Buenas Prácticas de Aprovechamiento y Uso de Recursos Costeros en Ecuador

BUENAS PRACTICAS DE APROVECHAMIENTO Y
USO DE RECURSOS COSTEROS EN ECUADOR

Una guía para su sistematización y
elementos a considerar para impulsarlos
Segundo Coello y Manfred Altamirano

CREDITOS
© SEGUNDO COELLO Y MANFRED ALTAMIRANO

Impreso en SOBOC GRAFIC Quito, Ecuador
DISEÑO
Paola Sánchez, Chiquizá
IMPRESION
2000 ejemplares
FOTOGRAFIA PORTADA (Ballena Jorobada)

Fernando Félix
Esta obra debe citarse así:

Coello, S. & M. Altamirano. 2007. Buenas Prácticas de Aprovechamiento y Uso de
Recursos Costeros en Ecuador. Una guía para su sistematización y elementos a
considerar para impulsarlas. AVINA - ECOBIOTEC - ECOCOSTAS - MINISTERIO DEL
AMBIENTE - CONSERVACION INTERNACIONAL. Ecuador: 137 pp.
AGRADECIMIENTOS
Los autores agradecen a la Fundación AVINA por su auspicio al presente

trabajo. También al Biólogo Luis Arriaga Ochoa, Subsecretario de Gestión
Ambiental Costera y Emilio Ochoa, Director de la Fundación Ecocostas por
su apoyo. Reconocemos el apoyo de Roddy Macías y Tania Villegas que
ayudaron a documentar algunos de los casos que aquí se muestran. Así
también Guerdy Guevara, Dionisio Cun y el equipo de Ecocostas que
organizó el taller de intercambio de experiencias.
Finalmente agradecemos a todas las personas que gentilmente nos permi-

tieron conocer su experiencia y poder compartirla con otros usuarios de los
recursos costeros.
“Conectando líderes de experiencias de
cambio local en la costa del Ecuador”
Desde su fundación, AVINA entendió que la mejor forma de invertir sus recursos para alcanzar un mayor
impacto en la transformación social, era identificar agentes de cambio: líderes con visión, ética y potencial de
impacto a gran escala, de ahí que la propuesta planteada por Manfred Altamirano para Identificar y vincular
líderes locales en buenas prácticas de aprovechamiento en el uso de los recursos costeros de Ecuador, contó
con nuestro apoyo.
En AVINA apostamos a un desarrollo económico sostenible basado en la adopción de patrones de produc-

ción, comercialización y consumo que favorezcan la inclusión social, la responsabilidad empresarial y la cul-
tura emprendedora, estimulando el aprendizaje permanente.
Ya se trate del desarrollo urbano, de la acuicultura, del manejo del suelo o del agua o de cualquier actividad
económica o social, las buenas prácticas se muestran como el puente natural y deseable entre la tecnología
adecuada, la rentabilidad de las inversiones y las mejoras en la calidad de vida de una comunidad.
La publicación que tiene en sus manos, es el resultado de un trabajo que permitió identificar varias iniciati-
vas a nivel local y regional en la costa de Ecuador , siendo por tanto ejemplos vivos que sirven como testimo-
nio de que las buenas prácticas son posibles, útiles y tienen como mérito su capacidad de contribuir a usos
sostenibles y, en consecuencia, a comunidades también sostenibles. Los ejemplos muestran a líderes de diver-
sas edades trabajando en emprendimientos de lo más variados, que nos evidencian ese otro mundo posible,
próspero, esperanzador.
Queremos felicitar a Manfred por encabezar esta iniciativa, a Segundo Coello por el diseño del trabajo y la
dirección de su equipo en el levantamiento de la información. Agradecemos a EcoCostas por el soporte insti-
tucional para la implementación del proyecto, a los líderes y emprendedores que han compartido con ge-
nerosidad sus experiencias y a las organizaciones que nos acompañan en la publicación de los resultados.
Les invitamos a disfrutar de su lectura.
María Eulalia Pozo Vicuña

Representante de AVINA en Ecuador
TABLA DE CONTENIDO
Introducción....................................................................................................................... 5
Elementos conceptuales:
Definición de buena práctica................................................................................................ 6
Elementos distintivos............................................................................................................ 8
Procedimiento para detección de buenas prácticas............................................................... 9
Taller de intercambio de experiencias................................................................................... 9
Resultados:
Aplicación de la definición de buena práctica..................................................................... 10
Aplicación del instrumento................................................................................................. 10
Características de las buenas prácticas
Motivación......................................................................................................................... 11
Factores críticos de éxito.....................................................................................................11
El papel del apoyo externo................................................................................................. 12
Documentación e identificación de aprendizajes................................................................. 13
Sostenibilidad de las iniciativas............................................................................................13
Replicabilidad..................................................................................................................... 13
Discusión............................................................................................................................ 14
Bibliografía......................................................................................................................... 15
Anexo 1. Ficha de sistematización de información................................................. 17
Anexo 2. Buenas prácticas seleccionadas y sistematizadas................................... 21
1. Recolección y disposición de aceites usados en la isla Santa Cruz........................ 22
2. La ruta del cangrejo............................................................................................ 32
3. Manejo exitoso del abastecimiento de agua en una comunidad costera.............. 44
4. Manejo descentralizado del agua para riego en comunidades rurales.................. 52
5. Taller artesanal de derivados de la caña guadúa en la Bramadora........................ 59
6. Conservación y aprovechamiento de mariposas de bosque seco tropical..............66
7. Limpieza de basuras del Estero Salado................................................................. 74
8. Reutilización de aguas servidas domiciliarias para riego en el
Barrio Los Eléctricos de la ciudad de Manta........................................................ 86
9. Ordenamiento de playas turísticas....................................................................... 92
10. Procesamiento de pescado en Galápagos -Procesadora Atacames-................. 102
11. Manejo de residuos y reducción de trabajo infantil.......................................... 110
Anexo 3. Resumen de las principales características de
las buenas prácticas................................................................................. 119
Anexo 4. Análisis de las principales características de
las buenas prácticas seleccionadas......................................................... 124
Anexo 5. Participantes del taller............................................................................. 127
-4-
INTRODUCCIÓN
El uso de los recursos naturales de la zona costera continental e insular de Ecuador es la base
de la subsistencia y actividades productivas de las poblaciones locales. Múltiples actividades
como pesca, turismo, agricultura, extracción de madera, y minería aprovechan los muy diver-
sos recursos de la costa. Sin embargo son muy frecuentes los reportes sobre afectaciones ne-
gativas de los recursos ya sea por inadecuadas formas de aprovechamiento (e.g., sobrepesca,
deforestación de laderas) o efectos derivados de prácticas nocivas (e.g., descarga de aguas
servidas y basuras).
Si bien la regulación y el control de actividades son fundamentales, se ha visto que éstas

pueden no ser siempre suficientes para asegurar un apropiado y sustentable aprovechamiento
de los recursos naturales costeros. En los últimos veinte años se ha impulsado (1) que los con-
sumidores de bienes y servicios exijan que éstos sean ambiental y socialmente responsables, (2)
que los inversionistas prefieran apoyar los emprendimientos que generan este tipo de bienes y
servicios, y (3) que los productores acojan mayor responsabilidad sobre sus acciones y formas
de producción y operación. Consecuentemente se han generado múltiples esquemas como
códigos de conducta, sistemas de certificación, y esquemas de responsabilidad empresarial que
han sido acogidos por los productores y usuarios de los recursos. Las crecientes demandas de
los consumidores y el mercado también han promovido que los productores y usuarios de
recursos busquen, independientemente, mejoras en sus procesos y actividades.
Estas mejoras al volverse práctica rutinaria contribuyen a generar beneficios constantes tanto
para el productor como para su entorno. A este tipo de acciones se les ha dado la denomi-
nación de “buenas prácticas”.
El presente trabajo está enfocado en identificar y documentar buenas prácticas de

aprovechamiento y uso de recursos costeros en Ecuador. El documento aborda tres tópicos:
1. El marco conceptual de lo que debe considerarse una buena práctica en el contexto del
aprovechamiento y uso de recursos costeros;
2. La identificación y sistematización de buenas prácticas seleccionadas; y
3. El análisis de los factores que contribuyen a que se puedan desarrollar e implementar bue-
nas prácticas.
-5-
ELEMENTOS CONCEPTUALES
DEFINICION DE BUENA PRACTICA
En diversas disciplinas se han desarrollado definiciones sobre lo que se considera una buena
práctica. La Organización de Naciones Unidas para la Agricultura y Alimentación (FAO) define
en forma sencilla que una buena práctica es “hacer las cosas bien” y “dar garantías de
ello” (FAO, 2004). Sin embargo no hay una definición internacionalmente acordada sobre lo
que es una buena práctica, pues su percepción depende del contexto en que se desarrolla. Por
ejemplo:
1. FAO (op.cit.) define una buena práctica agrícola como “la aplicación del conocimiento
disponible a la utilización sostenible de los recursos naturales básicos para la produc -
ción, en forma benévola, de productos agrícolas alimentarios y no alimentarios ino-
cuos y saludables, a la vez que se procuran la viabilidad económica y la estabilidad
social”;
2. En el contexto de acuicultura Chávez e Higuera (2003) definen buenas prácticas de pro-

ducción acuícola como “procedimientos rutinarios que tienen como objetivo, el alcan -
zar una acuacultura sustentable, es decir, una acuacultura que garantice un producto
aceptable al público y los consumidores en términos de precio, calidad, inocuidad y
bajos costos medioambientales”;
3. En el contexto de producción de medicamentos el Gobierno Argentino (Disposición

2819/2004 de la Administración Nacional de Medicamentos, Alimentos y Tecnología Médica)
define las Buenas Prácticas de Fabricación como “el factor que asegura que los productos
se fabriquen en forma uniforme y controlada, de acuerdo con las normas de calidad
adecuadas al uso que se pretende dar a los productos, y conforme a las condiciones
exigidas para su comercialización”;
4. La Fundación Carles Pi i Sunyer, en el contexto de participación ciudadana local, define

una buena práctica como “cualquier actuación o experiencia implantada, impulsada por
una administración local, basada en un proyecto y una planificación previos, que
responde a una forma innovadora y satisfactoria a una problemática de contexto” (Isa
Figueras, 2003);
5. En el contexto de la administración de la calidad FEAPS (2003) define buena práctica

como la “acción o conjunto de acciones que, fruto de la identificación de una necesi -
dad, son sistemáticas, eficaces, eficientes, sostenibles, flexibles, y están pensadas y
-6-
realizadas por los miembros de una organización con el apoyo de sus órganos de
dirección, y que, además de satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes,
suponen una mejora evidente de los estándares del servicio. Estas buenas prácticas
deben estar documentadas para servir de referente a otros y facilitar la mejora de sus
procesos”; y
6. En el contexto de gestión pública Armijos (2004) plantea que una buena práctica es "un
método superior o una práctica innovativa que contribuye a mejorar el desempeño de
un proceso”.
Podemos decir que la esencia de una buena práctica tiene dos elementos: organizar un pro-
ceso de tal forma que se garantice calidad y un buen desempeño, y solucionar un
problema determinado. Los bancos de buenas prácticas muestran ejemplos probados de
soluciones prácticas a problemas que ocurren en diversos contextos. No obstante cada caso se
ha desarrollado en una situación determinada y a partir de condiciones particulares, por lo que
las buenas prácticas deben ser claramente contextualizadas. Löffler (2000) presenta un intere-
sante análisis sobre la contextualización de buenas prácticas.
Para el caso de buenas prácticas de aprovechamiento y uso de recursos costeros se deben con-
siderar los siguientes elementos:
Los “recursos costeros” son muy diversos (e.g., agua, tierra fértil, belleza escénica,
biodiversidad, minerales) pues el término no se refiere a una categoría específica de recurso,
sino a recursos naturales ubicados en un espacio geográfico determinado.
Consecuentemente los problemas que requieren atención también son muy diversos.
Existen experiencias y recomendaciones específicas sobre prácticas en diversas activi-

dades como el turismo, la acuicultura y el manejo de basuras.
No obstante todos los recursos deben ser aprovechados sustentablemente para que puedan
generar beneficios en el presente y futuro. Consecuentemente la definición de buena práctica
de aprovechamiento y uso de recursos costeros debe incluir los elementos esenciales de toda
buena práctica pero en el marco de la sustentabilidad. Consiguientemente se propone la
siguiente definición:
Una buena práctica de aprovechamiento y uso de recursos costeros es una

práctica innovadora que contribuye a mejorar el desempeño económico,
social y ambiental de un proceso de aprovechamiento de un recurso costero.
-7-
ELEMENTOS DISTINTIVOS
Para identificar una buena práctica se requiere verificar que tiene características específicas que
la distinguen como tal. En el presente trabajo se plantea que estas características intrínsecas
son:
Innovación para solucionar un problema específico, lo que se refleja en el desarrollo
de una nueva práctica, la mejora de una práctica ya existente, o la aplicación de una
práctica que es nueva para el usuario del recurso.
Mejora del desempeño en aspectos sociales, económicos y ambientales. Si se

genera simultáneamente mejoras en los tres aspectos tenemos una práctica sustentable.
Sostenibilidad que implica que la práctica se puede mantener en el tiempo, que

ha sido asumida e interiorizada por el usuario del recurso (implementador), por sus
demostradas ventajas y se cuenta con los recursos necesarios (e.g., humanos,
financieros) para su aplicación rutinaria.
Replicabilidad que implica que la práctica puede ser aplicada exitosamente en

otros contextos.
Debe notarse que se hace una clara diferencia entre “sustentabilidad” y “sostenibilidad”.
La primera denota la mejora simultánea en aspectos sociales, económicos y ambientales. La
segunda se refiere a la característica de poder mantener en el tiempo una práctica.
-8-
PROCEDIMIENTO PARA DETECCION Y SISTEMATIZACION DE BUENAS
PRACTICAS
La detección de buenas prácticas generalmente implica definir (1) criterios de selección (2), sis-
tematizar la información de las prácticas y (3) evaluar si cumplen los criterios. En el presente
caso se delineó el siguiente procedimiento:
1. Definir las características propias de las buenas prácticas de aprovechamiento y uso de recur-
sos costeros.
Se definió que las características intrínsecas deben ser innovación, mejora del desempeño,
sostenibilidad y replicabilidad. Estas características constituyen criterios de selección para
establecer si una práctica determinada puede ser considerada “buena práctica”.
2. Elaborar un instrumento para sistematizar la información pertinente.

Se estructuró una ficha con preguntas claves que permitan obtener sistemáticamente informa -
ción sobre las características y desempeño de la práctica analizada y del contexto en que esta
se ha desarrollado. La ficha se encuentra en el Anexo 1.
3. Identificar potenciales buenas prácticas.

Se definieron actividades fundamentales de aprovechamiento y uso de recursos costeros: agri -
cultura, pesca, acuicultura, turismo, aprovechamiento forestal, uso del agua, y conservación de
la biodiversidad. Posteriormente se realizó una búsqueda activa de casos mediante investi -
gación en fuentes de información secundaria (e.g., reportes en periódicos, sitios Web, informes
técnicos, boletines informativos especializados) e indagación y consulta con informantes clave.
4. Recoger la información requerida en el instrumento.

La información requerida en la ficha se colectó mediante entrevista a los ejecutores y respon -
sables de las prácticas e investigación en información secundaria disponible y opinión de
actores independientes.
5. Analizar la información y evaluar la pertinencia de la práctica.

Una vez sistematizada la información se verificó si la práctica documentada cumple los requi -
sitos para ser considerada una buena práctica.
TALLER DE INTERCAMBIO DE EXPERIENCIAS
Los resultados fueron analizados con los representantes de los casos seleccionados en un taller
que se realizó entre el 28 y 30 de marzo de 2007 en la ciudad de Guayaquil. Los objetivos del
taller fueron:
-9-
1. Identificar factores críticos de éxito y condiciones habilitantes que estimulan o facilitan el
desarrollo de buenas prácticas de aprovechamiento y manejo de recursos costeros.
2. Identificar elementos para impulsar la gestión sustentable del agua en la zona costera.
3. Delinear una estrategia para impulsar el desarrollo de buenas prácticas.
La lista de participantes se adjunta al final del presente documento en el Anexo 5.
RESULTADOS
Aplicación de la definición de buena práctica

La definición utilizada es rigurosa pues requiere que una iniciativa genere mejoras en el desem-
peño social, económico y ambiental para ser considerada una buena práctica. Se encontró que
lo más común es que las iniciativas se centren en mejorar una clase de desempeño (e.g., pro -
ducción más limpia y ambientalmente amigable). Inicialmente se identificaron 52 casos
promisorios, de los cuales se seleccionaron 31 que tenían mejor potencial, y finalmente se iden-
tificaron 11 casos de buenas prácticas (Figura 1).
Las fichas de sistematización de cada buena práctica se encuentran en el Anexo 2. Los casos
incluyen iniciativas individuales (siete) y grupales (cinco). Las iniciativas individuales a su vez
incluyen cuatro iniciativas privadas y tres iniciativas públicas (Anexo 3). La buena práctica de
manejo de residuos y disminución de trabajo infantil tiene aspectos de desarrollo grupal e indi-
vidual por lo que se resumieron ambas características (Anexo 3).
Aplicación del instrumento

Fue más fácil aplicar la ficha de sistematización en iniciativas pequeñas e individuales. Las orga-
nizaciones más grandes, en general, fueron recelosas de hacer pública su información y expe-
riencia. Sin embargo las iniciativas pequeñas, generalmente, carecieron de indicadores e infor-
mación detallada para verificar los resultados que se indicaban. En todos los casos hubo re-
nuencia a proporcionar la información económica y el costo de aplicación rutinaria de la buena
práctica.
La identificación de una buena práctica requirió de entrevistas con los responsables de la ini-
ciativa y también de buscar información independiente que corrobore las características distin-
tivas y desempeño.
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Figura 1. Buenas prácticas identificadas y analizadas.
CARACTERISTICAS DE BUENAS PRACTICAS
Motivación
Se observó que la motivación que incentivó el desarrollo de la buena práctica es diferente entre
iniciativas privadas, públicas, y grupales (Anexo 4). En las privadas la motivación principal fue
generar ingresos o reducir costos. En las iniciativas públicas la motivación principal ha sido
cumplir una directiva o prioridad institucional, mientras que en las iniciativas grupales la moti-
vación principal ha sido resolver un problema común.
Factores críticos de éxito

Se observó que los factores críticos de éxito fueron diferentes en las tres clases de iniciativas
(Anexo 4). En la misma línea los participantes del taller identificaron diferentes factores de
éxito para cada clase de iniciativa (Tabla 1).
En las iniciativas privadas individuales el factor crítico común ha sido la perseverancia para
sostener las acciones durante periodos difíciles y para superar los obstáculos. Otro factor cru-
- 11 -
cial ha sido asegurar sostenibilidad financiera; en dos casos (conservación de mariposas y
procesamiento de pescado) la iniciativa logró consolidarse y crecer gracias a la reinversión
de ingresos.
En las iniciativas públicas los principales factores de éxito fueron la disponibilidad de finan-
ciamiento (principalmente propio), el respaldo de los niveles directivos de las entidades, y el
apoyo de los grupos locales beneficiarios. Un factor subyacente es tener claridad sobre el
mandato y responsabilidades propias de la institución.
En las iniciativas comunitarias o grupales los principales factores de éxito fueron una sólida
organización y un mecanismo de generación de ingresos. Las tres iniciativas que son plena-
mente sostenibles tienen organizaciones con fuerte liderazgo, planificación, rendición de cuen-
tas, y prestan servicios / beneficios tangibles a sus miembros. Estas organizaciones se formaron
en respuesta a un estímulo externo y con algún apoyo puntual inicial.
Un factor subyacente a todas las clases de iniciativa es la creatividad. Se pudo observar que los
emprendedores son muy creativos.
Tabla 1. Factores críticos de éxito identificados por los participantes del taller.
El papel del apoyo externo

El apoyo externo fue importante en casi todos los casos, principalmente asistencia técnica y
apoyo financiero. Aunque también hubo el caso de una organización grande y sólida que
tiene suficientes capacidades internas para no requerir apoyo externo. La asesoría técnica
parece de mayor importancia para las iniciativas grupales (Tabla 1). Nueve de las doce inicia-
tivas analizadas tuvieron apoyo externo puntual; sólo dos tuvieron apoyo externo continuo
(Anexo 3). Los participantes del taller identificaron lineamientos para el desempeño del apoyo
- 12 -
externo (Tabla 2).
Tabla 2. ¿Cómo debería actuar el apoyo externo?
Documentación e identificación de aprendizajes

Se encontró que el monitoreo y evaluación no son herramientas comunes; cinco de las doce
iniciativas contaban con procedimientos para el efecto (Anexo 3).
Sostenibilidad de las iniciativas

Si bien todas las iniciativas tienen elementos de sostenibilidad, se identificó que algunas todavía
requieren de esfuerzos adicionales para asegurar que puedan ser sostenibles (Anexo 4). Se
encontró que un factor crítico para la sostenibilidad es contar con un mecanismo de finan-
ciamiento. Otro elemento a considerar en las iniciativas grupales es la consolidación de la orga-
nización que aglutina a los beneficiarios.
Replicabilidad
Todas las iniciativas tienen elementos replicables (Anexo 3). No obstante la plena aplicación de
cualquier buena práctica en otro contexto debe tomar en cuenta los factores críticos de éxito
que se han identificado (Tabla 1).
- 13 -
DISCUSIÓN
La definición de buena práctica de aprovechamiento y uso de recursos costeros que se aplicó

en el presente trabajo está sustentada en una concepción de gestión integral y fue útil para
apartar aquellas iniciativas que tenían primordialmente enfoques de mejora sectorial. Debe
reconocerse que debido a la diversidad de los recursos costeros existen buenas prácticas secto-
riales muy específicas lo que podría considerarse un primer nivel de buena práctica. Por lo tanto
la presente definición de buena práctica constituye un segundo nivel en el que se integra la
necesidad de generar mejoras en el desempeño de los aspectos social, económico y ambien-
tal. Esta concepción es cada vez más común en las grandes empresas, las mismas que integran
sistemas de gestión de calidad, ambiente, seguridad y salud ocupacional, y más recientemente,
responsabilidad social. No así en los pequeños emprendimientos en los que las urgencias giran
alrededor de darle viabilidad a la iniciativa.
Hay que destacar que ninguna de las buenas prácticas analizadas se inició con la idea de gene-
rar mejoras simultáneas en el desempeño social, económico y ambiental. Han sido una serie de
circunstancias y decisiones individuales las que finalmente han resultado en una práctica de
beneficio más integral. Por tanto parecería que el concepto de buena práctica que se utilizó en
el presente trabajo aplica preferentemente a iniciativas maduras que también han logrado un
cierto grado de sostenibilidad.
El instrumento utilizado (Anexo 1) fue útil y funcionó con iniciativas privadas, grupales y públi-
cas. Sin embargo su aplicación requiere un considerable esfuerzo por la generalizada falta de
sistemas de monitoreo y evaluación. Adicionalmente es sólo mediante la aplicación del instru-
mento que se puede diferenciar si una iniciativa determinada realmente tiene los elementos
distintivos de una buena práctica. Considerando que el funcionamiento de la organización es
crucial en las iniciativas grupales, sería conveniente agregar algunos indicadores de este desem-
peño en el instrumento para el caso particular de esta clase de iniciativas como prestaciones
para los miembros, mecanismos democráticos y transparentes de elección de la directiva,
capacidad de autofinanciamiento.
Los factores críticos de éxito comunes a todas las iniciativas fueron una sólida organización y
un mecanismo de financiamiento. Particularmente en las iniciativas privadas y comunitarias se
observó que fueron fundamentales las habilidades para (1) establecer mecanismos de ge-
neración de ingresos, (2) administrar eficientemente los recursos financieros, y (3) reinvertir las
ganancias para crecer y dar sostenibilidad a la iniciativa.
El apoyo externo es muy importante, y particularmente la asistencia técnica. Sin embargo

parece que los mejores resultados están asociados a iniciativas que han buscado la asistencia y
apoyo específico que han necesitado, y no tanto con apoyo externo que se ha ofrecido desde
- 14 -
fuera. También vale destacar que si bien el financiamiento es importante, el apoyo externo no
debería centrarse en proveer recursos financieros sino en apuntalar el desarrollo de habilidades
para administrar estos recursos. Finalmente, vale destacar que el apoyo externo puntual pre-
dominó en las iniciativas analizadas. Consecuentemente parecería que el apoyo puntual y
específico (centrado en la real necesidad del emprendimiento) puede ser muy provechoso. No
obstante hay que tomar en cuenta que algunas iniciativas, principalmente grupales, pueden
requerir un apoyo más continuo, aunque en ningún caso debería ser indefinido.
Con certeza existen muchas otras buenas prácticas de aprovechamiento y uso de recursos cos-
teros en Ecuador. Identificarlas, sistematizarlas y compartirlas es un desafío, particularmente
tomando en cuenta que puede haber, en algunos casos, recelo de hacer pública cierta infor-
mación. Un incentivo que debería analizarse es el reconocimiento público de las mejores bue-
nas prácticas, lo cual se podría articular a un concurso abierto en el que los emprendedores se
motivan y sistematizan sus experiencias. Este mecanismo adicionalmente podría contribuir a
hacer públicas las experiencias y consecuentemente estimular la replica de buenas prácticas.
BIBLIOGRAFÍA
Armijos, M. (2004). Buenas prácticas de gestión pública en América Latina. IX Congreso

Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública. Madrid,
España. 2 - 5 Noviembre de 2004.
Chávez, M.C. & I. Higuera (2003). Manual de Buenas Prácticas de Producción Acuícola de
Camarón para la Inocuidad Alimentaria. Centro de Investigación en Alimentación y Desarrollo
(CIAD), Unidad Mazatlán en Acuicultura y Manejo Ambiental - Servicio Nacional de Sanidad,
Inocuidad y Calidad Agroalimentaria (SAGARPA): 95pp.
FAO. (2004). Las Buenas Prácticas Agrícolas (BPA). En búsqueda de la sostenibilidad, competi-
tividad y seguridad alimentaria. Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la
Alimentación (FAO), Oficina Regional de la FAO para América y el Caribe. Santiago de Chile:
63pp.
FEAPS (2003). Buenas Prácticas FEAPS - ¿Qué son y cómo se valoran? Red de Calidad, FEAPS:
18pp.
Isa Figueras, T., Cortada de la Peña, M., & E. Crusellas Tura. (2003). Criterios para detectar bue-
nas prácticas locales. Fundació Carles Pi i Sunyer. Document Pi i Sunyer 25.
Löffler, E. (2000). The value of public management evaluations from an international perspec-
tive: best practice cases reconsidered. IPMN Siena Workshop.
- 15 -
OIDP (2006). Buena Práctica en Participación Ciudadana. I Distinción del Observatorio
Internacional de la Democracia Participativa (OIDP). Secretaría Técnica OIDP –
URBAL/EuropeAid: 46pp.
- 16 -
ANEXO 1.
FICHA DE SISTEMATIZACIÓN DE INFORMACIÓN

DE BUENAS PRACTICAS DE APROVECHAMIENTO
Y USO DE RECURSOS COSTEROS
INFORMACIÓN GENERAL
Nombre de la Práctica:
Ubicación: [Localidad, Cantón, Provincia]
Ejecutor de la Práctica: [Quien (persona ó entidad) realiza y cumple la buena práctica (incluir
datos de contacto) – Puede ser diferente de quien desarrolló la buena práctica]
Resumen de la Práctica: [Máximo 200 palabras para explicar en que consiste la buena prác -
tica].
DOCUMENTACIÓN DE LA PRÁCTICA
Contexto y desarrollo de la Práctica
¿Qué problema existía que motivó la búsqueda de una solución?
¿Cuáles eran las afectaciones / costos que incomodaban al actor clave y su entorno? [identi -
ficar la(s) afectacion(es) clave desde la perspectiva del actor]
¿Cuáles son las causas del problema? [identificar la(s) causa(s) claves desde la perspectiva del
actor]
¿Cuáles fueron los pasos que llevaron a desarrollar y adoptar la Práctica?
[Elaborar una línea de tiempo y en cada eslabón identificar factores clave tanto positivos como
negativos. Determinar si es “Mejoramiento” de una práctica existente ó “Desarrollo” de una
nueva práctica]
Preguntas complementarias:
¿Se planificó el proceso de mejora? [verificar si hay un plan – Fue una intervención sistémica ó
un golpe de suerte]
¿Se documentó el proceso? - ¿Hay registros?
¿Hubo un proceso de prueba y error? ¿Están documentados los fracasos?
¿Cómo se buscó información para generar la solución?
¿Dónde se obtuvo la información para generar la solución?
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¿Cuánto costó el proyecto de adaptación / desarrollo de la buena práctica? [recursos humanos,
financieros, infraestructura, maquinaria, otros apoyos]
DESEMPEÑO DE LA PRACTICA
Social
¿Cuáles han sido los impactos sociales de la aplicación de la práctica?
Resultados verificables mediante indicadores
[e.g., creación de nuevos empleos, mejoras salariales o de ingresos]
Situación antes de la intervención:
Situación luego de la intervención:
Ambiental
¿Cuáles han sido los impactos ambientales de la aplicación de la práctica?
[e.g., eliminación de desperdicio, incremento del rendimiento, disminución / eliminación de
contaminación]
Económico
¿Cuáles han sido los impactos económicos de la aplicación de la práctica?
[e.g., reducción de costos de producción, ahorros, incremento de las ganancias]
Sustentabilidad
[¿Genera una mejora simultánea en el desempeño social, ambiental y económico?]
Sostenibilidad
¿Cómo se internalizó la práctica?
[Proceso que se llevó a cabo para formalizar su uso y asegurar el compromiso de su uso con -
suetudinario]
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¿Cuáles fueron los factores positivos y negativos que actuaron durante el proceso de interna-
lización de la práctica?
Factores positivos:
Factores negativos:
¿Cuánto cuesta la aplicación rutinaria de la práctica? ¿Cómo se financian estos recursos?
¿Se monitorea el desempeño de la práctica? ¿Cuáles son los indicadores? [Verificar si hay un
plan de monitoreo]
Replicabilidad
¿Considera que la experiencia puede servir a otros grupos?
¿Cuáles son los factores de éxito que se deben tomar en cuenta?
Pregunta interna: ¿Son estos factores reproducibles en otros contextos?
¿Se ha compartido esta experiencia con otros grupos?
¿Ha sido adoptada la práctica por otros grupos?
¿Ha sido reconocida / premiada la práctica?
- 21 -
ANEXO 2.
BUENAS PRACTICAS
SELECCIONADAS Y
SISTEMATIZADAS
RECOLECCIÓN Y DISPOSICIÓN
DE ACEITES USADOS EN LA
ISLA SANTA CRUZ (GALÁPAGOS)
Ubicación: Puerto Ayora, Isla Santa Cruz, Galápagos
Ejecutor de la Buena Práctica:
Alberto Granja
Recolección de Lubricantes Usados de Galápagos (RELUGAL)
San Cristóbal y Alberto Schiss s/n
05-2527-514
Resumen de la Buena Práctica: Servicio de recolección de aceites usados1 en la Isla Santa

Cruz (Islas Galápagos) que luego son exportados al continente ecuatoriano para ser utilizados
como combustible en hornos industriales. El servicio se inició con embarcaciones turísticas. La
cobertura se ha ampliado e incluye a la empresa eléctrica de Santa Cruz y lubricadoras.
DOCUMENTACIÓN DE LA BUENA PRÁCTICA

Contexto y desarrollo de la Buena Práctica
La necesidad de poseer una entrada económica más estable, la misma que fuera mía y que los
horarios se adapten a mí y no a lo contrario; pues la pesca era un negocio muy sacrificado y
no tan rentable como en años anteriores.
Por otra parte, me había dado cuenta que el aceite que cambiamos [a los motores de] nues-
tras lanchas estaba contaminando el ambiente y nadie hacía nada y pensé que de allí podía
salir la solución que estaba buscando. En 1994 mientras estaba fondeado e iba a cambiar de
aceite mi lancha me di cuenta de que aquél era un terreno de langostas pero igual eché el
aceite; al otro día fui y saqué 80 kg de langosta. Días después hablé con gente de Fundación
Natura sobre el aceite que se tiraba al mar y ellos me comentaron que esa era una de las ma-
neras más graves de contaminarlo; a lo cual pregunté por qué nadie hacía nada y no obtuve
respuesta. De allí nació la idea de este proyecto, pero lo deje dormido por unos años.
Se ha estimado que Santa Cruz genera aproximadamente 3.146,75 galones por mes de aceites
usados (Anon, 2003); 49% es producido por los barcos turísticos.
1
Un ACEITE USADO es aquel que se ha vuelto inadecuado para la función que se le asignó inicialmente.
- 25 -
¿Cuáles eran las afectaciones / costos que incomodaban al actor clave y su entorno?
El asunto económico fue la razón por la que comencé a buscar ideas que se pudieran conver-
tir en un negocio o proyecto rentable; además de que no quería trabajar en una oficina con un
horario. Quería hacer algo que me guste y que también ayude.
Ver y saber que el aceite que cambiaba a mi motor estaba contaminando el mar y los recur-
sos que pescaba me hizo pensar en la necesidad de evitar que esto siga pasando y de generar
una propuesta que no sólo me ayude a mí, sino a Galápagos.
¿Cuáles son las causas del problema?
La inconformidad con los ingresos obtenidos de la pesca se genera por disminución de la

rentabilidad de la actividad, alta fluctuación de los ingresos, y una mayor demanda de esfuer-
zo (e.g., laboral, inversión) por parte del pescador. Esto a su vez se origina por la disminución
de los recursos pesqueros de la Reserva Marina de Galápagos.
La contaminación ambiental con aceites usados de motores, principalmente contaminación de

aguas dulces y marinas, se genera por la descarga directa de los mismos, que a su vez se oca-
siona por desconocimiento de los impactos, la falta de facilidades en puerto para la disposición
adecuada de los mismos, y la falta de exigencia a los usuarios para que los descarten adecuada-
mente2 . El Señor Granja expresa “El problema es que nadie se había preocupado por la con-
taminación marina ocasionada por el aceite y creo que esto se debía a que; como no es una
2
El Reglamento para la Gestión Integral de los Desechos y Residuos para las Islas Galápagos establece:
1. Que los aceites y lubricantes usados son residuos peligrosos y consecuentemente deben ser retornados al continente; y
2. Que las municipalidades establecerán las tasas por servicio de gestión integral de aceites y lubricantes usados.
- 26 -
cosa que nos afecta o daña de inmediato, nadie se preocupaba por ella. Desde mi punto de
vista la contaminación que se ocasiona con el aceite es similar a la que el Jessica ocasionó”.
La recolección de aceites usados es una práctica nueva que se desarrollo basada en la necesi-
dad de una mejora económica y para contribuir al entorno del archipiélago.
¿Cuáles fueron los pasos que llevaron a desarrollar y adoptar la Buena Práctica?
En 1994 concebí la idea. Mientras estaba fondeado e iba a cambiar de aceite mi lancha me di
cuenta que ese era un terreno de langostas pero igual eché el aceite; al otro día fui y saqué
80 kg de langosta; días después hable con gente de Fundación Natura sobre el aceite que se
tiraba al mar y ellos me comentaron que esa era una de las maneras más graves de contami-
nar el mar; a lo cual pregunte por qué nadie hace nada y no obtuve respuesta. De allí nació la
idea de este proyecto; pero lo dejé dormido por unos años.
En 1999 busqué apoyo para materializar la idea:
1. Investigar en Quito y Guayaquil sobre proyectos similares y opciones para tratar y/o manejar
los aceites3.
2. Contactar al Señor Hebert Frei Pérez (operador turístico, GALAMAZONAS) para solicitar
apoyo y asesoramiento, los mismos que fueron proporcionados desde ese entonces hasta la
fecha.
3. Escribir y pulir un anteproyecto. Esto lo hice gracias a la ayuda de Jorge Burneo, un biólogo
que el señor Frei contrató.
4. Presentar la propuesta de proyecto en Galápagos para que revisen y comenten los posibles
interesados en apoyarlo y financiarlo (buscar aliados y/o financiadores). Aquí debemos men-
3
En las principales ciudades de Ecuador hay mercados desarrollados para los aceites usados, los mismos que son comprados por empresas que luego los venden
para uso como combustible en calderos y hornos industriales. En Guayaquil hay 18 empresas registradas que realizan las operaciones de recolección, transporte
y/o disposición de los aceites lubricantes usados (ESPOL, 2006).
- 27 -
cionar que a todo el mundo le pareció un buen proyecto tanto en la estructura como en la
forma en que solucionaba el problema de contaminación. Sin embargo, ninguno de los posi-
bles aliados ofreció o propuso alguna acción de apoyo concreta al proyecto. Recibimos cartas
de felicitación por la iniciativa pero ninguna con una oferta clara y concreta de apoyo.
5. Entonces el Señor Frei, decidió apoyar el proyecto financiando su arranque.
En 2000 se inició el trabajo de información y recolección de aceites usados en Santa Cruz.

Desde entonces se ha mantenido el apoyo del Señor Frei. También se han sumado apoyo y aus-
picios del Parque Nacional Galápagos (PNG), el Municipio de Santa Cruz, Fundación
Galápagos, la Asociación Nacional de Empresas Turísticas en Galápagos (ASOGAL) y WWF.
En 2004 Toyota donó una camioneta 4x4 para apoyar al proyecto.
¿Se planificó el proceso de mejora?

[verificar si hay un plan – Fue una intervención sistémica ó un golpe de suerte]
Fue una intervención sistémica se ha aumentado la cobertura de recolección a todas las embar-
caciones de turismo, a la empresa eléctrica y ahora hasta a las mecánicas.

Sí se registró el proceso. Al inicio se elaboraban informes mensuales, ahora se los hace semes-
trales.

No hubo ningún proceso de prueba – error.

Visita a plantas recicladoras y otras empresas que podían dar idea de qué se podía hacer con
los aceites colectados, e investigación.

De la idea de que el reciclaje es una buena alternativa tanto económica como ambiental.
¿Cuánto costó el proyecto de adaptación / desarrollo de la buena práctica?

Se inició el proyecto con aproximadamente US$ 17 mil; posteriormente se invirtió US$ 15 mil
para la construcción del galpón.
- 28 -
SOCIAL
¿Cuáles han sido los impactos sociales de la aplicación de la buena práctica?

Al inicio trabajaba en el mar pescando, luego en el Consejo Provincial ganando un sueldo,
marcando tarjeta y dependiendo de terceros; dependía solamente de ese sueldo y nada más.

En la actualidad yo ya no hago pesca, espero la conversión al turismo y tampoco trabajo en el
sector público; además gracias a este proyecto tienen trabajo ocho personas entre personal de
apoyo, movilización y asistencia.
AMBIENTAL
¿Cuáles han sido los impactos ambientales de la aplicación de la buena práctica?

En el archipiélago no se realizaba ningún tratamiento, proyecto y/o programa relacionado a
prevenir la contaminación marina por aceites usados.

RELUGAL colecta aproximadamente 80% del total de los aceites que entran al Archipiélago y
los envía al continente para ser utilizados como combustible. La iniciativa tiene respaldo del
Municipio de Santa Cruz, Parque Nacional Galápagos y otras organizaciones; se percibe como
una solución viable. El tema de contaminación con aceites usados está en la agenda pública de
temas importantes.
ECONOMICO
¿Cuáles han sido los impactos económicos de la aplicación de la buena práctica?

Alta variabilidad del ingreso del Señor Granja como pescador. Los costos de contaminación no
se consideraban por parte de los usuarios de lubricantes de motores.

Ingreso estable a partir de un negocio estable. Se han internalizado parcialmente los costos del
reciclaje de aceites (todavía se mantiene un subsidio).
- 29 -
SUSTENTABILIDAD
La iniciativa ha generado mejoras en los campos social, ambiental y económico.
En lo social se ha desarrollado una nueva empresa y opción laboral, y se han generado ocho
plazas de trabajo.
En lo ambiental se ha reducido la descarga de aceites usados al ambiente, el tema está en la

agenda pública y los usuarios de motores están asumiendo responsabilidad sobre sus desechos
contaminantes.
En lo económico se han generado ingresos estables para los partícipes de la empresa, y los
costos de reciclaje de aceites usados han sido parcialmente internalizados por los usuarios.
SOSTENIBILIDAD
¿Cómo se internalizó la buena práctica?
Lo primero fue la necesidad generar un beneficio económico estable y en el que se contribu-

yera a mejorar el entorno del archipiélago; y después el apoyo desinteresado y constante de
Herbert Frei el mismo que ha apoyado y apoya hasta la actualidad con la iniciativa.
También está el hecho del reconocimiento y apoyo prestado por los diferentes actores del can-
tón Santa Cruz para hacer de esta práctica una acción rutinaria. Un ejemplo es que se pre-
tendió generar una ordenanza municipal, para que mediante este instrumento todos los lubri-
cantes que ingresen al archipiélago paguen un impuesto que sirva después como fondo para
su recolección y exportación al continente4 .
Por otro lado está la idea del Parque Nacional Galápagos de solicitar a los operadores turísticos
un certificado que acredite que entregan sus lubricantes para que se estos sean devueltos al
continente para ser reutilizados.
¿Cuáles fueron los factores positivos y negativos que actuaron durante el proceso de
internalización de la buena práctica?
Factores positivos:
Salario del ejecutor cubierto.
Apoyo incondicional de un operador turístico que subvenciona el proyecto.
Interés y respaldo de algunas instituciones de Galápagos porque la iniciativa se implemente,

4
El Reglamento para la Gestión Integral de los Desechos y Residuos para las Islas Galápagos determina que las municipalidades establecerán estas tasas. Varios
municipios de Ecuador tienen normativa en esta materia.
- 30 -
crezca y se fortalezca.
Internalización de la necesidad de manejar los aceites usados por parte de los operadores de
turismo y otros usuarios de lubricantes.
Factores negativos:
Envidia de algunas personas; pues en el cambio de administración municipal se pretendió

generar un proyecto similar para manejar y administrar los aceites usados en Santa Cruz.
Algunas personas han pretendido coimarme para movilizar aleta y pepino en los tanques, y
certificar que entregan sus aceites usados para que les renueven la patente de operación.
¿Cuánto cuesta la aplicación rutinaria de la buena práctica? ¿Cómo se financian estos

recursos?
El cálculo global por mes no lo poseen. Sin embargo mediante un estudio realizado por el
Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (UNDP), se conoce que en la actualidad se
gasta US$ 1.30 por cada galón gestionado. De este valor un 45% es subvencionado por el
Señor Herbert Frei, Naciones Unidas y la empresa Quasar hasta que el sistema funcione co-
rrectamente y todos los usuarios de los lubricantes cubran el costo de este servicio. Como refe-
rencia vale destacar que en Guayaquil se compran los aceites usados entre US$ 0,15 galón-1 y
US$ 0,27 galón-1, y se los vende entre US$ 0,27 galón-1 y US$ 0,45 galón-1 (ESPOL, 2006).
La iniciativa aún no es sostenible, el financiamiento y sus implicaciones operativas son temas

pendientes de debate. La iniciativa no podría operar sin la subvención que recibe de un
donante privado y todavía no hay un mecanismo financiero que pueda dar sostenibilidad al ser-
vicio. Las opciones más viables son:
Libre mercado. En las ciudades del continente los proveedores del servicio son comerciantes
que compran y venden los aceites usados, con normas fijadas por los municipios, pero cuyos
precios fluctúan por oferta y demanda. Sin embargo, el volumen de aceites usados en Santa
Cruz es pequeño por lo que posiblemente no funcionaría un sistema de libre competencia con
varios proveedores del servicio. Adicionalmente, los aceites usados deben ser retornados al
continente, lo cual implica un alto costo de transporte y un precio final que no sería competi-
tivo en los mercados continentales (principalmente Guayaquil).
Financiamiento mediante tasa municipal. Como el costo del servicio de recolección y disposi-
ción de aceites usados estaría fuera de los límites de los mercados existentes, el servicio [que
es fundamental para el bienestar de la sociedad Galapagueña] debe ser cubierto por los pro-
- 31 -
ductores de aceites usados. Esto es lo que se establece en el Reglamento para la Gestión
Integral de los Desechos y Residuos para las Islas Galápagos cuando se establece que los
municipios establezcan tasas por servicio. Sin embargo ¿quién provee el servicio? Al cobrar
tasas los recursos públicos sólo pueden gestionarse directamente (servicio municipal) o me-
diante tercerización. Pero esta última requiere de competencia, y como el mercado local es
pequeño no hay suficientes proveedores de servicio para competir.
Los elementos antes descritos no restan mérito a la iniciativa, pero son los puntos de debate
que deben ocurrir para que el servicio se vuelva sustentable.
¿Se monitorea el desempeño de la buena práctica? ¿Cuáles son los indicadores?

No existe un plan de monitoreo; sin embargo el ejecutor desarrolla semestralmente un informe
de actividades y cantidades de aceites recolectados y movilizados.
REPLICABILIDAD
Sí, a otros miembros de la comunidad aquí y en otros lugares.

Lo primero es poseer (1) constancia para el proceso y (2) buena disposición para el trabajo. La
iniciativa ha tenido y mantiene respaldo de un operador turístico, este ha un elemento clave
para lograr su desarrollo.
Pregunta interna:
¿Son estos factores reproducibles en otros contextos?

Sí.
¿Hay características particulares de los grupos / personas que son fundamentales para
el éxito de la buena práctica?
Responsabilidad y constancia.

Sí se ha compartido, se la ha presentado en charlas y conferencias tanto locales, nacionales
como internacionales. Es importante mencionar que se ha capacitado en 15 días a una per-
sona de San Cristóbal para que replique la experiencia en esta isla.

Sí, ahora mismo en Bolívar Zapata de San Cristóbal está replicando esta acción.
- 32 -
¿Ha sido reconocida / premiada la buena práctica?
Sí, entre los más conocidos están: la Medalla Santa Cruz otorgada por el Ilustre Municipio de
Puerto Ayora; la Medalla Azul otorgada por el Colegio Nacional Galápagos y otros varios
reconocimientos a nivel local. La iniciativa ha tenido cobertura de prensa, por ejemplo HOY
(2004).
BIBLIOGRAFÍA
Anon. (2003). Technical Report. Sustainable Waste Management for Oceanic Islands. European
Community Project R6-P11-01: 82pp.
ESPOL (2006). Factibilidad del Manejo Ambientalmente Correcto de los residuos aceitosos en
Guayaquil. Informe Final. Preparado para Dirección de Medio Ambiente, Muy Ilustre
Municipalidad de Guayaquil. Preparado por Facultad de Ingeniería en Mecánica y Ciencias de
la Producción, Escuela Superior Politécnica del Litoral: 422pp.
Hoy (2004). En la Isla Santa Cruz sí se protege el mar. Martes 26 de Octubre de 2004.
- 33 -
LA RUTA DEL CANGREJO
Ubicación: Recinto 6 de Julio, Cantón Naranjal, Provincia del Guayas.
Asociación de Cangrejeros 6 de Julio
Kilómetro 9 vía Naranjal – Machala
Recinto 6 de Julio, Cantón Naranjal, Provincia del Guayas.
Contacto:
Sr. Luís López, Presidente de la Asociación. Telf. 09-477-3581
Sr. Hugo Barrera, Tesorero de la Asociación. Telf. 09-6959-356
Fundación Jambelí. Oficina 8, Centro Comercial Albán Borja, Guayaquil. Telf. 04-220-5401.
Resumen de la Buena Práctica: Manejo de una concesión de manglar para sostener pes-
querías sustentables.


Se estaba acabando el cangrejo rojo (Ucides occidentalis) del cual dependía la comunidad.
La principal fuente de ingresos para la comunidad era la captura y venta de cangrejos5. La dis-
minución de abundancia (cada vez menos cangrejos y consecuentemente menos captura) y ta-
llas (cada vez animales más pequeños) de cangrejos representaba una seria amenaza para la
subsistencia de la población.

La disminución de las poblaciones de cangrejo en el área se producía, principalmente, por la
tala de manglar y el ingreso de cangrejeros y pescadores foráneos.
La tala de manglar era una actividad fundamentalmente ilegal que se producía principalmente
por expansión de áreas de cultivo de camarón, y también por la extracción de pilotes primor-
dialmente para la construcción de vivienda popular de la Fundación Hogar de Cristo. La
destrucción del hábitat reducía el área habitable por los cangrejos6 y en algunos lugares
aniquilaba una parte de la población.
5
Aunque algunas personas de la comunidad se dedicaban a la pesca.
6
No todo el terreno de las áreas de manglar es propicio para que se desarrollen los cangrejos. Las áreas propicias se conocen como “cangrejales”.
- 35 -
Los cangrejeros que llegaban de otras localidades traían consigo prácticas de alto impacto
como el uso de gancho7 y trampas, el irrespeto de las regulaciones pesqueras, y la captura de
hembras. Tradicionalmente la captura de cangrejos se hace:
1. Con la mano, lo cual limita la extracción a la capa superficial (debido al largo del brazo) y
permite que los individuos que tienen madrigueras profundas puedan escapar. El uso de gan-
chos incrementa el poder de pesca pues reduce la oportunidad de escape. El uso de trampas
también incrementa el poder de pesca pues es una operación que ya no depende enteramente
del esfuerzo y habilidad del pescador.
2. Reteniendo sólo los machos. Dejar las hembras permite que la población tenga mejores
oportunidades de recuperarse del esfuerzo pesquero debido a que son las que producen las
nuevas generaciones de cangrejos.
Adicionalmente llegaban pescadores de otras localidades, los mismos que a más de presionar
los recursos del área empleaban técnicas nocivas como el uso de barbasco.
7
Vara larga con un gancho en el extremo.
- 36 -
Entre 1996 y 1997 se empezó a hablar de buscar alguna forma de proteger el área y cuidar los
recursos para la comunidad. Había mucho temor de represalias de los camaroneros.
En 1999 se enteraron de la opción de obtener una concesión de manglar para usuarios tradi-
cionales8 , pero no querían asociarse. Había la oportunidad de que se realice el estudio base
para la concesión, podía ser en Balao o 6 de Julio. Esto motivó a la comunidad para aprovechar
la oportunidad; complementariamente se empezó un proceso de organización con 18 per-
sonas.
En 2000 se buscó apoyo de Fundación Jambelí para que les respalde con asistencia técnica9 .
Lograron el apoyo, el mismo que se ha mantenido hasta la fecha. Se legalizó la organización10
y se preparó el plan de manejo del área (Bravo & Cobos, 2000), y finalmente se consiguió la
concesión por 10 años. Se inició el proceso para tomar control del área y hacer respetar la con-
cesión. Se estableció un sistema de patrullaje (que desde entonces se mantiene operativo) que
gradualmente fue ganando el respaldo de las autoridades de control (e.g., Capitanía de Puerto,
Policía Ambiental). Hubo muchas escaramuzas con camaroneros y pescadores de otras comu-
nidades.
Entre 2002 y 2003 debido al impacto del virus de la mancha blanca se paró la tala de manglar.
En 2002 se consiguió un proyecto de reforestación auspiciado por FERTISA. En 2003 se con-
siguió un proyecto de la Corporación de promoción de exportaciones e inversiones (CORPEI)11
que permitió invertir en desarrollar la capacidad de patrullaje en la concesión y evaluar la
población de cangrejos como base para tomar medidas de administración pesquera (Villón et
al., 2004).
A 2006 la Asociación había incrementado su membresía a 126 personas que incluye cangre-
jeros, comerciantes, pescadores de pesca blanca, jaiberos, y mejilloneros; el aprovechamiento
de recursos se ha diversificado a la vez que se ha mantenido en pie el manglar. La Asociación
está considerando solicitar una ampliación de la concesión. En ese año se actualizó12 el Plan de
Manejo del área (Bravo & Molina, 2006). La actividad camaronera se está reactivando, lo que
podría generar una nueva ola de tensiones si se reanudara la práctica de tala ilegal.

8
En ese año se expidió el Decreto Ejecutivo 1102 (publicado en el Registro Oficial 243 del 28 de julio de 1999) que facultó al Ministerio del Ambiente para otorgar concesiones de manglar a
comunidades y usuarios tradicionales para su conservación y uso sustentable.
9
Un requisito para obtener la concesión.
10
La Asociación fue creada mediante Acuerdo Ministerial 009 expedido por el Ministerio de Turismo y del Ambiente el 11 de Febrero del 2000.
11
CORPEI desarrolló, con auspicio de Wetlands International, un programa de promoción del comercio sustentable de productos y servicios derivados de los humedales del Ecuador. El pro-
grama apoyó tres pequeños proyectos, uno de los cuales fue el de la Asociación 6 de Julio. Los resultados del programa fueron evaluados y en dicho informe (Coello, 2004) se detallan los
hallazgos.
12
Con financiamiento del Programa de Manejo de Recursos Costeros (PMRC).
- 37 -
Inicialmente no se planificó el proceso, se aprovecharon oportunidades que surgieron. Una vez
que se preparó el Plan de Manejo de la Concesión este sirvió de guía para las acciones poste-
riores. El desarrollo de acciones ha sido adaptativo, se han tomado decisiones sobre la marcha
reaccionando a los cambios en el entorno.

No se ha sistematizado en detalle la experiencia. El proceso está registrado en el libro de actas
de la Asociación. Hay información en los dos planes de manejo que se han preparado. El
desempeño de la concesión fue evaluado en 2006 (Bravo, 2006).

Sí, aunque no se han sistematizado. No obstante el proceso está registrado en el libro de actas
de la Asociación.

La Asociación buscó y obtuvo apoyo técnico de Fundación Jambelí. Complementariamente el
Ministerio del Ambiente y Programa de Manejo de Recursos Costeros han apoyado en varios
momentos del proceso.

Antes de la entrega de las concesiones a usuarios tradicionales no había experiencia al respec-
to. El proceso ha sido totalmente adaptativo, generando experiencia y aprendizajes sobre la
marcha.

No está documentado.
DESEMPEÑO DE LA BUENA PRACTICA
SOCIAL
[e.g., creación de nuevos empleos, mejoras salariales ó de ingresos, conflictos con las comu -
nidades, desempeño de seguridad y responsabilidad social (e.g., contratación de personal local,
protección adecuada de trabajadores)]

La población del Recinto 6 de Julio vivía en permanente zozobra, se ha dicho que era “tierra
de nadie” pues las talas eran constantes y muchas personas de fuera llegaban para explotar
los recursos del manglar. Los ingresos familiares eran muy fluctuantes y cada vez menores
- 38 -
debido a la disminución de la abundancia de cangrejos en el área. La comunidad no estaba
organizada.

Se ha establecido una organización que representa los intereses de la comunidad, y que ha
ganado reconocimiento de los actores locales y autoridades. El número de miembros se incre-
mentó de 18 en el año 2000 (al inicio de la Asociación) a 126 en el año 2006. Cada socio apor-
ta cumplidamente US$ 5 / mes; también pagan el servicio de transporte que se da en la embar-
cación de la organización. La Asociación ha desarrollado tres beneficios para los miembros: (1)
una ayuda por enfermedad de US$ 30, (2) préstamos de US$ 100 a ser pagados en un mes
con un interés anual de 4 ó 5%, y (3) un fondo mortuorio de US$ 350. Los socios son disci-
plinados y cumplen con los lineamientos que se establecen y las regulaciones nacionales (e.g.,
vedas); los infractores son sancionados.
Se estableció “derechos de uso” en la concesión, con lo cual la comunidad pudo tener acceso
privilegiado a los recursos del área. Los cangrejeros están satisfechos pues se ha incrementado
la abundancia y las tallas de los animales, y su actividad es estable a pesar de que el número
de cangrejeros se ha incrementado. Hay fuentes de trabajo para los jóvenes (los hijos de los
socios tienen preferencia para ingresar a la organización), muchos han optado por dedicarse a
la captura y comercialización de cangrejos.
No obstante la prohibición de que otros cangrejeros ingresen a la concesión, la Asociación ha

sido solidaria y permite el ingreso de cangrejeros de Balao que han pedido apoyo para organi-
zarse y buscar una concesión.
La comunidad ha diversificado y especializado sus actividades productivas:
1. A 2006 había 80-90 cangrejeros, 10 pescadores de trasmallo, 4-6 jaiberos, y 2 mejilloneros.
2. Cincuenta señoras (principalmente esposas de los miembros de la Asociación) procesan can-

grejo para extraer y vender la carne. Ellas compran los cangrejos (a un precio preferencial), los
cocinan, extraen manualmente la carne (llamada pulpa), la colocan en tarrinas13 y congelan.
La pulpa de cangrejo se vende a comedores de la zona y se entrega en Naranjal, Machala,
Milagro, y Guayaquil.
3. Se han instalado 12 ramadas en la carretera para vender cangrejos directamente al público.

Esta actividad la realizan comerciantes de la Asociación; se privilegia que trabajen aquellas per-
sonas mayores que ya no pueden ingresar al manglar para cangrejear.
13
Cada tarrina lleva 1.5 libras de pulpa y se vende a US$ 5.
- 39 -
AMBIENTAL

Había un activo proceso de deforestación y alteración del manglar. Los cangrejeros capturaban
cada vez menos animales y más pequeños. Muchos pescadores foráneos llegaban para explotar
los recursos del área y no respetaban las regulaciones (e.g., vedas, talla mínima de captura)
para conservación del recurso y realizaban prácticas nocivas (e.g., captura de hembras, uso de
barbasco).

La abundancia y tallas de cangrejos han aumentado. La captura diaria se habría incrementado
de ca., 48 cangrejos en el año 2000 a ca., 96 cangrejos en el año 2006; lo que a su vez gen-
era un importante incremento en los ingresos (ver tabla adjunta). Este incremento ha ocurrido
a pesar de que el número de cangrejeros también ha crecido. Se indica que el cangrejo es más
grande, lo que a su vez genera un mejor precio14 .
El activo control del área y la denuncia de infracciones a las autoridades competentes han
logrado detener casi por completo la tala de manglar. Sólo esporádicamente ocurren talas y
extracción selectiva de pilotes. También se ha parado el ingreso de cangrejeros y pescadores de
otras localidades. Cuando se captura infractores se los entrega a la policía. La Asociación es
14
Se venden atados de cangrejos seleccionados a US$ 5 cada uno.
- 40 -
activa en denunciar infracciones y hacer seguimiento de las mismas con el apoyo de Fundación
Jambelí.
Se respetan las regulaciones nacionales (i.e., vedas, talla mínima de captura, no captura de
hembras). Durante las vedas se patrulla la concesión y si se encuentran infractores son entre-
gados a la policía. Adicionalmente se practican autovedas en los momentos que hay
apareamiento . Las personas informan que “el cangrejo está paseando” e inmediatamente se
restringe la captura hasta que haya pasado el periodo de apareamiento15.
La cobertura de manglar se ha conservado. Algunas áreas de manglar que habían sido taladas
se han regenerado y la Asociación ha enriquecido el sistema con acciones de reforestación. Sin
embargo Bravo (2006) encontró que entre 2000 y 2006 la cobertura de manglares en la con-
cesión disminuyó en 76 hectáreas. Esto se debe a que el área ha sido fuertemente agredida.
ECONOMICO

Como se indicó anteriormente, los ingresos familiares eran muy fluctuantes y cada vez menores
debido a la disminución de la abundancia de cangrejos en el área.

Los ingresos de las familias se han incrementado (aumentaron la captura por unidad de esfuer-
zo y el precio, se han desarrollado nuevas oportunidades como la venta de pulpa y venta direc-
ta en la carretera, y algunas personas se han especializado en otras actividades). Se estima que
el ingreso per capita se duplicó entre el año 2000 y el año 2006 (ver tabla adjunta). La pros-
peridad es notoria. Bravo (2006) reporta que casi todos los cangrejeros han comprado motos
para movilizarse (antes de obtener la concesión su movilización la hacían en bicicleta y a pie),
han mejorado sus casas, y adquirido electrodomésticos y otros enseres domésticos.
La Asociación financia sus actividades con los aportes de los socios, y ha desarrollado benefi-
cios para ellos.
SUSTENTABILIDAD
La iniciativa ha generado mejora en las condiciones de vida y oportunidades de la población,
se ha detenido las presiones que degradaban el manglar, se ha recuperado la población de
cangrejos, y se han incrementado los ingresos familiares.
15
El apareamiento es notorio pues los cangrejos salen de sus madrigueras y se mueven activamente en la superficie. A esto se le dice que “el cangrejo está pasean-
do”. Estos momentos de apareamiento duran entre tres y cuatro días, y ocurren unas tres o cuatro veces por año. Los momentos de apareamiento son diferentes
en los distintos cangrejales de la costa continental ecuatoriana, y no están protegidos por la veda que en realidad protege el periodo de muda (i.e., cuando el can-
grejo cambia su caparazón).
- 41 -
SOSTENIBILIDAD
La Asociación ha sido el motor que ha asegurado la implantación de la iniciativa. Los socios
reconocen que en la colaboración está su mayor fortaleza, indican que “la unión hace la
fuerza”. También se reconoce que la elección de buenos líderes ha sido esencial. Los líderes
deben ser fuertes, responsables, honestos, y rendir cuentas de sus acciones y de los recursos
que administran.
Se ha establecido un sistema de férrea disciplina en el cual se penalizan las infracciones de los

socios. En los primeros años hubo varios casos de infracciones, las sanciones (multas y suspen-
sión del ingreso a la concesión) fueron aplicadas sin miramiento. En los últimos dos años no se
han reportado infracciones.
Los socios identificaron cuatro factores claves para el éxito de la organización (Coello, 2004):
Coello (op.cit.) también identificó que un factor de éxito es que la organización ha desarrolla-
do resilencia16 y ha demostrado que puede afrontar situaciones adversas y cambios en el
entorno.
16
La resilencia es la habilidad de los grupos humanos de adaptarse y cambiar sin perder oportunidades para su desarrollo futuro. La resilencia
incluye la capacidad de auto-organizarse y aprender, comprende la habilidad de persistir y adaptarse a los cambios en el entorno.
- 42 -
Factores positivos:
La Asociación y el proceso organizativo se han fortalecido progresivamente.
Férrea disciplina (acatamiento de normas) fundamentada en la confianza que se ha desarrolla-

do gracias a la aplicación justa y transparente de sanciones a infractores y gestión transparente
y honesta de los dirigentes.
Se generó reconocimiento en la zona de la Asociación como representante de la comunidad y

gestor de la concesión.
Apoyo de varias organizaciones (e.g., Fundación Jambelí, Ministerio de Ambiente, PMRC,

Capitanía de Puerto, Policía Ambiental).
Factores negativos:
Continuas agresiones a la concesión (e.g., cangrejeros de otras localidades, tala de manglar).
Inicialmente fueron más severas.
No hay respuesta oportuna de las autoridades a las denuncias sobre infracciones.

recursos?
No están sistematizados los costos. La Asociación recauda aportes de los socios (aportación de
US$ 5 socio-1 mes-1 y cobro de pasaje por transportarse en la embarcación de la organización)
y con estos recursos financia las actividades de gestión y control. Para el patrullaje la Asociación
cubre los costos de combustible y los socios aportan su día de trabajo de manera rotativa.
Cuando se realizan patrullajes con la Policía Ambiental, la Asociación cubre los costos de mo-
vilización y alimentación de los policías. Bravo (2006) estimó que el manejo y control de la con-
cesión costaría ca., US$ 3000 – US$ 4000 anuales. Los dos proyectos que han ejecutado gene-
raron ganancia que ha sido reinvertida en el proceso17 para beneficio colectivo.

[verificar si hay un plan de monitoreo]
No. Se llevan registros de desembarques y de las infracciones, pero en general no hay un sis-
tema de monitoreo. El nuevo plan de manejo tampoco lo incluye.
17
Por ejemplo el proyecto con CORPEI permitió comprar embarcaciones y motor fuera de borda, y financiar una evaluación de la población de
cangrejos.
- 43 -
REPLICABILIDAD
Sí. De hecho varias comunidades cercanas han pedido apoyo de la Asociación para replicar la
experiencia: Puna (14 miembros), Puerto Baquerizo (100 miembros), El Porvenir (47 miembros),
y Balao (70 miembros). Los cangrejeros de Balao al principio agredían continuamente la conce-
sión y entraban a cangrejear en tiempo de veda. Fueron reacios hasta que la Asociación 6 de
Julio hizo detener a 28 cangrejeros que estaban operando durante la veda (estuvieron presos
dos días). Luego de este incidente la actitud cambió y empezaron a asistir a las reuniones de la
Asociación para pedir ayuda. Finalmente la Asociación ha sido solidaria y ha permitido que
ingresen cangrejeros de Balao, quienes cooperan en vigilar la concesión y están buscando
obtener su propia concesión.

Como se mencionó anteriormente la organización ha sido un factor fundamental. Pero hay que
recordar que la organización se estableció por la necesidad de lograr obtener la concesión de
manglar (es un requisito para otorgarla). Sin este incentivo es probable que la Asociación no se
hubiera constituido. Posteriormente el desarrollo y consolidación de la organización se han
logrado sobre la base de los factores antes indicados (ver diagrama en la sección sobre sosteni-
bilidad). Un factor coadyuvante ha sido el apoyo continuo de la Fundación Jambelí.
Bravo (2006) presenta una evaluación comparativa de tres concesiones de manglar.
Pregunta interna:

Sí.
Perseverancia, transparencia, responsabilidad, y honestidad.

Sí. La Asociación ha estado abierta a compartir su experiencia con otros grupos de las locali-
dades de Balao, Puná, Puerto Baquerizo, y El Porvenir.

Todavía no. Los cangrejeros de Balao están trabajando para conseguir una concesión de
manglar sobre la base de la experiencia de 6 de Julio.
- 44 -
La Asociación ha alcanzado reconocimiento público en su sector y poblaciones aledañas. Se les
reconoce como defensores del manglar.
Se han publicado varios reportajes de prensa [por ejemplo El Universo (2006)]. También se han
transmitido varios reportajes en los noticieros de televisión.
BIBLIOGRAFÍA
Bravo, M. (2006). Análisis de los acuerdos de uso sustentable otorgados a usuarios tradi-
cionales para la protección y manejo del ecosistema manglar- estudios de caso de las
concheras 18 de octubre (provincia Esmeraldas); cangrejeros Seis de Julio (provincia Guayas) y
mariscadores Costa Rica (provincia El Oro). Programa de Manejo de Recursos Costeros (PMRC).
Préstamo BID-1531/OC-EC.
Bravo, M. & F. Cobos. (2000). Plan de Manejo Global de 1366 hectáreas de manglar para ben-
eficio de las comunidades Seis de Julio, Las Mercedes, La unión, Roldós y Rubira. Guayaquil,
Ecuador: 37 pp.
Bravo, M. & R. Molina. (2006). Actualización del Plan De Manejo de la Concesión de Manglar
de la Asociación de Cangrejeros 6 de Julio (Naranjal – Guayas – Ecuador). Programa de Manejo
de Recursos Costeros (PMRC), Préstamo BID-1531/OC-EC.
Coello, S. (2004). Promotion of sustainable trade of wetlands products and services in Ecuador.
Final Evaluation Report. Corporación Promoción de Exportaciones e Inversiones (CORPEI).
Ecuador.
El Universo (2006). Naranjal mostró sus mejores cangrejos. Diario El Universo, Miércoles 8 de
noviembre del 2006.
Villón, C., X. Chalén, R. Molina, J. Gonzales & F. Castro. (2004). Manejo Sustentable del
Recurso Cangrejo Rojo Ucides occidentalis en la zona de manglar concesionado a la Asociación
de Cangrejeros 6 de Julio. Fundación Ecológica Rescate Jambelí -Corporación de Promoción de
Exportaciones e Inversiones (CORPEI). Guayaquil, Ecuador: 28 pp.
- 45 -
MANEJO EXITOSO DEL ABASTECIMIENTO
DE AGUA EN UNA COMUNIDAD COSTERA
Ubicación: Puerto Ébano – Km 16, Cantón Sucre, Provincia de Manabí
Junta Administradora de Agua Potable de Puerto Ébano y Kilómetro 16
Puerto Ébano Provincia de Manabí
Teléfono: 05-2616-445 (casa de amigo del Presidente)
Sr. Roddy Intriago (Presidente)
Sr. Ramón Moreira (usuario y dirigente comunitario)
Resumen de la Buena Práctica:

La Junta de Agua de Puerto Ebano y Km 16 es una organización de base exitosa que mantiene
el suministro de agua para su población, a la vez que genera ganancias que le permite soste-
ner y ser independientes en sus acciones.
Lo principal es que hemos podido garantizar el líquido vital a toda nuestra comunidad, apor-
tando al bienestar común y a la salud de todos.
Al inicio nos ayudó mucho el aporte del PMRC y de CARE, quiénes con sus técnicos ayudaron
a formar la Junta de Agua, nos capacitaron y educaron con todos sus conocimientos.
Además, algo que muy pocos hacen, es que utilizaron la mano de obra local, los que nos ayudó
mucho a salir de la crisis económica en la que estábamos, inclusive hay algunas personas que
con lo que aprendieron siguen ganándose la vida como albañiles o gasfiteros.
La Junta de Agua les da una lección a los gobiernos locales y nacionales que cuando hay trans-
parencia y honestidad la gente confía en sus dirigentes, estamos confiados que nuestra expe-
riencia puede mejorar la calidad de vida en otras partes.


La comunidad de Puerto Ébano y Km 16 no contaba con una red de abastecimiento de agua,
la única forma de obtener agua era comprando al tanquero (carro-cisterna).
Habían bastantes enfermedades causadas por la mala calidad y manejo del agua que adquirían
- 47 -
a los tanqueros, especialmente porque la población no tenía cuidado de conservarla en recipi-
entes adecuados y cerrados.
Comprábamos el agua a US$0.40 (10 mil sucres) el tanque de 200 litros (US$2.00 el metro
cúbico), y muchas veces por el mal manejo de los carros cisternas llegaba llena de gusarapos.

El principal problema era que no teníamos una red propia de agua potable, y la Corporación
Reguladora del Manejo Hídrico de Manabí (CRM) que en ese tiempo administraba el sistema
de agua de La Estancilla (actualmente es manejada por la Empresa de Agua Potable Regional
La Estancilla, que da agua a los cantones de Junín, Bolívar, Tosagua, Sucre y San Vicente) no
hacía nada para solucionarnos el problema. Ellos decían que por falta de dinero, pero también
había desinterés e incapacidad para solucionarnos el problema.
Luego también no estábamos organizados, y la gente no quería colaborar para solucionar el

problema, todos querían que sea la CRM que nos arregle la situación.
En el Fenómeno El Niño 1982 - 1983 se destruyó el acueducto de asbesto-cemento que trans-
portaba el agua a Bahía de Caráquez, y del cual nosotros teníamos una toma pública y de allí
nos abastecíamos.
En 1995 se realizaron los estudios para el diseño del sistema de agua potable de Puerto Ebano,
gracias a las gestiones de los dirigentes de la comunidad, quienes estuvimos trás del Programa
de Manejo de Recursos Costeros (PMRC) por varios años para que nos ayudaran con el pro-
blema de la falta de agua en nuestra comunidad.
En 1998 el PMRC contrató a la ONG CARE para que ejecute el proyecto de agua, y empezaron
con mucha capacitación y educación a la comunidad, hubo que realizar un rediseño del sistema
porque el Fenómeno El Niño de 1997 - 1998 había causados muchos cambios de la topografía,
además, se amplió el diseño para atender a la comunidad vecina del Kilómetro 16.
En 1999 se empezó a construir el sistema de agua, y antes de la construcción se conformó la

Junta de Administradora de Agua Potable, la misma que tomó la batuta y el control del aporte
de la comunidad que era en mano de obra.
En Noviembre de 1999, se terminó la construcción del sistema y llegó por primera vez agua a
las tuberías y a nuestras casas, en esa época teníamos 160 socios, y el costo que se pagaba por
metro cúbico era de US$ 0.10.
- 48 -
Entre 2000 y 2006 se ha logrado un superávit de US$ 5.000, además que se han construido
oficinas, y se ha cubierto ampliaciones, reparaciones y mantenimiento permanente de la red de
agua potable. Tienen hasta la fecha unos 230 socios.
Actualmente se encuentran haciendo gestiones para adquirir un equipo de computación para

mejorar las recaudaciones.
“Esta iniciativa creemos que es Desarrollo de una nueva práctica, pues hasta donde sabemos
no hay otra Junta de Agua tan exitosa como la nuestra”.

Sí hubo una planificación del proceso, porque con la ayuda de los técnicos de CARE y del PMRC
nos capacitamos y planificamos el desarrollo de nuestra Junta de Agua. Sin embargo, en el
2000 CARE terminó su contrato y se fue, y nosotros nos quedamos solos, y lo que demuestra
que la semilla que dejaron sí germinó, porque con sus enseñanzas seguimos hasta la fecha
como un modelo de administración comunitaria.

Internamente no se documentó el proceso. Sabemos que CARE y PMRC hacían informes de
nuestros avances en la parte de formación, pero a nosotros nunca nos dejaron copia. Luego
cuando anduvimos solos no documentamos el proceso.

Si, aprendimos mucho de los errores y las pruebas, incluso había muchas personas que no
creían que les iba a llegar el agua a sus casas y eran renuentes a participar. Sin embargo cuan-
do la cosa comenzó a funcionar fueron acercándose para participar. No se documentó los fra-
casos.

Primero fuimos al PMRC y sus técnicos en Bahía de Caráquez, quiénes nos guiaron. Luego con
CARE tuvimos un acercamiento más directo, y ellos siempre nos ayudaban en todas las inquie-
tudes que teníamos al menos en los técnicos locales.

La relación de la comunidad con los técnicos del PMRC y de CARE siempre fue muy buena, y
ellos nos ayudaron muchísimo y nos asesoraron con toda la información, nos capacitaron en
- 49 -
todos los aspectos, hasta en como organizarnos mejor, y todo lo concerniente a llevar la con-
tabilidad y las cuentas, por eso ahora llevamos todo muy bien.

Sabemos que el PMRC pagó como US$ 120.000 a CARE por todos los trabajos de agua potable
realizados, inclusive la capacitación. A nosotros nos tocaba poner como el 10%, pero pasamos
esa cantidad y creo que llegamos a US$ 15.000 por la mano de obra de nosotros mismos.
SOCIAL

La situación de empleo era mala porque no había mucha pesca y además habíamos pasado el
Fenómeno El Niño que no nos permitía ni dedicarnos a otras actividades.
Los niños especialmente sufrían de muchas enfermedades del estómago y de la piel por con-
sumir agua de mala calidad.
Había desconfianza y problemas con el Km16, especialmente cuando comenzamos las ges-
tiones del proyecto pues ellos no estaban organizados y también querían el proyecto.
Nuestro nivel de organización tampoco era muy bueno, había mucho desinterés por participar
y la gente estaba acostumbrada a recibir todo del estado y no hacer por sus propias manos
nada.

Durante la construcción del sistema de agua y letrinas CARE nos ayudo muchísimo pues con-
trató casi todo el personal que ellos podían pagar en la misma comunidad, lo que de alguna
manera generó un pequeño movimiento de dinero en la comunidad. Además capacitó y
entrenó a varias personas en albañilería y gasfitería, y hasta el momento hacemos nuestros tra-
bajitos en algunas de esas áreas.
Actualmente en la Junta de Agua trabajan algunas personas: Recaudador (US$80 al mes),

Operador (US$120 al mes), a los 5 vocales de la Junta se les paga US$10 mensuales.
Las enfermedades de estómago y de piel han disminuido. No tenemos datos, pero basta darse
una vuelta y se ve que los niños y las personas en general ya no sufren como antes.
- 50 -
Aunque ahora sigue un poco de problemas con el Km 16 ya no son como antes, ellos tienen
una representación en la Junta de Agua, y participan en todas las actividades, en eso nos ayudó
mucho el personal de CARE, que nos hizo comprender que éramos vecinos y tenemos que ser
solidarios los unos con los otros.
La organización comunitaria está mucho más consolidada que antes, ahora la gente participa
y paga por el uso del agua, el cambio de actitud frente a la solución de los problemas ha mejo-
rado muchísimo, la prueba es las ampliaciones y mejoras que hemos realizado en la red de
agua, todo por nuestros propios medios. Además, se nota un cambio en la comunidad hemos
conseguido que nos adoquinen algunas calles, todo gracias a la organización y gestiones que
hemos realizado.
AMBIENTAL

A pesar de que el agua era escasa, no teníamos mucho cuidado en su manejo, la insalubridad
era mucha, no guardábamos el agua en recipientes adecuados.
No teníamos mucha conciencia del cuidado al ambiente, y hacíamos nuestras necesidades en

baños sucios y mal construidos.

Ahora como el agua nos cuesta y gracias a la capacitación que nos dieron a todos, cuidamos
y no desperdiciamos el agua, la usamos muy bien, la guardamos en recipientes limpios.
Ahora con las letrinas que nos construyeron las hemos cuidado, mejorado, y las mantenemos
aún listas, incluso algunos como los pozos de las letrinas ya cumplieron su vida están hacien-
do nuevos pozos y usándolos. Como además, la capacitación que nos dieron era de cuidado
de la naturaleza somos más conciente de cuidarla, ya todos por ejemplo respetamos la vedas
de cangrejos y jaibas, y no cortamos el manglar, e incluso hemos participado en campañas de
reforestación de manglar con el PMRC.
ECONOMICO

Antes pagábamos US$ 2 por metro cúbico de agua, y era de mala calidad, con gusarapos.
- 51 -
Actualmente pagamos US$ 0.40 el metro cúbico, y el pago promedio que hace una familia nor-
mal no llega a US$ 5 al mes.
Muchas personas quedaron capacitadas para trabajar en albañilería y gasfitería y andan traba-
jando en algunos sitios.
El hecho de no estar siempre enfermos del estómago o de la piel ha permitido un ahorro en la

economía de la familia.
SUSTENTABILIDAD
Se ha producido un cambio drástico en la calidad de vida de los habitantes, en todos los aspec-
tos, la comunidad se lleva mucho mejor que antes, hay participación de todos en la solución
de nuestros problemas, en lo ambiental participamos siempre en las actividades que lleva a
cabo el PMRC y cuidamos nuestros recursos naturales, y en lo económico estamos un poco
mejor, estamos más sanos y eso nos evita enfermarnos.
SOSTENIBILIDAD

La Junta de Agua cuenta con una organización sólida, tiene un reglamento que nos garantiza
que los dineros de ganancia que tienen permitirán mantener y ampliar por nuestra propia cuen-
ta el sistema, ya tenemos como seis años de estar operando y hemos sido autosuficientes, por
tanto creo que seguiremos así por mucho tiempo más.
Factores positivos:
La activa participación en la construcción y capacitación de la obra.
La confianza que tenía el pueblo en sus dirigentes y en las organizaciones que nos apoyaron al
inicio.
Factores negativos:
Al inicio hubieron personas que no creían y quisieron crear discordia entre nosotros.

recursos?
No hay datos, pero la Junta mantiene una ganancia de algo así como US$ 5000 desde que ini-
- 52 -
ció sus actividades, nos financiamos del cobro por el uso del agua, que aproximadamente es
de US$ 5 por familia, además estamos vendiendo agua a camaroneros e incluso hasta para
riego, lo que incrementa el ingreso de nuestra Junta.

Anualmente hay un informe económico de la Junta de Agua hacia los socios, siempre ha
habido un control y rendición de cuentas, hemos sido transparentes en eso.
REPLICABILIDAD
Sí porque es un modelo de que las comunidades nos podemos organizar y administrar nuestros
recursos, y además obtener ganancias en ello.

La organización de base y la participación activa es primordial para alcanzar el éxito.
La transparencia en el manejo económico y la rendición de cuenta es otro factor básico para

que la gente crea.
Además, contar como nosotros al inicio con el apoyo de técnicos honestos que verdadera-
mente ayuden a las comunidades.
Pregunta interna:

Sí, sólo se necesita tener ganas.
Participación y honestidad.

Hemos apoyado a la Junta de Agua de Portovelo, y además, hemos sugerido a la Empresa de
Agua La Estancilla (EMAPA) para que conforme otras juntas de agua en otras comunidades
para apoyarlos.

Aún no, hemos ayudado en Portovelo pero allá tienen muchos problemas aún con la organi-
zación
- 53 -
Si, el PMRC y la EMAPA nos han reconocido nuestra labor, especialmente la EMAPA que es a
quien pagamos por el uso del acueducto principal.
¿Está dispuesto a compartir su experiencia y ayuda para que otros la adopten?

Por supuesto, queremos ayudar a quienes crean que podemos hacerlo, además con eso re-
tribuimos a los que en el momento inicial nos ayudaron.
- 54 -
MANEJO DESCENTRALIZADO
DEL AGUA PARA RIEGO EN
COMUNIDADES RURALES
Ubicación: Rocafuerte, Cantón Rocafuerte, Provincia de Manabí
Junta General de Usuarios del Sistema de Riego y Drenaje “Rocafuerte” (JGURR)
Ciudad de Rocafuerte; 052644556; 091992203 (Oficinas)
Ing. Mariol Rodríguez (Presidente)

La Junta General de Usuarios del Sistema de Riego y Drenaje Rocafuerte (JGURR) surgió a raíz
de que la Ley de la Corporación Reguladora del Manejo Hídrico de Manabí (CRM) obliga a
entregar la gestión de los sistemas de riego a usuarios a través de Juntas Generales de Usuarios.
Fue así que en el año 2000 se constituyó la JGURR (Acuerdo Ministerial 065 del 24 marzo
2000, y reforma Acuerdo Ministerial 323 del 3 Diciembre 2002).
El 12 de Diciembre de 2002 se suscribió el convenio de transferencia, y desde esa época son

los mismos usuarios que operan y mantienen el sistema de riego. En esa fecha por efectos del
Fenómeno del niño los canales de riego estaban azolvados, por medio de la organización
lograron adquirir una máquina retroexcavadora con la que actualmente han habilitado 69 km
de canales de riego.
Con el cambio de actitud y de responsabilidad a raíz de la JGURR se han alcanzado beneficios

económicos a los agricultores pues antes cosechaban solamente una vez al año y ahora lo
hacen hasta tres veces.
Está conformada por 16 Juntas sectoriales y alrededor de 2000 usuarios, con una cobertura de
4000 hectáreas de una 8300 hectáreas de riego potencial.
Con el alquiler de la maquinaria se mantiene la administración con una oficina en la ciudad de

Rocafuerte con el equipamiento suficiente para seguir manejando el sistema de riego.


Los canales de riego estaban azolvados por efectos de las lluvias y del Fenómeno El Niño 1997
- 55 -
- 1998, por esta razón sólo se podía realizar una cosecha de arroz al año (en época de lluvia:
enero a abril), causando una baja de los ingresos económicos de los agricultores.
La ineficiencia de las instituciones gubernamentales y la CRM que no habilitaban los canales de
riego, provocando pérdidas cuantiosas en la economía del agricultor.
Así mismo, la baja productividad de la cosecha de arroz (principal producto de la zona) apro-
ximadamente 40 quintales por hectárea.

El problema principal es el clientelismo al que de alguna manera estaban acostumbrados los
agricultores, sólo esperaban que la CRM solucionara la falta de agua para riego en esta zona.
Otra situación era la muy baja organización de las comunidades campesinas y su desinterés
para solucionar los problemas de su entorno.
La baja productividad se daba en parte por difícil acceso al agua y por la escasa asistencia téc-
nica que recibían los agricultores.
El 28 de diciembre de 1994 se expide el Decreto Ejecutivo 224, donde se establece una nueva
organización del régimen institucional de Aguas.
En 1995 el Gobierno Nacional a través del Ministerio de Agricultura y Ganadería financió y

dirigió la ejecución del Proyecto de Asistencia Técnica al Subsector Riego – PAT (y su Unidad
Ejecutora UEP-PAT), con fondos del Banco Mundial, el mismo que se encargó de apoyar el pro-
ceso de transferencia de los sistemas de riego estatales que se encontraban bajo la adminis-
tración de las instituciones estatales del sector.
En 2000 se constituyó la JGURR (Acuerdo Ministerial 065 del 24 marzo 2000, y reforma
Acuerdo Ministerial 323 del 3 Diciembre 2002).
El 12 de diciembre del 2000 se suscribió el Convenio Tripartito de Rehabilitación y Servicios de

Apoyo entre la JGURR, la CRM y la UEP-PAT, donde se establecía la transferencia de la
infraestructura del Sistema de Riego a los usuarios. Con la firma de este convenio se faculta el
uso, goce, administración, mantenimiento y conservación del Sistema de Riego de Rocafuerte.
En marzo del 2001, con fondos de este proyecto se adquirió una retroexcavadora (costo apro-
ximado US$ 140.000), para lo cual tuvieron que abrir una cuenta conjunta con la CRM.
- 56 -
Hasta el 2006 se han habilitado 69 kilómetros de canales incrementando la productividad del
sector tres veces más.
En el 2006 (28 y 29 de enero) se elaboró un plan estratégico (2006-2010) para que sirva de
guía a las actividades de la JGURR
Actualmente la JGURR se encuentra gestionando algunos proyectos de beneficio común hacia

sus agremiados, como son la construcción de una Piladora de Arroz, que está pre-aprobado en
el Programa PL-480.
Se considera está iniciativa como una mejora a las prácticas antes de la entrega del sistema a
los campesinos, pues ahora pueden producir permanente sus tierras.

No se planificó la mejora, más bien se aprovechó los cambios en la legislación del régimen de
aguas del país.

No se documentó el proceso, fueron haciendo camino al andar.

No.

El presidente de la JGURR es ingeniero agrícola lo que facilitó el proceso técnico, y luego el for-
talecimiento de la organización fue generando espacios de gestión para alcanzar los logros
obtenidos.

De la legislación vigente, y exigiendo (gestionando) en la CRM el cumplimiento de estas nor-
mas.

No existen datos documentados de los costos, sin embargo la organización genera informes
anuales de la gestión económica – financiera. El costo de la maquinaria adquirida es de
US$140.000.
- 57 -
SOCIAL

Iniciaron con 12 juntas sectoriales que conformaban la JGURR.
En 1990 habían 3000 ha con disponibilidad de agua para riego.
Sólo se producían 40 quintales hectárea-1 año-1 de arroz.
Había muy poca organización.

Tienen actualmente 16 juntas sectoriales que se han ido creando y uniendo gracias a la orga-
nización.
Actualmente tienen 4000 ha con disponibilidad permanente de riego.
Actualmente producen hasta 160 quintales hectárea-1 año-1 de arroz.
La organización comunitaria y campesina se ha consolidado
AMBIENTAL

Desperdicio de agua por la falta de accesibilidad a ella.
Uso intensivo e indiscriminado de agroquímicos.
Lavado de equipos de fumigación directamente en el río.
La calidad de agua era muy mala porque generalmente en la estación lluviosa el agua se
estancaba debido a las obstrucciones en los cauces de los canales.
- 58 -
Aprovechamiento racional del agua por encontrarse cerca de los canales de riego, sumado a la
adquisición de nuevas tecnologías como riego por goteo, aspersores, etc.
Se está promoviendo y capacitando a los agricultores en un uso racional de agroquímicos.
Se ha eliminado el lavado de equipos de fumigación en el río, y ahora los campesinos tienen

más cuidado en la utilización de éstos.
La calidad de agua ha mejorado gracias a la circulación de agua por los canales.
ECONOMICO

La venta de su producto alcanzaba US$ 400 ha-1 año-1.
Los agricultores dependían de la estación invernal para tener agua para regar o en su defecto
invertir grandes cantidades de dinero en bombas y tubería para regar.
El costo de alquiler de una retroexcavadora en el mercado era de US$30 - US$40 la hora.
El cultivo tradicional y predominante era el arroz.
Había muy pocas fuentes de trabajo.

Las ventas están en el orden de US$ 1600 ha-1 año-1.
Los gastos para regar han bajado porque los canales acercan mucho más las aguas.
El costo de la retroexcavadora de la JGURR que tienen que asumir los agricultores es de US$
20 la hora.
Se han diversificado los cultivos: cebolla perla, tomate, pimiento, maíz, melón, y sandía entre
otros.
Con la mejora y el incremento de la productividad se han incrementado los puestos de traba-

jo.
- 59 -
SUSTENTABILIDAD
Ha incrementado la calidad de vida de los agricultores, generando más ingresos económicos,

fomentando las fuentes de trabajo locales lo que evita la migración de los campesinos a las ciu-
dades. Se ha consolidado las organizaciones campesinas, además que las comunidades rurales
en base a los canales de riego han gestionado sistemas de abastecimiento de agua para con-
sumo humano. En la parte ambiental aún queda mucho por hacer sin embargo se están desa-
rrollando fuertes capacitaciones y ya se están cuidando más los campesinos en el uso de los
agroquímicos. El agua tiene una mejor calidad pues su circulación mejora. Un aspecto impor-
tante es que se están desarrollando iniciativas de piscicultoras y de turismo gracias a la disponi-
bilidad de agua en el sector.
SOSTENIBILIDAD

El hecho de contar con un Plan Estratégico garantiza el rumbo permanente que va a desarro-
llar la JGURR, además, que este plan fue realizado participativamente, es decir todos los
campesinos lo conocen. La organización genera confianza en los campesinos y colaboran siem-
pre para su desarrollo.
Factores positivos:
La participación en la organización, en tomar decisiones, y en resolver sus problemas con auto-
gestión.
Poco a poco se fue demostrando la capacidad auto-organizativa del campesino, en contra de

a la creencia de que no nos podemos organizar.
Factores negativos:
Algunos dirigentes no eran agricultores y no dejaban desarrollar al inicio al resto.
Al inicio había desconfianza del agricultor por el paternalismo que siempre había y se tenía
miedo de malos manejos económicos.

recursos?
No existen datos, pero la JGARR se financia básicamente con el alquiler de la retroexcavadora
- 60 -
(US$ 20 la hora).
¿Se monitorea el desempeño de la buena práctica? ¿Cuáles son los indicadores? [veri -
ficar si hay un plan de monitoreo]
No hay monitoreo. Dentro de la organización hay un reglamento y una comisión y un
reglamento que se encarga de controlar el uso de los recursos.
REPLICABILIDAD

Es factible, porque hay en otras partes cercanas (del cantón y la provincia) sistemas de riego
que aún no han logrado consolidarse, y los que ya han venido a pedir ayuda, y se las estamos
dando.

Debe haber primero que nada confianza y unidad de los socios con los dirigentes, además de
un compromiso en participar en todas las actividades de la organización.
La rendición de cuentas de parte de la organización hacia sus socios y principalmente la trans-

parencia en las labores de dirigentes
Pregunta interna:

Sí porque esta zona es parecida por ejemplo la de los agricultores del Carrizal – Chone, de
Colón (todos en la provincia de Manabí).
Sí, la participación y creer en ellos mismos.

Sí se ha participado y compartido en la Asociación Ecuatoriana de Juntas de Regantes.

Se están iniciando en el Sistema Carrizal – Chone y en el Sistema de Colón, las cuales han
venido para solicitar asesoría y actualmente les hemos ayudado, y vamos a seguir, se mantienen
reuniones con ellos.
- 61 -
Hemos recibido del Municipio de Rocafuerte una mención de honor por las labores desarro-
lladas.
¿Está dispuesto a compartir su experiencia y ayuda a que otros la adopten?

Sí estamos dispuestos cuando nos requieran para compartir nuestra experiencia.
- 62 -
TALLER ARTESANAL DE DERIVADOS DE
CAÑA GUADÚA EN LA BRAMADORA
Ubicación: La Bramadora, Cantón El Carmen, Provincia de Manabí
Asociación Artesanal de Producción de Bienes Agrícolas Bramadora
Teléfono 05-2764-984 (casa del Presidente), 09-9312-399 (móvil del presidente)
Lcdo. Ernesto Plúa Alarcón (Presidente)

En el año 2004 se creó la Asociación Artesanal de Producción de Bienes Agrícolas en el sitio La
Bramadora con el apoyo de algunas organizaciones como Corporación para el Desarrollo de los
Recursos Naturales (CEDERENA), Red Internacional de Bambú y Ratán (INBAR) y Fondo Regional
de Tecnologías Apropiadas en Manejo Sostenible de Recursos Naturales (FOMRENA), y fue
reconocida con vida jurídica el 18 de Agosto del 2006.
El proyecto que ejecutaban estas organizaciones impulsaba el manejo de los recursos naturales
de la zona, fomentando la reforestación con caña guadúa (Guadua angustifolia) y utilizando
estos recursos con iniciativas sustentables. Se sembraron 60,000 plantas de caña guadúa en
varios sectores.
Con este proyecto lograron financiar las máquinas para implementar un taller de artesanías en
caña, para lo cual también las ONG´s otorgaron capacitación, esta ayuda fue en calidad de
préstamo y actualmente pagan un valor mensual de 125 dólares. A finales del 2005 comen-
zamos la producción de las artesanías, y hemos participado en varios eventos a nivel nacional
e internacional llevando nuestros productos que han tenido muy buena acogida en donde lo
hemos mostrado.
Actualmente tienen un punto de venta y exhibición en la ciudad de Quito en donde envían la

mayoría de sus productos.
Este proyecto ha beneficiado a los socios pues tenemos un ingreso extra que nos permite apor-
tar de mejor manera en la economía familiar.
- 63 -

La caña guadúa era explotada irracionalmente, llegaban constantemente compradores que la
utilizaban para material de construcción en diferentes partes del país, en especial en Guayaquil.
Además, los ingresos en agricultura no eran de los mejores y no nos alcanzaban para sobre-
vivir.
La caña nunca la volvíamos a sembrar, es decir sólo la cortábamos para venderla y defo-
restábamos todo. Comenzamos a tener problemas, los ríos se secaban, y el dinero que
recogíamos de la venta de la caña pronto se acababa.

El principal problema era que el agricultor no pensaba en su futuro, cortaba la caña y la vendía
al comerciante que llegaba, se gastaba el dinero y luego no quedaba nada.
La mayoría de nosotros nos dedicamos a actividades relacionadas con la agricultura, la que ya

no es muy rentable, porque además teníamos pésimas vías de comunicación, y la mayoría de
veces los productos se pudrían en los árboles mismos.
En 2004 llegaron las instituciones CEDERENA, INBAR y FOMRENA a implementar un proyecto
de reforestación de caña guadúa, en el mismo participamos. Y luego nos organizamos para
formar y darle un valor agregado a la caña, para lo cual le pedimos ayuda a estas instituciones
y emprendimos en un proceso de capacitación y de financiamiento para implementar un taller
de artesanías.
En diciembre del 2005, terminamos la capacitación y comenzamos a producir artesanías de

caña. Al inicio éramos alrededor de 20 personas entre mujeres y hombres.
En enero de 2006, nuestra organización fue legalizada (Asociación Artesanal de Producción de

Bienes Agrícolas); para lo cual también contamos con el apoyo de CEDERENA, INBAR y FOM-
RENA.
En 2006 hemos participado en varias ferias y eventos en donde hemos ido a mostrar nuestros
productos y vendido varios de ellos, los que nos hace pensar que vamos a tener buena acogi-
da con nuestras artesanías.
- 64 -
Actualmente nos encontramos participando en otro proyecto llamado “Colección”, impulsado
por las mismas instituciones, con las cuales pretendemos seguir mostrando y desarrollando
nuestras artesanías para que la gente nos compre e incluso ya estamos enviando al exterior.
Consideramos que hemos desarrollado una nueva práctica en la que junto con la comunidad
de La Sesenta que nos iniciamos en el mismo tiempo hemos demostrado que nosotros los
campesinos olvidados sí podemos seguir adelante.

Sí, con la ayuda de las tres instituciones creamos una planificación que nos ha dado resultados,
también creemos que para nosotros fue una suerte tener a estas instituciones que nos han ayu-
dado.

Nosotros sólo tenemos las enseñanzas que hemos adquirido. Sin embargo creemos que las
instituciones que nos han apoyado sí han documentado este proceso, porque siempre toma-
ban fotos.

Por supuesto tuvimos problemas al inicio, algunos no creían que íbamos a funcionar bien, a las
mujeres los maridos las retaban porque decían que perdíamos el tiempo. Inclusive hubo
quiénes quisieron boicotearnos el trabajo pero de todo eso fuimos aprendiendo.

Siempre le pedíamos apoyo al proyecto, ellos siempre nos guiaron. Cuando decidieron darnos
el crédito para las máquinas también hicimos un proceso de negociación en el que nos facili-
taron muchas cosas.

Buscamos y pedimos la ayuda al proyecto para que nos asesoren con las máquinas y nos capa-
citaron, fue muy productivo, la prueba son las cositas que hemos fabricado y que nos quedan
muy bonitas.

El préstamo que nos hicieron fue de US$ 5.000, más la capacitación; creo que con todo lle-
- 65 -
garon a apoyarnos con cerca de US$ 10.000. Nosotros pusimos el local acá en la casa comu-
nal y nuestro tiempo y esfuerzo para llevar adelante este proyecto.
SOCIAL

Sólo nos dedicábamos a sobrevivir con nuestras actividades de agricultores y de caza. No
teníamos ingresos extras, y muchas personas estaban pensando en salir del campo e irse a la
ciudad.

Actualmente somos 12 personas que quedamos en la organización, y ya todas hemos recibido
remuneraciones por nuestro trabajo.
Trabajamos todas las tardes luego de nuestras labores diarias nos vamos al taller a seguir fa-
bricando las artesanías.
Aproximadamente en lo que va del año hemos tenido ganancias de US$ 1.000, hemos podi-
do pagar cumplidamente el crédito, y hemos mejorado poco a poco nuestro taller.
Hemos conocido muchos otros lugares, Quito y Colombia especialmente donde hemos parti-
cipado en ferias, y compartimos esas experiencias con nuestros compañeros.
AMBIENTAL

Cortábamos la caña y la veníamos y nuestras tierras y ríos se quedaban totalmente desprote-
gidos.

Nos preocupamos de reforestar, ya no cortamos todos los cañales, vamos y hacemos una sele-
cción de las cañas y sólo cortamos las que necesitamos.
- 66 -
La gente ha creado conciencia de la importancia de los cañales en la protección de nuestros
ríos y nuestro medio ambiente.
ECONOMICO

Sólo teníamos el corte de la caña y su venta como ingreso, y esos dineros rápido se iban y nos
quedábamos más pobres que antes.

Actualmente tenemos en lo que va de este año ganancias por el valor de aproximadamente
US$ 1000, además hemos mejorado nuestro taller, comprado nuevas herramientas y nos va
muy bien.
Otro asunto es que hemos demostrado y honrado nuestras deudas, y creemos que si volvemos
a necesitar no nos van a negar un nuevo préstamo.
Con las ganancias que hemos logrado estamos ahorrando para hacer mejoras y volver a inver-
tirlo en nuestra comunidad y en nosotros mismos.
Incrementamos junto con los de La Sesenta un punto de venta en la ciudad de Quito, a donde
enviamos muchas de nuestras artesanías, y de donde recibimos constantes pedidos nuevos.
SUSTENTABILIDAD
Nuestra organización está muy fortalecida, hemos mejorado en el nivel social de nuestros
socios, y las ganancias las recibimos de acuerdo a nuestra participación en el taller; ambiental-
mente cuidamos mucho más a nuestra naturaleza, sólo cogemos lo que necesitamos cuidan-
do siempre de no acabar con los cañales como antes, y en lo económico hemos mejorado
nuestros ingresos, y tenemos muchos pedidos más que creo que vamos a tener bastante más
plata de lo que ahora hemos hecho.
SOSTENIBILIDAD

Ahora con la consecución de la vida jurídica de la organización creo que vamos a estar mucho
mejor, tenemos que rendir cuentas y ser honesto en los manejos de los recursos, y todos esta-
- 67 -
mos muy comprometidos con la organización, trabajamos todos los días, además, con la siem-
bra de cañales que hemos realizado tenemos para mucho tiempo de seguir elaborando las
artesanías.
Factores positivos:
La transparencia siempre de los dirigentes.
La confianza que teníamos con las instituciones CEDERENA, INBAR y FOMRENA y sus técni-
cos.
El interés en mejorar nuestros ingresos.
El cuidado de nuestro medio ambiente.
Factores negativos:
Siempre hay personas que quieren que el resto no prosperemos, de eso también tuvimos en
nuestra organización, por suerte con el tiempo se cansaron y salieron, ellos no tenían realmente
interés en nuestro proyecto.

recursos?
Pues tenemos rutinariamente el trabajo en las tardes, cuando alguien no puede ir avisa, y nos
financiamos del fondo que nos facilitó inicialmente el proyecto y hasta ahora con las ventas
que hemos ido realizando. Para financiarnos hemos realizado varias cosas, como bingos, rifas
entre otras cosas.
¿Se monitorea el desempeño de la buena práctica? ¿Cuáles son los indicadores? [veri -
ficar si hay un plan de monitoreo]
No hacemos eso, sólo con los informes permanentes que dan la tesorera y el presidente de la
asociación.
REPLICABILIDAD

Sí, porque con eso estamos mejorando nuestros ingresos, y claro que otras comunidades
teniendo las ganas y el apoyo suficiente también se pueden sumar.
- 68 -
Principalmente la participación y el interés de colaborar con el taller de artesanías, como dije
las personas que no quieren ayudar poco a poco se van saliendo y eso es bueno porque sólo
nos quedamos los que realmente servimos para esto.
Pregunta interna:

Sí.
Interés y ganas de colaborar, además de pensar que los cañales mejoran nuestro medio am-
biente. Organización, participación y respeto por el medio ambiente.

Sí, con un grupo de Cabo San Francisco y Caluma que han venido a conocer nuestra experien-
cia, y probablemente tengamos que ir nosotros a apoyarlos para que hagan lo mismo que acá.

Aún no, en La Sesenta hay un taller parecido al nuestro, pero salimos todos al mismo tiempo.

Sí, nos han hecho entrevistas en El Comercio (El Comercio, 2006) y en otros diarios, además
las instituciones CEDERENA, INBAR y FOMRENA, nos han reconocido nuestra labor en el últi-
mo lanzamiento del proyecto Colección en el mes de Julio 2006 en la ciudad de Quito.
¿Está dispuesto a compartir su experiencia y ayuda a que otros la adopten?

Claro que sí, ya lo hemos estado haciendo y estaremos siempre presto a colaborar con
cualquier otra comunidad.
- 69 -
BIBLIOGRAFÍA
El Comercio (2006). La caña guadúa y la creatividad dan ingresos a unas 15 mujeres. Diario El
Comercio. 26 de junio de 2006.
- 70 -
CONSERVACIÓN Y APROVECHAMIENTO
DE MARIPOSAS DE BOSQUE SECO
TROPICAL
Ubicación: Jardín Botánico de Guayaquil, Cantón Guayaquil, Provincia del Guayas.
Ejecutor de la Buena Práctica: James Pérez, Director Ejecutivo
Jardín Botánico de Guayaquil
Asociación Ecuatoriana de Orquideología
Cerro Colorado. Urbanización Las Orquídeas. Av. Francisco de Orellana, lado oriental
Guayaquil
Teléfonos (5934) 256-0519 / (5939) 807-6029

Instalación de un lepidoptario de especies de bosque seco tropical en el Jardín Botánico de
Guayaquil. Este contribuye a la conservación de mariposas por medio de desarrollo de
conocimiento, educación de la ciudadanía, y liberación de individuos en el medio. También
tiene una función comercial que aporta a sostener la iniciativa.


Desaparición de mariposas del bosque seco tropical. El Jardín Botánico está en Cerro Colorado,
un remanente de bosque seco tropical ubicado en la ciudad de Guayaquil, y que ha sido decla-
rado bosque protector.
Las mariposas son polinizadoras y tiene un rol fundamental en el ecosistema. Su desaparición
genera un desbalance en el equilibrio natural.

La desaparición de mariposas ocurre principalmente por alteración de los ecosistemas naturales
(principalmente expansión de las áreas urbanas y agrícolas, y alteración de bosques), y parti-
cularmente por la desaparición de las plantas de las que dependen para su alimentación y el
desarrollo de sus larvas (las mariposas son muy selectivas). A esto se suma que el común de las
personas perciben a las orugas (una de las etapas de desarrollo de las mariposas) como plagas;
de hecho las orugas pueden afectar cultivos y jardines. Sin embargo no hay un claro
entendimiento de los beneficios y del papel ecológico que tienen las mariposas.
- 71 -
El proyecto Lepidoptario se originó en una visita de miembros de la Asociación Ecuatoriana de
Orquideología a Nueva Zelanda para participar en la Conferencia Mundial de Orquídeas de
1990. Como parte del viaje visitaron el Zoológico de Melbourne en Australia y vieron un lepi-
doptario con ambiente controlado que mantenía mariposas tropicales con condiciones nece-
sarias para su supervivencia. Los miembros de la Asociación se interesaron en construir un le-
pidoptario en el Jardín Botánico de Guayaquil donde tradicionalmente han vivido las mariposas
de bosque seco tropical, y donde existen naturalmente las condiciones para su existencia.
En este viaje se compró el primer libro sobre crianza de mariposas.
En 1991 se visitaron otros lepidoptarios en Suiza, Canadá, y Estados Unidos. En julio de 1992
se visitó Coconut Creek donde está el lepidoptario más grande del mundo. Aquí se establece
contacto con el Señor Ronald Bounder, director y propietario de Butterfly World, quien conocía
Ecuador y facilitó información y asesoramiento.
Entre 1992 y 1996 se trabajó en el diseño y construcción de un área cubierta de 304 m2 para
alojar las mariposas y un laboratorio de crianza. En este periodo se realizaron las primeras
observaciones sobre crianza de mariposas.
En 1998 en colaboración con el Museo de Ciencias Naturales de la Universidad de Guayaquil

se realizaron estudios de los ciclos biológicos de varias especies que formaron parte de la tesis
doctoral de la Bióloga Ivonne Morgner.
En 1999 se detuvo el trabajo debido a la crisis económica que atravesó el país, y se reiniciaron
en septiembre de 2000. En los siguientes dos años se caracterizó el ciclo biológico de 27
especies.
La exhibición presenta entre diez y doce especies en el invierno, y tres especies en el verano.
Complementariamente se identifican las plantas hospederas silvestres, y se busca desarrollar
técnicas para cultivarlas en cautiverio; al momento se manejan alrededor de 20 especies.
Desde 2002 se elaboran artesanías (separadores de libros, llaveros, cuadros) con los restos de
las mariposas (i.e., alas), y desde 2005 se producen mariposas para ser liberadas en eventos
(principalmente bodas). Los ingresos generados ayudan a sustentar el proyecto.
Los elementos de la iniciativa se resumen a continuación:
- 72 -

[verificar si hay un plan – Fue una intervención sistémica ó un golpe de suerte].
No fue planificado, fue un desarrollo gradual aprovechando circunstancias.

Hay una breve descripción de la historia del Lepidoptario. No hay registros detallados del pro-
ceso ni evaluaciones de impacto.

No están documentados. La información está en la memoria de los actores del proceso.

Inicialmente por medio de libros. Luego se buscó asesoría especializada (ver texto principal). Se
empleó investigación aplicada para generar el conocimiento necesario; este conocimiento es
totalmente innovador.

En las visitas a otros lepidoptarios.
- 73 -
No hay información sistematizada al respecto.
SOCIAL

La ciudadanía no aprecia el valor ecológico de las mariposas, algunas son consideradas plagas.

Visitantes (ca., 15.000 anuales) reciben información que podría generar cambios en su percep-
ción de las mariposas y orugas. Se generó un puesto de trabajo para investigación aplicada
(puesto de trabajo de alta especialización). El Lepidoptario genera empleo para dos personas
de tiempo completo y una persona de tiempo parcial.
AMBIENTAL

Mariposas de bosque seco tropical en peligro de desaparecer. Total desconocimiento sobre su
ciclo de vida.

Existe información del ciclo de vida de 27 especies de mariposas, y se ha logrado manejarlas
en cautiverio. Se conocen las plantas hospederas de las especies estudiadas, y se ha logrado
manejar en cautiverio 20 especies. Esta información puede ser aplicada para incentivar medi-
das de conservación de las poblaciones silvestres.
Se liberan algunos cientos de mariposas al medio cada año. Estas enriquecen el sistema natu-
ral del Cerro Colorado18 , que constituye un reducto de bosque seco tropical al interior de la
ciudad de Guayaquil.
ECONOMICO

Información no disponible.
18
Cerro Colorado es un bosque protector que se estableció con una extensión de 216 hectáreas, y cuya superficie fue expandida a
324 hectáreas en 2006.
- 74 -
El lepidoptario es un nuevo atractivo dentro del Jardín Botánico que genera un mayor flujo de
visitantes. La venta de artesanías y mariposas para eventos son nuevas fuentes de ingreso para
sustentar el Jardín Botánico.
SUSTENTABILIDAD
La iniciativa ha generado mejoras en los tres ejes.
SOSTENIBILIDAD

No hubo un proceso formal de internalización. La iniciativa se desarrolló progresivamente a lo
largo de varios años, utilizando inversión propia de la Sociedad de Orquideología y Jardín
Botánico. El interés y respaldo de la Sociedad de Orquideología y su directiva apuntaló las fases
de desarrollo e implementación. Actualmente el lepidoptario es parte integral del Jardín
Botánico de Guayaquil, lo cual garantiza su subsistencia. Sin embargo la disponibilidad de
recursos financieros es limitada; se han abierto en la ciudad muchas atracciones y opciones de
recreación que han restado visitantes al Jardín Botánico.
Factores positivos:
Interés y respaldo a largo plazo de la Sociedad de Orquideología y su directiva.
Asesoría de Butterfly World.
Factores negativos:
Carencia de información científica sobre las mariposas y sus plantas hospederas.
Limitada capacidad de generación de recursos para inversión19 .
¿Cuánto cuesta la aplicación rutinaria de la buena práctica?

Información no disponible.
¿Cómo se financian estos recursos?

Ingresos por visitantes, venta de artesanía y servicio de cría de mariposas para liberarlas en
eventos.
19
La limitada capacidad financiera, que por una parte ha implicado un desarrollo prolongado y gradual, también puede ser vista como un factor
positivo pues implicó una importante austeridad y motivó la creatividad.
- 75 -
[verificar si hay un plan de monitoreo]
No.
REPLICABILIDAD

Sí. La experiencia desarrollada tiene aplicaciones comerciales y de conservación. La producción
comercial de mariposas es una actividad no tradicional incipiente en Ecuador, pero con gran
potencial. Así también el conocimiento puede ser aplicado para tomar medidas de conser-
vación del bosque seco tropical y eventualmente para procesos de repoblación u enrique-
cimiento de poblaciones silvestres.
En Ecuador hay otro lepidoptario ubicado en Mindo (Provincia de Pichincha) que trabaja con
especies de otros ambientes. El Sacha Lodge (Provincia de Orellana) también tiene una exhibi-
ción de mariposas. Se ha planteado instalar un lepidoptario en el Jardín Botánico de Quito.

Pleno respaldo de largo plazo a la iniciativa.
Una fuente limitada pero constante de inversión.
Pregunta interna:

Totalmente.
Perseverancia.

Sí.

No.

Se han publicado algunos artículos de prensa sobre el Lepidoptario (El Universo, 2006). La ini-
ciativa no ha sido premiada.
- 76 -
BIBLIOGRAFÍA
El Universo. 2006. Un revoloteo a la vida. Diario El Universo, 28 de mayo de 2006.
- 77 -
LIMPIEZA DE BASURAS
DEL ESTERO SALADO
Nombre de la Buena Práctica:
Ubicación: Guayaquil, Cantón Guayaquil, Provincia del Guayas.
Mauricio Velásquez
Director de Medio Ambiente de la Municipalidad de Guayaquil.
10 de agosto y malecón
Edificio VALRA 4to piso.
Teléfonos: 04 -2524-100 ext. 3411
Eduardo Cárdenas
Gerente
VISOLIT
Sauces IX Mz. L11 Villa 12-A
Guayaquil
Teléfonos: 04 – 2279-828 / 2279-002

El Municipio de Guayaquil lleva adelante acciones para recuperar el Estero Salado que se había
degradado debido a décadas de afectaciones ambientales. Una de las acciones es el retiro y
disposición de basuras flotantes y de las márgenes. Este proceso es innovador en Ecuador y ha
logrado restaurar plenamente un tramo urbano del Estero Salado, recuperando su atractivo
escénico. Las acciones de limpieza se desarrollan en varios tramos.


El Estero Salado estaba deteriorado y se había convertido en foco de contaminación e insalu-
bridad.
El Estero Salado desde mediados de los 1800 había sido un área de recreación de los moradores
de Guayaquil. A mediados del siglo XX se empieza a contaminar con descargas industriales y
aguas servidas y basuras arrojadas por los moradores de las riberas.
- 79 -
A esto también contribuyó la conversión de áreas de manglar en zonas urbanas, y el relleno de
las márgenes y varios tramos de los canales.
El deterioro del estero generaba múltiples afectaciones que se resumen a continuación:

El deterioro del Estero Salado se generó principalmente por cinco factores:
Las causas y efectos de la presencia de basura son los siguientes:
- 80 -
Como parte del proceso de regeneración urbana de la ciudad el Municipio de Guayaquil
definió a inicios de la presente década un programa de recuperación del Estero Salado que
incluye un abordaje integral de la problemática que incluye recuperación de riberas (e.g.,
construcción del malecón del Estero Salado y parques en las riberas), control de descargas,
aireación en puntos críticos, expansión de la cobertura del servicio de recolección de basuras,
- 81 -
y recolección de basuras de las orillas y cuerpo de agua. El Municipio gestó con la Corporación
Andina de Fomento (CAF) una operación denominada Programa Integral para la Recuperación
del Estero Salado (PIRES) que se inició en 2003 y aborda una buena parte de estos elementos.
La limpieza del estero se inició como un elemento complementario de la construcción del
Malecón del Salado20 (que se inició en el año 2000). El área estaba llena de basura flotante y
en las riberas, por lo que era necesario retirarla para recuperar el atractivo escénico para el
nuevo malecón.
En el año 2002 se planificó la intervención y seleccionó a la empresa que desarrollaría el pro-

ceso (i.e., Visolit).
En mayo de 2003 se iniciaron las actividades y en junio se inició la limpieza que se desarrolló
continuamente hasta mayo de 2005. El área de trabajo comprendía el estero desde el puente
Portete hasta el puente de la calle Aguirre (conocido como El Velero), y desde el puente Cinco
de Junio hasta los ramales interiores de Urdesa, Miraflores, y la Kennedy (llamado “Tramo de
la calle Aguirre”). La intervención tuvo los siguientes elementos:
La recolección y disposición de basuras se realizó mediante recolección manual en las orillas, y

“pescando” la basura desde pangas utilizando challos y redes, y con un catamarán que fue di-
señado y construido para la operación. Visolit estima que entre Junio 2003 y Mayo 2005 se
retiraron 1810 toneladas de basura. Al inicio el 80% de los residuos eran plásticos (e.g., tarri-
20
El Malecón del Salado es un proyecto que ejecuta Fundación Malecón 2000 cuyo objetivo es “recuperar otro espacio degradado de la ciudad, crear un gran par
que urbano a orillas del Estero Salado, buscando llamar la atención de los ciudadanos con miras a que sean conscientes del valor del estero dentro de la vida de
la ciudad y educar en temas relacionados con el medio ambiente y la calidad de vida”. El proyecto integral comprende intervención urbana en las aceras este y
oeste del Estero Salado desde el Puente de la calle Portete (por el sur) hasta la Universidad Estatal y Puente 5 de Junio (por el norte). La primera etapa com
prendió el área entre el Puente 5 de Junio y el Puente de la Calle Aguirre (El Velero).
- 82 -
nas de comida, botellas, fundas plásticas). Las cantidades de basura han disminuido, así como
el plástico que a Julio 2006 constituía ca., 25% de los desechos que se recogen.
Se realizó un diagnóstico inicial sobre el estado forestal de las riberas y se reforestó con man-
gle y sembró especies apropiadas para recuperar la cobertura vegetal.
Se organizó un grupo de promotores que visitaron casa por casa a los moradores del área de
trabajo para explicarles la necesidad y ventajas de recuperar el estero, así como incentivar un
adecuado manejo de las basuras. Al 2005 se evaluó la percepción de la comunidad y se encon-
tró que 98% de las personas reconocían que había ocurrido un cambio positivo en el área.
Finalmente, se organizó un cuerpo de “Guardias ambientales” que recorrían el área en bicicle-

ta para detectar acciones de disposición inadecuada de basuras. Los guardias entregaban
“Llamados de Atención” a los infractores. El primer llamado pedía la colaboración para dispo-
ner adecuadamente de la basura. El segundo llamado invocaba el artículo 607-A del Código
Penal que establece una multa para la disposición inadecuada de basuras. Entre Junio 2003 y
Mayo 2005 se entregaron 4500 llamados de atención. El primer año fue lo más fuerte, se
entregaron 3317 llamados de atención (El Comercio, 2004). No fue necesario realizar ninguna
sanción, las personas reaccionaron positivamente y siempre se solucionó el problema de mane-
jar proactiva.
En Junio 2005 se inició una segunda fase que continúa hasta la fecha. Esta segunda fase sólo
incluye el elemento de limpieza y disposición de basuras flotantes y de las márgenes.
Complementariamente en Mayo del mismo año Visolit inició un proceso de limpieza21 en otro
sector del Estero Salado (i.e., llamado “Puerto Lisa”) financiado por el PIRES. Este tramo incluye
los esteros Mogollón, Palanqueado y Puerto Lisa. El equipo de trabajo incluye tres embarca-
ciones a remo y el catamarán.
Al inicio de la limpieza la totalidad del estero estaba cubierta de una capa de basura flotante;
el primer día de limpieza se llenaron 1800 fundas de basura (El Universo, 2005). A Julio de
2006 todavía persistía basura flotante pero el espejo de agua estaba casi despejado. La
limpieza se realiza de lunes a viernes. Las fundas de basura se depositan en un contenedor que
se retira diariamente; el contenedor aloja entre dos y cinco toneladas de basuras dependiendo
de las características de la misma.
El área de trabajo está constituida por invasiones, existe un agresivo proceso de asentar casas
en la mitad del estero22 y rellenarlo con escombros23 . Los equipos de limpieza han sido asalta-
21
Este nuevo proceso sólo incluye recolección y disposición de basuras flotantes y de las márgenes del estero.
22
Es común ver viviendas recién establecidas que provienen del programa de Hogar de Cristo.
23
Los moradores compran volquetas de escombros para rellenar el área donde está asentada la casa (El Universo, 2006). De esta forma “muestran” que están en tierra firme y pueden
solicitar legalización del terreno. La venta de escombros es una actividad ilegal. El Municipio aprobó en 2006 una nueva ordenanza municipal que norma el manejo y disposición final de
escombros para frenar esta actividad (Expreso, 2006). La práctica de rellenar con escombros es peligrosa pues genera terrenos inestables y ha habido varios incidentes de casas que se
han desmoronado en el estero (El Comercio, 2006 y 2006a).
- 83 -
dos y agredidos (i.e., insultos, piedrazos) por lo que deben ser siempre acompañados de
guardias. La respuesta de la ciudadanía en este tramo del estero ha sido diferente. Cuando
empezó el proceso de limpieza los moradores empezaron a arrojar más basura al estero; al
parecer creían que era un servicio acuático de recolección de residuos domiciliarios.
Hubo que explicar el objeto del proceso con lo que en algo se redujo el vertido de desechos.
El Municipio tiene previsto iniciar en el futuro cercano un proceso de regeneración urbano que
seguramente contribuirá a mejorar las condiciones de vida de los moradores del sector.

Sí. El proceso ha sido detalladamente planificado.

Existen registros de los volúmenes de basura que se recogen, así como de las actividades de
reforestación, creación de conciencia pública y vigilancia de la primera fase en el “Tramo de la
Calle Aguirre”. No ha habido monitoreo de condiciones ambientales.

Sí, a lo largo de la implementación se fueron incorporando ajustes. No están sistematizados los
fracasos y lecciones aprendidas.

La empresa contratada diseñó la metodología.

La limpieza del “Tramo de Puerto Lisa” cuesta aproximadamente US$ 30.000 mensuales.
SOCIAL

Los moradores de los barrios ribereños sufrían molestias por la cercanía a un cuerpo de agua
- 84 -
contaminado. Eran frecuentes las quejas por malos olores y enfermedades. Las personas no va-
loraban el estero.

Los moradores del primer sector intervenido (“Tramo de la calle Aguirre”) tuvieron un total
cambio de actitud. Al percibir que las condiciones del medio cambiaron (por la limpieza del
estero y el proceso de regeneración urbana) se generaron actitudes positivas y de valoración
del estero; la disposición de basura directamente al estero se redujo significativamente. La eva-
luación que realizó Visolit al final de la primera intervención (i.e., Mayo 2003 – Mayo 2005)
encontró que 98% de los moradores calificaron como positiva la intervención. Así también
identificaron los cambios de trascendencia generados por la intervención. Los principales
fueron menor incidencia de enfermedades y malos olores (ver gráfico adjunto).
En el “Tramo de Puerto Lisa” también ha habido cambios positivos, aunque no tan marcados.
Se asume que las diferencias en características socio-económicas y de regeneración urbana
explicarían la diferente respuesta.
En ambos casos se generaron nuevos puestos de trabajo para personas locales. Las actividades
de recolección de basura emplean 20 personas.
- 85 -
AMBIENTAL

El estero estaba degradado, mal oliente, y contaminado. Era un sitio insalubre con grandes acu-
mulaciones de desechos sólidos en la superficie del agua y las riberas.

En el “Tramo de la calle Aguirre” la condición ambiental del estero ha tenido una notable
mejoría. Los malos olores se han reducido24 , se ha registrado incremento en el número de aves
y peces que se pueden avistar, las márgenes están cubiertas de vegetación, y la percepción
escénica del entorno ha mejorado.
En el “Tramo de Puerto Lisa” también ha mejorado la condición ambiental, aunque no en los

niveles del otro tramo. El espejo de agua está bastante libre de basura, y es más común avis-
tar organismos acuáticos como peces y jaibas.
No ha habido monitoreo de condiciones ambientales. El Municipio contrató a finales de 2006

una evaluación de condiciones ambientales (El Universo, 2006a).
ECONOMICO

La población no valoraba al estero.

En el “Tramo de la calle Aguirre” se ha revalorizado la propiedad y la percepción respecto al
estero. Las márgenes se han convertido en áreas de recreación. En las áreas cercanas al puente
Cinco de Junio se han establecido varios negocios, incluyendo actividades acuáticas en el
estero.
En el “Tramo de Puerto Lisa” los impactos económicos no son tan notorios. Hay impacto direc-
to por el arriendo de la casa que sirve de base para las operaciones y los servicios conexos (e.g.,
alimentación del personal).
En ambos casos se ha generado nuevas plazas de trabajo.
24
Esto como resultado de las múltiples acciones tomadas por el Municipio y no solo por el retiro de basuras.
- 86 -
SUSTENTABILIDAD
La iniciativa ha generado simultáneamente beneficios en materia social, ambiental y económi-

ca.
SOSTENIBILIDAD

El Municipio de Guayaquil estableció la recuperación del Estero Salado como una línea priori-
taria de su gestión. Ha invertido recursos propios y de una operación con la Corporación
Andina de Fomento. Sin embargo es alto el costo del servicio de recolección de basuras
flotantes y de las riberas, y no se ha establecido todavía un esquema que permita sustentarlo
a mediano plazo. No se ha definido todavía hasta cuando si el servicio deberá volverse perma-
nente.
La recolección de basura flotante y de las riberas es una medida de remediación que permite
acelerar la recuperación del estero. Sin embargo no es la solución del problema de mala dis-
posición de basuras. Como ya ha ocurrido en el “Tramo de la calle Aguirre”, una vez que la
actitud de la ciudadanía hacia el estero cambia, disminuye notablemente la cantidad de basura
que ser arroja al estero. Esto implica que a largo plazo se requeriría sólo un sistema de limpieza
de baja intensidad, pero que pueda actuar ante condiciones anómalas25 . El “Tramo de la calle
Aguirre” tiene buena posibilidad de financiar este tipo de servicio pues el área ha sido objeto
de regeneración urbana y hay múltiples actividades comerciales que pueden cubrir dichos cos-
tos.
En contraste el “Tramo de Puerto Lisa” posiblemente requerirá de una intervención más

sostenida. Hay grandes cantidades de basura que no se han podido plenamente limpiar pues
las personas continúan arrojando desperdicios al estero, y porque hay mucha basura flotante
que ingresa al sector transportada por los vientos y corrientes y que se acumula en los ramales
más pequeños y cogollos. La condición socio-económica de estos sectores requerirá una acción
sostenida para lograr los cambios de actitud que se lograron en el otro tramo. No hay condi-
ciones que permitan colectar recursos financieros del área que sustenten la actividad de
limpieza.
Factores positivos:
Pleno respaldo del Municipio
25
Por ejemplo durante la época de lluvia los drenajes pluviales arrastran basuras que se han acumulado.
- 87 -
Administración ágil
Factores negativos:
Agresivo proceso de asentamiento en medio del estero y relleno de orillas que empeora la
situación de basuras.

recursos?
Como se indicó anteriormente los costos de limpieza están alrededor de US$ 30.000 men-
suales. La limpieza del “Tramo de Puerto Lisa” se cubre con una operación con la CAF. Los cos-
tos del “Tramo de la calle Aguirre” se cubren con recursos propios del Municipio.

Hay monitoreo y fiscalización de los contratistas que realizan la limpieza. Sin embargo no hay
plan de monitoreo. Como se indicó anteriormente el Municipio ha contratado un levantamien-
to de la situación.
REPLICABILIDAD

Sí. Los problemas de basura en cursos de agua es común en el país.

Decisión y apoyo del Municipio.
Disponibilidad de recursos financieros (es una iniciativa costosa).
Pregunta interna:

Sí.
No. Aunque la disponibilidad de recursos es un factor limitante.

Sí. Ha habido interés de la ciudad de Machala por establecer un sistema similar.

No.
- 88 -
La iniciativa ha sido ampliamente difundida en los medios de comunicación. La recuperación
del Estero Salado es un tema de alta prioridad en la agenda pública de la ciudad de Guayaquil.
La iniciativa no ha recibido ningún premio.
BIBLIOGRAFÍA
El Comercio (2004). 3 000 notificados por contaminar el Estero Salado. Diario El Comercio, 12
de Julio de 2004.
El Comercio (2006). Las casas del estero se levantan sobre desechos. Diario El Comercio, 17 de
Octubre de 2006.
El Comercio (2006a). 1 000 viviendas están en peligro de caer en el estero Salado. Diario El
Comercio, 7 de Noviembre de 2006.
El Universo (2005). Visolit recoge basura del estero Salado en tramos. Diario El Universo, 15 de
Junio de 2005.
El Universo (2006). Una vida en constante alerta. Moradores de las riberas del estero temen por
deslizamientos. Diario El Universo, 29 de Octubre de 2006.
El Universo (2006a). Estero Salado será sometido a un estudio para trazar plan de rescate.
Diario El Universo, 24 de Octubre de 2006.
Expreso (2006). Nuevo manejo y disposición final de escombros aprueban en primer debate.
Municipio sancionará a infractores de obras públicas y privadas. Diario Expreso, 11 de septiem-
bre de 2006.
- 89 -
REUTILIZACIÓN DE AGUAS SERVIDAS
DOMICILIARIAS PARA RIEGO EN EL
BARRIO LOS ELÉCTRICOS DE LA CIUDAD
DE MANTA.
Ubicación: Barrio Los Eléctricos, Cantón Manta, Provincia de Manabí
Municipio de Manta y Empresa de Agua Potable y Alcantarillado de Manta (EAPAM)
Ing. César García, Jefe Ambiental EAPAM
Teléfono 09 6080-555
cesarambientalisto@latinmail.com

Desde el año 2003 el Municipio de Manta ha implementado como una alternativa a la falta de
sistemas de tratamiento de aguas servidas domiciliarias los reactores anaeróbicos26 , que
cumplen con un tratamiento local, así ha construido varios en diferentes barrios de la ciudad.
La falta de recursos que ha enfrentado la EAPAM y el Municipio ha imposibilitado la dotación
de más de esta infraestructura.
La EAPAM es la encargada de operar y mantener los reactores anaeróbicos.

De todos los sistemas construidos, el del barrio Los Eléctricos es el que se encuentra reutilizan-
do las aguas servidas para regar las áreas verdes y canchas deportivas.
Esta iniciativa ha sido producto de un proceso de organización y capacitación de los moradores

de este sector. Además, permite el ahorro de agua de la red de agua potable de la ciudad, y
además aporta a la solución de la contaminación de los ríos de Manta por cuanto estos e-
fluentes ya no se vierten directamente a los cauces.
La EAPAM por medio de su área ambiental está empeñada en replicar esta experiencia en otros
sectores de la ciudad, para lo cual están iniciando permanentes procesos de capacitación y edu-
cación ambiental.


El sistema de alcantarillado sanitario de Manta ya cumplió su vida útil y no abastece a muchos
sectores de la ciudad.
26
El reactor anaeróbico es un sistema de tratamiento biológico de aguas residuales domésticas que se utiliza para la remoción del material orgánico.
- 91 -
Así mismo, el sistema de abastecimiento de agua potable es deficitario por la vetustez de las
redes y la poca cobertura de éstas, debido al gran crecimiento de la ciudad en los últimos años.
Debido a la topografía de la ciudad de Manta, en algunos barrios construir o ampliar el sistema

de alcantarillado sanitario representa grandes inversiones, especialmente en los rubros de
bombeo de esas aguas hacia las plantas de tratamiento de la ciudad.
Para la EAPAM representaba un ingente gasto económico el ampliar y bombear el alcantarilla-
do sanitario del barrio Los Eléctricos.
La escasez de agua en la ciudad, hace que existan muy pocas áreas verdes que puedan desti-
narse a la recreación para actividades deportivas de la ciudad.
La falta de una adecuada cobertura del alcantarillado sanitario provoca que no se de un

tratamiento adecuado de las aguas servidas domiciliarias y se viertan directamente a los ríos,
convirtiéndose en focos de enfermedades y presencia de maleza que afectan a la salud de los
Mantenses.

Pocos recursos económicos de la EAPAM para ampliar la cobertura del sistema de alcantarilla-
do sanitario de la ciudad.
Escasez de agua para riego de zonas verdes y de recreación.
Desinterés de la comunidad por solucionar sus problemas ambientales.
En 2003 como parte de la tesis de un estudiante de la Universidad Laica Eloy Alfaro de Manabí
(ULEAM) se presentó a la EAPAM un proyecto de la construcción de un reactor anaeróbico
como solución inmediata para el tratamiento de aguas servidas para el barrio Los Eléctricos de
Manta. El mismo año la EAPAM mantuvo reuniones con el Municipio de Manta, y acordaron
que el Municipio financiaría la infraestructura y la EAPAM se encargaría de operarla y mante-
nerla.
En 2004 la EAPAM inició un proceso de capacitación y educación ambiental hacia los vecinos
del barrio para que colaboren con la iniciativa, recibiendo un gran respaldo. Desde entonces
hasta la fecha han logrado mantener varias áreas verdes en el sector utilizando las aguas servi-
das.
- 92 -
Luego de esta experiencia se han implementado cuatro sistemas de reactores en diferentes
partes de la ciudad. Sin embargo aún no se logra consolidar la participación de la comunidad,
y están en etapas de educación y promoción.

Sí, por medio del proyecto presentado por el estudiante de la ULEAM. Además, por ser obra
pública se debió contar con una planificación exhaustiva.

El Municipio debe de tener los informes y registros respectivos, sin embargo la EAPAM no cuen-
ta con esa información.

En la etapa de promoción y en la operación y mantenimiento del sistema se encontraron con
situaciones adversas de las cuales se aprendieron lecciones importantes, sin embargo no se ha
documentado aún.

Con ayuda del estudiante de la ULEAM se buscó la información suficiente; además se contó
con la experiencia de los técnicos del Municipio y de la EAPAM.

En bibliografía técnica y en las normas ecuatorianas. En cuestión de la promoción y educación
ambiental se contó con técnicos de experiencia en la propia EAPAM.

Sólo se tiene datos aproximados de la infraestructura:ca., US$ 10.000.
SOCIAL

Escasa disponibilidad de zonas verdes y de recreación en la ciudad de Manta, particularmente
en el barrio Los Eléctricos.
- 93 -
Poca participación de la comunidad en el mejoramiento de su entorno.

Se cuenta con un área de uso forestal de tres hectáreas, para una cancha de fútbol y parques,
regadas por medio de las aguas tratadas.
La comunidad ha cambiado de actitud frente a sus problemas participa en el cuidado y man-

tenimiento de las zonas regadas.
AMBIENTAL

Las aguas servidas se vertían al aire libre o por medios de fosas sépticas que no garantizaban
un tratamiento adecuado.
La ciudadela Los Eléctricos era deficitaria en cobertura vegetal que protegiera el suelo.

Las aguas servidas reciben un tratamiento adecuado; ya no se vierte al río.
Se establecido cobertura vegetal en áreas reforestadas y áreas verdes. Se asegura el riego de

las mismas.
ECONOMICO

La escasez de agua y los altos costos de instalación y pago de servicio de abastecimiento para
regar canchas y áreas verdes hacían imposible implementarlas.

Se ha minimizado los costos de pago de servicios de consumo de agua a nivel de áreas verdes
pues actualmente se riegan con las aguas tratadas.
SUSTENTABILIDAD
Definitivamente la sustentabilidad de la iniciativa va dada fundamentalmente por la partici-

pación de la comunidad en las soluciones de sus problemas, en el levantamiento de la autoes-
tima, y siguiendo sustancialmente por el mejoramiento del hábitat urbano, y finalizando en
- 94 -
ahorro de recursos económicos no sólo de los habitantes sino de la institución (EAPAM) que
puede destinar esos recursos hacia otros sectores necesitados.
SOSTENIBILIDAD

Hay un interés de los actuales administradores de la EAPAM de seguir desarrollando y operan-
do estos sistemas.
Factores positivos:
Interés de las autoridades de la EAPAM.
Contar con un aliado como el Municipio de Manta que financió la infraestructura.
Factores negativos:
Limitación de recursos económicos para alcanzar mejores resultados.

recursos?
No se cuenta con datos exactos, sin embargo se pueden citar: US$ 120 mes-1 para la operación
del carro sifonero que permite limpiar los lodos producidos en los reactores; además de unos
US$ 500 que cuesta el cultivo de bacterias para todos las prácticas de biorremediación que rea-
liza la EAPAM.

Se monitorea y evalúa constantemente por parte del área ambiental de la EAPAM, sin embar-
go no se encuentra sistematizado.
REPLICABILIDAD

Sí, porque es tecnología disponible. Además en la misma ciudad de Manta ya se ha implemen-
tado en otras ciudadelas.

La concienciación, la participación, empoderamiento; además de una voluntad de servicio de
las autoridades, en este caso de la EAPAM.
- 95 -
Pregunta interna:

Sí, es una solución rápida y que aporta al mejoramiento de la calidad ambiental de las zonas
urbanas
Interés en solucionar los problemas de parte de las autoridades y de los ciudadanos.

Sí, por medio de la ULEAM y de diferentes medios de comunicación, y entre los distintos ba-
rrios de la ciudad. La experiencia fue divulgada en un artículo de prensa (El Comercio, 2006).

Fuera de la ciudad de Manta no que se tenga información. Dentro de Manta se han iniciado
varias iniciativas.

No ha sido premiada, sin embargo se ha reconocido la iniciativa en varios medios de comuni-
cación: Diario El Mercurio (Manta) y Diario El Comercio (Quito)
BIBLIOGRAFÍA
El Comercio (2006). Manta: las aguas residuales son tratadas. 8 de noviembre de 2006.
- 96 -
ORDENAMIENTO DE
PLAYAS TURÍSTICAS
Ubicación: Cinco playas de la Provincia del Guayas: Ballenita, San Pablo, Ayangue, Montañita
y Olón.
José Guarderas
Soluciones Ambientales Totales SAMBITO S.A.
Junín 413 y Córdova
Guayaquil
Teléfono: (04) 2560-577
Consejo Provincial del Guayas

Dirección de Turismo
Pichincha y Aguirre
Palacio de la Gobernación del Guayas
Guayaquil
Teléfono: (04) 2511-677

Se instauró un proceso de manejo de cinco playas en la provincia del Guayas en el marco del
esquema internacional de la ecoetiqueta Bandera Azul.


Las playas de la provincia del Guayas son una importante fuente de recreación y atractivo turís-
tico. Durante las temporadas vacacionales y feriados las playas reciben una sobrecarga de visi-
tantes que hace colapsar las facilidades locales y lesiona la calidad de experiencia de los turis-
tas. En general las playas carecen de suficientes servicios básicos para atender la llegada masi-
va de visitantes; así también las playas no tienen facilidades como basureros, baños públicos y
seguridad. Es común que vendedores ambulantes abunden en las playas molestando la tran-
quilidad de los visitantes, así como gran cantidad de propaganda que puede ser molesta y rui-
dosa. Todo esto ocurre a pesar de los esfuerzos que ha habido para planificar las temporadas
turísticas. El Programa de Manejo de Recursos Costeros (PMRC) comenzó a inicios de la déca-
da de 1990 acciones para que los municipios, autoridades locales competentes (e.g.,
Capitanías de Puerto), y sectores interesados (e.g., comerciales, hoteleros) planifiquen y orga-
- 97 -
nicen las temporadas de playa. Si bien estas acciones han tenido resultados positivos (ver
PMRC, 2000), la problemática general aún persiste.
No era agradable la experiencia de visitar las playas en temporada y feriados. A pesar de los
esfuerzos en marcha, las playas estaban mal manejadas, había mucho desorden e inseguridad.
Las personas que podían buscaban playas más lejanas y complejos cerrados. La pérdida de ca-
lidad en la experiencia de visita a las playas eventualmente afectaría su función como atractivo
turístico y puntal de las economías de los municipios costeros.

La perdida de calidad en la experiencia de visitar las playas tiene varios síntomas obvios como
la aglomeración de personas en espacios reducidos, la acumulación de basuras que ocasionan
insalubridad y riesgos como lastimarse con vidrios, y la inseguridad asociada a no contar con
salvavidas y equipos de rescate que puedan intervenir en casos de emergencia. Pero también
existe un asunto no tan obvio que es la alta concentración de contaminantes en el agua costera
durante los feriados debido a que las personas hacen sus necesidades en el agua.
A pesar de los esfuerzos que se han realizado las playas están mal manejadas. Por una parte
las acciones que se organizan cubren sólo las playas principales, y se centran en los picos de
concurrencia (e.g., feriados) sin considerar un manejo continuo de la playa. Por otra parte la
coordinación entre autoridades y usuarios es aún insuficiente.
La idea surgió en 2003 al conocer la experiencia de playas certificadas como Bandera Azul en
Costa Rica27 . Estas playas deben cumplir 29 requisitos organizados en cuatro temáticas: (1)
Calidad del agua, (2) Información y educación ambiental, (3) Gestión ambiental, y (4)
Seguridad y servicios (FEE, 2006).
27
El programa campaña Bandera Azul es un proceso de certificación voluntaria para playas y marinas, administrado y manejado por la Fundación de Educación
Ambiental (FEE, por sus siglas en inglés). La Bandera Azul es una ecoetiqueta internacionalmente reconocida. Al año 2006 había 3100 playas y marinas con certi
ficación Bandera Azul en 36 países (www.blueflag.org).
- 98 -
En 2004, a partir del modelo de la ecotiqueta Bandera Azul, se elaboró el concepto que podría
ser aplicado en las playas de la provincia del Guayas. La idea inicial fue aplicar este concepto
de manejo en toda la península de Santa Elena (entre Punta Carnero y La Entrada) tomando
como referencia la jurisdicción de la Capitanía de Puerto de Salinas. La propuesta estaba
encaminada a lograr la certificación Bandera Azul (para lo cual se deben cumplir todos los re-
quisitos de la ecoetiqueta), e iniciar actividades en la temporada invernal 2005.
Se planteó la idea a la Dirección General de la Marina Mercante y del Litoral (DIGMER). Las
Capitanías de Puerto coordinan las Unidades de Conservación y Vigilancia (UCV)28, las mismas
que desde 1995 han organizado la preparación e implementación de los planes de temporada
turística. Se habló de establecer un convenio que estructure la intervención y responsabilidades.
En ese momento se pensó que lo más difícil era conseguir financiamiento. Con el apoyo de una
empresa de publicidad se analizó la situación y se consideró que muchas compañías
aprovechan las temporadas turísticas para promocionar sus productos, y se identificó que la
venta organizada de paquetes de publicidad podría ser una importante fuente de finan-
ciamiento para la iniciativa. Consecuentemente se diseñó una campaña financiada a partir de
auspicios comerciales, y paquetes de publicidad a ser ofrecidos a las compañías. Se realizaron
contactos preliminares con empresas grandes y se obtuvo una muy buena respuesta; no
obstante se requería la garantía de que respetaría la asignación de espacios comerciales en las
playas.
Entre octubre y noviembre de 2004 se generó una reacción contraria a la iniciativa. La Cámara
de Turismo de Salinas, varias asociaciones de vendedores, y el Municipio de Salinas conside-
raron que la iniciativa era una amenaza pues se iba a privatizar la playa. En realidad esto obe-
decía a una mala interpretación de la propuesta; obviamente la iniciativa no había sido suficien-
temente socializada. Se hicieron acercamientos y se intentó aclarar las dudas, pero no se logró
un cambio de actitud. Se generó una fuerte presión hacia la DIGMER para que no se concrete
la iniciativa. No obstante en noviembre de 2004 la Cámara de Turismo de Santa Elena indicó
que a ellos si les interesaba la iniciativa.
A Diciembre de 2004 el proyecto estaba parado y todo indicaba que la iniciativa había fracasa-
do. La situación cambió cuando se supo que coincidencialmente el Prefecto del Guayas había
incluido en su plan de trabajo lograr la certificación de las playas turísticas de la provincia.
Como el Prefecto había sido reelecto, el Consejo Provincial empezó a trabajar para implemen-
tar este elemento del plan de trabajo. En el proceso hubo acercamientos y finalmente el
Consejo conoció y aprobó el planteamiento de trabajar para conseguir la ecoetiqueta Bandera
Azul. La Cámara Provincial de Turismo conoció y respaldó la iniciativa. El Consejo decidió hacer
un piloto en cinco playas que sería totalmente financiado por ellos.
28
La Unidad de Coordinación y Vigilancia es un órgano de acción interinstitucional coordinada que agrupa a las entidades con competencia en la administración de
recursos costeros.
- 99 -
En Marzo de 2005 se inició el proyecto piloto (al que se dio el nombre de Programa de
Ordenamiento de Playas) en Ballenita, San Pablo, Ayangue, Montañita y Olón. Las primeras ta-
reas se centraron en socializar la iniciativa e involucrar a los actores clave de cada playa en un
proceso de análisis participativo para diseñar la intervención en cada caso. Esto llevó a la con-
formación de una Red de Acción Pro Playa (RAPP) en cada sitio, integrada por delegados del
cabildo comunal o parroquial, los gremios comerciales vinculados al turismo, y representantes
de los centros educativos.
El programa tiene la siguiente estructura:
Los elementos del Programa de Ordenamiento de Playas (POP) abarcan cinco aspectos29 :
1. Organización de los actores locales para que participen en el manejo de su playa. Se han
establecido una Red de Acción Pro Playa en cada sitio. Incluyendo capacitación a los comer-
ciantes y servidores turísticos para mejorar la calidad de los servicios que se ofrecen al turista.
2. Seguridad para los visitantes, mediante coordinación para mejorar el patrullaje de la fuerza
pública, e instalación de torres salvavidas con personal capacitado y equipos de salvataje. Se
lleva un registro de novedades en cada playa.
29
Aunque posteriormente se han realizado acciones complementarias como siembra de árboles (El Universo, 2007).
- 100 -
3. Manejo de basuras mediante instalación de basureros y limpieza diaria de la playa durante
los fines de semana y feriados. Se lleva un registro de la cantidad de basura que se recoge.
4. Monitoreo de condiciones de la playa. Se registran varios parámetros como número de tu-

ristas, buses y comerciantes, presencia de organismos públicos (e.g., policía, Comisión de
Tránsito), basura recogida, y calidad del agua.
5. Información a los usuarios y ciudadanía. Cada playa tiene letreros (señalética) sobre las ca-
racterísticas y cuidados a tener en la playa. Semanalmente se publica un informe que presen-
ta la evaluación de los indicadores. El informe incluye un registro de las novedades acaecidas.
La operación se inició en Septiembre 2005 con la temporada de playa de la Sierra. Fue un pe-
ríodo que permitió evaluar el funcionamiento en terreno y realizar ajustes. Para el inicio de la
temporada de costa (i.e., Diciembre 2005) el programa estaba probado y ajustado; desde
entonces el POP funciona continuamente.

Fue un proceso planificado, aunque hubo la flexibilidad necesaria para realizar ajustes en
respuesta a cambios en el entorno. La meta es cumplir con los requisitos que se requieren para
acreditarse con la ecoetiqueta Bandera Azul.

Hay registros de varios parámetros que se sistematizan y publican semanalmente. Los boletines
se divulgan electrónicamente y están disponibles para descarga de varios sitios Web.

Ha habido un proceso adaptativo que ha permitido aprender de los errores y realizar ajustes
sobre la marcha.

La primera experiencia fue observar el sistema en Costa Rica. Luego se buscó información y
estableció contacto con los organizadores de la ecoetiqueta Bandera Azul. La información
sobre la ecoetiqueta es fácilmente accesible en el Internet.
- 101 -
La información sobre la ecoetiqueta es fácilmente accesible para que los interesados puedan
analizar la opción de certificarse. Hay guías para llevar adelante el proceso de certificación.

La inversión en las cinco playas es de US$ 100.000 – US$ 120.000 anuales que son totalmente
financiados por el Consejo Provincial del Guayas. Hay aportes locales que no están cuantifica-
dos.
SOCIAL

Los usuarios de las cinco playas donde se ha intervenido adolecían de los mismos inconve-
nientes que el resto de playas. El modelo generalizado era el turismo masivo que generaba alto
impacto en el ambiente y la población local (e.g., acumulación de basura).

La condición de las cinco playas ha mejorado. Los visitantes tienen seguridad, limpieza y orden.
Hay una tendencia por cambiar el modelo hacia un turismo más selectivo con mejor calidad de
productos y servicios. Se ha estructurado un esquema de organización local que permite tomar
acciones de manejo. El monitoreo y registro de novedades ha permitido afrontar problemas
rápidamente (e.g., servicios higiénicos dañados).
AMBIENTAL

Las playas presentaban acumulación de basuras. No había información ambiental que permita
tomar decisiones.

Las playas se limpian rutinariamente. La información que se genera del monitoreo permite
identificar problemas (e.g., animales ambulantes, descargas ilegales) y tomar medidas correcti-
vas.
- 102 -
ECONOMICO

Los proveedores de bienes y servicios para los turistas operaban dentro del sistema existente
que enfatizaba el turismo masivo.

Hay una tendencia hacia mejorar la calidad de los bienes y servicios y atraer visitantes que bus-
can una playa segura y están dispuestos a pagar por servicios de calidad. Esto a futuro tendría
impactos económicos que todavía no son visibles. Se ha generado algunos puestos de trabajo.
SUSTENTABILIDAD
La iniciativa genera mejoras simultáneas en el desempeño social, ambiental y económico.

Aunque algunas las mejoras en los aspectos sociales y ambientales son más notorias.
SOSTENIBILIDAD

El Consejo Provincial del Guayas se apropió de la propuesta. Había un compromiso de mejorar
la gestión de las playas en el plan de trabajo del Prefecto que fue reelecto.
Factores positivos:
Respaldo del Consejo Provincial y Cámara de Turismo del Guayas.
La ecoetiqueta Bandera Azul es un esquema internacionalmente reconocido que tiene una

estructura definida.
Factores negativos:
Oposición inicial a la implementación del esquema en la península de Santa Elena. Se argumen-
tó que la playa sería privatizada.
No se socializó adecuadamente la iniciativa.

recursos?
- 103 -
El Consejo Provincial del Guayas invierte anualmente US$ 100.000 – US$ 120.000 en el proyec-
to piloto de las cinco playas. También hay aportes locales que no han sido cuantificados. La
sostenibilidad financiera es la principal preocupación. El Consejo Provincial no tiene un esque-
ma de recaudación específico que permita obtener recursos para mantener a largo plazo el
cuidado de las playas. Los municipios tienen mejor posibilidad de establecer tasas para el efec-
to, pero ellos no se han involucrado en la iniciativa30. Se volverá a analizar la opción de soste-
ner la iniciativa por medio de publicidad, para no depender de fondos públicos.

Hay un monitoreo continuo de los parámetros básicos que se requieren para lograr la acre-
ditación Bandera Azul31 . Hasta el momento se han cumplido 15 criterios y hasta finales de
2006 se planeaba cumplir ocho más. Los criterios pendientes y que son los más problemáticos
son lo que tienen que ver con el cumplimiento de los estándares vigentes de calidad del agua
y el tratamiento de aguas residuales.
REPLICABILIDAD
La iniciativa es plenamente aplicable en otras playas de la costa ecuatoriana.

La iniciativa requiere de un sólido compromiso local, para lo cual es necesario que los actores
locales comprendan a cabalidad las acciones a tomar y los posibles beneficios. El involucramien-
to de los municipios sería un elemento central pues facilitaría la recaudación de fondos para
sostener localmente el cuidado y mantenimiento de las playas. El financiamiento mediante aus-
picios comerciales es una interesante opción que debe ser explorada.
Pregunta interna:
Sí.
Responsabilidad y flexibilidad.

Sí. Ha habido varios grupos que se han mostrado interesados.

No.
30
El Municipio de Santa Elena ha mostrado interés pero no se ha concretado un involucramiento pleno.
31
La ecoetiqueta tiene como marco 29 criterios, pero no todos son aplicables en todos los casos (e.g., “monitoreo del estado de los arrecifes de coral ubicados en
el entorno de la playa” no es aplicable en las cinco playas de la iniciativa). En las cinco playas del proyecto piloto son aplicables 25 criterios.
- 104 -
La iniciativa ha sido ampliamente difundida. Existe información en los portales Web del
Consejo Provincial del Guayas (www.guayas.gov.ec), Cámara de Turismo del Guayas
( www.turismoguayas.com ), y Ruta del Sol ( www.rutadelsol.com.ec ); de donde también se
pueden descargar los boletines semanales. El Consejo Provincial tuvo una campaña informati-
va en radio y televisión durante 2006. La prensa ha publicado varias noticias de la iniciativa, y
un canal de televisión preparó un reportaje sobre el tema.
BIBLIOGRAFÍA
El Universo (2007). Siembra de árboles busca mejorar calidad de playas. Diario El Universo. 23
de enero del 2007.
FEE (2006). Premios al mejoramiento del entorno costero: El ejemplo de la Bandera Azul.
Fundación de Educación Ambiental (FEE). Proyecto Regional para el Desarrollo del Producto
Turístico del Programa del Sector Turístico del Caribe. Unión Europea - Organización de Turismo
del Caribe: 34pp.
PMRC (2000). Temporadas turísticas con participación social – Playas. Serie Experiencias de
Manejo Costero. Programa de Manejo de Recursos Costeros (PMRC). Préstamo BID Operación
913/SF-EC: 43pp.
- 105 -
PROCESAMIENTO DE
PESCADO EN GALÁPAGOS
(PROCESADORA ATACAMES)
Ubicación: Puerto Ayora, Isla Santa Cruz, Galápagos
Ricardo Martínez
Petrel y Floreana s/n
Puerto Ayora
Isla Santa Cruz
Galápagos
Teléfono: 05 2527-197
Resumen de la Buena Práctica: La idea surgió cuando me di cuenta que se necesitaba un

servicio de primera en la oferta de pescado pues los barcos de turismo se abastecían de todos
los productos (incluyendo pescado) desde el continente. Entonces pensé que no se podía ofre-
cer el pescado de aquí mismo.
En 1997 (aproximadamente) hablé con un amigo en Manta para que me mostrara cómo se
hacía el procesamiento de mariscos. En 21 días de visita y capacitación aprendí la técnica del
procesamiento adecuado del pescado.
Luego de regresar a Galápagos para iniciar mi trabajo, comencé con algunas muestras de filetes
de pescado fresco para entregar a los barcos grandes de turismo, la primera fue ETICA con el
señor David Balfourt. Como les gustó el producto y la seriedad del trabajo, ya llevo nueve años
en este negocio.


La necesidad de una entrada económica más estable que la que poseemos los pescadores arte-
sanales; así que me puse a ver alternativas hasta que me di cuenta de que esta era una muy
buena idea.
Por otra parte los barcos de turismo no estaban comprando el recurso pesquero de aquí y esta
era una buena oportunidad para que lo hagan y así ayudar a otros pescadores.
- 107 -
El asunto económico fue la razón por la que comencé a desarrollar esta idea. Pues antes de
este proyecto mi situación era muy inestable, cada mes variaba. Además vi que era algo que
se necesitaba y nadie lo estaba haciendo, así que porque no podía intentarlo yo.

El problema es que a los pescadores a veces no hay quién les compre el producto, y esto se da
entre otras cosas por el hecho de que nadie les ha dicho cómo se debe tratar el pescado
después de ser sacado del mar. No existe un sistema organizado de compra - venta.
Los barcos turísticos no compraban pescado localmente porque:

1. La operación turística es un servicio que depende de la organización y compromiso de todos
eslabones de la cadena; si uno falla todo puede fallar.
2. Los pescadores no eran organizados, ni serios en sus compromisos con los asumidos, por
ello los operadores no podían confiar en la compra de pescado en Galápagos.
En 1997 realicé una capacitación en Manta, donde me enseñaron:
1. La manera apropiada de manipular y seleccionar el producto; además del uso de un sistema

de frío para conservar e higienizar el pescado; y
2. El procesamiento adecuado del pescado, desde que sale del mar hasta que puede ser con-
sumido con los seres humanos.
La capacitación duró un mes, y la realicé en una empresa de procesamiento de Atún la misma

que exporta sus productos. Allí pude observar el ciclo completo de procesamiento del atún
desde la selección de la materia prima hasta el envió del producto terminado y apto para el
consumo humano al exterior. Todo lo que me enseñaron en ese mes, no fue difícil de enten-
der; pero si estuve muy impresionado pues no sabía que al pescado había que tratarlo con
muchos cuidados, como a una criatura.
Volví e inicie el trabajo para comenzar el negocio, todo fue cosa por cosa, con las ganancias
de cada trimestre se mejoraba y ampliaba el local.
Al principio yo mismo pescaba y procesaba en mi lancha para luego entregar el producto en

los barcos que me lo solicitaban y en la cocina del mismo barco fileteaba el producto. A medi-
- 108 -
da que el negocio fue prosperando y aumentando la cantidad de pescado a entregar tuve que
modificar el proceso y ya no filetear el pescado en cada barco sino que el proceso se hacía en
tierra y por la cantidad de pedidos tuve que contratar a dos asistentes. Ahora entrego el pro-
ducto ya listo y empacado según el requerimiento de cada cliente. El negocio se centra básica-
mente en pescado procesado y en filetes de pescado, no vendo nada más. Las especies con las
que trabajo son: mero, bacalao, palometa, pargo, wahoo y albacora.
Inicie las entregas con tres barcos de Metropolitan Touring y ahora proveo de pescado a apro-
ximadamente nueve barcos, tres hoteles y a algunas embarcaciones de 16 pasajeros. Entre las
empresas con las que trabajamos están: Metropolitan Touring (esta adquiere el 40% de todo
el producto), Lobo de Mar, Latin Tours, Galapatours y otras pequeñas.
Fue importante convencer a los empresarios turísticos que esta empresa es un negocio serio
y comprometido con el trabajo del día a día. La primera venta la realicé hablando con David
Balfourt de Ética y le lleve muestras de filete de Bacalao las cuales fueron probadas por los
responsables de la cocina a los que les gustó mucho. Allí me contrataron para que entregara
el pescado en los sitios turísticos donde se encontraban los barcos.

No, no se planificó. Todo fue según la necesidad.

No, no se registró el proceso.

Sí, hubo un proceso de prueba y error pero no se documentó el proceso.

Investigación propia y amigos. El entrenamiento en Manta fue decisivo en el proceso.

Con un amigo, ahora lo que hago es comprar libros sobre el negocio del pescado y asisto a
las charlas que se imparten al sector pesquero y a todas las capacitaciones que se organizan
sobre el tema aquí en Galápagos.

Se inicio el proyecto con aproximadamente 700 mil sucres (hace nueve años), mi trabajo, mi
- 109 -
panga y motores. Yo mismo pescaba (pesca blanca) y procesaba. Nunca he pedido préstamos,
Empecé cuando había pesca y creo que supe organizarme pues con lo que vendía seguía mejo-
rando el negocio; la ventaja es que cada semana puntualmente me pagaban y podía disponer
de mi dinero.
SOCIAL
Resultados verificables mediante indicadores.

El señor Martínez sólo trabajaba en el mar pescando, no poseía congeladores. Sólo tenía un
cooler, la panga, los remos y el motor.

El señor Martínez ya no sale al mar, pero su panga sigue realizando pesca blanca. Posee cua-
tro congeladores, una cámara de frío (4 x 2 m), y 30 coolers. Tiene tres empleados que ayu-
dan a procesar y comprar pescado a sus compañeros del sector pesquero.
Entre las facilidades con las que cuenta para el procesamiento tiene el área de procesamiento
que es de cemento, una mesa para manipulación de la pesca, la cámara de frío y un tanque
de agua de 55 galones en el que trata toda el agua que utiliza para el proceso.
AMBIENTAL

Lo desperdicios que resultan de esta actividad como las visceras del pescado son recogidos por
el Municipio, las cabezas son vendidas a 2 o 3 restaurantes y otra porción son ofertadas en la
feria libre.
Las aguas servidas son almacenadas en un pozo subterráneo de 4 cámaras que está debajo
del local.
El negocio cuenta con los permisos sanitarios necesarios y que son otorgados por el Municipio
y el Ministerio de Salud Pública.
- 110 -
ECONOMICO

Dependía al ciento por ciento de los compradores de pescado y cada mes podía variar su
ganancia. Vivía al día, sólo con lo necesario.

Tiene un grupo específico de clientes a los que atiende semanalmente, ha mejorado la
infraestructura de su negocio y puede invertir para seguir creciendo.
Trabajo como para ganar pero sin grandes beneficios.
SUSTENTABILIDAD
La iniciativa ha generado beneficios sociales, económicos y ambientales. Se compra producto

al sector pesquero, y se han desarrollado algunas charlas para informar cual es el proceso ade-
cuado de manipulación del pescado antes de llegar a la procesadora.
De esta manera se les apoya y evita (reduce) que estén preocupados en otras cosas como
pescar aleta de tiburón o hacer manifestaciones, entonces podemos decir que se mejoran los
aspectos sociales y ambientales también.
SOSTENIBILIDAD

Lo primero fue la necesidad y compromiso de generar un negocio propio que nos dé benefi-
cios a mí y mi familia; después es el ser coherente con mi palabra y serio con los clientes.
Factores positivos:
Apoyo de los empresarios turísticos (comprando el producto y creyendo en mí).
Responsabilidad y seriedad de mi parte para hacer el trabajo (entregas puntuales, cumpli-

miento de los requerimientos del cliente, organización, calidad del producto).
- 111 -
Factores negativos:
Falta de información sobre las normas legales, sobretodo en lo relacionado a impuestos. (Por
falta de conocimiento no se llevó la contabilidad del negocio y en la actualidad hay graves
problemas con el Servicio de Rentas Internas).
Falta de apoyo de otros sectores y actores.
Hay gente que me debe, desde el 11 de septiembre el negocio decayó (la empresa turística
tuvo un bajón en la venta y cancelaciones de tours hacia el archipiélago lo que ocasionó una
baja en la venta de mis productos y retraso en los pagos por problemas económicos del sector
turístico).
Falta capacitación al sector pesquero en manipulación y procesamiento de pescado para ofer-

tarlo mejor.
Los centros de acopio de las cooperativas de pesca son un competidor gigantesco para el
negocio y pueden provocar la quiebra del mismo.
¿Cómo percibe el futuro de su mercado?

Estoy preocupado pues con la apertura y funcionamiento de los centros de acopio, creo que
mi negocio está en riesgo, pues no existe tanto mercado para la venta de pescado procesado
en Galápagos.
Creo que en algún momento mis clientes se verán presionados a adquirir los productos y ser-
vicios que los centros de acopio ofrezcan y abandonen a su suerte iniciativas individuales
como la mía por beneficiar a todo el sector; lo cual no es muy justo pues yo he invertido tiem-
po y dinero propio en este negocio, nadie me ha ayudado y ahora cuando todo esta en mar-
cha lo tendré que dejar porque no podré seguir operando, pues nadie me va a comprar.

recursos?
Necesito como mínimo 4.000 o 5.000 dólares semanales para trabajar. El capital de fun-
cionamiento es capital propio y depende de las ventas semanales del pescado.

Formalmente no se ha monitoreado nada. Sin embargo, se puede decir que depende de las
inversiones nuevas que puedo hacer sin endeudarme mucho. Me arropo hasta donde me da
la colcha.
- 112 -
REPLICABILIDAD

Sí, a otros miembros del sector pesquero aquí y en otros lugares.

Seriedad y compromiso con la iniciativa emprendida para que los clientes crean en la iniciati-
va. Los conocimientos necesarios para procesar y manipular el pescado, y luego contar con la
infraestructura sanitaria básica (mesas de manipulación, agua de buena calidad y frío para
procesar el producto, piso de cemento y limpieza básica del espacio de trabajo).
En lo relacionado a la calidad, el producto debe cumplir los requerimiento básicos la carne del
pescado debe tener un color vivo y una textura blanca pero no demasiado suave lo cual es
garantizado mediante una manipulación y procesamiento adecuados.
Pregunta interna:

Sí.
Responsabilidad y flexibilidad.

No se ha compartido, pero la iniciativa está siendo replicada por otras personas en la isla.

Sí, ahora mismo dos personas (Jhonny León y Colorado Viva) están iniciando negocios simi-
lares en Puerto Ayora. No me preocupo, por la competencia de estas personas porque creo
que hay espacio para dos o tres pero no creo que para más.
La competencia es necesaria e importante porque nos obliga a ser mejores, siempre y cuan-
do la competencia sea entre iguales; pero como le comentaba antes si la competencia es con
el centro de acopio, no es una competencia justa porque son todos los agremiados contra los
individuos separados y eso no es muy justo ni motivador.

No, hasta ahora no se la ha reconocido.
- 113 -
MANEJO DE RESIDUOS Y
REDUCCIÓN DE TRABAJO INFANTIL
Ubicación: Santo Domingo de los Colorados (Provincia de Pichincha), Manta (Provincia de
Manabí), Quevedo (Provincia de Los Ríos), y Guayaquil (Provincia del Guayas).
ALCAN BALTEK Ecuador
Monika Merino, Gerente de EHS
Junín 114 y Malecón, Edificio Torres del Río, piso 4.
Guayaquil
Teléfono: 09 – 3006-400

Disponer de los desechos reciclables de ALCAN BALTEK de tal forma que favorezca el desarro-
llo de una opción digna y segura de trabajo para los minadores de los basureros y particular-
mente la erradicación del trabajo de los niños y su reinserción en actividades propias de su
desarrollo humano.


Habían dos problemas, por una parte la empresa necesitaba disponer adecuadamente de sus
desechos reciclables, y por otra en el basurero había familias de minadores informales cuyos
niños trabajaban en esa actividad a costa de su salud y preparación.
ALCAN es el mayor proveedor de materiales de balsa para el mercado de materiales com-

puestos. La empresa cubre las fases de cultivo, cosecha, industrialización y mercado de balsa.
Las plantas de procesamiento están ubicadas en las ciudades de Santo Domingo de los
Colorados (PRODPAC), Guayaquil (PLANTABAL 1), Manta (BALMANTA), y Quevedo (PLANTA-
BAL 2). Las plantas generan residuos de papel, cartón, plástico y metal que, de acuerdo a las
políticas corporativas, deben ser reciclados. La iniciativa se inició en la planta de Santo Domingo
de los Colorados donde no hay muchas opciones locales para reciclaje de los residuos, por lo
que debían transportarse a Quito o Guayaquil lo que a su vez implicaba un alto costo de trans-
porte de los residuos.
Santo Domingo de los Colorados, como muchas ciudades de Ecuador, no cuenta con un ade-
cuado manejo de basuras. La ciudad produce ca., 240 toneladas diarias de basura, se estima
- 115 -
que un 84% de esta se recoge, pero la disposición final se hace en el botadero. En el basurero
se habían establecido unas cincuenta familias de minadores (también llamados chamberos) que
escarbaban la basura para retirar los materiales reciclables y venderlos (e.g., cartón, plásticos,
vidrio). Se estima que había unos 106 niños que trabajaban con sus familias en esta actividad.
Los niños estaban expuestos a condiciones insalubres e inseguras, ingerían comida en descom-
posición, y ocupaban la mayor parte de su tiempo en trabajar consecuentemente descuidando
sus estudios y otras actividades propias de la niñez como el juego.
Para la empresa la principal afectación era las limitaciones que tenía en Santo Domingo de los
Colorados para poder disponer adecuadamente de los residuos reciclables de su planta de
procesamiento (situación similar enfrentaba en las plantas de Manta y Quevedo). Transportar
los residuos hasta Guayaquil o Quito implicaba un alto gasto.
Los niños de las familias de minadores estaban expuestos a situaciones de alto riesgo y des-
cuidaban sus estudios con lo que limitaban sus opciones de futuro. A su vez las familias
enfrentaban una situación de pobreza extrema que les obligaba a ganarse la vida recurriendo
a buscar materiales de los basureros.
Para el problema de la empresa la principal causa era no tener una opción local para manejar
sus residuos reciclables, teniendo que trasladarlos a ciudades distantes con el consecuente
costo adicional de transporte. Para el problema de trabajo infantil en los basureros las causas
y efectos son los siguientes:
- 116 -
Desde 1997 el Instituto Nacional de la Niñez y la Familia (INNFA) desarrolla acciones para com-
batir el trabajo infantil en Santo Domingo de los Colorados. En este marco se solicitó apoyo del
Programa Internacional para la Erradicación del Trabajo Infantil (IPEC) de la Organización
Mundial del Trabajo (OIT), para erradicar progresivamente el trabajo infantil en el basurero
municipal de Santo Domingo de los Colorados; el apoyo se concretó en 2002. La ejecución
estuvo a cargo de la organización Desarrollo y Autogestión (DYA) y el Municipio a través de la
Dirección de Saneamiento Ambiental. El programa está basado en una intervención integral
para la erradicación progresiva del trabajo infantil en el basurero que incluye cinco compo-
nentes: educación, salud, sensibilización, producción, y fortalecimiento organizacional. Dentro
del componente productivo se apoyó la conformación de una Asociación de Reciclaje y una
microempresa llamada “Acción Santo Domingo”. La microempresa involucra a 11 familias de
minadores que recogen, clasifican, embalan y comercializan papel, cartón, plástico y otros
materiales reciclables.
La estrategia de la microempresa es reciclar en la fuente, consecuentemente los minadores

fueron entrenados para recoger los materiales directamente desde las empresas que colaboran
con la iniciativa. En conjunto con el Municipio se establecieron 11 rutas que recorren el área
comercial de la ciudad y se establecieron convenios con empresas para que faciliten los dese-
chos reciclables. La microempresa inició sus actividades en Julio de 2002. Existe el compromiso
que los niños de estas familias no deben trabajar en recolección de residuos y deben mante-
nerse en las escuelas. Desde 2003 con financiamiento de UNICEF se abrieron acciones similares
de eliminación de trabajo infantil en los basureros de Manta (donde ALCAN tiene otra planta)
y Quito.
Complementariamente el Municipio de Santo Domingo de los Colorados está trabajando para

establecer un adecuado manejo de la disposición de las basuras y ha expedido una ordenanza
prohibiendo la presencia de niños en el botadero de basura. Es la primera ciudad de Ecuador
en tener una política de erradicación del trabajo infantil en basureros.
En 2005 ALCAN BALTEK estableció que su planta de Santo Domingo de los Colorados (PROD-
PAC) se integre a la iniciativa. Esto implicó:
1. Formalizar con la microempresa y municipio el compromiso de entregar los residuos reci-

clables.
2. Establecer la frecuencia y forma de colección de la microempresa para cada tipo de residuo

reciclable.
3. Sensibilizar a los trabajadores de la empresa respecto a la iniciativa y sus beneficios sociales

y ambientales.
- 117 -
4. Entrenar a los trabajadores de la empresa para que los residuos sean almacenados en forma
segura de tal forma que estén en buenas condiciones para su reciclaje posterior.
5. Establecer una línea base y sistema de registro.
En el año 2006 se incorporó a las plantas de Quevedo, Manta y Guayaquil en estrategias si-
milares.

Sí, el proyecto financiado por OIT fue planificado. El acopio y entrega de materiales reciclables
a la microempresa es parte del plan de manejo de residuos de la planta.

El proceso está plenamente documentado. El proyecto de OIT tiene una evaluación (García,
2003). La empresa tiene registros de la producción de residuos y las cantidades que son reci-
cladas.

Ha habido ajustes sobre la marcha.

La empresa conoció de la iniciativa por medio de su equipo de trabajo de la planta de Santo
Domingo de los Colorados. El reciclaje es una política corporativa para lo cual hay prácticas
establecidas en la empresa.

Ver arriba.

No hay una estimación de costos para la empresa pues son actividades que se han ajustado del
plan de manejo de residuos de la planta.
SOCIAL
- 118 -
Los niños trabajaban junto con sus familias en el botadero y estaban expuestos a múltiples ries-
gos y abusos. La baja de rendimiento y deserción escolar mermaba las posibilidades de tener
un futuro promisorio para los niños.
Los empleados de la planta no consideraban las implicaciones del trabajo infantil en el

basurero.

Los niños de las familias que integran la Asociación de Reciclaje en la Fuente “Acción Santo
Domingo” no trabajan en el basurero y están dedicados a sus estudios (101 niños). Las fami-
lias han dejado de minar en el basurero y recogen los residuos de las empresas con lo que se
ha reducido su exposición a riesgos (e.g., enfermedades, violencia). Estas familias también
tienen una opción laboral mejor que contribuye a mejorar su autoestima.
El Municipio de Santo Domingo de los Colorados ha prohibido la presencia de menores de

edad en el basurero. Esto a su vez ha puesto el tema en la agenda pública. La erradicación del
trabajo infantil es uno de los ejes transversales del Programa de Gobierno 2005 – 2009 de la
Prefectura de Pichincha.
Los empleados de la planta conocen la problemática e implicaciones del trabajo infantil en el

basurero. Se relaciona la acción de reciclar con la solidaridad social.
AMBIENTAL

Los residuos reciclables se mezclaban con otras basuras en el botadero generando focos de
contaminación e insalubridad.
Los residuos reciclables de la planta iban al basurero municipal. Una parte era transportada a
centros de reciclaje en Quito o Guayaquil.

Los residuos reciclables de las empresas no llegan al basurero municipal pues son recogidos en
la fuente por la Asociación. Los recicladores no están expuestos a condiciones insalubres.
Todos los residuos reciclables de la planta (i.e., cartón, papel, plástico y metal) son entregados
a la Asociación. Se ha enraizado la cultura de reciclaje en los empleados de la planta.
- 119 -
ECONOMICO

Los minadores no tenían fácil acceso a los materiales en el basurero. Su ingreso era variable
realizando una actividad de alto riesgo.
La empresa debía transportar los residuos reciclables a establecimientos en Quito y Guayaquil.
El basurero de Santo Domingo recibía residuos de toda clase.

Los minadores tienen una opción laboral digna (no deben escarbar la basura) que les asegura
un mejor nivel de ingreso. La Asociación recoge ca., 30 toneladas mes-1 que genera un ingre-
so de ca., US$160 para cada persona. Los asociados se han incorporado a una actividad empre-
sarial que puede fácilmente crecer.
La empresa ya no tiene que cubrir costos de traslado de residuos reciclables a Quito y

Guayaquil.
Se ha reducido la descarga de residuos reciclables en el basurero, con lo que se extiende su vida

útil.
SUSTENTABILIDAD
La iniciativa genera amplios beneficios sociales permitiendo que las familias de minadores ten-
gan una mejor opción laboral y que los niños puedan acceder a mejores oportunidades de vida.
Así también se establecen prácticas reales de reciclaje, a la vez que se genera actividad
económica y reducción de costos.
SOSTENIBILIDAD

La administración de gestión de los residuos de la empresa tiene responsables y de disposición
de gerencia se estableció el compromiso.
- 120 -
Factores positivos:
Entender la problemática de trabajo infantil ayudó a sensibilizar a los empleados de la empre-
sa y lograr su involucramiento.
Factores negativos:
No hay cultura de reciclaje. El personal de la empresa tuvo al principio un poco de resistencia.
La Asociación ha tenido dificultades para operar. Por una parte se ha tratado de convertir a los
minadores en empresarios. Tienen limitaciones organizativas y alta conflictividad.
La ubicación y manejo del basurero de Santo Domingo es un problema severo que no se ha

logrado solucionar todavía.

recursos?
La Asociación cubre sus costos a partir de la generación de ingresos por la venta de materiales
reciclables. El establecimiento de la iniciativa tuvo apoyo de cooperación.
Los costos para la empresa son marginales pues son parte de su plan de manejo de desechos.

La iniciativa de erradicación de trabajo infantil ha sido documentada y evaluada (García, 2003;
MBS et al., 2006).
La empresa tiene un sistema de registro y monitoreo. Se generan reportes periódicos.
REPLICABILIDAD

Sí. Los problemas de inadecuado manejo de basureros y trabajo infantil en los mismos están
generalizados en el país. Se está trabajando para replicar la experiencia de Santo Domingo de
los Colorados en Quito, Manta, Durán y Ambato. La Asociación de Municipalidades del Ecuador
(AME) trataría de establecer un modelo de ordenanza tipo que pudiese ser aplicada por otros
municipios del país para prohibir el trabajo infantil en basureros. La experiencia de Santo
Domingo fue evaluada en el 2003 (García, 2003).
La experiencia de ALCAN BALTEK puede ser replicada en otras empresas que generan impor-
tantes cantidades de residuos reciclables.

La responsabilidad corporativa es un elemento clave para la acción de la empresa. ALCAN
- 121 -
BALTEK tiene una política estricta de reciclaje que debe implementarse en todas sus unidades.
Consecuentemente este fue un factor decisivo para el involucramiento en la iniciativa.
Pregunta interna:

Totalmente.
Las empresas deben tener un gran compromiso ambiental y social y sólidas políticas al respec-
to. Las operaciones de ALCAN BALTEK están certificadas con ISO 9001, ISO 14000, y OSHAS
18001, esto asegura que la empresa debe mantener un buen desempeño en aspectos am-
bientales y sociales. La empresa tenía la obligación de reciclar por política corporativa.

La experiencia de erradicación de trabajo infantil en Santo Domingo de los Colorados ha sido
ampliamente difundida por las entidades que la llevaron adelante.
ALCAN BALTEK ha compartido con otras empresas de la corporación. No se ha comunicado a

otras empresas.

Hasta donde se conoce se están desarrollando iniciativas similares en otras partes del país.

La iniciativa ganó el premio 2006 para la mejor práctica de EHS en América de ALCAN.
BIBLIOGRAFÍA
García, M. (2003). Evaluación del programa de erradicación progresiva del trabajo infantil en el
basurero municipal de Santo Domingo de los Colorados ejecutado por DyA. Organización
Internacional del Trabajo (OIT), Oficina para América Latina y el Caribe. Programa Internacional
para la erradicación del trabajo infantil: 41pp.
MBS, MTE & UNESCO. (2006). Erradicando el trabajo infantil en el Ecuador. Ministerio de
Bienestar Social (MBS) – Ministerio de Trabajo y Empleo (MTE) – Organización de las Naciones
Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO): 224 pp.
- 122 -
ANEXO 3.
RESUMEN DE LAS PRINCIPALES

CARACTERISTICAS DE LAS
BUENAS PRACTICAS
- 126 -
- 127 -
- 128 -
- 129 -
ANEXO 4.
ANALISIS DE LAS PRINCIPALES CARACTERISTICAS

DE LAS BUENAS PRACTICAS SELECCIONADAS
- 132 -
- 133 -
ANEXO 5.
PARTICIPANTES DEL TALLER

- 136 -
- 137 -

Buenas Prácticas de Aprovechamiento y Uso de Recursos Costeros en Ecuador

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Buenas Prácticas de Aprovechamiento y Uso de Recursos Costeros en Ecuador

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BUENAS PRACTICAS DE APROVECHAMIENTO Y

USO DE RECURSOS COSTEROS EN ECUADOR

Segundo Coello y Manfred Altamirano

© SEGUNDO COELLO Y MANFRED ALTAMIRANO

FOTOGRAFIA PORTADA (Ballena Jorobada)

Esta obra debe citarse así:

Los autores agradecen a la Fundación AVINA por su auspicio al presente

Finalmente agradecemos a todas las personas que gentilmente nos permi-

En AVINA apostamos a un desarrollo económico sostenible basado en la adopción de patrones de produc-

Les invitamos a disfrutar de su lectura.

María Eulalia Pozo Vicuña

Si bien la regulación y el control de actividades son fundamentales, se ha visto que éstas

El presente trabajo está enfocado en identificar y documentar buenas prácticas de

2. La identificación y sistematización de buenas prácticas seleccionadas; y

DEFINICION DE BUENA PRACTICA

2. En el contexto de acuicultura Chávez e Higuera (2003) definen buenas prácticas de pro-

3. En el contexto de producción de medicamentos el Gobierno Argentino (Disposición

4. La Fundación Carles Pi i Sunyer, en el contexto de participación ciudadana local, define

5. En el contexto de la administración de la calidad FEAPS (2003) define buena práctica

Existen experiencias y recomendaciones específicas sobre prácticas en diversas activi-

Una buena práctica de aprovechamiento y uso de recursos costeros es una

Mejora del desempeño en aspectos sociales, económicos y ambientales. Si se

Sostenibilidad que implica que la práctica se puede mantener en el tiempo, que

Replicabilidad que implica que la práctica puede ser aplicada exitosamente en

2. Elaborar un instrumento para sistematizar la información pertinente.

3. Identificar potenciales buenas prácticas.

4. Recoger la información requerida en el instrumento.

5. Analizar la información y evaluar la pertinencia de la práctica.

TALLER DE INTERCAMBIO DE EXPERIENCIAS

3. Delinear una estrategia para impulsar el desarrollo de buenas prácticas.

La lista de participantes se adjunta al final del presente documento en el Anexo 5.

Aplicación de la definición de buena práctica

Aplicación del instrumento

CARACTERISTICAS DE BUENAS PRACTICAS

Factores críticos de éxito

El papel del apoyo externo

Documentación e identificación de aprendizajes

Sostenibilidad de las iniciativas

La definición de buena práctica de aprovechamiento y uso de recursos costeros que se aplicó

El apoyo externo es muy importante, y particularmente la asistencia técnica. Sin embargo

Armijos, M. (2004). Buenas prácticas de gestión pública en América Latina. IX Congreso

FICHA DE SISTEMATIZACIÓN DE INFORMACIÓN

Contexto y desarrollo de la Práctica

¿Qué problema existía que motivó la búsqueda de una solución?

¿Cuáles fueron los pasos que llevaron a desarrollar y adoptar la Práctica?

¿Se documentó el proceso? - ¿Hay registros?

¿Hubo un proceso de prueba y error? ¿Están documentados los fracasos?

¿Cómo se buscó información para generar la solución?

¿Dónde se obtuvo la información para generar la solución?

Situación antes de la intervención:

Situación luego de la intervención:

Situación antes de la intervención:

Situación luego de la intervención:

Situación antes de la intervención:

Situación luego de la intervención:

¿Cuánto cuesta la aplicación rutinaria de la práctica? ¿Cómo se financian estos recursos?

¿Cuáles son los factores de éxito que se deben tomar en cuenta?

Pregunta interna: ¿Son estos factores reproducibles en otros contextos?

¿Se ha compartido esta experiencia con otros grupos?

¿Ha sido adoptada la práctica por otros grupos?

¿Ha sido reconocida / premiada la práctica?

Resumen de la Buena Práctica: Servicio de recolección de aceites usados1 en la Isla Santa

DOCUMENTACIÓN DE LA BUENA PRÁCTICA