Partie 1.2

1
Management dquipes
internationales
Isabelle BORIES-AZEAU

M2 Management
Parcours Management international
des PME
2
B. Obama au Japon
S. Prez Atlanta
La temporalit
3
La notion dinterculturel : Processus dynamique dinteraction entre individus et
groupes porteurs de reprsentations et de valeurs diffrentes (Meier, 2004)

Intimement li au concept dinteraction, linterculturel peut tre compris comme un
processus dynamique de perptuelle rencontre et transformation entre diffrentes
cultures [nationale, organisationnelle, professionnelle] (Drummond, 2010)

Une quipe est un ensemble de personnes ayant des comptences spcifiques
complmentaires en interaction rgulire pendant un certain temps et dans le cadre
dune dpendance mutuelle fonde sur la poursuite dun ou de plusieurs objectifs
communs dont chacun se sent mutuellement responsable (Barmeyer, 2008).
Les difficults du management dune quipe en gnral
Une quipe multiculturelle se dfinit comme un groupe dindividus de cultures
diverses travaillant sur des questions, des thmes qui englobent plusieurs pays.

Le management dquipes internationales sous-entend :
des collaborateurs de diffrentes nationalits
des collaborateurs provenant de diffrents contextes culturels
des collaborateurs dune nationalit diffrente de celle de la maison mre
ventuellement un management distance

Le problme principal qui se pose :
Des ralits managriales et de conceptions du travail en quipe diffrentes
Des risques de dysfonctionnements, de tensions, de conflits
4
Pourquoi le management
interculturel ?
Une problmatique : comment apprendre aux salaris travailler
ensemble ?

Et au-del, comment les PME qui se dveloppent linternational doivent-
elles intgrer dans leur cadre organisationnel des systmes de valeurs
diffrents non seulement pour survivre, mais aussi pour tre comptitives
sur des marchs de plus en plus volatils ?

Les entreprises sont en qute de recettes pour grer linterculturel, sans
trop de douleur, mais sans savoir jusquo elles doivent prter attention aux
diffrentes cultures. Ne risquent-elles pas () dalimenter des strotypes
porteurs de msentente ? De favoriser des forces centrifuges au sein de
leurs filiales trangres ? (dIribarne, 1999)

La prise en compte de la dimension interculturelle induit des choix
importants en termes de management organisationnel ; exemple : choix des
mcanismes de coordination du travail

Le management des quipes internationales : un dosage subtil entre la
prise en compte des diffrences culturelles et des pratiques managriales
universelles (cf. problmatique intgration / diffrenciation)
5
La problmatique
diffrenciation / intgration
Lawrence et Lorsch

La diffrenciation consiste en la mise en place dunits spcifiques
ddies aux diffrents environnements auxquels lentreprise est
confronte
Des facteurs de diffrenciation
Et des incidences
La diffrenciation favorise les partages culturels, et au-
del, les problmes de linterculturel

Les effets ngatifs de la diffrenciation peuvent tre compenss
par des mcanismes dintgration
Lintgration : capacit de lorganisation maintenir un niveau
suffisant de cohsion et de coopration entre ses composantes
Les principaux mcanismes dintgration (Helfer et al., 2004)
Exemple : lajustement (cf. Mintzberg)

6
Les enjeux du management
interculturel
Des enjeux externes

Faire face au dveloppement international de lconomie
Les PME oprent de plus en plus en contexte de mondialisation, de
globalisation des activits et des marchs = diversification de la
production et de la distribution
Dvelopper un marketing interculturel
Prise en compte des spcificits locales, les comportements et
prfrences des consommateurs
Au niveau stratgique
Optimisation

Cas du choix de la localisation des activits
On peut expliquer les choix de localisation sur la base de facteurs
culturels et institutionnels (Flores et Aguilera, 2007). Les firmes
prfrent localiser leurs activits dans des pays qui sont proches ou
similaires leur pays dorigine, car ceci va diminuer lincertitude et
par consquent accrotre les chances de russite
7
interculturel
Des enjeux internes

Proposer des outils managriaux des entreprises, ici les PME, de
plus en plus exposes aux risques de chocs culturels
La mondialisation impacte fortement les schmas organisationnels des
entreprises qui doivent voluer pour sadapter un contexte concurrentiel
devenu global et plantaire.

Contribuer llaboration de pratiques communes juges
indispensables
Pratiques bases sur un minimum de rfrents communs (cf. Meier, 2004) :
mtiers, expriences, projets, reprsentations, valeurs lies lthique et
la morale

Rpondre aux attentes des salaris
Meilleure connaissance des diffrentes cultures

Le management interculturel va donc concerner les diffrentes politiques
de GRH

8
interculturel
Manager la diversit culturelle des quipes :

Des opportunits
Une gestion des risques
9
interculturel
Grer la diversit culturelle des quipes : des opportunits

Crativit et innovation
Selon Adler (1994), une quipe interculturelle, grce la diversit de
culture de ses membres, dgage un plus grand nombre dides quune
quipe homogne. Le fait dexaminer un problme sous des angles
diffrents amne plus de solutions

Adaptation aux contextes locaux
La diversit culturelle de ses quipes permet lentreprise de mieux
comprendre ses marchs

Apport dune rponse la complexit de lenvironnement
Une structure plus souple est plus ractive face aux volutions de son
environnement
10
interculturel
Manager la diversit culturelle des quipes : Une gestion des risques
Comment concilier cohsion et diversit de lquipe multiculturelle ?
Les risques de conflits culturels
Tendance naturelle de lindividu apprhender lautre en fonction de sa propre culture et
dune hirarchisation des cultures
La communication
Dimension primordiale du management des quipes interculturelles
La cohsion
Adler (1994) : Capacit des membres du groupe faire lunanimit chaque fois quelle
est ncessaire, de recevoir et dinterprter les choses de la mme faon, de convenir des
mmes actions .
La conformit la culture dominante
Au sein dune quipe, le groupe culturel majoritaire aura tendance imposer ses
valeurs et son mode de fonctionnement quil juge suprieur et rduire linfluence
culturelle des autres membres ou groupes de lquipe
Susciter des incomprhensions
Ralentissement du processus de conduite dun projet, par exemple
Acclrer le taux de rotation du personnel
tensions entre nouveaux et anciens salaris
11
interculturel
Et au-del

Considrer les diffrences culturelles comme une opportunit manager
(approche plus offensive)
Identifier et de dpasser les diffrences culturelles

+ Dune logique globalisante ethnocentrique une logique polycentrique

DIribarne (1989) : Un large champ daction souvre aux responsables
pour promouvoir des modes de fonctionnement qui conduisent, de manire
approprie chaque lieu, des situations gnratrices de manires dagir
favorablement lentreprise (). Il faut concevoir des manires de travailler
ensemble qui doivent tre simultanment satisfaisantes sur deux registres :
un registre defficacit technique et un registre correspondant au sens
quont, pour chacun, les situations o il se trouve et les actions quil mne

Une ncessit pour la survie de lentreprise

12
1- LE CADRE CONCEPTUEL
De la culture la culture dentreprise
La culture : un concept polysmique qui nest pas dfini clairement
Kroeber et Kluckohn (1952) ont recens 164 dfinitions du mot
culture. Selon Ajiferuke et Boddewyn (1970), Il existe autant de
sens de ce concept que de personnes qui lutilisent
Deux dfinitions :
Le mode de vie dun groupe dindividus, la combinaison de tous
les modles plus ou moins strotyps de comportement appris,
que chaque gnration transmet la suivante au moyen du
langage et de limitation (Barnouw, 1963)
Un ensemble complexe qui comprend le savoir, les croyances,
lart, la morale, les coutumes, ainsi que toutes les aptitudes et les
habitudes quun tre humain acquiert en tant que membre dune
socit (Symington, 1983)

Trois dimensions principales de la culture :
La culture est un systme
La culture renvoie la notion de groupe
La culture est rattache une dynamique
13
De la culture la culture dentreprise
Trois approches de la culture

+ Anthropologique
Dfinition large de la culture : ensemble des manires de voir et de faire
propre un collectif humain donn ; ne ressort pas du comportement inn
DIribarne dfinit la culture (point de vue anthropologique) comme un
systme de sens par lequel lindividu peroit et interprte une situation ou
une action concrte. Il partage ce systme de sens avec les autres
membres de sa communaut qui a, au cours de son histoire, labor ce
systme de sens
+ Sociologique
Dfinition plus restreinte : champ culturel spcialis avec ses acteurs et
ses institutions, ses logiques et ses rgles ou normes, ses ressources
Des approches culturelles des organisations sinscrivent dans des courants
sociologiques ; exemples : lapproche socitale (Maurice, Sellier et
Silvestre, 1982) ; la sociologie des groupes de travail et des professions ;
lapproche institutionnelle (Sainsaulieu et Segrestin, 1986)
+ Organisationnelle et managriale
Elliot Jacques (1952) dfinit la culture dune entreprise comme son mode
de pense et daction habituel , plus ou moins partag et qui doit tre
appris (rfrence lapproche anthropologique) et accept . Lide est quil
y a dans les rapports de travail en entreprise une part dhabitudes plus ou
moins rationnelles et conscientes dont lorigine nest pas prcise
14
De la culture la culture
dentreprise
Corporate culture = culture dentreprise ou culture
organisationnelle qui, selon Schein (1985), repose sur
les artefacts (symboles, comportements, rites, histoire
de lorganisation), les valeurs et les croyances qui
sexpriment dans lorganisation .
Exemple japonais
Peters et Waterman : Le prix de lexcellence

Thvenet (1993) : ce qui unifie lentreprise dans ses
pratiques et qui la distingue des autres. Cest un
ensemble de rfrences partages dans lorganisation,
construites tout au long de son histoire en rponse aux
problmes rencontrs .

15
La culture dentreprise
+ Les composantes de la culture dentreprise
Symboles
Valeurs
Mythes
Hros
Rites
Tabous

Schein (1985) : la culture dentreprise cest ce que lorganisation, en tant
quunit sociale, a assimil au cours de son histoire Les lments
constitutifs de la culture dune entreprise ont donc une caractristique
commune : ils se justifient peu. Valeurs, croyances et normes de
comportement sont videntes et considres comme des acquis que lon
ne remet pas en cause
16
+ Les rles de la culture dentreprise
En interne
Facteur dintgration : les nouveaux salaris acquirent et
matrisent rapidement les pratiques de lentreprise ; facilite la
coopration entre salaris via des mcanismes de contrle
(rgulation) et de coordination.
Facteur de socialisation au sens de Mintzberg i.e. () processus
par lequel le nouvel arrivant apprend le systme de valeurs, les
normes et les comportements de la socit ou du groupe quil vient
de joindre (Schein, 1968 in Mintzberg, 1982)
Socialisation organisationnelle : processus de transmission et
dacquisition de la culture et des savoir faire (Boussaguet, 2005)
Sainsaulieu : fonction socialisatrice de lentreprise
Normes collectives intriorises
Facteur de cohsion
Facteur dorientation

Mais un frein ventuel
17
+ Les rles de la culture dentreprise
En externe

Vecteur didentit et dimage

Facteur didentification et de diffrenciation de
lentreprise

Facteur de performance
18
+ Les dterminants de la culture dentreprise

La culture nationale
Travaux dIribarne (La logique de lhonneur, 1989),
Crozier (Le phnomne bureaucratique, 1963)
La culture nationale peut tre dfinie comme
lensemble des caractristiques spcifiques des
habitants dun pays.
Tout individu est le reflet de sa propre culture
nationale qui est susceptible de linfluencer dans
son comportement, sa prise de dcision
Cultures rgionales
19
+ Les dterminants de la culture dentreprise

Le micro environnement de lentreprise
Niveau dexigence des clients, secteur dactivitExemple : une
entreprise du BTP naura pas les mmes caractristiques
Les sous cultures de lentreprise
Groupes spcifiques ayant leurs propres caractristiques culturelles
en fonction du niveau de qualification, de la position hirarchique, de
lge
Louart (1994) : partages culturels .
La culture professionnelle des salaris
Chevrier (2010), la culture de mtier comporte la fois des dimensions
nationales et transnationales ; exemple de la culture des ingnieurs
Les objectifs et les valeurs des dirigeants
Personnalit de son crateur, de ses dirigeants successifs
20
+ La grille danalyse culturelle (Meier, 2004)
lhistoire
le mtier
les valeurs dominantes
le rfrentiel en termes de dveloppement
le positionnement face lenvironnement
les lments didentification et dappartenance
le type de structure
le processus de dcision
le style de management et sources de pouvoir
la politique des ressources humaines
le comportement et les attitudes
21
Limpact de la culture nationale sur les
pratiques de management
+ Hofstede : impact de la culture nationale
sur la gestion et le management des
entreprises
+ Deux franais (Gauthey et Xardel)
officialiseront le terme de management
interculturel en 1990
+ Trompenaars : lien entre la culture
nationale et les prfrences en matire de
style de management et denvironnement de
travail
22

1 LE CADRE CONCEPTUEL
Le modle dHofstede
Selon Hofstede, la culture est :
La manire de penser, de ressentir et de ragir dun groupe
humain, surtout acquise et transmise par des symboles, et qui
reprsente son identit spcifique : elle inclut les objets concrets
produits par le groupe. Le cur de la culture est constitu dides
traditionnelles et de valeurs qui lui sont rattaches .
une programmation mentale collective, i.e. la partie de notre
conditionnement psychologique que nous partageons avec les
autres membres de notre nation, rgion ou groupe, mais que nous
ne partageons pas avec les membres dautres groupes
Hypothse : la programmation mentale des salaris influence les
pratiques de gestion et les styles de management
Programmes mentaux correspondent des niveaux de culture
23
Le modle dHofstede
Enqute dans une grande multinationale
Quatre dimensions significatives de la culture
nationale et qui permettent de positionner les
pays selon leurs spcificits culturelles et
managriales
Cultures Consequences (1980)

24

Le modle dHofstede

+ La distance hirarchique
Daprs Hofstede, la distance hirarchique indique la perception
du degr dingalit de pouvoir entre celui qui dtient le pouvoir
hirarchique et celui qui y est soumis

Exemple ditem : Je crains dexprimer mon dsaccord avec mon
chef (1 = trs frquemment ; 5 = trs rarement)

La distance hirarchique traduit :
La faon dont les dirigeants se servent de leur pouvoir
La prfrence des subordonns pour un style particulier de
management
Pays caractriss par une faible (exemple : pays scandinaves) ou
forte distance hirarchique (exemple : France)
25
Le modle dHofstede

+ Les cultures grande distance hirarchique
Le pouvoir, qui est un fait de base de la socit, na pas besoin
dtre justifi
Les diffrences de pouvoir et de statut se voient
Lingalit entre parents et enfants, professeurs et lves, chefs
et subordonns, reprsentants de lEtat et citoyens est manifeste
Toute autorit est une autorit de contrainte
Le pouvoir politique est centralis
Le systme ducatif est souvent litiste
Il existe un conflit latent entre ceux qui ont le pouvoir et ceux qui
ne lont pas
26
Le modle dHofstede

+ Les cultures faible distance hirarchique
Tout pouvoir a besoin de justification
Les ingalits dans la socit doivent tre rduites
Les suprieurs hirarchiques sont perus par les subordonns
comme gaux
Lautorit est fonde sur la comptence et sur lexprience
La dlgation se fait plus facilement
Les signes manifestes de diffrences de statut sont
dsapprouvs
La vie politique, sociale et conomique est caractrise par la
recherche du consensus et de la coopration
27
Le modle dHofstede

+ Les incidences de la distance
hirarchique sur lentreprise
Pouvoir centralis / Pouvoir dcentralis
Hirarchie pyramidale / Structure aplatie
Encadrement important / Peu important
Chef : leader charismatique / Dmocrate
loyal
Privilges admis / Mme loi pour tous
28
Le modle dHofstede

+ Masculinit Fminit
Valeurs associes la masculinit : assurance,
acquisition de biens et dargent, possession
(russite matrielle, matrialisme), moindre
importance accorde la qualit de la vie, russite,
concurrence voire affrontement, ralisation
concrte, performance
Valeurs associes la fminit : entraide, sens de
la ngociation et du compromis, orientation sur les
personnes, importance accorde la qualit de vie
dans le travail, intuition, motion, modestie
29
Le modle dHofstede

+ Masculinit Fminit
Les pays les plus masculins : Japon, pays
germaniques, certains pays dAmrique latine
Les pays les plus fminins : pays
scandinaves, pays latins dEurope (France)
30
Le modle dHofstede
+ Incidences de la culture masculine / fminine sur lentreprise
Culture fminine :
Valorisation des aspects sociaux
Les femmes occupent des emplois qualifis
On travaille pour vivre
Ambiance amicale
Solidarit
Intuition
Culture masculine :
On vit pour travailler
Seule la russite compte
Indpendance
31
Le modle dHofstede

+ Incidences de la culture masculine /
fminine sur lentreprise
Incidences sur les choix fondamentaux de
lentreprise
Incidences sur la qualit de lemploi
Incidences sur la gestion des conflits

32
Le modle dHofstede

+ Lindividualisme oppos au collectivisme
Individualisme : tissu social lche, les individus ne
soccupent que deux-mmes
(USA, Australie, Grande Bretagne, France)
Collectivisme : tissu social serr ; les individus
prennent soin les uns des autres dans le cadre de
groupes dappartenance (clan, organisation) et en
change de leur loyaut (pays dAfrique, du Proche
orient et de lAsie
33
Le modle dHofstede
+ Culture individualiste vs culture collectiviste
Culture individualiste :
Organisation impersonnelle o chacun dfend ses intrts
Encouragement de linitiative individuelle
Libert personnelle
Affirmation de soi
Croyance en la prminence de lindividu, de ses efforts et de ses mrites
Culture collectiviste (ou communautaire) :
Organisation clanique
Primaut des intrts du groupe sur les intrts individuels
Dpendance lgard du groupe
Protection du groupe
Loyaut, sens du devoir
Promotion lanciennet
34
Le modle dHofstede
+ Incidences de la culture individualiste / collectiviste sur
lentreprise

Culture individualiste :
Indpendance de lindividu lgard de lorganisation
Relations bases sur des contrats et sur lintrt personnel
Mode de traitement des conflits : affrontement
Priorit accorde aux relations personnelles
Tches et fonctions prioritaires
Distinction nette entre les relations daffaires et les relations
personnelles
Valorisation de linitiative et de lintrt personnel

Culture communautaire :
Relations entre individus sur une base morale
Priorit de la dimension affective
Mode de traitement des conflits : recherche du compromis
35
Le modle dHofstede
+ Le contrle de lincertitude (aversion pour le
risque)
Ou, par opposition, got du risque.
Cette dimension envisage lattitude par rapport
lavenir, le degr de tolrance par rapport
limprvisible (fort ou faible contrle de lincertitude),
au risque (prise de risque ou vitement)
Contrle de lincertitude lev ou faible contrle de
lincertitude
36
Le modle dHofstede
+ Contrle de lincertitude ou got du risque
Les caractristiques des cultures fort contrle de lincertitude :
Conservatisme, rsistance au changement
Recherche de consensus, dcisions consultatives prises en groupe
Dsapprobation de la concurrence entre salaris
Motivation par la scurit
Anxit, motivit, nervosit et agressivit plus forte
Les individus sont programms pour se sentir laise dans des situations
incertaines
Les institutions cherchent crer la scurit et viter le risque

Les caractristiques des cultures faible contrle de lincertitude :
Valorisation de la prise de risque (en particulier individuelle)
Acceptation des dissidences
Tolrance au changement
Acceptation de la concurrence entre salaris
Tendance naturelle se sentir en scurit (moins de stress)
37
Le modle dHofstede

Culture fort contrle de lincertitude :
Formalisation
Spcialisation
Nombreux rites : runions, rapports, systmes de contrle
Les rgles sont incontournables
Fort niveau danxit et de stress
Culture faible contrle de lincertitude :
Motivation par le risque, les dfis
Forte ambition individuelle
Prfrence pour les gnralistes
Peu de formalisation, de rglements, de normes
38
Le modle dHofstede

Une analyse comparative
Analyse comparative de diffrents pays sur la
base des quatre dimensions prcdentes
mesures de 1 100
Exemple : les tats Unis et la Grande
Bretagne ont les mmes traits culturels sur
lensemble des dimensions avec des scores
proches
39
Le modle dHofstede

Les incidences du modle sur le management

+ Les incidences sur le style de direction
Exemple : MBO (DPPO) : culture caractrise par des
subordonns assez indpendants pour ngocier avec le chef
(distance hirarchique peu importante), une prise de risque et un
rsultat considr comme important (haut niveau de
masculinit)

+ Les incidences sur la motivation :
Exemple : style amricain qui valorise les dfis et la ralisation
personnelle (fort degr de masculinit et dindividualisme
combin un faible contrle de lincertitude)

40
Le modle dHofstede
Conclusion
Les rsultats obtenus dans les travaux
dHofstede sont des donnes quantitatives trs
spcifiques dune multinationale particulire
(IBM) et sur des salaris du secteur
informatique

On peut donc sinterroger
41
La grille de Trompenaars et
Hampdon-Turner (2004)
Universalisme ou particularisme
Individualisme ou collectivisme
Affectivit ou neutralit
Degr de recouvrement entre la vie prive et la vie
professionnelle (spcifiques vs diffus)
Statut attribu ou statut acquis
Attitude lgard du temps (squentiels vs
synchrones)
Volont de contrler la nature (contrler vs suivre)
Sept choix de comportement caractrisent les
cultures nationales
42
Les dimensions culturelles de Hall

Edward T. Hall anthropologue amricain

Propose une conception dterministe de la
culture : lhomme ne peut se soustraire sa
propre culture puisque celle-ci sinscrit dans
son systme nerveux et influence la
perception de son environnement
43
Cultures monochroniques vs cultures
polychroniques

Dimension culturelle : le temps

+ Cultures monochroniques :
- Temps divis en squences
- Risque limit
- Concentration sur chaque occupation
- Pays anglo-saxons et dEurope du nord

44
Cultures monochroniques vs cultures
polychroniques

+ Cultures polychroniques :
- Simultanit des activits
- Priorit des relations interpersonnelles
- France, pays mditerranens, africains et sud
amricains
- Exemple du temps allou la ngociation

45
Le cadre conceptuel
Lespace : proxmique culturelle
Selon Hall, la distance physique entre les
individus est un mode de communication
forg par la culture. La distance
interpersonnelle convenable est diffrente
selon les socits
46
Cultures contexte fort vs cultures contexte
faible

Contexte : ensemble des informations qui concourent donner
(consciemment ou non) aux individus une signification une situation

+ Culture contexte fort (contexte lev)
Lindividu na pas besoin dune information explicite, code pour agir et
communiquer avec lautre
Contacts faciles et adaptabilit plus grande

+ Culture contexte faible
Information objective et formelle (procdures, communication crite et
prcise)

Pays ayant une culture contexte faible : Etats Unis, Allemagne, Suisse et
pays dEurope du nord.
Pays ayant une culture contexte fort : Japon, Moyen orient.
La France se situe un stade intermdiaire, les franais accordant une
certaine importance lenvironnement et aux jeux dacteurs
47
Critique de lapproche Dimensions culturelles
(Barmeyer, 2008)
Une catgorisation culturelle qui risque de
conduire une gnralisation
Les dimensions culturelles ne doivent pas tre
apprhendes isolment en tant que variables
explicatives
Une dimension culturelle nest pas universelle
Les dimensions culturelles ne sont pas statiques
= Proposition dun prt appliquer organisationnel
pour la gestion des diffrences culturelles

P. dIribarne
Une approche interprtative du management interculturel

Postulat identique aux approches prcdentes : comprendre linfluence de
la culture sur les pratiques de management

Mais cette approche dfinit la culture comme un systme de sens partag ;
ce qui est partag ici, cest le systme utilis pour interprter les situations
sociales et non le sens

Une culture repose sur le partage de rfrences et de concepts mobiliss
pour juger les situations sociales

Une manire de faire nest pas universelle ; elle peut tre tolre par une
culture et juge inacceptable par une autre
48
49
P. dIribarne
La logique de lhonneur (1989)
tude de sites de production dun mme groupe et
implants dans trois pays (France, USA et Pays
Bas).
Importance du contexte dans lequel se trouvent les
organisations et les managers.
Principales conclusions de ltude :
- Mise en vidence dun modle franais
- Modle amricain vs modle franais
- Mise en vidence dun modle des Pays Bas

50
P. dIribarne
Le tiers monde qui russit (2003)
Etude de quatre cas au Mexique, au Maroc, au Cameroun et en
Argentine
Un questionnement initial : ladaptation des institutions aux
cultures serait moins ncessaire dans les pays en voie de
dveloppement
Un pralable : lopposition entre la culture conomique
occidentale, plus efficiente et efficace et les cultures
traditionnelles
Ltranget franaise (2006)
Impact du statut social dans la culture franaise
Lpreuve des diffrences (2009)
A partir denqutes sur le cas Lafarge, DIribarne dcrit, de la
Chine au monde arabe et aux USA, la manire dont une
entreprise mondiale affronte la pluralit des cultures
51
2 LE MANAGEMENT DES EQUIPES
MULTINATIONALES EN PRATIQUE
Le management interculturel consiste construire
des articulations entre plusieurs porteurs de cultures
diffrentes afin de minimiser les consquences
ngatives des diffrences pour les individus et les
entreprises et de bnficier des ressources
potentielles quoffre chaque culture.
Cest une approche globale qui cherche :
- reconnatre les diffrences culturelles
- intgrer les valeurs culturelles dans les diffrentes
fonctions de lentreprise
- combiner les spcificits culturelles et les impratifs
globaux de lentreprise
52
Les styles de management rgionaux
Le modle nord amricain (USA, Canada)
+ Le modle nord amricain :
Culture nord amricaine : doctrine librale
Vision anglo-saxonne de lentreprise ;
exemple : le modle entrepreneurial
53
Systme
conomique et
financier
Rle dterminant du march et de la concurrence
Libre change
Tradition entrepreneuriale forte
Recherche du profit et de la satisfaction immdiate des actionnaires
Importance du march financier
Valorisation de linitiative et de la prise de risque individuelle
Systme social March de lemploi libre et fluctuant
March du travail concurrentiel
Fortes ingalits
Chmage limit
Individus = ressources pour lentreprise
Relations avec
ltat
Grande libert daction lgard des gouvernements
Protection sociale limite
54
Contrat
Rgles quitables
change loyal
Objectifs fixs, clairement tablis (DPO)
Reconnaissance de la qualit des rsultats
individuels
Relations entre salaris : esprit de comptition
Leadership :
Faible distance sociale (rapports faiblement hirarchiss et peu
formaliss)
Rapports strictement professionnels (nette sparation vie
professionnelle / vie prive)
Respect du contrat et des objectifs fixs
55
Le modle asiatique

LAsie, un continent diversifi aux plans
- religieux
- thique
- conomique
- politique
- culturel
56
Le modle asiatique
Des pratiques managriales communes (influence de la
communaut chinoise et du confucianisme)
Lentreprise : une organisation la dimension sociale est trs
forte et structure autour de liens familiaux
Respect de la hirarchie et prdominance du groupe sur
lindividu
Importance du protocole, du rang et du statut
Les relations dinterdpendance entre les membres de
lorganisation
Les salaris doivent faire preuve dhumilit et de respect
Leadership :
Le dirigeant doit veiller au bien tre de ses salaris qui lui doivent
en retour loyaut, solidarit et discipline
Eventuellement participation de lentreprise la vie sociale du
salari
57
La dclinaison du modle asiatique
La Chine
Lentreprise est une grande famille. Qualits essentielles pour le
manager chinois : savoir, sincrit, abngation
Des structures simples et informelles, un mode de prise de dcision
intuitif, unilatral et autoritaire
Le Japon
Salaris excessivement loyaux vis--vis de leur entreprise.
Organisation trs hirarchise. Un systme comptitif. Scurit de
lemploi
La Core
Systme de valeur binaire qui influence le management. Trs peu de
place pour lindividualisme. Confiance. Management : des dcisions
prises au plus haut niveau, un leadership paternaliste, la recherche de
lharmonie de lindividu dans le groupe, la flexibilit et la mobilit.
58
Le modle europen

Une culture europenne ?

Plusieurs niveaux de segmentation des pays europens
+ Premier niveau : lexception du Royaume Uni et de
lIrlande
+ Deuxime niveau : Nord / Sud
+ Troisime niveau : des zones daffinits culturelles
- Europe du nord
- Europe du sud
- Petits pays
59
Le modle europen
mergence dun modle de management
europen lie :
+ la lgislation europenne
+ la politique europenne
+ une raction au management nord
amricain et au management asiatique

Un modle intermdiaire (importance
culturelle de la GRH)
60
Le management des quipes multinationales en
pratique
Un modle europen particulier : le modle latin
Fort contraste entre le rle plutt
centralisateur de lEtat (national ou fdral) et
le comportement rebelle des citoyens
La logique du bnfice tout prix est
modre par des critres sociaux
Respect des traditions et aux valeurs
ancestrales du groupe.
Management de type paternaliste
Equilibre entre le social et lconomique
61
pratique
Les modles indien, africain et slave
Le modle indien
Une culture de haute distance , avec un mode de management
clairement hirarchis. Pouvoir trs centralis. Castes. Collectivisme

Le modle africain
Il ny pas de modle unique de management africain et diverses formes
de socits coexistent. Facteurs communautaires (aides mutuelles).
Valeur sacre de la parole

Le modle slave
Des valeurs culturelles entre collectivisme et justice sociale. Motivation
fonde sur les idaux de progression collective. Mode de
fonctionnement des entreprises autarcique. Economies souterraines et
parallles
62
La problmatique du transfert des
pratiques managriales
Relativit des pratiques managriales
Contingence des pratiques lie aux
particularits des cultures o elles se sont
dveloppes (dIribarne)
Exemple de la dualit institutionnelle
Standardisation ou localisation des pratiques
managriales ?
Universalisme ou contingence des pratiques?

Classification de Chakraverthy et Perlmutter (1985)
63
Lapproche universaliste : lentreprise orientation
ethnocentrique
La culture dentreprise de la maison mre dorigine
qui va diffuser ses valeurs lensemble des filiales
universal constructs (concepts universels)
Objectifs :
- Atteindre un niveau defficience et de performance
- Crer un environnement intra organisationnel plus
isomorphe et plus uniforme
64
Lapproche culturaliste
- La culture : une variable qui influence le
fonctionnement de lentreprise et la dtermination
de la structure et de la stratgie organisationnelle
- Une mme pratique managriale peut tre
interprte diffremment selon les groupes culturels

Lentreprise orientation polycentrique :
- Autonomie organisationnelle et culturelle des filiales
- indigenous constructs (concepts locaux)
Lapproche holicentrique
Milliat (2005)
Mise en uvre dune stratgie mondiale
Optimisation des implantations / spcificits
territoriale
Sur reprsentation des personnes cls de la
maison mre
65
66
Lhybridation des pratiques
managriales : processus qui donne
naissance un nouveau modle de
management par la transformation des
pratiques transfres qui sont combines
avec les pratiques des units locales
Cas de lindividualisation de la rmunration
67
Orientation rgiocentrique : intermdiaire entre une
vision universaliste et une vision localiste de la
culture
Filiales = des espaces homognes
Orientation gocentrique : une logique rticulaire
Le sige est un lment du rseau au mme titre
que les filiales. Meier (2004) : ces entreprises se
trouvent dans un double processus, alliant
intgration mondiale (coordination et harmonisation
des activits) et diffrenciation locale (rponse aux
exigences locales)
68
pratique
La comptence interculturelle
La notion de comptence
De trs nombreuses dfinitions de la comptence
Gilbert et Parlier (1992) : Un ensemble de connaissances, de capacits daction et
de comportements structurs en fonction dun but dans un type de situation donne
La mise en uvre dune comptence est lie une situation de travail
Lvy-Leboyer (1996) : La comptence se dfinit comme des rpertoires de
comportements plus ou moins bien matriss. Ces comportements sont observables
en situation, ils mettent en uvre de manire intgre des aptitudes, des traits de
personnalit et des connaissances acquises. Les comptences ne peuvent pas se
dvelopper sil ne prexiste pas les aptitudes associes
Selon cette dfinition, les comptences sont lies une tche ou une activit
professionnelle dtermine, aux missions du poste
Pour Le Boterf (1994), la comptence est indissociable de laction ; elle ne peut
tre spare de ses conditions de mise en application .
Meignant (1990) : La comptence est un savoir-faire oprationnel valid : savoir-
faire, cest--dire capacit faire (et pas seulement connatre) ; oprationnel, cest-
-dire mis en uvre concrtement en situation de travail ; valid cest--dire reconnu
par lenvironnement
Triptyque de la comptence : savoir, savoir-faire, savoir-tre
la comptence rsulte de la capacit dune personne combiner un certain nombre
de ressources en fonction de chaque situation de travail (constitue notamment par
un contexte) un moment donn pour raliser une activit en prenant en compte les
conditions et les modalits dexercice de cette activit
69
pratique
Proposition dune dfinition
La comptence interculturelle : Capacit combiner des
ressources pour raliser efficacement une activit au sein de
groupes issus de systmes de signification diffrents
(Rakotomera, 2007)
Ensemble daptitudes analytiques et stratgiques qui largissent
lventail des interprtations et des actions de lindividu dans ses
interactions personnelles avec les membres dautres cultures
(Barmeyer, 2008)

Trois dimensions :
Les attitudes motionnelles
Le savoir cognitif
Les aptitudes comportementales
70
pratique
Les caractristiques de la comptence
interculturelle
Une comptence particulire
Se diffrencie dune comptence classique car contextualise
Mode dacquisition de la comptence interculturelle galement particulier
Suppose des aptitudes linteraction
Dtermine par lhistoire individuelle
Une comptence relationnelle
Linterculturalit repose sur la mise en uvre de comportements
communicatifs divers et suppose daccepter la diversit ; tolrances
et attentes positives. Dpasser les prjugs et les strotypes
Cerdin (2007), la comptence interculturelle peut tre dfinie autour de quatre
lments mesurables :
La confiance des personnes en leurs comptences
La capacit de substitution (tre capable de remplacer ce que lon dsire
dans son pays par autre chose dans un autre pays)
La capacit grer son stress
La capacit douverture

71
pratique
Un exemple de comptence interculturelle :
la ngociation en environnement
interculturel
Les tapes du processus de ngociation varient selon les
cultures ; exemple : la perception et le gestion du temps
dans la construction de rapports interpersonnels

Glenn et Witmeyer : diffrents styles de persuasion en
fonction de la culture dorigine
Comparaison entre les amricains, les italiens et les
franais
pratique
La comptence interculturelle : une
comptence fondamentale (Prahalad et
Hamel, 1990) Resource Based Theory

Une ressource stratgique (Barney, 2002) :
rare, non imitable, non substituable
72
73
pratique
Conclusion
Pour dvelopper des comptences
interculturelles dans lentreprise, il faut :
de la transversalit
des possibilits dinteraction entre les
individus (modes de communication)
des managers dots de comptences
interculturelles
Cest ce qui permet une organisation dtre
interculturellement comptente

74
Pratiques et outils du management dquipes
internationales
Les pratiques de GRH
LA POLITIQUE DEMPLOI

C Le recrutement
Les difficults de recrutement rencontres par les PME/PMI
Le recrutement dans les PME/PMI est un domaine gnralement
rserv au dirigeant (Mah de Boislandelle, 1998) ; il se caractrise
surtout par :
Des sources peu formelles
Des freins lembauche
Un manque dattractivit des postes proposs
Laccs une main duvre souvent locale
75
internationales
C Le recrutement
+ Choix des sources
- Recrutement interne ou externe
- Choix en grande partie dtermin par la culture
dentreprise et la culture nationale
+ Slection des candidats
- Critres de slection
- Outils de slection
2 LE MANAGEMENT DES EQUIPES MULTINATIONALES
EN PRATIQUE
Pratiques et outils du management dquipes internationales
C Le choix dun statut
- Les exposs
- Les experts
- Les expatris

Choix guid par les objectifs assigns la
mobilit internationale

76
EN PRATIQUE
C Les principaux contrats en GIRH
- Lexpatri
- Lexpatri avec un contrat local
- Limpatri
- Le dtach

De nouvelles pratiques pour rduire le cot de
lexpatriation
-

77
78
internationales

C Les principaux contrats en GIRH

- Le commuting (international commuters)
- La mobilit de court terme et peu frquente
- La mobilit de court terme et continuelle
(frequent flyers)

79
internationales
LA POLITIQUE DE REMUNERATION

Les lments de la rmunration
- Salaire de base (4 mthodes de calcul)
- Primes et indemnits pour compenser les
inconvnients lis la dlocalisation
- Avantages sociaux

80
EN PRATIQUE
Calcul du salaire de base : la mthode du pays dorigine
(daprs Waxin, 2008)
Approche de
la ngociation
Rmunration ngocie
individuellement (cas par cas)
Simplicit
Sentiment diniquit
Approche du
montant
forfaitaire
Salaire de base + montant
forfaitaire (2 30% du salaire de
base)
Simplicit
Sentiment diniquit
Incompatibilit avec une forte
variation des taux de change
Approche
caftria
Choix du salari entre diffrentes
options (assurances)
Montant plafonn
Complexit
Adaptation chaque pays
Rserve aux cadres
suprieurs
Approche
bilan
Rmunration globale assurant
au salari un pouvoir dachat gal
aux salaris du pays mre
Incitations compensant les
inconvnients de la
dlocalisation
Complexit
Risque de discrimination entre
salaris de nationalits
diffrentes
81
internationales

Les autres mthodes de calcul du salaire de base

La mthode du pays hte
Le salari international est considr comme un salari local et
rmunr selon la structure salariale du pays hte
La mthode internationale
Dconnection des classifications internationales
Salaires et avantages sociaux sont les mmes pour tous, pour
un mme poste, quelle que soit la destination
La mthode mixte
Combinaison des mthodes prcdentes

82
internationales

+ Les primes et indemnits
Prime de mobilit ou de service ltranger
Primes de difficult et de risque
Indemnits du cot de la vie
Indemnits de logement (ou logement de fonction)
Indemnits de dmnagement et de rinstallation
Indemnits de transport
Indemnits de scolarit
internationales
La satisfaction des salaris en poste ltranger
lgard des complments de rmunration

Lenvoi dun salari ltranger : un transfert ncessaire de
comptences qui est coteux et risqu
Chaudat et Bories-Azeau (2005) : la satisfaction /
complments de rmunration : un moyen de pallier ces
difficults ?
83
84
internationales

Les incidences de la culture sur la
politique de rmunration
= La culture organisationnelle dtermine
les pratiques de rmunration et leur
perception par les salaris (en particulier
les lments de rmunration variable)
85
internationales
LA POLITIQUE DE VALORISATION

C La formation
Les difficults daccs la formation des salaris des PME
Des dirigeants de PME peu sensibiliss aux enjeux de la formation
Labsentisme des salaris qui peut tre un obstacle majeur
Des pratiques de formation rarement lies des politiques
promotionnelles

Cf. donnes de lenqute annuelle dAGEFOS PME (2009)
86
internationales
C La formation
Axe sur le dveloppement des comptences interculturelles des
Salaris
Favoriser des rencontres entre collaborateurs de pays diffrents

Les pratiques de formation dans les quipes internationales

+ Apprentissage des langues
+ Formation interculturelle
+ Formation au management
+ Formation la gestion
+ Les universits dentreprise
87
internationales
C Lvaluation de la performance
individuelle

+ Le choix des critres dvaluation
+ Le choix des valuateurs
+ Le feedback sur la performance

88
internationales
Les pratiques managriales
LINSTAURATION DE LA CONFIANCE ENTRE
LES MEMBRES DE LEQUIPE
Confiance :
+ lment central de la dynamique des quipes
internationales
+ favorise la coopration

Deux niveaux de confiance :
+ Entre les membres de lquipe
+ Entre le manager et son quipe
89
internationales
LE DEVELOPPEMENT DUNE COMMUNICATION
INTERCULTURELLE
+ Management dquipes multiculturelles : la ngociation, les
processus de dcision, les rsolutions de problmes, lchange
des informations, et les ides sont toutes bases sur la capacit
des ngociateurs communiquer entre eux et se comprendre
bien que de cultures diffrentes
+ La communication en environnement interculturel peut entraner
des difficults de comprhension principalement dues cinq
facteurs :
- Les erreurs de perception
- Le phnomne de catgorisation
- Les strotypes
- Lerreur dvaluation
- Lerreur dinterprtation
90
internationales
NTERCULTURELLE
Les difficults de la communication interculturelle

Les erreurs de perception
Perception : processus par lequel lindividu slectionne,
organise, et value les stimuli dun environnement extrieur pour
nourrir ses propres expriences ; la perception est :
+ Slective
+ Apprise
+ Dtermine culturellement
+ Constante
+ Mais elle nest pas forcement exacte
91
internationales
INTERCULTURELLE
Le phnomne de catgorisation

Constamment sollicit par les stimuli extrieurs, lindividu a
tendance crer des catgories familires pour se reprer plus
facilement dans son environnement. Ces catgories vont
devenir les bases de son interprtation

Les erreurs de catgorisation se produisent quand lindividu
essaye dappliquer ces catgorisations lies sa propre culture
pour donner du sens aux situations abordes lextrieur
92
internationales
LE DEVELOPPEMENT DUNE COMMUNICATION INTERCULTURELLE

Les strotypes
Impliquent une forme de catgorisation qui organise les expriences et guide le
comportement travers diffrents groupes au sein dune socit

Les strotypes peuvent tre utiliss de faon positive ou ngative. Exemple :
les strotypes efficaces permettent aux personnes de comprendre et dagir
correctement face une nouvelle situation

Les strotypes peuvent traduire un manque de connaissance culturelle

Un strotype utile rpond quatre critres :
Il doit tre matris et contrl
Il doit tre descriptif plutt que valuatif
Il doit tre prcis
Il doit tre modifiable
93
internationales
INTERCULTURELLE

Lerreur dvaluation
Les erreurs dvaluation sont lies lutilisation de
la culture comme point de rfrence et de jugement
Lerreur dinterprtation
Interprtation : donner du sens aux perceptions.
Linterprtation organise les expriences afin de
guider le comportement
94
internationales
INTERCULTURELLE

+ Le choix dune langue de travail
- Une langue unique
- Pluralisme linguistique : Intercomprhension
+ Lorganisation des runions
Deux conceptions culturelles de la runion
+ Leadership et communication interculturelle
Meier (2004) reprend la typologie de Mintzberg (rles du
manager) pour prciser les rles du dirigeant en matire de
communication interculturelle
95
internationales
LA COORDINATION ET LE CONTRLE
C La coordination
A pour objet dajuster les lments de la structure horizontale et verticale (Helfer
et al., 2004)

Les mcanismes de coordination (Mintzberg)
Ajustement mutuel
Supervision directe
Standardisation (procds, rsultats, qualifications, normes)

quipe internationale : modes de coordination prsentiels ou distance

Culture et coordination
La culture dentreprise = standardisation des normes (valeurs communes).
Les mcanismes de coordination sont lis aux caractristiques culturelles ;
exemple : culture contexte fort, distance hirarchique
96
internationales
LA COORDINATION ET LE CONTRLE

C Le contrle

Vrifie la fois la cohrence entre les objectifs et les rsultats, le
respect des principes organisationnels et conduit des mesures
correctives, voire la formulation de nouveaux objectifs

La mise en place de procdures de contrle rpond diffrentes
questions

Les caractristiques culturelles impactent le contrle (culture
fort ou faible contrle de lincertitude)
97
internationales
LA MOTIVATION ET LA MOBILISATION
C La motivation
La motivation : () processus psychologiques qui sont lorigine du
dclenchement, de la direction et de la persistance dactions
volontaires orientes vers un objectif (Mitchell, 1982)
Les facteurs de motivation diffrent selon les individus. Cf. distinction
entre motivation intrinsque et motivation extrinsque (Sire et David,
1993)
C La mobilisation
Proche la fois de la motivation et de limplication organisationnelle
(Tremblay et al.,(2000) : () motivation des employs se mobiliser
pour le succs de lorganisation.
Alignement des efforts sur les objectifs organisationnels
Les facteurs de mobilisation : information, rcompenses, pouvoir et
dveloppement des comptences
Dimension collective

98
internationales
LA GESTION DES CONFLITS

+ Conflits de fond et conflits motionnels

+ Impact ngatif sur le fonctionnement et la gestion des quipes
mais dans certains cas des incidences positives

+ Diffrences culturelles sources de conflits. Mais la culture a aussi
des incidences sur :
- la perception des conflits : situation normale, positive ou ngative
- lattitude vis--vis des conflits (attiser cest--dire recherche de
laffrontement, grer ou viter le conflit)
- le mode de rsolution des conflits (par la domination ou par le
compromis)
99
internationales
Le rle de la DRH
Dans le contexte dun management dquipes internationales, la
DRH se dploie plusieurs niveaux :
Au niveau organisationnel
GRH
laboration dune culture dentreprise commune
Plus gnralement, favoriser la communication interculturelle

Rle stratgique ?

Des dplacements rguliers dans les sites trangers

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