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CRITRIOS DE EFETIVIDADE DA GOVERNANA DE TI: O CASO DE UMA EMPRESA BRASILEIRA DO SETOR DE TELECOMUNICAES
ADMINISTRAO DA TECNOLOGIA DA INFORMAO
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FACES R. Adm. Belo Horizonte v. 8 n. 1 p. 11-30 jan./mar. 2009
EDUARDO ALMANSA SORTICA . ALEXANDRE REIS GRAEML
ADMINISTRAO DA TECNOLOGIA DA INFORMAO
CRITERIA FOR THE EFFECTIVENESS OF IT GOVERNANCE: THE CASE OF A BRAZILIAN TELECOMMUNICATIONS SECTOR
Eduardo Almansa Sortica
Universidade de So Paulo - USP
Alexandre Reis Graeml

Fundao Getulio Vargas, FGV-SP
RESUMO O objetivo do estudo que motivou este artigo foi compreender a forma de utilizao dos critrios de efetividade da governana de TI (tecnologia da informao) na implementao de estratgias por uma empresa fornecedora de servios para o setor de telecomunicaes. Para tanto, foram verificadas a existncia e a utilizao de critrios de efetividade ttico-operacional, defi-nidos nos modelos de governana tecnolgica. A seguir, foi verificada a existncia e a utilizao de critrios de efetividade estratgica, conforme apresentados na literatura. O estudo de caso envolveu a realizao de entrevistas semi-estruturadas, a partir das quais foram obtidos os dados para anlise, em adio a dados documentais disponibilizados pela empresa. Observou-se que todos os critrios de efetividade ttico-operacionais previstos nas categorias estudadas foram implementados na organizao, embora se tenha verificado que algumas categorias de critrios de efetividade estratgica no estejam presentes ou no estejam completamente implementadas. Detectou-se uma sobrevalorizao de aspectos ttico-operacionais da operao, quando contras-tados com os aspectos estratgicos do negcio, o que comum em empresas que tm processos produtivos complexos, que precisam ser bem gerenciados para que se garanta a qualidade do produto ou servio oferecido ao mercado. PALAVRAS-CHAVE Efetividade. Governana. Tecnologia da informao. Telecomunicaes.
ABSTRACT The objective of the study that motivated this article was to understand how to use the criteria of effectiveness of governance of IT (information technology) in the implementation of strategies for a supplier of services to the telecommunications industry. For this, were verified the existence and use of criteria for tactical-operational effectiveness, as defined in the model of technology governance. Then, it was verified the existence and use of criteria of strategic effectiveness, as
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reported in the literature. The case study involved the implementation of semi-structured interviews, from which they obtained the data for analysis, in addition to documentary data provided by the company. It was observed that all the criteria of effectiveness of tactical-operational provided in the studied categories have been implemented in the organization, although there was some categories of strategic criteria of effectiveness, some are not present or are not fully implemented. An overvaluation of operational-tactical aspects of the operation was detected, when contrasted with the strategic aspects of business which is common in companies that have complex processes which need to be well managed to ensure the quality of the product or service offered to the market. KEYWORDS Effectiveness. Governance. Information technology. Telecommunications.
INTRODUO O mercado de telecomunicaes e tecnologia da informao (TI) tem crescido significativamente nos ltimos anos. Entre os fatores causadores do crescimento do setor esto a taxa cambial dlar-real que, at recentemente, demonstrava-se muito favorvel importao de tecnologia, a incluso tecnolgica das mdias, pequenas e microempresas dos mais variados setores e a busca por inovao pelas empresas de grande porte. A estratgia das organizaes inovadoras orienta-se para a constante mudana do ferramental tecnolgico, como parte da diferenciao dos produtos e servios por elas disponibilizados, envolvendo desde o treinamento de recursos humanos at a adaptao aos padres de infra-estrutura que se firmam no mercado. O aumento da exigncia por inovao no setor de telecomunicaes, especificamente, resultou da lei 9.472 (BRASIL, 1997), tambm conhecida como Lei Geral das Telecomunicaes (LGT), que estabeleceu a criao da Agncia Nacional de Telecomunicaes (ANATEL), como rgo regulador do mercado de telecomunicaes no Brasil. Dentre outras atribuies, o rgo ficou responsvel por implementar a poltica nacional de telecomunicaes e propor o plano geral de metas para universalizao dos servios. A desregulamentao do setor de telecomunicaes decorrente da
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LGT permitiu, a partir de julho de 1998, a concorrncia de duas ou mais empresas oferecendo servios de telecomunicaes em uma mesma rea geogrfica. A partir da definio do Plano Geral de Metas de Universalizao (PGMU), a necessidade de investimentos em novas tecno-logias e a eficincia operacional para o cumprimento das metas geraram presses coercitivas nas organizaes para que se adaptassem ao novo panorama de mercado estabelecido, repassando estas presses tambm para os seus fornecedores. Mintzberg (2003) assinala que, medida que o sistema tcnico torna-se mais regular em uma organizao, dividindo-se em tarefas simples e especializadas, o trabalho operacional pode se tornar mais rotineiro e previsvel. Em conseqncia disso, o controle torna-se impessoal e mecanizado, a partir do redesenho e automatizao dos processos, da definio clara das interfaces entre processos e do estabelecimento das responsabilidades das reas da empresa e das pessoas, assim como dos seus fornecedores e demais parceiros de negcios. Todos os envolvidos passam a desempenhar trabalhos operacionais previsveis, passveis de medio por meio de critrios de efetividade. Machado-da-Silva e Fonseca (1996) relatam que a natureza da atividade de uma organizao pode determinar a maior ou menor importncia dos ambientes tcnicos e institucionais para as estratgias de ao. Portanto, o fato de uma
organizao atuar no segmento de tecnologia e buscar intensamente a inovao pode afetar os critrios de efetividade da governana de TI utilizados. Estudos tericos na rea de mensurao de desempenho, como o trabalho de Kaplan e Norton (1997), indicam que uma maneira de transformar a estratgia em aes , justamente, por meio da mensurao do desempenho. Os critrios de efetividade definidos por indicadores tticooperacio-nais podem permitir organizao o controle na execuo das aes estratgicas e a manuteno do foco no plano original, em busca dos resultados esperados. O desenvolvimento de uma estratgia, como plano de ao, um fator importante na busca de resultados favorveis no ambiente geral de atuao de uma organizao, sejam eles financeiros, de posicionamento ou ocupao de mercado, ou de aprendizado de longo prazo. Contudo, ainda que possuam estratgias bem estabelecidas, muitas organizaes no apresentam bom resultado operacional pela tica da anlise econmica, de posicionamento ou de aprendizado. Isso pode decorrer da dificuldade que enfrentam de transformar os planos diretores em aes efetivas e de medir os resultados obtidos, possibilitando a eventual correo de rumos. Para Queiroz (2006), a falta de controle efetivo destas aes resulta na perda de recursos investidos, na percepo tardia de resultados negativos, na utilizao de ferramental tecnolgico inadequado e/ou no oferecimen-to de produtos no alinhados s expectativas do mercado. Os critrios de efetividade so, portanto, uma forma de posicionar a organizao frente s estratgias estabelecidas (QUEIROZ, 2006). A definio de critrios de efetividade mensurveis pode ocorrer por meio da gesto dos processos intra-organizacionais e da comunicao destes com organizaes terceiras (fornece-dores e parceiros de negcios), os quais so chamados de processos interorganizacionais. preciso identificar quais so esses processos, as responsabili-
dades das reas organizacionais, os recursos humanos envolvidos e a forma como ser realizada a mensurao de desempenho. A operacionalizao da mensurao de desempenho o propsito de metodologias como o Control Objectives for Information and Related Technology (COBIT) (ITGI, 2000c) e a Information Techonology Infrastructure Library (ITIL) (OGC, 2002a), que buscam padronizar os processos estratgicos, tticos e operacionais referentes governana tecnolgica. A governana tecnolgica, ou governana de TI, considera a rea de TI no apenas como suporte organizao, mas como uma rea fundamental para a gesto administrativa e estratgica da organizao. Desse modo, a governana tecnolgica definida pelo ITGI (2000a, p. 10) como a estrutura de relacionamentos entre processos para direcionamento e controle de uma organizao de modo a alcanar objetivos corporativos, pela agregao de valor e risco controlado atravs da utilizao da TI e de seus processos. Como ncleo central da governana tecnolgica, a TI no pode ser simplesmente entendida como a parte tecnolgica. Para Graeml (2003), a TI o conjunto de tecnologias resultantes da utilizao simultnea e integrada de informtica e telecomunicaes, que compreende um conjunto de processos inter-relacionados e interdependentes da organizao. Na viso da Itil, TI um agrupamento de hardware, de software, de instrumentos de comunicao de dados, procedi-mentos, processos organizacionais e pessoas (OGC, 2002a). Adicionalmente definio terica, a IDG Brasil (2006) classifica as reas de atuao das empresas de tecnologia do Brasil como hardware, software, infra-estrutura de TI, telecomunicaes e canais de distribuio. Magalhes e Pinheiro (2007) recomendam, como suporte governana tecnolgica, a operaciona-lizao de um gerenciamento de servios de TI que permita externar a contribuio da rea de TI para a gerao de valor para a organizao. Esse o papel a ser desempenhado pela
rea de TI em uma organizao-lder no seu segmento de atuao, relacionando a efetividade e a economicidade estratgia de negcio da organizao. Audy e Brodbeck (2003) propem o relacionamento entre os processos organizacionais e a estratgia da organizao por meio de uma metodologia de governana tecnolgica, como forma de garantir o retorno de investimentos e o desempenho satisfatrio no ambiente de atuao. O objetivo do estudo que motivou este artigo foi compreender a forma de utilizao dos critrios de efetividade da governana de TI (tecnologia da informao) na implementao de estratgias por uma empresa fornecedora de servios para o setor de telecomunicaes. Para tanto, foram verificadas a existncia e a utilizao de critrios de efetividade ttico-operacional e estratgica, conforme definidos nos modelos de governana tecnolgica. O uso do ferramental proposto em estudos anteriores, ainda que de modo exploratrio, pode permitir o avano na reflexo sobre se os critrios de efetividade propostos na literatura atendem as necessidades de organizaes com foco em inovao. O modelo de Queiroz (2006) e o modelo Itil (OGC, 2002a) de critrios de efetividade das aes estratgicas sero discutidos e os seus conceitos verificados, por meio de um estudo de caso, em que os critrios de efetividade propostos sero utilizados por uma organizao com foco em inovao, listada pelo IDG Brasil (2006) como uma das maiores empresas fornecedoras de servios de telecomunicaes e infra-estrutura de TI do Brasil. Nas sees seguintes apresentado o referencial terico sobre estratgia organizacional, discutida a questo do alinhamento dos critrios de
efetividade ttico-operacionais, a governana de TI e a gesto dos processos da organizao, com base nos modelos Itil e Cobit. Estratgia organizacional, governana de TI e critrios de efetividade Depois de definidas as estratgias organizacionais, as empresas devem procurar operacionalizar mecanismos de controle para a mensurao do desempenho estratgico, por meio de critrios de efetividade estratgica e de critrios de efetividade ttico-operacional (KAPLAN; NORTON, 1997). A importncia da mensurao do desempenho tambm ressaltada por autores nacionais, como Martins et al. (2001) e Fernandes e Berton (2005), entre outros. A governana tecnolgica, como processo de suporte operacionalizao da governana corporativa, conforme definida em Sarbanes-Oxley (2002), apresentada como metodologia para guiar a mensurao de desempenho organiza-cional. A gesto dos processos da organizao trata dos procedimentos operacionalizados que asseguram a adoo das boas prticas para a implementao da governana tecnolgica, conforme descrita por Hawley e Williams (2000). Sero aqui discutidos os modelos padronizados da Itil, definidos em OGC (2000), OGC (2001), OGC (2002a), OGC (2002b), OGC (2007) e Magalhes e Pinheiro (2007) e do Cobit, definidos em ITGI (2000a), ITGI (2000b), ITGI (2000c) e ITGI (2000d). Um estudo comparativo entre os modelos da governana tecnolgica Itil e Cobit apresentado por Sortica, Clementi e Carvalho (2004). A base terica que fundamenta este estudo est dividida como apresentado no Quadro 1.
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QUADRO 1 Base terica do estudo
Fonte: os autores.
Ambiente geral de telecomunicaes no pas At 1998, o ambiente de telecomunicaes no Brasil encontrava-se sob a organizao e operao da Telecomunicaes Brasileiras S. A. (Telebrs) e de suas empresas concessionrias para o servio telefnico fixo comutado (STFC). Esse servio corresponde ao servio de telecomuni-cao realizado atravs da transmisso de voz e de outros sinais destinados comunicao entre pontos fixos determinados, utilizando processos de telefonia (ANATEL, s.d. (c)), nas modalida-des de telefonia fixa local, servio de longa distncia nacional (LDN) e servio de longa distncia internacional (LDI).
Com o objetivo de atender exigncias de inovao e demanda no setor de telecomunicaes, a LGT Lei 9.472 (BRASIL, 1997) estabeleceu a criao da Anatel, que dentro das suas atri-bui-es responsabilizou-se por propor e colocar em prtica o plano geral de metas para universali-zao dos servios de telecomunicaes. A abertura do mercado e oferta de novas concesses iniciou-se em julho de 1998. A indstria de telecomunicaes passou ento por um perodo de forte reestruturao e inovao. O antigo sistema Telebrs foi dividido em regies de concesso conforme o Quadro 2.
QUADRO 2 Concesses do STFC no Brasil
Fonte: ANATEL, [s.d.] (a).

A Figura 1 apresenta a diviso simplificada da universalizao do STFC por rea geogrfica: a regio I apresentada em cinza claro, a regio II, em cinza escuro e a regio III, em preto. Uma quarta regio englobou a concesso para operao de servios de telefonia de longa distncia nacional e internacional em todos os estados e no distrito federal. Originalmente, a quarta regio foi concedida Embratel (Empresa Brasileira de Telecomunicaes) que operava em todo o pas, com restries iniciais de explorao dos servios locais (ANATEL, s.d. (a)).
A rpida reconfigurao do cenrio decorreu do esforo de grandes operadoras de servios de telecomunicaes, como a Telefnica e Telemar (Oi) para antecipar as metas estabelecidas pela Anatel para 2003, na LGT Lei 9.472 (BRASIL, 1997), atingindo-as ainda no final do ano de 2001. O objetivo dessas empresas era, em virtude da antecipao de metas, obterem a autorizao do rgo regulador para expandir os seus mercados para outras regies. Contribuindo para o estabelecimento do novo cenrio extremamente competitivo, as empresas operadoras do servio mvel pessoal (SMP), definido pela Anatel (s.d. (b)) como o servio que permite a comunicao entre celulares ou entre um celular e um telefone fixo, tambm tiveram uma significativa expanso. Na tentativa de atender a demanda reprimida existente em 1998, as empresas de telefonia celular passaram a ocupar parte do mercado que anteriormente era somente atendido pelo STFC (SORTICA, 1999).
FIGURA 1 - Distribuio geogrfica por regies do STFC

Fonte: adaptado de ANATEL, [s.d.] (d)).
O dficit no atendimento aos clientes era, em 1998, de aproximadamente 20 milhes de acessos fixos. A partir dos dados da Anatel (s.d. (d)), pode-se calcular a existncia de cerca de 12,4 milhes de acessos fixos atualmente ociosos, aproximadamente 24,2% do total de acessos instalados no Brasil. A Tabela 1 apresenta a evoluo do nmero de acessos fixos instalados e acessos fixos efetivamente em servio na telefonia fixa no Brasil.
TABELA 1 Universalizao dos servios de telefonia fixa no Brasil
Fonte: Portal da Anatel (ANATEL, [s.d.] (d)).
A rpida reconfigurao do cenrio decorreu do esforo de grandes operadoras de servios de telecomunicaes, como a Telefnica e Telemar (Oi) para antecipar as metas estabelecidas pela Anatel para 2003, na LGT Lei 9.472 (BRASIL, 1997), atingindo-as ainda no final do ano de 2001. O objetivo dessas empresas era, em virtude da antecipao de metas, obterem a autorizao do rgo regulador para expandir os seus mercados para outras regies. Contribuindo para o estabelecimento do novo cenrio extremamente competitivo, as empresas operadoras do servio mvel pessoal (SMP), definido pela Anatel (s.d. (b)) como o servio que permite a comunicao entre celulares ou entre um celular e um telefone fixo, tambm tiveram uma significativa expanso. Na tentativa de atender a demanda reprimida existente em 1998, as empresas de telefonia celular passaram a ocupar parte do mercado que anteriormente era somente atendido pelo STFC (SORTICA, 1999).
A terceirizao dos servios de manuteno da planta de telecomunicaes e a estratgia adotada pelas tradicionais fabricantes de centrais telefnicas Como uma tendncia geral do setor de telecomunicaes, as operadoras tm terceirizado os processos ligados aos servios de manuteno da planta interna e externa, mantendo para si os processos relacionados operao dos servios de telecomunicaes. Configurou-se a uma oportunidade para que os tradicionais fabricantes de centrais telefnicas da rede fixa se apresentassem como os possveis fornecedores de servios relacionados manuteno da planta de telecomunicaes (SORTICA; CERAGIOLI, 2006). Isso representou uma tendncia em todas as regies de concesso definidas pela Anatel (s.d.(a)). A Tabela 2 apresenta as empresas mais atuantes no mercado de TI e telecomunicaes, alm do faturamento dessas empresas com atividades no setor em 2005.
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TABELA 2 Empresas fornecedoras de equipamentos e sistemas de telecomunicaes listadas no ranking das 100 Maiores de TI e Telecom
Fonte: IDG Brasil, 2006, p. 10.
O Quadro 3 apresenta os principais grupos formados pelos fornecedores de telecomunicaes e TI ao procurarem consolidar suas operaes diante do ambiente turbulento da indstria de teleco-mu-ni-caes. Segundo as informaes dis-
ponibilizadas pelas empresas (SONY ERICSSON, s.d.; SIEMENS, 2007; ALCATEL, s.d.), as operaes em conjunto visam a fortalecer a presena no mercado, minimizar a fragmentao e minimizar os custos operacionais.
QUADRO 3
Joint ventures ocorridas na ltima dcada no setor de telecomunicaes
Fonte: organizado pelos autores, a partir de dados disponveis em Sony Ericsson [s.d.], Siemens (2007), Alcatel [s.d.].
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PROCEDIMENTOS METODOLGICOS O trabalho de pesquisa foi caracterizado pela aplicao do mtodo de estudo de caso, descrito em Yin (2005), valendo-se de uma abordagem descritiva, caracterstica da pesquisa qualitativa. A anlise, neste estudo, se restringiu ao nvel da organizao, inserida no setor de telecomuni-caes nacional, sendo objeto de anlise os dirigentes da empresa e gestores tcnicos. A empresa fornecedora de servios para o setor de telecomunicaes, classificada pelo IDG Brasil (2006) no ranking das 100 maiores empresas de tecnologia (solues e servios em telecomunicaes e informtica). A empresa , ainda, uma das vinte maiores empresas do Brasil em faturamento, tendo sede em Curitiba e estando presente no pas h mais de cem anos, onde lder de mercado no fornecimento de sistemas para redes de telecomunicaes e de dados. Foram estudados os processos estratgicos da organizao, principalmente os associados s reas de tecnologia. As entrevistas foram conduzidas com oito gestores e dirigentes das reas respons-veis por esses processos, escolhidos de acordo com a convenincia e a disponibilidade, no possuindo, portanto, carter probabilstico. COLETA E ANLISE DE DADOS Os dados coletados no escopo do trabalho proposto foram obtidos por meio de fontes de evidncias diversas, da seguinte forma: 1) os dados primrios foram coletados por meio de entrevistas com os dirigentes e gestores da organizao, utilizando-se tcnicas de entrevista estruturada. Este tipo de entrevista foi escolhido porque, conforme descrevem Marconi e Lakatos (2006), permite ao pesquisador estabelecer uma rotina de pesquisa que parte de objetivos especficos descritos. No estudo de caso, foram escritos na forma de um roteiro de investigao. O objetivo da entrevista estruturada foi averiguar fatos, determinar opinies e sentimentos so-
bre eles, descobrir planos de ao, conduta atual ou do passado e levantar os motivos conscientes para opinies e sentimentos sobre os fatos (MARCONI; LAKATOS, 2006). 2) Os dados secundrios foram obtidos de documentos existentes e disponveis para consulta do pesquisador, dentre os quais: matrias de revistas tcnicas (inclusive eletrnicas), manuais, livros, apresentaes eletrnicas e relatrios internos, alm de outras fontes alternativas indicadas pelos entrevistados, como o anurio Siemens (2007). Foram utilizadas tcnicas de anlise de contedo na fase de anlise dos dados primrios e secundrios. Definio e operacionalizao das variveis da pesquisa Queiroz (2006) prope que os critrios de efetividade sejam critrios categorizados que permitam a avaliao da execuo da estratgia da organizao. Da mesma forma, Audy e Brodbeck (2003) tratam da questo de tomada de deciso pelos dirigentes e gestores da organizao com base nos indicadores disponibilizados a partir do sistema de medio de desempenho organizacional, isto , consideram que os resultados da mensurao podem ser utilizados no suporte ao processo de tomada de deciso. A definio dos critrios de efetividade relacionados s aes estratgicas uma questo impor-tante. Em primeiro lugar, os critrios devem possibilitar a medio. Podem ser implemen-tados na forma de indicadores e metas associadas e devem permitir um acompanhamento pelas partes interessadas. Em segundo lugar, devem ser de simples compreenso e comunicados na organiza-o dentro do interesse e escopo de cada rea administrativa. Por ltimo, devem garantir a veracidade dos dados apresentados (MARCONI; LAKATOS, 2006). Para atingir os objetivos dessa pesquisa, foram usados dois conjuntos de variveis indepenFACES R. Adm. Belo Horizonte v. 8 n. 1 p. 11-30 jan./mar. 2009 19
dentes como critrios de efetividade. O primeiro foi baseado no estudo de Queiroz (2006) e se relacio-nava principalmente a variveis de interesse estratgico. O segundo conjunto foi baseado no modelo de governana tecno-lgica, especificamente o definido na Itil, conforme apresentado em Magalhes e Pinheiro (2007) e em OGC (2000), tendo, portanto, interesse ttico operacional. APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS Esta seo apresenta os resultados da pesquisa na anlise comparativa entre os critrios de efetivi-dade baseados na governana tecnolgica e os critrios de efetividade para aes estratgicas. Procurou-se identificar o alinhamento da estratgia de TI ao negcio da organizao, analisando-se os processos e critrios de efetividade, conforme as recomendaes da Itil (OGC, 2002a) e conforme Queiroz (2006). Tambm se buscou identificar a maturidade do alinhamento, com base no modelo do Gartner Group, apresentado em Magalhes e Pinheiro (2007). Com base nessa an-li-se, observou-se que os processos de entrega do servio (ttico) e suporte ao servio (operacional) esto fortemente implementados e documentados na organizao estudada. Magalhes e Pinheiro (2007) sugerem a operacionalizao de um gerenciamento de servios de TI que permita a exteriorizao da contribuio da rea de TI para a gerao de valor para a organizao, como suporte governana tecnolgica. Esse o papel a ser desempenhado pela rea de
TI em uma organizao-lder no seu segmento de atuao, relacionando a efetividade e a economicidade estratgia de negcio da organizao. Audy e Brodbeck (2003), por sua vez, propem que os processos organizacionais sejam relacionados estratgia da organizao por meio de uma metodologia de governana tecnolgica, como forma de garantir o retorno de inves-timentos e o desempenho satisfatrio no ambiente de atuao. Conforme ficou evidente no discurso dos entrevistados e na anlise dos dados documentais e eletrnicos disponibilizados pela empresa estudada, para garantir o atendimento s necessidades do negcio, foi realizado um investimento na rea de TI de modo a atender aos requisitos operacionais e estratgicos da organizao. O gerenciamento da infra-estrutura de TI na empresa estudada apresenta-se implementado a partir da interligao do NOC (centro de operaes de rede) com a central de servios, o que garante o suporte aos processos operacionais e estratgicos da organizao. Para isso, foram adotados os processos definidos pela Itil, que proporcionam uma forte associao do processo de entrega do servio com o processo de suporte ao servio por meio do gerenciamento da infra-estrutura de TI. O NOC permite uma viso nica e centralizada da rede monitorada. A central de servios , por sua vez, integra os processos operacionais do SGFT (sistema de gesto da fora de trabalho) com o sistema ERP (sistema de planejamento de recursos empresariais) da organizao. Na Figura 2, pode-se verificar essa ligao.
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FIGURA 2 - Gerenciamento da infra-estrutura de TI na empresa em estudo

Fonte: elaborada pelo autor a partir dos dados coletados, revisados conforme o conceito de NOC, apresentado em Aidarous e Pevyak, 1998.
RELAO ENTRE OS PROCESSOS DE GERNCIA DE PROJETOS E A ENTREGA DOS SERVIOS A partir dos relatos obtidos nas entrevistas e da anlise dos dados documentais, depreende-se que o cenrio de operaes da organizao similar ao descrito por Sortica e Ceragioli (2006) e
possui as caractersticas de projeto, conforme descritas por Kerzner (2002), com a necessidade de redefinio de processos operacionais, buscando a melhoria do desempenho dos critrios de efetividade operacional. A empresa estudada adotou a estratgia de se preparar para receber os profissionais, processos, equipamentos e criar/integrar
os processos e ferramentas de modo a atender a demanda estabelecida no contrato de SLA (nvel do servio) realizado com o cliente. Assim, foi capaz de aumentar a sua participao no mercado, na opinio dos entrevistados. Ficou clara a existncia de um relacionamento entre os dois processos bsicos da Itil, entrega dos servios e suporte aos servios. No primeiro caso, da entrega dos servios, a Itil vai alm da definio de um novo servio, pois se preocupa tam-
bm com os processos relacionados com a gerncia de projetos: prospeco, projeto, aprovao, implementao, teste e entrega do servio. De modo complementar, o suporte ao servio est relacionado operao e manuteno do servio anteriormente ativado. A Figura 3 apresenta este relacionamento e a diviso entre as etapas da Itil relacionadas central de servios: entrega do servio e suporte ao servio.
FIGURA 3 - Relacionamento entre processos da Itil e ciclo de vida do projeto

Fonte: adaptado de MAGALHES; PINHEIRO, 2007; KERZNER, 2002.
A partir da anlise das informaes fornecidas pelos entrevistados, percebe-se uma forte influn-cia do gerente de projetos na busca pela consolidao da posio de lder da empresa no mercado de servios para operadoras de telecomunicaes. Se, por um lado, o fator comercial est sendo enfatizado pela fuso da empresa com
outra empresa de grande porte, atuante no setor de teleco-mu-nicaes, por outro, a empresa estudada possui um histrico longo de fornecimento de centrais telefnicas e equipamentos de telecomunicaes de grande porte, sendo uma organizao fortemente baseada em processos.
Confirmando o forte relacionamento da entrega dos servios com o gerenciamento de projetos, identificou-se a presena de mais de vinte profissionais habilitados como gerentes de projetos (certificados), a partir das informaes disponibilizadas pelos entrevistados. Nesse caso, a empresa estudada classifica-se como integrante do seleto grupo de organizaes com mais de onze profis-sionais com essa qualificao.
ANLISE DOS PROCESSOS OPERACIONAIS Adicionalmente, apresentada a opo estratgica dos clientes da organizao em estudo em demandar o uso de recursos internos ou externos para o fornecimento do servio de TI. Conforme os dados coletados, o servio de manuteno, similar entrega e suporte (DS delivery and support) do Cobit, definido em ITGI (2000b), foi repassado para a empresa estudada (fornecedora de servio de TI terceirizada), que, pela viso do Cobit, apresenta dois processos: DS1, gerenciamento de nvel de servio; e DS2, gerenciamento dos servios de terceiros. Por sua vez, o servio de monitorao, tambm semelhante monitorao (M monitoring) do Cobit, fica sob o controle da operadora (cliente). Os processos analisados a partir das entrevistas, adaptados do modelo de governana tecnolgica definido na Itil, foram classificados por meio da metodologia de maturidade dos processos e identificao de indicadores do Gartner Group (MAGALHES; PINHEIRO, 2007). O Quadro 4 apresenta o resumo da classificao dos critrios de efetividade da governana tecnolgica, de acordo com o modelo proposto pelo Gartner Group.
TABELA 3 Quantidade de gerentes de projetos nas organizaes de TI e Telecom brasileiras
Fonte: MAGALHES; PINHEIRO, 2007.
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QUADRO 4 Enquadramento no modelo do Gartner Group dos critrios de efetividade baseados na governana tecnolgica
Fonte: os autores, baseados na anlise de contedo das entrevistas e documentos de projetos disponibilizados pela empresa estudada.
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Para o alinhamento da estratgia de TI ao negcio da organizao, como apresentado por Audy e Brodbeck (2003), foram verificados os critrios de efetividade estratgica, baseados em Queiroz (2006), e o enquadramento da maturidade desses critrios pelo modelo do Gartner Group, discutido em Magalhes e Pinheiro (2007).
Os processos analisados a partir das entrevistas foram classificados com base na metodologia de maturidade dos processos e identificao de indicadores do Gartner Group, apresentada em Magalhes e Pinheiro (2007). O Quadro 5 traz o resumo da classificao dos critrios de efetivi-dade para aes estratgicas.
QUADRO 5 Enquadramento no modelo do Gartner Group dos critrios de efetividade para aes estratgicas
Fonte: os autores, baseados na anlise de contedo das entrevistas e documentos de projetos disponibilizados pela empresa estudada.
Os sistemas de informao usados como referncia principal do trabalho dos entrevistados so o SGFT e o ERP. Com papis distintos na organizao, esses sistemas apresentam integrao das bases de dados para suportar o trabalho das equipes e garantir o desempenho associado aos critrios de efetividade definidos. A anlise dos processos implementados nos sistemas de informao da empresa foi o ponto de partida para a anlise dos dados levantados junto aos entrevistados. No caso do SGFT, pde-se identificar a forte viso processual da rea de TI da organizao. No caso do ERP, percebeu-se que apresenta os dados do ponto de vista adminis-trativo e gerencial, oferecendo um servio de suporte corporativo organizao. CONCLUSES Procurou-se, por meio desse trabalho, compreender a forma de utilizao dos critrios de efetividade da governana de TI (nas perspectivas do Itil e do Cobit) na implementao de estratgias por uma empresa fornecedora de servios para o setor de telecomunicaes. Para auxiliar na consecuo desse objetivo, primeiramente verificou-se a existncia e uso pela empresa estudada de critrios de efetividade ttico-operacional, definidos pelos modelos de governana tecnolgica. Pde-se identificar o delineamento claro do processo de entrega do servio, de carter ttico, e tambm do processo de suporte ao servio , de carter opera-cional. Do ponto de vista ttico de entrega do servio, os processos de gerenciamento de capacidade, financeiro e disponibilidade esto implementados, mas de forma que ainda podem ser aprimora-dos, de acordo com as informaes obtidas em campo, por meio das entrevistas realizadas e da anlise de documentos disponibilizados pela empresa. J o processo de gerenciamento de nvel de servio e continuidade est plenamente estabelecido e difundido na empresa estudada, podendo
ser replicado nos diversos projetos e fazendo parte da cultura organizacional. O processo de entrega do servio tambm se relaciona ao ciclo de vida de projetos. Identificou-se a existncia de uma forte cultura de gerncia de projetos, evidenciada tanto nos depoimentos dos entrevistados como na constatao da alta incidncia de profissionais com essa formao na organizao. O gerenciamento de nvel de servio tambm adotado com fins estratgicos, pois pode afetar o desempenho financeiro da empresa, em decorrncia de eventual quebra do contrato de SLA e recebimento de multas contratuais. Os processos da central de servios e gerenciamento de incidentes e de problemas tambm esto plenamente implementados e difundidos na empresa estudada. Os outros processos operacionais de gerenciamento de configurao e de mudanas existem, mas ainda podem evoluir e ser melhor difundidos na organizao. A central de servios, como parte da estratgia de adoo de uma infra-estrutura de TI, visa a auxiliar na consecuo da estratgia da empresa, que busca aumentar a competitividade frente aos concorrentes; obter excelncia operacional, a partir da adoo do modelo do NOC; desenvolver excelncia no atendimento aos clientes, pela adoo do modelo da central de servios; ser capaz de proporcionar escalabilidade para atendimento a possveis novos clientes e mercados; e minimizar os custos financeiros, pelo cruzamento de atividades de projetos em um mesmo ambiente de operao. Ainda com relao central de servios, a estratgia de adoo do SGFT como base operacional permite a integrao da empresa estudada (fornecedora de servio de TI) ao processo operacional dos seus clientes. A governana tecnolgica, como metodologia e parte fundamental da governana corporativa, traz um conjunto de benefcios tcnicos e operacionais organizao analisada e ao seu relacio-namento com as operadoras de teleco-
municaes (seus clientes). As prerrogativas da gesto, como lucratividade e fidelidade aos investidores so dependentes de princpios estabelecidos para a QoS (quality of service), como disponibilidade dos sistemas de informao, dependente da criticidade do processo; interdependncia dos processos; segurana da informao; e desempenho dos servios de TI por meio dos SLA. A pesquisa tambm se props a verificar a existncia e utilizao de critrios de efetividade estratgica, adotados para mensurar o desempenho da empresa estudada. Comprovou-se que os processos da empresa estudada so fortemente dependentes da tecnologia, sendo em geral informatizados. A automao das informaes visvel e muito forte em todas as partes da organizao. A comunicao interna bem estabelecida ao longo da estrutura hierarquizada da empresa, com talvez um nico ponto fraco: o elevado grau de dependncia de pessoas especficas envolvidas diretamente nos projetos. Em relao ao balanceamento dos indicadores utilizados, os tipos de indicadores de ativos intangveis (e desenvolvimentos de competncias) existem e esto estabelecidos e difundidos na organizao, mas os indicadores sobre os concorrentes ainda so pouco utilizados. Quanto ao critrio de desdobramento da estratgia, existe alinhamento interno, no nvel tcnico-operacional, mas falta uma ligao com os altos nveis gerenciais. Talvez por causa disso, fraca a estrutura para gerar novas aes estratgicas e no h mapas causais da eficincia da estratgia adotada, na percepo dos entrevistados e de acordo com a documentao analisada. Com relao influncia cultural, a forte cultura organizacional ainda se mantm, embora desa-fia-da pelo panorama de mudana causado pela recente fuso da empresa com outra empresa do setor, em busca de fortalecimento no mercado de telecomunicaes.
Os indicadores e o seu processo de criao existem e esto estabelecidos, mas dependem das medidas estabelecidas pela Anatel, o que torna a anlise da eficincia dos indicadores algo menos ligado prpria organizao do que ao rgo regulador. Da mesma forma, considera-se que o critrio de dinamismo esteja presente, mas seja fraco quanto flexibilidade dos indicadores e existncia de indicadores preditivos. A estrutura de remunerao e recompensa da empresa estudada, como critrio de efetividade estratgica, existe, mas fracamente estabelecida na organizao, sendo caracterizada pela reao da gerncia na tentativa de manter os profissionais assediados pela concorrncia. Por outro lado, existe um programa de treinamento principalmente no que se refere s novas tecnologias a serem difundidas na empresa, o que evidencia a preocupao com a questo do aprendizado. Quanto ao critrio de aderncia estratgia, apesar de terem sido apresentadas evidncias de que os entrevistados possuem foco no cumprimento de objetivos ttico-operacionais, a partir da documentao de sistemas e apresentaes eletrnicas, no ficou evidenciada a participao direta dessas pessoas na elaborao da estratgia da organizao. Procurou-se, ainda, avaliar a importncia relativa dos critrios de efetividade ttico-operacional e dos estratgicos para a definio e implantao da estratgia da organizao. Isso se deve ao fato de que, na viso dos gestores das reas tcnicas da organizao, a estratgia focar na excelncia operacional como forma de se manter frente do mercado de telecomunicaes, garantindo que a empresa seja vista como referncia de processos de tecnologia. O alinhamento entre a estratgia corporativa na empresa ocorre na definio e garantia dos nveis de servio contratuais, definidos nos contratos de SLA. Na rede monitorada, a partir de uma viso nica e centralizada do estado operacional, a estratgia objetiva o atendimento a todos os eleFACES R. Adm. Belo Horizonte v. 8 n. 1 p. 11-30 jan./mar. 2009 27
mentos de rede da planta, independentemente dos seus fornecedores originais. O alinhamento interno entre as reas tcnica e comercial estabelecido pela figura do gerente de projetos, pois este profissional possui a responsabilidade da busca de sinergias comerciais e novos negcios na operao pela sua forma de atuao. Do ambiente onde se define a atuao da empresa estudada, a vantagem competitiva pode se concretizar no caso de ocorrer uma maior concentrao geogrfica da planta supervisionada pelos processos operacionais, pois isto facilita a sinergia de recursos humanos, simplifica os processos operacionais e minimiza o uso de recursos logsticos. A anlise dos critrios de efetividade operacional com base na governana tecnolgica e dos critrios de efetividade para aes estratgicas na empresa estudada permitiu perceber a ocorrncia da evoluo da rea de TI, que no pode mais limitar-se entrega de servios e gerenciamento da infra-estrutura de TI. As necessidades impostas pelo mercado fizeram com que a TI fosse incentivada a aumentar o grau da maturidade da sua atuao dentro da organizao, partindo para a adoo da governana tecnolgica e, conseqentemente, para o alinhamento das suas aes aos objetivos da empresa. Aps o estudo realizado, puderam-se identificar contribuies secundrias que resultaram da anlise da empresa estudada, ainda que essas contribuies no fizessem parte do objetivo original do trabalho. Isso plenamente compatvel com o carter exploratrio do estudo. A primeira dessas contribuies inesperadas foi a verificao da presena de uma cultura organizacional voltada para o gerenciamento de projetos, em que a figura profissional do gerente de projetos detm parte da deciso e da definio da estratgia de atuao junto aos clientes. Outra contribuio acessria foi a constatao de que o
desempenho medido nos projetos da empresa estudada avaliado fortemente com base em parmetros de qualidade da implementao e de controle de processos ttico-operacionais, o que a caracteriza como uma empresa com foco nos processos. A aplicao desses processos faz parte da cultura empresarial e parece no estar relacionada diretamente com presses do mercado. O esforo dispensado na realizao desse estudo foi valorizado pelo volume de dados disponibi-li-zado nas entrevistas e fontes documentais. O grupo de profissionais que respondeu aos questiona-mentos se mostrou sempre colaborativo e firme nos posicionamentos apresentados, o que deu segurana ao pesquisador em sua anlise. Durante a realizao do trabalho foi possvel identificar que o mercado de telecomunicaes brasileiro pouco segmentado, sendo dominado por empresas de grande porte que, de um lado disponibilizam os servios de telecomunicaes, e de outro, so fornecedoras da tecnologia de redes e de sistemas para a proviso dos servios. Como uma limitao do estudo realizado, destaca-se o vis tcnico dos profissionais entre-vis-tados, todos ligados operao da empresa, ainda que em posies de destaque na organizao. Sugere-se que, em estudos futuros, seja utilizada a mesma metodologia para entrevistas com a alta-administrao, em empresas operadoras de telecomunicaes ou em empresas concorrentes de fornecimento de servios para o setor de telecomunicaes. Isso permitiria confirmar a prevalncia do enfoque ttico-operacional detectado neste estudo para a empresa analisada (e possivelmente caracterstico de todo o setor) e o vis tcnico detectado durante a realizao do presente trabalho. Em funo de sua caracterstica exploratria, o estudo abre caminho para inmeras outras possibilidades de trabalhos futuros. Pode-se estudar, por exemplo, a aplicao da Itil, como metodologia de governana tecnolgica, nos processos re-
lacionados aos projetos de operao e manuteno da rede de telecomunicaes das empresas operadoras, relacionadas com a empresa ora estudada. Isso possibilitaria saber se a mesma preocupao com os detalhes operacionais e com a qualidade dos servios prestados, demonstrada pela empresa do presente estudo de caso, tambm est presente nas empresas clientes e outras empresas do setor. >
Recebido em: mar. 2009 Aprovado em: mar. 2009
Eduardo Almansa Sortica

Doutorado em Engenharia Eltrica pela Universidade de So Paulo - USP - Mestre em Administrao Endereo para contato: Universidade Positivo e Faculdade Senac de Cincias Exatas e Tecnologia. Rua Tito, 54. Vila Romana - 05051-000 - So Paulo, SP - Brasil Telefone: (11) 3868 6900 www.sp.senac.br - sortica@gmail.com
Alexandre Reis Graeml

Doutorado em Administrao de Empresas pela Fundao Getulio Vargas, FGV-SP Endereo para contato: Professor do Programa de Mestrado e Doutorado em Administrao Universidade Positivo Universidade Tecnolgica Federal do Paran. www.dainf.ct.utfpr.edu.br/~graeml - graeml@fulbrightweb.org
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CRITRIOS DE EFETIVIDADE DA GOVERNANA DE TI: O CASO DE UMA EMPRESA BRASILEIRA DO SETOR DE TELECOMUNICAES

ADMINISTRAO DA TECNOLOGIA DA INFORMAO

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EDUARDO ALMANSA SORTICA . ALEXANDRE REIS GRAEML

ADMINISTRAO DA TECNOLOGIA DA INFORMAO

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QUADRO 1 Base terica do estudo

QUADRO 2 Concesses do STFC no Brasil

Fonte: ANATEL, [s.d.] (a).

FIGURA 1 - Distribuio geogrfica por regies do STFC

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TABELA 1 Universalizao dos servios de telefonia fixa no Brasil

Fonte: Portal da Anatel (ANATEL, [s.d.] (d)).

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Fonte: IDG Brasil, 2006, p. 10.

Joint ventures ocorridas na ltima dcada no setor de telecomunicaes

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FIGURA 2 - Gerenciamento da infra-estrutura de TI na empresa em estudo

FIGURA 3 - Relacionamento entre processos da Itil e ciclo de vida do projeto

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TABELA 3 Quantidade de gerentes de projetos nas organizaes de TI e Telecom brasileiras

Fonte: MAGALHES; PINHEIRO, 2007.

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