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Conceptos sobre teora de las decisiones 1 Alternativas Al tomar una decisin, debemos escoger entre un conjunto de alternativas distintas.

De manera formal, estas alternativas son esencialmente los cursos de accin que se pueden tomar y estn a disposicin del decisor. Ya que existe un nmero limitado de alternativas, el decisor debe restringirse a ste conjunto y debe definirse desde el principio. Las alternativas adems, pueden agruparse en dos subconjuntos: voluntarias e involuntarias; las primeras se toman por voluntad del decisor, en las segundas el decisor est sometido a la voluntad de terceros para seleccionar o escoger varias opciones. Cabe sealar que las alternativas son mutuamente excluyentes: debe seleccionarse solo una de ellas ya que no ser posible llevar ambas a la prctica.

2 El resultado y los estados de la naturaleza El resultado es un efecto combinado de la alternativa seleccionada, y de factores que no son controlables por el decisor, dichos factores cuentan con caractersticas propias del ambiente o de la naturaleza. En teora de decisiones, a aquellos factores no controlables se les conoce como estados de la naturaleza. Ejemplo 1: Imagine una situacin donde se debe escoger entre cargar o no un paraguas, sujeta a que llueva o no el da de maana. En este caso, el decisor no puede controlar las condiciones climatolgicas y tiene que enfrentar dos estados de la naturaleza: llueve o no llueve. Ejemplo 2: Suponga que se decide no cargar el paraguas, el resultado de la decisin ser un efecto combinado de no cargar el paraguas y de que efectivamente llueva o no: si no cargamos el paraguas y llueve, el efecto combinado (resultado) de la decisin (no cargar el paraguas) y el estado de la naturaleza (llueve) ser terminar mojado (y posiblemente enfermo). Por otro lado, si cargamos el paraguas y llueve el resultado final de esta combinacin ser que a lo ms nos mojaremos los pies.

3 Matrices de retribucin Para poder tomar una decisin, la informacin debe estar debidamente organizada de tal manera que el decisor pueda visualizar los resultados de tomar una alternativa dado un estado de la naturaleza; en ste sentido una herramienta muy empleada es la matriz de decisiones. En una matriz de decisiones(o retribuciones), por un lado en forma de lista se presentan las alternativas disponibles para el decisor y en forma de columna se enumeran los estados de la naturaleza existentes. Accin/Edo. Nat. Llevar paraguas No llevar paraguas Llueve Se mojan slo los pies Totalmente mojado No llueve Seco Seco

Por cada combinacin alternativa edo. de la naturaleza se asigna el resultado esperado de la decisin o en pocas palabras la retribucin. Para efectos prcticos en la administracin, la forma ms comn de representar dicha retribucin es mediante valores numricos los cuales nos darn una descripcin ms objetiva de la situacin. Ejemplo 3: Para el problema del paraguas, podemos asignar de manera arbitraria una retribucin para cada combinacin decisin- edo. de la naturaleza.

Accin/Edo. Naturaleza Llevar paraguas No llevar paraguas 4 Informacin sobre los estados de la naturaleza

Llueve 7.5 -10

No llueve 9 8

Adicionalmente, se puede incorporar a las matrices de retribucin, informacin sobre los estados de la naturaleza, concretamente, el grado de certeza con el que se presentar dicho estado. Dependiendo de la calidad de la informacin sobre los estados de la naturaleza, la decisin se tomar dentro de alguna de las siguientes situaciones: a. Certidumbre: cuando se conoce exactamente el efecto final de una decisin. Este es un caso lmite, como ejemplo podemos mencionar que si sabemos con probabilidad 1 de que va a llover entonces nuestra decisin ser llevar el paraguas y la retribucin consistir en permanecer seco.

b. Riesgo: cuando para cada decisin se tienen varias retribuciones posibles, y cada uno de ellos puede presentarse con una probabilidad conocida. c. Incertidumbre: cuando la probabilidad de un estado de la naturaleza en particular(o todos) no es conocida o no ha sido posible medirla. d. Incertidumbre: si la probabilidad de cada estado de la naturaleza es totalmente desconocida. Este es el otro caso lmite y en situaciones prcticas ser muy raro tomar decisiones en este ambiente. Cabe sealar que la frontera entre cada ambiente regularmente es difusa y con relativa facilidad se puede pasar de uno a otro, sobre todo en situaciones muy dinmicas que son las que comnmente se presentan en el mbito laboral. Criterios para la toma de decisiones Los procedimientos para seleccionar una alternativa empleando las tablas de retribucin, se enumeran a continuacin describiendo sus caractersticas ms generales: Valor esperado (realista): Evale el valor esperado para cada decisin o alternativa, y finalmente seleccione aquella decisin que genere la retribucin esperada ms alta. La ecuacin de valor esperado de la retribucin para una alternativa dada ser:
[VR ] = p1r1 + p2 r2 + p3r3 + ... + pn rn

generalizando:
[VR ] =

pr
i =1

i i

donde VR : Valor de la retribucin para una cierta alternativa; i : estado de la naturaleza; pi : Probabilidad de ocurrencia del estado i; ri : Retribucin de la decisin dado del estado i; n : nmero total de estados de la naturaleza. Este criterio es el nico que emplea la informacin sobre los estados de la naturaleza, de ah su aspecto ms realista. Maximax (optimista): para cada alternativa selecciona la retribucin ms alta, y de stas selecciona la de mayor retribucin. Como se puede apreciar slo toma los mejores escenarios posibles sin considerar la posibilidad de ocurrencia de los escenarios malos. Maximin (pesimista): es el caso contrario al maximax, para cada alternativa selecciona el peor escenario posible y de stas toma la que genera la mxima retribucin. Equivale a tomar lo mejor de lo peor.

Minimax(oportunidad perdida o criterio de los arrepentidos): toma la decisin en base a las prdidas de oportunidad, construyendo una tabla de prdida de oportunidad como sigue: 1. Seleccione para cada estado de la naturaleza(uno a la vez) la mxima retribucin (k) 2. Para cada alternativa de decisin (rengln) calcule la prdida de oportunidad:

p.o. = k retribucin

Cada celda representar la prdida de oportunidad por no haber seleccionado la respectiva alternativa. 3. Seleccione para cada alternativa de decisin la de mayor prdida de oportunidad. 4. Seleccione finalmente aquella que genere la menor prdida de oportunidad.

Los tres ltimos criterios son de alguna manera poco fiables ya que no toman en cuenta informacin sobre los estados de la naturaleza al momento de realizar el juicio, adems los resultados finales no necesariamente coinciden entre las cuatro estrategias y puede darse el caso de que la informacin generada en base a los tres ltimos criterios puede ser poco clara o peor an, imposible de implementar.

Finalmente, las tablas de retribucin pueden ser poco prcticas al momento de implementarlas en sistemas o situaciones reales ya que el nmero de operaciones que se deben realizar puede consumir mucho tiempo; an empleando tablas de Excel sta herramienta tendr un lmite prctico.