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ANO 1 – EDIÇÃO 01

A EVOLUÇÃO DO BPM NAS ORGANIZAÇÕES BRASILEIRAS pág. 06
A EVOLUÇÃO DO BPM NAS
ORGANIZAÇÕES BRASILEIRAS
pág. 06

ENTREVISTAS:

Gart Capote explica a missão da ABPMP Brasil de “ transformar o país

Sandy Kemsley apresenta o que é BPM Social

ARTIGOS:

Tendências em BPMS

Desenvolvimento de BPM em Centro de Serviços ComparHlhados

CASE DE SUCESSO

SERASA EXPERIAN

Centro de Serviços ComparHlhados CASE DE SUCESSO SERASA EXPERIAN WEBINAR: BPM para além da Inovação em

WEBINAR:

BPM para além da Inovação em Processos

EDITORIAL

Vimos nos últimos anos diversas empresas experimentarem frustrações em relação aos resultados de suas iniciativas de BPM. Nossa percepção é que, embora esta disciplina tenha

nascido com o discurso de aprimorar a gestão de uma organização, sua aplicação tem se

limitado a atividades operacionais e de baixo valor agregado, sem um devido alinhamento com

a estratégia empresarial. Em alguns casos, poucos resultados são demonstrados gerando

inclusive o questionamento da própria iniciativa. Preocupa-nos o fato de que em algumas organizações os resultados esperados com BPM

não vêm sendo percebidos! Pior, vemos que muitos eventos e publicações, ao invés de

apresentar e questionar o que efetivamente é BPM e como aplicá-lo em uma organização,

acabam varrendo suas vulnerabilidades e desafios para “debaixo do tapete”. Preocupa-nos

também o fato desta disciplina ser valorizada apenas por um conjunto restrito de profissionais

de uma mesma organização. Parece haver um senso comum de que “quem deve cuidar dos processos é a área de processos”.

Os fatores acima nos levaram à conclusão de que é necessário repensar a forma como

entendemos e aplicamos a disciplina de BPM, fazendo uma reflexão sobre seus pontos fortes e

fracos, erros e acertos, e a partir daí tirar conclusões sobre como aprimorá-la para aumentar a

efetividade de sua adoção. Hoje, o retrato frio e fidedigno da adoção de BPM de muitas organizações demonstra que

as organizações simplesmente se transformam e posteriormente utilizam alguma forma de

representação gráfica de processos para documentar tais transformações; ou seja, decisões

são tomadas e os processos são documentados simplesmente para formalizá-los. Será que é

isto o que nós, profissionais de BPM, realmente queremos?

Vivemos um momento extremamente favorável ao desenvolvimento do país. Se queremos ver um Brasil mais forte, com melhores produtos e serviços, sabemos que precisamos investir

esforços na melhoria e gestão dos processos de nossas instituições, privadas e públicas. Há um

enorme espaço para avanços nesse sentido, e é papel de toda a sociedade contribuir para tal.

Neste contexto, a Revista BPM em Foco foi desenvolvida não apenas para ser mais um

canal de divulgação da disciplina de BPM, mas principalmente promover a crítica aos paradigmas de BPM vigentes e reflexão do que efetivamente é BPM e como BPM deveria seria

aplicado. Esta reflexão é realizada a partir de artigos de pensadores influentes no mundo BPM,

cases de sucessos de organizações públicas e privadas, entrevistas, compilação de eventos, e

o que mais acontecer no mundo BPM!

Dito isso, convidamos a todos para debater conosco o que será o futuro da aplicação de

BPM e como BPM impactará significativamente os produtos e serviços de organizações pública

e privadas !

Desejamos a todos uma ótima leitura!

Agradecimentos Agradecemos especialmente a Paul Harmon Gart Capote Sandy Kemsley e Paulo Ivan Mello por

Agradecimentos

Agradecemos especialmente a Paul Harmon Gart Capote Sandy Kemsley e Paulo Ivan Mello por contribuírem com a primeira edição da Revista BPM em Foco

BPM em Foco

DIREÇÃO GERAL André Macieira e Leandro Jesus

EDITORIAL E REDAÇÃO Elisa Baruffi e Renê Boaventura

REVISÃO FINAL Renê Boaventura

ENTREVISTAS Elisa Baruffi

DESIGN E PROJETO GRÁFICO Mariana Alves

COLABORADORES Adriana Mota, Lucas Sales, Pedro Lemos e Rachell Santana

WEB E REDES SOCIAIS BPMemfoco

CONTATO

bpmemfoco@elogroup.com.br

03

Mota, Lucas Sales, Pedro Lemos e Rachell Santana WEB E REDES SOCIAIS BPMemfoco CONTATO bpmemfoco@elogroup.com.br 03

ÍNDICE

CAPA

ÍNDICE CAPA ARTIGO 11 Tendências em BPMS por Paul Harmon ENTREVISTA 17 Sandy Kemsley CASE DE

ARTIGO 11

Tendências em BPMS

por Paul Harmon

ENTREVISTA 17

Sandy Kemsley

CASE DE SUCESSO 22

Serasa Experian

por Paulo Ivan Mello

ENTREVISTA 24

Gart Capote

ARTIGO 33

A EVOLUÇÃO DO BPM NAS ORGANIZAÇÕES BRASILEIRAS

pág. 06

por André Macieira e Leandro Jesus

Desenvolvimento de BPM em Centros de Serviços ComparFlhados

por Adriana Mota, CrisFne Porto, Mariana Abreu e Rafael Clemente

WEBINAR 38

BPM para além da inovação em processos

por Rafael Clemente e Jaime Frenkel

A Evolução do BPM nas Organizações Brasileiras Quando falamos sobre BPM (do inglês Business Process

A Evolução do BPM nas Organizações Brasileiras

Quando falamos sobre BPM (do inglês Business Process Management) falamos de uma

abordagem de gestão capaz de transformar as

organizações a partir da orientação por processos,

buscando com isso entregar melhores produtos e

serviços aos seus clientes. Neste ano, a ELO Group lançará um novo

livro sobre Gestão Orientada por Processos,

resultado de vários anos de estudo sobre a

disciplina BPM e a sua aplicabilidade e adoção nas

organizações brasileiras. Durante os últimos anos,

a ELO Group aplicou uma Pesquisa Anual de Iniciativas de BPM, que permitiu uma visão geral

06

de Iniciativas de BPM , que permitiu uma visão geral 06 André Macieira Leandro Jesus de

André Macieira Leandro Jesus

de como esta disciplina está sendo adotada no país, sendo os resultados abordados em um dos

capítulos do livro. A pesquisa levantou informações

de mais de 317 organizações entre 2008 e 2011.

Para este artigo, resolvemos enfatizar apenas os

dados do último triênio. Com o intuito de introduzir o que encontra-

mos, apresentaremos a seguir alguns dos

resultados compilados, com a vontade de instigar

em nossos leitores o pensamento na disciplina de

BPM, seus benefícios e os desafios a serem

enfrentados para garantir a eficácia de sua implementação nas organizações brasileiras.

Como primeira constatação a partir da pesquisa, entendemos que é possível dividir as

organizações em dois grandes grupos quanto à

adoção de uma orientação por processos:

Grupo 1: A organização se transforma e

posteriormente utiliza processos para padronizar suas transformações;

Grupo 2: A organização utiliza a orientação por

processos para se transformar, gerando impactos

em melhores produtos e serviços para o cliente e

crescimento e riqueza para a organização.

O cenário em que esperamos que as

organizações estejam é o segundo, o qual indica

um grupo de empresas que utiliza a disciplina de

BPM para efetivamente gerar transformações

internamente. No entanto, percebemos que grande

parte das organizações ainda está no grupo 1,

adotando

apenas

de padronização das

transformações já ocor-

Outra constatação que podemos fazer é que poucas empresas consideram ter de fato

resultados concretos com suas ações. Note que a

maior parte dos respondentes julga já ter obtido

algum tipo de resultado, mas não um resultante

relevante ou estratégico. Isso reforça nossa afirmação de que BPM vem sendo tratado como

uma ação operacional, de nível tático, que não é

capaz de impactar nos produtos e serviços

entregues pela organização.

O cruzamento das respostas obtidas entre

e

nos

2009

análise

resultados

adicional interessante, conforme pode ser vista na

figura 2. Podemos notar o grande gap existente

entre resultados relevantes obtidos vs. resultados

relevantes pretendidos. Isso demonstra que há

a

2011

sobre

resultados

permite

alcançados

uma

esperados

processos

a

forma

permite alcançados uma esperados processos a forma Figura 1: Resultados obFdos com BPM uma quebra de

Figura 1: Resultados obFdos com BPM

uma quebra de expectativas pelo alcance de resultados, pois o que se espera não vem sendo

alcançado.

Possivelmente os próprios profissionais

responsáveis pelas ações de processos enxergam

uma pressão por tais resultados, uma necessidade de evidenciar para a organização que seu trabalho

pode trazer contribuições significativas.

Outro ponto importante a ser destacado a

partir das pesquisas refere-se à evolução do nível

de maturidade das organizações em suas práticas

como

ridas.

 

Ao questionarmos

tais

organizações,

ano

ano sobre os

após

resultados até então

obtidos com BPM, parte

das organizações está,

ainda, no grupo 1, ado- tando processos apenas

como forma de padroni-

zação das transformações já ocorridas. Observamos, também, que não houve muita

evolução. Na pesquisa de 2009, 57% das

organizações apontaram algum resultado obtido

com as práticas de BPM, sendo 27% considerados

resultados estratégicos. Já na pesquisa realizada em 2011, 70% apontaram algum resultado alcança-

do e 31% indicaram resultados estratégicos.

Na figura 1 é possível visualizar o percentual

de resultados obtidos, a partir de 2009, com a

aplicação de BPM.

07

Na figura 1 é possível visualizar o percentual de resultados obtidos, a partir de 2009, com
Figura 2: ComparaFvo entre resultados obFdos x resultados esperados de BPM nesse mesmo período. Procuramos

Figura 2: ComparaFvo entre resultados obFdos x resultados esperados

de BPM nesse mesmo período. Procuramos avaliar a maturidade de cada uma das práticas de BPM

em função de uma escala que variava entre 1

(prática inexistente) e 5 (prática disseminada e

internalizada).

Ao todo, foram avaliadas 10 práticas distintas, conforme mostra a figura 3.

caminho a evoluir para sua implantação efetiva. É importante destacar que as práticas mais

amadurecidas nas organizações são as de

Construção e Atualização de Manuais e

Procedimento”’ e Mapeamento e Atualização de

afirmação

Processos.

anterior que os trabalhos de processos muitas

Isso

corrobora

nossa

que os trabalhos de processos muitas Isso corrobora nossa Figura 3: Nível de maturidade das práFcas

Figura 3: Nível de maturidade das práFcas de BPM

Por esse gráfico, podemos observar que a maior parte das práticas questionadas está sendo

executada numa baixa maturidade (entre 2 e 3, na

escala apresentada), e que há ainda um longo

08

2 e 3, na escala apresentada), e que há ainda um longo 08 vezes têm foco

vezes têm foco excessivamente operacional. De fato, a documentação de fluxogramas e manuais

sem uma preocupação com análise e implantação

de melhorias não viabiliza transformações efetivas.

Da mesma forma, procuramos analisar a

maturidade

cultura e marketing de processos. Tão importante

quanto gerar resultados é divulgá-los adequa-

damente, legitimando nas áreas de negócio a

percepção de que a orientação por processos pode gerar melhores produtos e serviços para os

clientes. A figura 4 mostra esses resultados.

da

das

práticas

de

disseminação

processos não vem efetivamente impactando em melhores produtos e serviços, ou seja, a

promessade BPM não está sendo cumprida.

Isso nos mostra que há ainda muito espaço para

avançar no Brasil. Temos um desafio gigante pela

frente. E vencer esse desafio tem que ser a inspiração maior de todos nós que lidamos com

transformações em qualquer tipo de organização,

com transformações em qualquer tipo de organização, Figura 4: Maturidade das práFcas de disseminação da

Figura 4: Maturidade das práFcas de disseminação da cultura e markeFng de processos

Verifica-se também que práticas de disse- minação da cultura e marketing de processos, de

forma geral, ainda são pouco frequentes e

possuem baixa maturidade. Desta forma, observa--

se que esta temática ainda não é uma prioridade

nas organizações. BPM ainda apresenta uma visão muito internalizada, e seus benefícios são

percebidos apenas por um conjunto muito restrito

de profissionais - em geral restrito à equipe do

próprio Escritório de Processos!

Enquanto não houver uma maior preocu-

pação

com

a

divulgação

dos

benefícios

e

resultados

alcançados

com

os

trabalhos

de

processos para as áreas de negócio, continuará

sendo difícil demonstrar o valor do tema, e seu

entendimento continuará limitado e incorreto.

das

diversas edições da Pesquisa de Iniciativas de

BPM temos a sensação de que a orientação por

Em

resumo,

a

partir

dos

resultados

de esfera privada ou pública. Eis nossa oportu- nidade de fazer a diferença com a gestão orientada

por processos!

de esfera privada ou pública. Eis nossa oportu- nidade de fazer a diferença com a gestão
de esfera privada ou pública. Eis nossa oportu- nidade de fazer a diferença com a gestão

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de esfera privada ou pública. Eis nossa oportu- nidade de fazer a diferença com a gestão
84 minutos É o que os brasileiros gastam por dia com seu smartphone. É o
84 minutos
É o que os brasileiros gastam
por dia com seu smartphone.
É o que mais usa no mundo. 1
por dia com seu smartphone. É o que mais usa no mundo. 1 16 Milhões de
16 Milhões de smartphones foram vendidos no Brasil em 2012. 2
16 Milhões
de smartphones foram vendidos
no Brasil em 2012. 2
de smartphones foram vendidos no Brasil em 2012. 2 78% Foi o crescimento da venda de
78% Foi o crescimento da venda de smartphones no Brasil em 2012 sobre o ano
78%
Foi o crescimento da venda
de smartphones no Brasil em
2012 sobre o ano anterior.
2
80% Do tempo que os usuários gastam nos smartphones e tablets é em aplicativos e
80%
Do tempo que os usuários
gastam nos smartphones
e tablets é em aplicativos e
não na web. 3
smartphones e tablets é em aplicativos e não na web. 3 Sua empresa já está no
Sua empresa já está no bolso do seu cliente todos os dias?
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Entre em contato e vamos encontrar juntos a melhor experiência mobile para seu negócio.
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Tendências em BPMS Paul Harmon ¹ Traduzido por Elisa Baruffi Eu passei a maior parte

Tendências em BPMS

Paul Harmon¹

Traduzido por Elisa Baruffi

Eu passei a maior parte da semana passada em Monterey, California, participando de uma nova

conferência em gestão de processos, bpmNEXT. A

ideia original dessa conferência foi de Bruce Silver

e Nathanial Palmer ² . Diferente de outras

conferências de gestão de processos que procuram cobrir uma vasta gama de tópicos em gestão de

processos, esta conferência era focada em

tecnologia de softwares de BPM – e mais

especificamente, em novas tecnologias que

ajudarão a definir a próxima geração de sistemas

BPMS. Você pode pensar na conferência como uma

longa série de apresentação de fornecedores, com esta diferença: os apresentadores eram os

Diretores Técnicos das empresas que estavam

representando.

Em muitos casos, as discussões entre

especialistas técnicos eram tão valiosas quanto as apresentações propriamente ditas. Eu tive o prazer

de palestrar na conferência e busquei apresentar

uma visão geral do mundo de processos durante a

última década. Para classificar a faixa de mudança

ocorrida, organizei minha análise em termos de três

tipos de mudança às quais apresento descritas na Figura 1.

tipos de mudança às quais apresento descritas na Figura 1. Figura 1: Algumas mudanças no mundo

Figura 1: Algumas mudanças no mundo da Gestão por Processos

© Copyright BPTrends, 2013

11

descritas na Figura 1. Figura 1: Algumas mudanças no mundo da Gestão por Processos © Copyright

Primeiro, houve uma mudança no tipo dos problemas de processos que as pessoas de

negócio estão tentando resolver. Por exemplo, as

pessoas de negócio migraram de um cenário onde

resolviam de uma forma mais ou menos estável,

processos procedimentais, para um cenário onde tentam construir soluções para processos mais

dinâmicos.

Segundo, houve uma mudança nos tipos de

ferramentas de softwares que os fornecedores

estão oferecendo, variando de ferramentas de

workflow (ou fluxos de trabalho) para suítes que combinam workflows, EAI (Enterprise Application

Integration), regras de negócio e mineração de

processos.

Te r c e i r o , h o u v e u m a m u d a n ç a n a

reforçar os argumentos de que o mercado de

processos

mudanças têm sido tão implacáveis que não seria

nenhuma surpresa que o mercado não tenha se

consolidado ou se estabelecido ainda.

Toda essa mudança tornou impossível apontar para uma linha final de softwares de BPM.

as

não

é

um

mercado

simples,

e

Ao invés disso, temos testemunhado a evolução

contínua na abordagem dos problemas e nas

ferramentas disponíveis para abordá-los. E

estamos caminhando para um futuro de muito mais

mudanças. No decorrer de dois dias, 80 participantes

ouviram 25 apresentadores, cada um descrevendo

uma pesquisa ou um produto específico que

oferecesse uma ideia a respeito do caminho que o

infraestrutura

ou

plataformas

a

que

as

mercado de BPMS está seguindo. Em um esforço

organizações

têm

recorrido.

Saímos

de

para entender o que eu estava escutando, eu

ferramentas de workflow baseadas em um

ambiente cliente-servidor para ferramentas de

workflow oferecidas como serviço na nuvem.

A figura 1 dificilmente lista todas as

mudanças, mas consegue listar o suficiente para

sempre revisava o Diagrama de Venn que inseri

como Figura 2. Tentei refletir as mais amplas

tendências nos círculos maiores e, em seguida,

tentei incluir temas específicos nos círculos

menores.

tentei incluir temas específicos nos círculos menores. Figura 2: Algumas das ideias discutidas no bpmNEXT

Figura 2: Algumas das ideias discutidas no bpmNEXT 2013

12

nos círculos menores. Figura 2: Algumas das ideias discutidas no bpmNEXT 2013 12 © Copyright BPTrends

© Copyright BPTrends, 2013

Por exemplo, um tema que emerge da conferência é que o BPMN 2.0 está começando a

impactar nos produtos de BPMS. A versão anterior

do BPMN era a notação, mas não possuía

nenhuma semântica subjacente rigorosa. O BPMN

2.0

fornecedores

uma

engenharia reversa em produtos que não era

possível com produtos anteriores. Agora é muito

mais fácil manter as coisas em sincronia.

possui

e,

desde

o

seu

a

lançamento,

começaram

incorporar

A Nuvem e as Mídias Sociais

Ainda

mais

importante

é

o

papel

desempenhado

pela

Nuvem

e

pelas

Mídias

Sociais. Um ouvinte casual pode ser perdoado por

pensar que todos os produtos de BPMS estão

próximos a se tornarem produtos na Nuvem. Além

disso, parece provável que os indivíduos serão cada vez mais capazes de interagir com os

produtos de BPMS, quer no curso de

desenvolvimento de novas soluções para

processos ou durante a aplicação da automação

de processos, de praticamente qualquer lugar.

Imagine um gerente que esteja viajando, que verifica o desempenho de uma aplicação, e possa

fazer atualizações de instruções através de seu

celular ou iPad.

Alguns apresentadores discutiram produtos

de BPMS que facilitam a diagramação e geração de aplicações de processos desenhados em BPMN

e a inseri-los em vários dispositivos.

Fomos apresentados a vários bons exemplos

de como os usuários poderão fazer alterações ou

como utilitários poderão captar as mudanças e

encaminhá-las de volta para a aplicação base, mantendo os dois em sincronia.

Tornando o BPMS Fácil

Houve

várias

discussões

e

várias

apresentações de programas demonstrativos de

como o BPMS poderia ser feito de uma forma mais fácil. Em 2003, na estreia do livro de Smith e

Fingar sobre BPM, houve várias discussões de

como seria possível para os gerentes de negócio

criar e manter as aplicações de processos. Por

volta de 2008 quase tudo o que foi discutido naquela época tinha desaparecido e a nova ênfase

era nos produtos de BPMS que somente um

desenvolvedor de TI poderia usar. Ferramentas

foram consolidadas nos maiores pacotes de BPMS

que hoje são oferecidos pra IBM, Oracle e SAP,

dentre outras. Ao mesmo tempo, uma ampla variedade de novos produtos de BPMS apareceu e

os melhores estão direcionados aos usuários finais

ou gerentes, dos quais é esperada a adaptação ou

melhoria dinâmica do processo em tempo real.

Voltando dessa conferência, estou inclinado a dizer que a ideia do desenvolvimento pelos gerentes e

usuários finais está viva e bem presente em alguns

dos novos produtos de BPMS que estão chegando

ao mercado.

Nós vimos novas ferramentas, por exemplo,

que oferecem processos simples que poderiam ser rapidamente adaptados pelo usuário, e vimos

aplicações verticais nas quais o usuário poderia

implementar modificações conforme o processo

fosse executado em novas situações.

“o mercado de processos não é um mercado simples, e as mudanças têm sido tão implacáveis que não seria nenhuma surpresa que o mercado não tenha se consolidado ou se estabelecido ainda.”

© Copyright BPTrends, 2013

13

nenhuma surpresa que o mercado não tenha se consolidado ou se estabelecido ainda.” © Copyright BPTrends

Gestão de Casos Adaptáveis

em uma vertical de mercado pode fazer).

Outro

grande

tema

da

conferência

foi

a

Outros

apresentadores

abordaram

temas

Gestão

de

Casos Adaptáveis

(Adaptative

Case

como "Web of Things" ou Internet das Coisas, em

Management ou ACM). A ideia aqui é criar

ferramentas de software que podem suportar

que um aplicativo em execução no seu smartphone

desencadeia mudanças no termostato da sua casa

processos que estão em constante mudança. Uma

ou escritório. Ou o aplicativo de BPMS relata a

abordagem

que

foi

amplamente

discutida,

por

você informações do sensor sobre possíveis

exemplo,

é

a

preparação

de

um

menu

que

ações.

contemple uma grande diversidade de templates de

tarefa. Quando um usuário se deparar com um

novo problema, ele ou ela (ou talvez um grupo

coordenando via Web) reúne e sequencia o

conjunto de tarefas para o processo que acreditam ser a melhor solução para o problema. Uma vez

que esse processo único seja criado em uma

ferramenta, o indivíduo ou grupo começa a

executar o processo. A qualquer momento, durante

a execução, o individuo ou o grupo pode modificar ou estender as tarefas, reorganizá-las ou criar

novas tarefas, capturando as mudanças para uso

futuro de outros usuários.

Obviamente, todo este fermento está em um

contexto mais amplo de novas interfaces e em um

ambiente de mídia social operando dentro de uma nuvem. Por exemplo, um corretor imobiliário

hipotético usa seu iPad para puxar uma lista de

possíveis tarefas de uma lista mantida em um

aplicativo de BPMS da imobiliária em

funcionamento em nuvem, organiza as tarefas de acordo com o problema que está enfrentando e

trabalha através de um checklist da tarefa que

também está baixado no seu iPad ou smartphone.

À medida que as exceções aparecem, elas são

gravadas no smartphone e armazenadas no

aplicativo em nuvem de BPM para uso futuro por outros corretores de imóveis. (Conforme eu

escutava alguns dos aplicativos descritos, eu

entendi que alguns fornecedores estão começando

a focar em verticais porque a melhor maneira de

adaptar aplicativos que podem ser muito sensíveis

a problemas específicos é entender profundamente

esses problemas – como só alguém especializado

“ideia de desenvolvimento por gerentes e usuários finais está viva e bem presente em alguns dos novos produtos de BPMS que estão chegando ao mercado”.

Dados, Regras e Análises

Muitos dos fornecedores, incluindo grandes como IBM e Oracle, estão focados em uma maior

integração entre BPM e base de dados, tirando

vantagem do Big Data, que está sendo gerado

pelos milhões de usuários de smartphones e iPads,

para informar os processos de negócios das coisas que os colaboradores podem considerar conforme

eles resolvem problemas específicos. De fato,

como um dos apresentadores enfatizou, aplicações

modernas de BPMS devem, rotineiramente,

estabelecer modelos de dados permitindo que

outros modelos sejam preparados para considerar novas formas de proporcionar ou ampliar os dados

utilizados por processos-chave.

Ainda outro tema discutido durante a

conferência foi o papel da gestão de regras,

análises e decisões. A maior parte dos vários links apresentados e grande parte da inteligência que os

fornecedores estavam discutindo depende do uso

14

e grande parte da inteligência que os fornecedores estavam discutindo depende do uso 14 . ©

.

© Copyright BPTrends, 2013

de regras e técnicas de inferência para adaptar processos para situações específicas. Um

apresentador discutiu camadas de sensores e

monitores, cada um com algumas poucas regras

que gradualmente garantem os dados, os analisa e

determina o que deveria ser feito posteriormente, através de conexões wireless, para decisões e

ações humanas.

Também houve a discussão do uso de

técnicas de mineração de processos para ajudar os

fornecedores que tentam desenvolver aplicações

onde os dados já existem ou para melhorar aplicações onde os dados são acumulados.

A apresentação votada como a melhor pelos

participantes foi sobre Mineração de Processos,

por Anne Rozinatt e Christian Gunther da Fluxicon,

que descrevem como uma ferramenta de BPMS que incorpora a mineração de processos pode,

juntamente com outras coisas, rever ocorrências

constantemente, determinar quando gargalos ou

exceções estão impactando o fluxo do processo e

alertar o gestor do processo.

“aplicações modernas de BPMS devem, rotineiramente, estabelecer modelos de dados permitindo que outros modelos sejam preparados para considerar novas formas de proporcionar ou ampliar os dados utilizados por processos-chave.”

cutam processos de negócios. Obviamente, a primeira e segunda geração

de produtos de BPMS tem seu valor e cada uma

pode ser amplamente utilizada. Para os

profissionais, no entanto, a grande mensagem é

que o mercado de BPMS não está nem próximo de se estabelecer. Há muito mais por vir e que vai

expandir o que podemos fazer em todas as

diferentes direções. Eu já estou ansioso para a

próxima conferência bpmNEXT³.

Até a próxima, Paul Harmon

conferência bpmNEXT ³ . Até a próxima, Paul Harmon BPM Next O Mercado de BPMS tem

BPM Next

O Mercado de BPMS tem se consolidado um pouco. Ferramentas de softwares como as

atualmente oferecidas pela IBM e Oracle

representam impressionantes sínteses das mais

diversas técnicas. No geral, no entanto, esses

grandes pacotes de BPMS são mais focados em promover a plataforma para o desenvolvimento de

processos de negócios por desenvolvedores de TI.

Enquanto grandes fornecedores estão

buscando consolidar a primeira geração de

produtos, um pequeno grupo de fornecedores está

ocupado

ferramentas

projetada para ser acessada por qualquer

variedade de hardwares e, mais importante,

projetada para ser desenvolvida, ou pelo menos

modificada, por usuários finais enquanto eles exe-

de

criando

uma

nova

geração

em

projetada

para

rodar

nuvem,

Notas

¹ Paul Harmon é um renomado consultor, autor e analista preocupado com a aplicação de novas

tecnologias para os problemas do mundo real de

negócios. É Editor Executivo e Fundador do

BPTrends. Consultor-chefe e fundador do

Enterprise Alignment, uma empresa de serviços profissionais que prestam serviços educacionais e

de consultoria para gestores interessados ​​ em

compreender e implementar mudanças de

processos de negócios. Escreveu vários livros,

entre eles “Business Process Change: A Guide to

Business Managers and BPM and Six Sigma Professionals”. Para maiores informações, acesse

Sigma Professionals ”. Para maiores informações, acesse o site: www.bptrends.com . ² Bruce Sliver é um

o site: www.bptrends.com.

² Bruce Sliver é um analista de produtos de BPMS

bem conhecido, autor do livro BPMN Method and

Style e instrutor de treinamentos de BPMN. Ele po-

© Copyright BPTrends, 2013

15

autor do livro BPMN Method and Style e instrutor de treinamentos de BPMN. Ele po -

e - m a i l

bruce@brsilver.com. Nathaniel Palmer é editor do

d e

s e r

c o n t a t a d o

a t r a v é s

d o

é editor do d e s e r c o n t a t a d

BPM.com, Diretor Executivo do Workflow

Management Coalition (WdMC) e Practice Diretor

de BPM e SOA na SRA, International. Ele pode ser

c o n t a t a d o

a t r a v é s

l

d o

e - m a i

nathanielpalmer@gmail.com.
nathanielpalmer@gmail.com.

³ bpmNEXT está previamente marcado para os

dias 25 a 27 de março de 2014 e minha estimativa

é que muitas das pessoas vão retornar para

continuar o diálogo. Uma pesquisa está para ser

finalizada que determina se a conferência será sediada novamente em Asilomar, ou se será em

outro lugar. Para maiores informações a respeito

será em outro lugar. Para maiores informações a respeito da conferência, acesso o site www.bpmnext.com .

da conferência, acesso o site www.bpmnext.com.

BPTrends LinkedIn Discussion Group. Criamos um grupo de discussão BPTrends no

LinkedIn para permitir que nossos membros,

leitores e amigos possam trocar ideias a vontade

em uma grande variedade de tópicos sobre BPM.

Nós encorajamos você a iniciar novas discussões a respeito dessa publicação ou outra relacionada ao

tópico de BPM que mais o interessa, ou a contribuir

nas discussões já existentes. Vá ao LinkedIn e

junte-se ao Grupo de Discussão BPTrends.

Para acessar este e outros artigos do Paul Harmon, não deixe de visitar: www.bptrends.com.

acessar este e outros artigos do Paul Harmon , não deixe de visitar: www.bptrends.com . ©

© Copyright BPTrends, 2013

acessar este e outros artigos do Paul Harmon , não deixe de visitar: www.bptrends.com . ©

Sandy Kemsley

“BPM SOCIAL É UM CONJUNTO DE RECURSOS QUE PODE ESTAR DENTRO DE UM SISTEMA DE BPM”

DE RECURSOS QUE PODE ESTAR DENTRO DE UM SISTEMA DE BPM” Sandy Kemsley é analista independente

Sandy Kemsley é analista independente e arquiteta de sistemas. Especializada em Gestão por Processos de

Negócios, tem trabalhado nos últimos anos com o enfoque BPM Social e seus benefícios

na Gestão por Processos. Nesta entrevista, Sandy apresenta a evolução

do tema BPM Social, os principais impactos nas organizações, bem como os benefícios e os desafios que as organizações tem

enfrentado.

acesse:

Para

maiores

informações,

tem enfrentado. acesse: Para maiores informações, E: O que é BPM Social? S: BPM Social é

E: O que é BPM Social? S: BPM Social é um termo abrangente que

inclui qualquer coisa onde os conceitos de

relacionamento social empresarial e tecnologia se

sobrepõem com BPM. Quando eu falo sobre BPM

Social, eu normalmente incluo o modo como os consumidores de BPM Social interagem com os

limites de seus processos de negócios através de

dispositivos móveis e mídias sociais, e também

muito dos aspectos de BPM Social trabalhado

dentro da empresa: colaboradores remoto/móveis,

SaaS (Software como um Serviço), interfaces ricas do navegador, modelagem de processos

colaborativa, colaboração durante a execução de

um processo, alimentação/fluxos de interfaces

baseado em atividades de processos, e

comunidades sociais que possam fazer parte de um centro de excelência de BPM. É importante

notar que nem tudo isso será parte de todo sistema

de BPM Social: todos eles são recursos, e

qualquer sistema pode ter um ou mais deles e

ainda assim ser considerado BPM Social.

E: Quando você começou a trabalhar com

BPM Social?

S: Eu fiz minha primeira apresentação em

BPM Social, “Web 2.0 e BPM”, em 2006, durante a

BPMG Conference em Londres. Naquela época, eu já trabalhava com BPM havia muitos anos, e

estava começando a experimentar algumas das

17

em Londres. Naquela época, eu já trabalhava com BPM havia muitos anos, e estava começando a

novas ideias de Web 2.0 e Empresa 2.0. Eu estava muito empolgada com a ideia de trabalhar esses

dois temas de forma conjunta, já que percebi que

muito do BPM era intimamente ligado a natureza

social, e que as tecnologias sociais poderiam fazer

uma grande diferença na forma de implementar o BPM nas organizações.

Eu também sou uma grande consumidora das

mídias sociais – através do meu blog, Twitter e

Facebook – porque acredito que essa é uma

importante extensão de como nos comunicamos,

tanto para questões pessoais quanto profissionais.

E: Em algumas de suas apresentações

você começa introduzindo uma mudança que

está ocorrendo na natureza do trabalho –

passando de um trabalho de rotina para um trabalho de conhecimento. Conte-nos um

pouco sobre essas duas naturezas e como

essa visão ajuda as pessoas a entenderem a

evolução do BPM Social.

S: Eu comecei a trabalhar com fluxos de

trabalho nos “velhos tempos”, durante os anos 80 e 90, que recentemente evoluiu para o BPM. As

primeiras implementações de fluxo de trabalho e

BPM – e muitas das implementações ainda feitas

hoje – eram sobre padronização e automação do

trabalho a fim de reduzir custos e melhorar a eficiência. Esse tipo de trabalho de rotina funciona

como uma linha de montagem, onde os fluxos são

predeterminados e cada colaborador é

responsável apenas pela sua tarefa como parte de

um processo maior.

Eu

trabalho

com

muitas

instituições

financeiras,

e

muitos

processos

funcionam

exatamente assim, especialmente aqueles com o

processo integralmente automatizado. Trabalho de

conhecimento é um pouco diferente: tipicamente,

uma pessoa é responsável por um processo do início ao fim, mesmo que tenham outras pessoas

trabalhando conjuntamente em algumas

atividades.

18

pessoas trabalhando conjuntamente em algumas atividades. 18 O sistema para suportar o trabalho de conhecimento, chamado

O sistema para suportar o trabalho de conhecimento, chamado de DCM (Dynamic Case

Management ou Gestão de Casos Dinâmicos) ou

ACM (Advanced Case Management ou Gestão de

Casos Adaptáveis) oferece suporte para uma

pessoa coletar artefatos (como por exemplo documentos) e tomar decisões.

Em muitas situações, a pessoa que trabalha

no processo não sabe qual será o próximo passo

até que avalie todas as informações obtidas da

etapa anterior, então, não é possível planejar o

processo com antecedência. Esses sistemas de gestão de processos utilizam alguns tipos de

automação, entretanto: eles possuem regras

automatizadas que previnem o trabalhador de

conhecimento de violar os regulamentos, além de

eventos externos ao processo automatizado que podem desencadear novas atividades no

processo. Muito do que eu vejo na vida real está

nos conceitos de trabalho de rotina e trabalho de

conhecimento: ou uma rotina, um processo pré-

definido que precisa de algum trabalho de

conhecimento para gerenciar exceções; ou um trabalho de conhecimento que se aproveita de

alguns pequenos processos pré-definidos para

determinadas atividades comuns.

Existem grandes mudanças culturais que precisam ocorrer na maioria das organizações, a fim de implantar e se beneficiar do BPM Social: quebrar a estrita hierarquia autoritária que existe entre gestores e colaboradores, e abrir caminho para informação e recursos em um ambiente mais transparente”.

E: Como as empresas estão adotando a visão de BPM Social e como isso impacta na

cultura de uma organização?

S: Existem vários casos de sucesso sobre

como o BPM Social está sendo usado, mostrando

diferentes recursos que podem ser considerados sociais: principalmente modelagem de processos

colaborativa e gestão de processos com processos

dinâmicos. O impacto desses dois casos em

particular é que todos os participantes assumem

mais responsabilidade para se envolver em

completar e melhorar os processos, e muito mais informação é compartilhada com a organização e

com os parceiros de negócio ou clientes que

também podem ser envolvidos na colaboração.

E: Quais são os benefícios e os impactos do BPM Social?

S: Os benefícios e impactos dependem

muito de qual recurso do BPM Social você está

implementando. Se você focar em conectar mídia

social externa com seu processo de negócio a fim

de colaborar com seus clientes, então o benefício

será um aumento no engajamento dos clientes e

uma potencialização da satisfação dos clientes. Se

você focar em modelagem colaborativa de

processos, então o benefício será melhores

processos dentro do seu negócio. Se você focar

na

gestão de casos e processos dinâmicos, então

o

benefício será uma maior colaboração e

soluções mais criativas para os problemas do seu

negócio.

soluções mais criativas para os problemas do seu negócio. E: Qual você acredita que seja a

E: Qual você acredita que seja a maior contribuição das mídias sociais na Gestão por

Processos?

S: Eu acredito que a maior contribuição seja

a habilidade das pessoas para escolherem seu

próprio caminho para o trabalho que é atribuído a elas. Isso permite que elas façam a coisa certa

para os clientes em um processo específico, e se

sintam muito satisfeitas com isso, mas também

tem o efeito de identificar padrões de processos e

boas práticas que podem ser usadas no futuro. Se

você acompanhar como os especialistas em trabalho de conhecimento resolvem um problema

particular, você provavelmente poderá utilizar essa

informação para ajudar a treinar e a guiar

colaboradores não tão experientes que estão

aprendendo a resolver os mesmos problemas.

E: Em suas apresentações sobre BPM

Social, você sempre fala de como mudaram as

expectativas dos clientes em relação aos

serviços e experiências. Na sua opinião, como

o BPM Social pode ajudar as organizações a ampliarem a entrega de valor aos clientes?

S: Eu tive uma experiência particular com

mídia social em um processo de negócio de uma

empresa que geralmente falo nas minhas

apresentações: um tweet meu, insatisfeito, desencadeou um processo interno para resolver o

problema. Embora eu tenha tido problema na

minha interação inicial com a empresa, eles

responderam rapidamente e resolveram o

problema. A mensagem para as empresas é que

os clientes não vão apenas escrever uma carta somente quando eles estão insatisfeitos, eles vão

postar no Twitter ou Facebook, e você não pode

simplesmente ignorar isso. Você precisa conectar

esses sistemas externos diretamente com seus

processos internos, para assegurar que seus clientes estão felizes e que a reputação de sua

marca será mantida.

19

processos internos, para assegurar que seus clientes estão felizes e que a reputação de sua marca

E: Se uma empresa decide começar a implementar BPM Social, o que ela deve fazer?

S: Se você voltar para a minha primeira

resposta, BPM Social não é somente uma coisa

única: é um conjunto de recursos que pode estar

em um sistema de BPM. Começar com BPM Social, antes de tudo, depende de qual aspecto do

BPM Social que você quer experimentar. Se for

sobre colaboração com clientes, então você deve

pensar suas ações destinadas a esses clientes

como parte do seu processo de negócio e

providenciar a eles ferramentas de interação direta com o processo. Se for sobre colaboração interna

e dinâmica de processos, então é necessário

20

interna e dinâmica de processos, então é necessário 20 começar a usar as tecnologias certas que

começar a usar as tecnologias certas que permitem colaboração, dinâmica de processos e

fluxos de atividade, mas também que permitam

mudanças na atitude das pessoas, de modo que a

gestão tenha um grau de confiança elevado no

existe,

nos

trabalho

provavelmente,

processos de qualquer organização, identificado

por "e-mail de colaboração" no intuito de trabalhar

nesses processos, por isso pode ser só questão de

permitir os recursos sociais que existem em um

dos

colaboradores.

uma

interligação

social

sistema

BPM

para

possibilitar

as

pessoas

a

trabalharem

dentro

do

sistema,

em

vez

de

trabalhar ao redor dele.

possibilitar as pessoas a trabalharem dentro do sistema, em vez de trabalhar ao redor dele.

A GESTÃO POR PROCESSOS NA

A GESTÃO POR PROCESSOS NA Paulo Ivan Mello Gerente de Processos e Qualidade na Serasa Experian

Paulo Ivan Mello Gerente de Processos e Qualidade na Serasa Experian

Na Serasa Experian, temos uma visão

que as entregas para os clientes sejam mais

consistente de geração de resultados em todas as

consistentes

e

mais

rápidas,

aumentando

a

nossas etapas de negócio, de forma que todos

satisfação.

estão envolvidos e engajados na mesma direção,

com a preocupação de que temos o melhor

processo possível e necessário para cada etapa

do nosso negócio.

Adotamos uma organização funcional e que

estimula que todos entendam como os processos

funcionam, o que melhora as interfaces entre as

diversas áreas, a fim de que se obtenham os

R e c e n t e m e n t e ,

implementamos o desenho e compartilhamento de

todos os processos da empresa em um formato

bastante didático.

Um ponto importantíssimo é nossa área de

apoio para estimular o tema na organização com a

apresentação de workshops, treinamentos,

consultoria interna e comunicação, além de cada

m e l h o r e s

r e s u l t a d o s .

funcionário ser responsável pela visão horizontal

do seu processo, independente do organograma.

A adoção da visão por processos trouxe uma

efetiva melhora na gestão dos nossos processos,

garantindo a gestão do conhecimento, a medição

dos resultados dos processos e o monitoramento,

de forma a conseguir identificar oportunidades de

melhorias e também mudanças relevantes para a

execução. Trabalhando dessa forma, conseguimos

22

para a execução. Trabalhando dessa forma, conseguimos 22 MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS DE PROCESSO A

MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS DE PROCESSO

A priorização é um tema muito importante

para a organização, pois temos uma dinâmica de

mercado bastante acelerada, de forma que

precisamos estar efetivamente atentos ao que está

acontecendo para conseguirmos resultados

efetivos. Atualmente, fazemos um cuidadoso

desdobramento da estratégia, com a criação de

mapas estratégicos e mapas de contribuição que

são usados continuamente para direcionar a

execução das nossas ações. Com isso, temos a

operacionalização eficaz da estratégica da nossa

organização, com resultados acima da média de

mercado.

MENSURAÇÃO E COMUNICAÇÃO DE RESULTADOS

Temos a mensuração dos resultados internos

por meio de análise de ganhos, sejam eles

financeiros, de confiabilidade, de tempo de

resposta, de riscos ou de satisfação de clientes,

desde o momento em que o projeto teve início ou

continuamente. O monitoramento e avaliação dos resultados

da nossa execução de estratégia ocorrem por

meio de avaliação de indicadores gerenciais, que

são discutidos mensalmente por todo o time de

gestão da empresa. Caso seus resultados não sejam suficientes, são criados planos de ação de

curto, médio e longo prazo. Além disso, temos uma

comunicação desses resultados de forma

consolidada para todo o grupo de gestão da

organização.

Trimestralmente, existe uma análise crítica da alta direção sobre a execução da estratégia, de

forma a decidir pelo direcionamento de ações que

eventualmente precisem de cuidados especiais.

Para os clientes externos, temos a medição

por meio do NPS – Net Promoter Score -, em que se avalia a lealdade dos nossos clientes para com

os nossos serviços. Nessas avaliações, os

resultados têm sido bastante efetivos.

RECONHECIMENTO

Gestão é um tema histórico da organização e já recebemos o reconhecimento de premiações

nacionais, como o Prêmio Nacional da Qualidade,

por três vezes, e internacionais, como o Prêmio

Ibero Americano, por duas vezes.

Também temos um longo histórico de gestão baseada em resultados, com o uso de indicadores

gerenciais.

Contudo, como gestão é um tema em

constante evolução, sempre buscamos no

mercado o que temos de referência e também como podemos obter as melhores práticas e

resultados. Atualmente, temos um modelo de

indicadores que estimula a previsibilidade e análise

de causa para conseguirmos manter as entregas

em um patamar diferenciado, um sistema de

gestão da qualidade com as melhores práticas, como a medição contínua da maturidade dos

nossos processos, de forma a priorizarmos a

nossa energia, e times consultivos para projetos de

processos e de melhoria.

PERSPERCTIVAS FUTURAS

Estamos em constante evolução e acompanhamos o que vem acontecendo no mundo

acerca do tema. O nosso maior desafio no

momento é conseguir fazer que os resultados

sejam obtidos com uma velocidade maior e com

mais inteligência, reforçando a criação de valor do negócio para nossos clientes cada vez mais em

um patamar mais elevado.

reforçando a criação de valor do negócio para nossos clientes cada vez mais em um patamar

23

reforçando a criação de valor do negócio para nossos clientes cada vez mais em um patamar

Gart Capote

A ABPMP Brasil trabalha para levar conteúdo e propósito para todos

trabalha para levar conteúdo e propósito para todos ” Gart Capote é Presidente da ABPMP Brasil

Gart Capote é Presidente da ABPMP Brasil, consultor, instrutor, voluntário, empreendedor e autor de vários livros, entre eles “BPM para Todos” e “Guia de Formação para Gestores de Processos”. Nesta entrevista, ele apresenta um pouco mais sobre a ABPMP Brasil e os desafios

para transformar o país e as organizações brasileiras através da Gestão por Processos.

E: Qual foi a motivação para fundar

a

bilizar

e

manter

um

conjunto

comum

de

ABPMP Brasil?

conhecimentos

sobre

a

disciplina

de

G: Era o ano de 2007, eu já trabalhava como

consultor de BPM desde 2003 e naquele momento

estava buscando uma certificação profissional de

nível internacional. Após pesquisar muito e conhecer uma dezena de empresas que ofereciam

algum tipo de certificação, encontrei um site

bastante simples em sua aparência e na tecnologia

utilizada, mas ao mesmo tempo, esta organização

possuía uma proposta muito superior ao que os

demais tinham a oferecer.

instituições eram

Quase

todas

as

outras

empresas com fins lucrativos que possuíam uma

liderança relativamente conhecida (um guru) e um

programa próprio de atestação de conhecimentos.

A ABPMP era (e ainda é) a única organização sem fins lucrativos, formada e conduzida por

profissionais da área, administrada por meio de

trabalho voluntário, e principalmente, era a única

organização (e ainda é) decidida a criar, a disponi-

24

organização (e ainda é) decidida a criar, a disponi- 24 gerenciamento de processos de negócio –

gerenciamento de processos de negócio – BPM.

Além disso, já existia uma previsão de criação e

aplicação de um exame de certificação

internacional.

a missão e a visão da

ABPMP International tive uma imediata sensação

de alinhamento de conceitos, propósitos e

objetivos.

Sendo assim, fiz contato com a associação e

Quando

conheci

fui convidado para fazer parte do grupo do chapter de Tampa Bay – Flórida. Esse foi o meu caminho

inicial na ABPMP. Após alguns meses entendendo

melhor a associação e conversando com suas

lideranças veio a ideia de fundar um chapter no

Brasil. Lembro muito bem do momento de epifania que me fez pensar nisso – nesse dia ficou muito

claro que eu não deveria apenas buscar e

conquistar a minha certificação profissional, pois na

verdade, eu deveria mesmo era ajudar outros pro-

fissionais na sua evolução em BPM.

BPM

(www.mundobpm.com) já tinha uma boa

Bom,

como

o

meu

blog

sobre

) já tinha uma boa Bom, como o meu blog sobre audiência e eu também ministrava

audiência e eu também ministrava alguns

treinamentos gratuitos e on-line na área, resolvi

fazer uma chamada para açãoe fiz um convite aberto em um post no dia 27 de fevereiro de 2008.

Nascia ali o primeiro movimento oficial para a

formação da ABPMP Brasil, que desde sempre,

teve como principal motivação o desenvolvimento

do profissional brasileiro como poderosa força

motriz da verdadeira e necessária mudança. Como resultado da chamada no blog, recebi

algumas dezenas de respostas, mas somente 4

profissionais perceberam a grandiosidade da

missão e a importância para o nosso país. Juntos

éramos apenas 5 pessoas determinadas a criar algo completamente diferente do que

conhecíamos, e que naquele momento, ainda nem

tínhamos a correta noção de grandeza que

poderíamos alcançar.

Sempre agradeço e serei eternamente grato

aos colegas José Davi Furlan, Leandro Jesus, Maurício Bittencourt e Sérgio Myllius pela

confiança depositada naquele momento tão inicial,

pois sem eles, muito provavelmente, tudo não teria

passado de uma ótima ideia arquivada.

E: O capítulo da ABPMP Brasil, juntamente com

os EUA e a Alemanha, é referência no modelo

de atuação, colaborando constantemente para a

qualificação dos profissionais. Com certeza,

suas próprias certezas e experiências pregressas. Esse grupo de 5 profissionais fundadores da

ABPMP Brasil já possuía algum tipo de experiência

ou vivência em associações, entidades de classe

etc. A tendência natural de cada um é tentar repetir

fórmulas na tentativa de alcançar bons resultados com alguma segurança e previsibilidade.

Felizmente, este grupo não era ortodoxo e

muito menos dogmático. Apesar da grande

variação de idade, região do país e experiências,

todos tinham e ainda tem um importante elemento

em comum: Somos movidos pela constante necessidade de melhoria e inovação.

Poderíamos ter seguido receitas de sucesso

de grandes associações internacionais, incluindo a

própria ABPMP International e os chapters norte-

americanos. Por diversas vezes ouvimos outros colegas dizendo que deveríamos seguir o caminho

A, B ou C, pois o mesmo já havia sido trilhado por

outros e alcançara resultados interessantes.

P o r é m , s e m p r e q u e s t i o n a m o s a

aplicabilidade desses modelos frente a nossa

maior intenção e necessidade com a ABPMP Brasil

– frente o nosso objetivo. Toda vez que nos

deparamos com um ponto de decisão onde

podemos adotar práticas conhecidas e testadas, ou

igualmente partir para algo inovador e que ainda

não possui referência, primeiro pensamos no nosso objetivo: Transformar o Brasil em um país

melhor.

Será que a estratégia conhecida e mais

conservadora tem condições de ajudar a alcançar

para estarmos neste patamar,

vocês

o

nosso objetivo? O quão rápido? O modelo

trabalharam

muito

e

superaram

muitas

fortalece a rede de profissionais, ou apenas

dificuldades.

Como

foi

essa

etapa

entre

a

hierarquiza o processo de mudança e as tomadas

vontade de fundar a ABPMP Brasil

até

de decisão?

conseguir o reconhecimento internacional?

Quais foram as dificuldades enfrentadas e

como vocês conseguiram superá-las? G: Acredito que a maior dificuldade, ou melhor, o

maior desafio inicial, foi cada um romper com as

Essas são ponderações comuns e que

certamente fizeram toda a diferença no momento

de decidir qual a melhor estratégia para a ABPMP

Brasil.

25

comuns e que certamente fizeram toda a diferença no momento de decidir qual a melhor estratégia

Acredito que a pergunta mais recorrente em

uma

mudança

na

camada

que

realiza

e

que

nossas reuniões, mesmo que dita nas mais

também

decide

os

caminhos

das

ações

em

diferentes formas, sempre é: Quais ações da

ABPMP Brasil que tem mais capilaridade e força

para ajudar a promover a mudança que nosso país

tanto precisa? O reconhecimento internacional é baseado

nos nossos números. Somos os maiores – entre

todos os chapters do mundo – em número de

eventos, participantes, profissionais associados,

profissionais certificados e ações de capacitação

como um todo. Todo dia é dia de sair da zona de conforto,

ousar nas decisões, delegar poder e

responsabilidades, e acima de tudo, ter a

humildade de aceitar que a mudança é uma

constante e não deve ser considerada como inimiga da liderança.

Estrategicamente falando, ouso dizer que

nada é mais certo que a inconstância, e nada é

mais equivocado que o pueril e constante desejo

de estabilidade.

E: Qual o escopo de atuação da ABPMP Brasil hoje?

G: A ABPMP Brasil procura focar em algumas

frentes estratégicas. Posso dizer que nosso foco

de atuação está em:

1.

Divulgar o conhecimento e a prática de BPM

2.

Promover a capacitação profissional

3.Certificar os profissionais capacitados

Para alcançar nosso objetivo de transformar

o Brasil num país melhor, precisamos promover

“nada é mais certo que a inconstância, e nada é mais equivocado que o pueril e constante desejo de estabilidade.”

26

que o pueril e constante desejo de estabilidade.” 26 organizações públicas e privadas. Queiramos ou não,

organizações públicas e privadas.

Queiramos ou não, sabemos que tudo é feito

na forma de processos, sendo assim, o profissional

que trabalhar com análise, melhoria e gestão de processos é o profissional-alvo da associação.

Esse profissional precisa ser capacitado,

desde seu primeiro momento em uma organização

até o dia em que assume uma direção ou gestão

executiva de grande expressão. Para isso,

apoiamos gratuitamente instituições de ensino superior na criação de conteúdo alinhado ao BPM

CBOK (livro de referência para o profissional de

processos), e também credenciamos e alinhamos

conteúdo de outras instituições provedoras de

treinamento – chamadas de PTC (Provedor de Treinamento Credenciado).

Em ambos os casos, para o credenciamento

da instituição com a ABPMP Brasil, se faz

necessário que, além do currículo alinhado ao BPM

CBOK, o coordenador técnico do curso e que parte

da

profissionais

internacional da ABPMP).

Essa é uma forma de garantir que o máximo

possível de instituições de ensino forneçam

conhecimento de qualidade em BPM, e que este conhecimento siga um mesmo conceito e ainda

(certificação

por

equipe

de

instrutores

seja

CBPP

formada

certificados

seja alinhado com o código de ética profissional e

demais diretrizes profissionais.

Além da capacitação, promovemos e

realizamos eventos de divulgação de

conhecimento e prática de BPM nas principais cidades do nosso país. Esses eventos se tornaram

um grande sucesso da ABPMP Brasil e são motivo

de muito orgulho para todos, pois em apenas dois

anos já tivemos mais de 9000 pessoas presentes,

e o melhor de tudo, o evento é totalmente gratuito

Para isso acontecer, nos valemos

de uma vasta rede de profissionais voluntários que

para o público.

trabalha apaixonadamente para que o BPM Day aconteça em sua região. Essa é mais uma

estratégia inovadora e arrebatadora da ABPMP

Brasil para mostrar na forma de exemplos e casos

de sucesso como o nosso país está mudando, e

principalmente, o BPM Day serve para mostrar a nova forma como as organizações estão atuando

em seus processos de negócio. Nos BPM Days,

quem apresenta o caso de sucesso (a palestra) é

sempre o cliente – nunca o consultor. Esse é outro

ponto de maturidade que é bastante difícil de

alcançar. Finalmente, e talvez a ação que seja mais

estruturante para o funcionamento da ABPMP

Brasil, está a certificação dos profissionais

capacitados. No Brasil adotamos o modelo de

realização do exame de certificação no formato presencial e precedido de um evento de 3 dias – o

BPM Boot Camp. O BPM Boot Camp não é um

treinamento para o exame, mas sim, a melhor

forma de retirar as últimas dúvidas sobre o BPM

CBOK e as nove áreas de conhecimento da

tenhamos sucesso. Sucesso para ABPMP Brasil é sucesso nacional, não apenas regional e muito

menos individual. Nossas lideranças trabalham

para mudar o país.

E: Como foi a evolução do BPM no Brasil e quais as perspectivas de negócios de BPM

para os próximos anos?

G: O Brasil ainda tem muito que melhorar.

Todos sabem disso. Sofremos diariamente as

consequências dos nossos processos ruins, seus

desperdícios e defeitos. Porém, temos muitos exemplos de evolução, e todos os dias somos

agraciados com novas mudanças e melhorias.

Mas, não podemos nos enganar e acreditar que o

ritmo atual de melhoria é suficiente ou satisfatório.

Como bem diz nosso amigo Furlan, o Brasil precisa melhorar 100% ao mês durante 10 anos para que

alcancemos um patamar de qualidade condizente

com nosso potencial. Acredito que é impossível

discordar dele nesse ponto. A questão é: Como

fazer isso?

disciplina

de

gerenciamento

de

processos

de

Resumidamente, podemos dizer que é hora

negócio.

de:

Participar do BPM Boot Camp é ter contato

Acelerar – muito – na capacitação dos

nossos profissionais que o profissional associado tem estreitar seu relacionamento com outros •  
nossos profissionais
que
o
profissional
associado
tem
estreitar
seu
relacionamento
com
outros
inferioridade nacional
fizeram
o
BPM
Boot
Camp.
Todos
do
mesmo
objetivo
e,
igualmente,
trabalho feito com compromisso.

com o que há de mais moderno e estrutura sobre a

disciplina de BPM. Além disso, é a principal

Divulgar e criar uma consciência coletiva

oportunidade

para

profissionais da rede e com as lideranças nacionais

sobre as mudanças e passos necessários Mostrar com exemplos que é possível fazer

Abandonar definitivamente o complexo de

e regionais. É durante o Boot Camp que alinhamos

propósitos e objetivos. É no Boot Camp que

Quando conversamos com estrangeiros

encontramos profissionais apaixonados pelo que

sobre o nosso país, sempre ouvimos comentários

fazem e pessoas insatisfeitas com os resultados do nosso país. É um verdadeiro celeiro de ideias,

sobre como os brasileiros ainda se acham inferiores e que certas coisas nunca irão mudar,

desejos e voluntariado que culmina na realização

Isso é uma mazela cultural que as novas gerações

prática e diária de todas as outras ações da

não podem ter em seu inconsciente. Dentre outras

ABPMP Brasil. Todas as lideranças da ABPMP no

ações, também devemos usar como antídoto a

Brasil

valorização do profissional, suas conquistas, e a percepção das melhorias na sociedade a partir do

comungam

sabem o que é preciso fazer no dia a dia para que

27

e a percepção das melhorias na sociedade a partir do comungam sabem o que é preciso

Considerando o cenário de grandes mudanças e hercúleos desafios que nosso país

nos apresenta para as próximas décadas, sem

medo de errar ou parecer otimista demais, posso

dizer que apenas começamos os trabalhos.

BPM em nosso país ainda é um esforço organizacional muitas das vezes percebido e

realizado por projetos pontuais e com grande

esforço inicial. Ainda temos muito por caminhar até

o ponto onde teremos BPM como a FORMA de

administrar as organizações e melhor entregar o

verdadeiro valor para seus clientes/cidadãos.

E: O lema de vocês é Estamos

construindo um Brasil melhor. Como vocês

acreditam que a ABPMP Brasil pode contribuir

para a construção de um Brasil melhor e quais os resultados que vocês já alcançaram nesses

5 anos de atuação no país?

G: Pense em um país desenvolvido. Qual a

principal diferença entre esse país e o nosso? A

sua capacidade de realização e entrega utilizando

os recursos disponíveis. É sabido que a capacidade de trabalho de um brasileiro chega a

ser equivalente a 1/5 da capacidade de trabalho de

um profissional norte-americano. Por que isso

acontece? Nossos métodos estão ultrapassados.

Nossos processos geram desperdício. Nossos produtos têm muitos defeitos. Nossa gestão sofre

de severa miopia e perda de memória recente.

Nossos serviços são insatisfatórios e assim por

diante. No momento em que cada profissional tiver condições de avaliar a melhor forma como uma

atividade pode ser realizada, como eliminar um

desperdício, reduzir o consumo de recurso e como

entregar o que o cliente realmente precisa e deseja

da organização, nesse momento teremos organizações conscientes de seus processos.

Teremos profissionais que trabalham

pensando ponta a ponta, de forma transversal e

com uma preocupação global. Os gestores

avaliarão e serão avaliados por resultados de

processos, os indicadores de sucessos serão compartilhados pela organização e as lideranças

serão responsabilizadas e responsáveis pelo seu

alcance. Transparência nas informações e ações é

uma necessidade social – não apenas gerencial ou

organizacional. O profissional não será contratado somente por uma descrição de trabalho funcional,

mas principalmente, pelas suas habilidades e

conhecimentos conforme as necessidades dos

processos de negócios e seus objetivos.

Pensaremos e entenderemos os clientes/cidadãos

a partir do lado de fora dos muros institucionais. Pensaremos, entenderemos, criaremos e

gerenciaremos os processos de fora para dentro.

Este é um cenário que retrata algumas das

principais mudanças de paradigma que

precisaremos fazer. Isso somente será possível se divulgarmos os benefícios e instrumentalizarmos a

sociedade – os seus profissionais. Esse é o papel

da ABPMP Brasil.

“Para alcançar nosso objetivo de transformar o Brasil num país melhor, precisamos promover uma mudança na camada que realiza e que também decide os caminhos das ações em organizações públicas e privadas”

28

mudança na camada que realiza e que também decide os caminhos das ações em organizações públicas
Considerando que em pouco mais de 2 anos característica (transitória e mutável) da nossa temos

Considerando que em pouco mais de 2 anos

característica

(transitória

e

mutável)

da

nossa

temos mais de 300 profissionais certificados CBPP,

sociedade

em

benefício

da

Gestão

POR

somos o maior grupo de profissionais associados e

que já falamos sobre BPM pessoalmente e

apresentamos seus resultados para mais de 10 mil

pessoas, acredito que o primeiro passo para a sensibilização já foi dado. Agora precisamos cada

vez mais apoiar a prática e seus praticantes.

E: Durante sua entrevista no 1º Fórum da

Rede Nacional de Ensino e Pesquisa, em

Brasília, no ano passado, você disse que o fator limitante hoje que impede as organizações de

aplicarem efetivamente a Gestão por Processos

e conseguirem resultados para aumentar o

valor entregue ao cliente é pessoase a

dificuldade de mudar o comportamento delas. Como você acredita que podemos mudar esse

comportamento nelas?

G: No ambiente corporativo/organizacional,

somos seres individualistas por essência e

gregários por necessidade. Preocupamo-nos mais

com os efêmeros benefícios individuais do que com as mais duradouras melhorias coletivas. Sem

quere fazer qualquer juízo de valor nesse

momento, acredito que devemos usar essa

Processos, ou seja, recompensar o indivíduo com

base no resultado coletivo é algo muito mais

factível quando temos a visão do todo.

Quando falamos de gestão por processos estamos falando de pensar a organização como

um todo, melhor entendendo suas interconexões e

relações funcionais e especialistas para que o

ponta a ponta tenha uma melhor consecução.

O beneficiado direto sempre será o cliente/

cidadão. Esse retorno de valor sempre traz a possibilidade de criar instrumentos de incentivo a

mudança – mesmo que em um primeiro momento

seja individualista, se o ponta a ponta foi o vetor, o

beneficiado permanece o mesmo. Como sociedade

e como profissionais temos muito que evoluir.

Talvez o incentivo inicial não seja o mais nobre,

pois ainda existe uma boa parcela de pessoas

ativas e decisórias nas organizações que não tem

real interesse na mudança. Mas, como tudo é

transitório, devemos ter isso em mente e preparar

o terreno organizacional para ser semeado por

mais puras e não inertes sementes – chamadas de

nova geração. A ABPMP Brasil trabalha

diariamente para levar conteúdo e propósito para

todos.

29

– chamadas de nova geração. A ABPMP Brasil trabalha diariamente para levar conteúdo e propósito para

Nem

todos

absorverão

tudo.

Se

10%

da

população

produtiva

brasileira

acreditar,

essa

mudança acontecerá invariavelmente – talvez seja

uma questão de evolução social e seleção natural

das organizações e atitudes.

E: Você já possui 2 livros publicados e

neste mês de abril você está lançando seu

terceiro livro Medição de Valor de Processos

de BPM. Conte-nos um pouco sobre o que

você trabalha neste livro e qual a mensagem

pretende entregar aos leitores? G: Os meus livros são uma catarse técnica.

Às vezes, como no segundo livro BPM para

Todosa parte técnica encontra o social e isso

toma um rumo bastante peculiar – quiçá incômodo.

Não sei escrever de forma distante. Para mim, o prazer de escrever e de ser lido, é diretamente

proporcional à proximidade na qual se estabelece a

relação entre mensagem e leitor. Para balizar a

clareza do texto, gosto de imaginar que estou

conversando com a pessoa que está lendo.

Essa característica está mantida no terceiro livro Medição de Valor de Processos de BPM,

além disso, trarei para os colegas de profissão os

métodos, técnicas e ferramentas que ensino ao

vivo em meus treinamentos. A inovação editorial

“acredite e visualize que você está ajudando a mudar a vida de milhões de pessoas nesse país, inclusive a sua. Este será o seu legado.”

30

nesse país, inclusive a sua. Este será o seu legado.” 30 está na forma dos exemplos

está na forma dos exemplos e nos exercícios com resultado on-line.

É uma leitura interativa e construtivista,

aonde vou guiando o leitor na aquisição do

conhecimento, no direcionamento do exercício e na

conferência dos resultados. Acredito que este é o meu melhor livro até

agora. Certamente, foi o mais desafiador. Como

objetivo final do livro, quero que o leitor saiba fazer

medições nos processos que são analisados e com

isso possa direcionar melhor os esforços de

melhoria. Veremos cálculos de custo de processos, capacidade de trabalho, desperdício etc. Além

disso, e como parte fundamental de todos os

cálculos que são realizados, apresento nessa obra

o que convencionei chamar de modelagem da

verdade, que é a utilização racional e objetiva dos elementos de BPMN para uma mais apurada

análise e medição de valor e resultados dos

processos. Estou finalizando a obra e a jornada

tem sido muito gratificante. É sempre um prazer

compartilhar conhecimentos e adquirir novos.

E: O que você gostaria de dizer aos

leitores que estão buscando cada vez mais vencer os desafios nas organizações através

do BPM?

G: Perseverança é a chave do sucesso.

Se deixarmos que os obstáculos que estão a

nossa frente nos impeçam de continuar no caminho, tudo terá sido em vão.

Pense, acredite e visualize que você está

ajudando a mudar a vida de milhões de pessoas

nesse país, inclusive a sua.

Este será o seu legado.

E: E pensando no futuro, qual a sua visão

para os próximos anos da ABPMP? Até onde

vocês vão chegar?

G: Em um Brasil melhor.

no futuro, qual a sua visão para os próximos anos da ABPMP? Até onde vocês vão
Pesquisa Nacional em Gerenciamento de Processos de Negócios - 2013 Anualmente, a ABPMP Brasil realiza
Pesquisa Nacional em Gerenciamento de Processos de Negócios - 2013 Anualmente, a ABPMP Brasil realiza

Pesquisa Nacional em Gerenciamento de Processos de Negócios - 2013

Anualmente, a ABPMP Brasil realiza a Pesquisa Nacional em Gerenciamento de Processos de Negócios com o objetivo de identificar o status e evolução do BPM nas organizações brasileiras, tanto públicas quanto privadas.

A PESQUISA DE 2013 JÁ INICIOU!

Para participar, basta acessar https://pt.surveymonkey.com/s/ABPMP

A pesquisa deve ser respondida com as informações da organização, preferencialmente pelo responsável pelas inciativas de BPM, e o tempo estimado é cerca de 10 minutos. Ao final, a ABPMP Brasil encaminhará a todas as organizações participantes, uma cópia do relatório final contendo a compilação e análise dos resultados.

31

as organizações participantes, uma cópia do relatório final contendo a compilação e análise dos resultados. 31

Desenvolvimento de BPM em Centros de Serviços Compartilhados

Adriana Mota Cristine Porto Mariana Abreu Rafael Clemente

é

analisada, não há dúvidas que os conceitos de

BPM (Business Process Management) são

essenciais. A necessidade de entregar um serviço

que satisfaça a demanda da área cliente,

independente de quem atue no processo, faz com que o CSC tenha a visão integrada das áreas. A

cobrança por serviços com maior qualidade,

agilidade e menores custos obriga que essa área

crie mecanismos cada vez mais eficazes de BPM,

como, por exemplo, gestão à vista, melhoria contí-

nua e etc.

Quando

a

operação

de

um

CSC ¹

contí- nua e etc. Quando a operação de um CSC ¹ Nesse contexto de pressão organizacional,

Nesse contexto de pressão organizacional, é comum que o CSC se torna um verdadeiro “celeiro”

de práticas nessa metodologia, representando, em

muitas empresas, um benchmarking interno de

processos.

Mas será que os CSCs estão usando BPM em sua totalidade para melhorar o seu desempenho? Como podemos aprimorar a sua aplicação?

percebe é que, na maioria dos

casos, as práticas de BPM são utilizadas para

implantar melhorias de processos referentes à

definição de papéis e responsabilidades das áreas

do CSC e da organização, estruturar a relação

cliente-prestador de serviços, definir e acompanhar indicadores e gerar um catálogo de serviços

consistente. Porém, em uma realidade

organizacional em que os resultados apresentados

pelas áreas devem ser maiores e mais rápidos, é

necessário que os CSCs tenham uma postura

diferenciada em relação a como os seus processos podem alavancar a sua performance. Existe,

portanto, um importante caminho de evolução a ser

percorrido pelos CSCs. Esse progresso, que está

relacionado à capacidade de geração de ganhos

ser divido em três grandes

estágios:

pela

O que

se

área,

pode

¹O Centro de Serviços Compartilhados (CSC) é uma unidade organizacional que concentra os recursos necessários para execução dos processos transacionais (ex: financeiro, administrativo, compras, pessoal, contabilidade/fiscal, jurídico e etc.), e através de indicadores e regras definidas, atua como um prestador de serviço interno na organização.

33

e etc.), e através de indicadores e regras definidas, atua como um prestador de serviço interno

1º Estágio

Estabilização, que ocorre após a absorção de novos

serviços pelo CSC. Nesse

momento, as ações de

BPM nessa área devem ser

realizadas para manter o funcionamento dos

processos da organização.

2º Estágio

Melhoria dos processos internos do CSC, em que a

gestão dos processos surge

como um mecanismo

fundamental para comprovar

que o CSC gera ganhos relevantes.

3º Estágio

Melhoria dos processos externos do CSC, onde as

ações de melhoria de processos

promovidas pelo CSC

repercutem para o restante da

organização, e o CSC ganha expertise para apoiar iniciativas

de estruturação de processos de

outras áreas/unidades.

Apesar dos CSCs serem mais maduros no que se refere à BPM, há ainda um importante caminho a percorrer.

A figura a seguir mostra como o BPM pode evoluir em um CSC.

A figura a seguir mostra como o BPM pode evoluir em um CSC. Figura 1: A

Figura 1: A Evolução de BPM em CSCs

1º Estabilização

A migração dos processos para o CSC, seja após a sua criação ou durante a sua operação, é

um processo complexo. Existem alguns

mecanismos capazes de tornar a absorção de

novos serviços menos traumática para a

organização, porém, essa mudança sempre gera impactos relevantes.

É por essa razão que, com a incorporação de

novos serviços para o CSC, o objetivo principal da área é garantir a operação dos processos na forma

mais “controlada” possível. O fato é que,

independente da transformação gerada pelo CSC,

a organização deve manter o funcionamento de

sua operação. Dessa forma, os pagamentos aos fornecedores devem ser realizados no prazo sob

pena da produção ser prejudicada, os clientes de-

34

os pagamentos aos fornecedores devem ser realizados no prazo sob pena da produção ser prejudicada, os

vem ser atendidos para manter o caixa, e para isso, a equipe de vendas precisa do apoio

operacional do CSC, os salários e benefícios dos

colaboradores não podem ser atrasados e etc.

A organização não pode parar mesmo em um

ambiente de mudanças internas e, para isso, o CSC deve buscar o quanto antes a estabilização

do processo e a redução do impacto gerado pelos

serviços absorvidos. Quando se pensa em BPM

nesse contexto turbulento, é praticamente

inevitável que o CSC concentre seus esforços em

ações emergenciais capazes de resolver rapidamente os problemas ocorridos e permita a

retomada do controle. Nessa situação, espera-se

que os conceitos de BPM sejam de fato aplicados

para “apagar incêndio”, e isso ocorre através de

mudanças pontuais nos processos, em geral, pouco estruturantes e incapazes de extinguir todas

as causas dos problemas encontrados.

2º Melhoria dos Processos Internos

Com a execução dos novos processos de forma estável, o desafio agora do CSC é

demonstrar sua capacidade de gerar ganhos para

a organização. Isso ocorre em função do contínuo

questionamento que envolve a sua existência: em

geral, a implantação do CSC exige um alto investimento, e, após implantado, o seu headcount

“acredite e visualize

que você está

é, em muitos casos, o maior das áreas

administrativas (aquelas que não estão ligadas à

operação). Ao mesmo tempo em que isso ocorre, é

ajudando a mudar a

comum existirem reclamações provenientes dos

vida de milhões de

pessoas nesse país,

clientes sobre a prestação do serviço do CSC. Já é

esperado que essa realidade crie um ambiente

propício para dúvidas se a descentralização dos

inclusive a sua. Este

processos não representa uma melhor alternativa

para a organização.

será o seu legado.”

Com essas intensas cobranças, o CSC deve desenvolver uma cultura orientada à geração e

comprovação de ganhos, pois com isso, a lingua-

gem é uniformizada na organização e obtém-se o patrocínio da alta diretoria. E é nesse contexto que

a aplicação de BPM se transforma: as ações de

processos deixam de ser focadas unicamente em

apagar incêndio” e manter a continuidade da

operação para tornarem-se ações contínuas e sistêmicas capazes de potencializar ganhos para a

organização.

Todavia, percebe-se que, em muitos casos,

a preocupação com a economia de custos ainda

está mais concentrada na implantação do CSC, em

especial na construção do Business Case (artefato que possui a viabilidade financeira do CSC e é

usado para apoiar a decisão de sua criação).

Porém, é comum que essa rotina não se perdure

durante a vida do CSC, realidade altamente

prejudicial, pois é nesse momento que surgem questionamentos sobre a qualidade dos serviços

prestados.

Além de ser importante que a orientação por

ganhos esteja enraizada durante todo o ciclo de

vida do CSC, é essencial definir as melhorias de

processos capazes de habilitar esses ganhos, e nesse caso, esbarramos em outra limitação: a

maioria dos CSCs, tanto no momento de sua

implantação como durante a sua operação, foca

suas buscas de redução de custo através da

diminuição de headcount alocada na área. Porém, sob um olhar quantitativo e financeiro, percebe-se

que a diminuição de pessoal, em muitos casos, é

irrelevante quando calculam-se ganhos gerados

por melhorias efetivamente de processos e que

são capazes de gerar valor mensurável para a

organização. Assim, muitos CSCs possuem uma visão míope, em que iniciativas capazes de gerar

ganhos muito mais significativos são esquecidas

em detrimento unicamente de ações de redução de

valor-hora alocado ou de quantidade de pessoas

que executam os processos.

gerar

ganhos é vital para a permanência do CSC e deve

estar em sua cultura. As melhorias de seus proces-

Desse

modo,

a

preocupação

em

35

para a permanência do CSC e deve estar em sua cultura. As melhorias de seus proces-

sos devem ser estruturantes, atacando problemas capazes de gerar ganhos relevantes e saltos de

performance. A melhoria contínua dos processos

deve ser desenvolvida através da incorporação de

práticas de gestão de acompanhamento de

indicadores, com implementação de ações para correção das não conformidades encontradas. De

forma a apoiar a concretização dessa realidade,

muitos CSCs possuem uma área cuja atribuição

principal é apoiar a gestão dos processos do CSC,

através do monitoramento de indicadores e suporte

à condução de projetos de melhoria de processo.

As ações de melhoria de processos do CSC devem estar focadas para comprovação de ganhos para a organização.

3º Melhoria dos Processos Externos

O ambiente organizacional em que os CSCs estão inseridos é marcado pela intensa cobrança

por ganhos. Como consequência, o CSC busca

constantemente a eficiência operacional de seus

processos, o que naturalmente aumenta a sua

“acredite e visualize

maturidade em BPM.

que você está

A expertise em BPM existente nos CSCs é

também fortalecida pela forma de relacionamento

ajudando a mudar a

dos seus processos com os da organização.

vida de milhões de

Muitos dos processos do CSC são iniciados por

processos de outras áreas, o que faz com o que o

e

CSC

Essa

informações

pessoas nesse país,

atue

consolidador

de

inclusive a sua. Este

como

sobre

toda

a

organização.

será o seu legado.”

dados

realidade obriga o desenvolvimento de um vasto

conhecimento acerca do funcionamento geral de

uma empresa, tanto no que diz respeito aos profis-

36

de uma empresa, tanto no que diz respeito aos profis- 36 sionais que nela trabalham quanto
de uma empresa, tanto no que diz respeito aos profis- 36 sionais que nela trabalham quanto

sionais que nela trabalham quanto aos processos em si. Um exemplo que evidencia bem essa

realidade são os processos de Contabilidade/

Fiscal, que representa uma área encontrada em

muitos CSCs. A qualidade e confiabilidade das

entregas dessa área estão diretamente relacionadas à forma como outros processos são

executados, como os de compras, estoque, contas

a pagar, contas a receber e recursos humanos.

Nesse sentido, a forma como o CSC deve se

posicionar perante o resto da organização, tanto no

que se refere à comprovação de seus resultados gerados, como à integração com os processos das

demais áreas, praticamente torna indispensável o

desenvolvimento de uma excelente visão de

processos pelo CSC.

Em função disso, os CSCs passam a ser uma das referências internas em gestão de

processos, e a lógica de comprovação de ganhos,

algo já incorporado no seu dia-a-dia, passa a ser

demandada pelas demais áreas. Esse ambiente

permite que a atuação em BPM do CSC extrapole

seus limites funcionais, e, com o apoio de áreas de processos das organizações, o CSC deve atuar

como agente interno de mudanças.

Um exemplo dessa realidade é quando o

CSC apoia a implantação de melhorias nos

processos de interface. Em muitos casos, torna-se

evidente que, para atender a demanda da organização e do cliente final, o desenvolvimento

de melhorias nos processos internos do CSC já

não é mais suficiente. Com isso, usando sua

expertise em BPM e seu amplo conhecimento

organizacional, o CSC articula com a área dona do processo de interface o desenvolvimento,

implementação das mudanças necessárias e a

comprovação dos ganhos gerados.

Nesse estágio 3, o CSC deve aumentar seu

horizonte de alcance, não restringindo o

desenvolvimento de iniciativas de BPM somente “intramuros”. É importante que essa área se

consolide como uma referência em BPM e seja

capaz de alavancar a cultura de geração de

ganhos para o restante da organização.

Conclusão

É um consenso que, no modelo de operação dos CSCs, a visão de processos é imprescindível,

e por isso, historicamente, alguns cases

importantes de aplicações de BPM foram

desenvolvidos nessa área. Porém, há um caminho

de evolução a ser percorrido pelos CSCs no que se

refere a aumentar o valor agregado através de

técnicas de BPM. Esse artigo buscou, portanto,

mostrar como os CSCs devem se comportar em

cada estágio de seu ciclo de vida.

de BPM. Esse artigo buscou, portanto, mostrar como os CSCs devem se comportar em cada estágio

37

de BPM. Esse artigo buscou, portanto, mostrar como os CSCs devem se comportar em cada estágio

WEBINAR

BPM para além da inovação em processos

Rafael Clemente Jaime Frenkel

Inovação é palavra de ordem no mercado atual. Toda as áreas da

organização devem se envolver e são responsáveis por inovar. No

entanto, os profissionais de BPM historicamente tem sua atuação

restrita as inovações de melhoria de processos ou gestão do dia a dia.

No webinar BPM para além da inovação em processos,

apresentamos um framework estruturado para apoiar o entendimento

de como o profissional de BPM é impactado e pode contribuir com os

diversos tipos de inovação em curso em sua empresa e um conjunto de

ferramentas que vão apoiá-lo a tornar mais robusta as metodologias

tradicionalmente utilizadas em BPM para lidar com este contexto.

Você pode acessar este webinar apresentado no dia 10/04, através do

nosso canal no youtube: www.youtube.com/elogrouptv

38

pode acessar este webinar apresentado no dia 10/04, através do nosso canal no youtube: www.youtube.com/elogrouptv 38
TREINAMENTOS BPM Rio de Janeiro Em nossos treinamentos, os participantes adquirem conhecimento e prática para

TREINAMENTOS BPM

Rio de Janeiro

Em nossos treinamentos, os participantes adquirem conhecimento e prática para avançar no desafio

de implementar a Gestão por Processos em suas organizações.

Confira nossas próximas turmas:

em suas organizações. Confira nossas próximas turmas: 20% de desconto para realização de 3 ou mais
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20% de desconto para realização de 3 ou mais treinamentos Valores especiais para grupos! Para mais informações acesse:

Agenda Cursos ELO Group 2013

BPM NA WEB
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Canal ELOGROUPTV

BPM NA WEB Canal ELOGROUPTV Dúvidas em relação a como construir ou evoluir seu método de

Dúvidas em relação a como construir ou evoluir seu método de BPM? Acompanhe nossos vídeos no canal

ELOGroupTV / Método BPM.

VÍDEO DE LANÇAMENTO

Framework de Gestão por Processos

VÍDEO DE LANÇAMENTO Framework de Gestão por Processos Assista ao nosso primeiro vídeo e aprenda como

Assista ao nosso primeiro vídeo e aprenda como transformar a sua organização!

Para acessar nosso canal: www.youtube.com/elogrouptv

40

vídeo e aprenda como transformar a sua organização! Para acessar nosso canal: www.youtube.com/elogrouptv 40

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