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Relaes Humanas Professora: Silvia Arruda Concurso: Procon- DF

Conceito de Relaes Humanas: As relaes humanas se estruturam atravs das interaes entre as pessoas no seu dia-a-dia, por intermdio de uma rede de situaes oriundas do prprio ser, em aquisies de experincias passadas e presentes e da interao do prprio individuo como meio. Relao Humana Relacionamentos entre pessoas, conexo, interao social. Concernente ao homem, prprio do homem, originrio do homem.

Resumo de prova: Este processo de relacionamento entre indivduos acaba sendo de extrema importncia para a estruturao da personalidade do ser humano. A Teoria das Relaes Humanas, ou Escola das Relaes Humanas, um conjunto de teorias administrativas que ganharam fora com a Grande Depresso criada na quebra da bolsa de valores de Nova Iorque, em 1929. Grande objetivo: Busca conhecer as atividades e sentimentos dos trabalhadores e estudar a formao de grupos. Teoria Clssica: Trabalhador tratado de maneira altamente mecnica. Teoria das relaes humanas: Trabalhador tratado de maneira humana, foco nas pessoas. Precursor: Elton Mayo- Mdico socilogo e Autraliano. Devido a diferentes fatores que so envolvidos nas relaes humanas, tais como as caractersticas psicolgicas de cada indivduo, de como se integra nos ciclos sociais, da sua historia de vida, este um processo de alta complexidade, que no possui modelos ou frmulas mgicas. Os modos de procedimentos nas relaes humanas so demarcados pelas regras sociais as quais os indivduos devem observar e adaptar (ou no) as prprias caractersticas de personalidade.

Teoria de gesto includa na escola comportamental surgiu efetivamente com a Experincia de Hawthorne, realizada em uma fbrica no bairro que d nome a pesquisa, em Chicago, EUA. Objetivos: Ao fazer testes na linha de produo, na busca por variveis que influenciassem, positiva ou negativamente, na produo. Percebeu: a influencia da luminosidade; do trabalho em grupo; da qualidade do ambiente Descobrimento determinante: que o cuidado com os aspectos sociais era favorvel aos empresrios. Essa experincia ficou nomeada como:

Experincia de Hawthorne!

Novas Variveis so acrescentadas atravs das relaes humanas: *a integrao social e comportamento social dos empregados; *as necessidades psicolgicas e sociais e a ateno para novas formas de recompensa e sanes no-materiais; *o estudo de grupos informais e da chamada organizao informal; *o despertar para as relaes humanas dentro das organizaes; *a nfase nos aspectos emocionais e no-racionais do comportamento das pessoas; *a importncia do contedo dos cargos e tarefas para as pessoas;

O foco das relaes empresariais e profissionais mudou:

Homo economicus o trabalhador

passou a ser visto como homos social.

A experincia em Hawthorne permitiu o delineamento dos princpios bsicos das Relaes Humanas que veio a se formar logo em seguida. Destacamos a seguir: Nvel de Produo Resultante da Integrao Social: a capacidade social do trabalhador que estabelece seu nvel de competncia e de eficincia. (envolvimento X equipe).

Integrao no grupo

Favorece produtividade

Comportamento Social dos Empregados: Apoio no grupo. Os trabalhadores no reagem isoladamente como indivduos, mas como membros do grupo. O grupo que define a quota de produo. O grupo pune o indivduo que sai das normas grupais. Grupos informais A empresa passou a ser visualizada como uma organizao social composta de diversos grupos sociais informais. Definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanes sociais, seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenas e expectativas.

Dinmica de grupo. Fundada por Kurt Lewin a Escola da Dinmica de grupo desenvolve uma proposio geral de que o comportamento, as atitudes, as crenas e os

valores do indivduo baseiam-se firmemente nos grupos aos quais pertence. Dinmica de grupo a soma de interesses dos componentes do grupo, que pode ser ativada atravs de estmulos e motivaes, no sentido de maior harmonia e aumento do relacionamento. As relaes existentes entre os membros de um grupo recebem o nome de relaes intrnsecas. O chefe deve estar atento s relaes entre os componentes do grupo, deve procurar desenvolver o sentido de equipe, estimulando os seus elementos ao respeito e estima recprocos. As reunies peridicas, as palestras, as conversas informais com os componentes do grupo colaboram para que estes resultados sejam alcanados. Segundo esta Escola os grupos podem participar do processo de mudana em pelo menos trs perspectivas diferentes, a saber: O grupo como instrumento de mudana, nesta perspectiva, o grupo aparece como fonte de influncia sobre seus membros. Os esforos para mudar o comportamento podem encontrar apoio ou resistncia do grupo sobre os seus membros. O grupo como meta de mudana, nesta perspectiva, para mudar o comportamento de indivduos, pode-se tornar necessrio mudar os padres do grupo, seu estilo de liderana, seu ambiente emotivo etc. Muito embora a finalidade possa ser a mudana do comportamento de indivduos, o grupo torna-se a meta da mudana. O grupo como agente de mudana. Certas mudanas de comportamento podem ser provocadas somente atravs de esforos organizacionais de grupos que atuem como agentes de mudana Abordagem contempornea das relaes humanas:

*Melhorar o desenvolvimento das relaes entre as pessoas basear-se na compreenso. Cada situao uma situao. *Observar com ateno os fatores que caracterizam uma relao harmoniosa entre as pessoas. *Saber respeitar cada indivduo com suas caractersticas e peculiaridades.

Relaes Interpessoais, Social e Profissional/Relacionamento- vrias modalidades Ns podemos nos relacionar com as pessoas profissionalmente ou simplesmente porque tivemos empatia por ela(s), ou ainda por vrios outros motivos. O que devemos avaliar no momento do relacionamento o seu propsito, principalmente para que no se tenha ambivalncia nas interpretaes. No momento, falamos do ponto de vista profissional. Se as pessoas aprendessem a se relacionar profissionalmente de forma correta, poderamos evitar muitos problemas nos locais de trabalho.

No ambiente de trabalho o que predomina e o que devemos avaliar so as condies para uma verdadeira harmonia entre o homem e o trabalho, e vice versa. Identificando o real motivo e o propsito de um relacionamento, estaremos caminhando dentro de um processo evolutivo para alcanarmos com xito um bom relacionamento com os nossos colegas de trabalho. A base concreta para um bom relacionamento ter percepo dos nossos deveres e obrigaes, e dos limites e regras que fazem a relao social ser harmnica. Apesar de tudo isso compartilhamos de algo que comum a todos os seres humanos: a capacidade de nos relacionarmos de forma consciente e voluntariamente uns com outros. Desta feita, no h processos unilaterais na interao humana. Para que haja interrelacionamento so necessrios e imprescindveis dois elementos- EU e OUTRO (S). De acordo com Gualberto (2008) os processos de relacionamento interpessoal so submetidos a dois tipos de foras: as que impulsionam e as que restringem. Foras que Impulsionam: Empatia Motivao Iniciativa Competncia Apoio Foras que Restringem Vaidade Apatia Dependncia Timidez Manipulao

Pilares das relaes humanas

A importncia da comunicao para as relaes humanas: O que comunicao? uma busca de entendimento, de compreenso. uma ligao, transmisso de sentimentos e de idias. Ao se comunicar o indivduo coloca em ao todos os seus sentidos com o objetivo de transmitir ou receber de forma adequada a mensagem. A comunicao no feita apenas com palavras. Essas, na verdade, representam apenas uma pequena parte de nossa forma de expresso. Comunicaes: Com o desenrolar das conseqncias das Experincias de Hawthorne e das experincias sobre liderana, os pesquisadores passaram a concentrar sua ateno nas oportunidades de ouvir e aprender em reunies de grupo e notar os problemas das comunicaes entre grupos de empresas. Passou-se a identificar a necessidade de elevar a competncia dos administradores atravs do trato interpessoal, no sentido de adquirirem condies de enfrentar com eficincia os complexos problemas de comunicao, bem como de adquirir confiana e franqueza no seu relacionamento humano. Neste sentido, a Teoria das Relaes Humanas criou uma presso sensvel sobre a Administrao no sentido de modificar as habituais maneiras de dirigir as organizaes. O enfoque das relaes humanas adquiriu certa imagem popular cujo efeito lquido foi compelir os administradores a: a- Assegurar a participao dos escales inferiores na soluo dos problemas da empresa. b- Incentivar maior franqueza e confiana entre os indivduos e os grupos nas empresas. A comunicao uma atividade administrativa que tem dois propsitos principais: a- Proporcionar informao e compreenso necessrias para que as pessoas possam conduzir-se nas suas tarefas. b- Proporcionar as atitudes necessrias que promovam motivao, cooperao e satisfao no cargo. Estes dois propsitos, em conjunto, promovem um ambiente que conduz a um esprito de equipe e um melhor desempenho nas tarefas. Para a Teoria das Relaes Humanas, a comunicao importante no relacionamento entre as posies e no conhecimento e na explicao aos participantes inferiores das razes das orientaes Tomadas. Redes de comunicao: Os padres ou cadeias ou redes de comunicao tm sido extensamente pesquisados. Uma mensagem pode ser enviada de uma pessoa a outra dentro de vrias alternativas de padres ou canais de comunicao. O estudo das redes de comunicao tentou inicialmente encontrar a melhor maneira de comunicar.

O desenvolvimento da comunicao deu-se em funo da necessidade das sociedades primitivas trocarem informaes e relacionarem-se entre si.

A definio operacional da comunicao: 1-A comunicao envolve pessoas, e que compreender a comunicao, portanto, implica na tentativa de entender como as pessoas se relacionam umas com as outras. 2-A comunicao envolve significados compartilhados, o que sugere que para se comunicar, as pessoas devem concordar quanto a definio dos termos que esto usando. 3A comunicao simblica, gestos, sons, letras, nmeros e palavras s podem representar ou sugerir as idias que elas pretendem comunicar. Tipos de comunicao * A comunicao interna (intrapessoal): So as coisas que imaginamos, sentimos e dizemos dentro de ns mesmos. Quando falamos a ns mesmos, podemos determinar o nosso sucesso em tudo aquilo que desejamos realizar. A comunicao externa (interpessoal): So as nossas expresses verbais (fala, linguagem) e no verbais (gestos, expresses) no mundo exterior, na nossa relao com o mundo e com outras pessoas. nossa maneira de estar e de ser no mundo que determina nossos resultados. Para a prova: A comunicao a utilizao de qualquer meio pelo qual um agrupamento de cdigos - mensagem - transmitido. Objetivo da comunicao nas relaes humanas: Influenciar com o objetivo de se obter uma reao especfica do outro interlocutor. atravs da comunicao que as

pessoas conseguem expressar suas emoes, motivar outras pessoas, transmitir fatos, opinies e experincias. O ciclo da comunicao Um processo de comunicao envolve quatro integrantes bsicos: um emissor; um receptor, um canal e o feedback.

No processo de comunicao pode-se considerar o emissor como o ponto de partida. ele quem envia a mensagem atravs da palavra oral ou escrita, gestos, expresses, desenhos, etc. O emissor pode ser tambm uma organizao informativa como rdio, TV, estdio cinematogrfico, etc. preciso no confundir o emissor como fonte da mensagem. Por exemplo, ao ler uma mensagem, um locutor poder estar dando incio a um processo de comunicao, porm no ser ele a fonte que originou a mensagem.

Liderana aplicada s relaes humanas A Teoria Clssica no se preocupou virtualmente com a liderana e suas implicaes. Com a Teoria das Relaes Humanas, passou-se a constatar a enorme influncia da liderana informal sobre o comportamento das pessoas. A Experincia de Hawthorne teve o mrito entre outros de demonstrar a existncia de lderes informais que encarnavam as normas e expectativas do grupo e que mantinham estrito controle sobre o comportamento do grupo, ajudando os operrios a atuarem como um grupo social coeso e integrado. Conceito de liderana: Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida atravs do processo da comunicao humana consecuo de um ou de diversos objetivos especficos A liderana constitui um dos temas administrativos mais pesquisados e estudados nos ltimos cinqenta anos. As teorias sobre a liderana podem ser classificadas em trs grandes grupos: Teorias de traos de personalidade. Teorias sobre estilos de liderana.

Teorias situacionais da liderana. Teoria dos traos de personalidade: So as teorias mais antigas a respeito da liderana. Um trao uma qualidade ou caracterstica da personalidade. Segundo esta teoria, o lder aquele que possui alguns traos especficos de personalidade que o distinguem das demais pessoas. Assim, o lder apresenta caractersticas marcantes de personalidade atravs dos quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas. Para a prova: A teoria dos traos partem do pressuposto de que certos indivduos possuem uma combinao especial de traos de personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros lderes potenciais. Termos de estilos de comportamento do lder em relao aos seus subordinados, isto , maneiras pelas quais o lder orienta sua conduta. Refere-se quilo que o lder faz, o seu estilo de comportamento para liderar. H trs estilos de liderana: autoritria, liberal e democrtica. Autocrtica: A nfase centrada no lder. O lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo, determina providncias e as tcnicas para execuo das tarefas. Palavra Chave para a prova:
Sem participao do grupo

Democrtico: A nfase no lder e nos subordinados. As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder. O prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o alvo. Palavra Chave para a prova:
Decididas, sugeridas, pelo grupo e assistido pelo lder.

Liberal: nfase nos subordinados. H liberdade completa para as decises grupais ou individuais, com participao mnima do lder. Palavra Chave para a prova:
Liberdade de deciso para o grupo.

Teorias situacionais da liderana: So as teorias que procuram explicar a liderana dentro de um contexto bem mais amplo do que as teorias anteriormente apresentadas. Partem do princpio de que no existe um nico estilo ou caracterstica de liderana vlida para toda e qualquer situao. Cada tipo de situao requer um tipo de liderana diferente para alcanar a eficcia dos subordinados. As teorias situacionais so mais atrativas ao gerente, uma vez que aumentam as suas opes e suas possibilidades de mudar a situao para adequ-la a um modelo de liderana, ou ento mudar o modelo de liderana para adequ-lo situao. Para esta teoria o verdadeiro

lder aquele que capaz de ajustar a um grupo particular de pessoas sob condies extremamente variadas.

Consideraes acerca de teorias motivacionais Teoria de campo de Lewin: A teoria de campo de Kurt Lewin (CHIAVENATO, 1998) que, desde de 1935, j se referia em suas pesquisas sobre o comportamento social ao importante papel da motivao baseia-se em duas suposies fundamentais: a) O comportamento humano derivado da totalidade de fatos coexistentes. b) Esses fatos coexistentes tm o carter de um campo dinmico, no qual cada parte docampo depende de uma inter-relao com as demais outras partes. Assim, afirma que o comportamento humano no depende s do passado, ou do futuro, mas do campo dinmico atual e presente. Esse campo dinmico o espao de vida que contm a pessoa com seu ambiente psicolgico. Foi Lewin que instituiu o termo ambiente psicolgico (ou ambiente comportamental) como sendo o ambiente tal como percebido e interpretado pela pessoa e relacionado com as atuais necessidades do indivduo (CHIAVENATO, 1998). Teoria dos dois fatores Frederick Herzberg: Elaborada com base em pesquisas feitas para estudar a relao entre a produtividade e a moral, questionavam os aspectos agradveis e desagradveis de seu trabalho. Chegaram concluso de que os aspectos satisfatrios estavam mais relacionados ao contedo do trabalho (denominados fatores intrnsecos ou de motivao), enquanto os aspectos insatisfatrios diziam respeito s condies dentro das quais o trabalho era executado (fatores extrnsecos ou higinicos). Em linhas gerais com base nessas concluses Herzberg e seus colaboradores afirmam que as pessoas so motivadas apenas pelos fatores intrnsecos, ou seja, apenas o trabalho em si e os fatores que lhe so diretamente relacionados podem motivar as pessoas (CHIAVENATO, 1998). Hierarquia das necessidades Maslow: Est includa nas chamadas teorias das necessidades, que, conforme falamos anteriormente, partem do princpio de que os motivos do comportamento humano residem no prprio indivduo: sua motivao para agir e se comportar derivam de foras que existem dentro dele. A teoria de Maslow tem uma importncia relevante no estudo da motivao humana. Porm, no nos ateremos muito a ela, primeiramente, porque no o propsito do presente trabalho; e, segundo, porque a maioria dos aspectos que a envolve j foram apresentados ao tratar das necessidades humanas (CHIAVENATO, 1999). Em sntese, segundo Maslow, as necessidades humanas esto arranjadas em uma pirmide de importncia e de influenciao do comportamento humano. Na base da pirmide esto as necessidades mais baixas e recorrentes, chamadas necessidades primrias necessidades fisiolgicas e de segurana ; enquanto no topo esto as mais sofisticadas e

intelectualizadas necessidades secundrias: sociais, de estima e de auto-realizao (CHIAVENATO,1999). O modelo contingencial de motivao de Vroom: Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivao que reconhece a evidncia de que diferentes pessoas reagem de diferentes maneiras, conforme a situao em que estejam colocadas, enfatizando assim as diferenas individuais. Segundo ele, existem trs fatores que determinam em cada indivduo a motivao para produzir (CHIAVENATO, 1998): a) Os objetivos individuais, ou seja, a fora do desejo de atingir objetivos. b) A relao que o indivduo percebe entre a produtividade e o alcance dos seus objetivos individuais. c) A capacidade de o indivduo influenciar seu prprio nvel de produtividade, medida que acredita poder influenci-lo.

Teoria da expectao Lawler:

Em seus trabalhos sobre motivao, Lawler encontrou fortes evidncias de que o dinheiro pode motivar o desempenho e outros tipos de comportamento, como o companheirismo e dedicao organizao. Porm, verificou-se que o dinheiro tem apresentado pouca potncia motivacional em virtude da sua incorreta aplicao pela maior parte das organizaes (CHIAVENATO, 1999). Em sntese, ele concluiu que o dinheiro pode ser poderoso motivador se as pessoas acreditarem haver ligao direta ou indireta entre desempenho e conseqente aumento de remunerao. Segundo Lalwer, se essa percepo for alcanada e confirmada, as pessoas certamente tero melhor desempenho tendo em vista o resultado financeiro desejado.

Resumo para a prova Pode-se constatar que a motivao humana tem sido alvo de estudos h algum tempo, mas teve maior nfase com o desenvolvimento da Teoria das Relaes Humanas. Valoriza-se mais o homem como ser social e, como conseqncia, comum vermos cada vez mais o emprego de estratgias de motivao para garantir sua realizao e a concretizao dos objetivos organizacionais. Para o administrador importante conhecer as causas e os fatores que influenciam no comportamento humano, assim como suas necessidades, uma vez que a motivao ser trabalhada sob esses aspectos. O fato de que todo comportamento dirigido a um objetivo tambm contribui nesse aspecto, uma vez que as estratgias motivacionais adotadas tambm devem estar vinculadas aos objetivos dos funcionrios e condizentes com os da empresa. Do ponto de vista administrativo, a motivao deve servir de estmulo pessoa, a fim de sanar suas necessidades e desejos, provocando comportamentos que promova a realizao de seus objetivos. A realizao de objetivos pessoais dos funcionrios reflete diretamente no seu desempenho dentro da organizao, e consequentemente na concretizao dos objetivos da organizao. Embora no tenha sido feito um estudo mais profundo sobre as teorias motivacionais, constatou- se que, ao contrrio do que muitos pensam, no existe uma frmula ideal para o uso da motivao humana. Existem sim resultados de pesquisas, que originaram teorias, as quais hoje nos servem de base para um encaminhamento dentro de nossa realidade. Constata-se que, para um trabalho motivacional mais direcionado (onde as estratgias atinjam diretamente as necessidades do grupo ou indivduo), preciso um estudo mais profundo de casos especficos, em situaes especficas de trabalho, conforme sugerem alguns autores que tratam do assunto. Assim, atravs de pesquisas e estudos, estabelece-se as necessidades de determinado grupo de trabalho e tambm o nvel que cada uma dessas ocupa no processo de hierarquizao.

Foco das relaes humanas????

Foco nos clientes: Tivemos uma grande mudana de abordagem nas organizaes, as empresas deixaram de ter foco nos seus produtos para focarem seus clientes. Agora esto descobrindo que tm que ir mais fundo e descobrir o que o cliente de fato quer: isto se chama ter foco no foco do cliente. Isto significa estar muito atento, adentrar fundo nas expectativas e aspiraes, identificar precisamente o que os clientes querem, atender e se possvel superar estas expectativas, assegurando o encantamento. Reconhecer o Cliente: Atender clientes com qualidade como j anteriormente foi dito, um fator diferencial no mundo do trabalho. O cliente a razo de ser de uma organizao e por isso precisa ter suas exigncias e expectativas satisfeitas e at

mesmo excedidas. Dessa forma, a qualidade na prestao de um servio/um atendimento se faz por intermdio das pessoas, j que depende exclusivamente do desempenho de cada trabalhador, consciente do papel que tem a cumprir, comprometido com o sucesso da organizao que trabalha para atender bem. Quem o cliente de uma organizao? Para a prova: Todo mundo cliente. O cliente a pessoa mais importante de qualquer negcio, as organizaes devem sua sobrevivncia a ele. Vejamos os tipos de clientes: Cliente Externo - Quem busca ou compra o produto ou servio da Empresa; Cliente Interno - So todas as pessoas que compem a organizao, pois o trabalho uma engrenagem, colaboradores dependem uns dos outros para realizarem suas tarefas em um setor e assim sucessivamente, ora so clientes, ora fornecedores; Veja como desenvolver uma relao profissional com clientes difceis: Um cliente difcil de lidar no precisa ser um castigo. Geralmente ele gosta de brigar, discutir por qualquer motivo, nervoso, agitado, gesticula muito, costuma ofender, critica o produto/servio e a organizao, costuma ser agressivo na postura e na fala, costuma rotular as pessoas de incompetentes, fala muito e escuta pouco, no gosta de ouvir desculpas. Situaes.... Compreenda a necessidade escute, escute e escute; Demonstre interesse em ajudar; Resuma o que entendeu, sugira idias ou pea sugestes; No tenha medo, estabelea um compromisso de profissionalismo consigo mesmo e far um atendimento de qualidade. Estmulo e Percepo: Estmulo tudo aquilo que provoca uma resposta. Ou seja, quando voc est negociando e ou atendendo algum, responde conforme os estmulos que recebe e que podem ser internos ou externos. Por exemplo, ir reagir de maneira diferente dependendo do jeito que seu interlocutor falar, agir, se comportar. Dar uma ou outra resposta conforme o que lhe for oferecido. Mais: suas prprias motivaes internas o levaro a se posicionar de diferentes maneiras, conforme as circunstncias. As respostas incluem suas aes aos estmulos: romper uma negociao, fechar, dar um sinal de aprovao, um sorriso, etc., tudo isso depende da sua percepo. importante que voc saiba, no entanto, que s o estmulo no determina a sua reao ou resposta. Ela derivada da sua percepo sobre aquele estmulo, ou seja, como

voc interpreta uma dada realidade ou fato. Um mesmo estmulo provocar diferentes reaes em diferentes pessoas, conforme a percepo de cada uma. Num processo de negociao, por exemplo, seu interlocutor pode agir de maneira mais rspida. Uma pessoa pode interpretar ou perceber tal fato como um sinal de que a oferta que fez no foi suficientemente tentadora e, ento, reagir reformulando sua proposta. Outra pessoa, no entanto, pode interpretar esse mesmo estmulo como um sinal de que a pessoa sente-se desconfortvel na situao ou no local. Assim, reage no mudando a proposta, mas o meio ambiente e o seu tom de fala. porque estmulos e percepes so to importantes no processo, que a primeira impresso ganha um peso extra nas negociaes. Fatores que influenciam o atendimento: Qualquer atendimento ou negociao envolve muitos fatores. Alm das pessoas, do objeto (tangvel ou intangvel) que alvo da negociao e do cenrio, a percepo contribui fortemente para o desenrolar do processo. A percepo, no entanto, tambm resultado de uma srie de fatores e, sendo assim, pode ser modificada na prtica diria. Esses fatores perceptuais (cognitivos, afetivos e valorativos), mas para a utilizao de tais fatores requer muita criatividade e conhecimento. Fatores perceptuais: A percepo, como voc j viu, afetada por diferentes fatores. Francisco Bittencourt, coloca que esses fatores podem ser agrupados em trs grandes blocos: Os fatores cognitivos so aqueles que envolvem informaes, conhecimento e raciocnio. Os fatores afetivos envolvem sentimentos, necessidades e motivaes. J os fatores valorativos incluem crenas, ideologias, tica e moral. Esse conjunto de fatores sustenta as percepes e, para mudar uma percepo, torna-se necessrio atuar em um desses nveis ou em mais de um deles. Mas como faz-lo? Como modificar tais fatores? Mudanas cognitivas Envolve ampliar e modificar conhecimentos, promover o aprendizado continuado. Cada vez que voc questiona uma informao dada como certa ou permite que outros questionem o seu prprio conhecimento, est promovendo mudanas cognitivas. Uma negociao pode ser alterada sempre que novas abordagens so colocadas no cenrio do processo. Para mudar o encaminhamento de uma negociao voc pode ou disponibilizar novas informaes para os outros ou rever seus prprios conhecimentos. Mudanas afetivas

Envolve a capacidade de mudar o patamar do atendimento, incluindo aspectos emocionais e rompendo com vises preconcebidas no associadas ao conhecimento. Isso amplia os benefcios no-tangveis, reconhecendo necessidades e motivaes e desenvolvendo habilidades de empatia, ou seja, a capacidade de colocar-se no lugar do outro. Mudanas valorativas Esse tipo de mudana muito difcil de ser promovida, pois geralmente os valores so associados prpria identidade da pessoa. No entanto, importante ressaltar que os valores tambm se modificam histrica e culturalmente e so passveis de crtica. Mesmo que voc no consiga rever seus valores, poder tornar-se aberto para entender os valores de outras pessoas, que sejam diferentes daqueles que voc considera corretos. A tica aplicada as relaes humanas no ambiente de trabalho

tica Profissional no Atendimento: Em toda crise, existe um potencial de novas possibilidades de pensar, de agir e de mudar. A atual crise poltica brasileira nos convoca a promover mudanas que incluam o respeito aos princpios ticos, os quais no faltam apenas no exerccio da atividade poltica. Esse problema tem razes nos conceitos e valores inscritos no tecido social contemporneo, acrescidos das particularidades de cada cultura. O nosso jeitinho brasileiro, por exemplo sinnimo de licena corrupo e ao desrespeito s leis , impregna historicamente prticas antiticas consolidadas em todas as esferas da vida: pessoal, profissional e social. Na tentativa de promover a formao e desenvolvimento de competncias tcnicas do servidor, procurar-se- nesta seo abordar a questo da tica profissional no atendimento. O que tica profissional? tica profissional pode ser definida como a responsabilidade que o homem assume de respeitar os seus semelhantes, no desempenho da profisso que exerce. Esse compromisso decorre do amadurecimento que envolve a pessoa humana, processando seu caminho ao encontro de determinada meta. Deve-se fazer presente na predisposio do profissional, para que se exteriorize nas aes do trabalho que empreende, nas suas conseqncias, na pessoa e na sociedade. Para a prova!!!! A tica interessa a todo campo de relacionamento humano, pois ajuda o indivduo na autoformao da conduta orientando-o no que certo ou no fazer.

Todas as profisses tm sua tica especfica. Na verdade, toda ao humana de conseqncia social, compreende normas de comportamento apontando o que lcito e o que no lcito fazer. Vejamos algumas caractersticas da tica no atendimento: Evitar fazer promessas que no pode cumprir; Cumprir o que prometer; Senso de justia e igualdade; Fazer prevalecer a vontade do cliente (sempre que possvel); Evitar comentrios fora do interesse do cliente. Evitar a supervalorizao do seu trabalho em detrimento da subestimao do trabalho do outro; No ridicularizar os colegas; Cooperar ao invs de competir.

Frase motivacional para os futuros servidores do PROCON!

Toda caminhada comea com o primeiro passo! Vamos praticar!!!!


1-(Tcnico Judicirio- 2011)-Postura de atendimento o tratamento dispensado as pessoas. Est relacionado a funcionrios entre si com suas atitudes e modo de agir com quem est sendo atendido naquele momento. Para bem atender, o profissional dever: (A) sempre compreender e atender as necessidades de quem est sendo atendido e fazer o correto encaminhamento das questes levantadas. (B) entender o lado humano e justificar as falhas da organizao a partir da explicao de que errar humano . (C) manter estado de esprito positivo e ter atitudes adequadas no momento, procurando criar atmosfera de intimidade e proximidade com o outro. (D) ter uma postura fsica adequada, mantendo semblante rgido e agindo de forma calculista. (E) manter sempre uma boa apresentao cuidando da higiene pessoal. Os homens e as mulheres devero sempre estar de cabelos curtos.

2--(Tcnico Judicirio- 2011)- Caractersticas de personalidade influenciam as relaes humanas nas organizaes. A personalidade refere-se aos padres de comportamentos

persistentes e durveis de um individuo expressados numa grande variedade de situaes. Assinale a alternativa correta em relao ao tema. (A) os traos associados ao fator introverso incluem ser socivel, agregado, assertivo e ativo. (B) uma pessoa afvel, amigvel e cooperativa. Ela possui traos de cortesia, confiabilidade, flexibilidade e tolerncia. (C) as pessoas que tem alta abertura para a experincia possuem intelectos subdesenvolvidos e os traos associados a esse fatos incluem a introspeco e o acanhamento. (D) algumas pessoas tem disposio para arriscar em situaes de perigo para conseguir emoes. Pessoas com esse perfil so danosas para as organizaes. (E) pessoas com alto grau de conscientizao tendem a procrastinar as tarefas complexas com regularidade distribuindo-as aos outros membros do grupo.

Procrastinar: Adiar, espaar, delongar. Usar de delongas

3-(Tcnico Judicirio- 2011)- A respeito das relaes humanas no ambiente de trabalho. Assinale a alternativa correta. (A) as pessoas, nas suas relaes interpessoais, devem no s agir com fragilidade ao se expressar, mas tambm no devem impor limites em seus relacionamentos pessoais e profissionais. (B) os efeitos dos conflitos dos grupos de trabalho so sempre negativos. Os gestores devem lhe dar com eles com muita rapidez para evitar que se demonstrem com freqncia. (C) relaes abaladas entre funcionrios que desempenham as mesmas funes so benficas para a organizao uma vez que isso estimula o esprito competitivo dos empregados, gerando resultados mais positivos. (D) o afrouxamento da cobrana da disciplina produz crescimento no grau de satisfao dos empregados contribuindo para uma maior eficincia no trabalho. (E) o relacionamento entre os funcionrios um dos aspectos mais importantes para a eficcia do trabalho em equipe, exigindo que seus membros tenham empatia, postura profissional participativa, capacidade de comunicao e respeito individualidade do outro.

4--(Tcnico Judicirio- 2011)- A distribuio de poder por toda organizao tornou-se uma estratgia fundamental para aumentar a produtividade, a qualidade e a satisfao. Esta distribuio pode criar nova distribuio hierrquica e de autoridade. Julgue os itens a seguir acerca do tema.
I- os empregados experimentam um sentido maior de auto-eficcia de propriedade

no trabalho quando compartilham do poder. II- empoderamento o processo de centralizao do poder nos membros com maior hierarquia dentro do grupo, aumentando, em conseqncia, seus sentimentos de auto eficcia. III- Para ressaltar o empoderamento, os gerentes devem remover as condies que mantm os empregados sem poder, como, por exemplo, uma superviso autoritria ou um trabalho sobre qual eles tenham pouco controle. IV-Toda autoridade organizacional deve ser exercida com um alto grau de senso hierrquico e autoritarismo, visando o correto atingimento da misso organizacional. (A) 0 (B) 1 (C) 3 (D) 3 (E) 4

5-(Tcnico Judicirio- 2011)- As melhores prticas da educao coorporativa evidenciam a importncia de os lderes e gestores assumirem seu papel de educadores. Assinale a alternativa incorreta em relao ao tema. (A) os bons lderes criam ambientes em que os membros da equipe se sintam motivados a utilizar toda a sua potencialidade e a buscar padres elevados de desempenho. (B) os lideres so agentes de disseminao, consolidao e transformao da cultura organizacional. (C) como a educao pratica, experincia e realidade vivida, aes organizacionais so necessrias para estimular os lderes organizacionais sobre os comportamentos e aes positivas com suas equipes no cotidiano do trabalho. (D) a liderana educadora modelo de comportamento que deve ser seguido e buscado pelos demais colaboradores da organizao. (E) o lder que cria um ambiente de trabalho onde a equipe tem condies de questionar opinies constri uma atmosfera profissional polmica e prejudica o desempenho organizacional, que perde o foco do resultado.

GABARITO Questo 1 2 3 4 5 Item A B E C E

Sucesso todos!!!