Você está na página 1de 43

PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE MINAS GERAIS INSTITUTO DE EDUCAO CONTINUADA Trabalho de Concluso de Curso

Coleta de requisitos: estudo comparativo antes e depois do escritrio de projetos no MPMG

Flvio Augusto Braga Soares 2012

Flvio Augusto Braga Soares

Coleta de requisitos: estudo comparativo antes e depois do escritrio de projetos no MPMG

Trabalho apresentado disciplina Trabalho de Concluso de Curso do curso Ps Graduao em Gerenciamento de Projetos da Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais, como requisito para a obteno do ttulo de especialista. Orientador: Lauro Costa de Castro Luz

Belo Horizonte 2012

RESUMO

O gerenciamento de escopo de projetos essencial para as organizaes, que atuam num mercado cada dia mais competitivo, com recursos muitas vezes limitados e clientes mais exigentes, pois precisa de processos que facilitem a identificao das reais necessidades dos clientes. Nesse processo, o levantamento das coletas de requisitos tem que ser bem definido e documentado com as caractersticas dos produtos e servios do projeto que iro satisfazer as necessidades e expectativas das partes interessadas, pois as oportunidades de negcios que surgem a todo o momento so essncias para sobrevivncias das empresas. Os projetos devem ser conduzidos com preciso e detalhes, visto que o trabalho a ser executado baseado no escopo, que ser a base do que vai ser cobrado. O presente trabalho consiste na apresentao e definio das entradas, ferramentas utilizadas e sadas da gesto da coleta de requisitos no gerenciamento de escopo proposto pelo Guia PMBOK
(R)

. Foi apresentada uma anlise dos le-

vantamentos de coletas de requisitos apresentados pelo MPMG, estudo comparativo dos custos e prazos e porcentagem das solicitaes de mudanas antes e depois da instituio do escritrio de projetos. Cada projeto tem sua particularidade, sendo assim o objetivo dessa dissertao no apontar quais caractersticas devem ser escolhidas ou at mesmo usadas e sim auxiliar o pesquisador e/ou gerente de projetos, a elaborar as caractersticas de acordo com as necessidades do cliente.

Palavras-Chave: Gerenciamento de Projetos, escopo, coleta de requisitos.

ABSTRACT

The project scope management is essential for organizations that operate in the market increasingly competitive, with often limited resources and more demanding customers, it needs to processes that facilitate the identification of real needs of customers. In this process, a survey of collection requirements must be clearly defined and documented with the characteristics of products and services that the project will meet the needs and expectations nestakeholder, because the business opportunities that gem the sur-all times are essential for survival of companies. Projects must be conducted with precision and detail, since the work to be performed is based on the scope, which is the basis of what will be charged. The present work is the presentation and definition of inputs, outputs and tools used in the management of collection requirements on the management of scope proposed by PMBOK (R). It presents an analysis of surveys of collections of requirements presented by MPMG, comparative study of cost and time and percentage of change requests before and after the institution of the project office. Each project has its particularity, and thus the goal of this dis-sertao not indicate which features should be chosen or even used but help researchers and / or project manager to develop the features according to customer needs.

Key-word: Project Management, scope, requirements gathering.

SUMRIO
CAPTULO 1 - INTRODUO ............................................................................................................ 1 1.1 HISTRICO ....................................................................................................................................... 1 1.2 JUSTIFICATIVA ................................................................................................................................. 2 1.3 OBJETIVO ........................................................................................................................................ 6 1.4 OBJETIVOS ESPECFICOS .................................................................................................................. 6 1.5 METODOLOGIA ................................................................................................................................ 6 1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................................................................. 8 CAPTULO 2 REVISO DA LITERATURA................................................................................. 10 2.1 INTRODUO ................................................................................................................................. 10 2.2. COLETA DE REQUISITOS ............................................................................................................... 10 2.2.1 Entradas ............................................................................................................................... 12 2.1.2 Ferramentas ......................................................................................................................... 13 2.1.3 Sadas ................................................................................................................................... 19 CAPTULO 3 CARACTERSTICAS DA COLETA/DOCUMENTAO DE REQUISITOS ANTES E APS A INSTITUIO DO ESCRITORIO DE PROJETOS NO MPMG .................. 23 3.1 CARACTERSTICAS DA COLETA/DOCUMENTAO DE REQUISITOS ANTES DA INSTITUIO DO
ESCRITRIO DE PROJETOS NO MPMG ................................................................................................. 24

3.2 CARACTERSTICAS DA COLETA/DOCUMENTAO DE REQUISITOS APS A INSTITUIO DO


ESCRITRIO DE PROJETOS NO MPMG ................................................................................................. 26

CAPTULO 4 ESTUDO COMPARATIVO ..................................................................................... 29 CAPTULO 5 CONCLUSES ......................................................................................................... 34 REFERNCIAS .................................................................................................................................... 35

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 01 - PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DISTRIBUDOS AO LONGO DAS FASES DO PROJETO. .............................................................................................................. 10 FIGURA 02 - MAPA MENTAL DO PROCESSO DE COLETAR REQUISITOS. ....................... 12

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 PROJETOS ANTES DO ESCRITRIO DE PROJETOS......................................... 26 TABELA 2 PROJETOS DEPOIS DO ESCRITRIO DE PROJETOS. ...................................... 28 TABELA 3 ESTUDO COMPARATIVO DE PRAZOS E CUSTOS. ............................................ 30 TABELA 4 ESTUDO COMPARATIVO DE SOLICITAO DE MUDANAS. ...................... 31

ABREVIATURAS MPMG PMBOK WBS EAP

Ministrio Publico de Minas Gerais Project Management Body of Knowledge Work Breakdown Structure Estrutura Analtica do Projeto

CAPTULO 1 - INTRODUO
1.1 Histrico
A relao entre globalizao e competitividade tem sido, hoje, um dos desafios apresentados para as empresas, reforando a necessidade de inovaes, aquisies de novas tecnologias de informao, modernizao dos processos de produo, flexibilizao das relaes de trabalho e qualificao dos recursos humanos. So questes que exigem constantes mudanas e geram instabilidade e resistncias, ao mesmo tempo em que sinalizam para oportunidades de negcios, novos mercados e exigem novos arranjos organizacionais e solues inovadoras. Tais demandas tm levado as organizaes a repensarem seus modelos de gesto, inovando nas prticas gerenciais e produtivas na busca por maior agilidade, melhores preos e maior qualidade na prestao de seus servios. Essas abordagens serviram de base para estudos e sistematizaes que ocorreram gradualmente at se chegar ao que hoje denominado de planejamento estratgico, o qual se constitui numa metodologia gerencial que permite estabelecer a direo a ser seguida pela organizao visando maior grau de interao com o ambiente. Hoje, o gerenciamento de projetos utilizado por organizaes dos mais diversos ramos de atividade, inclusive na rea pblica, e tem sido de fundamental importncia para transformar o planejamento em resultados, otimizar a alocao de recursos, diminuir as surpresas, trazendo maior eficincia gesto de projetos. A utilizao de boas prticas em gerenciamento de projetos no setor pblico ainda mais recente. Porm, a exigncia crescente dos cidados por servios pblicos de qualidade reforam a importncia desta prtica em todas as esferas do poder pblico. O trabalho por projetos tem-se mostrado um meio efetivo para que as organizaes transformem seus objetivos em realidade, contemplando, inclusive, atividades que 1

normalmente no seriam abordadas dentro dos limites operacionais convencionais. Uma nova ordem que prima por transparncia, eficcia e eficincia originada de presses da sociedade obriga as instituies a um contnuo aprimoramento de seus processos, produtos e servios, visando oferecer maior assertividade, agilidade e qualidade com melhor alocao dos escassos recursos pblicos. Por isso, o aprofundamento das pesquisas nesse ramo de conhecimento to importante. O trabalho proposto aprofundar na discusso da rea de conhecimento do gerenciamento de escopo de projeto, especificamente no processo de coleta de requisitos, requisitos, que tem por finalidade definir e documentar as caractersticas dos produtos e servios do projeto que iro satisfazer as necessidades e expectativas das partes interessadas. A coleta de requisitos de fundamental importncia para a definio no s do escopo, mas tambm dos objetivos do projeto, e, portanto fator importante no sucesso do projeto.

1.2 Justificativa
No ano de 2010, o MPMG iniciou o mapa estratgico do Ministrio Pblico de Minas Gerais (MPMG) atravs da elaborao do planejamento estratgico 2010/2023 com a implantao da gesto de projetos, utilizando as diretrizes expressas no Guia PMBOK partindo dos seguintes pressupostos:
(R)

1) O MPMG Instituio apresentava dificuldades em gerenciamento de projetos, assim como controlar a qualidade e responsabilidades dentre os diversos projetos da organizao; 2) Indicadores de projetos no eram medidos periodicamente de forma a controlar

resultados e orientar adaptaes. Como consequncia, as contingncias eram administradas com dificuldade, j que os planos no eram adaptados periodicamente; 2

3)

Havia dificuldade em padronizar processos de gesto e gerenciar o

conhecimento gerado por projetos, de maneira a elencar a gesto de projetos como um dos primeiros passos para solucionar essas deficincias. 4) O MPMG hoje funciona, mas que tambm pode funcionar melhor, de maneira

mais eficiente e de forma a protagonizar a transformao da realidade social mineira, com o adequado, clere, eficaz e comprometido atendimento ao cidado, e os planos, alinhados misso, viso e estratgia institucional, formaro a carteira de projeto do MPMG, e, para eles, sero canalizados os recursos necessrios sua execuo, sendo todas as iniciativas traduzidas em metas e indicadores de seu alcance com o fim de avaliarmos o cumprimento dos grandes objetivos consolidados no mapa estratgico; 5) Por fim, a gesto de projetos estava para ser introduzida conforme o Guia

PMBOK (R). Nesse ambiente, o MPMG lanou o conceito de gerenciamento de projetos, por iniciativa do Procurador-Geral de Justia, determinando o incio da implementao do planejamento estratgico mineiro, contando com apoio e a participao dos membros e servidores, que possibilitar extrair iniciativas para a melhoria e inovao no mbito institucional, enriquecendo ainda mais a carteira de projetos. Nessa ocasio o primeiro passo foi sensibilizar os membros e servidores sobre o gerenciamento de projetos, suas ferramentas e potencialidades. Foi apresentada documentao que formalizaria a gesto de projetos na Instituio. Ainda no mesmo perodo, foi realizada uma apresentao de gesto de projetos, sendo introduzidas as 9 reas de conhecimento que compem o gerenciamento de projetos segundo o Guia PMBOK (R), so elas: Gerenciamento da Integrao; Gerenciamento de Escopo; 3

Gerenciamento de Prazo; Gerenciamento de Custo; Gerenciamento da Qualidade; Gerenciamento de Recursos Humanos; Gerenciamento de Comunicao; Gerenciamento de Risco; Gerenciamento de Aquisies

O prximo passo foi discutir como cada uma dessas reas poderia ser gerenciada dentro do MPMG. O que se observou de imediato nesse primeiro momento de sensibilizao em gesto de projetos foi a barreira cultural, pois os projetos no tinham controle to rgido de suas atividades. A implantao da gesto de projetos , em muitos casos, considerada como uma mudana revolucionria, j que altera os processos operacionais, e que, por isso, encontra resistncias s mudanas motivadas pela apreenso com relao mudana. Judson (1980) enumera algumas variveis que podem causar comportamentos de resistncia s mudanas: a) a ameaa segurana; b) a incompreenso do que seja ou possa significar a mudana proposta, ou seja, seu objetivo, o modo como essa mudana ser implementada e quais os seus benefcios e desvantagens, etc.; c) o no envolvimento dos indivduos no processo de mudana, principalmente nas decises relativas a esse processo [10].

Destacaram-se algumas barreiras comumente encontradas nas implantaes de sistemas de gesto de projetos no MPMG: barreiras na comunicao e no entendimento, barreira na disponibilizao de informaes, barreira na mudana do processo de rotina, barreira de novas tecnologias e barreiras na falta de entendimento especifico de um determinado assunto. Ressalta-se, que por mais que os membros e servidores soubessem administrar contingncias, antever problemas no fazia parte da rotina de projetos do MPMG. Adicionalmente, havia muitas diferenas entre as formas com que cada setor conduzia o planejamento seus projetos. Descobriu-se ento que colocar em prtica a disciplina de gerenciamento de projetos s seria possvel com a conscientizao de todos os servidores e com a adoo de procedimentos mais simples e rpidos, atravs de benchmarking. O benchmarking um processo de pesquisa que permite realizar comparaes de processos e prticas "instituio a instituio" buscando identificar o melhor do melhor e alcanar um nvel de superioridade, melhor modelo de trabalho e, respectivamente, melhoria na alocao de recursos, sejam estes humanos, materiais ou financeiros. O MPMG recebeu um curso de extenso em gerenciamento de projetos por um dos especialistas no assunto que relatou procedimentos padres dos principais problemas da instituio: gesto do conhecimento, sistema de medio de desempenho e definio de servios. Desde ento, optou-se pela difuso da conscientizao em gerenciamento de projetos para os membros e servidores da instituio. A adoo de WBS para todos os projetos tambm contribuiu para a criao de rotina e disciplina de planejamento e acompanhamento dos projetos desenvolvidos na instituio. Desde ento, optou-se pela difuso da conscientizao em gerenciamento de projetos para os membros e servidores da instituio. 5

A adoo de WBS para todos os projetos tambm contribuiu para a criao de rotina e disciplina de planejamento e acompanhamento dos projetos desenvolvidos na instituio. A partir da implantao do gerenciamento de projetos no Ministrio Publico de Minas Gerais (MPMG) surgiu a motivao para este trabalho, afinal, aprofundar no levantamento e controle efetivo dos requisitos de um projeto ajudar a diminuir as mudanas de escopo durante a sua execuo, que a principal proposta deste trabalho, evitando impactos principalmente no que se referem qualidade, recursos, prazos, riscos, custos e oramentos de seus projetos.

1.3 Objetivo
O objetivo geral deste trabalho realizar um estudo comparativo de coleta de requisitos na fase de escopo realizada antes e aps a instituio do escritrio de projetos no MPMG.

1.4 Objetivos especficos


Identificar e entender os problemas e dificultam a coleta de requisitos; Definir boas prticas para coleta de requisitos no gerenciamento do escopo; Avaliar como a prtica Gesto de Projetos est contribuindo para a instituio. Avaliar como a prtica Gesto de Projetos est contribuindo para a instituio.

1.5 Metodologia
A metodologia para o desenvolvimento do trabalho foi composta de:

1) Levantamento de referncias bibliogrficas; 2) Compilao de projetos executados e em execuo no MPMG; 3) Observao e levantamento do ambiente de estudo; 4) Elaborao do relatrio dos dados atravs de tabela comparativa.

A fase de compilao de projetos executados e em execuo avaliou diversos projetos bem ou mal sucedidos. A fase de observao e levantamento do ambiente de estudo contemplou o levantamento das informaes sobre a coleta de requisitos de projetos do MPMG. A coleta de requisitos antes da instalao do escritrio de projetos baseava-se, na maioria das vezes, em reunies sem critrios, dependentes exclusivamente de observao, no se apoiando em teoria nenhuma. Dentre as ferramentas e tcnicas que foram utilizadas com a nova metodologia implantada encontram-se: a) entrevista: abordagem formal ou informal para descobrir informaes das partes interessadas, geralmente realizada por meio de perguntas preparadas ou espontneas e anotao ou gravao das respostas. As entrevistas consistem em geral de um entrevistador e um entrevistado, mas pode haver vrios entrevistados ou vrios entrevistadores; b) questionrios e pesquisas: so conjuntos de questes destinadas a acumular rapidamente informaes de um nmero grande de entrevistados. Questionrios e pesquisas so mais apropriados para grandes populaes, quando a forma de obteno dos dados rpida e onde a anlise estatstica adequada; c) Observaes: maneira direta de ver as pessoas em seu ambiente e como eles realizam seus trabalhos ou tarefas e execuo de processos. particularmente til para os processos de execuo quando as pessoas que usam o produto tm dificuldade ou esto 7

relutantes em articular as suas necessidades. Geralmente realizada pela observao do usurio enquanto executa o seu trabalho. A observao tambm pode ser feita por um "observador participante", que realmente executa um processo ou procedimento para experimentar como feito para descobrir necessidades ocultas. O levantamento de referncias bibliogrficas foi importante para elaborao desse trabalho, principalmente pelo fato de ajudar nos esclarecimentos e visualizao de conceitos em gerenciamento de projetos largamente difundidos, mas pouco divulgados quando sua forma de aplicao. A partir da anlise das referncias bibliogrficas, buscou-se relacionar as caractersticas da coleta de requisitos antes e aps a instituio do escritrio de projeto no rgo estudado. Finalmente, a elaborao do relatrio dos dados atravs de tabela comparativa, com as concluses e observaes sobre o tema desenvolvido.

1.6 Estrutura do Trabalho


Este trabalho est organizado em cinco captulos conforme descrito abaixo: Na Introduo, so apresentados o histrico, justificativa, objetivo, objetivo especficos, metodologia utilizada e estrutura do trabalho; O Captulo 2 (Reviso de literatura) aborda outros estudos e projetos relacionados ao tema e objetivos deste trabalho. No captulo 3, caracterstica da coleta de requisitos na instituio do MPMG antes e aps escritrio de projetos, o trabalho levantado; O Captulo 4 um estudo comparativo gerado. 8

Finalmente, o captulo 6 (Concluses) apresenta o que foi realizado durante o trabalho, as dificuldades encontradas, se os objetivos propostos foram alcanados.

CAPTULO 2 REVISO DA LITERATURA


2.1 Introduo
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessrios para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessrio, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da definio e controle do que est e do que no est includo no projeto. Na figura 01, podem ser observados os processos de gerenciamento de escopo nas suas respectivas fases. [5]

Figura 01 - Processos de Gerenciamento de Projetos distribudos ao longo das fases do projeto. Fonte: (VARGAS, 2009, p. 59)

2.2. Coleta de Requisitos


O sucesso do projeto diretamente influenciado pela ateno na captura e gerenciamento dos requisitos do projeto e do produto. Os requisitos incluem as necessidades quantificadas e documentadas e as expectativas do patrocinador, clientes e outras partes interessadas. Estes requisitos precisam ser coletados, analisados e registrados com detalhes suficientes para serem medidos uma vez que a execuo do projeto se inicie. 10

Coletar os requisitos definir e gerenciar as expectativas do cliente, isto , entender o escopo na viso do cliente. Estes requisitos facilitam o processo de Definio de Escopo do Projeto e se transformam na fundao e formao da EAP (Estrutura Analtica do Projeto). O planejamento do custo, cronograma e da qualidade so todos construdos com base nesses requisitos. O desenvolvimento dos requisitos comea com uma anlise da informao contida no termo de abertura do projeto e no registro das partes interessadas [7]. Dentro dos processos do Guia PMBOK
(R)

, a coleta de requisitos uma tarefa do

planejamento do escopo do projeto que deve ser vista com uma cautela imensa visto que a partir da coleta de requisitos pode ser feita a definio de escopo, tempo, risco, custo e cronograma do projeto e servir como documento formal para execuo, monitoria e controle do mesmo [7]. O processo Coletar Requisitos vem atender a equipe do projeto que tem que entender as necessidade e expectativas dos principais envolvidos em um projeto. Os requisitos so condies ou capacidades que devem ser supridas pelo produto, servios ou resultados do projeto, a fim de satisfazer um contrato ou outro documento formal. Eles precisam ser definidos, analisados e reportados em um nvel de detalhe suficiente para ser acompanhado e controlado durante a execuo do projeto [4]. Segundo o Guia PMBOK (R), coletar requisitos o processo de definir e documentar as funes, funcionalidades e caractersticas do projeto e do produto necessrias para atender as necessidades e expectativas das partes interessadas e dos stakeholders [5, 7]. Documentar escrever o que foi pedido, solicitado e combinado. Funcionalidades e caractersticas do produto so detalhar precisamente como deve ser o produto em sua concepo final. Segundo VARGAS (2009), o documento dos requisitos do projeto registra os requisitos necessrios para atender as necessidades do projeto. Os requisitos podem comear em um nvel alto e tornarem-se progressivamente mais detalhados conforme o projeto 11

desenvolvido. Antes da linha de base, os requisitos devem ser inequvocos (mensurveis e verificveis), rastreveis, completos, consistentes e aceitveis para as principais partes interessadas. Ainda segundo VARGAS (2009), o plano de gerenciamento de requisitos do projeto descreve os procedimentos que sero utilizados para documentar como os requerimentos sero analisados, documentados e gerenciados atravs do projeto. A figura 02 demonstra os documentos necessrios para iniciar o processo de Coletar os requisitos, as ferramentas que podem ser utilizadas na extrao dos requisitos e os documentos gerados no final do processo.

Figura 02 - Mapa mental do processo de coletar requisitos. Fonte: (VARGAS, 2009, p. 59)

2.2.1 Entradas

Para que seja possvel realizar uma boa coleta de requisitos e documentar com qualidade as necessidades e expectativas das partes interessadas do projeto, o gerente de projetos dever considerar as seguintes entradas como apoio para este processo [6]: 12

Termo de abertura de projeto: obtido no processo de Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto

Registro das partes interessadas: Obtido no processo de Identificar as Partes Interessadas

2.1.2 Ferramentas

As ferramentas para coletar requisitos propostas pelo Guia PMBOK seguintes:

(R)

so as

Entrevistas: um meio formal ou informal de, atravs de conversas diretas,

recolher informaes das partes interessadas. As entrevistas, que podem decorrer individualmente ou em grupo, baseiam-se no registro das respostas a um determinado conjunto de perguntas. Estas podem ter sido previamente preparadas a entrevista obedece a um guia predefinido - ou ser realizadas de forma espontnea medida que a conversa decorre. O registro das respostas e conversas mantidas durante a entrevista, atravs de anotaes ou de gravaes devidamente autorizadas pelos intervenientes, fundamental para que se possa proceder avaliao posterior do que foi dito e comparao entre as respostas dos diversos entrevistados. Quando usadas no mbito da coleta de requisitos, a entrevista de participantes experientes, clientes e restantes das partes interessadas relevantes e especialistas das reas de conhecimento em causa podem auxiliar na identificao e definio das caractersticas e funes a incluir no produto ou servio a entregar. As entrevistas so particularmente adequadas para obter: 13

Opinies A procura de opinies em vez de fatos pode revelar problemas crticos escondidos; Impresses gerais sobre o sistema atual So teis para compreender a cultura da organizao e os aspetos positivos e negativos do sistema atual; Objetivos pessoais e organizacionais So um meio por excelncia para explicitar objetivos; Procedimentos ou processos informais Perceber aquilo que as pessoas fazem habitualmente, mas que no est documentado. um fator determinante do sucesso do projeto. Em termos gerais podemos ter 03 tipos de entrevistas: Informais e no estruturadas Conversa em que o entrevistador apresenta o tema a tratar. O entrevistado expe as suas ideias sobre o assunto, fazendo o entrevistador perguntas para clarificar ou aprofundar determinado aspecto do que foi dito. Exige entrevistador experiente e conhecedor dos assuntos abordados. A gravao a forma mais adequada de registrar as respostas. A anlise das respostas morosa e difcil. Aconselha-se que o entrevistador disponha de um guia de temas a tratar o que minimiza o risco de apagar posteriori assuntos que no foram abordados pelo entrevistado ou em relao aos quais a informao recolhida incompleta, ou contm contradies e ambiguidades. A informao capturada neste tipo de entrevistas muito rica em termos qualitativos, mas de anlise quantitativa difcil. Apesar de existir software para o tratamento quantitativo de dados qualitativos, seu custo em geral elevado. Altamente estruturadas com base em questionrios de resposta fechada so aqueles em que as opes de resposta s perguntas constam do prprio questionrio, no sendo dada ao entrevistado a possibilidade de responder fora da escala defini14

da. Perguntas de resposta fechada podem ser: Resposta simples (Sim / No; Verdadeiro / Falso); De resposta mltipla (apresentao de vrias opes de resposta podendo o entrevistado escolher uma e s uma; ou vrias das opes disponibilizadas); De resposta simples com base numa escala de Likert ou outra; Os questionrios estruturados com respostas fechadas tm a vantagem de permitir um fcil tratamento quantitativo da informao recolhida. No entanto o limitar das respostas do entrevistado s opes constantes na pergunta no permite conhecer dados novos sobre o assunto questionado. Neste tipo de questionrio pressupe-se que o entrevistador sabe tudo sobre o assunto e que s pretende recolher a opinio do entrevistado. Desse ponto de vista o contedo da informao recolhida bastante pobre. Semi-estruturada com base em questionrios de resposta aberta De forma a aproveitar a facilidade de tratamento dos dados, proporcionada pelos questionrios fechados e, ao mesmo tempo, minimizar as suas limitaes, podemos realizar entrevistas com base em questionrios abertos [9]. Dinmica de grupo: reunio dos interessados pr-qualificados e especialistas no assunto para aprender sobre suas atitudes e expectativas sobre um produto proposto, servio ou resultado. O moderador guia o grupo formado atravs de um debate interativo, criado para ser mais do que uma conversa cara-a-cara. Oficinas: focadas no encontro das principais partes interessadas das diversas reas envolvidas no projeto, para em conjunto definir os requisitos do produto. Oficinas so consideradas tcnicas bsicas para definio de requisitos interfuncionais e conciliar as partes interessadas. Devido a sua natureza de interao em grupo, as oficinas promovem relacionamento e melhora a comunicao das partes interessadas. Outra 15

vantagem desta tcnica que as questes podem ser descobertas e resolvidas mais rapidamente do que em entrevista individuais; Tcnicas de criatividade em grupo (bainstorming, mapas mentais, etc): podem ser aplicadas com Delphi que um mtodo de tomada de deciso em grupo que se caracteriza pelo fato de cada membro do grupo apresentar as suas ideias, mas nunca face a face com os restantes elementos. Cada elemento assim isolado da influncia dos restantes. Como no ocorre a presena fsica dos participantes numa reunio, este mtodo pode ser usado quando os elementos do grupo se encontram distantes geograficamente. Apresenta, contudo, alguns inconvenientes, entre os quais o maior consumo de tempo na tomada de uma deciso e a perda dos benefcios associados ao intercmbio pessoal de ideias proporcionado por outros mtodos. Caractersticas das atividades do mtodo Delphi: Identificao do problema, construo do questionrio e apresentao do mesmo cada um dos elementos do grupo; Resposta ao questionrio de forma annima e independente por cada um dos elementos do grupo; Compilao das respostas e sua distribuio pelos membros do grupo acompanhado do questionrio revisto; Resposta ao novo questionrio da mesma forma descrita na fase 2, isto , de forma annima e independente; Repetio das terceira e quarta fases at se atingir uma soluo de consenso. Tcnicas de tomada de decises em grupo: tcnica de avaliao de mltiplas alternativas onde uma resoluo escolhida entre unanimidade, maioria, pluralidade ou ditadura. Esta deciso ir gerar aes futuras que podem ser usadas para gerar, classificar e priorizar os requisitos dos projetos; 16

Questionrios e pesquisas: so conjuntos de questes escritas destinadas a acumular rapidamente informaes de um nmero grande de entrevistados. So questionrios em que, algumas ou a totalidade das perguntas, tm opes de resposta fechada seguidas de uma caixa de texto em que o entrevistado pode incluir outras alternativas de resposta ou comentrios adicionais que permitam clarificar a resposta que deu. Questionrios e / ou pesquisas so mais apropriados para grandes populaes, quando forma de obteno dos dados rpida e onde a anlise estatstica adequada;

Observaes (Job Shadowing): fornece uma maneira direta de examinar o dia-a-dia de uma empresa ou individuo no seu ambiente prprio, desempenhando o seu trabalho e executando processos. A observao usada para documentar processos existentes ou nos casos em que se pretenda recolher informao que permita melhorar um determinado processo. O mtodo consiste em observar as pessoas enquanto elas fazem o seu trabalho, permitindo entender como o trabalho de fato efetuado (o que pode ser diferente de como ele deveria ser efetuado, ou de como o processo ou as instrues dizem que feito, ou de como os gestores pensam que feito). Quando aplicada no mbito do processo de coleta de requisitos, uma tcnica particularmente til para descrever detalhes de processos que as pessoas que usam o produto ou servio tm dificuldade em expressar, tornando possvel encontrar requisitos do projeto, produto ou servio que de outra forma poderiam passar despercebidos quer devido relutncia dos interessados em expressar esse requisito, quer porque o mesmo est to presente no seu dia-a-dia que passou a ser entendido como algo natural e, portanto, difcil de ser identificado de forma clara. Com relativa frequncia muitos dos processos de trabalho no esto escritos, ou o que est escrito encontra-se desatualizado, e s as pessoas que, de fato, desempenham o trabalho sabem como ele feito. Por vezes as pessoas so incapazes de descrever de 17

forma clara como o trabalho feito, e nestes casos a observao o melhor mtodo para a coleta de informao sobre o trabalho realizado. A observao uma tcnica tima para usar quando o objetivo compreender o que feito, podendo fornecer rapidamente indicaes importantes sobre a forma como um determinado processo pode ser melhorado. Existem duas formas de observao Passiva (Invisvel) e Ativa (Visvel): Observao Passiva (Invisvel) O observador no interfere nem interage com o observado (no faz perguntas nem participa no trabalho). Neste tipo de observao o observador apenas observa, por vezes sem conhecimento do observado e toma notas. S aps o observado ter concludo o processo, o observador pode fazer perguntas sobre o que observou. Este tipo de observao deve ser usado nos casos em que o trabalho no pode ser interrompido. Por exemplo, linhas de montagem ou controle de trfego so tipos de trabalho em que a observao deve ser passiva. Observao Ativa (Visvel) Aqui o observado tem plena conscincia do processo de observao que est a decorrer. O observador pode interromper o processo do trabalho e fazer as questes que entenda de forma a eliminar dvidas ou clarificar situaes (Se a observao detectar uma exceo que obrigue a um procedimento alternativo, por exemplo, se o preenchimento de um formulrio no pode prosseguir por falta informao que tem de ir buscarse a outro sistema, o observador deve inquirir sobre a frequncia com que este tipo de excees acontece porque eventualmente estar aqui uma possibilidade de melhoria do processo).

18

Em certas situaes o observador pode desempenhar algumas tarefas para melhor as compreender ou parar se detectar eventuais dificuldades, ou atuar como aprendiz de forma a validar a compreenso e a integridade das notas que recolheu. Na observao passiva o observador interfere menos e obtm-se uma representao mais verdadeira sobre a forma como o trabalho realizado, mas a observao ativa permite ao observador uma melhor compreenso do processo e possibilita que dvidas que surjam durante o processo de observao sejam de imediatas esclarecidas. Como qualquer tcnica de coleta de requisitos, a observao pode ser usada como tcnica complementar ou para confirmar a informao recolhida por alguma outra tcnica. Por outro lado, podem ser necessrias vrias sesses de observao para descrever um determinado processo, e mesmo assim alguns processos dificilmente sero completamente compreendidos e descritos a depender unicamente da observao, quando ento a observao deve ser complementada com entrevistas que permitam acrescentar informao que no pode ser observada [8]. Prottipos: mtodo de obteno de uma opinio inicial sobre os requisitos, fornecendo um modelo de funcionamento do produto esperado antes de constru-lo. Como os prottipos so tangveis, os interessados podem experimentar um modelo do seu produto final em vez de apenas discutir representaes abstratas das suas necessidades.

2.1.3 Sadas

Documentao de requisitos: O formato de um documento de requisitos pode variar de um simples documento listando todos os requisitos discriminados por partes interessadas e 19

prioridade, para formas mais elaboradas contendo resumo executivo, descries detalhadas, entre outros e descreve como os requisitos individuais atendem as necessidades do negcio para o projeto. Esses documentos podem comear em alto nvel e progressivamente se tornar mais detalhados conforme mais detalhes so conhecidos, sendo que a ideia que este documento seja composto no mnimo pelos seguintes componentes [11]: Titulo do projeto; Nome da pessoa que elaborou o documento; Descrio bsica do projeto e da oportunidade; Objetivos do negcio, podendo ser rastreados; Requisitos funcionais desejveis (priorizados) negcio; Requisitos no funcionais (relacionados ao desempenho, segurana, descrevendo processos do

confidencialidade etc.); Requerimentos principais de qualidade; Potenciais impactos do projeto em outras reas; Critrios de aceitao do projeto; Restries consideradas na criao dos requerimentos; Requisitos de suporte e treinamento; Premissas e restries dos requisitos; Registro de alteraes no documento de requisitos; Aprovaes. Plano de gerenciamento dos requisitos: Segundo VARGAS (2009), o plano de gerenciamento de requisitos do projeto auxiliar ao plano de gerenciamento de projetos e descreve os procedimentos que sero utilizados para documentar como os requerimentos sero analisados, documentados e gerenciados do incio ao fim do 20

projeto. No plano de gerenciamento dos requisitos deve estar documentado no mnimo [11]: Titulo do projeto; Nome da pessoa que elaborou o documento; Critrio de priorizao dos requisitos; Como as atividades dos requisitos sero planejadas, rastreadas e relatadas; Atividades de gerenciamento da configurao; Sistema de controle de mudanas nos requisitos; Nveis de aprovao de mudanas nos requisitos; Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de requisitos do projeto no previstos no plano de gerenciamento dos requisitos; Estrutura de rastreabilidade dos requisitos, ou seja, como ser montada e qual ser o contedo da matriz de rastreabilidade dos requisitos; Registro de alteraes no documento; Aprovaes;

Matriz de rastreabilidade dos requisitos: Documento em forma de tabela que liga os requisitos s suas origens e os rastreia durante todo o ciclo de vida do projeto dentro da EAP, determinando seu status, teste e requisitos relacionados. Tem como objetivo garantir que cada requerimento adicione valor ao objetivo do projeto e esteja perfeitamente ligado ao escopo de atividades. Este documento contm os seguintes campos [11]: ID do requisito; Nome do requisito; 21

Descrio do requisito; Tipo do requisito; Prioridade do requisito Elemento(s) da EAP onde o requisito est associado; Outros requisitos associados e relacionados; Status do requisito; Critrio de aceitao e concluso; Comentrios.

22

CAPTULO 3 CARACTERSTICAS DA COLETA/DOCUMENTAO DE REQUISITOS ANTES E APS A INSTITUIO DO ESCRITORIO DE PROJETOS NO MPMG
Especificar um requisito implica em compreender exatamente o que deve ser feito e que se espera receber como resultado. O requisito uma condio cuja exigncia deve ser satisfeita. Se a condio produzir algo, diz-se que o requisito funcional. Requisitos funcionais esto relacionados com o comportamento de um determinado produto do projeto, ou seja, tudo aquilo que descreve o que o produto do projeto deve fazer listagem de todas as coisas que o sistema deve fazer; Se a condio caracterizar algo (propriedade, comportamento, restrio, etc,...), diz-se que o requisito no-funcional. Requisitos no funcionais so restries e qualidades que se colocam sobre como o projeto deve realizar seus requisitos funcionais e so classificados em: Usabilidade: requisitos que selecionam ou afetam a usabilidade do projeto; Confiabilidade: Tratamento de falhas, possibilidade de previso; Desempenho: Velocidade, eficincia, preciso, tempo de recuperao, uso de recurso; Portabilidade: restries sobre os projetos nas quais o sistema ser implantado; Segurana: Permisses gerais do projeto.

23

Foram disponibilizados alguns projetos antes da instituio do escritrio de projetos no MPMG e atravs do levantamento das caractersticas da coleta/documentao de requisitos mnimos de projetos em geral, elaborou-se uma planilha comparativa entre os projetos.

3.1 Caractersticas da coleta/documentao de requisitos antes da instituio do escritrio de projetos no MPMG


Legenda: X = ocorrncia dos processos de requisitos - = no ocorrncia dos processos de requisitos

Projetos antes do escritrio de projetos

Projeto Estruturao do CAO PJ Defesa da Sade (Fev/2003) X X X

Descrio dos requisitos 01) Titulo do projeto 02) Nome da pessoa que elaborou o documento 03) Descrio bsica do projeto e da oportunidade

Projeto Balco de Direitos do Jequitinhonha Parceria com a Defensoria Pblica (Abril/2006) X X

Projeto Audincia Pblicas MPMG (Junho/2006 com reviso em Maio/2008) X X X

Projeto O que voc tem a ver com a corrupo? (Fev/2010)

X X X

24

Projetos antes do escritrio de projetos

Projeto Estruturao do CAO PJ Defesa da Sade (Fev/2003) X X X X -

Descrio dos requisitos 04) Objetivos do negcio, podendo ser rastreados. 05) Requisitos funcionais desejveis (priorizados) descrevendo processos do projeto. 06) Requisitos no funcionais (relacionados ao desempenho, segurana, confidencialidade etc.) 07) Requerimentos principais de qualidade 08) Potenciais impactos do projeto em outras reas 09) Critrios de aceitao do projeto 10) Restries consideradas na criao dos requerimentos 11) Requisitos de suporte e treinamento 12) Premissas e restries dos requisitos 13)

Projeto Balco de Direitos do Jequitinhonha Parceria com a Defensoria Pblica (Abril/2006) X X X X X -

Projeto Audincia Pblicas MPMG (Junho/2006 com reviso em Maio/2008) X X X X X X -

Projeto O que voc tem a ver com a corrupo? (Fev/2010)

X X X X X X -

Registro de alteraes no documento de requisitos 25

Projetos antes do escritrio de projetos

Projeto Estruturao do CAO PJ Defesa da Sade (Fev/2003) -

Descrio dos requisitos 14) Aprovaes


Tabela 1 Projetos antes do escritrio de projetos. FONTE: Prprio autor

Projeto Balco de Direitos do Jequitinhonha Parceria com a Defensoria Pblica (Abril/2006) -

Projeto Audincia Pblicas MPMG (Junho/2006 com reviso em Maio/2008) X

Projeto O que voc tem a ver com a corrupo? (Fev/2010)

A Tabela 1 apresenta as no-ocorrncias no atendimento de requisitos nos projetos elaborados antes da instituio do escritrio de projetos e de acordo com a metodologia do Guia PMBOK (R).

3.2 Caractersticas da coleta/documentao de requisitos aps a instituio do escritrio de projetos no MPMG


Legenda: X = ocorrncia dos processos de requisitos - = no ocorrncia dos processos de requisitos

26

Projetos depois do escritrio de projetos Descrio dos requisitos 01) Titulo do projeto 02) Nome da pessoa que elaborou o documento 03) Descrio bsica do projeto e da oportunidade 04) Objetivos do negcio, podendo ser rastreados. 05) Requisitos funcionais desejveis (priorizados) descrevendo processos do negcio 06) Requisitos no funcionais (relacionados ao desempenho, segurana, confidencialidade etc.) 07) Requerimentos principais de qualidade 08) Potenciais impactos do projeto em outras reas 09) Critrios de aceitao do projeto 10) Restries consideradas na criao requerimentos 11) Requisitos de suporte e treinamento 12) Premissas e restries dos requisitos dos

Projeto Combate a cartis e fraudes em licitaes (Maro/2011)

Projeto MP Itinerante: Aes necessrias execuo (Set/2011) X X X X X X X X X X X X

Projeto Criao e implementao da Procuradoria de Justia de Habeas Corpus (Maro/2012) X X X X X X X X X X X X 27

X X X X X X X X X X X X

Projetos depois do escritrio de projetos Descrio dos requisitos 13)

Projeto Combate a cartis e fraudes em licitaes (Maro/2011)

Projeto MP Itinerante: Aes necessrias execuo (Set/2011)

Projeto Criao e implementao da Procuradoria de Justia de Habeas Corpus (Maro/2012)

X Registro de alteraes no documento de requisitos 14) Aprovaes


Tabela 2 Projetos depois do escritrio de projetos. FONTE: Prprio autor

X X

X X

A Tabela 2 apresenta um significativo avano na qualidade da coleta de requisitos nos projetos elaborados depois da instituio do escritrio de projetos. Essa superao se deve a criao do escritrio de projetos adequando-os a metodologia do Guia PMBOK (R).

28

CAPTULO 4 ESTUDO COMPARATIVO

Adotou-se, no estudo comparativo, a abordagem de estudo de caso. Com a disponibilizao dos projetos antes e aps a instituio do escritrio de projetos no MPMG, apresentamos na tabela 3 e na tabela 4 o mensuramento dos percentuais de prazos e custos nos projetos nas duas situaes citadas bem como porcentagem de solicitao de mudanas nos projetos.

29

Projeto Projeto Estruturao do CAO PJ Defesa da Sade (Fev/2003) Projeto Balco de Direitos do Jequitinhonha Parceria com a Defensoria Pblica (Abril/2006)

Prazo Planejado Prazo Realizado Custo Planejado (dias corridos) (dias corridos) R$ (mil)

Custo Realizado R$ (mil)

No existia um controle efetivo do prazo e custo planejados e realizados Projeto Audincia Pblicas MPMG (Junho/2006 com reviso em Maio/2008) Projeto O que voc tem a ver com a corrupo? (Fev/2010) Projeto Combate a cartis e fraudes em licitaes (Maro/2011) Projeto MP Itinerante: Aes necessrias execuo (Set/2011) Projeto Criao e implementao da Procuradoria de Justia de Habeas Corpus (Maro/2012)
Tabela 3 Estudo comparativo de prazos e custos. FONTE: Prprio autor

Aumento de 22,5% Aumento de 21% Aumento de 15%

Aumento de 13% Aumento de 10% Aumento de 11%

30

Projeto Projeto Estruturao do CAO PJ Defesa da Sade (Fev/2003) Projeto Balco de Direitos do Jequitinhonha Parceria com a Defensoria Pblica (Abril/2006) Projeto Audincia Pblicas MPMG (Junho/2006 com reviso em Maio/2008) Projeto O que voc tem a ver com a corrupo? (Fev/2010) Projeto Combate a cartis e fraudes em licitaes (Maro/2011) Projeto MP Itinerante: Aes necessrias execuo (Set/2011) Projeto Criao e implementao da Procuradoria de Justia de Habeas Corpus (Maro/2012)
Tabela 4 Estudo comparativo de solicitao de mudanas. FONTE: Prprio autor

Solicitao de mudanas

No existia controle interno

Aumento de 12% Aumento de 10,5% Aumento de 10%

31

Devido poltica de proteo da informao no MPMG, os dados absolutos dos projetos no foram disponibilizados, sendo que apenas em porcentagem foi apresentada. Acredita-se que isso no ir prejudicar a anlise do trabalho, j que se tem um parmetro de comparao nas tabelas 3 e 4. Algumas consideraes sobre a anlise da gesto de escopo dos projetos escolhidos no MPMG so descritas abaixo: Antes do escritrio de projetos no existia um controle efetivo dos projetos e

no se tinha controle e mensuramento sobre as solicitaes de mudanas impedido de apresentar se houve aumento ou reduo de custos e prazos; Aps o escritrio de projetos, houve um controle na elaborao dos projetos

atravs do planejamento de escopo. O planejamento do escopo tem como foco o escopo do trabalho. Pode ser definido como o processo de elaborao e documentao progressiva do trabalho a ser desenvolvido; Houve aumento de 10% a 15% das solicitaes de mudanas e isso se deve a

vrios fatores: Mudana de patrocinador. Esse novo patrocinador possui uma viso diferente e h um redirecionamento do projeto. Alm disso, uma possvel causa para a diferena de expectativa dos stakeholders que o documento de abertura do projeto (project charter), onde descrito o escopo e a WBS, pode no estar detalhados o suficiente. Reduo do tamanho do pacote de trabalho o que, segundo o gerente, no causaria grandes impactos no custo e prazo, mas algumas ideias importantes que seriam desenvolvidas foram suprimidas, reduzindo o escopo inicialmente previsto para esse pacote; Surgimento de uma nova parceria que no estava prevista no incio do projeto. 32

Incluso de novos estudos que no estavam previstos no incio do projeto, aumentando seu escopo; Com o aumento das solicitaes de mudanas, os prazos e custos dos projetos sofreram alteraes sendo que para o gerenciamento de prazo foi na faixa de 15% a 25% e para o gerenciamento de custo, na faixa de 10% a 15% do projeto inicial.

33

CAPTULO 5 CONCLUSES
Acredita-se que o presente trabalho alcanou os objetivos propostos. O autor teve a oportunidade de ampliar seus conhecimentos sobre gesto de escopo em gesto de projetos e pode realizar um estudo de caso em uma empresa com a implantao do escritrio de projetos. A reviso bibliogrfica teve uma abordagem sobre a gesto dos requisitos. Foram abordadas as entradas, ferramentas e sadas da coleta de requisitos descritos pelo Guia PMBOK (R). O objetivo principal desse trabalho de levantamento e descrio das ferramentas utilizadas na coleta de requisitos que do suporte gerncia de projetos foi atingido plenamente, no captulo 2, onde foi feita uma introduo gesto da coleta de requisitos acrescentados ao gerenciamento de escopo do Guia PMBOK (R), sendo explicadas as entradas, ferramentas e sadas para a coleta de requisitos. J no captulo 3 foram apontadas as

principais caractersticas mnimas das coletas de requisitos em geral e comparadas em cada projeto disponibilizado. Essa anlise permitiu que fossem identificadas falhas nos processos de gerenciamento de escopo praticados na rea estudada. Aps a anlise dos projetos antes e depois da instituio do escritrio de projetos, captulo 4, foi possvel destacar a variao dos prazos, custos e solicitao de mudanas entre os projetos disponibilizados. Essa anlise permitiu que o autor do trabalho vivenciasse a aplicao prtica das teorias abordadas, trazendo uma valiosa contribuio para a sua formao. As dificuldades encontradas pelo autor desse trabalho so referentes ao tempo disponvel para pesquisa bibliogrfica e para a realizao de uma pesquisa de campo mais aprofundada com a implantao do escritrio de projetos e bibliografia um pouco restrita sobre o tema. 34

REFERNCIAS
[1] REGO, M. M., SILVA, T.R. Desafios na Implantao do Escritrio de Gerenciamento de Projetos em um Governo Estadual. Revista Economia e Gesto da PUC Minas - ISSN: 1984660, V. 11, N. 27 (2011), set/dez. 2011. [2] PESTANA, C. V. S.; VALENTE, G. V. P. Implantao de Escritrios de Projetos na Administrao Pblica: a experincia da Secretaria de Estado de Gesto e Recursos Humanos do Esprito Santo (SEGER) [Artigo]. In: I Congresso de Gesto Pblica do ES (CONGEP). Vitria, 2009. Anais eletrnicos. Vitria: 2009. [3] LUKOSEVICIUS, A. P. Fundamentos de gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2009. [4] Karolina Poznyakov, K. O novo processo de Gerenciamento de Escopo agosto, 2008 [5] PMI. PMBOK - Um guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos 4 Edio - Pensilvnia: PMI, 2008. [6] http://www.fabiocruz.com/pmbok%C2%AE/planejando-2/ http://projetoseti.com.br/gestao/gerencia-de-projetos-pmp/gp-escopo/escopo[7] planejamento-do-projeto-definir-o-escopo/ - Acesso em 21/04/2012. [8] http://pm2all.blogspot.com.br/2011/09/pmbok-tecnicas-coleta-requisitos_13.html - Acesso em 01/06/2012. [9] http://pm2all.blogspot.com.br/2011/09/pmbok-tecnicas-coleta-requisitos_12.html - Acesso em 01/06/2012. [10] JUDSON, A.S. Relaes humanas e mudanas organizacionais. So Paulo: Atlas, 1980. [11] http://pt.scribd.com/doc/50827279/29/Coleta-de-requisitos-saidas-necessarias - Acesso em 21/05/2012. [12] http://julianakolb.com/2011/01/19/5-1-coletar-requisitos/ - Acesso em 21/05/2012.

35