Universidad de Guayaquil

Facultad de ing. Qumica Licenciatura en gastronoma Semestre 8vo Estudiante: Kelvin Simbaa Reyes Asignatura: proyectos gastronmicos Docente: Ren Calero crdoba Siglo: 1 verano Ao: 2013-2014 Ciudad: Guayaquil Provincia: Guayas Pas: ecuador

EL MANAGER AL MINUTO Kenneth Blanchard y Spencer Johnson

Un joven quiso conocer a un personaje muy peculiar: un ejecutivo que resolva cuestiones importantsimas, dedicando slo un minuto de su tiempo al da. A travs de esta alegora, los autores de este libro demuestran y desarrollan un mtodo aplicado con xito en varias empresas. Consiste en concentrarse en la autonoma, la responsabilidad y la capacidad del personal, disminuyendo el tiempo destinado a reuniones intrascendentes y concentrndose slo en los objetivos bsicos. Existen distintas teoras de management, gerenciamiento, direccin de personal o como quiera llamrselo, que apuntan a lograr los mismos objetivos: conseguir mayor eficiencia sin mayores costos en tiempo o dinero para la empresa. Sin embargo, contrariamente a lo que suele pensarse, no es necesario invertir demasiadas horas al da ni semanas de tediosas reuniones para amalgamar un grupo humano que funcione correctamente. Distintos estudios de comportamiento humano en las organizaciones comprobaron que las personas que trabajan armoniosamente unas con otras, son las que obtienen mejores resultados en su desempeo individual y colectivo. Los ejecutivos que entiendan y reconozcan a su personal verdaderamente como el ms importante de sus activos, habrn descubierto la clave para conducir. Si logran eliminar casi todos los conflictos y una identificacin de los miembros de su equipo con sus tareas y responsabilidades, su resultado es tan poderoso que sus intervenciones sern mnimas. He aqu la historia que relatan Kenneth Blanchard y Spencer Johnson en El ejecutivo al minuto.

La bsqueda
En cierta ocasin, un joven haba escuchado relatos de la existencia de un ejecutivo con el cual todos se sentan a gusto y lograba sorprendentes resultados. Luego de contactarse con la secretaria, se le invit a una entrevista que poda realizarse cualquier da de la semana, menos los mircoles por la maana en el horario de 9 a 11 horas. Cuando el joven concurri a verlo, intrigado, le pregunt qu haca en esas reuniones tan importantes pero tan limitadas en tiempo. El ejecutivo respondi que en ese lapso discuta con el personal proyectos, planes y estrategias para la semana siguiente y que las decisiones tomadas all responsabilizaban tanto a su personal como a l mismo. El fin de las reuniones era obtener mas eficiencia, productividad y resultados, pero contando con el personal. La clave de un buen rendimiento, confi el ejecutivo al joven, era ayudar a las personas a sentirse satisfechas con su trabajo, colaborando con ellos. Se necesita poco tiempo para obtener grandes resultados.

Primer secreto: Previsin de objetivos en un minuto

Esta es la base de la Direccin al minuto. Cuando en las empresas se pregunta al personal qu hacen y luego se formula la misma pregunta a los directivos, seguramente se obtendrn respuestas muy diversas. El mtodo utilizado por el Ejecutivo al Minuto eliminaba esas discrepancias porque, tanto empleados como gerentes, saban lo que tenan que hacer cada uno. Juntos haban planeado los objetivos y las responsabilidades, y se autocontrolaban. La previsin de objetivos consista en un resumen de los problemas a resolver y los temas a tratar, escritos en una hoja de papel y cuya extensin no deba exceder las 250 palabras. Cada

una de las partes, empleado y directivo, se quedaban con una copia de modo de poder chequear la evolucin de su trabajo. Si se sabe cul es la tarea, es lgico que se sepan cules son las responsabilidades que caben hasta alcanzarlas, dijo el ejecutivo al joven Trenell. Las previsiones de objetivos identificaban problemas en trminos prcticos, sin comentarios sobre pensamientos y actitudes, sino planteando objetivos en trminos medibles y observables. Las caractersticas que deban seguir eran las siguientes: 1) Concretar objetivos 2) Prever los medios para la realizacin prctica 3) Escribir los objetivos en una hoja sin superar las 250 palabras 4) Leer y releer cada objetivo, lo que demandar un minuto cada vez que lo haga 5) Durante el da, dedicar un minuto a analizar cmo marcha su tarea 6) Cerciorarse de que la realizacin prctica de su tarea concuerda con su objetivo

Segundo Secreto: Los elogios de un minuto

Pronto el ejecutivo le confi al joven que la forma de mejorar resultados era mejorar la actuacin. Quien disfrutaba de su trabajo deba saber en forma inequvoca cundo las tareas haban sido buenas y cuando no. Al principio sera incmodo, pero luego el intercambio crtico y constante sera de gran utilidad por haber hecho una previsin de objetivos en forma conjunta, le dijo. Al principio, reconoci el ejecutivo, la relacin con sus empleados es algo tensa. Los persegua incansablemente y ellos podan interpretar esa actitud como algo sofocante o teida de falta de confianza. Pero, muy por el contrario respecto de la actitud habitual, el original ejecutivo los segua con el fin de sorprenderlos in fraganti, con las manos en la masa Haciendo algo til y bueno para la empresa!! S, en esta firma algo alocada, no se buscaba lo malo para la reprimenda inmediata, sino concentrarse en los xitos de la gente. Se consideraba que un ejecutivo ascendera ms rpido y mejor cuando ms elevado fuera el desempeo del personal a su cargo. Los elogios de un minuto tambin tenan ciertas caractersticas a cumplir: 1) Decir sin rodeos al personal su opinin sobre la marcha del trabajo 2) Elogiar inmediatamente cuando lo merezcan 3) Decir concretamente qu han hecho bien 4) Comunicar la satisfaccin por lo excelente de su labor y explicar de qu manera esto beneficia a la organizacin y a las dems personas que trabajan en ella 5) Guardar un minuto de silencio para que noten qu satisfecho est 6) Estrechar la mano para que quede claro que se apoya su xito en la organizacin

Pero no todos eran halagos, lgicamente. Cuando el joven Trennell fue a visitar a la Secretaria del ejecutivo, la Srta. Brown, ella le revel otros secretos. En primer lugar el rea a cargo del Ejecutivo al minuto era la ms eficiente de todas, incluyendo las sucursales y filiales que operaban en el extranjero. Una de las razones de tal xito era la independencia que otorgaba a la gente que formaba. Generalmente, cuando dejaban de estar bajo sus rdenes, los nuevos ejecutivos formados pasaban a conducir su propia Unidad, aplicando el mismo mtodo con idnticos resultados.

Tercer Secreto: Las reprimendas de un minuto

Otro de los pilares del mtodo al minuto era las reprimendas cortas, furtivas pero muy efectivas para detectar errores y remediar conductas indeseadas. Deban, como siempre, observarse ciertas pautas: Primera parte de la reprimenda. 1) Decir de antemano a los miembros del personal que les har saber cuando trabajan bien o mal 2) Reprenderlos inmediatamente 3) Decir en concreto qu han hecho mal 4) Comunicar qu se piensa en trminos inequvocos 5) Guardar unos segundos de incmodo silencio para hacer entender lo incmodo que se est Segunda parte de la reprimenda. 6) Dar la mano o alguna palmada en la espalda para dar a entender que, pese a la reprimenda, Ud. se halla honestamente al lado de ellos 7) Recordar que los tiene en gran estima 8) Reafirmar el buen concepto que tiene de ellos, pero que esta vez no puede elogiar su trabajo 9) Dar a entender que cuando la reprimenda se acab, realmente se acab

Una historia dentro de la historia

Despus de estas lecciones, el joven quiso saber por qu funcionaba el sistema. Paso seguido, el ejecutivo le relat una historia contundente. Una vez l haba salido de la empresa, despus de haber terminado el horario de oficina, y se dirigi a una cafetera cercana. All jugaban bolos y se sorprendi al ver a un empleado problemtico de la firma jugando con gran entusiasmo y saltando y gritando de alegra cuando haba embocado un tiro y derribado la mayora de los bolos. Esa conducta y algaraba no se conoca durante sus horas de trabajo, las cuales transcurran con desgano y provocando frecuentes conflictos y disputas.
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En ese momento sufri una iluminacin y comprendi que el empleado no era culpable de su situacin. Mas bien lo eran los ejecutivos a cargo. Si ellos no planteaban qu se esperaba de su personal, lo ms probable sera que ellos anduviesen por su vida laboral cmo bola sin manija, es decir, sin saber dnde estn los bolos y dnde pegarles. Muchas veces los directivos, por un orgullo mal entendido, guardan informacin, no se comunican o simplemente piensan que cuando ms errores y castigos impongan a su personal, ms reconocimiento obtendrn de sus superiores por cuidar los intereses de la empresa. As slo se lograr mantener a la gente desconectada, en su contra, y con un rendimiento bajsimo por su falta constante y creciente de motivacin. Cuanto menos disfruten y entiendan su tarea, peor la harn, y el ejecutivo ser el responsable. Despus de estas explicaciones, el joven Trenell entendi cmo funcionaba el sistema. Le restaba an entender por qu funcionaba tan bien en detrimento de los mtodos tradicionales. En sntesis, se trata de sentido comn En El manager al Minuto, las causas del buen funcionamiento se basan en los tres aspectos primordiales del mtodo. En primer lugar, la previsin de objetivos. Implica invertir tiempo en el personal, y esto es lo ms importante. Un minuto dedicado a quienes estn bajo su mando contribuye a forjar una relacin duradera y armoniosa. Es fundamental, entonces, examinar objetivos, comprobar el rendimiento y adecuar el trabajo con las tareas. Los elogios, por otra parte, dan buenos resultados por su aplicacin al aprendizaje del individuo. Las personas adultas tambin necesitan estmulos mientras se les est enseando una nueva tarea. Sera impensable suponer que, ante el menor tropiezo o balbuceo de un nio que comience a caminar o hablar, los padres decidieran dejarlo librado a su suerte para que siga solo su evolucin. Lo ms probable es que, al primer paso o la primera palabra, pap, mam, tos o abuelos lo cubran de besos, abrazos, sonrisas y algaraba general. El nio sabr que va por el rumbo correcto y, poco a poco, se superar hasta llegar a la perfeccin. En las empresas, excepto que contraten genios, no se podr contar con una fuerza laboral competente si slo se dedican a recalcar y castigar los errores y dejar pasar los logros sin recompensas ni halagos. El personal, hastiado y atemorizado, recurrir a una suerte de auto introspeccin. No har nada, o casi nada. Fingir trabajar para cubrir las apariencias y no asumir ningn riesgo por miedo a fracasar. Como consecuencia, la empresa se estancar irremediablemente, convirtindose en lenta y poco competitiva. Finalmente, las reprimendas tambin cumplen una funcin: permitir la retroalimentacin de las acciones del individuo con las expectativas que se tienen de l y las que se supone son las correctas. Un error gravsimo y harto utilizado es esperar al da en que se realiza una Evaluacin de Desempeo para echar en cara del empleado todo lo que no hizo bien o los errores o malas acciones acumuladas a lo largo de das, semanas o meses. Es probable que el tono del reclamo no sea el adecuado, y tanto directivo como subordinado terminen a los gritos e insultos o, lo que es peor, se encierren en el ms profundo de los silencios generando resentimientos, frustracin y deteriorando su relacin. Por el contrario, cuando se sabe qu es lo que se espera exactamente de cada uno porque se han creado conjuntamente pautas mnimas de trabajo y actuacin, las rectificaciones a tiempo subsanarn muchas dificultades, ayudando a reconocer errores propios e impulsando a acceder a una sana autocrtica. El joven de la historia, ya ms satisfecho, comprendi las claves del Mtodo del Minuto y, finalmente, convertido en un nuevo Ejecutivo pudo aplicarlo a lo largo de los aos con la gente que l mismo formaba, logrando idnticos resultados satisfactorios.

Esta breve y simptica historia refleja la importancia de creer en la gente ante todas las cosas. El personal es el capital ms importante, suele comentarse en muchas empresas, pero slo en el discurso. Este concepto, llevado a la prctica, no parece imposible de aplicar segn lo relatado en el libro. Requiere una dosis de paciencia, otra de humor, y algo ms de respeto y afecto verdadero por las personas. Estos ingredientes, sumados a una cuota de ingenio y creatividad bien incentivadas, sern la frmula ideal para lograr, adems de buenos resultados, un ambiente saludable y ameno para quienes tienen la fortuna de concurrir todos los das a cumplir funciones en cualquier lugar de trabajo.