LA IMPORTANCIA DE LA EVALUACIN Y CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES Juan Altamirano Mosquera Evaluacin y Control en la Organizacin Resumen En las Empresas u Organizaciones,

lo que va a determinar el xito entre otras es cumplir diligentemente con las respectivas evaluaciones de todos los procesos inmersos y el control adecuado del cumplimiento de los objetivos propuestos. La evaluacin nos ayuda a reflexionar en la situacin en la que nos encontramos como Empresa, y el control es la fuerza que nos permite avanzar y lograr lo que queremos. Evaluacin y Control en la Organizacin I. Introduccin:

La Evaluacin y Control son herramientas bsicas que toda Organizacin debe usarlas para un efectivo desarrollo y crecimiento Empresarial. El Control y Evaluacin diligentes deben ser inseparables en una Empresa, no deben trabajar aisladamente. La Evaluacin y Control en una Organizacin son sumamente importantes, ya que son una base slida que le da estabilidad al obtener un anlisis objetivo de la situacin real de la Empresa y poder direccionarlos correctamente, por tanto es vital para el desarrollo saludable de toda Organizacin. La falta de ellas lleva al fracaso empresarial. II. Definiciones e Importancia A) Definicin de Evaluacin: Es un examen analtico y comparativo entre los lineamientos establecidos en la Empresa con los resultados o logros obtenidos, cuya
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finalidad es presentar objetivamente el resultado real de la Empresa ya sean estos cuantitativos o cualitativos. evaluar es determinar el significado, la importancia, o condicin de algo, usualmente mediante un cuidadoso estudio y minucioso enfoque Merriam Webster Dictionary. B) Definicin de Control El Control en una Empresa asegura que los procesos se desarrollen segn lo previamente planificado. Es la fuerza o el motor que impulsa hacia el cumplimiento de las metas u objetivos propuestos. El control de la gerencia refiere al proceso por el cual una organizacin influencia a sus subunidades y miembros para comportarse de las maneras que conducen al logro de los objetivos de organizacin (Arrow, 1974; Flamholtz, Das, Y Tsui, 1985; Ouchi, 1977) III. Evaluacin en la Organizacin III.1 Su importancia.La evaluacin en una Empresa debe realizarse diligente y peridicamente en cada una de sus reas sus estructuras, procesos y resultados, ya que sta garantiza una visin objetiva del movimiento y estado real de la Empresa. Viene luego de la aplicacin del plan de la Organizacin. Todo lo que se puede medir se puede mejorar Esta frase atribuida a Peter Drucker sigue en vigencia hasta el da de hoy. III.2 Su proceso: La evaluacin debe seguir este proceso: Recopilacin de informacin
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Clasificacin o agrupacin de Datos. Presentacin y Visualizacin de los resultados ya sea en forma sectorizada o general sea sta temtica o numrica.

Conclusiones y recomendaciones preferiblemente con soluciones especficas

Entrega de la informacin organizada a los interesados directos.

III.3 Sus beneficios: La Evaluacin permite: Medir logros para la toma de decisiones estratgicas en beneficio de la Organizacin. Valoracin de resultados Emitir un juicio objetivo y lo ms cercano a la realidad. Identificar los problemas con sus posibles causas. Tomar medidas correctivas si el resultado del desempeo ha sido inferior a lo deseado. Llevar hacia un dilogo honesto y a la autorreflexin. Fomentar el aprendizaje continuo en la Empresa a travs de los cambios a realizarse por los resultados obtenidos de la evaluacin. Fortalecer o enriquecer an ms, en el caso de que el desempeo ha sido satisfactorio. Reducir costos Mayor productividad del personal
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Ubicar a la Empresa en una posicin real.

III.4 Su alcance: El alcance de la evaluacin depende del problema en el que se encuentre la Empresa, puede ser sectorizado por reas o a nivel general. El tiempo de esta investigacin depender de la profundidad de la Evaluacin, dependiendo del lugar en el que se realiza, del nmero de investigadores, de la disponibilidad de recursos necesarios para la misma. III.5 Sus Tipos: Hay evaluaciones de desempeo, de proyectos, de materiales, de necesidades, de procesos, de talento humano, de producto, financiero etc,, segn lo que la Empresa requiera. Las estrategias de evaluacin las hay de forma: Cuantitativa, Cualitativa, de Autoevaluacin y Participativa. A) Cuantitativa Esta evaluacin permite a la Empresa examinar los datos de una manera cientfica y/o en forma numrica, generalmente con ayuda de la estadstica, los resultados que esta investigacin otorga son considerados objetivos y estticos. B) Cualitativa Esta evaluacin entrega resultados ricos y profundos considerados subjetivos y dinmicos, mide el nivel de calidad ya sea del producto, de atencin, en general de lo que se quiera evaluar. C) De Autoevaluacin Cuando la Empresa efecta una evaluacin de s misma D) Participativa Cuando hago partcipe a los involucrados en la Empresa.
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III.

6 Su Metodologa. La Metodologa depende del enfoque en que la Empresa quiera llevar el proceso de evaluacin, puede ser a travs de encuestas, sean estas individuales o colectivas, con grupos especializados para este fin, etc.

IV. El Control en la Organizacin: IV. 1. Su Importancia: Una Empresa necesariamente tiene que llevar un control o supervisin de cada etapa y proceso, esto es sumamente importante para el avance e impulso continuo de la Organizacin. Adems reduce los riesgos y prdidas considerablemente. Aqu el dicho popular de que el ojo del amo engorda al buey es completamente aplicable. La Organizacin o Empresa no puede producir lo deseable si es que no se aplica a la misma un control adecuado. IV. 2 Su proceso: Todo buen control debe seguir este proceso: IV.2.1 Analizar: Una vez que la Evaluacin ha entregado sus resultados, se proceder a un anlisis concienzudo de los datos de la misma. IV.2.2 Verificar: Luego del anlisis se proceder a la verificacin de los datos entregados. IV.3.3 Asegurar: En esta fase se deber asegurar que los procedimientos se vayan cumpliendo a cabalidad. IV.3 Sus beneficios Aumenta la productividad Disminuye riesgos y costos
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Conlleva a realizar mejoras en el menor tiempo posible. Da estabilidad a la empresa y sus miembros Impulsar a la Empresa hacia nuevos niveles

IV.4 Su alcance IV.4.1 Segn la delimitacin: Segn lo delimitado por la Empresa se efectuar el control correspondiente pudiendo ser interno y externo. IV.4.2 Segn la necesidad: Conforme se presente la necesidad en la Empresa puede ser previo a las actividades, posterior a stas o al mismo tiempo, dicho de paso el control simultneo es el que previene mayores riesgos. IV.5 Sus Tipos Existen varios tipos de control sean estos sobre: polticas de la empresa, procedimientos, personal, produccin, calidad, ventas, inventarios, econmicos, etc., con varias tcnicas que pueden ser: estadsticas, presupuestos, auditoras, etc., IV.6 Su Metodologa a) Implantar estndares de control para cada sector b) Confrontacin de los resultados con respecto a lo planificado c) Correccin de los puntos dbiles identificados V. Problemtica: Muchas de las Empresas hoy en da fracasan no por la falta de capital econmico, pues s tienen los suficientes recursos, no por falta de marketing, ya que han cumplido con todos los lineamientos para el mismo, pero su fracaso se da por la falta de evaluacin y control. V.1 Falta de Evaluacin en la Organizacin

Al no realizarse efectivamente las evaluaciones correspondientes en una Empresa no se podr conocer su verdadero estado, ni saldr a la luz los puntos dbiles de la misma, lo que impedir su crecimiento y desarrollo de la misma. V.2 Falta de Control en la Organizacin De nada servir tener una evaluacin correcta de la Empresa si no se aplica los correctivos y las recomendaciones que sta sugiere. Por tanto esta Empresa estar encaminada a un inminente fracaso. VI. Conclusiones y Recomendaciones

En conclusin, en toda Empresa u Organizacin se debe realizar una Evaluacin y Control diligente, continua y peridica con el seguimiento respectivo. Se recomienda previamente una planificacin detallada para mayor claridad en las metas y objetivos propuestos, esto eliminar los contratiempos que muy probablemente surgir durante el desempeo de los procesos. De igual manera una evaluacin profesional y control exhaustivo

Revisin Literaria, Marco Terico, Formulacin del Problema Revisin Literaria: Evaluacin Integral Por Jack Fleitman Bibliografa: http://www.ciemsa.mx/articulos/evaluacionIntegral.pdf http://www.uv.es/RELIEVE/v9n2/RELIEVEv9n2_1.htm Enfoques y modelos de evaluacin del e-learning 1.1.2. Evaluacin de los materiales -varias clases de evaluacin http://www.fisterra.com/mbe/investiga/cuanti_cuali/cuanti_cuali.asp Investigacin cuantitativa y cualitativa Tabla 1. Diferencias entre investigacin cualitativa y cuantitativa5-6. Marco Terico: Realice una revisin de la literatura relevante en los ltimos cinco a diez aos sobre su problema de investigacin. Elabore un bosquejo y un listado de fuentes y referencias. Identifique y adopte una teora o en su defecto presente un grfico que ilustre los conceptos fundamentales del problema y su interrelacin.

Metodologa. He procedido a un anlisis de contenido cualitativo Anlisis de los resultados

CONTROL La Evaluacin Y El Control De La Estrategia De Organizacin

Naturaleza Del Control

El control de la gerencia refiere al proceso por el cual una organizacin influencia a sus subunidades y miembros para comportarse de las maneras que conducen al logro de los objetivos de organizacin (Arrow, 1974; Flamholtz, Das, Y Tsui, 1985; Ouchi, 1977)

cul Es Control? El control de la gerencia es un esfuerzo sistemtico de fijar estndares de funcionamiento con objetivos del planeamiento, de disear sistemas de la regeneracin de informacin, de comparar funcionamiento real con estos estndares predeterminados, de determinarse si hay algunas desviaciones y medir su significacin, y de tomar cualquier accin requerida asegurar que todos los recursos
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corporativos se estn utilizando en la manera ms eficaz y ms eficiente posible en la realizacin de objetivos corporativos.

Tipos De Control La gerencia puede poner controles en ejecucio'n antes de que una actividad comience, mientras que se est encendiendo la actividad, o despus de que se ha terminado la actividad. Los tres tipos respectivos de control basados en la sincronizacin son feedforward, concurrente, y regeneracin

Control De Feedforward

El control de Feedforward se centra en la regulacin de las entradas (ser humano, material, y los recursos financieros que fluyen en la organizacin) para asegurarse de que resuelven los estndares necesarios para el proceso de la transformacin.

Los controles de Feedforward son deseables porque permiten que la gerencia prevenga problemas ms bien que teniendo que curarlos ms adelante. Desafortunadamente, stos controlan requieren la informacin oportuna y exacta que es a menudo difcil de convertirse. El control de Feedforward tambin a veces se llama control preliminar, precontrol, control preventivo, o control de manejo.

Sin embargo, trmino "control del uso de algunosautores de manejo" como tipos separados de control. Esto mecanografa de controles se disea detectar la desviacin cierto estndar o meta para permitir que la correccin sea hecha antes de que una secuencia particular de acciones se termine.

Control Concurrente

El control concurrente ocurre mientras que una actividad est en marcha. Implica la regulacin de las actividades en curso que son parte del proceso de la
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transformacin para asegurarse de que se conforman con los estndares de organizacin. El control concurrente se disea para asegurarse de que las actividades del trabajo del empleado producen los resultados correctos.

Puesto que el control concurrente implica el regular de tareas en curso, requiere a con la comprensin de las tareas especficas implicadas y de su relacin al haber deseado y al producto.

El control concurrente a veces se llama investigacin o control s-no, porque implica a menudo los puntos de comprobacin en los cuales las determinaciones se hacen alrededor si continuar progreso, tomar la accin correctiva, o el trabajo de la parada en conjunto sobre productos o servicios.

Control De La Regeneracin

A veces, la regeneracin es el nico tipo viable de control disponible. Por otra parte, la regeneracin tiene dos ventajas sobre feedforward y control concurrente. Primero, la regeneracin provee de encargados la informacin significativa en cmo es eficaz era su esfuerzo del planeamiento. Si la regeneracin indica poca variacin entre el funcionamiento estndar y real, sta es evidencia que el planeamiento estaba generalmente en blanco.

Si la desviacin es grande, un encargado puede utilizar esta informacin al formular nuevos planes para hacerlos ms eficaces. En segundo lugar, el control de la regeneracin puede realzar la motivacin de los empleados.

Controles Mltiples

Feedforward, el concurrente, y los mtodos de control de la regeneracin no son mutuamente exclusiva. Algo, se combinan generalmente en sistemas de un control del mltiplo. Los encargados disean sistemas de control para definir estndares del
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funcionamiento y para adquirir la regeneracin de informacin en los puntos de control estratgicos.

Los puntos de control estratgicos son esas actividades que son especialmente importantes para alcanzar objetivos estratgicos. Cuando las organizaciones no tienen sistemas de control mltiples que se centren en puntos de control estratgicos, lata experimentan a menudo las dificultades que hacen a encargados reevaluar sus procesos del control.

Acercamientos Directivos A Poner Controles En Ejecucio'n Control Del Mercado Control Burocrtico Control Del Clan

Los Tipos Primarios De Control De Organizacin

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Control Estratgico

La Importancia Del Control Estratgico

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Control De La Gerencia Control De Funcionamiento Diferencias Entre El Control Estratgico Y Operacional

Medida: Anlisis: Accin: Implicaciones Para Los Sistemas De Informacin:

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Implicaciones Para Controlar Planes Formales

Se Acerca A La Eficacia De Organizacin De La Evaluacin

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El Modelo Racional De La Meta El Modelo Del Recurso De Sistemas El Modelo Que Estipula El Modelo De Proceso Directivo El Modelo De Organizacin Del Desarrollo El Modelo Funcional Estructural El Modelo Funcional

Perspectiva De Anthony
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Planeamiento Estratgico Control De La Gerencia El Control De La Gerencia Control De La Gerencia De Proyectos Control De Tarea Distinciones Entre El Control De Tarea Y El Control De La Gerencia

Control Estratgico: Una Nueva Perspectiva

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Control De La Promesa Control De La Puesta En Prctica Vigilancia Estratgica > Control Alerta Especial
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Proceso Estratgico Del Control

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Determnese Lo Que Al Control Fije Los Estndares Del Control Funcionamiento De La Medida

Compare El Funcionamiento A Los Estndares Determine Las Razones De Las Desviaciones

Accin Correctiva De La Toma

Intervenciones De La Estrategia
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Intervenciones Estratgicas

Determinando La Salud Operacional Y Estratgica De La Firma Medidas De Salud De Organizacin

Mtodos Estratgicos De La Medida De La Intervencin

Medidas De Organizacin Cualitativas La Evaluacin De La Estrategia Corporativa Medidas De Organizacin Cuantitativas

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