UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE CIUDAD JUREZ

Tema:

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Materia:

ADMINISTRACIN DEL TIEMPO

Equipo # 6:

MNICA GABRIELA NAVARRO PREZ JULIO CESAR CONTRERAS CHAPARRO JORGE CELIS PAZ.

Carrera:

ING. TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN Y COMUNICACIN

Grupo:

ITIM 11.

Profesor: Felipe Phillips B

Fecha: 14 de Febrero 2013

NDICE

INTRODUCCIN ....................................................................................................................................... 3 DESARROLLO ........................................................................................................................................... 4 1. 2. 3. 4. 5. LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL ..................................................... 4 REJILLA ADMINISTRATIVA ............................................................................................................ 5 GRID GERENCIAL ........................................................................................................................... 5 EMPOWERMENT .............................................................................................................................. 8 CASO PRCTICO ............................................................................................................................. 9

CONCLUSIN .......................................................................................................................................... 12 BIBLIOGRAFA ......................................................................................................................................... 13

INTRODUCCIN

Los estilos de liderazgo favorecen la obtencin de un mayor resultado organizativo, los cuales promueven los interesen individuales de los lderes y de los miembros de la organizacin, basando en la satisfaccin de unas obligaciones contractuales por ambas partes implicando el establecimiento de los objetivos, seguimientos y el control de los resultados. Es de vital importancia que los lderes estn al pendiente del personal y de lo que le personal producir, apoyndose en la rejilla administrativa la cual ayuda a determinar los enlaces que existen entre todo el personal de una empresa. La rejilla administrativa va de la mano con el GRID gerencial el cual es una tabla en la que se califica la calidad de empleados, de produccin y del desempeo de los gerentes a cargo. Por ejemplo: si el gerente de una empresa es una persona carismtica, activa, que inspira a sus trabajadores para realizar el mejor desempeo posible y que premia sus esfuerzo; entonces los trabajadores estarn en un ambiente agradable y podrn trabajar de mejor manera, y como resultado de esto tendremos ms produccin y de mejor calidad.En este documento veremos la importancia que tiene un la actitud de un lder lo cual es el motor para que toda empresa trabaje, es decir, si tenemos un lder con una buena actitud, tendremos mejores trabajadores, y por lo tanto el nmero de produccin acedera.

DESARROLLO 1. LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL

Administrar supone la eficaz y eficiente realizacin de las funciones administrativas. Una de estas funciones se refiera a la direccin en general y al liderazgo en particular. Cabe distinguir que para esto existen dos tipos de lderes transaccionales y transformacionales. Los cuales se describen mejor en el siguiente cuadro sinptico de la figura 1.
Que necesitan los subordinados
Aclara tareas y funciones

Se pueden cumplir las metas con lo que tenemos

Trabaja intensamente

Transaccional

Instauran una estructura organizacional

Para dirigir con eficiencia y eficacia la organizacin

Lderes

Premia el desempeo

Inspira a sus subordinados Ambientes favorables Promueve el cambio e innovacin

Inspira y motiva

Lderes Transformacional carismticos

Cambio organizacional

Figura 1. Cuadro sinpticos de los tipos de lderes.

2. REJILLA ADMINISTRATIVA Uno de los enfoques ms reconocidos para la definicin de los estilos de liderazgo es la rejilla administrativa, creada hace unos aos por Robert Blake y Jane Mouton. Con base en investigaciones previas en las que se demostr la importancia de que los administradores pongan inters tanto en la produccin como en las personas, Blake y Mouton idearon un inteligente recurso para la dramatizacin de ese inters. La rejilla resultante, se ha usado en todo el mundo como un medio para la capacitacin de los administradores y la identificacin de varias combinaciones de estilos de liderazgo.

Dimensin de la rejilla La rejilla tiene dos dimensiones preocupacin por las personas y preocupacin por la produccin. Tal como han insistido Blake y Mouton en esta caso la expresin "preocupacin por" significa "como" se interesan los administradores en la produccin o "como" se interesan en las personas, no, por ejemplo "cuanta" produccin les interesa obtener de un grupo. La " preocupacin por la produccin " incluye las actitudes de un supervisor respecto de una amplia variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre polticas, la eficiencia labora y el volumen de produccin. La "preocupacin por las personas" tambin se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos como el grado de compromiso personal con el cumplimiento de metas, la preservacin de la autoestima de los empleados, la asignacin de responsabilidades con base en la confianza y no en la obediencia, el ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones interpersonales satisfactorias.

3. GRID GERENCIAL
La rejilla gerencial (grid gerencial o tablero administrativo) es un grfico compuesto por dos ejes: El eje horizontal representa la preocupacin por la produccin y es una serie continua de nueve puntos, el cual significa una elevadsima preocupacin por la produccin, mientras que el grado uno representa una baja preocupacin por ella. El eje vertical representa la preocupacin por las personas y tambin es una serie continua de nueve puntos donde nueve es el grado elevado y uno es un grado bajo de preocupacin de las personas. Representa tambin la interaccin para demostrar el desempeo excelente es decir aquel que procura maximizar

los resultados de la produccin y la satisfaccin de las personas involucradas. Se muestra un ejemplo en la figura 2.

Figura 2. GRID gerencial

Explicacin de la Malla Gerencial Segn el jefe Gerente (9,9)

Alto en la tarea alto en las relaciones

Los logros en el trabajo se deben a las personas involucradas en l. La interdependencia por medio de un inters comn en las metas de la organizacin da origen a relaciones de confianza y respeto. Segn el lder Da atencin cuidadosa a las necesidades de las personas, produce relaciones satisfactorias. Promueve una atmsfera amistosa en la organizacin y el ritmo de trabajo. Segn el lder Logran una moral y produccin adecuadas, pero no sobresalientes. No fijan metas demasiado altas y suelen tener una actitud benvolamente autocrtica hacia las personas. Un lder en esta posicin cree que: La eficiencia en la operacin es el resultado de disponer las condiciones de trabajo en tal forma que los elementos humanos interfieran slo en un grado mnimo. Este es un lder conformista. El cree que el ejercicio del mnimo esfuerzo para hacer que se efectu en el trabajo requerido es suficiente para conservar la membresa de la organizacin.

Gerente (1,9)

Alto en las relaciones Bajo en la tarea

Gerente (5,5)

preocupacin media por la produccin y por el personal

Gerente (9,1)

Alto en la tarea Bajo en relaciones

Gerente (1,1)

Bajo en tarea Bajo en relaciones

4. EMPOWERMENT
El empowerment o empoderamiento es una tcnica o herramienta de gestin que consiste en delegar, otorgar o transmitir poder, autoridad, autonoma y responsabilidad a los trabajadores o equipos de trabajo de una empresa para que puedan tomar decisiones, resolver problemas o ejecutar tareas sin necesidad de consultar u obtener la aprobacin de sus superiores. El objetivo principal del empowerment es buscar y distribuir niveles adecuados de poder, autoridad, autonoma y responsabilidad en toda la organizacin y, de ese modo, fortalecer a todos los miembros de sta, aumentando su esfuerzo y dedicacin y, a la vez, aprovechando al mximo sus conocimientos, habilidades y capacidades. Como vemos, el empowerment es un concepto que nos brinda varias ventajas y beneficios, aunque cabe resaltar que para que ste pueda ser aplicado de forma exitosa en una organizacin es necesario cumplir con algunos requisitos:

Proporcionar informacin adecuada: para que la aplicacin del empowerment sea exitosa, al trabajador se le debe brindar toda la informacin adecuada que le permita tomar decisiones acertadas, resolver problemas de forma efectiva, o ejecutar tareas de manera eficiente. Por ejemplo, el trabajador debe comprender la tarea, conocer los resultados esperados, y saber a quin y cundo presentarlos. Proporcionar herramientas y recursos adecuados: tambin es necesario que el trabajador dispongan de todas las herramientas y los recursos adecuados. Por ejemplo, el trabajador debe estar bien entrenado y capacitado, y contar con todas las provisiones necesarias para el buen cumplimiento de sus tareas. Brindar retroalimentacin: se debera establecer lneas directas de comunicacin con el trabajador de tal manera que se puedan responder sus preguntas, proporcionar orientacin, y proporcionar informacin que le permita a ste saber si est ejecutando la tarea de manera correcta. Evaluar y recompensar el desempeo: finalmente, para una correcta aplicacin del empowerment, al finalizar la tarea, se debe evaluar los resultados obtenidos (antes que los mtodos utilizados), y si stos no cumplen con las expectativas, se debe analizar los errores y las consecuencias; pero si se cumplen o sobrepasan las expectativas, se debe reconocer y recompensar el trabajo realizado, ya sea con estmulos, recompensas econmicas, o con una mayor delegacin de poder y autoridad.

5. CASO PRCTICO
EL GRID GERENCIAL DENTRO DEL DEPARTAMENTO DE DESARROLLO Y DISTRIBUCION DE LA EMPRESA JUNIOR DE MEXICO, S.A. DE C.V. Empresa enfocada al ramo textil, especficamente dedicado a la distribucin de prendas de vestir, tiene en el mercado desde 1976 la marca OGGI JEANS, siendo una de las marcas lder a nivel nacional. La empresa se encuentra distribuida de la siguiente forma: la parte administrativa en la Ciudad de Mxico y la parte operativa (Departamento de Desarrollo y Distribucin) en el Municipio de Teziutln, Puebla. El departamento de Desarrollo y Distribucin se encarga principalmente de: Almacenamiento y distribucin de habilitacin Elaboracin de desarrollo de nuevos productos Control y distribucin de la produccin El gerente del departamento de Desarrollo y Distribucin ejerce un tipo de al liderazgo Democrtico o Participativo ya que consulta con sus subordinados las acciones y las decisiones propuestas y promueve Desde el inicio de semana realiza reuniones con los responsables de cada rea para tratar asuntos tales como: fijar nuevos objetivos, implementacin de estrategias de diseo, desarrollo y distribucin, externar las problemticas actuales del departamento, motivar al personal, exhortar al personal al cumplimiento de las metas.

APLICACIN DEL GRID GERENCIAL EN LA EMPRESA Mediante el anlisis se pretende aplicar el mtodo de Blake y Mounton, mejor conocido como rejilla administrativa o grid gerencial, ya que las organizaciones deben cambiar y adaptarse en respuesta de un ambiente en constante movimiento. Se requieren lderes que puedan reconocer con claridad la necesidad de proporcionar a la organizacin motivacin y direccin pero los administradores no pueden lograrlo solos, requieren del involucrar a su personal para lograr las metas y objetivos de la organizacin. La aplicacin del grid gerencial dentro del departamento de DESARROLLO Y DISTRIBUCION, tiene como objetivo proporcionar los elementos necesarios que

faciliten el proceso de cambio ante la situacin actual, a un modelo de liderazgo que contribuir a la organizacin y fundamentalmente al personal. Al aplicar el grid gerencial se obtienen los siguientes beneficios: Facilitar al departamento un modelo que le permita desarrollar las capacidades gerenciales para trabajar con mayor eficiencia y eficacia. Reforzar, a travs de los cambios que se realicen a nivel Organizacional, la conducta individual, las acciones de equipo y las relaciones intergrupales que permitan mejorar la eficiencia en el aspecto empresarial. Permitir al gerente conocer la importancia de contar con una organizacin eficiente, al establecer una mejor distribucin del trabajo, proporcionando un ambiente laboral agradable. Existir una mayor motivacin del personal a travs de la concesin de capacitacin. Se tendr un mayor control de los recursos mediante la designacin de las personas idneas en cada puesto de trabajo. Permitir una mejor comunicacin entre los niveles superiores y el personal. Se darn a conocer los estilos de liderazgo que les permitan elevar la capacidad gerencial y la productividad del personal.

PRINCIPALES VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA APLICACIN DEL MODELO AL DEPARTAMENTO

VENTAJAS 1. Cuando participan los subordinados aumenta, la informacin. Ello posibilita: a) Una mejor definicin del problema. b) Mayor conocimiento de causa. c) Ms y mejores alternativas. d) Mejor evaluacin de las alternativas. e) Mejores decisiones. 2. Cuando el subordinado participa, est ms motivado y comprometido con la accin y tiene ms posibilidades de desarrollo. 3. Si hay un cambio en las circunstancias que motivaron la decisin, el subordinado que participa podr decidir mejor en ausencia del jefe.

DESVENTAJAS 1. La presin social limita la autenticidad del subordinado. En ocasiones le interesa ms su grupo social, que el objetivo de la organizacin. 2. Si se decide en contra del subordinado, el efecto puede ser desmotivador. 3. La informacin se fuga y puede ocasionar rumores y desequilibrios del sistema. 4. Por falta de tiempo, no todas las decisiones se pueden consultar.

PRINCIPALES CONSIDERACIONES PARA LA APLICACIN DEL GRID GERENCIAL EN EL DEPARTAMENTO. Fijar metas u objetivos que beneficien a la empresa, empezando por motivar al personal para que dirija sus esfuerzos al logro de los objetivos sintindose parte de la ella. El lder del grupo debe citar a todos los jefes de rea para conocer los problemas que existen dentro del departamento para que en conjunto encuentren la solucin ms adecuada. El jefe debe tener la sutileza para dirigirse a su personal sobre las opiniones que estos puedan aportar, como: lo tomare en cuenta, suena bien, buena idea etc., todo esto para que no se sientan desmotivados. Mediante el modelo los gerentes obtendrn las herramientas necesarias para tomar sus propias decisiones en beneficio de la organizacin sin esperar a consultar al lder.

CONCLUSIN

En este tema nos ha servido de mucho, porque sabremos cmo podemos dirigir a los empleados en caso de que seamos lderes. Distinguir entre liderazgo y administracin ofrece importantes ventajas analticas. Permite singularizar el liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos relativos al tema, mucho ms general, de la administracin. El liderazgo es un aspecto importante de la administracin. La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para poder administrar de manera adecuada; La clave para lograrlo es la existencia de funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a las acciones de los administradores. La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras se podr emplear lo que es el Empowerment, es decir, lo que hace que una persona s lder es la disposicin de la gente a seguirla. Adems, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfaccin de sus deseos y necesidades. Y adems este tema no servir para poder identificar que estamos haciendo bien y que estamos haciendo mal nuestro liderazgo, mediante una rejilla administrativa y el GRID gerencial. Los cuales son herramientas muy importantes para el liderazgo.

BIBLIOGRAFA

http://html.rincondelvago.com/liderazgo_10.html

http://es.scribd.com/doc/10270799/16/LA-REJILLA-ADMINISTRATIVA

http://www.gridforum.org/