la calidad en la produccin La planificacin del control de la calidad en la produccin es una de las actividades ms importantes ya que es donde se define:

Los procesos y trabajos que se deben controlar para conseguir productos sin fallos. Los requisitos y forma de aceptacin del producto que garanticen la calidad de los mismos. Los equipos de medida necesarios que garanticen la correcta comprobacin de los productos. La forma de hacer la recoleccin de datos para mantener el control y emprender acciones correctoras cuando sea necesario. Las necesidades de formacin y entrenamiento del personal con tareas de inspeccin. Las pruebas y supervisiones que garanticen que estas actividades se realizan de forma correcta y que el producto est libre de fallo.
Verificacin de los productos La verificacin del producto, servicio o proceso hay que considerarla como una parte integrante del control de produccin, pudiendo encontrar tres tipos:

Inspeccin y ensayos de entrada de materiales. Inspeccin durante el proceso. En los productos acabados.
Control de los equipos de inspeccin, medida y ensayo Algunas de las actividades necesarias para asegurar un buen control de los equipos de medicin y ensayo son:

Elaborar un inventario. Elaborar un plan anual de calibracin. Controlar las calibraciones y establecer las trazabilidades. Realizar un mantenimiento preventivo y predictivo de los equipos. Gestionar los equipos. Identificar las medidas que se realizarn y la exactitud que se requerir para ello.
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Gestin de la calidad en los servicios Una de las primeras acciones en la calidad de servicio, es averiguar quines son los clientes, qu quieren y esperan de la organizacin. Slo as, se podrn orientar los productos y servicios, as como los procesos, hacia la mejor satisfaccin de los mismos.
Latin American Quality Institute LAQI. En Latinoamrica es el Instituto que se encarga de las certificaciones oficiales en Calidad Total, as como de los encargados de realizar el World Quality Day en Latinoamrica. Daniel Maximilian Da Costa, CEO de este Organismo lleva adelante inumerosos proyectos de apoyo al desarrollo de la calidad total en las empresas, as como desarrollo de proyectos de Responsabilidad Social y Preservacin del Medio Ambiente en los pases donde LAQI mantiene presencia.
El servicio de calidad al cliente Es el conjunto de prestaciones que el cliente espera, adems del producto o el servicio bsico. Para dar el mejor servicio se debe considerar el conjunto de prestaciones que el cliente quiere:

El valor aadido al producto. El servicio en s. La experiencia del negocio. La prestacin que otorga al cliente.
Necesidades bsicas del cliente Las principales necesidades bsicas de un cliente son:

Ser comprendido. Sentirse bienvenido. Sentirse importante. Sentir comodidad. Sentir confianza. Sentirse escuchado. Sentirse seguro Sentirse valioso.
La importancia de la gestin de la calidad del servicio La importancia de la calidad en el servicio se puede entender por las siguientes razones: Crecimiento de la industria del servicio. Crecimiento de la competencia. Mejor conocimiento de los clientes. Calidad de servicio hacia el cliente, quedando satisfecho segn su perspectiva.
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El servicio de atencin al cliente Para poder realizar una adecuada atencin al cliente se debe:

Identificar quines son los clientes. Agruparlos en distintos tipos. Identificar las necesidades de los clientes, as como saber dnde y cmo lo quieren los clientes adems del aumento en cuanto a la productividad, es esencial para toda empresa.
La calidad de los datos como factor crtico de xito de los sistemas de informacin La calidad de los datos, la falta de calidad de los datos es uno de los principales problemas a los que se enfrentan los responsables de sistemas de informacin y las empresas en general, pues constituye uno de los problemas "ocultos" ms graves y persistentes en cualquier organizacin.
http://es.wikipedia.org/wiki/Calidad
Sistemas de Calidad Un sistema de calidad es un mtodo planificado y sistemtico de medios y acciones, encaminado a asegurar suficiente confianza en que los productos o servicios, se ajusten a las especificaciones. CUALQUIER SISTEMA, AUN MALO, ES MEJOR QUE NINGUNO. En general, el sistema de calidad est condicionado por:

Organizacin con la que se cuenta. Tipo y naturaleza del producto o servicio. Medios materiales y humanos. Exigencias de mercado o clientes.
http://mgar.net/soc/isosis.htm
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http://www.adrformacion.com/udsimg/calidad/1/01sist_calidad.gif
Algunos sistemas de calidad actualmente utilizados ISO 9000 ISO 9000 es un estndar internacional establecido por la norma ISO sobre el sistema de gestin de calidad. El propsito de esta norma es la bsqueda de una comodidad de comercio internacional mediante la estandarizacin de un sistema de gestin de calidad de la organizacin en circunstancias de negocios global. Este estndar fue establecido en 1987. El campo de aplicacin de esta norma no es slo las secciones industriales como la manufactura, construccin, mantenimiento; sino tambin el servicio pblico como el sector educativo y la autonoma local. Por tanto, la importancia de esta norma est enfatizando cada vez ms.
Familia de normas ISO 9000 ISO 9000:2000, tema y el trmino definicin bsica de Gestin de la Calidad. ISO 9001:2000, requisito de Gestin de la Calidad. ISO 9004:2000, resultados orientacin mejora de la Gestin de la Calidad. Ventajas A travs de una gestin eficaz del proceso, evita la no conformidad. De presentarse la no conformidad elimina la causa raz a travs de la deteccin exacta de la no conformidad, protegiendo as a los clientes. A travs de la bsqueda continua del sistema ms adecuado de gestin, se eliminan procesos innecesarios. Por tanto, puede alcanzar la mxima eficiencia en la gestin. Al garantizar productos de mayor calidad, servicios, y procesos para garantizar la satisfaccin del cliente.
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8 principios ISO 9000:2000 que se aplican actualmente se est centrando en la construccin del sistema de gestin de la calidad como un enfoque basado en procesos, es decir se compone de una red entre muchos procesos, est basado en fundamentos tericos de manera que si la produccin de los resultados alcanza los resultados esperados por cada proceso, los productos finales y el servicio suministrados, puede lograr la "satisfaccin del cliente. 8 principios (Principios de Gestin de Calidad) Principio 1. Principio 2. Principio 3. Principio 4. Principio 5. Principio 6. Principio 7. Principio 8. Enfoque en el cliente - una organizacin debe centrarse en el cliente. Liderazgo Participacin de las personas - la participacin de todo el personal Enfoque basado en procesos Sistema de enfoque de la gestin La mejora continua Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones Relacin mutuamente beneficiosa con el proveedor
Contenidos esenciales de la norma 4. Sistema de gestin de calidad 4.1 Requisitos generales 4.2 Los requisitos de documentacin 5. Responsabilidad de la direccin 5.1 Compromiso de la gerencia 5.2 Enfoque al cliente 5.3 Poltica de calidad 5.4 Planificacin 5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicacin 5.6 Revisin por la direccin Gestin de los recursos 6.1 La provisin de recursos 6.2 Recursos humanos 6.3 Infraestructura 6.4 Ambiente de trabajo Realizacin del producto 7.1 Planificacin de la realizacin del producto 7.2 Procesos relacionados con el cliente 7.3 Diseo y desarrollo 7.4 Compra 7.5 Produccin y operacin de servicio 7.6 Seguimiento y control de los aparatos de medicin
6.
7.
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8.
Medicin, anlisis y mejora 8.1 Generalidades 8.2 Seguimiento y medicin 8.3 Control del producto no conforme 8.4 Anlisis de los datos 8.5 Mejora
ISO 14000 ISO 14000 es el estndar internacional para el sistema de gestin medioambiental legislada por la ISO (Organizacin Internacional de Normalizacin). Familia de normas ISO 14000 ISO 14001 es la norma de certificacin y criterios de evaluacin. Otras normas son guas sobre los criterios de evaluacin, el mtodo y evaluacin del sistema. ISO 14000 [sistema de gestin ambiental]: General / Gua. La serie ISO 14010 [Evaluacin ambiental]: Principio general / procedimiento de evaluacin y criterios de calificacin de auditor. La serie ISO 14020 [El etiquetado ambiental]: etiquetado ecolgico. La serie ISO 14030 [Evaluacin de los resultados medioambientales]: Evaluacin de los resultados obtenidos del medio ambiente. La serie ISO 14040 [Evaluacin de los procesos]: Principio y Gua de anlisis de la lista y evaluacin de los efectos ambientales. La serie ISO 14050 [Trminos y definicin].
Ventajas del ISO 14000 -Regulacin de acciones en pro del cuidado ambiental. - Disminucin de la contaminacin y los desechos materiales. -Prevencin de accidentes ambientales. La competencia, en concordancia con el aumento de la preferencia de compra de clientes para productos no dainos al medio ambiente. Contribucin a la seguridad y la salud de los miembros de la organizacin. El aumento de los beneficios mediante la reduccin de los desperdicios. Mejora de la imagen de la organizacin
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Contenidos esenciales de la norma Los contenidos principales de la norma ISO 14001 se componen de la siguiente manera. 4.1 4.2 4.3 Requisitos generales La poltica medioambiental Planificacin 4.3.1 Aspectos ambientales 4.3.2 Requisitos legales y otros 4.3.3 Objetivo y Metas 4.3.4 Programa de gestin ambiental Implementacin y operacin 4.4.1 Estructura y Responsabilidad 4.4.2 Formacin, sensibilizacin y competencia profesional 4.4.3 Comunicacin 4.4.4 Sistema de Gestin Ambiental la documentacin 4.4.5 Control de documentos 4.4.6 Operacin de control 4.4.7 Preparacin y respuesta a emergencias Comprobacin y accin correctiva 4.5.1 Seguimiento y medicin 4.5.2 No conformidad, accin correctiva y accin preventiva 4.5.3 Registros 4.5.4 Sistema de Gestin Ambiental de auditora Revisin de la gestin
4.4
4.5
4.6
ISO 22000 ISO 22000 se aplica a los proveedores internos y externos que suministran directamente materiales de produccin / produccin o de partes de servicio y / o tratamiento trmico, pintura, revestimiento o servicio a distintas empresas como: Chrysler, Ford, GMC, entre otras. Ventajas El ISO 22000 observa las siguientes ventajas. Prevencin de error Disminucin de la dispersin y costos Mejora continuas de no conformidad y proporciona estabilidad a los procesos de calidad Adaptacin de las empresas superposicin / irracionalidad Aumento de la Imagen y el refuerzo de comercializacin a travs de adquisicin de certificacin
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ISO/ TS 16949 ISO / TS 16949 al igual que QS 9000 se aplica a los proveedores internos y externos que suministran directamente de materiales de produccin / produccin o de partes de servicio y / o tratamiento trmico, pintura, revestimiento entre otros. Ventajas de ISO / TS 16949 Mejora de la calidad de producto y proceso Proporciona seguridad y confianza en el comercio internacional Mejora de la calidad, realizando una redistribucin de los recursos Mantenimiento del enfoque comn y la coherencia en el sistema de suministro entre el proveedor y el subcontratista. - Satisface los requerimientos de los clientes de la industria automotriz a travs de una auditora realizada por una empresa nica que trabaja en Europa y Amrica. TL 9000 TL 9000 (Liderazgo de Telecomunicaciones) es una norma de calidad del nuevo sistema de mejora continua de la calidad y la confianza de comunicacin e informacin sobre productos y servicios. Un campo de aplicacin de la TL 9000 es en suministradores y proveedores de piezas en el sector industrial de productos de comunicacin e informacin (hardware, software, servicios). Ventajas de TL 9000 Cumplir con los requisitos de sistema de calidad de la informacin mbito de la comunicacin internacional. Mejora de la eficiencia empresarial mediante el control de resultados de los indicadores. Mejora el control y mejoramiento de los resultados del subcontratista Promocin de la relacin entre clientes y proveedores. Promocin de la relacin entre clientes y proveedores a travs de la mejora continua del servicio. Comprensin de la empresa el nivel y la evaluacin comparativa, utilizando indicadores de resultados. Reducir costes y aumentar el poder competitivo.
OHSAS 18001 OHSAS 18001 es una norma de certificacin para SGSST (Salud y Seguridad Ocupacional Management System). SGSST (Salud y Seguridad Ocupacional Management System) es un sistema de gestin que determina la prevencin de riesgos asegurando el mantenimiento y promocin de la salud de los empleados. Es un sistema de gestin organizacional y control mediante que se ejecuta mediante la distribucin eficaz de los recursos materiales y humanos.
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Ventajas Al cumplir con los requisitos de la norma OHSAS 18001, se pueden eliminar obstculos sobre la seguridad y salud ocupacional para realizar el comercio internacional. As el introducirse al mercado extranjero puede ser ms sencillo. OHSAS puede manejarse como un sistema integrado con la norma ISO 9000 y ISO 14000 que tiene una estructura similar. Puede reducir los ndices de accidentes mediante una gestin continua, prevencin de la peligrosidad en el lugar de trabajo, por lo que puede proteger la propiedad y la vida. Se obtienen beneficios como la reduccin de los costos de compensacin de accidentes a los costos de la estructura principal mediante la reduccin de las tasas de accidentes. La empresa se protege de la mala reputacin y desconfianza social causada por un accidente, as mismo, fomenta la confianza de la seguridad de la empresa.
HACCP HACCP es un nombre de los "Analisis de riesgos y control de puntos crticos. La finalidad de HACCP es encontrar, analizar y evaluar los factores de un posible riesgo, CCP es punto de control y tiene que ser administrado para garantizar la seguridad mediante la eliminacin y prevencin de los factores pertinentes peligrosos. Por tanto, HACCP se encarga de eliminar los factores peligrosos que pueden llevar a la elaboracin de un producto peligroso para el consumo, revisando las etapas del proceso de elaboracion, como la produccin de materia prima, fabricacin, transformacin, distribucin a clientes hasta su ltima etapa. HACCP se encarga de garantizar la seguridad los productos alimenticios. Ventajas El aspecto de los negocios del sector de alimentos Construccin de sistema de control de saneamiento independiente. La fabricacin de alimentos inocuos y seguro sanitario. La centralizacin del control de saneamiento y la planificacin de la eficiencia. Reduccin del personal de control, factor de control, quejas de clientes, devolucin de productos y bienes en desuso. La mejora de la imagen de la empresa y mejora su confianza. El aspecto del cliente. El suministro de alimentos seguros para el cliente. Seleccin de productos con garanta de calidad http://www.icrqa.net/Consulting/consulting_04.asp
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NOMS Una Norma Oficial Mexicana conforme a la Ley Federal sobre Metrologa y Normalizacin es la regulacin tcnica de observancia obligatoria expedida por las dependencias competentes, conforme a las finalidades establecidas en el artculo 40, que establece reglas, especificaciones, atributos, directrices, caractersticas o prescripciones aplicables a un producto, proceso, instalacin, sistema, actividad, servicio o mtodo de produccin u operacin, as como, aquellas relativas a terminologa, simbologa, embalaje, marcado o etiquetado y las que se refieran a su cumplimiento o aplicacin.
http://www.normex.com.mx/-que-es-una-nor http://www.semarnat.gob.mx/leyesynormas/normasoficialesmexicanasvigentes/Pages/inicio.aspx
1.2.2.2
Tipos de auditora de la calidad
Auditora de la calidad: Es un proceso sistemtico, independiente y documentado, que realiza internamente a la organizacin, para obtener evidencias y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar el grado en que se cumplen los requisitos, la poltica y sus procedimientos. Se utilizan para: Observar el proceso completo Evaluar conformidad Evaluar efectividad Aprobar proveedores y subcontratistas Evaluacin para certificacin Investigar problemas Buscar maneras para mejorar
Las auditoras son una herramienta efectiva para permitirles a los clientes tener confianza en el proveedor. Una auditora a fondo indicar la efectividad del sistema de calidad al examinar reas con problemas o no conformidades y enfatizar las mejoras potenciales. Tipos de auditora De primera parte (propias de la empresa): Son conducidas por la misma organizacin. Las auditoras internas pueden ser menos formales que las externas, pero el auditor tiene que ganarse la credibilidad. En s, la auditora de 1ra. parte es la auditora interna. De segunda parte (proveedor): Es la auditora realizada de subcontratistas o proveedores de parte de los clientes. Esto puede incluir el auditar compaas o divisiones dentro de la misma organizacin. Con las auditoras de segundas partes invariablemente el auditor, el cual es el cliente, obtiene un alto nivel de cooperacin. De tercera parte (empresa certificadora): Son auditoras a organizaciones conducidas por un cuerpo certificador independiente.
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http://www.mailxmail.com/curso-auditora
Tipos de auditora de la calidad Las auditoras de la calidad atendiendo a que se aplican pueden ser: Auditoras del sistema de la calidad Auditoras de la calidad del proceso Auditoras de la calidad del producto Auditoras de la calidad del servicio
Principios de la auditora

Conducta tica: Confianza, integridad, confidencialidad y discrecin. Presentacin objetiva: Los hallazgos, conclusiones y reportes de la auditora reflejan con veracidad y exactitud las actividades de la auditora. Cuidado Profesional: Competencia de los auditores Independencia: Los auditores no estn parcializados y no tienen conflicto de intereses. Los auditores mantienen un estado mental objetivo durante todo el proceso de auditora, para asegurar que los hallazgos y conclusiones se basaron slo en evidencias. No se pueden auditar procesos sobre los cuales se tiene responsabilidad en su ejecucin. Evidencia: La evidencia de la auditora es verificable, se basa en muestras de informacin y en observacin directa.
Beneficios de la Auditora Dar confianza a la direccin Dar confianza a los clientes Detectar problemas operativos Proveer oportunidad de mejora Proveer retroalimentacin para acciones correctivas
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1.2.2.3 Auditor
El auditor y el auditado
Se llama auditor a la persona capacitada y experimentada que se designa por una autoridad competente, para revisar, examinar y evaluar los resultados de la gestin de una determinada rea en una dependencia o entidad (dependencia= institucin de gobierno, entidad= empresas particulares o sociedades) con el propsito de informar o dictaminar acerca de ellas, realizando las observaciones y recomendaciones pertinentes para mejorar su eficacia y eficiencia en su desempeo. Originalmente la palabra que se define significa "oidor" u "oyente". Funciones y responsabilidades Auditor lder: Las responsabilidades o roles varan de acuerdo al tamao de la auditora. En auditoras mayores, el auditor lder se enfoca ms en la coordinacin de la auditora para asegurar el xito de sta. En auditoras pequeas (con menos auditores) pasa ms tiempo auditando como los otros miembros del equipo. En conclusin el auditor lder: Administra la auditora Selecciona al equipo auditor Conduce la auditora del sistema Prepara el plan de la auditora Se comunica con el equipo auditor Enlace con el equipo gerencial del auditado Reporta los hallazgos Maneja cualquier problema Responsable de la disciplina del equipo auditor
Auditor: Tiene como tarea el obtener la evidencia objetiva de la operacin del sistema. Para lograr esto necesita mantenerse dentro del alcance de la auditora y no dejar influenciarse por actividades o reas fuera de dicho alcance. Como visitantes de la empresa debe respetar al personal de la misma, las actividades, la informacin y comportarse de manera tica en todo momento. Deber ser independiente de la actividad auditada. Tendr que comunicarse tanto a nivel gerencial como operativo. Debe asegurarse de seleccionar adecuadamente las palabras utilizadas en sus comentarios. En resumen el auditor: Obtiene la evidencia objetiva de conformidad Obtiene la evidencia de no conformidad Cumple con su propio sistema de calidad Trabaja tanto eficientemente como efectivamente Reporta los hallazgos de forma clara Verifica la efectividad de la accin correctiva Es objetivo y tico Se puede comunicar con los diferentes niveles de la organizacin Puede evaluar significancia e importancia.
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Auditado: Puede nombrarse como tal a la empresa o al responsable del rea que se audita. El auditado tiene la responsabilidad de: Atender a los auditores proporcionando la informacin que stos soliciten, para explicar la ejecucin de las actividades y lo indicado en sus documentos del sistema de gestin. Proponer acciones correctivas para eliminar la No conformidad; as como la fecha de solucin, indicndola en el formato de acciones correctivas y preventivas y segn el procedimiento de stas.
Se recomienda ver los videos: SIDI Consultores Auditora Interna ISO 9001-2000 (1 PARTE) http://www.youtube.com/watch?v=ZhhNIlCn2hg&feature=related SIDI Consultores Auditora Interna ISO 9001-2000 (2 PARTE) http://www.youtube.com/watch?v=lsfXihGJACQ
1.2.2.4
Responsables del rea
La reas funcionales estn definidas en la empresa de tal manera que hay personas responsables por cada rea y delegacin de funciones en otras que logran constituir un equipo de trabajo, que buscando la sincronizacin y armona en el desempeo se logran alcanzar los objetivos y metas propuestas en el plan. De esta manera cada rea de la empresa cuenta con un responsable que se encargara de supervisar, coordinar o dirigir las actividades que en ellas se realizan, por ejemplo: El encargado de recursos humanos: supervisa el reclutamiento, selecciona, contrata e induce al personal que ingresa a la empresa. El jefe, supervisor o facilitador de produccin: Tiene a su cargo a los operadores de produccin y es responsable de la elaboracin de un producto o servicio segn sea la empresa, a su vez es responsable de que se lleve a cabo la transformacin de los insumos en productos terminados, listos para ser consumidos, siguiendo los estndares de produccin establecidos por la empresa. El encargado de mercadotecnia: Coordina o supervisa que se lleve a cabo la funcin de promocin y ventas de los productos. El jefe de finanzas: Se encarga de que se lleve a cabo la obtencin y administracin de los recursos financieros de la empresa. El administrador: Tiene a su cargo las funciones de previsin, planificacin, organizacin, integracin, direccin y control de todas las actividades generales de la empresa. Encargado del departamento de control de calidad: Tiene la responsabilidad de supervisar las funciones encaminadas a garantizar la calidad de los productos y servicios de la empresa.
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La formacin, perfil o capacidades de cada uno de los supervisores o jefes de departamento debe estar relacionado al rea a su cargo, para su mejor desempeo. Por ejemplo: El encargado del rea de requerimientos debe ser un Analista El encargado del rea de diseo debe ser Arquitecto El encargado de Implantacin debe ser un especialista tcnico-implementador
En una auditora, el responsable de las reas auditadas deber encontrarse disponible para recibir al auditor y facilitarse el proceso de auditora, proporcionndole la informacin o documentacin que se le solicite, con la seriedad requerida, sin caer en fricciones, provocaciones o malos entendidos. http://www.fing.edu.uy/~bperez/develoPro/web/ACTIVIDAD_G17%20%20Definir%20Responsables%20por%20%C3%81rea.html
1.2.2.5
Responsables de procedimientos
As como, en cada rea de la empresa existe un responsable de las actividades y procesos que en ellas se realizan, al momento de trabajar con el sistema de calidad implementado en la empresa, se asignan los procedimientos del mismo a los encargados de las diferentes reas.
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1.2.2.6 Actividades a auditar stas dependern del tipo de auditora, tipo de empresa, propsito y mbito de la auditora.
http://bombas.cul-tura.com.ar/jus/upload/files/images/Mapa-del-proceso-de-producc.jpg
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INSTRUMENTO DE EVALUACIN DEL MDULO DE APRENDIZAJE No. 1 CAPACITACIN: MDULO DE CAPACITACIN: MDULO DE APRENDIZAJE: auditar COMPETENCIA(S): AUDITORA DE GESTIN DE CALIDAD PLANIFICAR LA AUDITORA INTERNA Identificar la estructura organizacional de la empresa a Identificar la estructura organizacional de la empresa a auditar
R.1.1 Identificar el tipo de empresa a auditar. R.1.2 Identificar las reas a auditar en el organigrama departamental. Nombre del candidato: Fecha de aplicacin: Nombre del evaluador: Criterios de evaluacin: Entrega un reporte en el que clasifica la empresa que se le proporcione para auditarla, de acuerdo al sector al que pertenece (comercial, industrial y de servicios) y a su tamao (micro, pequea, mediana y grande). Incluye la descripcin de los principales procesos y procedimientos, las actividades que se realizan en sus departamentos y las posibles reas a auditar. Lista de cotejo
Reactivo 1 Clasifica la empresa segn el sector, actividad o giro. 2 Clasifica la empresa de acuerdo al tamao. 3 Identifica sus principales departamentos. 4 Indica las actividades desarrolladas en cada departamento. 5 Muestra el nivel jerrquico en un organigrama. Describe las funciones de los responsables de cada 6 departamento. Describe los procesos o procedimientos que se llevan a 7 cabo en la empresa. 8 Anexa un listado de las posibles reas a auditar. 9 Entrega el reporte a tiempo. Entrega el reporte con buena presentacin (limpieza, 10 ortografa, forma). S NO Comentarios
Valor de cada reactivo: 1.0
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Mdulo
PROPSITO: Que logre identificar los documentos que integran el Sistema de Gestin de la Calidad de la empresa a auditar y establecer el procedimiento para realizar la auditora.
COMPETENCIA: Identifica el Sistema de Gestin de la Calidad de la empresa a auditar.
R.2.1.
Identificar la documentacin del sistema de gestin de la calidad.
R.2.2.
Identificar el proceso de auditora de la calidad.
R.2.3.
Establecer el procedimiento para realizar la auditora de la calidad.
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Identificar el Sistema de Gestin de la Calidad.
2.1.1 Documentacin del Sistema de la Calidad
http://www.monografias.com/trabajos12/isonue v/Image1559.gif
La documentacin de una empresa puede variar en funcin de su tamao o situacin de la empresa, por ejemplo: Una pequea empresa usualmente tiene un documento con todo incluido. Las empresas grandes pueden tener un sistema de tres niveles (manual de calidad, manual de procedimientos, manual de instrucciones de trabajo) Una empresa sofisticada de diseo de informtica pudiera tener alrededor de 8000 procedimientos en el intranet. Si se trata de una empresa artesanal donde la educacin del personal es poca y es difcil que puedan leer procedimientos, stos pueden consistir en una serie de fotografas o imgenes alusivas a los pasos del procedimiento para elaborar el producto.
2.1.1.1
El manual de la Calidad: El Manual de Calidad de una organizacin, es un documento donde se especifican la misin y visin de una empresa con respecto a la calidad, as como la poltica de la calidad y los objetivos que apuntan al cumplimiento de dicha poltica. El Manual de Calidad expone adems la estructura del Sistema de Gestin de la Calidad y es un documento pblico, si la empresa lo desea, cosa que no ocurre con los manuales de procedimientos o de instrucciones. Estructura del Manual de calidad:
El Manual de la calidad ha de proporcionar informacin acerca del SGC de la organizacin y ha de especificar:
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El alcance del SGC (incluyendo los detalles) Exclusiones y su respectiva justificacin Los procedimientos documentados establecidos para el SGC (o referencia a los mismos) Una descripcin de la interaccin entre los procesos del SGC de la organizacin.
Adems, tambin puede incluir:

Las actividades de la organizacin. Las caractersticas principales del SGC. La poltica de calidad y los objetivos a ella asociados. Declaraciones relativas a responsabilidad o autoridad. Una descripcin de la organizacin (por ejemplo, un organigrama) Cmo funciona la documentacin y dnde debe dirigirse el personal para encontrar los procedimientos acerca de cmo hacer las cosas Una definicin de los trminos que tengan un significado singular para la organizacin.
El Manual de calidad puede utilizarse para facilitar una panormica general o mapa del SGC. Su formato y la estructura son decisin de la organizacin y dependern de su tamao, cultura y complejidad. Adems, algunas organizaciones pueden elegir utilizarlo para otros propsitos (por ejemplo, fines comerciales). En definitiva, debera ser un verdadero documento de trabajo.
Poltica de Calidad o Compromiso de la Direccin o Objetivos de Calidad Pautas de organizacin o Estructura y organigramas o Funciones y responsabilidades de las reas de la empresa o Relaciones internas y externas o Formacin, motivacin y cualificacin del personal Pautas de Gestin o Revisiones y auditoras del Sistema o Compras y homologacin de proveedores o Control de no conformidades y acciones de mejora o Elaboracin de ofertas y revisin del contrato Pautas tecnolgicas o Planificacin y control de procesos o Control de equipos e instalaciones
Cada captulo del Manual debe incluir, como mnimo:

Objetivo del mismo mbito de aplicacin Referencias Responsabilidades Desarrollo del proceso Documentacin y registros
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http://es.wikipedia.org/wiki/Manual_de_calidad Puedes consultar algunos ejemplos de manual de calidad en: http://www.jurado-sa.com/manual_de_calidad.pdf Empresa de transporte http://www.afsl.es/castellano/calidad/manualdecalidad.html Empresa de contratacin y obras http://www.contratasyobras.com/pdfs/publicaciones/cal/Cap.02.PDF Empresa de instalacin http://www.portalcalidad.com/docs/260-manual_calidad_una_empresa_instalacion Empresa de papas http://zip.rincondelvago.com/00068477
2.1.1.2 Procedimientos Un procedimiento es el conjunto de pasos o instrucciones a seguir para realizar una actividad, elaborar un producto o brindar un servicio. Los procedimientos son muy comunes en nuestra vida cotidiana o labora, observa los siguientes ejemplos. Pueden ser desde aquellos donde se indiquen los pasos a seguir de situaciones muy sencillas como el proceso de recoleccin de basura.
http://www.lorenzoedu.com/templates/image/triptico_bolsa.jpg
Otros procedimientos los seguimos como parte de nuestra responsabilidad ciudadana como:
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http://www.tsje.gov.py/e2008/procedimiento_de_votacion.php
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Las empresas cuentan con muchos procedimientos diferentes, que pueden ser propios de cada rea o para la implementacin del SGC, entre otros:
http://www.galiciabanner.com/imx/procedimiento.gif
Pueden ser procedimientos para elaborar un producto
http://www.prolamsa.com/images/linea_produccion.gif
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http://www.monografias.com/trabajos28/gsst-glucosa/Image7.gif
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Dentro de una empresa podemos encontrar una definicin ms formal de lo que es un procedimiento: Procedimiento: Documento que describe la secuencia de pasos necesarios para asegurar la correcta ejecucin de actividades de tipo administrativo y tcnico. En general un procedimiento define: Qu se debe hacer, quin lo debe hacer, cundo y en dnde se debe realizar.
Un manual o carpeta de procedimientos Es el documento que contiene la descripcin de actividades que deben seguirse en la realizacin de las funciones de la empresa. La carpeta de procedimientos incluye adems los puestos o unidades administrativas que intervienen, precisando su responsabilidad y participacin. Suelen contener informacin y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos necesarios, mquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa. En l se encuentra registrada y transmitida sin distorsin la informacin bsica referente al funcionamiento de todas las reas de la empresa, facilita las labores de auditora, la evaluacin, control interno y su vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se est realizando o no adecuadamente.
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Utilidad de la carpeta de procedimientos Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripcin de tareas, ubicacin, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecucin. Auxilian en la induccin del puesto y al adiestramiento y capacitacin del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto. Sirve para el anlisis o revisin de los procedimientos de un sistema. Interviene en la consulta de todo el personal. Que se desee emprender tareas de simplificacin de trabajo como anlisis de tiempos, delegacin de autoridad, etc. Para establecer un sistema de informacin o bien modificar el ya existente. Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteracin arbitraria. Determina en forma ms sencilla las responsabilidades por fallas o errores. Facilita las labores de auditora, evaluacin del control interno y su evaluacin. Aumenta la eficiencia de los empleados, indicndoles lo que deben hacer y cmo deben hacerlo. Ayuda a la coordinacin de actividades y evitar duplicidades. Construye una base para el anlisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y mtodos.
Contenido de la carpeta de procedimientos A) IDENTIFICACIN Este documento debe incorporar la siguiente informacin:

Logotipo de la organizacin. Nombre oficial de la organizacin. Denominacin y extensin. De corresponder a una unidad en particular debe anotarse el nombre de la misma. Lugar y fecha de elaboracin. Nmero de revisin (en su caso). Unidades responsables de su elaboracin, revisin o autorizacin. Clave de la forma. En primer trmino, las siglas de la organizacin, en segundo lugar las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la forma y, por ltimo, el nmero de la forma. Entre las siglas y el nmero debe colocarse un guin o diagonal.
B) NDICE O CONTENIDO Relacin de los captulos y pginas correspondientes que forman parte del documento. C) PRLOGO O INTRODUCCIN Exposicin sobre el documento, su contenido, objeto, reas de aplicacin e importancia de su revisin y actualizacin. Puede incluir un mensaje de la mxima autoridad de las reas comprendidas en el manual.
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D) OBJETIVOS DE LOS PROCEDIMIENTOS Explicacin del propsito que se pretende cumplir con los procedimientos. Los objetivos son uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteracin arbitraria; simplificar la responsabilidad por fallas o errores; facilitar las labores de auditora; la evaluacin del control interno y su vigilancia; que tanto los empleados como sus jefes conozcan si el trabajo se est realizando adecuadamente; reducir los costos al aumentar la eficiencia general, adems de otras ventajas adicionales.
E) REAS DE APLICACIN O ALCANCE DE LOS PROCEDIMIENTOS reas que cubren los procedimientos F) RESPONSABLES Unidades administrativas o puestos que intervienen en los procedimientos en cualquiera de sus fases. G) POLTICAS O NORMAS DE OPERACIN En esta seccin se incluyen los criterios o lineamientos generales de accin que se determinan en forma explcita para facilitar la cobertura de responsabilidad de las distintas instancias que participaban en los procedimientos. Adems debern contemplarse todas las normas de operacin que precisan las situaciones alterativas que pudiesen presentarse en la operacin de los procedimientos. A continuacin se mencionan algunos lineamientos que deben considerarse en su planteamiento:

Se definirn perfectamente las polticas o normas que circunscriben el marco general de actuacin del personal, a efecto de que ste no incurra en fallas. Los lineamientos se elaboran clara y concisamente, a fin de que sean comprendidos incluso por personas no familiarizadas con los aspectos administrativos o con el procedimiento mismo. Debern ser lo suficientemente explcitas para evitar la continua consulta a los niveles jerrquicos superiores.
H) CONCEPTO (S) Palabras o trminos de carcter tcnico que se emplean en el procedimiento, las cuales, por su significado o grado de especializacin requieren de mayor informacin o ampliacin de su significado, para hacer ms accesible al usuario la consulta del manual. I) PROCEDIMIENTO (descripcin de las operaciones). Presentacin por escrito, en forma narrativa y secuencial, de cada una de las operaciones que se realizan en un procedimiento, explicando en qu consisten, cundo, cmo, dnde, con qu, y cunto tiempo se hacen, sealando los responsables de llevarlas a cabo. Cuando la descripcin del procedimiento es general, y por lo mismo comprende varias reas, debe anotarse la unidad administrativa que tiene a su cargo cada operacin. Si se trata de una descripcin detallada dentro de una unidad administrativa, tiene que indicarse el puesto responsable de cada operacin. Es conveniente
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codificar las operaciones para simplificar su comprensin e identificacin, aun en los casos de varias opciones en una misma operacin.
J) FORMULARIO DE IMPRESOS. Formas impresas que se utilizan en un procedimiento, las cuales se intercalan dentro del mismo o se adjuntan como apndices. En la descripcin de las operaciones que impliquen su uso, debe hacerse referencia especfica de stas, empleando para ello nmeros indicadores que permitan asociarlas en forma concreta. Tambin se pueden adicionar instructivos para su llenado.
K) DIAGRAMAS DE FLUJO. Representacin grfica de la sucesin en que se realizan las operaciones de un procedimiento o el recorrido de formas o materiales, en donde se muestran las unidades administrativas (procedimiento general), o los puestos que intervienen (procedimiento detallado), en cada operacin descrita. Adems, suelen hacer mencin del equipo o recursos utilizados en cada caso. Los diagramas representados en forma sencilla y accesible en el manual, brinda una descripcin clara de las operaciones, lo que facilita su comprensin. Para este efecto, es aconsejable el empleo de smbolos o grficos simplificados.
L) GLOSARIO DE TRMINOS. Lista de conceptos de carcter tcnico relacionados con el contenido y tcnicas de elaboracin de los manuales de procedimientos, que sirven de apoyo para su uso o consulta. Procedimiento general para la elaboracin de manuales administrativos. http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml
Una gua para elaborar un procedimiento se puede consultar en: http://www.euatm.upm.es/auditora/PROCED%20DE%20PROCED.pdf Un ejemplo de procedimiento para elaborar un procedimiento es: http://www.senasica.gob.mx/?doc=449
Procedimientos y el sistema de calidad Un sistema de calidad es una herramienta para alcanzar, mantener y mejorar la calidad. No slo se trata de conseguir que un producto o servicio se ajuste a los requisitos establecidos, lo que pudiramos considerar como una medida temporal o coyuntural, para un contrato, un producto o un servicio concreto, sino que el sistema ha de ser permanente, pues esto es lo nico que nos permitir mantener y mejorar la calidad en todos los productos o servicios que proporcione la empresa. Por supuesto que habr que redactar planes de calidad concretos para un contrato determinado pero por pequea que sea la entidad de la empresa, se necesitan un mnimo del orden de treinta procedimientos para implementar las normas ISO, siendo superior a cien el nmero de procedimientos recomendables, entendiendo que un procedimiento recoge slo la secuencia de pasos para ejecutar una tarea rutinaria, es decir, el quehacer de todos los das.
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Un procedimiento afecta a uno o varios procesos como por ejemplo, el Procedimiento de Inspeccin en Recepcin recoger lo que ha de hacerse con la materia prima procedente de los suministradores, y aunque describa las actuaciones de varios estamentos, como por ejemplo, almacenes, laboratorio, etc., constituye un solo proceso, mientras que el Procedimiento de Propuesta y Control de Modificaciones por lo general, no slo afectar a varios estamentos sino que podr afectar a la totalidad de los procesos desde las modificaciones de diseo, a las modificaciones del proceso de fabricacin o control de las mismas. Aunque la complejidad de la organizacin de la empresa, y el tipo y naturaleza del producto o servicio puede condicionar el contenido de cada procedimiento, lo mnimo imprescindible que debe contener es:

Un diagrama de flujo donde secuencialmente aparezcan reflejados todos los pasos. Un impreso o formulario, en cuyo reverso pueden figurar las instrucciones para su cumplimentacin y archivo.
Desarrollo de procedimientos: Aparte de los procedimientos requeridos especficamente por cada norma ISO 9000 por la que nos queramos homologar o que ms se adapte a nuestro tipo de empresa, hay otro gran nmero de procedimientos que aunque no requeridos, pueden ayudarnos a simplificar la tarea de toma de decisiones, como Control de Procesos Especiales o Control de Caractersticas del Producto, y que por ello, consideremos necesario su elaboracin, desarrollo e implementacin, siendo uno de los procedimientos no requeridos expresamente por las normas ISO 9000, el Procedimiento de Preparacin, Implementacin y Mantenimiento de los Procedimientos del Sistema de Calidad, que pudiramos decir, constituye la madre del cordero. Las fases o cuestiones que debe abordar todo procedimiento, y especialmente este procedimiento de procedimientos son:
Solicitud de Autorizacin, es decir, quin (persona) o qu (estamento) puede efectuar la solicitud de inicializacin de la elaboracin de un procedimiento, y fundamentalmente, quin (persona) tiene autoridad para gestionar su preparacin, estudio, etc. Hay que hacer notar que aunque pueden ser muchas las personas o estamentos que detecten carencias o necesidades, slo debe existir un responsable, y si se puede, al ms alto nivel, que autorice la inicializacin de la elaboracin, pues hay que tener en cuenta que la autorizacin al desarrollo comporta la aportacin de medios humanos y materiales, fundamentalmente tiempo de trabajo. Si la Autorizacin de Elaboracin es positiva, el responsable de la misma ha de asignar las personas o estamentos que han de intervenir, indicando a su vez un responsable mximo del Procedimiento, y una fecha de finalizacin. El nombrar varias personas o estamentos que han de intervenir en la preparacin del procedimiento se debe fundamentalmente a que no hay una persona que entienda de todas las cosas, y adems, cuantas ms personas intervengan ms personas se sentirn dueas del sistema, y consecuentemente, ms ardor pondrn en su defensa. Esto que constituye una ventaja, puede presentar un inconveniente, y es que se expresen demasiadas opciones, y adems, discrepantes, lo que puede conducir a una falta de eficacia, de ah que sea necesario el nombramiento de un responsable que dictamine lo ms razonable y practicable, es decir, que tenga poder de decisin, y deba decidir a fecha fija.
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El Proceso de Elaboracin ha de iniciarse por una descripcin de las acciones, de tal forma que partiendo de unas condiciones iniciales, se llegue a un final en el que se establezcan los criterios para la toma de decisiones, y se fije un responsable, aunque en ocasiones exista la posibilidad de toma de decisiones intermedias. Todo esto puede quedar incluido en un diagrama de flujo. Es necesario as mismo, elaborar el formato e instrucciones para la cumplimentacin del documento donde se recojan la informacin, criterios, medios, equipos, etc., que hayan intervenido en la realizacin de la actividad, as como la responsabilidad de su archivo. Este proceso finaliza con la revisin y aprobacin del procedimiento que, si es posible, debe ser consensuada y asumida por todos los intervinientes, ms que impuesta por el responsable. La fase siguiente la constituye la Publicacin e Implementacin del Procedimiento. Esta fase es la fase decisiva pues en ella se contrasta la operatividad del procedimiento, as como se analizan los posibles cambios a introducir para la mejora de su efectividad. Aunque existe un nico proceso para la revisin de los procedimientos, debe arbitrarse en la fase inicial de implementacin, un sistema particular para cada procedimiento concreto de realimentacin de informacin que permita establecer cambios iniciales, por ejemplo, fijando un plazo inicial de provisionalidad de seis meses hasta su aprobacin definitiva, e inclusin en el Manual de Procedimientos.
http://mgar.net/soc/isosis.htm
Procedimientos Mandatorios Son aquellos que obligatoriamente debe cumplir una empresa que desee implementar el sistema de calidad, los "procedimientos Mandatorios" que exige la normativa ISO 9001:2000 deben estar debidamente documentados y referenciados en el Manual de Gestin de la Calidad son: 1.- Control de Documentos 2.- Control de Registros 3.- Auditoras Internas 4.- Control de Producto No Conforme 5.- Acciones Correctivas 6.- Acciones Preventivas
En el siguiente esquema se observa la importancia de los procedimientos en el SGC:
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http://industrialgumac.files.wordpress.com/2008/05/sgc.jpg
Procedimientos generales del sistema de calidad para toda empresa. Son aquellos que por lo regular en la mayora de las empresas se usan, estos son: 1.- Revisin de la direccin 2.- Procedimiento para elaborar un procedimiento
Requeridos por la empresa Son aqullos que dependiendo del tipo de empresa son implementados, por ejemplo para CBBC tenemos: Procedimientos orientados al cliente 1. Cursos para profesores 2. Planeacin didctica 3. Academias 4. Actividades paraescolares 5. Inscripcin, reinscripcin y certificacin 6. Orientacin educativa 7. Evaluacin del aprendizaje 8. Seguimiento acadmico
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Procedimientos orientados a la gestin 1. Elaboracin de procedimientos 2. Revisin de la direccin 3. Integracin y presentacin del proyecto presupuestal 4. Seleccin y contratacin del personal administrativo, servicios y de confianza 5. Tratamiento de quejas 6. Coordinacin de centros de Educacin Media Superior a Distancia 7. Estmulo al desempeo docente
Procedimientos orientados al soporte 1. Control de inventario y reguardo de bienes inmuebles 2. Resguardo y distribucin de artculos de almacn 3. Control de asistencia de personal administrativo, crvico y de confianza 4. Capacitacin al personal administrativo 5. Solicitud de servicios de informtica 6. Conservacin y mantenimiento de edificios e instalaciones 7. Reposicin de fondo revolvente 8. Adquisicin de bienes 9. Control presupuestal
Ejemplos de carpeta o manual de procedimientos de una empresa: http://www.cobachbc.edu.mx/calidad/procedimientos.html http://www.sga.uson.mx/sgc_procedimientos.htm
2.1.1.3 Planes de Calidad Plan de Calidad: Es un documento que describe los elementos del sistema de gestin de la calidad y los recursos que son aplicables a un caso especfico. Es decir se refiere a un programa de mejora de la empresa, normalmente plasmado por escrito. Supone concretar las medidas para lograrlo, as como las formas de evaluar el progreso. Normalmente contemplar la necesidad de que exista una unidad con personal para llevarlo a la prctica, as como recursos especficos para ello. http://www.riaces.net/glosariop.html Mientras que el Manual de Calidad recoge por escrito el sistema de calidad de nuestra empresa cara al exterior, y el Manual de Procedimientos es un documento interno que en ocasiones no deben ni conocer en su totalidad los clientes para que no surjan problemas o discusiones sobre pruebas de conformidad, o acciones ms apropiadas a llevar a cabo en cada caso, pues hay que tener en cuenta que en general hay ms de un mtodo para obtener un resultado correcto, hay necesidad de que una empresa posea una serie de Planes de Calidad particulares, eminentemente preventivos que complementen el Sistema de Calidad. Para que los Planes de Calidad complementarios dentro del sistema de calidad den buenos resultados, deben de contemplar los siguientes aspectos:
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Definicin de propsito, es decir, todo plan se elabora para un fin concreto. En ocasiones el fin puede ser el lanzamiento de un nuevo producto: "escalera multiusos", o bien, en otros casos, para un rea determinada: "concertacin de calidad en las compras". Lo importante es que el Plan defina el propsito u objetivo de su creacin, propsito que debe de estar claramente definido adems, en el tiempo de duracin. Creacin del plan, entendiendo por tal la fijacin de etapas o hitos de que consta y su planificacin temporal (cronograma). Determinar recursos, entendiendo que un plan de calidad preventivo si se aborda conlleva la adjudicacin de unos recursos econmicos en consonancia a los resultados que se esperan obtener cuando se cumplan. Esto requiere indudablemente un estudio econmico previo, pero est claro que la mejora de calidad concentra sus recursos en mayor parte a sistemas de prevencin, es aqu donde entran los planes de calidad. Determinar necesidades de formacin. Si un plan ha de ser efectivo es necesario que las personas que van a intervenir directamente, incluyendo responsables, tengan la formacin idnea para llevarlo a buen fin. En la mayor parte de las ocasiones, los intervinientes y mximos responsables de un plan, no son las personas que, sobre el papel, puedan tener ms conocimiento sobre el tema, sino los que hayan padecido ms por qu no existiese, as por ejemplo, en un presumible plan de concertacin de calidad con los suministradores, puede ser personal de produccin que haya padecido la falta de calidad de los suministros, quien sea el responsable, y no personal de compras o calidad. En general, las tareas habituales como su nombre indica, crean hbitos, y no siempre buenos, de ah que los planes de calidad para que sean eficaces deben de generar hbitos nuevos. Medicin de Resultados. Todo plan ha de definir los sistemas de medida de los resultados entendiendo que tal medicin ha de ser parcial a lo largo de su desarrollo para poder modificar en sentido de obtener al final del proceso, los resultados ms favorables, ms favorables incluso que los previstos en su creacin.
La implementacin de un Manual de Calidad requiere de forma general, la elaboracin de gran nmero de Planes de Calidad que pueden recogerse dentro del propio Manual de Calidad o bien dentro de un genrico Manual del Sistema de Calidad. http://www.slideshare.net/ivanfsuarezl/curso-de-auditora-resumen?from=share_email
El Plan de Calidad comprende:
El Sistema de Gestin de la Calidad Total a. Poltica de Calidad b. Procedimientos Normalizados de Trabajo c. El sistema de Registro y Control de Documentos d. Gestin y Control de las No Conformidades e. El Manual de Calidad
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Los Objetivos y Programas de Mejora de la Calidad Programas de Certificaciones ISO Programa de Acreditacin Cronograma de acciones estratgicas de calidad
www.gihsa.com/consultoria/plan_de_calidad.php
Ejemplos de plan de calidad
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http://www.unavarra.es/conocer/calidad/images/plancalidadg.jpg
http://www.unavarra.es/conocer/calidad/images/figura9.gif
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Planes de calidad y el proceso
http://triplei.es/webmaster2008ne/Documentos/Amfe%20Plan%20de%20Control%20Calidad/Q1Sistema.j pg
Ejemplos de planes de calidad: Plan rector de calidad http://www.itsch.edu.mx/Calidad/PlanRector.html Plan del Instituto Tecnolgico de Hidalgo www.itsch.edu.mx/Calidad/PlanCalidad.html Plan de calidad de la empresa Agencia Andaluza de Evaluacin http://www.agae.es/include/files/calidad/manual.pdf
2.1.1.4 Registros de calidad Los registros de calidad son documentos que guardan informacin especfica y relacionada a un procedimiento o instruccin de trabajo. Los registros de calidad comprueban que una organizacin cumple sus procedimientos y normas, es decir son la evidencia de que el sistema se sigue, es efectivo y cumple con ISO 9001. Los registros de calidad mantienen una ntima relacin con el control de documentos. Control de documentos: Asegura que los documentos apropiados y actualizados estn disponibles en el lugar y momento apropiado. Los registros de una empresa pueden ser: Declaraciones de resultados alcanzados Evidencia de actividades conducidas, por ejemplo: evidencias de rastreabilidad, verificacin, manejo de producto no conforme o accin correctiva.
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Segn la norma de calidad:
4.2.4 Control de los registros Los registros deben establecerse y mantenerse para proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos, as como de la operacin eficaz del sistema de gestin de la calidad. Los registros deben permanecer legibles, fcilmente identificables y recuperables. Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los controles necesarios para la identificacin, el almacenamiento, la proteccin, la recuperacin, el tiempo de retencin y la disposicin de los registros. Ejemplo de Procedimiento de control de registros de calidad http://portal.veracruz.gob.mx/pls/portal/docs/PAGE/GOBVERSFP/SFPPDIFUSION/CERTIFICA CION/PROCEDIMIENTO%20CONTROL%20DE%20REGISTROS%20DE%20CALIDAD.PDF COBACH http://www.cobachbc.edu.mx/calidad/doctos/1/Control%20de%20Documentos.pdf
Ejemplos de registros de calidad
http://parse.cl/wp-content/uploads/2009/08/Registro-Calidad.png
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Formato de registro de calidad COBACH
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REGISTRO DE CALIDAD
2.2.1 ETAPAS DEL PROCESO DE AUDITORA
La auditora de Calidad debe constar de 4 etapas. stas deben aplicarse rigurosamente en las auditoras externas pero pueden ser tambin aplicables, con las modificaciones necesarias, en las auditoras. Estas cuatro etapas son las siguientes:
2.2.1.1
Recopilacin de informacin
Mediante llamadas telefnicas, cartas, cuestionarios, visitas de reconocimiento o cualquier otro medio de comunicacin o combinacin de ellos se obtiene la siguiente informacin: Tamao, complejidad y alcance de la organizacin a auditar en lo que respecta a su superficie, fuerza y rango de productos. La propia opinin de la organizacin respecto a cmo cumple los requisitos de calidad normalizados objeto de la auditora.
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Certificaciones de homologaciones de clientes o certificaciones de organismos independientes. Para las auditoras es til disponer previamente del Manual de Calidad, de forma que pueda prepararse la misma con anterioridad a la visita del equipo auditor a la organizacin. Toda la informacin obtenida de esta manera permitir al auditor conocer qu es lo que se hace y planificar las actividades de la auditora en funcin de la cantidad de trabajo a desarrollar. 2.2.1.2 Reunin previa
Habindose preparado el grupo auditor, la primera actividad de la auditora es la reunin de introduccin. En ella el jefe auditor deber exponer y aclarar varios puntos a la vez que se abordarn dudas y se realizarn las pertinentes aclaraciones. Algunas de las cuestiones a tratar durante la reunin inicial son: Presentarse a s mismo y a su equipo, a su vez que se presente la gerencia e involucrados en la auditora de la empresa. Explicar el alcance de la auditora y asegurarse de que sta es comprendida, incluyendo: Determinacin de la norma a usar como base de la auditora y acordar la secuencia de la realizacin. Explicacin de las diferencias entre los distintos tipos de desviaciones, si se va a utilizar esta clasificacin. En las auditoras por una tercera parte esta clasificacin adquiere especial importancia, puesto que una desviacin de gran alcance puede impedir la certificacin. Revisar el alcance, los objetivos y el plan de auditora y llegar a un acuerdo con respecto a la tabla de tiempos de la auditora. Proveer un resumen corto de la metodologa y de los procedimientos a ser utilizados durante la auditora Dar detalles del objetivo de la reunin final. Conocer la documentacin que constituye la aplicacin del sistema de calidad de la organizacin auditada y que ser utilizada durante la auditora de cumplimiento. Asegurarse de que los interlocutores de nivel suficiente estn disponibles y que han sido debidamente informados. Corroborar que los recursos y facilidades necesitadas por el equipo auditor estn disponibles. Es decir confirmar que se han hecho los arreglos oportunos como disponer de la oficina a utilizar, lugares a visitar, comidas, etc. Verificar que los niveles directivos de la organizacin han sido informados de que la auditora est teniendo lugar. Preparar una visita a las instalaciones o un mapa de ellas, para el equipo auditor y revisar los procedimientos de seguridad y emergencia relevantes del local para el equipo auditor Promover la participacin activa del auditado, invitar a preguntar dudas acerca de la auditora. Una vez completadas estas actividades, el equipo se trasladar a su oficina, o local reservado para ello, para poner en orden la informacin y para preparar los horarios a los que debern reunirse para comentar la planificacin de los trabajos.
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2.2.1.3
Auditora
Si el manual de calidad de la organizacin no fue recibido para preparar la misma, antes de comenzar este punto un miembro del equipo deber revisar el mismo. Mientras dura la auditora, el jefe de equipo ser responsable de asegurar varios aspectos: Se cubren todos los objetivos de la auditora Se elaboran informes claros y precisos de las desviaciones detectadas. Todas las desviaciones se basan en evidencias objetivas. Las reuniones de enlace con su equipo y reuniones de revisin se mantendrn regularmente durante la auditora. La auditora marcha de acuerdo al plan establecido y los recursos son conducidos segn las necesidades para alcanzar los objetivos. Si se utiliza la clasificacin de desviaciones/observaciones, que los responsables de la organizacin estn informados de las desviaciones detectadas. Una situacin sobre el cual el auditor debe tener cuidado es la distribucin de los tiempos de auditora, por muchas razones, los auditados tratan a menudo de hacer perder tiempo a los auditores. Puesto que un da de auditor es de aproximadamente 6 horas, quizs convengan pocos retrasos, para ellos habr que tener en cuenta la duracin de los siguientes aspectos: Introduccin. Es mejor que sta se realice slo una vez, por parte del jefe del grupo auditor, pidiendo que todas las personas representativas de la organizacin se encuentren presentes durante la reunin inicial. Los participantes en esta reunin pueden variar segn la importancia de la auditora, pero deben estar, al menos, el director de calidad, los responsables de las reas funcionales a auditar y los interlocutores designados. Es deseable que el director gerente, como responsable ltimo de la calidad se encuentre tambin presente. Descansos para refrigerios y comidas. Una comida sencilla tomada en la propia oficina y combinada con las reuniones de coordinacin, puede ser ms beneficiosa que una comida copiosa e interminable. Si se necesita tomar algn refrigerio, ste puede ser tomado sin necesidad de interrumpir la auditora. En algunos lugares, la comida del medioda suele ser demasiado abundante como para poder continuar por la tarde con plenas dificultades. Este es un peligro real para el auditor que debe evitarse con la mayor cortesa. Charlas sobre materiales de inters comn. La relacin entre el auditor y los responsables de las reas auditadas es esencial para el buen flujo de comunicacin, pero sta no debe interferir con el trabajo que est realizando. No hay que permitir que el auditado distraiga del camino que se ha fijado, llevando al auditor por donde l quiere. Desplazamientos durante la auditora. Este desplazamiento entre las reas a auditar puede ocasionar prdidas de tiempo importantes. El recorrido debe ser organizado por el jefe auditor, teniendo esto en cuenta. Discusiones sobre los puntos no conformes detectados. El tiempo perdido en discusiones puede evitarse por el auditor, haciendo constar las desviaciones y observaciones por escrito al mismo tiempo que aparecen teniendo al interlocutor como testigo. Debe tenerse en cuenta que haciendo esto, el interlocutor no est aceptando la situacin observada como una desviacin, pero constata la evidencia objetiva observada por el auditor.
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2.2.1.4
Reunin final
La reunin final, de cierre o clausura se desarrollar normalmente al final de la auditora, luego de completar la fase de recopilacin de evidencia y antes de preparar un informe de la auditora, los auditores debern tener una reunin con la gerencia del auditado y aquellos responsables de las funciones auditadas. El propsito principal de esta reunin es el de presentar los resultados de la auditora al auditado, de tal manera que se tenga una comprensin y reconocimiento claro de la base de dichos resultados. Los desacuerdos deben ser resueltos, si es posible antes de que el auditor lder presente el informe, las discusiones finales en el significado y descripcin de los resultados de la auditora ultima recaen en el auditor lder, sin embargo el cliente puede todava estar en desacuerdo con los resultados. Slo en caso de que se est utilizando el sistema de desviacin /observacin y se encuentra alguna desviacin grave, la reunin puede celebrarse en ese momento de encontrar la misma a no ser que la gravedad resulte de la conjuncin de varias observaciones. A esta reunin debern asistir las mismas personas convocadas a la reunin de apertura inicial. Concluyendo, en la preparacin de la reunin de clausura el equipo auditor deber: Permitir a cada miembro del equipo relatar las desviaciones detectadas. Evaluar y revisar estas desviaciones. Decidir la accin correctiva a tomar para corregir las desviaciones detectadas. En el caso de auditora para una tercera parte habra que decidir adems si se otorga la certificacin o registro. Informar de las observaciones detectadas. Realizar un borrador del informe final. Posteriormente se mantiene la reunin de clausura para cerrar la auditora de forma concluyente, para acordar datos sobre la toma de la accin correctiva y para establecer las acciones de seguimiento oportunas. www.analizacalidad.com/auto8.pdf
2.3.1 PROCEDIMIENTO DE AUDITORA DE LA CALIDAD
Procedimiento de auditora: Es el conjunto de tcnicas que para fundamentar su opinin aplica el auditor en el examen de las distintas reas o mbitos de la empresa. Es un documento donde se especifica cmo realizar la auditora y todos los datos relacionados a sta. Este documento incluye:
2.3.1.1
Encabezado
Esta parte del documento debe incluir: Ttulo Logo de la empresa Nombre de la empresa Versin Fecha de elaboracin
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Nmero de pginas Nombre de quien elabor, revis y aprob Fecha de aprobacin
2.3.1.2
Objetivo
Este debe plasmar la necesidad de contar con un proceso estandarizado y documentado sobre la forma como se deben realizar las auditoras a los procesos, las cuales nos arrojen resultados para la mejora continua, determinando el cumplimiento de los indicadores establecidos en la organizacin. Por ejemplo: Establecer las responsabilidades y los requisitos para la planificacin y ejecucin de las auditoras, para informar de los resultados y para mantener los registros. Para la empresa la auditora debe estar basada en objetivos definidos por el cliente. Los objetivos y el alcance deben ser comunicados al auditado antes de la auditora. Los siguientes son ejemplos de objetivos tpicos:
a) Determinar la conformidad con los criterios de auditora del SGC del auditado. b) Determinar cuando el SGC del auditado se ha implementado y mantenido
apropiadamente.
c) Identificar las reas de mejora potencial. d) Evaluar el SGC de una organizacin cuando existe un deseo de establecer una
relacin contractual, como la que se da con un proveedor potencial o un socio empresarial. Una auditora de calidad debe enfocarse en criterios claramente definidos y documentados. La auditora solamente se lleva a cabo si, luego de consultar con el cliente, es opinin del auditor lder que: Existe informacin suficiente y apropiada sobre el tema de la auditora. Existen recursos adecuados que respalden y avalen el proceso de la auditora. Existe una cooperacin adecuada por parte del auditado.
2.3.1.3 su vez:
Alcance o mbito: establece hasta dnde va a llegar la auditora y ayuda a definir a
Objetivos Planeacin de las visitas Criterios a revisar Involucrados Designacin de responsables Asignacin de recursos Las actividades a realizar dependiendo del proceso a auditar Cumplimiento de los parmetros o indicadores requeridos Qu observaciones se realizarn para la mejora
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El alcance describe la extensin y lmites de la auditora, es decir, describe todo el sistema de gestin de calidad, procedimientos, y de todos los apartados de la norma de calidad aplicada para la implantacin del sistema, as como la informacin relativa a la documentacin legal y administrativa de la empresa por el equipo auditor, en factores tales como la ubicacin fsica, actividades organizacionales, y la forma de realizar los informes. El alcance es determinado por el auditor lder en acuerdo con el cliente para alcanzar los objetivos. El auditado normalmente debe ser consultado cuando se determina el alcance de la auditora. Cualquier cambio posterior al alcance de la auditora debe realizarse de comn acuerdo entre el cliente y el auditor lder. As mismo, el alcance de auditora est referido al conjunto de procedimientos de auditora considerados necesarios de acuerdo a las circunstancias, para lograr los objetivos de la auditora realizada, hay ocasiones que se impone por parte de la entidad examinada, alguna limitacin al trabajo del auditor, por ejemplo: cuando los trminos del trabajo a realizar especifican que el trabajo del auditor no llevar a cabo un procedimiento de auditora que el auditor cree necesario. Existen circunstancias que pueden imponer alguna limitacin al alcance por ejemplo: cuando el nombramiento del auditor se realiza en un momento que no le ha permitido estar presente en la toma de inventarios. Tambin se presentan limitaciones al alcance cuando, a criterio del auditor, los registros de la entidad son inadecuados o cuando no puede aplicar algn procedimiento de auditora que se considera conveniente para lograr los objetivos.
2.3.1.4
Definiciones:
Son todos aquellos trminos que se encuentran dentro del documento los cuales se considera requieren una explicacin, por ejemplo: Auditora Interna: Proceso sistemtico, independiente y documentado para obtener evidencias que, al evaluarse de manera objetiva, permiten determinar la extensin en que se cumplen los criterios definidos para la auditora interna. Acciones Correctivas: Conjunto de acciones tomadas para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra situacin indeseable. Acciones Preventivas: Conjunto de acciones tomadas para eliminar las causas de no conformidad potencial u otra situacin potencialmente indeseable antes que se presente. Conformidad: Cumplimiento con el requisito.
2.3.1.5 Documentos de referencia: Son aquellos citados o requeridos durante el proceso de auditora. Por ejemplo: Norma ISO NTC 9001/2000 Norma ISO 19011 Procedimiento para el control de producto no conforme Procedimiento para el control de acciones correctivas
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Lista de chequeo Informe de auditora de calidad Registro de no conformidades Informe de accin correctiva Caracterizacin del proceso de seguimiento y mejora continua Caracterizacin del proceso de direccin y planeacin estratgica
2.3.1.6
Desarrollo Planificacin de las auditoras
En esta parte el auditor elabora el plan de la auditora, algo importante es definir a los involucrados en la auditora, considerando los siguientes aspectos: Normalmente la auditora de procesos (rama de la auditora de calidad) se realiza por un consultor del proyecto, en compaa de un facilitador o lderes de procesos o lderes de cambio. Los auditores deben ser independientes del proceso a auditar Pueden ser de carcter interno o externo Nadie puede auditar su propio trabajo El auditor es quien hace la revisin (capaz, capacitado, liderazgo) El auditado es a quien se le hace la revisin (conocedor del proceso, disponibilidad, veracidad) En cada proceso debern definirse los involucrados, responsables, lderes, auditores, asesores y la funcin de cada uno de ellos para el logro ptimo de los objetivos planteados al inicio de la auditora Cuando existen manuales de organizacin y procedimientos en las organizaciones existen procesos en donde convergen ms de dos departamentos y hay varias personas involucradas, en donde ser importante delimitar las actividades de cada rea y tambin las responsabilidades para la correcta evaluacin de los procesos. Para el desarrollo de la auditora de procesos es vital que los involucrados estn informados de qu, cmo y cundo se van a realizar las actividades, entrevistas, revisiones, informes de manera que puedan organizarse y participar activamente en el cumplimiento de los objetivos planteados al inicio de la misma.
Implementacin de auditoras internas
La auditora de procesos se aplica, en general, como cualquiera otra auditora. Por lo general se recomienda practicar auditoras internas previas a la auditora externa o de certificacin. Para cada auditora interna, el auditor responsable debe conocer con anterioridad los procedimientos e instrucciones utilizados por la entidad del proceso a auditar, adems con base en los resultados de auditoras previas y condiciones especiales que haya podido generar la auditora, se elabora la lista de verificacin o chequeo. Los procesos se auditan con relacin a normas o estndares previamente establecidos para los procesos que tienen lugar en la organizacin auditada.
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En trminos prcticos, los auditores tratan de observar en qu medida los procesos que se observan responden a dichas normas o estndares. Se auditan los registros que aseguran el control del proceso en cada etapa, as como tambin el proceso real tal como se da rutinariamente en la organizacin. El informe de auditora de procesos constituye una herramienta esencial para la certificacin de los mismos, y para la certificacin del Sistema de Gestin de Calidad. La Auditora de Procesos es uno de los tipos de Auditoras de Calidad. Todo plan de calidad consta de procedimientos, instrucciones tcnicas y organizativas, etc. La auditora de los procesos es la comprobacin de que todo lo que est dicho en el manual de procedimientos y de que todo lo que dicen los documentos que debe hacerse es realmente ejecutado, ya que los planes de calidad pueden estar correctamente determinados pero su implementacin quiz no lo est. El principal problema de las auditoras de procesos reside en el nmero de muestras que hay que tomar. Entre otras cosas pueden abarcar: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Identificacin y seguimiento de los materiales Modificaciones Parmetros establecidos en los procesos Rutas alternativas Realizacin del procedimiento de primera muestra Trazabilidad Inviolabilidad del material Condiciones de trabajo, cuando y donde sea necesario (luz, temperaturas, etc.) Calibracin de los instrumentos de produccin y de inspeccin Condiciones de las mquinas y de las instalaciones
Metodologa para la ejecucin de la auditora
Para la realizacin de la auditora se debe de tomar en cuenta lo siguiente: Conocimiento del alcance de la auditora (documentos y registros que aplican) Objetivos de la auditora (se describen en el formato informe de auditora de calidad) Descripcin de las actividades a realizar durante la auditora incluyendo el tiempo. Conocimiento de los resultados de auditoras previas. Seguimiento de auditoras previas. Cierre de no conformidades de auditoras previas. Para realizar la auditora el proceso debe estar en funcionamiento Deber realizarse una lista de verificacin del proceso conforme a los lineamientos establecidos en el proceso que se revisa (cuestionario) Verificar si el proceso slo tiene un rea o hay reas de interconexin para delimitar funciones y responsabilidades Las entrevistas apoyarn a recabar informacin durante la revisin Los involucrados debern apoyar en los cuestionarios de informacin que se levantarn y en todos los datos, documentos e informes que puedan aportar.
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En el caso de que se necesiten opiniones de terceros involucrados, debern solicitarse (ejemplo: rea jurdica, estudios actuariales, mdicos, etc.) Debe obtenerse evidencia competente y suficiente de lo que se est revisando Toda la informacin recabada se analiza y se evala con los criterios de revisin establecidos Durante el proceso de auditora al realizar el anlisis se precisar si la informacin y documentacin es suficiente o el alcance debe ser mayor para obtener la informacin que se necesita. Al ejecutar la auditora, describir los eventos no conformes, las debilidades y las fortalezas del rea auditada en el formato informe de auditora de la calidad. Esto se tiene en cuenta verificando la implementacin y el mantenimiento del sistema de gestin de calidad, verificando si los resultados relacionados con la calidad son conformes, haciendo seguimiento a las acciones correctivas e identificando oportunidades de mejora. Informar sobre los resultados de la auditora al responsable del proceso auditado y dejar copia del informe de auditora. Entregar el informe de auditora de calidad y la lista de chequeo originales al responsable del mantenimiento del sistema de gestin de la calidad.
Deteccin de Evidencia La informacin apropiada debe ser recopilada, analizada, interpretada y documentada para ser utilizada como evidencia de la auditora en un proceso de verificacin y evaluacin para determinar si los criterios de la auditora se estn cumpliendo. La evidencia de la auditora debe ser de tal calidad y cantidad que auditores de calidad competentes, trabajando independientemente cada uno lleguen a resultados de auditora similares a la evaluacin de la misma evidencia contra los mismos criterios de auditora. La evidencia de la auditora debe ser recolectada por medio de entrevistas, revisin de documentos y la observacin de actividades y condiciones. La informacin recopilada por medio de entrevistas debe ser verificada por medio de la adquisicin de informacin de respaldo de fuentes independientes, como observaciones, registros y resultados de medidas existentes. Declaraciones que no puedan ser confirmadas deben ser identificadas como tales. Los auditores deben examinar la base de programas de muestreo relevantes y los procedimientos para asegurar un control de calidad de los procesos de muestreo y medicin efectivos.
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Resultados de la auditora
Consideraciones generales acerca de los resultados de la auditora El equipo auditor debe revisar toda la evidencia de la auditora para determinar dnde no se cumple con los criterios de auditora del SGC. El equipo auditor debe entonces asegurarse que los resultados de la auditora de no conformidad sean documentados de forma clara, concisa y que sean respaldados por la evidencia de la auditora. La evidencia contrastada durante la auditora de calidad inevitablemente ser solamente una muestra de la informacin disponible, parcialmente debido al hecho de que una auditora de calidad es realizada durante un perodo de tiempo limitado y con recursos limitados. Por tanto, existe un elemento de incertidumbre inherente a todas las auditoras de calidad y a todos los usuarios de los resultados, todas las auditoras de calidad deben estar seguros de la recopilacin de las evidencias y no conformidades siendo contrastada su evidencia fsica y documental. El auditor de calidad debe considerar las limitaciones asociadas con la evidencia de la auditora constatada durante sta y el reconocimiento de la fiabilidad en los resultados y cualquier conclusin de la auditora, se deben tomar estos factores en cuenta al planear y ejecutar la auditora. El auditor de calidad debe obtener suficientes evidencias para que los resultados individuales de la auditora, agregados a los resultados de menor significado, puedan afectar cualquier conclusin alcanzada. Los resultados de la auditora deben ser revisados con la gerencia del auditado con el fin de obtener el reconocimiento de la base de todos los resultados de no conformidad.
Acciones a seguir Despus de la revisin deben realizarse los informes correspondientes previos de retroalimentacin finales, los cuales se irn comentando con el personal para obtener el informe final. Debe establecerse un cierre de auditora en el cual todos los elementos necesarios para la evaluacin deben estar integrados en los expedientes correspondientes. Lo que se encuentra puede ser una oportunidad de mejora o un problema detectado, sustentado en las evidencias recabadas y en el juicio objetivo del auditor. El informe que resulte debe ser del conocimiento del auditado y del auditor. Slo en casos excepcionales podra resultar un informe en donde al auditado no se le informe de los resultados de la auditora (ejemplo: fraude, malos manejos) Derivado de la revisin se le debe dar seguimiento a los informes indicando campos de accin, responsables, fechas estimadas de ejecucin.
Una vez que se ha terminado el informe de auditora de calidad, el responsable del proceso auditado se encarga de tomar acciones sin demora injustificada para eliminar las no conformidades detectadas y sus causas, estableciendo la fecha lmite para que la accin correctiva quede implementada. Para esta labor, el responsable del rea auditada sigue el procedimiento para control del servicio no conforme.
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Todas las no conformidades producto de las auditoras deben quedar registradas en el formato Registro de acciones correctivas, en el cual se describe de forma detallada la no conformidad encontrada y la accin correctiva propuesta al respecto. Todas las no conformidades producto de las auditoras generan accin correctiva, por tanto, siguen las pautas del procedimiento para el control de acciones correctivas. La responsabilidad de analizar la causa de las no conformidades detectadas en la auditora y de definir e implementar acciones correctivas para cerrar dichas no conformidades, es nicamente del responsable del proceso auditado y de ste depende el cierre de dicha no conformidad. Una copia del informe de la auditora queda en poder del auditado y de los responsables del proceso auditado. Los originales de la lista de verificacin y del informe de auditora son entregados al responsable del mantenimiento del sistema de gestin de calidad.
Informe de auditora Los resultados de la auditora o un resumen de stos deben ser comunicados al cliente en un informe escrito. El informe escrito se prepara bajo la direccin del auditor lder, quien es el responsable de su exactitud y perfeccin. Las informaciones que se tomen en el informe de la auditora deben ser los predeterminados en el plan de la auditora. La informacin relativa a la auditora que se debe incluir en el informe, sin estar limitada a esto los puntos bsicos que debe contener son:
a) b) c) d) e) f) g) h)
La identificacin de la organizacin auditada y del cliente. Los objetivos y alcance acordados de la auditora. Los criterios acordados contra los que se realiz la auditora. El perodo cubierto por la auditora. La(s) fecha(s) en que la auditora fue realizada. La identificacin del equipo auditor. La identificacin de los representantes del auditado que participaron en la auditora. Un resumen del proceso de auditora, incluyendo cualquier obstculo enfrentado, que puede incluir: Horas utilizadas en auditora Distribucin del tiempo por auditor Nmero de reas / procesos auditados Relacin no conformidades / reas o procesos auditados Procesos o reas con mayor nmero de no conformidades Porcentaje de no conformidades abiertas Las conclusiones de la auditora (hallazgos encontrados y la clasificacin de stos) Recomendaciones Las declaraciones de confidencialidad de los contenidos. La lista de distribucin del informe de la auditora.
i) j) k) l)
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Ejemplo de formato para informe de auditora
Seguimiento de los resultados
En el caso de auditoras de seguimiento deber existir la medicin en el avance de las recomendaciones y observaciones de la auditora anterior Se debe obtener la aprobacin y el compromiso del lder de proyecto o director de rea o dependencia del informe presentado. Se deben estipular planes de accin respecto del informe aprobado en caso de necesitarse y definir fechas estimadas de ejecucin y cmo se realizar Los involucrados debern conocer lo encontrado y los planes de accin a ejecutarse as como de los compromisos adquiridos.
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Debe existir siempre evidencia en la entrega de los informes, los cuales debern estar firmados por el auditor. En cada nueva auditora se debe realizar el seguimiento a los planes de accin pendientes. Los resultados de los planes de accin deben plasmarse en documentos y verificar si se cumpli con ellos en tiempo y forma Si por alguna razn las oportunidades de mejora y problemas detectados no fueron resueltos de la forma y en el tiempo establecido debern indicarse las causas, motivos o circunstancias que provocaron dicha situacin Siempre debe haber un soporte documental de la auditora que se realiz mediante el archivo de la documentacin e informacin proporcionada por todos los involucrados Deber indicarse un ndice, delimitarse un formato de los papeles de trabajo utilizados, de las marcas e ndices utilizados durante toda la revisin El soporte documental incluye todos y cada uno de los documentos e informacin recabada durante el proceso de auditora as como los documentos, comunicados o elementos de informacin recabada que ayudaron para emitir los informes. Pueden dividirse en permanentes y temporales Deber de limitarse el tiempo de resguardo de los expedientes de acuerdo con la organizacin o con las disposiciones institucionales o gubernamentales existentes.
Utilizacin de los resultados
Los resultados de la auditora debern ser utilizados para la mejora del proceso. Cumplida la fecha lmite establecida por el auditado para implementar la accin correctiva, el responsable del sistema de gestin de calidad verifica, por medio de un auditor (preferiblemente el mismo que encontr la no conformidad). Si la accin implementada ataca la causa de dicha no conformidad y si sta ya fue cerrada, haciendo el seguimiento de la accin tomada. El responsable del rea auditada es el nico encargado de que la no conformidad quede cerrada y debe informar al representante de la direccin o coordinador de calidad y al auditor para cumplir con esto. Las actividades de seguimiento incluyen la verificacin de las acciones tomadas y los resultados de la verificacin, siguiendo las pautas del procedimiento para el control de acciones correctivas. -
Caractersticas del auditor
Requerimientos Dependiendo del tipo de empresa y complejidad se requerirn los siguientes aspectos. Educacin: Se refiere al grado de estudios requeridos para ser auditor, que puede ser segn asignacin: tecnolgico, profesional, bachiller.
90
Formacin: Haber recibido entrenamiento y capacitacin en cursos de auditoras internas de la calidad, as como conocimiento de la norma, tcnicas y mtodos de auditoras, conocimiento o entendimiento de modelos normalizados o documentacin del sistema de calidad, tcnicas de examen, indagacin, evaluacin y presentacin de informes, procesos de manufactura, prestacin de servicios, productos, servicios de la organizacin. Comprobndolo con certificados de asistencia o diploma del auditor. En s, se puede resumir en 3 los aspectos fundamentales en la formacin del auditor:
1. Conocer las prcticas y principios de calidad 2. Conocer los requisitos de la norma 3. Conocer las tcnicas de auditora
Experiencia: Haber trabajado en el rea de auditora el tiempo suficiente, en ocasiones se considera un tiempo mnimo de un ao, se verifica con certificacin laboral. La experiencia requerida vara en algunos casos se considera:

Segn asignacin: entre 6 y 12 meses en la empresa interactuando con dos o ms reas de la organizacin Haber estado o estar relacionado con procesos de documentacin durante ms de 4 meses Es deseable haber desarrollado labores de revisin, inspeccin, evaluacin, auditora o similares incluyendo otras ramas del conocimiento.
Habilidades: Capacidad para dirigir un equipo auditor Habilidad para la formulacin de preguntas y realizacin de entrevistas Habilidad para la redaccin de reportes Habilidad para hacer presentaciones Administracin del tiempo
Desempeo y responsabilidad: El auditor necesita proyectar y actuar de manera profesional en todo momento y frecuentemente necesita comunicar malas noticias de forma que el auditado lo acepte y perciba como algo valioso proveniente de la auditora. En resumen, los siguientes deberan ser algunos de los atributos positivos: tico Buen juicio Paciente y tolerante Tenaz Aptitud integral profesional Saber escuchar Criterio propio Inquisitivo Poderse comunicar en todos los niveles, ser un buen comunicador Mente abierta Buen observador Perceptivo Decidido Confiable
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ntegro Analtico Honesto Diplomtico Disciplinado Buen planificador Objetivo Flexible cuando se requiera Brinda apoyo Justo y verstil
Ejemplo de Procedimiento de auditora

http://programa.gobiernoenlinea.gov.co/documentos.shtml?apc=&s=e&m=b&als%5BLEVEL___% 5D=1&cmd%5B17%5D=c-1%27700J%27&als%5BMIGA____%5D=8.%20Monitoreo%20y%20Evaluaci%F3n
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93
Ejemplos de procedimiento de auditora de la calidad Direccin general de educacin superior tecnolgica http://www.itsav.edu.mx/new/IVAI/21%29Calidad/3.-%20Auditoras%20Internas/SNESTCA-PG-003%20%20AUDIT%20INT.pdf Juntas de agua y drenaje de la ciudad de Matamoros http://www.jad.com.mx/docs/P-8.2.2-ACA01%20Procedimiento%20de%20Auditoras%20Internas%20E.pdf Universidad de Sonora http://www.sga.uson.mx/documentos/SGC/PSGC07%20%28WEB%29.pdf Cardique http://www.cardique.gov.co/PROCEDIMIENTO%20DE%20AUDITORA%20INTERNA.pdf Secretara de Finanzas y Planeacin de Veracruz http://portal.veracruz.gob.mx/pls/portal/docs/PAGE/GOBVERSFP/SFPPDIFUSION/CERTIF ICACION/PROCEDIMIENTO%20AUDITORA%20INTERNA.PDF Rama del poder pblico Consejo Superior de Judicatura, sala administrativa http://www.ramajudicial.gov.co/csj_portal/assets/PROCEDIMIENTO%20AUDITORAS%20I NTERNAS%20DE%20CALIDAD.pdf
2.3.1.1
Formatos para elaborar los registros de calidad
Los registros de calidad para el procedimiento pueden ser la lista de verificacin, el informe de auditora de calidad. Algunas empresas podran incluir el programa anual de auditoras y un cuadro resumen de las auditoras del mes si as se manejara. Los registros son archivados por el responsable del sistema de gestin de calidad, por el tiempo que se considere y aportan informacin para futuras auditoras o para revisiones del sistema. Ejemplo de control de archivo de registros de calidad http://www.ramajudicial.gov.co/csj_portal/assets/PROCEDIMIENTO%20AUDITORAS%20I NTERNAS%20DE%20CALIDAD.pdf
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INSTRUMENTO DE EVALUACIN DEL MDULO DE APRENDIZAJE No. 2 CAPACITACIN: MDULO DE CAPACITACIN: MDULO DE APRENDIZAJE: COMPETENCIA(S): AUDITORA DE GESTIN DE CALIDAD PLANIFICAR LA AUDITORA INTERNA Identificar el Sistema de Gestin de la Calidad Identifica el Sistema de Gestin de la Calidad de la empresa a auditar
R.2.1 Identificar la documentacin del sistema de gestin de la calidad. R.2.2 Identificar el proceso de auditora de la calidad. R.2.3 Establecer el procedimiento para realizar la auditora de la calidad.
Nombre del candidato: Fecha de aplicacin: Nombre del evaluador:
Criterios de evaluacin: Presenta un cuadro descriptivo en el cual enlista los documentos que integran el Sistema de la Calidad de la empresa a auditar y los elementos que los componen. Entrega el Procedimiento para auditar el sistema de la calidad.
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Lista de cotejo Reactivo Incluye en el cuadro descriptivo los documentos que integran el sistema de la calidad. Define o describe cada documento. Menciona la importancia o utilidad de cada documento. Describe los elementos o aspectos contenidos en cada documento del sistema de la calidad. Entrega el cuadro descriptivo en tiempo y forma. Integra la informacin necesaria para elaborar el procedimiento de auditora de la calidad. Incluye el objetivo del procedimiento. Describe el alcance de procedimiento elaborado. Define los conceptos principales utilizados en el procedimiento. Menciona los documentos a los que se hace referencia en el procedimiento. Describe en el desarrollo del procedimiento, cada uno de los pasos o actividades a seguir para realizar la auditora. Anexa los formatos para elaborar los registros de calidad. Indica en el encabezado el nombre del procedimiento y la versin (nmero de revisin). Anota la fecha de elaboracin y el nombre del responsable del procedimiento. Entrega el procedimiento en el formato solicitado. Entrega el procedimiento en el tiempo estipulado. S NO Comentarios
1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
96
Mdulo
PROPSITO: Que determine los recursos necesarios para planificar una auditora de gestin de la calidad y elabore el plan correspondiente.
COMPETENCIA: Determina los recursos necesarios para planificar una auditora de gestin de la calidad. Elabora el plan de auditora.
R.3.1.
Determinar los recursos necesarios para la auditora.
R.3.2.
Integrar el plan de auditora.
97
Elaborar el plan de auditora.
3.1.1 RECURSOS NECESARIOS PARA LA AUDITORA
Un conocimiento amplio del negocio del cliente o la empresa y sobre las operaciones de la compaa es esencial para realizar una auditora adecuada. La mayor parte de la informacin se obtiene de las instalaciones del cliente especficamente en el caso de un cliente nuevo. Algunas de las razones por las cuales es importante conocer la empresa que se va a auditar son las siguientes:
1. Los requerimientos del sistema varan dependiendo de las diferentes empresas. 2. Identificacin del riesgo aceptable de la auditora que realice el auditor o si es
aconsejable auditar otras empresas iguales.
3. Los riesgos inherentes a las empresas de una misma industria.

El conocimiento de la industria del cliente se obtiene de varias formas. Entre stas se incluyen conversaciones con el auditor que fue responsable del compromiso en aos anteriores y auditores que tengan contratos en la actualidad que sean similares. Al tratarse de una auditora interna, se supone que el auditor tendr conocimiento de la empresa a auditar pues forma parte de ella. En este caso, no se tendr que preocupar por conocer la empresa o sus procesos, sino que se concentrar en determinar los recursos necesarios para llevar a cabo la auditora. Los recursos encargados al auditor deben ser suficientes en cantidad y calidad para cumplir con el alcance requerido. Se entiende por recursos necesarios para la auditora todo aquello que el auditor necesita para la planeacin y ejecucin de la misma. Entre estos encontramos:
3.1.1.1
Informacin de auditoras anteriores
En toda auditora, ms an si se trata de una auditora de seguimiento, el auditor debe de conocer la informacin de auditoras previas concerniente a los hallazgos encontrados y las reas involucradas, as como las acciones correctivas al respecto que se comprometi el involucrado a implementar y las fechas de stas, para conocer y verificar su estatus, es decir si se resolvi satisfactoriamente la no conformidad en cuestin (si se cerr o permanece abierta). En el caso de tratarse de una auditora externa que se realizar por primera vez por parte del auditor a la empresa, antes de aceptar auditar al cliente, la mayora de los auditores o la organizacin a la que pertenecen deben investigar a la empresa que solicita la auditora para determinar su aceptabilidad. Deber evaluarse la posicin del posible cliente en la comunidad empresarial, estabilidad financiera y la seriedad de la misma en general, as como las relaciones con otros organismos de auditores anteriores, a su vez ponerse en contacto con el auditor anterior o pedir a la empresa se le proporcione el informe de auditora anterior.
98
Si se trata de una auditora interna slo se pide el informe de auditora anterior para su anlisis, ya que el auditor pertenece a la misma empresa y no se presentan las situaciones antes descritas.
Documentos de trabajo
Los documentos de trabajo requeridos para facilitar la investigacin del auditor deben contener: Las formas que documenten las evidencias y soporten los resultados de la auditora. Los procedimientos y listados de chequeo utilizados para evaluar los elementos del SGC. Los registros de reuniones. Se deben mantener los documentos de trabajo por lo menos hasta que se complete la auditora, la informacin confidencial debe ser resguardada de forma segura por los miembros de la auditora.
3.1.1.2
Documentacin sobre las reas a auditar
Dicha documentacin corresponde a la carpeta o manual de procedimientos en este caso a cada rea se le auditarn los procedimientos correspondientes y todos los registros requeridos para el logro de sus actividades y seguimiento del sistema de calidad. El auditor requerir que se le facilite esta informacin.
3.1.1.3
Documentacin del sistema de la calidad
El auditor deber revisar la informacin concerniente al sistema de calidad que consta de la documentacin que anteriormente se haba mencionado.
3.1.1.4
Listas de verificacin
La lista de verificacin o chequeo de la auditora es una de las herramientas principales del auditor y constituye una listado de requisitos o preguntas bsicas, con referencia a los criterios de auditora, el uso no es obligatorio, a menos que lo especifique una norma particular pero puede ser muy til para los nuevos auditores. Algunas recomendaciones acerca de la lista de verificacin son las siguientes:

Debe elaborarse en concordancia con la actividad a auditar Debe utilizarse como soporte para la preparacin de la auditora Permite estructurar el proceso de evaluacin a realizar No debe utilizarse como herramienta para un interrogatorio Es slo una gua para determinar si las actividades ejecutadas corresponden a las disposiciones adoptadas
99
Consideraciones que se deben tomar al elaborar la lista de verificacin:

Considerar los documentos aplicables para el alcance seleccionado Identificar los cargos que se relacionan con el alcance de la auditora Identificar afirmaciones en los documentos aplicables Identificar registros que se deriven de las disposiciones o documentos a auditar Analizar actividades con posibles riesgos de generar no conformidades Las preguntas, actividades o registros a verificar no necesariamente se deben preparar en el orden que sern verificados en campo Considerar la verificacin de las siguientes acciones, al menos en las dos primeras auditoras: - Disponibilidad del procedimiento documentado - Evaluacin del grado de conocimiento - Consistencia de la informacin en registros - Siempre centrarse en el alcance de la auditora Tomar en cuenta lo que se va a auditar en un proceso - Para ello el auditor se puede basar en el ciclo PHVA VERIFICAR, HACER) si la empresa lo tiene implementado.
(ACTUAR, PLANEAR,
http://www.cfeu.com/img/calidad-esquema.png
Para auditar la etapa de ACTUAR se recomienda preguntar por:

Los propsitos del proceso El alcance y las responsabilidades Recursos Despliegue de objetivos La identificacin y comunicacin de los requisitos del cliente La metodologa de planificacin
100
Para auditar la etapa de PLANEAR se recomienda preguntar por:

La disponibilidad de documentos y registros incluyendo su control La aplicacin de las tcnicas y mtodos de operacin La definicin y aplicacin de las disposiciones establecidas en los documentos El contenido de los registros de calidad La formacin del personal
Para auditar la etapa de HACER se recomienda preguntar por:

Mtodo de seguimiento de desempeo de procesos Seguimiento a los productos. Indicadores de gestin Anlisis de datos generados Resultados de auditoras de calidad al proceso
Para auditar la etapa de VERIFICAR se recomienda preguntar por:

La aplicacin de correcciones El desarrollo de acciones correctivas La implementacin de acciones preventivas Las acciones de mejora continua
Considerar adems que para cada proceso se auditan los siguientes elementos: 4.2.1 Manual de calidad 4.2.3 Control de documentos 4.2.4 Control de registros 5.3 Poltica de la calidad 5.4 Planificacin 5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicacin 6.2 Recursos humanos 8.2.3 Seguimiento y medicin de procesos 8.5.1 Mejora continua 8.5.2 Accin correctiva 8.5.3 Accin preventiva
Ejemplos de listas de verificacin
Ejemplo 1. Seguridad e higiene medio ambiental general http://www.toy-icti.org/info/anexo2.html
101
PREGUNTAS DE LA AUDITORA
COMENTARIOS
11.1
Cuenta la instalacin con un programa escrito sobre EHS que [ ] S incluya las polticas y procedimientos para las condiciones medioambientales, de seguridad, de higiene (EHS) y de trabajo?
[ ] No
Fecha de Emisin: ______________ 11.2 Se encuentran los programas escritos sobre EHS de la [ ]S instalacin a disposicin de todos los trabajadores en el idioma local? Se ha designado un coordinador de EHS ? [ ] S [ ] No
11.3
[ ] No
Nombre: ______________________ 11.4 11.5 11.6 Existe un comit / equipo de EHS en la instalacin? Fomenta la instalacin la concienciacin sobre EHS en el lugar de trabajo? Se facilita a todos los trabajadores, previo al inicio del nuevo puesto de trabajo, una formacin / educacin sobre EHS especfica para cada puesto de trabajo? Se les concede la oportunidad a todos los trabajadores de expresar sus opiniones / preocupaciones sobre EHS? De ser as, descrbanse. Se han instalado controles para prevenir la entrada a la instalacin de nuevos componentes, materiales, productos qumicos, maquinaria y productos, que no hayan sido revisados frente a potenciales riesgos EHS? Presentan los contenedores que acceden a la instalacin etiquetas fijadas legibles? Se le proporciona al personal contratista las reglas y orientacin sobre EHS del lugar? Han recibido los trabajadores formacin sobre seguridad qumica? Se encuentran las MSDS actualizadas para todos los productos qumicos producidos, importados, o utilizados, estando disponibles para todos los trabajadores en el idioma local? Existe un inventario qumico actualizado disponible para todos los productos qumicos peligrosos producidos, importados, o utilizados en el lugar? Existen estaciones de emergencia: lavaojos y duchas operativas en las zonas en las que se manejan y utilizan productos qumicos corrosivos o grandes volmenes de disolventes? Se encuentran los tanques de procesado y almacenaje, la canalizacin y las vlvulas que contengan productos qumicos peligrosos etiquetados o clasificados por colores? [ ] S [ ] S [ ] S [ ] No [ ] No [ ] No
11.7
[ ] S
[ ] No
11.8
[ ] S
[ ] No
11.9 11.10 11.11 11.12
[ ] S [ ] S [ ] S [ ] S
[ ] No [ ] No [ ] No [ ] No
11.13
[ ] S
[ ] No
11.14
[ ] S
[ ] No
11.15
[ ] S
[ ] No
102
Ejemplo 2. Fragmento de lista de verificacin del sistema de gestin de calidad para todos los mbitos.
http://www.eurepgap.org/documents/webdocs/EUREPGAP_CL_GR_QMS_V10%20Sep05_SP.pdf
3.1.1.5
Tiempo requerido para la auditora
El tiempo requerido para la auditora depender del tamao de la empresa, complejidad del sistema, el alcance de la auditora, y la cantidad de auditores asignados. A su vez ser responsabilidad de los auditores realizar una planeacin adecuada de actividades y los auditados contribuir a agilizar el proceso, apoyando con los recursos y disposicin necesarios. Para tal efecto, el auditor elaborar en el plan de auditora el calendario de actividades de la misma con la finalidad de tener una gua al respecto.
Algunas recomendaciones para administrar el tiempo son:

Realizar primero las actividades ms complejas o difciles. Asignar trabajo a los otros auditores Adquirir el habito de hacerlo de inmediato Conocer curva de cansancio del auditado y auditor Ser creativo Establecer lmite de tiempo y cumplirlo http://educacion2.com/wpcontent/uploads/reloj.png
3.1.1.6
Equipo auditor
El equipo auditor lo conforman por lo regular el auditor lder y los auditores auxiliares, el nmero de auditores involucrados en la auditora depender de: El tamao de la empresa (sede) a auditar El alcance de la auditora La complejidad de la auditora
103
El equipo auditor como ya se mencion est formado por el auditor lder y los otros miembros del equipo, quienes pueden ser auditores o expertos tcnicos. Para asegurar la objetividad del proceso de auditora, sus resultados y cualquier conclusin, los miembros del equipo auditor deben ser independientes de las actividades que auditan, deben ser objetivos, y libres de tendencia o conflicto de intereses durante el proceso. El uso de miembros externos o internos del equipo auditor est sujeto a discrecin del cliente. Un miembro del equipo auditor escogido dentro de la organizacin no debe ser responsable directamente del tema que se est auditando. Los miembros del equipo auditor deben poseer una combinacin apropiada de conocimientos, habilidades y experiencias para cumplir con las responsabilidades de la auditora. Auditor lder El auditor lder es el responsable de asegurar una conducta eficiente y efectiva de la auditora dentro de los alcances de la misma. Adicionalmente, el auditor lder tiene las siguientes responsabilidades y actividades que cumplir:
a) Consultar y consensuar con el cliente el alcance de la auditora. b) Obtener la informacin de respaldo relevante como: los detalles de actividades, los c) d) e) f) g) h)
Auditor Las responsabilidades y actividades del auditor deben cubrir: productos, los servicios, en la empresa y sus reas de actuacin, los detalles de previas auditoras realizadas al auditado. Formacin del equipo auditor. Dirigir las actividades del equipo auditor. Preparar las comunicaciones. Coordinar la preparacin de los documentos y procedimientos detallados de trabajo y reunir al equipo auditor. Representar al equipo auditor en discusiones con el auditado, antes, durante y despus de la auditora. Realizar los informes de la auditora para el cliente.
a) Planear y desarrollar las tareas asignadas, objetiva, efectiva y eficientemente, b) Recopilar y analizar las evidencias de auditora relevantes y suficientes para
determinar los resultados de la misma.
c) Preparar los documentos de trabajo. d) Documentar los resultados individuales de la auditora. e) La redaccin del informe de auditora.
104
Como est normalizado, a cada miembro del equipo auditor se le deben asignar tareas especficas, o actividades por auditar. Estas designaciones deben ser realizadas por el auditor lder, en consulta con los miembros del equipo auditor correspondiente.
3.1.1.7
Disponibilidad del personal que ser auditado
El auditor deber notificar a la empresa cul ser el personal requerido para que est presente durante el proceso de auditora. Y la obligacin por parte de los clientes (auditados), aparte de estar disponibles a lo largo de la duracin de sta, ser:
a) b) c) d) e)
Definir los objetivos de la auditora Proveer los recursos a las autoridades apropiadas para conducir la auditora. Aprobar el plan de auditora, Recibir el informe de la auditora y determinar su distribucin, Informar a los empleados de los objetivos y alcance de la auditora, cuando sea necesario. f) Designar personal responsable y competente para acompaar a los miembros del equipo auditor, para actuar como guas dentro de la empresa y para asegurar que los auditores estn al tanto de los requerimientos de salud, seguridad y otros que sean apropiados, g) Proveer el acceso a las instalaciones, personal, informacin y registros relevantes a solicitud de los auditores.
3.1.1.8
Instalaciones requeridas para las reuniones
La empresa deber de contar con un espacio apropiado para realizar las reuniones de apertura y clausura requeridas en la auditora, as mismo, proporcionar a los auditores una oficina o sala privada donde stos puedan intercambiar informacin con el auditor lder sobre aspectos de la auditora, antes de la reunin con el personal de la empresa, o preparar el informe final.
3.1.1.9
Listas de asistencia a las reuniones
Es un formato de registro de las personas que asisten tanto a la reunin de apertura como a la de clausura de la auditora, siendo stos el equipo auditor y los auditados es decir los responsables de las reas a auditar en algunos casos o directivos de la empresa.
Ejemplo de formato de lista de asistencia UNISON
105
3.2.1 EL PLAN DE AUDITORA
La mayor parte de la planificacin previa ocurre al principio de la auditora con frecuencia en la oficina del cliente, en la medida de lo posible. Implica decidir si se acepta o contina haciendo la auditora para el cliente, evaluar las razones del cliente para la auditora, obtener una carta de compromiso y seleccionar al personal de la auditora. La auditora se debe planificar de forma adecuada y los ayudantes, si es que se tienen se deben supervisar en forma correcta. Algunas razones por las cuales el auditor debe planear adecuadamente sus compromisos: Para obtener evidencia suficiente y competente ayudar Para mantener los costos a un nivel razonable invertir slo el tiempo estrictamente requerido (al tratarse de una auditora externa) Evitar malos entendidos con el cliente.
Un plan de auditora debe ser establecido y comunicado al cliente. El cliente debe revisar y aprobar dicho plan. El plan debe incluir:
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a) Los objetivos y alcance de la auditora b) El criterio a ser usado para la realizacin de la auditora, c) La identificacin de las unidades organizacionales y funcionales a ser auditadas, d) La identificacin de las funciones o individuos dentro de la organizacin del auditado que tengan responsabilidades relativas a aspectos de la calidad. e) Identificacin de los aspectos de calidad que son de alta prioridad. f) Identificacin de los documentos de referencia.
g) El tiempo y duracin esperados para las entrevistas e inspecciones. h) Las fechas y lugares donde se va a realizar la auditora. i) j) El cronograma de reuniones que se van a tener con la gerencia del auditado. Requerimientos confidenciales.
k) El contenido, formato y estructura del informe.
El contenido del plan de auditora vara dependiendo de la empresa a auditar y las necesidades de dicha auditora, encontraremos ejemplos de planes muy especficos y otros con informacin ms general. Existen varias formas de realizar un plan de auditoras, dependiendo del tamao de la organizacin. Se puede hacer un plan de auditoras completas a diversos departamentos (cada uno con su propio plan o sistema de gestin) o a un determinado departamento (para verificar el cumplimiento de un requisito especifico en cada auditora) Veamos un ejemplo de cmo se puede aplicar esto:
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Tenemos de acuerdo con la norma los siguientes requisitos:
Requisitos de la Documentacin Responsabilidad de la Direccin Gestin De Los Recursos Realizacin del Producto Compra Produccin y Prestacin del Servicio Control de los Dispositivos de Seguimiento y de Medicin Medicin, Anlisis y Mejora
Hay 8 puntos que pueden ser auditados en el departamento. As que se establecer un plan de auditoras haciendo una auditora mensual (dejando el mes de enero y el mes de diciembre fuera del plan de auditoras) El mes de Noviembre se puede dedicar al anlisis de datos y el envi del informe de revisin por la direccin. Y como el jefe de calidad debe salir de vacaciones en diciembre y otros involucrados en enero, pues estos meses no habr auditoras. Comenzamos el mes de febrero auditando nica y exclusivamente el punto 4. 2 Requisitos de Documentacin. De esa manera se tendr una visin bastante clara de si la documentacin del sistema de la calidad es conforme con los requisitos de la norma y los requisitos de las actividades de la organizacin. El mes de Marzo, se puede dedicar a auditar el punto 5: Responsabilidades de la Direccin, a fin de determinar si la direccin de la empresa cumple con los requisitos establecidos en la norma y en el propio sistema de gestin. As llegamos a Abril. En el cual se estar auditando la gestin de los recursos (el punto 6 de la norma) y compras. Mayo nos trae una nueva auditora, esta vez se trata del punto 7. Realizacin del producto as como produccin y prestacin de servicio. En junio se auditar el Control de los Dispositivos de Seguimiento y de Medicin as como la Medicin, Anlisis y Mejora. Caso real tomado de portal de calidad.
Lo anterior puede considerarse un plan de auditoras, pero en algunas instancias, se define el plan de auditora cuando se trata de una sola donde se revisa todo lo requerido y cuando son varias auditoras se le llama programa de auditoras. Pero esta terminologa vara dependiendo del tamao de la empresa ya que el ejemplo anterior viene siendo una misma auditora fragmentada en varias etapas por la misma complejidad del sistema.
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Para la planificacin de auditoras, es bueno tener en cuenta cierta flexibilidad a fin de permitir cambios en las actividades a auditar, en funcin de los hallazgos y en las evidencias objetivas obtenidas durante la auditora. En el desarrollo de la planificacin de la auditora interna deben considerarse los elementos de entrada correspondientes al rea a auditarse, as como de otras partes interesadas. Algunos ejemplos de aspectos a considerar en las auditoras internas son los siguientes:

Implementacin eficaz y eficiente de procesos Oportunidades para la mejora continua Capacidad de los procesos Uso eficaz y eficiente de tcnicas estadsticas Uso de tecnologas de la informacin Anlisis de datos del costo de la calidad Uso eficaz y eficiente de recursos Resultados y expectativas de desempeo del proceso y del producto Adecuacin y exactitud en la medicin del desempeo
3.2.1.1
Tipo de auditora Dentro del plan se especifica el tipo de auditora a realizar pudiendo ser esta de:
Internas
De primera parte: Son realizadas por la propia organizacin o en nombre de sta para revisin por la direccin y otros propsitos internos
Externas
De segunda parte: La realizan las partes que tienen inters en la organizacin; por ejemplo: clientes De tercera parte: La realizan organismos externos e independientes, por ejemplo: los que ofrecen registros de certificacin de conformidad con los requisitos de la norma ISO 9001.
3.2.1.2
Propsito
El propsito de una auditora consiste en demostrar a travs de evidencia objetiva qu procesos o procedimientos se desarrollan segn indicaciones y parmetros establecidos, obteniendo los resultados previstos, llevando a cabo los respectivos de sus diferentes etapas y mediciones. El propsito tambin depender del tipo de auditora y alcance de sta. El auditor tendr que especificar el tipo de auditora que realizar.
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3.2.1.3
Alcance de la auditora Se deber especificar cul ser el alcance de la auditora a realizar recordando que: El alcance describe todo el sistema de gestin de auditora, procedimientos, y de todos los apartados de la norma de auditora aplicada para la implantacin del sistema, as como de la informacin relativa a la documentacin legal y administrativa de la empresa por el equipo auditor, en factores tales como la ubicacin fsica, actividades organizacionales, y la forma de realizar los informes. El alcance de la auditora debe ser determinado entre el cliente y el auditor lder. El auditado normalmente debe ser consultado cuando se determina el alcance de la auditora. Cualquier cambio posterior al alcance de la auditora debe realizarse de comn acuerdo entre el cliente y el auditor lder. Los recursos encargados al auditor deben ser suficientes en cantidad y calidad para cumplir con el alcance requerido. Nombre de la empresa a auditar
3.2.1.4
Se especifica el nombre de la empresa pudiendo incluir el logo u otros datos, dependiendo del formato elegido. 3.2.1.5 Lugar y fecha
Incluir el nombre de la Ciudad y el Estado, de ser requeridos (no necesariamente), as como la fecha de autorizacin del plan de la auditora. 3.2.1.6 Responsable del rea a auditar
En algunos formatos se puede incluir el nombre de los encargados de las reas a auditar o responsables del sistema de gestin de la calidad; pero no es un requisito indispensable dentro del formato del plan, puede llegar a omitirse. 3.2.1.7 Nombre de los auditores
El nombre de los auditores que conforman el equipo, tanto auditores auxiliares como el lder es un dato imprescindible dentro del plan de auditora. Ya que en ellos recae en gran medida la ejecucin de la auditora y sern los responsables de entregar un resultado de sta. 3.2.1.8 Calendario de auditora
El calendario deber incluir: Fecha de inicio termino de la auditora Duracin de la auditora Asignacin de tiempo (horarios) a las diferentes actividades a ejecutar y los encargados Se deber indicar las funciones y niveles de autoridad de los auditores
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En algunos casos se puede incluir los productos que se va obteniendo en cada etapa como: Informe preliminar Sesin participativa sobre el contenido de evaluacin Informe final.
El formato del calendario utilizado as como del resto de los documentos puede variar segn se requiera, en este caso depende de la duracin de auditora, existen calendarios que contemplan solo algunos das para la auditora y otros que incluyen una programacin a lo largo del ao donde se auditan los diferentes procedimientos de la misma. Algunos a su vez, incluyen la programacin desde la visita previa a la empresa, reunin de apertura hasta la reunin de cierre y seguimiento, mientras que otros incluyen slo los procesos que se van a auditar. Un ejemplo sencillo de una auditora que dura slo unos das, puede ser el siguiente formato de calendario: CALENDARIO DE AUDITORA ACTIVIDAD INVOLUCRADOS Visita previa Auditores y gerente o directivos principales, guas. Reunin de apertura Auditores y auditados (responsables de las reas a auditar), directivos. Revisin a la Auditores y encargados de las documentacin reas Comida Auditores Revisin del proceso Auditores y encargados de las reas Revisin del proceso Auditores y encargados de las reas Reunin de clausura Auditores y auditados (responsables de las reas a auditar), directivos Entrega del informe Auditores
DA 1 2
FECHA 13/05/10 14/05/10
HORA 8:00 8:00
2 2 2 3 3
14/05/10 14/05/10 14/05/10 15/05/10 15/05/10
8:30 14:00 15:00 8:00 13:00
15/05/10
9:00
Ejemplo de calendario de auditora http://unidadesapoyo.hidalgo.gob.mx/descargables/omig/leyza/2.REUNION%20GRAL%20 DE%20%20AUDITORES%207%20MAR%2008ok.pdf
111
ELABOR: DURACIN PROGRAMADA INICIO FINAL
AUTORIZ:
http://www.poi.ipn.mx/normas/docs/Procedimiento%20de%20Auditora%20Interna.pdf
112
Criterios de auditora Estos se establecen con base en los requisitos contractuales, normas, procedimientos, prcticas y polticas de calidad de la empresa a auditar, contra los cuales el auditor contrasta las evidencias obtenidas en la auditora, para determinar si se presenta un incumplimiento o la conformidad en su caso. Ejemplos de criterios de auditora: Norma ISO 9001: 2000 Poltica, Objetivos, Metas, Estndares Otros requisitos propios del SGC Requisitos legales y regulatorios Otros, por ejemplo, buenas prcticas de manufactura
Ejemplos de formatos para el plan de auditora: Ejemplo-formato 1. www.anvisa.gov.br/sangue/eventos/...2004/Dia5-2Auditoras.pps
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Ejemplo-formato 2. Plan de auditora. Rama judicial del poder pblico consejo superior de la judicatura sala administrativa.
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INSTRUMENTO DE EVALUACIN DEL MDULO DE APRENDIZAJE No. 3 CAPACITACIN: MDULO DE CAPACITACIN: MDULO DE APRENDIZAJE: COMPETENCIA(S): AUDITORA DE GESTIN DE CALIDAD PLANIFICAR LA AUDITORA INTERNA Elaborar el plan de auditora Determina los recursos necesarios para planificar una auditora de gestin de la calidad. Elabora el plan de auditora.
R.3.1 Determinar los recursos necesarios para la auditora. R.3.2 Integrar el plan de auditora.
Nombre del candidato: Fecha de aplicacin: Nombre del evaluador:
Criterios de evaluacin:
Integra una carpeta de la empresa a auditar, con la informacin necesaria para elaborar el plan de auditora. Entrega el plan de auditora en un formato que incluya toda la informacin solicitada.
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Lista de cotejo
Reactivo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Obtiene informacin sobre los resultados de auditoras anteriores. Obtiene informacin de las reas a auditar. Verifica la disponibilidad de tiempo del personal a auditar. Confirma los horarios de trabajo de la empresa. Solicita la documentacin del sistema de la calidad. Establece el tiempo requerido para la auditora. Determina la cantidad de auditores necesarios. Solicita las instalaciones para las reuniones de apertura y cierre. Solicita el espacio para las reuniones de los auditores y para la elaboracin del reporte de auditora. Elabora las listas de verificacin, utilizando la documentacin del sistema de la calidad. Elabora las listas de asistencia para las reuniones de apertura y cierre. Integra la carpeta en tiempo y forma. S NO Comentarios
13 14 15 16 17 18 19 20
Elabora el plan de auditora en un formato que incluya toda la informacin requerida. Define los objetivos y el alcance de la auditora. Define el criterio a ser usado para la realizacin de la auditora. Asigna actividades a cada auditor (reas a auditar). Elabora y anexa el calendario de auditora. Incluye las listas de asistencia para las reuniones. Anexa las listas de verificacin. Entrega el plan de auditora a tiempo.
116
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PLANTELES
Baja California Camal Ciudad Morelos Ejido Nayarit Ensenada Estacin Coahuila Plantel Ensenada, Extensin Maneadero Profr. Arturo David Velzquez Rivera Extensin Mtro. Rubn Vizcano Valencia Extensin Tecate Guadalupe Victoria La Mesa Mtro. Jos Vasconcelos Caldern Mtro. Rubn Vizcano Valencia Mexicali Miguel Hidalgo y Costilla Nueva Tijuana Nuevo Len Primer Ayuntamiento Playas de Rosarito Rosarito San Felipe San Quintn Tecate Tijuana Siglo XXI Valle de Guadalupe
Centros EMSAD
El Hongo El Rosario Punta Colonet Real del Castillo San Vicente Trabajadores No. 1 Trabajadores No. 2 Trabajadores No. 3 Valle de la Trinidad Valle de las Palmas
ESTE MATERIAL FUE ELABORADO BAJO LA COORDINACIN Y SUPERVISIN DE LA DIRECCIN DE PLANEACIN ACADMICA Y REPRODUCIDO POR LA UNIDAD DE DISEO GRFICO E IMPRENTA DEL COLEGIO DE BACHILLERES DEL ESTADO DE BAJA CALIFORNIA. Blvd. Anhuac 936, C. Cvico, Mexicali, B. C.
AGOSTO DE 2010
Esperamos recibir de los usuarios, en especial de los maestros y alumnos del Colegio, cualquier observacin que a su juicio sea necesario hacernos llegar, ms an si se tratara de errores u omisiones.
Dirigirse a la Direccin y domicilio arriba consignados.

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COLEGIO DE BACHILLERES DEL ESTADO DE BAJA CALIFORNIA

AUDITORA DE GESTIN DE CALIDAD

MDULO: PLANIFICAR LA AUDITORA DE CALIDAD

PROGRAMA DE DESARROLLO EDUCATIVO

COLEGIO DE BACHILLERES DEL ESTADO DE BAJA CALIFORNIA

LIC. RAFAEL AYALA LPEZ

ING. ANA LILIA MARTNEZ MUOZ

Edicin, agosto de 2010

I.B.Q. Juanita Guadalupe Corrales Flix I.B.Q. Alma Garca Delgado

AUDITORA DE GESTIN DE CALIDAD

3er Semestre Identificar la estructura organizacional de la empresa a auditar.

PROPSITO: Que identifique los principales departamentos y funciones de la empresa a auditar.

COMPETENCIA: Identificar la estructura organizacional de la empresa a auditar.

Identificar el tipo de empresa a auditar.

Identificar las reas a auditar en el organigrama departamental.

Identificar la estructura organizacional de la empresa a auditar.

1.1.1 LA EMPRESA A AUDITAR

b) Cumplir con las normas y polticas establecidas para coadyuvar a la preservacin

c) Relacionarse adecuadamente con las personas del entorno interno (compaeros de

Identificar la estructura organizacional de la empresa a auditar.

Identificar la estructura organizacional de la empresa a auditar.

Finalidad: Misin, visin, valores, polticas

Identificar la estructura organizacional de la empresa a auditar.

Identificar la estructura organizacional de la empresa a auditar.

Identificar la estructura organizacional de la empresa a auditar.

Identificar la estructura organizacional de la empresa a auditar.

Declaracin de los valores de Gas Natural.

Declaracin de los valores de KPMG.

Identificar la estructura organizacional de la empresa a auditar.

Otros ejemplos de misin, visin y valores

Identificar la estructura organizacional de la empresa a auditar.

Identificar la estructura organizacional de la empresa a auditar.

Identificar la estructura organizacional de la empresa a auditar.

Identificar la estructura organizacional de la empresa a auditar.

Identificar la estructura organizacional de la empresa a auditar.

Identificar la estructura organizacional de la empresa a auditar.

Identificar la estructura organizacional de la empresa a auditar.

Identificar la estructura organizacional de la empresa a auditar.

Identificar la estructura organizacional de la empresa a auditar.

Tipos de Empresa Clasificados Segn Diversos Criterios:

Identificar la estructura organizacional de la empresa a auditar.

Identificar la estructura organizacional de la empresa a auditar.

1.1.3 CARACTERSTICAS PARTICULARES DE LA ORGANIZACIN CON BASE EN SU CLASIFICACIN POR TAMAO.

Identificar la estructura organizacional de la empresa a auditar.

Identificar la estructura organizacional de la empresa a auditar.

Identificar la estructura organizacional de la empresa a auditar.

1.2.1.1 Departamentos a auditar

Identificar la estructura organizacional de la empresa a auditar.

Departamentos de una empresa y algunas de las actividades que realizan. Ejemplos:

Identificar la estructura organizacional de la empresa a auditar.

Tipos 1. Organigrama clsico

Identificar la estructura organizacional de la empresa a auditar.

Identificar la estructura organizacional de la empresa a auditar.

Identificar la estructura organizacional de la empresa a auditar.

Identificar la estructura organizacional de la empresa a auditar.

Identificar la estructura organizacional de la empresa a auditar.

Identificar la estructura organizacional de la empresa a auditar.

Fbrica de vidrio http://www.youtube.com/watch?v=cztQofm8_TQ&feature=related Grupo Guerrero http://www.youtube.com/watch?v=mJBoJgCU_ho

Sus procesos y procedimientos

Identificar la estructura organizacional de la empresa a auditar.

Identificar la estructura organizacional de la empresa a auditar.

Identificamos las siguientes funciones bsicas del manual de procesos:

La interaccin de sus procesos