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Toma de Decisiones con Periodos de Tiempo Crtico en Economa y Finanzas

> Sitio Espejo para Amrica Latina Esta es la versin en Espaol del sitio Web principal en Ingls, el cual se encuentra disponible en: Time-Critical Decision Making for Economics and Finance USA Site Las herramientas para las decisiones tecnolgicas tales como los modelos matemticos han sido aplicados a una amplia gama de situaciones en la toma de decisiones dentro de diversas reas de la gerencia. En la toma consciente de decisiones bajo incertidumbre, siempre realizamos pronsticos o predicciones. Podramos pensar que no estamos pronosticando, pero nuestras opciones estarn dirigidas por la anticipacin de resultados de nuestras acciones o inacciones. Este sitio tiene el objetivo de ayudar a los gerentes y administradores a hacer un mejor trabajo al momento de anticipar hechos, y por lo tanto, un mejor manejo de la incertidumbre mediante el uso de tcnicas de prediccin y pronstico efectivas. El uso de modelos matemticos ha sido incrementado para interpretar y predecir las dinmicas y controles en la toma de decisiones gerenciales. Dichas aplicaciones incluyen pronoacute;stico de ventas, predicciones del impacto y efecto de campaas publicitarias, estrategias para proteger desabastecimiento de inventarios y para determinar estrategias ptimas de inversin de portafolios. Modelos y Anlisis de Decisiones con Periodos de Tiempo Crtico: La capacidad de modelar y realizar modelos de decisin y anlisis es un rasgo esencial entre las muchas aplicaciones reales que van desde los tratamientos mdicos de emergencia en las unidades de cuidados intensivos hasta en los sistemas de control de los comandos militares. Los formalismos y los mtodos de inferencia existentes no han sido eficaces en las aplicaciones de tiempo real donde las compensaciones entre la calidad de decisin y manejabilidad computacional son esenciales. En la prctica, un acercamiento eficaz al modelamiento de decisin de tiempo dinmico crtico debera proporcionar el apoyo explcito al modelamiento de procesos temporales y al manejo de situaciones crticas de tiempo.

Uno de los elementos ms importantes para un ejecutivo de alta gerencia es la capacidad de conducir su propia vida eficientemente, y luego modelar todas aquellas habilidades de liderazgo en los empleados de la organizacin. La mayora de las decisiones gerenciales estn basadas en pronsticos. Cada decisin se hace efectiva en algn punto en el futuro, por lo tanto deberan estar basadas en pronsticos de las condiciones futuras. Los pronsticos son necesarios en todas las reas de una organizacin, y los mismos no deberan ser generadas por un grupo aislado de analistas. Tampoco se puede considerar ningn pronstico como "terminado", los pronsticos son continuamente necesarios, y as como pasa el tiempo, el impacto de los pronsticos sobre el desempeo real de acontecimientos debe ser medido Llos pronsticos originales son actualizados y las decisiones son modificadas, y as sucesivamente. Este proceso es mostrado en la figura siguiente:

Los responsables de la toma de decisiones utilizan modelos de prediccin como mecanismos de soporte en el proceso de toma de decisiones. Generalmente en la toma de decisiones se utilizan procesos basados en modelos, de manera de poder investigar el impacto de acciones retrospectivasen diferentes cursos; es decir "como si" la decisin ha sido tomada en un curso de acciones. Por esta razn, la secuencia de pasos en el proceso de modelado en la figura anterior debe ser considerada en orden inverso. Por ejemplo, los outputs (que es el resultado de la accin) deban ser considerados primero. Es de suma ayuda el clasificar los componentes de la toma de decisiones en tres grupos: Incontrolable, Controlable, y Recursos (que definen la situacin de problema.). Como es indicado en el cuadro de actividades anterior, el proceso de toma de decisiones tiene los siguientes componentes:

1. Medida de comportamiento (o indicador, u objetivo): La medicin del comportamiento del negocio es la prioridad para los gerentes. La gerencia para lograr objetivos funciona si se conocen los mismos. Lamentablemente, la mayora de los gerentes no saben explcitamente lo que esto significa. El desarrollo de herramientas de medicin de comportamiento eficientes han tornado gran importantes en casi todas las organizaciones. Sin embargo, los desafos para lograr este objetivo en el sector pblico y en las organizaciones sin fines de lucro son difcilmente considerables. La medida de comportamiento proporciona el nivel deseable del resultado, es decir, el objetivo de su decisin. El tener un objetivo es importante para identificar la actividad de pronstico. La tabla siguiente proporciona algunos ejemplos de medidas de comportamiento para diferentes niveles de gerencia: Nivel
Estratgico Tctico Operacional

Medida de Comportamiento
Retorno de la Inversin, Crecimiento, e Innovaciones Costo, Cantidad, y Satisfaccin al Cliente Establecimiento de Objetivos, y Satisfaccin de Estndares

2. Obviamente, si se busca mejorar el sistema de comportamiento, lo que se est buscando es una visin operacional. Dicha interpretacin indica como un sistema de pronstico realmente trabaja tomando como ejemplo y referencia la correlacin de los comportamientos de los resultados previos han generado. Es extremadamente importante entender como un sistema de pronstico trabaja en la actualidad si se quiere cambiar como trabajar en el futuro. La actividad de pronosticar es un proceso iterativo. Este comienza con una planificacin eficaz y eficiente, y termina en la compensacin de otros pronsticos de acuerdo a la interpretacin de su comportamiento. 3. Que es un Sistema? Los sistemas estn formados por diferentes partes reunidas de una manera particular a fin de conseguir un objetivo. La relacin entre las partes determina lo que el sistema hace y como funciona en general. Por lo tanto, habitualmente las relaciones entre un sistema son ms importantes que las de cada una de las partes individualmente. En general, los sistemas son bloques de componentes bsicos para otros sistemas llamados subsistemas. La Dinmica de un Sistema: Un sistema que no cambia es un sistema esttico. Muchos de los sistemas econmicos son sistemas dinmicos, lo cual significa que cambian a travs del tiempo. Nos referimos al modo que

un sistema cambia en el tiempo como el comportamiento del sistema. Cuando el desarrollo del sistema sigue un patrn de conducta tpico, decimos que el sistema tiene un modelo de comportamiento. Sea cual sea el tipo de sistema esttico o dinmico, esto depender del horizonte temporal y de las variables que sean usadas. El horizonte temporal es el perodo de tiempo dentro del cual se estudia el sistema. Las variables son valores cambiables sobre el sistema. 4. Recursos: Los recursos son los elementos constantes que no se cambian durante el horizonte de tiempo del pronstico. Los recursos son los factores que definen el problema de decisin. Las decisiones estratgicas tienen por lo general horizontes temporales ms largos que las decisiones tcticas y operacionale. 5. Pronsticos: Los valores de entrada del pronstico estn definidos por el entorno del que toma las decisiones. Los valores de entradas no controlables deben ser pronosticados o predichos. 6. Decisiones: Los valores de decisin abarcan toda la coleccin de vas de accin que se puedan tomar. 7. Interaccin: Las Interacciones entre todos los componentes de decisin incluyen las funciones lgicas y matemticas que representan las relaciones de causa-efecto entre los valores de entrada (insumos), recursos, pronsticos, y el resultado (outputs). Las interacciones son el tipo de relacin ms importante que se encuentran envueltas en el proceso de toma de decisiones. Cuando el resultado de una decisin depende del curso de accin, cambiamos uno o ms factores del problema situacional con el objetivo de causar un cambio deseable en algn otro factor del mismo. Tendremos xito si logramos conocer el comporamiento sobre la interacciones entre los componentes del problema. Adicionalmente, podra existir algn grupo de restricciones que se aplican a cada uno de estos componentes. Por lo tanto, no necesitan ser tratados separadamente. 8. Acciones: La Accin es la decisin final y por lo tanto necesita la mejor estrategia para conseguir el objetivo deseable. La toma de decisiones implica la seleccin de un conjunto de accin (medios) para lograr los objetivos de los encargados de tomar decisiones (resultados.) La manera en la cual nuestro conjunto de acciones afecta el resultado de las decisiones depender de como de cmo el pronstico y las

otras variables de entrada se encuentren interrelacionadas y de la manera como las mismas se relacionan con el resultado. Controlando el Problema de Decisin (Oportunidad): Pocos problemas en vida, una vez solucionados, permanecen de la misma manera. El cambiar condiciones tiende a deteriorar soluciones previamente encontradas, y sus soluciones crean nuevos problemas. Se necesita identificar y anticipar estos nuevos problemas. Recuerde: Si no puede controlar algo, mdalo a fin de pronosticarlo o predecirlo.. El pronstico es una prediccin de lo que ocurrir en el futuro, y esto es un proceso incierto. A causa de la incertidumbre, la exactitud del pronstico es tan importante como el resultado predicho por el mismo. Este sitio web presenta una descripcin general de las tcnicas de pronstico para negocios, las cuales se encuentran clasificadas en la figura siguiente:

Acercamiento Progresivo al Modelado: El Modelo para la toma de decisiones implica dos partes diferentes: Una es el ente encargado y con poder de toma de decisiones y el otro es el analista, el cual es el constructor del modelo. El analista debe asistir al tomador de decisiones en dicho proceso. Por lo tanto, el analista debe estar capacitado con ms que un conjunto de mtodos analticos. Toma de Decisiones Cuantitativa: Las Escuelas de Direccin y Gerencia de Negocios son cada vez ms exitosas en la incorporacin de mas y ms estudiantes tomando programas de estudio a todo el nivel. En particular, existe un mercado creciente para cursos de conversin o cambios como Master en Direccin y Gerencia de Negocios, as como tambin en programas de post grado en Administracin de Empresas (MBA.) En general, una fuerte base matemtica no es un requisito imprescindible para la admisin a estos programas. Las percepciones del contenido se encuentran frecuentemente enfocadas en reas de una buena comprensin funcional del negocio tales como en Mercadeo, Recursos Humanos, Contabilidad, Estrategia, Produccin y Operaciones. La toma de decisiones cuantitativas, como pretende este curso, es un concepto desconocido,

el cual es a menudo considerado como demasiado difcil y demasiado matemtico. Obviamente, este curso puede jugar un papel importante para la formacin de personas cursando estudios en programas de especializacin en Direccin y Gerencia de Negocios, como por ejemplo en el rea de Finanza. A menudo, especialistas en la construccin de modelos tienden a estudiar un problema, y luego desarrollar de manera aislada un modelo matemtico complicado para que sea usado por el gerente (es decir, el ente con poder de decisin.) Lamentablemente, el gerente podra no entender este modelo, por lo cual podra confiar y usar ciegamente en el o simplemente rechazarlo. El especialista podra pensar que el gerente es demasiado ignorante y poco sofisticado para apreciar el modelo, mientras que el gerente puede creer que el especialista vive en un mundo de ensueo de asunciones poco realistas y con un lenguaje matemtico irrelevante. Dicha falta de comunicacin puede ser evitada si el gerente trabaja en conjunto con el especialista para desarrollar un modelo simple que proporcione un anlisis ordinario pero comprensible. Despus de que el gerente le ha tomado confianza al modelo, se podran agregar detalles adicionales y un mayor grado de sofisticacin, quizs de manera gradual. Este proceso requiere inversin de tiempo por parte del gerente y un inters sincero por resolver los problemas del gerente por parte del especialista, ms que en la creacin y explicacin de modelos sofisticados. La construccin progresiva de este tipo de modelos es comnmente referido al acercamiento de bootstrapping , el cual es el factor ms importante para la determinacin de una implementacin exitosa de un modelo de decisin. Adicionalmente el acercamiento de bootstrapping simplifica la difcil tarea de validacin y verificacin de los procesos del modelo.

Modelos Efectivos para una Buena Toma de Decisiones Qu es un modelo? Un Modelo es una representacin externa y explcita de una parte de la realidad, el cual es visto por individuos que desean usarle para entender, cambiar, manejar y controlar esa parte de la realidad. "Por qu se han diseado tantos modelos y solo se usan unos pocos?" Esta es una pregunta discutida a menudo dentro de la comunidad del Modelamiento Cuantitativo (MC.) La formulacin de la pregunta parece simple, pero los conceptos y teoras que deben ser manejados para darle una respuesta son mucho ms sofisticados. Existe un proceso de seleccin de "entre los muchos modelos diseados"a "los pocos modelos utilizados?" Y de ser as, cuales son las

propiedades particulares que estos "pocos agraciados" tienen? Este sitio primero analiza varias definiciones de "modelos" presentados en la literatura de MC, y propone una sntesis de las funciones que un modelo puede manejar. Luego procede a definir el concepto de "realizacin", y progresivamente cambiamos de un modelo tradicional "de diseo a realizacin" como punto de partida a la teora general de un modelo de diseo/ implementacin, visto como un proceso de construccin cruzada entre el modelo y la organizacin en la cual es puesto en prctica. Por lo tanto, la organizacin no es considerada como un simple entorno, sino como un componente activo en el diseo de los modelos. Esto lgicamente conduce a seis modelos de implementacin: el modelo tecncrata, el modelo poltico, el modelo directivo, el modelo autodidacta, el modelo de conquista y el modelo experimental. Obteniendo xito en la Implementacin de un Modelo: A fin de que el analista tenga xito en la realizacin de un modelo, el mismo debe tener tanto validez como ser legtimo, aqu estn algunas pautas: 1. Debe estar listo para trabajar en cooperacin cercana con los diferentes agentes estratgicos con el objetivo de adquirir un entendimiento armonioso en el contexto organizacional. Adicionalmente, el MC debera tratar constantemente de discernir el grano de los valores de la organizacin desde sus partes ms circunstanciales. 2. El MC deber intentar lograr un equilibrio entre el nivel de sofisticacin y complejidad del modelo, as como tambin el nivel de competencia de los agentes participantes. El modelo debe ser adaptado tanto para la disponibilidad y para la capacidad cognoscitiva de los agentes participantes. 3. El MC debera intentar hacerse familiar con las diversas preferencias prevalecientes en la organizacin. Esto es importante porque la interpretacin y el uso del modelo variarn segn las preferencias dominantes de los varios agentes dentro de la organizacin. 4. El MC deber asegurarse de que los posibles usos instrumentales del modelo estn bien documentados y que los agentes estratgicos en el proceso de toma de decisiones tengan suficiente conocimiento al respecto, as como tambin que se sientan confiados del contenido y funcionamiento del modelo. 5. El MC debera estar preparado para modificar o desarrollar una nueva versin del modelo, y de ser necesario, hasta preparar un modelo completamente nuevo que permite una exploracin adecuada de formulacin de problema que fue imprevista, proporcionando nuevas alternativas de solucin.

6. El MC deber asegurarse de que el modelo desarrollado proporciona una proteccin o holgura suficiente en el modelo para que los agentes participantes puedan ajustarse y reajustarse a las situaciones creadas por el modelo. 7. El MC debera ser consciente con las ideas y conceptos preconcebidos por los agentes en cuanto a la definicin del problema y las soluciones posibles; muchas decisiones al respecto podran haber sido tomadas implcitamente mucho antes de que se hayan hecho explcitas. En los modelos en los cuales se basan las tomas de decisiones, se esta particularmente interesado en la idea del diseo para la aplicabilidad de acciones. Modelos descriptivos y prescritos: Un modelo descriptivo es a menudo una funcin de figuracin y abstraccin basada en la realidad. Sin embargo, un modelo prescrito lleva desde la realidad a un modelo una funcin del plan de desarrollo, los medios de acciones, y luego lo lleva desde el modelo devuelta a la realidad. Es importante distinguir entre los modelos descriptivos y prescritos desde el punto de vista de la distincin del anlisis tradicional entre el conocimiento y la accin. De hecho, los modelos prescritos son los puntos ms lejanos en una cadena cognoscitiva, de prediccin y de toma de decisiones. Por qu el modelado? El objetivo de los modelos es ayudar a disear soluciones. Los mismos deben asistir al entendimiento del problema y ayudar a la deliberacin y opcin para permitirnos evaluar las consecuencias de nuestras acciones antes de ponerlos en prctica. El principio de racionalidad asume que el tomador de decisiones es capaz de optimizar, pero slo dentro de los lmites de su representacin del problema de decisin. Tal exigencia es absolutamente compatible con muchos resultados de la sicologa de la memoria: Un experto usa estrategias recopiladas en su memoria a largo plazo y soluciona problemas de decisin especficos con la ayuda de su memoria de trabajo a corto plazo. La solucin de problemas es la toma de decisiones que envuelve heursticas tales como el principio de satisfaccin y disponibilidad. Esto implica evaluaciones generales de alternativas que podran ser respaldadas por la memoria de trabajo a corto plazo, y la misma debera ser compatible con varias escalas de inters. La toma de decisiones podra ser vista como el logro de un proceso de informacin ms o menos complejo, en el anclaje de la bsqueda de una estructura dominante: El tomador de decisiones actualiza su representacin del problema con el

objetivo de encontrar una alternativa que domine el resto de ellas, por ejemplo; en una aproximacin matemtica que se basa en sistemas dinmicos con tres principios bsicos: 1. Mezquindad: El tomador de decisiones usa cantidades pequeas de la informacin. 2. Confiabilidad: La informacin procesada es suficientemente relevante para justificar - personalmente o socialmente - resultados de decisin. 3. Flexibilidad: La informacin procesada puede cambiar una decisin en otra. La Ciencia Cognoscitiva nos proporciona un acercamiento a un sistema cognoscitivo, el cual en general es una asociacin de un dispositivo fsico en funcionamiento que es sensible a los cambios en el ambiente mediante la percepcin y accin, con una visin que genera actividades mentales diseadas tales como operaciones, representaciones, clasificaciones y/ o programas que conducen a estrategias eficientes para la resolucin de problemas. Las actividades mentales actan sobre el ambiente, el cual reacciona en contra del sistema mediante la percepcin producida por representaciones. El diseo y realizacin de sistemas humanos centrados en la planificacin, control, decisin y razonamiento requiere el estudio de las esferas operacionales de un sistema cognoscitivo en tres dimensiones:

En una dimensin ambiental, donde primero las acciones realizadas por un sistema cognoscitivo pueden ser observadas mediante los cambios en el ambiente; y segundo, la comunicacin es un modo observable de los cambios entre diferentes sistemas cognoscitivos. Una dimensin interna, donde actividades mentales; es decir, la memorizacin y el procesamiento de la informtica generan cambios de los estados internos del sistema. Estas actividades son influenciadas sin embargo por factorizaciones parciales a travs del medio ambiente tales como planificacin, decisin, y razonamiento. Una dimensin autnoma, donde la adquisicin del aprendizaje y el conocimiento realzan actividades mentales conduciendo a las nociones de autoreflexin y conciencia.

Validacin, y Verificacin: Como la parte del proceso de calibracin de un modelo, el modelador debe validar y verificar el modelo. El trmino validacin es aplicado a estos procesos, el cual procura determinar si un modelo es correcto o no con respecto al sistema "real". En trminos ms comunes, la validacin se

encarga de responder la pregunta Estamos construyendo el modelo correcto? "Por otra parte la verificacin procura contestar la pregunta Estamos construyendo el modelo correctamente?"

Balanceando el xito en los Negocios Sin sistema mtrico, la actividad de gerenciar podra estar en las nebulosas, si cree que es imposible, intntelo. Cmo podemos decir que hemos logrados nuestros objetivos si no sabemos cuales son? Cmo sabemos si nuestras estrategias de negocio son eficientes si las mismas no han sido bien definidos? Por ejemplo, se necesita una metodologa para medir el xito y establecer objetivos desde la perspectiva financiera y operacional. Con este tipo de medida, cualquier negocio puede manejar su visin estratgica y ajustarla para cualquier cambio. El establecimiento de medidas de comportamiento es de perspectivas mltiples, al menos desde el punto de vista financiero, del cliente, de innovacin, de aprendizaje, y de procesos internos de la compaa.

La perspectiva financiera proporciona una visin de como los accionistas ven la compaa; es decir, la lnea de fondo de la compaa. La perspectiva del cliente proporciona una visin de como los clientes ven la compaa. Mientras la perspectiva financiera se encarga de los valores proyectados de la compaa, la innovacin y el aprendizaje preparan mediciones que ayudan a la compaa a competir en ambientes econmicos sujetos a cambios. El foco para la innovacin es la creacin de nuevos o mejores procesos y productos que los ya existentes. La perspectiva de los procesos internos de la compaa proporciona una vista de lo que es necesario mejorar para que la misma sea competitiva. Por lo tanto el foco de esta perspectiva es la traduccin de medidas basadas en clientes a mediciones que reflejan las operaciones internas de la compaa. Cada una de las cuatro perspectivas anteriores debe ser considerada con respecto a los siguientes cuatro parmetros: 1. Objetivos: Qu necesitamos para lograr convertirnos en exitosos? 2. Medidas: Qu parmetros usaremos para saber si somos exitosos? 3. Blancos: Qu valores cuantitativos usaremos para determinar el xito de la medida? 4. Iniciativas: Qu necesitamos hacer para lograr nuestros objetivos?

Obviamente, no es suficiente con producir un instrumento para documentar y monitorear el xito. Sin una implementacin y liderazgo apropiado, el crear una medida de comportamiento simplemente se mantendr como un ejercicio mas que a un sistema para manejar el cambio.

Modelamiento para Pronsticos El pronstico es un insumo necesario para la planificacin ya sea en un negocio o en el gobierno. Con frecuencia los pronsticos son generados de manera subjetiva y a un costo muy elevado para los grupos de discusin. Inclusive cuando mtodos cuantitativos son relativamente simples, estos pueden por lo menos suministrar informacin para tales discusiones. Recopilacin de Datos para la Verificacin de un Modelo: la Recopilacin de datos es a menudo considerada "muy costosa". En efecto, la tecnologa "relaja" sumente en el sentido de que cada vez nos hacemos mas dependientes de dispositivos y herramientas tecnolgicas; Sin embargo, datos confiables son necesarios para verificar un modelo cuantitativo. Los modelos matemticos, sin importar lo elegante o sofisticado que sean, algunas veces escapan de la apreciacin del tomador de decisiones. En otras palabras, algunas personas piensan algebraicamente, mientras que otros hacen de manera geomtrica. Cuando los datos son complejos o multidimensionales, existen buenas razones para trabajar con ecuaciones, aunque la apelacin al intelecto tiene una connotacin mas real: La belleza est a la vista de otros observadores - no a la vista suya, sino en udted mismo. El organigrama siguiente destaca el desarrollo sistemtico de las fases del modelado y el pronstico:

El organigrama anterior es til para:

Entender el mecanismo subyacente cuando se generan series de tiempo. Esto incluye explicar y describir cualquier variacin de estacionalidad, tendencia, etc. Predecir el futuro bajo la condicin de que el negocio se comporta de manera "usual". El sistema de control trabaja bajo los escenarios de "que pasa si."