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UNIVERSIDADE FEDERAL DE CAMPINA GRANDE CENTRO DE HUMANIDADES UNIDADE ACADMICA DE ADMINISTRAO E CONTABILIDADE COORDENAO DE ESTGIO SUPERVISIONADO

BRADLEY PIRES ARAGO

AVALIAO DAS PRTICAS DE GESTO DE COMPRAS E DE ESTOQUE DAS DISTRIBUIDORAS DE MEDICAMENTOS DA CIDADE DE CAMPINA GRANDE

Campina Grande PB Julho de 2010

BRADLEY PIRES ARAGO

AVALIAO DAS PRTICAS DE GESTO DE COMPRAS E DE ESTOQUE DAS DISTRIBUIDORAS DE MEDICAMENTOS DA CIDADE DE CAMPINA GRANDE

Relatrio de Estgio Supervisionado apresentado ao curso de Bacharelado em Administrao da Universidade Federal de Campina Grande, em cumprimento parcial das exigncias para obteno do ttulo de Bacharel em Administrao.

Orientadora: Prof. Eliane F. Martins, Mestre.

Campina Grande PB Julho de 2010

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COMISSO DE ESTGIO

Membros:

_____________________________________ Bradley Pires Arago Aluno

_____________________________________ Prof Eliane F. Martins, Mestre Professora Orientadora

_____________________________________ Prof Vernica Macrio de Oliveira, Mestre Coordenadora de Estgio Supervisionado

Campina Grande PB Julho de 2010

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BRADLEY PIRES ARAGO

AVALIAO DAS PRTICAS DE GESTO DE COMPRAS E DE ESTOQUE DAS DISTRIBUIDORAS DE MEDICAMENTOS DA CIDADE DE CAMPINA GRANDE

Relatrio aprovado em ____ de julho de 2010

BANCA EXAMINADORA

____________________________________________ Prof Eliane F. Martins, Mestre Orientadora

____________________________________________ Prof Adail Marcos Lima da Silva, Mestre Examinador

____________________________________________ Prof Vernica Macrio de Oliveira, Mestre Examinadora

Campina Grande PB Julho de 2010

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DEDICATRIAS

Dedico primeiramente a Deus, meu Criador e para quem vivo.

E aos meus pais, Arago e Glria, que sempre estiveram ao meu lado educando, incentivando, dando carinho e apoiando.

MENSAGENS

O nico lugar onde sucesso vem antes do trabalho no dicionrio Albert Einstein

Deus resiste aos soberbos, mas d graa aos humildes Bblia Sagrada. Livro de Tiago, captulo 4, versculo 6

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AGRADECIMENTOS
Agradeo minha vida. A toda minha famlia pelos valores ensinados, amor e carinho incondicional. A Johanna pelo amor, carinho, compreenso e apoio a mim dedicados. Aos meus amigos verdadeiros que sempre estiveram presentes na minha caminhada. A minha orientadora prof Eliane, Mestre, pela orientao neste trabalho. Aos demais professores da UFCG por seus ensinos e dedicao. A todos que contriburam para a direta ou deste primeiramente a Deus por

incontveis bnos derramadas sobre a

indiretamente trabalho.

realizao

Que nunca lhes falte a recompensa por tanta dedicao e companheirismo. Que Deus preencha a vida de cada um e faa com que compreendam sempre o sentido e o propsito desta vida. A todos, meu muito obrigado!

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LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Atividades de Compras.........................................................................pg. 28 Quadro 2: Importncia da Anlise.........................................................................pg. 44 Quadro 3: Distribuidoras de Medicamentos de Campina Grande - PB.................pg. 68

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Curva do Custo do Pedido......................................................................pg. 39 Figura 2: Curva do Custo de Manuteno ou Posse de Estoque............................pg. 41 Figura 3: Curva do Custo Total de Estoque...........................................................pg. 42 Figura 4: Curva ABC..............................................................................................pg. 46 Figura 5: Curva Dente de Serra..............................................................................pg. 53

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LISTA DE GRFICOS

Grfico 1: Responsvel pela funo de Compras...................................................pg. 73 Grfico 2: Caractersticas do Responsvel por Compras........................................pg. 74 Grfico 3: Atividades desempenhadas quanto s Inform. Bsicas de Compras.....pg. 75 Grfico 4: Atividades desempenhadas quanto Pesquisa de Suprimentos............pg. 76 Grfico 5: Atividades desempenhadas quanto Administrao de Materiais........pg. 77 Grfico 6: Atividades desempenhadas quanto aos Sistemas de Aquisio............pg. 78 Grfico 7: Fatores relevantes na escolha de um fornecedor...................................pg. 78 Grfico 8: Freqncia de Duplicaes de Compras................................................pg. 79 Grfico 9: Freqncia de Estoques elevados para itens obsoletos..........................pg. 80 Grfico 10: Freqncia de Rupturas de Estoque....................................................pg. 81 Grfico 11: Freqncia de Compras apressadas.....................................................pg. 82 Grfico 12: Percepo da empresa acerca da influncia da funo Compras para a posio dela perante o mercado....................................................................pg. 83 Grfico 13: Responsvel pela Gesto de Estoques.................................................pg. 84 Grfico 14: Como as empresas classificam a sua Gesto de Estoques...................pg. 84 Grfico 15: Mecanismos usados pelas empresas para gerir os estoques................pg. 85 Grfico 16: Mtodos utilizados para Previso de Demanda...................................pg. 86 Grfico 17: Mtodos utilizados para definir o quanto comprar..............................pg. 87 Grfico 18: Para quais itens o Estoque Mnimo definido....................................pg. 88 Grfico 19: Modelos adotados para definir o Estoque Mnimo..............................pg. 89
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Grfico 20: Como so tratados os possveis picos de demanda.............................pg. 90 Grfico 21: Percepo da empresa acerca da influncia da Gesto de Estoques para o desempenho dela perante o mercado............................................................pg. 91 Grfico 22: Primeira medida utilizada para aumentar a margem de lucro.............pg. 92 Grfico 23: Medidas de desempenho utilizadas para avaliao da Gesto de Estoque................................................................................................................pg. 93

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ARAGO, BRADLEY PIRES. Avaliao das prticas de Gesto de Compras e de Estoque das distribuidoras de medicamentos da cidade de Campina Grande. 108 folhas. Relatrio de Estgio Supervisionado (Bacharelado em Administrao) UFCG/CH/UAAC, Campina Grande, Paraba, 2010. RESUMO O presente relatrio aborda as prticas da Gesto de Compras e de Estoque das distribuidoras de medicamentos situadas na cidade de Campina Grande PB, buscando traar um perfil da Gesto dessas empresas e verificando se as mesmas esto utilizando as tcnicas adequadas para o seu gerenciamento. O trabalho caracterizado como Pesquisa de Campo, uma vez que este trabalho partiu da busca por descries e explicaes de contextos reais especficos. Para a escolha do instrumento para coleta de dados, levou-se em considerao a sua aplicao, a sua codificao futura e a tabulao dos dados obtidos, escolhendo-se como ferramentas a observao no-participante e a entrevista. Partindo dos dados obtidos buscou-se entender como se d o gerenciamento de Compras e de Estoque nas empresas pesquisadas, analisando as ferramentas utilizadas para planejamento, o perfil profissional dos responsveis por tal gerenciamento nas empresas, os mtodos de controle e acompanhamento, tais como as ferramentas adotadas para definio do estoque mnimo, do ponto de pedido, do lote de compra, os ndices de desempenho utilizados e a freqncia com que ocorrem certos problemas na gesto das reas estudadas. Como resultados da pesquisa, foram verificadas falhas graves na Gesto de Compras e de Estoque, principalmente por causa da falta de conhecimento tcnico dos gestores para utilizao das ferramentas apropriadas de gesto. Por fim, apresentam-se as proposies de como essa gesto pode ser aperfeioada por tais empresas, reduzindo os seus estoques e melhorando o nvel de servio logstico oferecido. Palavras-chave: Logstica; Gesto de Compras; Gesto de Estoques; Estoques.

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ARAGO, BRADLEY PIRES. Evaluation of practices of Management of Purchasing and Inventory of the medicine distributors situated at Campina Grande's city at Paraba's state. 108 leaves. Report of supervised period of training (Bacherlor in administration) UFCG/CH/UAAC, Campina Grande, Paraba, 2010. ABSTRACT This report approaches the practices of Management of Purchasing and Inventory of the medicine distributors situated at Campina Grande's city at Paraba's state, seeking trace a profile of Management of those companies and verifying if they're utilizing the appropriate techniques for their management. The work is characterized as a Field research, once started from the searching for description and explication of contexts reals specifics. For choise the instrument for data collections, it was considered their application, their future encoding and the tabulation of data obtained, choosing as tools the non participant observation and the interview. Starting from obtained data it search understand how it takes the management of Purchasing and Inventory in the searched companies, analizing the utilized tools for the planning, the professional profile of those responsible for such management in enterprises, the methods of control and monitoring, such as the adopted tools for definition of minimum inventory, the required point, the purchasing allotment, the peformance indices used and the frequency with which certain problems occur in the management of the areas studied. As the results of the searching, was verifyed serious failures in Purchasing and Inventory Management, mainly for lack of technical knowledge from the managers for utilization of the appropriated tools of management. Finally, it presents the propositions of how this management can be improved by those companies, reducing their inventory and improving the logistic level service offered. Key-words: Logistic; Purchasing Management; Inventory Management; Inventory.

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SUMRIO

1. INTRODUO..................................................................................................pg. 18 2. FUNDAMENTAO TERICA....................................................................pg. 24 2.1. Logstica.......................................................................................................pg. 25 2.2. Cadeia de Suprimentos.................................................................................pg. 26 2.3. Compras.......................................................................................................pg. 27 2.3.1. A importncia de Compras...................................................................pg. 29 2.4. Estoques.......................................................................................................pg. 31 2.4.1. A Funo e a importncia dos Estoques...............................................pg. 31 2.4.2. Desvantagens de manter Estoques.......................................................pg. 34 2.4.3. Gesto de Estoques...............................................................................pg. 35 2.4.3.1. Polticas de Estoques....................................................................pg. 37 2.4.4. Custos de Estoque................................................................................pg. 37 2.4.4.1. Custo de Compras (ou de pedido)................................................pg. 38 2.4.4.2. Custo de Manuteno...................................................................pg. 40 2.4.4.3. Custo por Falta de Estoques.........................................................pg. 41 2.4.4.4. Custo Total....................................................................................pg. 41 2.4.5. Controle de Estoque.............................................................................pg. 42 2.4.5.1. Funo do Controle de Estoque....................................................pg. 43 2.4.5.2. Objetivos do Controle de Estoque................................................pg. 44 2.4.6. Classificao para Controle Curva ABC...........................................pg. 44 2.4.6.1. Limitaes da Curva ABC ...........................................................pg. 47 2.4.7. Previso de Demanda..........................................................................pg. 48 2.4.8. Nveis de estoque: Curva Dente de Serra.............................................pg. 52
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2.4.8.1. Tempo de ressuprimento e ponto de pedido.................................pg. 54 2.4.8.2. Estoque Mnimo ou de Segurana................................................pg. 55 2.4.9. Lote Econmico de Compra LEC.....................................................pg. 56 2.4.10. Sistemas de Controle de Estoque.......................................................pg. 59 2.4.10.1. Sistema Duas Gavetas.................................................................pg. 60 2.4.10.2. Sistema dos Mximos - mnimos................................................pg. 60 2.4.10.3. Sistema das Revises Peridicas...............................................pg. 61 2.4.10.4. MRP e MRP II...........................................................................pg. 61 2.4.10.5. Just In Time.................................................................................pg. 62 2.4.11. Medidas de Desempenho....................................................................pg. 63 3. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS....................................................pg. 65 3.1. Caracterizao do estudo e pesquisa............................................................pg. 66 3.2. Universo da pesquisa....................................................................................pg. 67 3.3. Coleta de dados............................................................................................pg. 68 3.4. Mtodo de Anlise de Dados.......................................................................pg. 70 4. APRESENTAO E ANLISE DE RESULTADOS...................................pg. 72 4.1. Quanto Gesto de Compras.......................................................................pg. 73 4.1.1. Quanto responsabilidade pela funo de Compras............................pg. 73 4.1.2. Quanto s caractersticas do responsvel pela funo de Compras nas empresas...................................................................................................pg. 74 4.1.3. Quanto s atividades desempenhadas pelo responsvel por Compras..........................................................................................................pg. 75 4.1.3.1. Atividades referentes s Informaes Bsicas de Compras.........pg. 75 4.1.3.2. Atividades referentes Pesquisa de Suprimentos........................pg. 76 4.1.3.3. Atividades referentes Administrao de Materiais....................pg. 77
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4.1.3.4. Atividades referentes aos Sistemas de Aquisio.........................pg. 78 4.1.4. Quanto aos fatores relevantes na escolha de um fornecedor................pg. 78 4.1.5. Quanto aos indicadores de desempenho da Gesto de Compras..........pg. 79 4.1.5.1. Freqncia de duplicaes de compras.........................................pg. 79 4.1.5.2. Freqncia de Estoques elevados para itens obsoletos.................pg. 80 4.1.5.3. Freqncia de Rupturas de Estoque..............................................pg. 81 4.1.5.4. Freqncia de Compras apressadas..............................................pg. 82 4.1.6. Quanto percepo acerca da influncia da funo Compras para a posio competitiva da empresa perante o mercado......................................pg. 82 4.2. Quanto Gesto de Estoques.......................................................................pg. 83 4.2.1. Quanto responsabilidade pela Gesto de Estoques na empresa.........pg. 84 4.2.2. Quanto classificao da Gesto de Estoques da empresa..................pg. 84 4.2.3. Quanto aos mecanismos usados para gerir os estoques.......................pg. 85 4.2.4. Quanto aos mtodos usados para a previso de demanda....................pg. 86 4.2.5. Quanto aos mtodos usados para definir o quanto comprar.................pg. 87 4.2.6. Quanto aos itens para os quais definido o estoque mnimo...............pg. 88 4.2.7. Quanto aos mtodos adotados para definir o estoque mnimo.............pg. 88 4.2.8. Quanto aos mtodos utilizados para tratar os possveis picos de demanda..........................................................................................................pg. 89 4.2.9. Quanto percepo da relevncia da Gesto de Estoques para o desempenho da empresa.................................................................................pg. 90 4.2.10. Quanto primeira medida utilizada para aumentar a margem de lucro da empresa.............................................................................................pg. 92 4.2.11. Quanto s Medidas de desempenho utilizadas para avaliao da
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Gesto de Estoques.........................................................................................pg. 93 5. CONSIDERAES FINAIS............................................................................pg. 94 REFERNCIAS...................................................................................................pg. 100 ANEXOS...............................................................................................................pg. 103

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CAPTULO 1

Introduo

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1. INTRODUO
Dentro do seu negcio, uma empresa tem como objetivo principal a maximizao do lucro sobre o investimento. Para que isso seja atingido, a logstica empresarial desempenha um dos papis essenciais servindo como apoio para outros setores da empresa, como, por exemplo, para a produo e o marketing. A Logstica Empresarial responsvel pelas atividades de movimentao e transferncia de produtos e informaes de, para e entre participantes de uma cadeia de suprimentos. Ela tem como objetivo dispor produtos e servios onde so necessrios, no momento em que so necessrios. Deve atingir um nvel excelente de atendimento ao cliente pelo menor custo possvel para que a empresa v bem. singular, complexa e abrangente para as empresas por influenciar todos os outros setores e por movimentar grandes quantidades de capital investido. Tal capital investido precisa estar em constante movimento e o estoque uma das principais armadilhas para que ele se mantenha improdutivo e parado, diminuindo a rentabilidade da empresa. Produzir mais reduzindo custos em estoques e em plantas de fbricas, sem afetar o nvel de atendimento de vendas ou a produo um dos grandes entraves e desafios nos quais se encontram as empresas hoje em dia, pois as limitaes de recursos impossibilitam que se tenha quanto estoque se queira. Essa concepo abrangente da logstica moderna e extremamente relevante para a empresa, contudo nem sempre foi assim. Ballou (2002) afirma que antes da Segunda Guerra Mundial, no havia nenhuma filosofia dominante para guiar a logstica. O transporte era normalmente ligado produo, os estoques eram responsabilidade da produo, do marketing ou das finanas, e o processamento de pedidos era feito pelo marketing. Por no fazer parte das responsabilidades centrais desses setores, os resultados eram insatisfatrios e constantemente os objetivos eram divergentes com as necessidades logsticas. Com a Segunda Guerra Mundial, as atividades passaram a se concentrar em um nico setor ou responsvel geral, alcanando timos resultados. Essa idia ento passou a ser disseminada pelo mundo. Mas a necessidade logstica de agrupar atividades relacionadas ao fluxo de produtos e servios a fim de administr-los de forma coletiva era um passo evolutivo natural do processo administrativo.

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Bowersox e Closs (2007) afirmam que at esse momento, as atividades logsticas eram meramente funcionais para as empresas, no existindo nenhum conceito formal empregado. Ele atribui isso a trs motivos principais que, somados resistncia natural a mudanas, causaram o insucesso inicial na implantao de princpios logsticos nas empresas. Primeiro pelo fato de que, antes da popularizao dos computadores e de mtodos quantitativos no havia como comprovar a importncia da logstica para a produtividade total das operaes. Processar os pedidos de forma mais rpida, com uma tecnologia mais sofisticada, utilizando mtodos quantitativos que possibilitassem movimentaes e processamentos cada vez mais precisos e enxutos, baseados em previses e controles alterou gradativamente o pensamento das empresas acerca da logstica, mas de incio no havia como comprovar os benefcios alcanados. O segundo motivo recai sobre a ateno maior dada aos lucros obtidos em contra partida da pouca ateno dada a medidas de desempenho e produtividade. At ento o estudo sobre os fatores que resultam nos lucros no eram to voltados para custos como hoje em dia. Essa presso por resultados se estende basicamente da dcada de 50 at os dias de hoje, devido a mercados volteis e condies instveis na economia. A concorrncia global fez com que a venda fosse cada vez mais concorrida e assim, a preocupao gerencial para o aumento nas margens de lucro aplicou-se, em grande parte, conteno e reduo de custos. Em terceiro lugar, at a dcada de 50, era muito difcil mensurar e comprovar o retorno obtido sobre os investimentos, principalmente por causa do no entendimento do custo real do estoque. O retorno sobre a reduo de estoques e os resultados de um melhor servio ao cliente no eram devidamente quantificados e estimados pela contabilidade. No era enxergada assim, a integrao entre os servios logsticos e o sucesso da empresa no mercado. O ambiente de mercado global comeou a sofrer alteraes e assim os avanos logsticos passaram a ser cada vez mais necessrios. Fleury (1995) aponta o fato de que o aumento do preo do petrleo na dcada de 70 e da concorrncia em vrios pases elevou o custo do capital, forando as empresas a reduzir estoques e os gerir de forma mais eficiente. Outro fator passou a influenciar a forma de gesto de empresas brasileiras: a aprovao da lei que define que compras feitas por rgos pblicos passem pelo processo de concorrncia licitatria. Empresas de vrios setores tm se valido desse mecanismo imposto pelo governo brasileiro e tem se especializado neste tipo de concorrncia. Um dos mais
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importantes ramos e que movimenta grandes quantias de dinheiro em licitaes o ramo de medicamentos e produtos hospitalares. Normalmente os processos licitatrios publicados pelos rgos federais, estaduais e municipais procuram cobrir o fornecimento de suprimentos necessrios pelo perodo de seis meses ou um ano. Isso faz com que muitas vezes as distribuidoras que concorrem nesses processos licitatrios precisem rever semestralmente ou anualmente quais os itens mais importantes para o seu negcio, visto que um item ganho numa licitao em um semestre pode no ser o mesmo ganho em outro semestre, alterando a linha de produtos com os quais a empresa deve compor o estoque a cada perodo. Como j dito, o ramo farmacutico em si um ramo que movimenta grandes quantias de dinheiro, de acordo com a dados da AGEVISA (2010). Existe uma necessidade contnua e crescente dos governos de fornecer servios de sade com qualidade populao. Por isso, percebe-se um interesse cada vez maior por parte das empresas ligadas sade de participar de processos licitatrios servindo como potenciais fornecedores do governo. Como em geral, essas concorrncias so decididas pelo mtodo do Menor Preo por Item, as empresas concorrentes precisam ter poder de oferecer preos cada vez mais baixos a fim de sarem vencedores nas licitaes. Em outras palavras, as empresas do ramo de sade convivem com uma concorrncia cada vez maior. Vale ressaltar que essa concorrncia maior tambm vista na esfera dos servios de sade privados. Essa concorrncia crescente exige que as empresas desse ramo administrem o seu capital investido da forma mais econmica possvel, buscando uma melhor gesto inclusive nas Compras e manuteno de Estoques. Contudo, em geral, existem estoques mal dimensionados em muitas distribuidoras, por no haver um acompanhamento e estudo contnuo das alteraes das necessidades para fornecimento das licitaes ganhas semestralmente ou anualmente. As compras nessas distribuidoras apresentam erros de dimensionamento, o que acarreta rupturas ou excesso de estoque em determinados perodos. Isso visto com frequncia em distribuidoras desse ramo na cidade de Campina Grande PB. Elas so responsveis pelo fornecimento de medicamentos e materiais hospitalares em quase todo o Estado da Paraba, por serem as maiores do ramo no Estado, conforme dados da AGEVISA (2010). Contudo, ainda carecem de uma forma mais apropriada de gesto, principalmente no que se refere Gesto de Estoques e de Compras. Muitas negligenciam a aplicao das tcnicas adequadas na Gesto nessas reas. Assim
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sendo, a pergunta central do presente trabalho : Como as distribuidoras de Medicamentos de Campina Grande PB gerenciam os seus Estoques e as suas Compras? Baseado na pergunta central, busca-se como objetivo geral do trabalho mapear e analisar as ferramentas de gerenciamento de Estoque e de Compras utilizadas pelas distribuidoras de medicamentos da cidade de Campina Grande - PB. Para alcanar esse objetivo principal foram delimitados como objetivos especficos, os seguintes: i) Identificar as principais prticas relativas ao gerenciamento de Estoques e atividade de compras nas empresas distribuidoras de medicamentos na cidade de Campina Grande - PB; ii) Fazer um mapeamento das empresas, a fim de investigar o perfil da Gesto de Estoques e de Compras das mesmas; e, iii) Verificar se as empresas esto utilizando as tcnicas adequadas para gerenciar seus estoques, apontando as falhas e as sugestes para uma melhor Gesto. As Justificativas para a realizao deste trabalho so as seguintes: 1. um assunto extremamente importante e estratgico para qualquer empresa,

influenciando diretamente a sua sade financeira, a sua relao com os clientes, a sua competitividade e, conseqentemente, o seu sucesso no mercado. Possibilitar s empresas gerir de forma eficiente, eficaz e econmica o seu estoque, suas relaes de compra e venda e, por fim, aumentar sua credibilidade perante os clientes e o mercado. 2. Existe uma discrepncia enorme entre a compra, armazenagem e controle do

estoque, e a distribuio dos produtos das empresas. Devido relevncia desse problema, torna-se urgente a adoo de ferramentas de controle de estoque a fim de transformar a gesto de compras em um centro de lucros para a empresa, visto que tal implantao modificar a sua realidade atual. Haver a oportunidade de descoberta de solues para os casos em particular, atravs do levantamento de informaes, sugesto de polticas, procedimentos e tcnicas de administrao. 3. 4. Espera-se a clarificao acerca da teoria envolvida. J existe teoria desenvolvida para o tema proposto. Tal teoria de bastante

relevncia na esfera acadmica devido sua importncia para a administrao de empresas. Ainda assim, possvel que a aplicao da teoria no caso proposto e suas posteriores concluses venham a dar ainda mais contribuies prticas relevantes e pertinentes ao assunto.
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5.

Interesse pessoal na rea em questo e a viabilidade de desenvolver e aplicar

tal pesquisa nas empresas envolvidas. Este trabalho est composto de cinco partes, incluindo esta introduo como primeira parte, onde se buscou contextualizar o trabalho com a rea da Administrao da qual ela faz parte, apresentar a problemtica do trabalho e seus objetivos geral e especficos. Na segunda parte do trabalho, est apresentado o referencial terico que serviram como base para rea e ao problema em estudo, tratando da Gesto de Compras e de Estoques e alguns dos seus tpicos subseqentes. A terceira parte do trabalho est composta com a metodologia utilizada para o desenvolvimento da pesquisa. Esto indicados o tipo de pesquisa, o seu universo e amostra, tcnica de coleta de dados, definio das variveis, mtodo de tratamento de dados e diretrizes da pesquisa. Na quarta parte do trabalho, esto apresentados os dados coletados e sua anlise. Os dados referentes a cada aspecto abordado foi analisado atravs de grficos, confrontando os resultados com o referencial terico apresentado. Por fim, a quinta parte apresenta as consideraes finais do trabalho, as principais concluses obtidas atravs da pesquisa, as proposies de medida para as empresas pesquisadas, suas contribuies e constataes. No prximo captulo, abordam-se os temas de relevncia que do o embasamento terico de toda a pesquisa. So discutidos os aspectos da Gesto de Compras e de Estoque, que representam o cerne da pesquisa.

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CAPTULO 2

Fundamentao Terica
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2. FUNDAMENTAO TERICA
Todas as empresas nos dias de hoje precisam aperfeioar o seu rendimento procurando atingir os seus objetivos com o menor custo. Quanto a isso, no h distino entre setores da economia, ou entre organizaes pblicas e privadas. Para atingir os objetivos, as empresas funcionam atravs dos setores de produo, marketing, entre outros e, por trs de todos esses setores, um se destaca em importncia para o atendimento das metas propostas servindo como apoio para todos os outros: a logstica.

2.1. Logstica
A logstica um dos setores mais complexos e abrangentes de uma empresa. difcil imaginar os objetivos da produo ou do marketing sendo alcanados sem o apoio logstico devido. A logstica procura disponibilizar os recursos necessrios produo, ao marketing e a outros setores no momento em que so desejados por eles. Bowersox e Closs (2007, p. 20) conceituam logstica como sendo o processo do planejamento, implementao e controle eficiente e eficaz do fluxo e armazenagem de mercadorias, servios e informaes relacionadas desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o objetivo de atender s necessidades do cliente. A logstica existe para atender aos clientes de uma empresa, sejam eles internos ou externos. Por causa da limitao dos recursos e por causa da competitividade do mercado, percebe-se que as empresas que possurem uma logstica sofisticada e eficiente podero apresentar um desempenho na disponibilidade de estoque e na velocidade e perfeio de entrega que as far apresentar-se para os clientes como um fornecedor e/ou parceiro preferencial e ideal. As empresas que tomarem dos seus produtos/servios as vero como parceiras fortes no mercado, com competncias logsticas acima da mdia e que potencialmente podero oferecer um apoio estratgico essencial para a criao de valor para os clientes. Nesse processo de criao de valor, o produto passa por um fluxo de etapas e cada momento deste fluxo precisa ser cuidadosamente gerido, a fim de atingir os nveis de

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qualidade exigidos e esperados pelos clientes. A esse fluxo de materiais d-se o nome de Cadeia de Suprimentos.

2.2. Cadeia de Suprimentos


Dentro do fluxo que os materiais seguem at chegar ao cliente, v-se basicamente trs macro-etapas: primeiramente, a matria-prima extrada e/ou fabricada por algum; aps isso, ela processada e/ou moldada para atingir os desejos dos clientes; e, por fim, ela distribuda para os clientes finais atravs dos canais de distribuio disponveis. Por vezes esse fluxo se desencadeia atravs de vrias empresas ligadas pela relao de oferta e demanda. Essa cadeia de empresas inclui tudo aquilo que necessrio para entregar o produto ao cliente final, podendo ser que uma mesma empresa seja cliente final de outra e fornecedora para outras. Hoje em dia, v-se uma crescente necessidade dos gestores colocarem sua ateno no somente nas suas prprias unidades produtivas, mas em todo o processo, indo alm da viso tradicional e incluindo os seus fornecedores e os seus clientes no seu escopo de gesto. Assim sendo, Slack (2007, p. 415) define gesto da Cadeia de Suprimentos como a gesto da interconexo das empresas que se relacionam por meio das ligaes montante e jusante entre os diferentes processos, que produzem valor na forma de produtos e servios para o consumidor final. Trata-se de uma viso holstica do negcio, onde se percebe ganhos substanciais na satisfao do consumidor final. Diversos autores, como Ching (2007), Crrea e Crrea (2007), Slack (2007) e Fleury et al (2006), listam como atividades componentes da gesto da cadeia de suprimentos a Gesto de Compras e Suprimentos, a Gesto da Distribuio Fsica e a Gesto de Materiais. A Gesto de Compras funciona como o primeiro elo da empresa com o mercado, sendo responsvel pela interface com as fontes de suprimento disponveis e ser detalhado adiante.

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2.3. Compras
Comprar adquirir algum bem a preo de dinheiro (AURLIO, 2002). Para Ballou (2007, p. 62), o setor de compras de uma empresa responsvel por comprar materiais com qualidade certa, na quantidade certa, no instante certo e ao preo correto, da fonte certa, para entrega no local correto. Esse setor deve gerir e negociar a compra de materiais para a empresa, sejam eles matrias-primas ou mercadorias para revenda. Unindo as afirmaes de Pozo (2002, p. 139) e Ballou (2007, p. 62), pode-se enumerar para o setor de compras as seguintes atividades centrais: i) Assegurar descrio completa e adequada das necessidades; ii) Selecionar fontes de suprimento; iii) Conseguir informaes de preo; iv) Colocar os pedidos (ordens de compra); v) Acompanhar (monitorar) os pedidos; vi) Verificar notas fiscais; vii) Manter registros e arquivos; e, viii) Manter relacionamento com vendedores. Dentre essas atividades, destaca-se como sendo as que mais influenciam a eficincia do fluxo dos bens, a seleo de fornecedores e colocao dos pedidos. A primeira fundamental pelo fato da sua escolha depender de uma srie de fatores como preo, qualidade, continuidade de fornecimento e localizao - uma proximidade geogrfica pode atuar nas oportunidades de consolidao de fretes e na diminuio dos custos de transporte. A segunda especifica as quantidades e as instrues de entrega dos pedidos, sendo primordial por estabelecer o volume de produtos a serem movidos e estocados, e assim, evitar que hajam gastos desnecessrios com a logstica. Pozo (2002, p. 140) complementa afirmando que a inadequao de especificaes, prazos, performance e preos causam transtorno ao processo operacional com atrasos na produo, no-atendimento da qualidade, elevao dos custos e insatisfao do cliente. O setor de compras influencia diretamente a imagem institucional da empresa perante o mercado. Uma de suas finalidades possibilitar uma posio competitiva de mercado, mesmo sendo uma atividade de apoio e no de fim. Pode mexer com a economia local, com o nvel de preos, com o poder de compra do consumidor e com a dinamicidade entre setores. um setor que deve evitar duplicaes, estoques elevados, atos de urgncia e compras apressadas, conflitos e custos elevados. Parte do sucesso da empresa depende da sua gesto de compras.
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Apesar de poderem variar de empresa para empresa, Pozo (2002, p. 142) resume da seguinte forma as atividades normais do setor de compras:

Informao Bsica - Controle de fornecedores - Controle de compras - Registro de preos - Dados de especificaes - Controle de estoques - Controle de consumo - Registro de catlogos - Registros econmicos

Pesquisa de suprimentos - Estudo de mercado - Especificaes de materiais - Anlise de custos - Anlise financeira - Desenvolvimento de fornecedores - Desenvolvimento de materiais - Qualificar fornecedores

Administrao de materiais - Atender requisies - Manter estoques - Evitar excessos de estoque - Melhorar giro de estoque - Transferir materiais - Padronizar embalagens - Elaborar relatrios

Sistema de aquisio - Analisar e Negociar contratos - Efetivar compras - Analisar cotaes - Analisar requisies - Verificar recebimentos - Conferir NFs de compra - Contatar vendedores - Negociar preos - Relacionamento interdepartamental

Aes diversas - Dispor os produtos obsoletos - Projees de custos - Comparar materiais - Manter relaes comerciais

Quadro 1: Atividades de compras. Fonte: Adaptado de POZO, 2002.

Para trabalhar-se na rea de compras, necessrio estar sempre bem informado e atualizado, perceber as necessidades competitivas impostas pelo mercado para produtos e servios, v a funo como geradora de lucros e como contribuinte para o alcance dos planos de longo prazo determinados pela empresa, ter forte base financeira e tecnolgica, ter o desejo de eliminar deficincias na administrao de processos e pessoas. Precisa ser algum que tenha metas com o intuito de atingir os objetivos definidos pela diretoria, alm de buscar contribuir com criatividade para os planos estratgicos da empresa. Por ltimo, precisa ter habilidades interpessoais como trabalhar com negociaes, em equipe, com boa comunicao e com capacidade de gerir conflitos.

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2.3.1. A importncia de compras No cenrio atual em que vivem as organizaes, envoltas na globalizao de mercados, concorrncias crescentes e inovaes tecnolgicas, um ponto crucial a reduo de custos e a capacidade de oferecem preos cada vez mais atraentes, ocasionados por uma melhora no seu processo produtivo ou por uma reduo de custos na obteno de materiais. Assim sendo, a funo de compras desempenha uma atividade cada vez mais estratgica para as organizaes por causa do volume de recursos financeiros que consome. Martins (2002, p. 63) afirma que a compra de insumos varia de 50 a 80% do total das receitas brutas nas empresas que necessitam comprar insumos para a produo. Para as empresas que adquirem mercadorias de terceiros para as comercializarem, compras responsvel por 40 a 60% do valor de venda do produto final. Arnold (1999, 207), define a mdia dos gastos com a compra de matria-prima como sendo de 50% para as empresas. Por causa de tamanho percentual, pequenos ganhos decorrentes de melhor produtividade na funo, refletidas em pequenas redues nos preos de compra e obteno de mercadorias, resultam em ganhos considerveis nos lucros das empresas. Em outras palavras, as organizaes tm deixado cada vez mais para trs a viso preconceituosa acerca do setor de compras como sendo uma atividade burocrtica e repetitiva, e passam a encar-la como um centro de lucros. Nos ltimos anos tm-se alinhado as estratgias operacionais da organizao com a integrao da gesto de compras s outras reas da empresa. Tal integrao e dinmica busca o gerenciamento do fluxo de materiais e informaes sob a tica da cadeia de suprimentos, de forma a adequar as necessidades de suprimento com os objetivos de reduo de estoques, sem reduzir o nvel de atendimento ao cliente interno ou externo. Observa-se por parte da gesto de compras das empresas uma reduo no nmero de fornecedores em virtude do aumento de parcerias com poucos, especficos e estratgicos fornecedores. Para a formao de tais parcerias, buscam-se os fornecedores dos produtos de alto impacto interno e com poucas opes no mercado para quem sero dados ateno e tratamento diferenciado por parte do comprador (FILHO, 2006). Ainda sobre essa nova abordagem na gesto de compras, Slack (2007, p. 415) afirma que hoje as empresas buscam enfocar a gesto da cadeia de suprimentos, uma abordagem holstica de gesto atravs das fronteiras das empresas, onde a funo de compras
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desempenha funo primordial ao estabelecer parcerias estratgicas e duradouras com os fornecedores potenciais. Mesmo sabendo que um grande volume de estoques evita problemas de disponibilidade de material para a produo e/ou para a distribuio, compras precisa evitar ao mximo esse estoque, visto que ele consome recursos fsicos e financeiros que poderiam estar sendo investidos em outras reas da organizao. Por outro lado, caso a produo pare por causa de insumos ou uma venda no seja realizada por causa de falta de mercadorias no canal de distribuio, o setor de compras e materiais ser responsabilizado por tal falta (MARTINS, 2002, p. 65). Ballou (2002, p. 61) afirma que uma boa administrao de materiais significa coordenar a movimentao de suprimentos com as exigncias de operao. Isto significa aplicar o conceito de custo total s atividades de suprimento de modo a tirar vantagem da oposio das curvas de custo. Em convergncia com Martins e Ballou, Slack (2007, p.419) afirma que a atividade de compra deveria atender aos objetivos normais de desempenho: qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo, assim como esses fatores so medidos nos setores de manufatura. Planejar, executar, monitorar e corrigir so atitudes que precisam existir quando se pe em prtica estratgias de compras. A estratgia de compras pode representar para a empresa uma vantagem competitiva. Pode ser decidido produzir tudo internamente, ganhando independncia nas polticas, prazos e padres de qualidade, mas tornando-se inflexvel isso se chama verticalizao. Ou por outro lado, podem ser fechadas parcerias estratgicas que permitam empresa terceirizar a produo da maioria dos itens e concentrar-se em componentes centrais do produto final, reduzindo vrios custos isso se chama horizontalizao. Nessas parcerias estratgicas de suma importncia que a empresa busque os melhores fornecimentos sem permitir que os mesmos se vejam como perdedores nas negociaes, mas, ao invs disto, que se vejam como verdadeiros parceiros de negcios. Fica claro a importncia do setor de Compras para uma empresa por tratar de um dos seus mais relevantes bens: o estoque. A seguir ser tratado mais detalhadamente esse assunto.

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2.4. Estoques
Toda empresa busca em todas as reas a maximizao do lucro atravs do aumento da sua produtividade. Nessa busca os estoques tendem a ser de extrema importncia e tendem a influir no desempenho de vrias reas das empresas. Primeiro, por exigirem grandes volumes de investimentos ativos e de baixa liquidez (isto , uma baixa capacidade que apresentam de serem convertidos em dinheiro em um curto espao de tempo), advm a necessidade de otimizao e uso eficiente do estoque a fim de minimizar as necessidades de capital investido. Segundo, dentro do atual mercado competitivo no qual as empresas esto inseridas, os clientes esto cada vez mais exigentes e buscam a satisfao no apenas no produto, mas tambm no atendimento pr e ps-venda, pontualidade, formas de pagamento, prazo de entrega, entre outros fatores. Dessa forma, o bom gerenciamento do estoque influencia diretamente o relacionamento da empresa com os seus clientes, no podendo haver insuficincia de estoques para atend-los, implicando inclusive na necessidade de se tratar tambm com imprevistos e picos de demanda (estoque de segurana). Slack (2007, p. 381) define estoque como a acumulao armazenada de recursos materiais em um sistema de transformao, alm de afirmar que todas as operaes mantm estoques. Enfatizando que em algumas dessas fases o estoque visto como um bem improdutivo, Francischini (2004, p. 81) o define como quaisquer quantidades de bens fsicos que sejam conservados, de forma improdutiva, por algum intervalo de tempo. Assaf Neto (2008, p. 586-587) define estoque como os materiais, mercadorias ou produtos mantidos fisicamente disponveis pela empresa, na expectativa de ingressarem no ciclo de produo, de seguir seu curso produtivo normal, ou de serem comercializados. Por fim, estoque um recurso produtivo que no final da cadeia de suprimentos, criar valor para o consumidor final (MARTINS, 2002, p. 133).

2.4.1. A Funo e a Importncia dos estoques Manter estoques primeiramente possibilita a oportunidade de atender aos clientes prontamente, no momento e nas quantidades requeridas por eles, e uma administrao eficaz e eficiente desses estoques, oferecendo rapidez e presteza na distribuio, assume um papel
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essencial nas empresas devido vantagem competitiva duradoura que proporcionar frente ao mercado. De acordo com Martins (2002, p. 134) e Dias (2009, p. 19), os estoques funcionam como reguladores ou amortecedores no fluxo de negcios. Eles so necessrios visto que a velocidade com que as mercadorias so recebidas no igual velocidade com as quais elas so utilizadas ou consumidas. Crrea e Crrea (2007, p. 517), acrescentam uma propriedade fundamental do acmulo de materiais: proporcionam independncia s fases da cadeia de suprimento entre as quais se encontram. Quanto maiores os estoques entre as fases, mais independentes sero entre si. Unindo as definies, entende-se que os estoques servem como amortecedores no fluxo dos negcios por possibilitarem a independncia das fases da cadeia produtiva, diminuindo as chances de haver paradas ou perdas por faltas de mercadorias ou insumos. Os estoques surgem pelo fato das empresas trabalharem com a falta de coordenao entre as curvas de suprimento e consumo. Existem irregularidades em ambas as curvas, decorrentes das incertezas com relao demanda futura e com relao pontualidade da entrega dos recursos e suprimentos necessrios ao fluxo de negcios. A incerteza quanto quantidade e a data de utilizao desses materiais impulsiona as empresas a acumular estoques a fim de ter a certeza quanto sua disponibilidade. De forma sucinta, Ballou (2007, p. 205) enumera as finalidades dos estoques como sendo as seguintes: Melhorar o nvel de servio. Nem sempre as fbricas se localizam prximas dos mercados de consumo, fazendo com que seja necessrio estocar produtos prximos aos pontos de venda possibilitando disponibilidade imediata e ressuprimento em tempo mnimo aos consumidores daquela localidade. Ou seja, a disperso geogrfica cria a exigncia de que haja estoques prximos aos pontos de venda a fim de possibilitar a entrega do sortimento de produtos ao mercado. Conforme Martins (2002, p. 137), o marketing ao criar demanda, precisa de material disponvel para concretizar vendas. Incentivar economias na produo. Produo de grandes lotes de fabricao possibilitam diminuir os custos unitrios.

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Permitir economia de escala nas compras e no transporte. No momento da compra e do transporte, menores preos so possibilitados por conta de compras de lotes maiores que a demanda imediata, reduzindo os custos unitrios. Armazenar produtos antecipando a demanda para permitir distribuir aos clientes grandes quantidades, com menores custos de transporte.

Agir como proteo contra aumentos de preos. Antecipao de compras em vista de aumentos previstos de preos por causa de uma futura escassez de oferta de determinado produto, cenrio de inflao, ou quaisquer outros motivos.

Proteger a empresa de incertezas na demanda e no tempo de ressuprimento. A fim de garantir disponibilidade frente a qualquer atraso ou excesso de demanda, pois, como afirma Martins (2002, p. 137), tanto o comportamento de demanda dos clientes quanto o tempo de entrega dos fornecedores no so perfeitamente conhecidos. Slack (2007, p. 382) chama isso de estoque isolador, por compensar as incertezas inerentes a fornecimento e demanda. Por ltimo, Bowersox e Closs (2007, p. 227) afirmam que a funo conciliadora do estoque concilia os aspectos econmicos de produo com as variaes de consumo.

E, por ltimo, servir como segurana contra contingncias, como greves, incndios, inundaes, entre outros.

Alm do estoque isolador, Slack (2007, p. 382) acrescenta ainda o estoque de ciclo, que ocorre pelo fato de um ou mais pontos do processo no ter a capacidade de fornecer simultaneamente o que produzem, e o estoque de antecipao, em geral usado quando as flutuaes de demanda ou as variaes de fornecimento so significativas mas previsveis. Contudo, de acordo com Assaf Neto (2008, p. 587), o montante de estoques influenciado, principalmente, pelo comportamento e volume previstos da atividade da empresa (produo e vendas) e pelo nvel de investimentos exigidos, devendo equiparar-se perspectiva de necessidades. Francischini (2004, p. 83) acrescenta que manter estoques um efeito que encobre ineficincia do produtor ou do fornecedor, de modo que, como todo efeito, tem suas causas, e elas devem ser identificadas, analisadas e eliminadas. Estoques so mantidos por causa da conscincia da existncia de falhas nas fases da cadeia produtiva.
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Para alcanar suas metas bsicas, a maior parte das empresas necessita manter estoque em alguma fase da sua cadeia logstica. Aps estarem definidas as metas de produo e/ou marketing, o nvel de estoque s poder ser alterado em qualquer fase dessa cadeia obedecendo e respeitando as funes acima listadas. Nveis que no atendam essas funes implicam em grandes riscos para a empresa frente ao mercado, e nveis excedentes ao mnimo necessrio representam capital empatado em excesso. Por estar entre esses dois nveis, o estoque designado como estoque de segurana o que tem maior possibilidade de aperfeioamento (BOWERSOX e CLOSS, 2007, p. 227).

2.4.2. Desvantagens de manter estoques Se a quantidade entre recebimento e expedio fosse a mesma, o nvel de estoque seria constante ou, pode-se at mesmo dizer, desnecessrio. Harmonizar o fluxo de entrada e o de sada, ou manter a diferena entre ambos em nveis mnimos, o grande objetivo e desafio da gesto de estoques, minimizando o investimento de capital ao mesmo tempo em que atende s necessidades de marketing. Em outras palavras, evitar volumes em excesso que tornam mais lento o giro dos ativos e reduzem a rentabilidade da empresa, mas no deixar de atender pedidos dos clientes, no permitindo assim perda de mercado por conta de falta de mercadorias disponveis nos canais de distribuio. Apesar de Slack (2007, p. 381), afirmar que toda empresa mantm algum tipo de estoque, Francischini (2004, p. 83) afirma que independente do motivo que levou a empresa a manter estoque, possvel que ele deixe de existir mediante um trabalho inteligente e tcnico, apoiando-se em conceitos e aplicaes da forma de pensar Just in time, que afirma no ser os estoques um mal necessrio. Ainda de acordo com Francischini (2004, p. 83), os recursos utilizados em estoques poderiam estar sendo aplicados de outras formas na empresa. Os principais pontos nos quais os estoques empatam capital so: Recursos financeiros. Os recursos aplicados em estoque poderiam estar em aplicaes financeiras ou amortizando os juros de emprstimos realizados pela empresa.

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Espao fsico. O espao para armazenar estoque escasso, limitado e caro. Quanto mais estoques, mais espao fsico necessrio, mais custos de armazenagem, e mais capital necessrio para manter este espao.

Movimentao desnecessria. Quanto mais estoque menos espao para os arranjos produtivos.

Mo-de-obra e equipamentos. Necessidade de mais pessoas e de mais mquinas para manusear esses estoques.

Perdas e danos. Deterioraes, inutilizaes, consertos e o risco do inventrio tornar-se obsoleto.

Custos. O seguro necessrio para estoques.

Contudo, mesmo diante de tais desvantagens, assume-se que manter estoques e seus custos inerentes, torna-se mais vantajoso nas seguintes situaes: i) num perodo de pico de demanda, onde mais barato estocar antecipadamente do que aumentar a capacidade produtiva com investimentos em maquinrio; ii) quando no existe estrutura para se manter um fluxo contnuo de recebimentos; iii) quando o custo de pedido de lotes menores maior do que o custo de armazenagem de estoques maiores; iv) quando h um alto custo de perda de vendas ou alto custo por faltas de material na produo, sendo estes maiores do que os custos de manter estoques; v) quando h previses de aumentos de preo dos insumos e/ou mercadorias; vi) quando os descontos obtidos com lotes de compras maiores so mais vantajosos do que os custos para manter estes lotes maiores estocados por um tempo; vii) quando h a existncia de uma grande variabilidade nos pedidos dos principais clientes.

2.4.3. Gesto de Estoques Gerir estoques uma das atividades que mais afeta nos custos totais de uma empresa e pode ser definida como processo pelo qual so obedecidas as polticas da empresa e da cadeia de valor com relao aos estoques (BOWERSOX e CLOSS, 2007, p. 254). Martins (2002, p. 153) afirma que gesto de estoques uma srie de aes que permitem ao administrador verificar se os estoques esto sendo bem utilizados, bem localizados em relao aos setores que deles se utilizam, bem manuseados e bem controlados. E Ching (2007, p. 36)

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acrescenta a retroalimentao do controle sobre o planejamento de estoques, para comparao com o que foi planejado, a fim de identificar desvios e suas possveis causas. uma atividade de alto risco e de impacto muito grande para uma empresa. O desempenho dessa gesto se reflete em todo o processo de criao de valor para o cliente: se falta estoque de matria-prima, a produo pode parar ou a programao da produo ser alterada, o que faz aumentar os custos; se faltar estoque no canal de distribuio, o setor de marketing ir ter queda no nvel de atendimento de pedidos, e a possvel perda da credibilidade perante o cliente. Se pelo contrrio, h estoque em demasia, verifica-se um alto comprometimento do capital investido que por sua vez poderia estar sendo investido com outros fins mais lquidos e rentveis, sem contar com o perigo da obsolescncia, danos, deteriorao e seguro de estoques. Todos esses custos a mais na estocagem e na produo devero posteriormente ou ser repassados aos clientes, acarretando perda de competitividade perante o mercado, ou fazer com que a margem de lucro diminua. No momento em que se trata de gesto de estoques, busca-se atender s necessidades de quatro clientes internos da empresa: compras, produo, vendas e finanas. Cada setor tem suas prprias metas e os seus nveis de estoque desejados, ou seja, seus ideais locais. Contudo, conflitos existem entre esses setores. Uns desejam a manuteno de um alto volume de estoques, outros desejam que os estoques sejam os menores possveis. Nesse entremeio, a gesto de estoques, busca o ideal global para a empresa - aquele nvel de estoque que possibilite otimizar o desempenho global da empresa e possibilite ela atingir os seus melhores resultados possveis. A concorrncia global qual as empresas esto expostas tem feito com que elas repensem vrios de seus processos, inclusive a sua gesto de estoques. Como afirma Ching (2007, p. 33, 34), o tradicional a gesto de estoques ser reativa com relao aos acontecimentos do mercado, observando o modo e o momento das ocorrncias e sempre tratando com o passado. Contudo, ele condena tal atitude e refuta afirmando que as empresas deveriam desenvolver estratgias mais proativas gerindo as necessidades dos clientes, analisando o papel dos estoques dentro de todo o negcio.

2.4.3.1. Polticas de Estoque


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Dentro do gerenciamento de estoques, uma coisa fundamental o estabelecimento de polticas de estoque. Uma poltica define diretrizes que se desdobram em padres, guias e regras a serem utilizadas pelas pessoas que possuem autoridade na tomada de deciso numa empresa. Bowersox e Closs (2007, p. 228) mais especificamente, definem poltica de estoque como normas sobre o que comprar ou produzir, quando criar estoques e quais quantidades. Inclui tambm decises de posicionamento e alocao de estoques em fbricas e centros de distribuio. Umas empresas mantm estoques em fbricas, enquanto outras distribuem rapidamente para os canais distribuio. Umas estocam por especulao de demanda, podendo deixar esses estoques em centros de distribuio regionais. Distribuio essa que pode ser independente de centro para centro ou mais centralizada e padronizada para todas as regies. Essa definio da poltica de estoques importantssima estrategicamente falando, mas tambm dificlima de ser definida. Por causa da dificuldade de definio da poltica de estoque com o objetivo de atender os nveis de servio estabelecidos pela diretoria da empresa, o caminho tradicional seguido o de aumentar os nveis de estoque em todas as fases do processo logstico. Contudo, existem vrias outras formas de atingir isso, com transportes mais rpidos, informaes que gerem menos incertezas e fontes diversas e alternativas de ressuprimento.

2.4.4. Custos de Estoque Observa-se na distribuio do ativo circulante da maioria das empresas, que os itens de maior investimento so as duplicatas a receber e os estoques. Como j afirmado, tamanho investimento em estoques decorre da falta de sincronia entre as curvas de abastecimento e demanda, e necessita ser estudado e gerenciado a fim de apurarem-se os seus custos e os seus nveis de desempenho e eficincia no atendimento aos clientes. Por causa disso, generalizada a preocupao com o custo do estoque. Tais custos so significativos para as empresas, e apesar da mdia de participao da logstica com relao ao faturamento variar de empresa para empresa e de setor para setor, percebe-se a relevncia desses custos e, dependendo dos segmentos e companhias, eles chegam inclusive a superar os percentuais de margem de lucro. Nas grandes empresas industriais do Brasil, por exemplo, a mdia de participao desse custo logstico para os produtores de insumos e
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intermedirios de 4,7%; para os produtores de bens de consumo durveis e semidurveis de 5,1%; e para os de bens de consumo no durveis, de 7,7%. Tal significncia explica a necessidade da gesto de estoques sempre manter-se alerta quanto ao nvel dos custos, como afirma Fleury et al (2006, p. 391): a gesto de estoques incorre em dois tipos bsicos de custo: custos de manuteno de estoque e custos associados falta do mesmo. Este segundo tipo de custo relacionado ao nvel de servio da empresa, sendo muitas vezes negligenciado. J de acordo com Assaf Neto (2008, p. 610), os custos referentes aos estoques se classificam basicamente em duas categorias: Na primeira categoria esto inclusos os custos efetivos dos bens: preos de compra, custos de produo, matrias-primas, mo-de-obra, entre outros. No identifica os custos evitveis, sendo assim pouco relevantes para a tomada de decises. Na segunda categoria esto inclusos os custos que influem na tomada de decises por parte da administrao. So os custos relevantes e evitveis, que variam conforme as decises de compra. So os custos de compra (de pedido ou preparao) e o custo de manuteno. Ballou (2002, p. 211), Pozo (2002, p. 38) e Fleury et al (2006, p. 398) acrescentam ainda o custo por falta de estoque, listando, assim, como os custos mais freqentemente usados pelos administradores para anlise dos estoques os Custos de Compra, de Manuteno de Estoque, por Falta de Estoque, e para fim de anlise, o Custo Total.

2.4.4.1. Custo de Compra (ou de pedido) Assaf Neto (2008, p. 610) o define como todos os gastos resultantes das necessidades de adquirir materiais ou de autorizar uma ordem de produo, sendo excludo o valor de compra (ou de produo) efetivo do bem. Por no incluir o valor do bem, consideram-se os outros gastos relacionados emisso de pedidos: gastos com o departamento de compras e de transporte e frete (se pago pelo comprador), gastos incorridos no processo de pagamento, gastos associados ao recebimento e inspeo de materiais, com manuteno e ajustes preparatrios das mquinas para a produo do lote, entre outros.
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Esses custos associados ao estoque nem sempre so considerados por serem menos visveis que outros (como os custos com o transporte, que correspondem a 64% dos custos logsticos totais, ou com a armazenagem, que correspondem a 21% desses custos logsticos totais) e por no representarem desembolsos diretos (como os custos de oportunidade e a depreciao). Necessita-se ento, de cuidado em virtude de eventuais variaes na forma de apurao desses custos (FLEURY et al, 2006, p. 53). Normalmente o valor por pedido independe da quantidade de estoque solicitada. Em outras palavras, o valor fixo e o seu custo torna-se assim inversamente proporcional quantidade do pedido: quanto maior a quantidade fsica, menor o custo unitrio de compra. Dessa forma, se forem feitos menos pedidos e em cada um deles a quantidade por pedido for consequentemente maior, o custo de compra unitrio ser menor. Analogamente, pedidos mais freqentes e com lotes menores resultaro em custos de compra unitrios maiores. Para Dias (2009, p.48) o custo de pedido calculado conforme clculo abaixo, resultando na curva de pedido representada a seguir:

B = CTP / N

Onde: B = Custo de Pedido; CTP = Custo Total anual de Pedidos ( composto pelas despesas anuais com Mo-de-obra, Material para confeco de pedidos, e Custos Indiretos); e, N = Nmero de pedidos efetuados durante um ano.

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Figura 01 Curva do Custo do Pedido Fonte: Adaptado de Dias, 2009.

2.4.4.2. Custo de Manuteno So os custos variveis associados s decises de se manterem determinados itens estocados (ASSAF NETO, 2008, p. 610). Esto inclusos aqui todos os gastos para manuteno e armazenagem dos produtos da empresa, entre eles o custo de oportunidade (trade-off pelo fato do capital no estar sendo aproveitado em outros investimentos), custos de armazenagem propriamente ditos (pessoal responsvel pela conferncia, movimentao, manipulao e armazenagem dos produtos, e manuteno da rea de armazenagem e seus equipamentos de apoio, sistema de informao especficos), seguros, perdas, deteriorao e obsolescncias, impostos, taxas, espao ocupado, etc. Esse custo diretamente proporcional ao tamanho do lote pedido, alm de ser calculado pelo tempo de estocagem do item. Para Dias (2009, p. 44) o Custo de Manuteno ou Armazenagem calculado da seguinte maneira:

CM = Q/2 x T x P x I

Onde: CM = Custo de Manuteno ou Armazenagem; Q = Quantidade de material em estoque em determinado perodo; P = Preo unitrio do material;

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I = Taxa de armazenamento, geralmente calculada como percentual em cima do custo unitrio (envolve o somatrio de diversas taxas, como Taxa de Retorno de Capital, de Armazenamento Fsico, de Seguro, de Movimentao e manuseio, entre outras); e, T = Tempo decorrido de armazenagem

Figura 02 Curva do Custo de Manuteno ou Posse do Estoque Fonte: Adaptado de Dias, 2009.

2.4.4.3. Custo por Falta de Estoques De acordo com Ballou (2002, p. 212), tratam-se dos custos que ocorrem caso haja demanda por itens em falta no estoque. Caso isso ocorra, esse custo se desdobra em mais outros dois custos: Custos de vendas perdidas, que so aqueles custos por pedidos cancelados por falta do produto. Pode ser verificado pelo lucro perdido na venda presente ou futura. Normalmente, produtos de fcil substituio acarretam esse custo. Trata-se de um custo de oportunidade sem desembolso direto e de difcil mensurao por tentar prever o momento e o volume de uma demanda futura. Custos de atrasos, custos decorrentes do fato do cliente aceitar atrasar a entrega do seu pedido para aguardar o ressuprimento de determinado produto. Mais fcil de ser mensurado pelo fato dos gastos decorridos serem mais diretos, como custos adicionais administrativos e de vendas, e os custos adicionais se a entrega se realizar fora do canal normal de distribuio.

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Acontecem normalmente com automveis e eletroeletrnicos, considerados diferenciados pelos clientes.

2.4.4.4. Custo Total O custo total a soma do custo de compra e custo de manuteno (DIAS, 2009, p. 50): Custo Total = Custo de Armazenagem + Custo de Pedido

Figura 03 Curva do Custo Total de Estoque Fonte: Adaptado de Dias, 2009.

Como visto acima, o custo de compra inversamente proporcional quantidade do pedido, enquanto que o custo de manuteno diretamente proporcional quantidade pedida. Lanadas no mesmo plano, as curvas de custo de compra e de manuteno se cruzam e nesse cruzamento se encontram no ponto mais baixo da curva total. Por ser o menor custo total, o ponto desse cruzamento indica a quantidade tima de pedido para a empresa. Por apresentar o menor nvel de custos totais para a empresa, indica o tamanho de lote de pedido e, analogamente, a freqncia com a qual esses pedidos devero ser feitos.

2.4.5. Controle de estoque Define-se controle como a atividade de comparar o resultado real de algo com o resultado que foi planejado. Nesta comparao, recomendvel sua documentao para
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posteriores anlises, arquivamentos e revises, quando e se necessrias. Analogamente, necessrio que hajam expectativas ou padres de desempenho para que exista alguma comparao com o resultado real. Sem isso impossvel instalar um controle e o controle uma atividade inerente a qualquer fase da administrao de empresas. De acordo com Francischini (2004, p. 147), as informaes desses controles precisam: i) ser fiis ao estado da atividade; ii) mostrar o que realmente deseja ser medido e comparado; iii) abranger os aspectos importantes; iv) ser nicas e sem redundncias; v) ser simples e inteligveis; e, vi) precisam ser geradas em tempo adequado para posteriores aes corretivas. Essas informaes precisam ser documentadas sem tornar o processo desnecessariamente burocratizado. Para isto, cada vez mais se utiliza meios eletrnicos para a emisso, anlise e aprovao de documentos o que possibilita claramente melhorias de velocidade, arquivamento e acesso s informaes. Assim sendo, tem-se dentro do escopo de gerir estoques, a atividade de planejar e controlar estoques. Levando em considerao os custos inerentes manuteno de estoques, deve-se decidir quando realizar o ressuprimento, qual o tamanho desse ressuprimento e como controlar o sistema. Nisso que definido o estoque que deve permanecer, o estoque mdio, de segurana, ponto de pedido, lote de pedido, tempo de cobertura que o estoque ir proporcionar, precisando das informaes precisas acerca do custo de armazenagem, de manuteno, da previso de demanda, do tempo mdio de ressuprimento por fornecedor, entre outras informaes. Utilizam-se mdias, dados passados, parmetros, mtodos e tcnicas estatsticas, frmulas e algoritmos matemticos para, com base neles, projetar as metas de estoque e de pedidos para o futuro.

2.4.5.1. Funo do Controle de Estoques funo do controle de estoque gerir economicamente os estoques da empresa buscando encontrar um nvel timo que atenda aos clientes internos e externos, obedecendo s limitaes impostas pela administrao. Atravs de anlises, previses, controles e planejamentos de materiais, deve prover meios para que no haja excessos, faltas, nem deteriorao dos materiais estocados. Deve minimizar o capital investido e as desvantagens da estocagem de material, ajudar no planejamento da produo e das vendas, otimizando a funo amortecedora do estoque nas diversas fases do processo logstico. Deve ainda receber e armazenar os materiais, fornecer informaes atualizadas sobre a posio de estoque,
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realizar inventrios peridicos e no permitir a presena de itens obsoletos no estoque, providenciando a sua retirada do estoque. Cumprindo essas funes possvel atingir os objetivos para os quais est proposto o gerenciamento de estoques.

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2.4.5.2. Objetivos do Controle de Estoques Pozo (2002, p. 35) enumera os seguintes objetivos para o planejamento e controle de estoques: i) assegurar o suprimento de qualquer material necessrio ao processo logstico; ii) manter o menor nvel possvel de estoque atendendo ainda as necessidades de venda; iii) identificar e eliminar itens obsoletos no estoque; iv) no permitir falta ou excesso em relao s demandas diversas fases do processo logstico; v) prevenir-se quanto perdas e danos de estoque; vi) manter a qualidade quanto ao que adquirido e quanto s informaes produzidas; vii) fornecer dados concretos para a formulao dos planejamentos de curto, mdio e longo prazo; e, viii) manter os custos nos nveis mais baixo possveis.

2.4.6. Classificao para controle Curva ABC Normalmente, os itens que compem um estoque so distintos entre si: possuem preos diferentes, requisitos de marketing diferentes, concorrncias diferentes, rentabilidades diferentes, devem oferecer nveis de servio diferentes para os clientes que demandam por eles, alm de outras distines. Tudo isso precisa ser levando em considerao no momento em que se estabelece uma poltica de estoques para a empresa. Tambm certo que o capital investido em estoques pode ser diminudo, tentando-se encontrar a sincronia entre as curvas de demanda e fornecimento dos itens do estoque. Por causa dessa singularidade de cada item e por causa da necessidade de reduzir o capital empatado em estoques, torna-se necessrio efetuar uma administrao especfica para cada item, tentando entender suas singularidades, sua curva de demanda e sua curva de fornecimento de cada item do estoque. Podem haver diversos fornecedores e muitos e mais diversos tipos de clientes e demandas, conforme Crrea e Crrea (2007, p. 540). Tal cenrio reflete a complexidade que a gesto de materiais enfrenta ao tratar de estoques e por causa dos recursos limitados de tempo, tecnologia, mo-de-obra, entre outros, torna-se necessrio aproveitar a limitao de tais recursos direcionando-os para a gesto daqueles itens que mais influenciam nos resultados operacionais e estratgicos da empresa. Analisar em profundidade milhares de itens num estoque uma tarefa demorada e onerosa. Partindo-se do fato de que esses diversos itens possuem custos distintos e, assim, relevncias distintas para a empresa, buscam-se meios para categorizar e organizar conforme
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a pertinncia e relevncia, e definir aqueles que por causa da sua maior importncia devem receber maior ateno (e alocao de recursos) por parte da gesto de estoques. Esse acompanhamento mais profundo e constante nos itens de maior relevncia torna-se importante pelo fato de que ganhos marginais de produtividade nesses itens contribuem mais fortemente para os resultados globais da empresa do que ganhos marginais na produtividade em itens menos relevantes, alm do fato de que limitada a disponibilidade de recursos para a gesto total de todos os itens, conforme Franceschini (2002, p. 76). Uma tcnica que atende a esse propsito, que fornece levantamento e acompanhamento, alm de agilidade nas aes, sendo um dos mais antigos, conhecidos e utilizados pelos gestores a Curva ABC. A curva ABC uma ferramenta de auxlio para a gesto que permite organizar e classificar os investimentos em estoque. Seu princpio baseia-se no raciocnio de Vilfredo Pareto que, por volta de 1897, notou que nem todos os itens tm a mesma importncia e significncia, sendo que, de forma generalista, 20% dos itens em mdia detm 80% da importncia com relao ao total estudado, conforme Franceschini (2002, p. 76). Por exemplo, 20% dos clientes de uma empresa representam 80% das vendas; 20% dos produtos representam 80% das vendas; ou, no nosso caso, 20% dos itens estocados representam 80% do valor total do estoque. Pode-se enxergar as diferenas entre os itens de grande e pouca importncia conforme o quadro abaixo:

Itens de anlise Itens de grande importncia Nmero de itens estocados Poucos Valor envolvido Grande Profundidade da anlise Maior Margem de erro Menor Benefcio relativo Maior Ateno da administrao Maior Quadro 2: Importncia da anlise. Fonte: Adaptado de Francischini, 2002.

Itens de pouca importncia Muitos Pequeno Menor Maior Menor Menor

De acordo com Crrea e Crrea (2007, p. 541), a tcnica da curva ABC uma forma de classificar todos os itens de estoque de determinado sistema de operaes em trs grupos, baseados em seu valor total anual de uso.
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O objetivo definir grupos para os quais diferentes sistemas de controle de estoque sero mais apropriados, resultando em um sistema total mais eficiente em custos. A grande contribuio da tcnica est em especificar quais itens so mais representativos para o estoque nos aspectos observados, podendo-se assim estabelecer um melhor planejamento e controle para tais itens. Fundamenta-se na ao de tomar uma deciso rpida e eficiente para a empresa causando o maior impacto possvel. Trs resultados imediatistas por conta da simplicidade da sua aplicao. Conforme verificado na figura abaixo, os poucos itens enquadrados na regio A so responsveis por uma grande parcela no total dos custos de uma empresa. Assim sendo, so nestes itens onde sero tomadas as primeiras decises sobre os dados levantados por merecerem uma maior ateno e dedicao na gesto e controle de estoques. Muitas vezes so itens de baixa rotao e de alto volume estocado e em mdia, devem corresponder a apenas 20% do total de itens para possibilitar impacto na gesto no menor espao de tempo possvel. Por isso, so maiores os benefcios de uma gesto de estoques precisa e rigorosa para esses itens do que para itens classificados nas regies B e C, que dispensam maiores preocupaes.

Figura 04 Curva ABC Fonte: Adaptado de Martins, 2002.

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Os itens da classe B devem corresponder a 30% do total de itens e as decises com relao aos itens dessa classe sero tomadas aps as da classe A. O percentual de relevncia da classe deve enquadrar-se em mdia a 15%. Os itens da classe C so os de menor importncia, e apesar de serem volumosos em quantidades so reduzidos em relevncia. Sero tratados por ltimo por representarem em mdia apenas 5% da relevncia total.

2.4.6.1. Limitaes da Curva ABC De acordo Assaf Neto (2008, p. 606), uma simples aplicao da tcnica da curva ABC no deve determinar os itens mais e menos relevantes para a gesto de estoques sem antes levar em considerao aspectos relevantes dos itens do estoque. Possa ser que haja no estoque itens de baixa representividade nos custos, mas que sejam indispensveis produo ou at mesmo s vendas. Pode ser ainda que existam itens que no tenham fornecimentos confiveis e suficientes no mercado, ou podem ser itens que, por serem importados, sofram algum tipo de restrio. Essas e outras peculiaridades fazem com que tais tipos de itens devam ser classificados como itens que necessitam de uma gesto rgida como os da classe A. Ou ainda, um item que apresenta uma grande participao no total de investimentos da empresa, no apresentou uma grande demanda no ltimo perodo estudado. Para tal situao, faz-se necessrio um estudo aprofundado para identificar as causas de tal acontecimento para verificar se tal item deve ser remanejado da classe A para a B, por conta de no ser mais to relevante quanto era antes para a empresa. Uma anlise sem levar em considerao a importncia do item com relao operao do sistema como um todo pode levar distores perigosas para a empresa (um simples parafuso de baixo custo e consumo pode interromper a operao de um equipamento essencial). Isto poderia ser resolvido casando-se outras curvas ABC com a primeira curva montada. Apesar de na maioria das vezes os gestores utilizarem-se os parmetros do uso e do valor para a criao de suas curvas ABC, outros critrios que podem possibilitar anlises importantes, significantes e mais completas, como:
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A curva ABC referente Conseqncia da falta do estoque, onde a classe A englobaria os itens que caso estejam em falta prejudicariam mais seriamente a produo ou as vendas. Martins (2002, p. 165) chama esse conceito de Criticidade dos itens em estoque, avaliando o impacto da falta e sua a facilidade de substituio do item por outro, como itens classe A (imprescindveis), classe B (importantes mas sua falta no impacta a curto prazo) e classe C (os demais itens);

A curva ABC referente Incerteza de fornecimento, com a classe A envolvendo os itens de maior incerteza no fornecimento, mesmo apresentando baixo valor total; e,

A curva ABC referente ao Risco de deteriorao, relacionando os itens que perdem valor mais rapidamente por obsolescncia, danos ou deteriorao, demandando ateno e monitorao extras.

De acordo com Franceschini (2002), esse sistema de mltiplas curvas ABC possibilitaria uma classificao mais aprofundada. Um item, por exemplo, poderia ser classificado como A/ B/ A: A com relao ao seu valor, B com relao conseqncia de sua falta, e A com relao ao seu risco de deteriorao. A curva ABC simplesmente uma ferramenta de apoio, limitando-se a indicar de forma lgica os itens que demandam maior investimento, sendo estes os que mais podem influenciar nos resultados financeiros da empresa. Tal tcnica no tem a capacidade de indicar o nvel mais adequado de estoques e no leva em considerao especificidades relevantes dos itens.

2.4.7. Previso de Demanda A previso um preldio do planejamento (ARNOLD, 1999, p.227). Todo o processo estratgico do planejamento inicia-se com algum tipo de previso. Em geral, nas empresas procura-se prever atravs de estimativas o volume de vendas ou clientes que criaro a demanda no perodo de tempo futuro coberto pela previso. Essa previso ser o ponta-p inicial para que as outras fases do planejamento se desenrolem.

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inerente uma gesto de estoques estimar o consumo futuro de um determinado item num determinado perodo de tempo. Bowersox e Closs (2007, p. 242) afirmam que as previses de vendas estimam quantidades envolvidas no ciclo de atividades relacionado com o estoque. E o incio de toda Gesto de Estoques comea na previso do consumo e demanda. Obviamente que, se a taxa de consumo e o lead time de fornecimento fossem sempre constantes, seria perfeitamente possvel evitar os excessos ou faltas no estoque. O ressuprimento ocorreria quando a ltima unidade do item acabasse de ser demandada. A realidade mostra o contrrio, visto que a incerteza muitas vezes inerente ao conceito de demanda. Trabalha-se com incertezas das mais diversas naturezas e torna-se fundamental para o administrador a maior quantidade possvel de informaes que permita a ele maiores certezas acerca da previso de demanda para que sejam tomadas as decises pertinentes e corretas sobre quais nveis de estoque manter e quanto dever ser comprado ou fabricado para atender s necessidades dos clientes internos ou externos. Mas mesmo quando bem elaboradas, estas previses excedem ou no alcanam a taxa real de consumo no perodo determinado. Arnold (1999, p.227) afirma que at mesmo as empresas que possuem as maiores das certezas quanto ao consumo (como, por exemplo, aquelas que produzem por encomenda), precisam no mnimo ter determinados recursos e equipamentos para a fabricao do produto, exigindo assim um mnimo de previso para que haja a disponibilidade de tais recursos e equipamentos. Enfim, tais taxas de consumo possuem basicamente dois tipos de componentes: Componentes bsicos que refletem o mnimo de informaes necessrias para o entendimento da curva de consumo e podem ser verificadas atravs de anlises estatsticas e matemticas de dados passados. Estes componentes bsicos possibilitam o mnimo para a realizao de uma previso de demanda; e, prevista. Componentes aleatrios, que so de difcil previso por causa da sua variabilidade de motivos, freqncias e volumes, tornando-a impossvel de ser

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Mesmo diante de tal incerteza imprescindvel a qualquer planejamento uma idia mnima de demanda e consumo do que ser ofertado pela empresa ou setor. Assim, a Previso de Demanda estabelece uma previso futura do consumo dos produtos acabados ou das mercadorias que sero comercializadas pela empresa, definindo quais itens, em quais quantidades e em que perodo de tempo sero consumidas. Ballou (2002, p. 215) afirma que essa previso da quantidade que os clientes devero comprar uma informao vital para todo o planejamento empresarial, sendo despendido um grande esforo por parte das empresas para o desenvolvimento de mtodos cada vez mais confiveis para a previso da demanda. As informaes bsicas para a realizao de uma previso de demanda so: pesquisas de mercado que podem dar uma noo do que e quanto os consumidores pretendero comprar, conhecimento de pessoas com grande conhecimento no assunto sejam vendedores ou consultores renomados, vendas passadas, variveis dependentes de marketing como a propaganda, dados scio-geogrficos como populao, nvel socioeconmico, PIB, renda, etc. Fleury et al (2006, p. 217) acrescenta que o requisito mais importante para gerenciar efetivamente a demanda conhecer quem so os clientes e entender suas necessidades. Existem dois tipos de mtodos para que sejam realizadas as previses de demanda: os mtodos qualitativos e os mtodos quantitativos. Os mtodos qualitativos so subjetivos, se baseando em opinies, feeling e estimativas de gerentes, vendedores e outros que conheam o mercado de determinado item. J os mtodos quantitativos so objetivos, tomando por base anlises estatsticas, mtodos matemticos e programao de produo. Apesar de nenhum dos dois oferecer cem por cento de acerto, os mtodos quantitativos possibilitam ao menos estipular as hipteses bsicas para a previso de demanda, baseando-se em dados concretos do passado. Outra classificao das demandas trata da influncia que a empresa exerce sobre tal demanda: ela pode ser independente, sendo influenciada pelo mercado e assim, fora do controle da empresa, como a demanda por mercadorias e produtos acabados, que sofrem influncia dos preos praticados pelo setor, marketing, necessidades momentneas do cliente, acessibilidade ao servio/produto, etc; ou pode ser dependente, sendo a demanda conhecida pela empresa por estar sob o seu controle, como no caso da utilizao de matrias-primas pela produo ou de componentes da montagem.
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Cada um desses tipos de demanda pode apresentar um comportamento ao longo de tempo constante ou varivel. Para os administradores o ideal que a variabilidade da demanda fosse praticamente nula, contudo o que percebe-se que a grande maioria dos itens do mercado apresentam uma demanda de variabilidade considervel ao longo do tempo, aumentando ou diminuindo conforme as necessidades dos clientes. Essas variabilidades podem apresentar: uma tendncia, indicando uma direo bsica de consumo, seja ela de aumento, diminuio ou manuteno; uma sazonalidade, refletindo aumentos ou diminuies em determinados perodos de tempo ou em determinadas circunstncias de mercado; ou, uma ciclicidade, repetindo o comportamento aps longos perodos de tempo, como por exemplo, dcadas. Arnold (1999, p. 234) enumera quatro caractersticas fundamentais dos princpios de previso: i) As previses geralmente esto erradas, mesmo que sejam em uma pequena medida; ii) Cada previso deve incluir uma estimativa de erro, visto que j se espera que elas estejam erradas; iii) As previses so mais precisas para famlias ou grupos, visto que os picos e quedas se equilibram dentro de um grupo homogneo; e, iv) As previses so mais precisas para perodos de tempo mais prximos, por impor menos incertezas que o futuro distante. Dentre os mtodos utilizados para previso de demanda, temos como os mais usados os seguintes de acordo com Dias (2009, p.33) e Ballou (2002, p. 215): Mtodo do ltimo perodo: utiliza como previso de demanda a uma taxa de consumo computada num passado mais prximo. o mtodo de carter mais simples. Mtodo da mdia mvel: estipula a previso de demanda para o prximo perodo levando em considerao a mdia de consumo dos ltimos n perodos, escolha essa que aleatria e experimental. chamado de mvel pela fato de que a cada perodo que se passa o perodo mais antigo considerado na mdia substitudo pela ltima taxa de consumo computada. de fcil aplicao mas no faz relao com as condies extraordinrias que levaram a picos ou quedas de demanda, sazonalidade, diferentes estratgias de marketing utilizadas, etc. Mtodo da mdia mvel ponderada: semelhante ao ltimo mtodo apresentado ressaltando o fato de que estipula a influncia percentual dos
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dados dos perodos anteriores para a computao da mdia total. Em outras palavras, as taxas de consumo dos perodos anteriores no possuem a mesma influncia. Mtodo da suavizao exponencial: mtodo mais utilizado pelas empresas, baseia-se no clculo da tendncia apresentada pela curva de consumo, deixando de fora valores aleatrios, e picos ou quedas excessivas. Utiliza uma constante de suavizao exponencial formando um padro de desvios que suavizam os valores das mdias estipuladas, excluindo as elevaes ou as quedas exageradas que no representam a tendncia ao longe do tempo. Sua maior vantagem, que se auto corrige adaptando-se conforme as alteraes no comportamento das vendas. Funciona muito bem quando se est lidando com itens estveis. Em geral, tem sido considerado satisfatrio em previses de curto prazo (Arnold, 1999, p. 243). Esses mtodos so os que mais comumente encontramos para a previso de demanda, contudo existem outros que adotam tcnicas estatsticas, com ferramentas para lidar com a estimao e intervalos de confiana, como o mtodo dos mnimos quadrados, a simulao, a regresso mltipla, dentre outros. O grande problema que nenhum desses mtodos possibilita conhecer antecipadamente algum componente aleatrio que possibilite uma previso de demanda certeira e cem por cento correta. Por fim, preciso entender que mesmo com as imperfeies dos mtodos de previso de demanda, as faltas de mercadorias, na teoria, devem se resumir a curtos perodos de tempo, sendo essa falta apenas um pequeno percentual das vendas. Devem-se tomar atitudes rpidas para precaver-se de que no ocorram perdas maiores nos volumes de venda e, assim, uma possvel deteriorao do relacionamento com o cliente.

2.4.8. Nveis de estoque: Curva Dente de Serra Observando-se o fluxo de entrada e sada de um determinado produto ao longo do tempo, percebe-se que possvel lanar esse fluxo num plano cartesiano onde um dos planos indica a linha do tempo enquanto que o outro plano indica a quantidade de consumo e
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ressuprimento do produto. Por causa do formato costumeiro desse fluxo, esse grfico conhecido como grfico Dente de Serra. O ciclo inicia-se com o primeiro ressuprimento e com o passar do tempo o nvel de estoque diminui de acordo com o consumo, que nessa ilustrao tratado como sendo constante. Ao chegar a zero o nvel do estoque ele ressuprido sendo reiniciado assim o consumo mdio.

Figura 05 Curva Dente de Serra Fonte: Adaptado de Slack, 2007.

Esse sistema simplificado de estoque pressupe inicialmente um consumo mdio constante, entrega imediata por parte do fornecedor no exato momento em que o nvel de estoque chega a zero, perfeita sincronia e execuo por parte de todos os envolvidos na administrao desse estoque, premissas essas que na realidade nunca ou com pouqussima freqncia acontecem na prtica: as necessidades dos clientes e a conseqente demanda nunca so fixas, os prazos de entrega de insumos e mercadorias por parte dos fornecedores tambm no so fixas, sempre encontramos falhas nas operaes administrativas de controle de estoque e essas falhas e variaes no sistema podem ser para mais ou para menos. Se a variao for para mais do que a mdia corre-se o risco de o estoque zerar antes do momento esperado para ressuprimento, ocasionando um perodo sem estoque para atender os clientes; se a variao for menos do que a mdia o risco de que haja sobra de produtos para aquele perodo determinado. Dias (2009, p. 55) afirma que um sistema de gesto de estoque dever ter como objetivo impedir esta ocorrncia e com a soluo mais econmica possvel. Elevar, simplesmente, as quantidades de estoque no soluo adequada. Para evitar que por algum
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perodo a empresa sofra com falta de estoque, define-se um determinado volume que, posto a mais do que o nvel normal, sirva como reserva contra eventualidades e para evitar que este chegue a zerar, ou pelo menos, reduzir a chance dele alcanar este nvel. Esse estoque comumente chamado de estoque de segurana.

2.4.8.1. Tempo de ressuprimento e ponto de pedido Definido por Dias (2009, p. 56) como o tempo gasto desde a verificao de que o estoque precisa ser reposto at a chegada efetiva do material no almoxarifado da empresa, o tempo de ressuprimento envolve tambm o momento em que se entra em contato com o fornecedor, se cota os preos, emite a confirmao do pedido para ele; envolve o processamento e preparao do pedido por parte do fornecedor e, por fim, envolve o tempo que a mercadoria gasta para ser transportada do fornecedor para a empresa. Por ser extremamente importante para a equao do fluxo de estoque, essa informao precisa ser a mais confivel possvel, visto que erros podem acarretar faltas ou excessos de estoque em determinados perodos. Calculando-se o consumo mdio por perodo e multiplicando-se pelo tempo gasto pelo ressuprimento, encontramos o estoque necessrio para cobrir o consumo projetado para o tempo em que ocorrer a emisso o ressuprimento. Em outras palavras, ao atingir determinado nvel de estoque, ser lanada um ordem de pedido. Esse nvel de estoque comumente chamado de ponto de pedido. O ponto de pedido pode ser calculado pela seguinte frmula:

PP = C x TR + Emn

Onde: PP = Ponto de Pedido C = Consumo mdio no perodo TR = Tempo de Ressuprimento Emn = Estoque mnimo

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Mesmo sendo calculado esse ponto de pedido, possvel que o estoque ainda venha a zerar e, assim, existe a possibilidade de perdas de vendas. Basta que a demanda durante o lead time de ressuprimento seja maior que a esperada, havendo assim um esvaziamento se no houver um estoque de segurana suficiente (Arnold, 1999, p. 319).

2.4.8.2. Estoque Mnimo ou se Segurana Arnold (1999, p. 321) afirma que o estoque de segurana uma quantidade extra calculada de estoque mantido e geralmente utilizado como proteo contra a incerteza relativa quantidade, seja a incerteza referente demanda ou a incerteza referente ao perodo de entrega por parte do fornecedor. Para Dias (2009, p. 61), uma das informaes mais importantes para a Gesto de Estoques, pois envolve o fato desse determinado tipo de estoque imobilizar capital que diretamente no ir produzir ganhos, mas servir simplesmente como garantia de funcionamento e vendas ininterruptas, sem o risco de faltas. o meio mais comum de proteo contra essas incertezas, dependendo da variabilidade da demanda durante o tempo de ressuprimento, da freqncia de novos pedidos, do nvel de atendimento desejado, do nvel de qualidade requerida (ocasionando rejeies por parte do Controle de Qualidade), diferenas de inventrio e, principalmente, do tempo de lead time de ressuprimento, pois quanto maior esse tempo, maior a quantidade necessria para segurana. tambm a chave para uma boa definio de um Ponto de Pedido adequado. No poderia ser to alto que no permitiria perdas de vendas e interrupes no processo produtivo, devido o alto custo de manuteno de estoques. Por outro lado, um estoque de segurana demasiadamente baixo aumentaria muito o risco de perdas de vendas e de paradas do processo produtivo. Essas faltas de estoque so tambm chamadas de rupturas de estoque. De acordo com Dias (2009, p. 62), pode-se definir o estoque mnimo pelos seguintes mtodos: Mtodo Simples: Emn = C x K (onde C o consumo mensal e K o fator de segurana). O fator de segurana o nvel de atendimento em
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percentual que queremos alcanar. arbitrrio e influi como sendo um percentual de garantia contra rupturas. Mtodo da Raiz Quadrada
Emn = CxTR

(onde TR o tempo de

ressuprimento). Leva em considerao: i) o tempo de reposio no varia mais que a raiz quadrada do seu valor; ii) o consumo for pequeno durante o TR; iii) o consumo irregular; iv) o consumo por cliente ser sempre de uma unidade. Mtodo da porcentagem de consumo Emn = (Cmx Cmd) x TR (Onde Cmx o consumo mximo e Cmd o consumo mdio do material). S pode ser utilizado quando o TR no for varivel. Considera os consumos passados, sua mdia e seu valor mximo. Mtodo para alteraes de consumo e TR: Emn = T x (C C) + C x T, onde T o tempo de ressuprimento com atraso previsto, C o consumo com aumento previsto, C o consumo mdio conhecido e T tempo de atraso da reposio. Leva em considerao uma previso de aumento de consumo e uma previso de atraso no tempo de reposio do material. Estoque mnimo com grau de atendimento definido: modelo que admite o estoque zero e a ruptura de estoque, procurando determinar a probabilidade de ocorrer essa ruptura, atravs da construo da curva de distribuio normal e da procura pelo desvio padro, conceitos que fazem parte de clculos estatsticos.

2.4.9. Lote econmico de compra Como j visto, os custos de pedido e armazenagem dependem da quantidade pedida. Essa deciso tambm reflete a habilidade do comprador ou produtor em sincronizar as curvas de demanda e suprimento. Assim sendo, to importante quanto definir o estoque mnimo a deciso de quanto pedir. Essa deciso possibilitar empatar o mnimo de capital investido em estoque e em sua manuteno, ou manter nveis altos de estoque para diminuir os riscos de perder pedidos, apesar de diminuir a rentabilidade da empresa. De acordo com Arnold (1999, p. 296), o mtodo mais conhecido para tomar essa deciso o Lote Econmico de Compras (LEC).
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O LEC tem por finalidade bsica definir o volume de compra de um pedido, de forma que o custo total controlvel do estoque da empresa seja minimizado (Assaf Neto, 2008, p. 612). Bowersox e Closs (2007, p. 236) o define como a quantidade do pedido de ressuprimento que minimiza a soma do custo de manuteno de estoques e de emisso e colocao de pedidos. Se baseia nas seguintes suposies: i) a demanda ou consumo de certa forma constante; ii) as reposies so imediatas, no havendo necessidade de estoque de segurana; iii) o modelo discorre num ambiente de certeza, tanto de custos como de demanda, no havendo assim faltas de estoque. De acordo com Arnold (1999, p. 297), essas suposies so vlidas geralmente para produtos acabados de demanda independente e uniforme, e no so viveis e aplicveis para alguns tipos de produtos como, por exemplo, aqueles que so produzidos sob encomenda, ou aqueles que a sua vida na prateleira muito curta. O modelo inicia-se no momento em que dada entrada no estoque das primeiras unidades do produto de lote de tamanho Q, as quais sero consumidas integralmente e de forma constante at zerar o estoque. Nesse momento, os estoques sero repostos at atingir o nvel de estoque do lote Q originais. Nos demais perodos esse ciclo ser repetido igualmente. Diante desse ciclo, conclui-se que o estoque mdio calculado atravs da seguinte equao:

Estoque Mdio = Q/2, onde Q o tamanho do lote de cada pedido.

Estimado consumo anual de um produto e definida a quantidade de pedidos que deseja-se que sejam emitidos, temos a seguinte equao de Pedidos para o Perodo:

N de Pedidos = D/Q, onde D a demanda prevista para o ano.

Com base nos conceitos de custos e no seu comportamento, temos as seguintes equaes de custos:

Custo de Pedido = Cp x D/Q


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Custo de Manuteno = Cm x Q/2 Custo Total = (Cp x D/Q) + (Cm x Q/2)

Onde, Cp = Custo de pedido no perodo; Cm = Custo de manuteno no perodo;

De acordo com o conceito de Custo Total de estoques, o nvel timo de custos encontrado na interseo das curvas de pedido e de manuteno. Para Assaf Neto (2008, p. 612), a interseo dessas curvas encontrada igualando as equaes de Custos de pedido e Custos de manuteno:

Cp x D/Q = Cm x Q/2

Dessa igualdade encontramos a frmula para determinao do LEC, que oferece assim a quantidade tima para compra:

LEC = 2 xCpxD / Cm

De outra forma, Arnold (1999, p. 300) busca encontrar esse lote timo de compra atravs do que ele chama de Soluo tentativa-e-erro, onde ele tabula diferentes quantidades de pedido e seus respectivos custos de pedido, armazenagem e total a fim de orden-los para encontrar a quantidade onde os custos totais de estoque so mnimos. Ele justifica a utilizao desse mtodo alegando que: i) geralmente muito difcil determinar precisamente os custos de pedido e de armazenagem de um produto; ii) o custo total relativamente plano em torno do LEC, no sendo ento crucial encontrar valores exatos; iii) Boas aproximaes so suficientes; iv) normalmente os pedidos utilizam padres de transporte convenientes, como cargas de pallets, dzias, caixas padro, etc o intuito ento passa a ser aproximar a quantidade do transporte com a quantidade do LEC.
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De acordo com Martins (2002, p. 180), o LEC sofre diversas crticas. Primeiramente, pelo fato das compras serem efetuadas baseadas mais em parcerias estabelecidas e interessas recprocos do que em funo de minimizar o custo de compras atravs de lotes econmicos. Segundo, tendem a fabricar somente o necessrio e no o econmico. Por fim, o modelo do LEC possui a limitao de considerar a hiptese de reposio imediata ou que na realidade dificilmente eliminado.

2.4.10. Sistema de Controles de Estoque Como visto anteriormente, o modelo do LEC responsvel por definir quanto ser pedido de determinado produto para atender a demanda por determinado perodo de tempo. Tambm viu-se o modelo bsico para definir-se quando sero realizados esses pedidos, que o modelo do Ponto de Pedido. Em suma, essas duas decises (quanto e quando pedir) definiro se ocorrer excesso ou falta de produtos em determinado perodo. Procedimentos permanentes [de controle de estoque] exigem a definio de pontos de ressuprimento e quantidades a serem pedidas (BOWERSOX e CLOSS, 2007, p. 255). Para tomar essas decises as empresas possuem certos padres e controles. Esses sistemas de controle podem ser simples como pea todo ms ou pea quando atingirmos determinado nvel de estoque, ou podem exigir maior eficincia por envolver maiores quantias de dinheiro. Bowersox e Closs (2007, p. 255) afirmam que as empresas executam diariamente os procedimentos dos sistemas de controle de estoque, a fim de verificar a necessidade de ressuprimento e acrescenta que para a sua adoo eficaz exigido o uso de sistemas informatizados. Para esses sistemas de controle, Arnold (1999, p. 318) lista como os mais bsicos o Sistema de Ponto de Pedido, o Sistema de Reviso Peridica e o MRP. Dias (2009, p. 123) acrescenta ainda o Sistema Duas Gavetas e o Sistema dos Mximos-mnimos. O conceito bsico de Ponto de Pedido j foi visto anteriormente quando tratamos do assunto Tempo de Ressuprimento. Assim, explicaremos os demais sistemas de estoque.

2.4.10.1. Sistema Duas Gavetas


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De acordo com Corra e Corra (2007, p. 535), ele semelhante ao sistema bsico de Ponto de Pedido, mas usado de forma mais visual e, em geral, para itens mais simples. Slack (2007, p. 401) acrescenta que esse mtodo importante especialmente quando se precisa monitorar um grande nmero de itens, por ser de fcil visualizao e acompanhamento. O seu funcionamento baseia-se na utilizao de pontos de reposio, chamados de gavetas. Primeiramente definido esse ponto de pedido, ou nvel de estoque correspondente a uma gaveta. Aps isso, duas gavetas iguais armazenaro o item. Em outras palavras, o estoque ser duas vezes o ponto de pedido. No decorrer do tempo, consome-se o estoque de apenas uma das gavetas. Ao terminar o estoque dessa primeira gaveta, o ponto de pedido acionado e solicitada a reposio do material. Imediatamente tambm iniciado o consumo da segunda gaveta. Slack (2007, p. 401) tambm acrescenta que se pode utilizar uma terceira gaveta, onde se encontrar o estoque de segurana para aquele item, ficando claro quando a demanda est superando o nvel que estava previsto. Normalmente, um sistema utilizado para itens bsicos, como parafusos, componentes simples, etc.

2.4.10.2. Sistema dos Mximos-mnimos Esse sistema baseia-se principalmente em pedidos de quantidades fixas. Busca superar as dificuldades encontradas em prever demanda e tempo de fornecimento e, de acordo com Dias (2009, p. 126), consiste em: i) determinao dos consumos previstos para o item desejado; ii) fixao do perodo de consumo previsto; iii) clculo do ponto de pedido em funo do tempo de reposio do fornecedor; iv) clculos dos estoques mnimos e mximos; e v) clculos dos lotes de compra. Os pontos de pedido e os lotes de compra so sempre fixos e constantes, mesmos que as reposies no tenha um perodo fixo, dependendo somente do nvel de estoque prdeterminado para ressuprimento. Dias (2009, p. 127) ainda acrescenta que a vantagem de tal sistema a simplicidade, automao do processo de reposio, estmulo do uso do LEC e por poder ser usado facilmente para itens das classes A, B e C.
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2.4.10.3. Sistema das Revises Peridicas Martins (2002, p. 193) define esse sistema como o responsvel por emitir os pedidos de compra em lotes em intervalos de tempo fixos. Esses intervalos de compra sero fixos e a quantidade a ser comprada ser definida pela diferena entre o estoque mximo e o nvel de estoque do dia pr-determinado para emisso de compras. O estoque mximo pode ser o LEC ou outro padro pr-estabelecido pelo administrador. Assim sendo, primeiro define-se o LEC, depois o intervalo de pedidos e, por ltimo, o estoque de segurana que melhor atender ao nvel de atendimento exigido pela diretoria. Por causa da variabilidade, utiliza-se a demanda mdia e o tempo de ressuprimento mdio por fornecedor. Nesse modelo, o tempo de ressuprimento no to importante como nos outros sistemas. Para Dias (2009, p. 127), a dificuldade desse sistema a determinao do perodo entre as revises, pois: i) perodos curtos entre as revises acarretam um estoque mdio alto e, conseqentemente, custos altos de manuteno; ii) j perodos longos entre revises acarretam baixo estoque mdio, altos custos de pedido e riscos de ruptura de estoque. Ele sugere assim, perodos de revises diferentes para as diversas classes de produtos A, B e C a fim de reduzir esses riscos.

2.4.10.4. MRP I e MRP II (Planejamento dos Recursos de Manufatura) De acordo com Slack (2007, p. 450), MRP I quer dizer Materials Requirements Planning (planejamento das necessidades de materiais). Original dos anos 60, permite s empresas calcularem as necessidades totais de material para determinado perodo de tempo, verificando todos os componentes necessrios para que os pedidos em carteira ou previstos sejam atendidos a tempo. Mostra as quantidades necessrias e quando a produo pretende utiliz-las (Arnold, 1999, p. 39). Dias (2009, p. 129) lista os objetivos do MRP como sendo: garantir a disponibilidade de materiais, componentes e produtos para atendimento ao planejamento da produo e s entregas dos clientes; manter os inventrios no nvel mais baixo possvel; e, planejar atividade de manufatura, de suprimento e de programao de entregas.
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Nos anos 80 e 90, esse conceito se expandiu para o restante da empresa dando surgimento ao MRP II, ou Manufacturing Resource Planning (planejamento dos recursos de manufatura. Alm das atribuies do MRP I, ele permite avaliar o resultado de tais processos para a empresa no geral, englobando as projees para finanas, engenharia, marketing, etc. Esse sistema trabalha de cima para baixo e d o feedback de baixo para cima. De acordo com Arnold (1999, p. 39), o setor de compras, produo e estoque utiliza o MRP para decidir sobre a compra ou fabricao dos itens, alm de planejar os recursos necessrios para o seu processamento, como pessoal, espao fsico, recursos monetrios, etc. O sistema MRP recalcula automaticamente as exigncias para o processo produtivo, recriando ordens de pedidos ou liberando as j existentes. Essa liberao responsabilidade do planejador de materiais, e no do computador (ARNOLD, 1999, p. 111). Os pedidos de materiais so emitidos somente ao atingir a data planejada para tal. Essa liberao autoriza automaticamente o setor de compras para adquirir o material ou produo fabricar o componente.

2.4.10.5. Just inTime Surgido na dcada de 70 no Japo, o Just in Time (JIT) foi primeiramente aplicado pela Toyota Motor Company, a fim de coordenar a produo com as solicitaes da demanda, agregando alta qualidade e preos competitivos, apoiados em conceitos como a meta de estoque zero, produo sem estoques, eliminao do desperdcio, melhoria contnua dos processos, etc (SLACK, 2002). O conceito do JIT remete-se a um sistema de produo que reduz desperdcios nos processos de manufatura. Caracteriza-se por puxar a produo, ou seja, qualquer movimento de produo somente liberado quando a necessidade da etapa seguinte sinalizada. De acordo com Dias (2009, p. 141), a utilizao dos estoques, como elemento para encobrir determinadas deficincias, combatida ferozmente pelo JIT, primeiro por ocupar espaos, e segundo por custarem dinheiro. Dentre os objetivos do JIT, Dias (2009, p. 142) lista: Manter estoques mnimos;
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Reduzir continuamente os nveis de estoque; Reduzir os tempos de setup das mquinas; Reduzir ao mximo os lotes de fabricao, buscando o lote de uma nica unidade;

Liberar a produo pelo conceito de puxar estoques, ao invs de empurrar

De acordo com a filosofia j exposta do JIT, sua aplicao consiste na reduo da produo ou pedido a fim de atingir o mnimo possvel de estoque. Um lote de pedido ser liberado apenas para atender uma demanda conhecida e prevista, com lotes mnimos e necessitando, assim, de um tempo de reposio mnimo tambm. Busca-se esgotar todas as formas de melhoria no processo, tendo como referncia o sistema inteiro e no apenas uma parte.

2.4.11. Medidas de Desempenho De acordo com Fleury et al (2006, p. 390), o monitoramento de desempenho um dos quatro elementos bsicos da gesto de estoques, junto com as polticas e modelos utilizados, a organizao e a tecnologia utilizada. Esse monitoramento de desempenho tem duas finalidades: mensurao e controle, e fornecimento de subsdios para programas de reconhecimento e recompensa de funcionrios. Basicamente, existem trs tipos bsicos de indicadores de desempenho: indicadores de custo, indicadores de servio e indicadores de conformidade do processo. Os dois primeiros so os mais usados e importantes para as empresas, muitas vezes sendo os nicos, por tratarem da relao entre o nvel do estoque e o atendimento do nvel de servio desejado com o menor custo de capital possvel. Pozo (2002, p. 40) afirma que o mtodo ideal depende das caractersticas da empresa e de seu sistema, porm, deve-se ter sempre o objetivo do custo do estoque, visto que o sucesso das empresas est diretamente ligado ao planejamento perfeito de seus recursos logsticos. Dias (2009, p. 303) completa afirmando que o segredo de um controle ideal selecionar os parmetros de medio que sejam suficientes para uma viso e entendimento global, envolvendo os principais elementos. Para Martins (2002, p. 156), os parmetros que melhor indicam a produtividade na utilizao dos estoques so:
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Nvel de servio ou atendimento: o indicador que mostra o quo eficaz foi o estoque para atender s solicitaes dos usurios. O clculo efetuado de acordo com a seguinte frmula: Nvel de servio = Qtde de Vendas requisitadas Qtde de Vendas atendidas

frmula:

Giro de estoques: Mede quantas vezes, por unidade de tempo, o estoque se renovou ou girou. O seu clculo obtido mediante a seguinte

Giro de Estoques = Valor consumido no perodo . Valor de estoque mdio no perodo Cobertura de estoques: indica o nmero de unidades de tempo; por exemplo, dias que o estoque mdio ser suficiente para cobrir a demanda mdia. Fleury et al (2006, p. 392) afirma que cobertura de estoques o perodo de tempo em que o estoque em mos suficiente para atender a demanda sem necessidade de ressuprimento. Cobertura de Estoques = Nmero de dias do perodo. Giro

Alm dos indicadores j citados, podem ser mencionados ainda indicadores associados falta de estoque, indicadores de conformidade de qualidade de produo e operaes, indicadores de acurcia do estoque (a fim de medir a porcentagem de itens corretos no estoque), custos dos estoques de segurana, materiais sem giro ou obsoletos, itens crticos, entre outros. Com base nessa fundamentao terica, apresenta-se posteriormente os

procedimentos metodolgicos que possibilitaram a realizao deste trabalho.

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CAPTULO 3

Procedimentos Metodolgicos
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3. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Neste captulo busca-se indicar o tipo de trabalho e pesquisa, explicitando o instrumental metodolgico, as etapas de execuo e as tcnicas vinculadas extenso e complexidade da pesquisa. Numa primeira parte ser caracterizado o estudo, abordando o tipo de trabalho, o universo do estudo e o tipo de amostra utilizada. Na segunda e ltima parte, sero abordados os aspectos operacionais do estudo, indicando as variveis, tcnicas, instrumentos, perodo de realizao e o tipo de tratamento dos dados obtidos.

3.1. Caracterizao do estudo e pesquisa


Este trabalho baseia-se no conhecimento cientfico. Conforme Gil (1996), este difere de outros conhecimentos pelo fato de ser verificvel. Em outras palavras, se algum desejar comprovar o que foi afirmado, basta seguir os mesmos passos que alcanar o mesmo resultado obtido. Assim sendo, o mtodo utilizado foi o cientfico que, segundo Carvalho (1994), busca entender e analisar criticamente a realidade. Por causa da problemtica a ser estudada, a pesquisa pode ser classificada como um Pesquisa de Campo, buscando investigar as prticas da Gesto de Estoques e de Compras dentro da realidade das distribuidoras de medicamentos da cidade de Campina Grande PB. Conforme Yin (2001), essa abordagem oferece explicaes de contextos reais especficos, revises da teoria adotada anteriormente e descries da realidade. Ainda de acordo com Yin (2001), o estudo de caso deve ser basear em evidencias, convergentes, encadeadas e inter-relacionadas, com o intuito de transparecer mais confiabilidade. Baseado em Gil (1996), a pesquisa classifica-se quanto aos seus objetivos como sendo do tipo descritiva. Ele descreve esse tipo de pesquisa como aquela que objetiva descrever as caractersticas de determinada populao ou fenmeno, estabelecendo relaes entre as variveis. Andrade (2003) define esse tipo de pesquisa como aquela em que os fatos so observados, registrados, analisados e interpretados sem a interferncia do pesquisador.

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A pesquisa foi delineada com o intuito de investigar as prticas da Gesto de Estoques e de Compras das distribuidoras de medicamentos e de material mdico hospitalar da cidade de Campina Grande PB. Trata-se de um ramo fundamental para toda a populao por ser canal de distribuio de muitos dos produtos relacionados com a sade, sendo fornecedores para hospitais federais, estaduais, municipais, privados, clnicas, secretrias de sade, farmcias, atacadistas, entre outros. Quanto ao conjunto de tcnicas que serviram ao trabalho, trata-se de uma Documentao Direta. Mais precisamente, uma Pesquisa de Campo, com trs fases distintas: Coleta de Dados, Processamento do material levantado, e Estudo das informaes recolhidas. A Pesquisa de Campo busca levantar os dados no prprio local onde os fenmenos ocorrem e, segundo Marconi e Lakatos (2001), utilizada quando se deseja obter informaes e/ou conhecimentos e/ou respostas acerca de um problema, de uma hiptese, onde se queira comprovar, descobrir novos fenmenos ou relaes entre eles.

3.2. Universo de pesquisa


Marconi e Lakatos (2001) definem populao ou universo como o conjunto de seres animados ou inanimados que apresentam pelo menos uma caracterstica em comum. O Universo da pesquisa foi delimitado como sendo todas as distribuidoras de medicamentos situadas na cidade de Campina Grande PB. Cabe ressaltar que no foram realizadas as entrevistas com os gestores de distribuidoras de materiais odontolgicos, oftlmicos, fisioterpicos ou de qualquer outra linha de produtos de sade por no serem to representativos com relao participao monetria no mercado. A pesquisa censitria, conforme Marconi e Lakatos (2001), visto que foram entrevistados os gestores de todas as distribuidoras do ramo em questo, conforme dados fornecidos pela secretaria da AGEVISA - Agncia Estadual de Vigilncia Sanitria. Na lista fornecida pela AGEVISA, havia tambm os respectivos endereos das distribuidoras para facilitar a localizao das mesmas, conforme quadro abaixo.

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NOME FANTASIA Acosta Cirrgica Campinense Cirrgica Shalon Casa do prottico Endomed Farmcia Dias Farmaguedes Larmed Dental Mdica Gouveia Realmed Redepharma Trifarma

RAZO SOCIAL Acosta Comrcio Atacadista de Produtos Farmacuticos Ltda Cirrgica Campinense Ltda Cirrgica Shalon Ltda Casa do prottico Ltda Endomed Comrcio e Representaes de Medicamentos Ltda Francilenia Vieira Cardoso Dias Farmaguedes Comrcio de Produtos Farmacuticos, Mdicos e Hospitalares Ltda Larmed Distribuidora de Medicamentos e Materiais Hospitalares Ltda Dental Mdica Ltda Gouveia Comrcio Distribuidor de Medicamentos e Produtos Naturais Ltda Realmed Comrcio de Produtos Mdicos e Hospitalares Ltda Redepharma Ltda Trifarma Comrcio de Produtos Mdicos e Hospitalares Ltda

Quadro 3: Distribuidoras de Medicamentos de Campina Grande - PB. Fonte: Adaptado de AGEVISA, 2010.

A cidade possui um total de 13 distribuidoras do ramo e foi possvel a aplicao da entrevista com xito em todas elas. Os responsveis pela Gesto de Estoques e Compras foram gentis ao se disporem com ateno em contribuir com a pesquisa.

3.3. Coleta de Dados


A coleta de dados a fase da pesquisa em que so aplicados os instrumentos e tcnicas selecionadas. Segundo Marconi e Lakatos (2001), ao escolher os meios de coletas de dados, o pesquisador deve levar em considerao as vantagens e desvantagens de cada uma das tcnicas, levando em conta a sua aplicao, a sua codificao futura na pesquisa e a tabulao de dos dados obtidos. Foram utilizadas como tcnicas para coleta de dados a documentao direta intensiva adotando a Observao no-participante e a Entrevista para conhecer a realidade e o funcionamento das empresas estudadas. Andrade (2003) afirma que dentre as vantagens da entrevista est o fato de poder ser aplicada a pessoas de diversos nveis de conhecimento tcnico, at mesmo analfabetos ou semi-analfabetos. O entrevistador pode esclarecer a pergunta, formul-la de forma diferente, esclarecer termos tcnicos, ou criar exemplos explicatrios. Podem ser observados gestos,
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condutas, reaes e atitudes do entrevistado. Essas observaes asseguram ainda mais a credibilidade das respostas do entrevistado. Goode e Hatt (1969) apud Marconi e Lakatos (2001) afirmam que a entrevista consiste no desenvolvimento de preciso, focalizao, fidedignidade e validade de certo ato social como a conversao. Enquanto eram realizadas as entrevistas no houveram problemas relacionados dificuldade de expresso de ambas as partes, ou incompreenso do significado das perguntas (procurou-se a utilizao de um linguajar acessvel a todos, com clareza e simplicidade visto que alguns dos entrevistados no possuem domnio do conhecimento e dos termos tcnicos comuns ao assunto), ou indisposio para a entrevista por parte dos entrevistados. J havia um conhecimento prvio do assunto, do ramo e de algumas pessoas-chave das distribuidoras pesquisadas por parte do entrevistador. Foi organizado o formulrio conforme ser visto mais adiante com as questes necessrias. As entrevistas foram do tipo estruturada. De acordo com Andrade (2003), so aquelas em que o entrevistador segue um roteiro previamente estabelecido. As perguntas so previamente determinadas, de acordo com o formulrio elaborado de acordo com o plano para a obteno das informaes necessrias. As entrevistas foram aplicadas pelo pesquisador a pessoas-chave das distribuidoras com perguntas baseadas nos conceitos do referencial terico assimilado, contendo no seu roteiro duas partes: uma relacionada Gesto de Compras da empresa e outra relacionada Gesto de Estoque da empresa. Na seo relacionada Gesto de Compras da empresa, havia perguntas sobre a pessoa responsvel pela funo de Compras da empresa (qual o seu cargo, o seu perfil como profissional e quais atividades so desempenhadas por ela), sobre os parmetros que influenciam a escolha de fornecedores utilizados por parte da empresa, sobre o desempenho da funo de compras e sobre a sua relevncia para o resultado final da empresa. A segunda questo desta seo foi baseada no perfil de profissional aconselhado por Francischini (2002). A terceira questo foi baseada na lista de atividades normais desempenhadas por quem responsvel pela funo de compras nas empresas, conforme Pozo (2002). Na seo relacionada Gesto de Estoques da empresa, procurou-se atravs das perguntas investigar o grau de iniciativa do setor quanto s necessidades dos clientes, quais as tcnicas utilizadas para Gesto de Estoque, qual o mtodo utilizado para se prever a demanda, como definido o volume a ser comprado de cada mercadoria, como calculado o estoque
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mnimo para as mercadorias, como so tratados os picos de demanda, como a empresa encara a Gesto de Estoques como fonte de lucros e quais os mecanismos utilizados para avaliar o seu grau de desempenho. Os formulrios de pesquisa eram preenchidos pelo entrevistador medida que iam sendo discutidas e explicadas para o entrevistado questo por questo, mantendo-se o sigilo em todos os formulrios preenchidos, atravs da no especificao da empresa responsvel pelas respostas dadas. Houve interrupes em alguns momentos, mas nada que impedisse a realizao das entrevistas. As entrevistas foram realizadas de 26 de maio a 10 de junho de 2010.

3.4. Mtodo de Anlise dos Dados


No que se refere anlise dos dados, podemos classificar a pesquisa tanto como quantitativa como qualitativa. Conforme Marconi e Lakatos (1986), ela quantitativa por expressar em nmeros os termos de uma determinada realidade, atravs de tratamento estatstico e matemtico, para, com base nesses resultados obtidos, realizar-se a anlise dos resultados. J conforme Beuren e Colauto (2003), ela qualitativa pelo fato de que houve pontos que no puderam ser examinados observando apenas os resultados numricos obtidos, por causa da superficialidade desses nmeros para alguns aspectos. O aspecto qualitativo tambm se destaca pela descoberta de relaes de causa entre as variveis estudadas, aprofundando o entendimento de aspectos dinmicos inerentes ao comportamento do objeto estudado. Quanto ao aspecto quantitativo e a construo de tabelas e grficos que seriam utilizados para anlise, foi utilizado o Microsoft Excel 2007. Nele foram lanados os dados obtidos por empresa, aplicando-se tcnicas conforme Marconi e Lakatos (2001) como a distribuio de classes de respostas, as freqncias absoluta e relativa (sendo a absoluta o somatrio dos dados de uma classe e, sendo a relativa a razo entre as freqncias absolutas e a freqncia total, representada em porcentagem), e os intervalos de abrangncia das variveis. J para avaliar qualitativamente os resultados obtidos, procurou-se compreender as respostas obtidas com o conhecimento prvio do pesquisador acerca do assunto e do ramo estudado. Alm disso, foram levadas em considerao para a formulao das anlises aspectos como a formao profissional dos responsveis pelas funes de Gesto de Compras e de
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Estoques, assim como a viso que eles transmitiram acerca da importncia desses setores para a empresa.

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CAPTULO 4

Apresentao e Anlise dos resultados


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4. APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS


Neste captulo sero apresentados e analisados os resultados obtidos na aplicao do formulrio junto aos pesquisados. Na primeira parte da anlise faz-se referncia Gesto de Compras das empresas pesquisadas e na segunda parte Gesto de Estoques das mesmas. Com base em cada resultado apresentado estaro sendo mapeadas as prticas da Gesto de Compras e de Estoque das empresas inseridas no universo da pesquisa. O objetivo deste captulo fazer mapear as prticas da Gesto de Estoques e de Compras das empresas do setor de distribuio de medicamentos em Campina Grande PB e verificar se as empresas esto utilizando as tcnicas adequadas para gerenciar seus estoques, apontando as falhas e as sugestes para uma melhor Gesto.

4.1. Quanto Gesto de Compras


4.1.1. Quanto responsabilidade pela funo de Compras Primeiramente buscou-se investigar quem o responsvel pela funo de Compras nas empresas e quais as caractersticas que podem ser encontrados no profissional que desempenha essa funo.

Grfico 1. Responsvel pela funo de Compras Fonte: Dados de Pesquisa, 2010

Quanto a quem desempenha a funo de comprador, possvel perceber no Grfico 1, que em 46% das empresas pesquisadas o responsvel por desempenhar a funo de comprador o proprietrio da empresa. Em 39% delas existe um colaborador separado apenas para gerir as compras. O fato de na maioria das empresas, a funo compras ser desempenhada pelo proprietrio, se explica principalmente pelo fato da maioria das empresas serem enquadradas
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como Micro Empresas (ME) ou de Pequeno Porte (PP) conforme a classificao da Receita Federal (ME at R$ 120 mil de faturamento; PP at R$ 1,2 milho de faturamento), ou conforme a classificao do comrcio (ME at 10 empregados; PP at 50 empregados). Tal caracterstica faz com que vrias funes se concentrem em um mesmo responsvel. Nesse caso, os proprietrios realizam as compras por alegar tambm que j sabem aproximadamente quanto podem investir em estoques - eles mesmos oram e aprovam as compras. Em 15% das empresas pesquisadas o Gerente ou Analista de Estoque o responsvel pela funo de Compras, ou seja, a funo de monitorar o estoque e efetuar as compras est concentrada num mesmo responsvel, o que pode ocasionar maior agilidade no tempo decorrido da atividade de verificar a queda no nvel de estoque at a emisso da ordem de compra.

4.1.2. Quanto s caractersticas do responsvel pela funo Compras nas empresas De acordo com os percentuais apontados no Grfico 2, os responsveis por Compras so vistos como colaboradores que: 1) Vem a funo estrategicamente como geradora de lucros, nove respostas; 2) Percebem as necessidades competitivas impostas pelo mercado, nove respostas; e, 3) Esto sempre bem informados e atualizados, oito respostas. Essas trs caractersticas criam a base do perfil do comprador dessas empresas.

Grfico 2. Caractersticas do Responsvel por Compras Fonte: Dados de Pesquisa, 2010.

Em contrapartida, caractersticas importantes como ter forte base financeira, tecnolgica e logstica, ter habilidade para negociao e comunicao, e contribuir criativamente com os planos estratgicos da empresa, foram algumas das caractersticas
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menos presentes nas respostas, mostrando uma disfuno entre a importncia da funo para a empresa e a necessidade de qualificao tcnica e perfil profissional correto para o desempenho dessa funo to estratgica frente ao mercado.

4.1.3. Quanto s atividades desempenhadas pelo responsvel por Compras O intuito nessa questo investigar atravs da lista de atividades desempenhadas pelos compradores, o nvel de participao e envolvimento que eles tm na Gesto das Empresas.

4.1.3.1. Atividades referentes s Informaes Bsicas de Compras O Grfico 3 indica que so mantidos os controles das informaes bsicas funo: em suma, eles controlam e registram fatores chaves como as compras realizadas, os fornecedores e os preos praticados no mercado.

Grfico 3. Atividades desempenhadas quanto s Informaes Bsicas de Compras Fonte: Dados de Pesquisa, 2010

O fato do controle de especificaes no ser to praticado, sendo apontado em apenas uma resposta, explica-se principalmente por as distribuidoras trabalharem em grande parte com medicamentos genricos e similares, que so iguais nos seus princpios ativos e caractersticas. Outro ponto verificado enquanto aplicava-se o formulrio que as empresas no efetuam controles de estoque e de consumo eficientes e rotineiros pelo fato de no possurem o conhecimento tcnico, os mtodos e as ferramentas ideais para isso.

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4.1.3.2. Atividades referentes Pesquisa de Suprimentos

Grfico 4. Atividades desempenhadas quanto Pesquisa de Suprimentos Fonte: Dados de Pesquisa, 2010

O Grfico 4 apresenta quais as atividades referentes Pesquisa de Suprimentos so desempenhadas pelos compradores. Eles basicamente qualificam os fornecedores, sendo esta resposta apontada por onze entrevistados. Conforme verificado in loco em algumas empresas, essa qualificao no segue regras formais na maioria das empresas, qualificando os fornecedores principalmente quanto preo. So poucas as que qualificam os fornecedores quanto a outros fatores, como pontualidade de entrega, por exemplo. Em contrapartida, atividades importantes como as anlises de custos e financeira no so geralmente desempenhadas pelos compradores, estando presente respectivamente em apenas trs e duas respostas. Percebe-se claramente que muitos dos compradores deixam de ser mais participativos no alcance dos objetivos da empresa como um todo por no possurem o conhecimento tcnico necessrio para tal. Eles encaram a funo de compra como meramente burocrtica e rotineira.

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4.1.3.3. Atividades referentes Administrao de Materiais O Grfico 5 trata das atividades que o comprador desempenha com relao Administrao de Materiais. Eles tm a incumbncia de fazer o estoque girar em dez das empresas.

Grfico 5. Atividades desempenhadas quanto Administrao de Materiais Fonte: Dados de Pesquisa, 2010

Os que responderam essa opo alegam que, por trabalharem com medicamentos que muitas vezes possuem pequeno prazo de validade, os compradores so vigiados e cobrados quanto ao giro de estoque. Afirmaram que bastam algumas compras a mais do que o necessrio para que haja uma perda considervel de estoque por prazo de validade expirado. Chama a ateno o fato de que em apenas seis empresas os compradores so responsveis por apresentar relatrios sobre as compras realizadas, o desempenho dos fornecedores e o nvel dos estoques.

4.1.3.4. Atividades referentes aos Sistemas de Aquisio O ltimo ponto acerca das atividades desempenhadas investiga quais atividades referentes aos Sistemas de Aquisio so executadas pelos compradores das empresas. Observa-se certo padro entre as empresas, conforme Grfico 6 abaixo. Em praticamente todas elas, os compradores so responsveis por contatar os fornecedores, negociar preos e prazos, verificar recebimentos das mercadorias, analisar e negociar contratos, analisar cotaes e requisies de compras e conferir NFs de compra.

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Grfico 6. Atividades desempenhadas quanto aos Sistemas de Aquisio Fonte: Dados de Pesquisa, 2010

Entretanto, mais uma vez, uma atividade importantssima que influencia na Gesto da empresa como um todo no muito desempenhada nas empresas: a criao de dinmica interdepartamental, funo essa que pode aumentar a produtividade e a sinergia entre os setores.

4.1.4. Quanto aos fatores relevantes na escolha de um fornecedor

Grfico 7. Fatores relevantes na escolha de um fornecedor Fonte: Dados de Pesquisa, 2010

O Grfico 7 retrata os fatores relevantes para que as empresas escolham um fornecedor ou se mantenham fiis ele. Para a maioria das empresas um dos fatores primordiais o preo, sendo apontadas em nove respostas. Em seguida, o prazo de entrega foi considerado como primordial para elas, com sete das respostas.

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As empresas escolhem um fornecedor que oferea um preo mais em conta mesmo em detrimento de prazos de entrega maiores do que outros, por dependerem muito do preo de compra para terem poder de disputa nas concorrncias licitatrias que participam. O pr e ps venda importante somente para aquelas empresas que trabalham com algum tipo de equipamento mdico, sendo a resposta menos apontada pelos pesquisados.

4.1.5. Quanto aos indicadores de desempenho da Gesto de Compras O setor de compras influencia diretamente a imagem institucional da empresa perante o mercado. Uma de suas finalidades possibilitar uma posio competitiva de mercado, mesmo sendo uma atividade de apoio e no de fim muitas vezes. No ramo de mercado pesquisado, interfere no desempenho econmico da empresa, no nvel de preos praticados e no poder de concorrncia em licitaes. Diante disso, a quinta questo da entrevista buscou investigar o desempenho dessa funo mediante alguns indicadores simples, mas extremamente relevantes para saber se a Gesto de Compras tem sido eficiente ou no.

4.1.5.1. Freqncia de duplicaes de compras

Grfico 8. Freqncia de Duplicaes de Compras Fonte: Dados de Pesquisa, 2010

O primeiro ndice retrata a freqncia com que ocorrem duplicaes de compras, ou seja, um mesmo pedido de compra para atender uma mesma demanda sendo feito duas vezes. Conforme o Grfico 8, as empresas apresentaram um bom desempenho nesse ndice: 46% das empresas afirmaram que essas duplicaes de compras nunca ocorrem e nas demais (54%) essas duplicaes ocorrem somente uma ou duas vezes por semestre, o que pode ser considerado aceitvel.
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4.1.5.2. Freqncia de Estoques elevados para itens obsoletos Como j visto, estoque empata capital que poderia estar sendo investido em outras reas da empresa. Por isso, fundamental que ele seja muito bem investido.

Grfico 9. Freqncia de Estoques elevados para itens obsoletos Fonte: Dados de Pesquisa, 2010

Diante disso, conforme o Grfico 9, ao serem questionadas sobre a freqncia com que ocorrem estoques elevados para itens obsoletos, 54% das empresas responderam que isso ocorre uma ou duas vezes por semestre e 38% das empresas responderam que isso nunca ocorre. Em contrapartida, 8% das empresas responderam que estoques elevados para itens que no possuem um giro to alto ocorrem entre 3 e 5 vezes por semestre. Nessas empresas percebem-se falhas na compreenso do volume demandado pelo mercado e, conseqentemente, na determinao de quanto comprar. Nos demais ndices de desempenho pesquisados percebem-se mais claramente as falhas na Gesto de Compras dessas empresas.

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4.1.5.3. Freqncia de Rupturas de Estoque O terceiro ndice referencia a freqncia com que ocorrem as rupturas de estoque, ou seja, a perda de vendas por causa de falta de estoque de determinados itens, conforme o Grfico 10.

Grfico 10. Freqncia de Rupturas de estoque Fonte: Dados de Pesquisa, 2010

Em 46% das empresas essas rupturas ocorrem freqentemente, ou seja, mais de seis vezes por semestre. Alguns dos pesquisados alegaram que essas rupturas de estoque ocorrem quase que semanalmente. Em outros 39% das empresas essas rupturas de estoque acontecem de 3 a 5 vezes por semestre. Esses percentuais ocorrem pelo fato de ser essencial para as empresas definirem um Ponto de Pedido adequado para os itens em estoque, o que no acontece nessas empresas. Elas no estudam cuidadosamente a variabilidade e a incerteza do tempo de ressuprimento por parte dos fornecedores e por parte da demanda. No possuem nveis de atendimento bem definidos, nem mecanismos que possibilitem atingir esses nveis pr-determinados pela alta administrao. Os entrevistados relataram ainda que, ou mantm estoques de segurana demasiadamente altos, ou mantm estoques demasiadamente baixos que elevam muito o risco de haverem essas rupturas de estoque. Os mesmos entrevistados procuram explicar que tais rupturas ocorrem tambm pelo fato de no serem realizados estudos de mercado e muito menos estudos sobre os perfis de consumo dos clientes deles.

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4.1.5.4. Freqncia de Compras apressadas Em decorrncia dessas rupturas de estoque, muitas das empresas procuram diminuir o perodo sem determinadas mercadorias atravs de Compras apressadas com custos de transporte acima do normal.

Grfico 11. Freqncia de Compras apressadas Fonte: Dados de Pesquisa, 2010

Conforme o Grfico 11, 84% das empresas efetuam este tipo de compra razoavelmente ou freqentemente, ou seja, trs vezes ou mais por semestre. Este percentual to alto se explica pelos mesmos motivos apontados para os resultados apresentados anteriormente no Grfico 10: Pontos de Pedidos mal definidos e falta de estudo do mercado e do perfil dos clientes. Em apenas 8% das empresas pesquisadas no so realizadas essas compras apressadas, mas essas compras no so realizadas porque nunca falta a mercadoria, mas porque os gestores preferem ficar sem a mercadoria por perodos maiores de tempo do que pagar mais caro por transporte mais rpido.

4.1.6. Quanto percepo acerca da influncia da funo Compras para a posio competitiva da empresa perante o mercado Por causa das concorrncias crescentes, crescimento dos mercados e das inovaes tecnolgicas, a funo de compras desempenha uma atividade cada vez mais estratgica para as organizaes por causa do volume de recursos financeiros que consome. Pequenos ganhos decorrentes de melhor produtividade na funo de compras, refletidas em pequenas redues nos preos de aquisio de mercadorias, resultam em ganhos considerveis nos lucros das empresas. Em outras palavras, as organizaes precisam deixar para trs a viso preconceituosa acerca do setor de compras como sendo uma atividade burocrtica e repetitiva,
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e precisam encar-la como um centro de lucros. Isso nos levou a investigar como as empresas enxergam a funo de compras e sua influncia na determinao da posio da empresa perante o mercado.

Grfico 12. Percepo da empresa acerca da influncia da funo Compras para a posio dela perante o mercado Fonte: Dados de Pesquisa, 2010

Conforme o Grfico 12, 54% das empresas percebem a funo de compras como totalmente relevante e outros 38% como razoavelmente relevante para os resultados da empresa perante o mercado. Para a maioria das empresas pesquisadas, o nicho de mercado nos quais elas esto situadas o ambiente das concorrncias licitatrias da regio. Essa percepo de uma relevncia elevada se deve ao fato de que se as compras dessas empresas no forem bem efetuadas, com os menores preos possveis de compra, no haver como ter xito na participao das licitaes onde o que determina o vencedor da concorrncia o menor preo por item.

4.2. Quanto Gesto de Estoques


Gerir estoques uma das atividades que mais afeta nos custos totais de uma empresa. uma atividade de alto risco e de impacto muito grande para uma empresa. O desempenho dessa gesto se reflete em toda empresa: no pode faltar estoque em nenhuma fase da cadeia de suprimentos, mas tambm no pode haver excessos de estoque em momento algum, pois se pelo contrrio, isso acontecer, verifica-se um alto comprometimento do capital investido que por sua vez poderia estar sendo investido com outros fins mais lquidos e rentveis, sem contar com o perigo da obsolescncia, danos, deteriorao e seguro de estoques. Com base

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nisso, buscou-se investigar qual o perfil da Gesto de Estoques das empresas pesquisadas, atravs de uma anlise das aes executadas para planejar e controlar esse estoque.

4.2.1. Quanto responsabilidade pela Gesto de Estoques na empresa

Grfico 13. Responsvel pela Gesto de Estoques Fonte: Dados de Pesquisa, 2010

Quanto responsabilidade pela Gesto de Estoques nas empresas, em 54% das empresas o proprietrio o responsvel por gerir os estoques, conforme o Grfico 13. A explicao para esse resultado o mesmo dado para o Grfico 1, sobre Gesto de Compras: primeiro, por serem empresas com poucos colaboradores onde cada um tem vrias atribuies; e, segundo, os proprietrios alegam que por saberem aproximadamente quanto podem investir em estoques, eles mesmos aprovam as compras e os limites do estoque.

4.2.2. Quanto classificao da Gesto de Estoques da empresa Questionou-se a seguir como as empresas classificam a sua abordagem na sua Gesto de Estoques. O Grfico 14 indica que 62% das empresas se vem como reativas perante o mercado, ou seja, tratam com o passado para tomar alguma atitude. Apresentam uma abordagem tradicional de gesto, desenvolvendo medidas valendo-se sempre de dados histricos, observando o modo e o tempo das ocorrncias.

Grfico 14. Como as empresas classificam a sua Gesto de Estoques Fonte: Dados de Pesquisa, 2010
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No entanto, diante da concorrncia qual as empresas esto expostas atualmente, faz-se necessrio que muitas delas repensem vrios de seus processos, inclusive qual o ponto de partida do seu planejamento. As empresas deveriam desenvolver estratgias mais proativas gerindo as necessidades dos clientes, analisando o papel dos estoques dentro de todo o negcio. Dentro da pesquisa, apenas 38% das empresas se vem como proativas, buscando gerir as necessidades futuras dos clientes.

4.2.3. Quanto aos mecanismos usados para gerir os estoques Dentro da Gesto de Estoques esto contidas vrias decises sobre o que comprar, quando criar estoques, em quais quantidades, onde posicionar os estoques, a quem comprar, etc. Essas so as polticas de estoque definidas pela empresa e para que essas polticas sejam definidas de forma adequada, faz-se necessrio a utilizao de algumas ferramentas administrativas. Diante disso, os pesquisados foram questionados sobre quais os mecanismos e/ou as ferramentas elas utilizam para gerir os seus estoques.

Grfico 15. Mecanismos usados pelas empresas para gerir os estoques Fonte: Dados de Pesquisa, 2010

Conforme o Grfico 15, as ferramentas bsicas mais utilizadas na gesto de estoques dessas empresas so a observao fsica do estoque, alguns conceitos da curva Dente de Serra (conceitos bsicos sobre qual a quantidade aproximada a se pedir, quanto deve ser deixado como estoque de segurana e quando aproximadamente deve ser feito o pedido) e a curva ABC, com respectivamente onze, nove e oito respostas. Em contrapartida, ferramentas importantes e que poderiam ser utilizadas com sucesso para uma gesto mais eficiente de estoques so pouco utilizadas, como, por exemplo, o LEC, com apenas uma resposta.
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Excetuando-se a observao fsica do estoque, as demais ferramentas no so utilizadas na sua totalidade, atravs de seus clculos e etapas de execuo. Os gestores se aproveitam de conceitos bsicos dessas ferramentas. Por exemplo, os conceitos da curva Dente de Serra so utilizados sem seguir a metodologia completa; a curva ABC utilizada apenas classificando-se alguns itens como mais ou menos importantes sem que sejam realizados clculos que respaldem essas classificaes; e assim por diante. A maioria dos gestores alega que no utilizam as ferramentas por no terem conhecimento tcnico para tal.

4.2.4. Quanto aos mtodos usados para a previso de demanda Conforme o Grfico 16 e conforme o perfil reativo j verificado dessas empresas, em nove delas a projeo de demanda futura feita mediante a mdia de consumo do passado. Outras oito empresas fazem projees baseadas em licitaes vencidas. J cinco dos pesquisados afirmaram que projetam a demanda baseados na intuio e em feeling de mercado.

Grfico 16. Mtodos utilizados para Previso de Demanda Fonte: Dados de Pesquisa, 2010

A previso de demanda de suma importncia para o planejamento de qualquer empresa pelo fato de que a taxa de consumo e o lead time de fornecimento no so constantes na maioria das vezes. Trabalha-se com incertezas das mais diversas naturezas e torna-se fundamental para o administrador a maior quantidade possvel de informaes que permita a ele maiores certezas acerca da previso de demanda para que sejam tomadas as decises pertinentes e corretas sobre quais nveis de estoque manter e quanto dever ser comprado para atender s necessidades dos clientes. Por isso, essa uma quantidade muito alta de empresas que fazem uso de um mtodo de previso to subjetivo e que normalmente ineficiente.
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4.2.5. Quanto aos mtodos utilizados para definir o quanto comprar Cada dia mais, o gestor precisa sincronizar ao mximo as curvas de demanda e suprimento. Comprar da maneira correta empatar o mnimo de capital investido em estoque e em sua manuteno. Por isso, foi perguntado a cada empresa pesquisada quais os mtodos utilizados para definir o quanto comprar de cada item do estoque.

Grfico 17. Mtodos utilizados para definir o quanto comprar Fonte: Dados de Pesquisa, 2010

Conforme o Grfico 17, 61% delas afirmaram que definem o quanto comprar atravs de um percentual sobre as licitaes ganhas, ou seja, depois de saberem quanto tero que fornecer de determinada mercadoria aos rgos licitantes durante certo perodo de tempo, essas empresas estipulam nveis de estoque que desejam manter dessas mercadorias, baseados em um percentual do total a ser fornecido. Assim, afirmam os gestores dessas empresas, basta acompanhar esse nvel rotineiramente e efetuar novos pedidos conforme necessrio. Esse um mtodo falho visto que as ordens de fornecimento enviadas pelos rgos pblicos no seguem regras ou valores fixos, em algumas vezes excedendo o volume que foi licitado em at 25% (a lei sobre licitaes no Brasil s permite o fornecimento at 25% a mais do que o licitado; caso haja necessidade de mais fornecimentos, dever ser realizada outra concorrncia licitatria). Apenas 8% das empresas pesquisadas afirmaram realizar o clculo do LEC. Esse um percentual muito pequeno num ramo to concorrido e que necessita que sejam mantidos os nveis mais baixos possveis de custos. Reflete uma disparidade entre a real necessidade dessas empresas e as ferramentas administrativas por elas utilizadas.

4.2.6. Quanto aos itens para os quais definido o estoque mnimo

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Com relao definio do nvel de estoque mnimo, conforme o Grfico 18, 46% das empresas o definem para cada item, 39% das empresas o definem para um conjunto de itens e 15% no o definem para nenhum item. As empresas que o definem para cada item, o fazem por analisarem distintamente os prazos de entrega de fornecedor para fornecedor e as variaes de consumo.

Grfico 18. Para quais itens o estoque mnimo definido Fonte: Dados de Pesquisa, 2010

Contudo, na maioria das vezes essa diferena de prazos no registrada e comprovada por dados histricos, mas subjetivamente e dependente do senso do gestor. J as empresas que afirmaram que o definem para um conjunto de itens, o definem apenas para aqueles itens classificados como curva A. Nas empresas que no o definem, percebe-se claramente a falta de percepo do quanto essa definio importante e decisiva para o sucesso da Gesto de Estoques da empresa. Como j afirmado anteriormente, o estoque mnimo ou de segurana importantssimo por servir como proteo contra a incerteza relativa quantidade, seja a incerteza referente demanda ou a incerteza referente ao perodo de entrega por parte do fornecedor.

4.2.7. Quanto aos mtodos adotados para definir o estoque mnimo Para aquelas empresas que procuram defini-lo, a sua definio precisa ser a mais adequada possvel, pois envolve o fato desse tipo de estoque imobilizar capital que diretamente no ir produzir ganhos, mas servir simplesmente como garantia de funcionamento e vendas ininterruptas, sem o risco de faltas. Assim investigou-se entre as empresas pesquisadas qual o modelo que elas adotam para a definio desse estoque mnimo.

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Grfico 19. Modelos adotados para definir o estoque mnimo Fonte: Dados de Pesquisa, 2010

Conforme o Grfico 19, 54% das empresas afirmaram que definem o seu estoque mnimo conforme uma porcentagem de consumo que desejam atingir. Baseiam-se nos consumos passados dos itens e no esperam que o tempo de entrega do fornecedor seja varivel ou que o consumo seja maior do que o mximo j alcanado. Outras 23% das empresas afirmaram que utilizam um fator de segurana, utilizando uma equao mais simples nessa definio. Procuram encontrar uma mdia de consumo diria e multiplicam essa mdia pelo prazo de entrega previsto pelo fornecedor. Foi o mtodo mais cientfico aplicado pelas empresas pesquisadas. Para completar a totalidade das empresas, 23% afirmaram que utilizam um grau de atendimento definido, contudo no demonstraram compreender claramente o conceito estatstico da distribuio normal que norteia esse modelo para definio do estoque mnimo.

4.2.8. Quanto aos mtodos utilizados para tratar os possveis picos de demanda O bom gerenciamento do estoque influencia diretamente o relacionamento da empresa com os seus clientes, no podendo haver insuficincia de estoques para atend-los, implicando inclusive na necessidade de se tratar tambm com imprevistos e picos de demanda. Por isso, perguntamos aos gestores das empresas pesquisadas como so tratados os possveis picos de demanda que venham a acontecer decorrentes de condies extraordinrias, sazonalidade e/ou outros motivos.

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Grfico 20. Como so tratados os possveis picos de demanda Fonte: Dados de Pesquisa, 2010

Conforme o Grfico 20, 54% dos gestores responderam que a empresa mantm um alto nvel de estoque de segurana para evitar perdas de vendas. Esse dado aponta para o fato de que essas empresas trabalham com um alto custo de manuteno de estoques. O capital empatado nesse custo poderia estar sendo investido em aplicaes financeiras, amortizao de dvidas, ou poderia estar sendo poupado atravs menos custos com o espao fsico utilizado, com menos movimentaes desnecessrias, com menos mode-obra e equipamentos, entre outras economias. J 31% dos pesquisados responderam que para suprir esses picos de demanda so realizados pedidos de entrega rpida, com custos de transporte muito maiores do que os normais. Essas empresas acabam trabalhando com custos de manuteno de estoque menores, contudo com custos de transporte maiores. Por fim, a minoria, 15% dos pesquisados, afirmaram que no sujeitam a empresa a custos de manuteno e de transporte maiores para atender os clientes, mas que realizam os pedidos necessrios aos fornecedores corriqueiros e utilizam os modais de transporte mais em conta.

4.2.9. Quanto percepo da relevncia da Gesto de Estoques para o desempenho da empresa Diante dos aspectos j abordados, percebe-se que na busca das empresas pela maximizao do lucro atravs do aumento da sua produtividade, a Gesto dos Estoques tende a ser de extrema importncia por influir claramente no desempenho e no sucesso das mesmas. Os estoques exigem grandes volumes de investimentos ativos e de baixa liquidez, precisando ser otimizados na sua utilizao a fim de minimizar as necessidades de capital investido.
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Alm disso, os clientes exigem cada vez mais a satisfao no apenas no produto, mas tambm no atendimento pr e ps-venda, pontualidade nos prazos de entrega, formas de pagamento, entre outros fatores.

Grfico 21. Percepo da empresa acerca da influncia da Gesto de Estoques para o desempenho dela perante o mercado Fonte: Dados de Pesquisa, 2010

Diante desse cenrio, conforme o Grfico 21, ao serem questionados sobre a relevncia da Gesto de Estoques para o desempenho da empresa como um todo, 54% dos gestores a avaliaram como totalmente relevante. Estes entenderam a importncia dessa gesto por compreenderem que ela possibilita atender aos clientes prontamente, no momento e nas quantidades requeridas por eles, por compreenderem que uma boa Gesto de Estoques garante a disponibilidade de mercadorias frente a qualquer atraso na entrega ou excesso de demanda, dentre outros pontos que tornam a Gesto de Estoques to essencial para uma empresa. Os 38% dos gestores que afirmaram que a Gesto de Estoques apenas razoavelmente relevante, afirmaram que a atividade que mais influencia no resultado final da empresa o marketing, atravs da fora de vendas mediante os vendedores e seus contatos nas Secretarias de Sade, Prefeituras e contatos nos demais rgos pblicos. A minoria, 8% dos entrevistados afirmam que a Gesto de Estoques pouco relevante por alegarem que ao realizarem outras atividades bsicas da empresa de forma eficiente, conseguem encobrir os defeitos de uma Gesto de Estoques ineficiente.

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4.2.10. Quanto primeira medida utilizada para aumentar o volume de receitas recebidas pela empresa

Grfico 22. Primeira medida utilizada para aumentar o volume de receitas da empresa Fonte: Dados de Pesquisa, 2010

Decorrente da concorrncia licitatria na qual as empresas esto envoltas, explica-se o resultado apresentado no Grfico 22, onde 69% dos pesquisados responderam que quando desejam aumentar as margens de lucro, a primeira medida utilizada a busca pelo aumento do volume de vendas. Os pesquisados alegaram que na maioria dos processos licitatrios no existe a possibilidade de propor preos mais altos. Os outros 31% dos entrevistados tomam como primeira medida o aumento dos preos. E nenhum dos entrevistados afirmou que busca diminuir o nvel dos estoques quando desejam melhorar os resultados econmicos da empresa. Quando questionados sobre o fato de no buscarem diminuir o nvel de estoques com o intuito de melhorar os resultados econmicos da empresa, os pesquisados afirmaram que no vem o aumento na produtividade da Gesto de Estoques como algo to influente nos resultados econmicos. Contudo, se observarmos o ativo circulante das empresas, veremos que na maioria delas os itens de maior investimento so as duplicatas a receber e os estoques.

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4.2.11. Quanto s Medidas de desempenho utilizadas para avaliao da Gesto de Estoques

Grfico 23. Medidas de desempenho utilizadas para avaliao da Gesto de Estoques Fonte: Dados de Pesquisa, 2010

Conforme o Grfico 23, a medida de desempenho mais utilizada para avaliao o nvel de atendimento dos pedidos dos clientes externos. Trata-se de um dos ndices mais usados e importantes para as empresas, muitas vezes sendo os nicos, por tratarem da relao entre o nvel do estoque e o atendimento do nvel de servio desejado com o menor custo de capital possvel. Para as empresas que trabalham com licitaes esse nvel de atendimento importantssimo pelo fato de que em muitos editais de processos licitatrios consta uma clusula que exige que as empresas vencedoras forneam os itens solicitados em no mximo cinco dias. Caso isso no ocorra, podero ser acionadas as sanes pr-determinadas no edital do processo licitatrio. Os 31% dos pesquisados que afirmaram que utilizam o ndice de giro dos estoques para avaliar a Gesto de Estoques, podem ser explicados pelo fato de que por tratarem muitas vezes com medicamentos com pequenos prazos de validade, necessitam rapidamente vendelos aos clientes. Eles no podem aumentar o nvel de estoque desses itens se no tiverem a plena certeza de que conseguiram faz-los girar a tempo. Por fim, no prximo captulo sero abordadas as consideraes finais acerca deste trabalho, revisando os objetivos propostos e os respectivos resultados obtidos, respondendo ao objetivo geral do trabalho, confirmando a viabilidade do trabalho e das ferramentas utilizadas, assim como propondo algumas sugestes para um melhor gerenciamento por parte das empresas pesquisadas.

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CAPTULO 5

Consideraes finais

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5. CONSIDERAES FINAIS

O presente trabalho se configurou como um esforo para analisar as prticas da Gesto de Compras e de Estoque das distribuidoras de medicamentos de Campina Grande PB, buscando traar um perfil da Gesto dessas empresas e verificando se as mesmas esto utilizando as tcnicas adequadas para o seu gerenciamento. Partindo dos dados obtidos na coleta de dados realizada, buscou-se entender como se d o gerenciamento de Compras e de Estoque nessas empresas, analisando as ferramentas utilizadas para planejamento, o perfil dos responsveis pelas funes, os mtodos de gerenciamento, tais como as ferramentas adotadas para definio do estoque mnimo, do ponto de pedido, do lote de compra, os ndices de desempenho utilizados e a freqncia com que ocorrem certos problemas na gesto das reas estudadas. A pesquisa atingiu os seus objetivos, assim como as ferramentas principais viabilizaram as constataes por possibilitarem o entendimento da realidade em questo, apresentando os dados necessrios ao cumprimento dos objetivos propostos no incio deste trabalho. Como resultados da pesquisa foram verificadas algumas falhas na Gesto de Compras e de Estoque das empresas, decorrentes principalmente da falta de conhecimento tcnico dos gestores para utilizao das ferramentas apropriadas de gesto. As principais concluses acerca do perfil das empresas pesquisadas so: Em geral, as caractersticas encontradas nos responsveis por desempenhar a Gesto de Compras e de Estoque nas empresas pesquisadas diferem do perfil adequado para desempenhar a funo. Os atuais responsveis geralmente no possuem conhecimento tcnico apropriado para tal. A qualificao dos fornecedores incompleta e superficial, qualificando-os na maior parte das vezes somente quanto ao preo oferecido.

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Os responsveis por compras e pelo estoque pouco participam criativamente para o alcance dos objetivos estratgicos das empresas, encarando suas funes como meramente burocrticas e rotineiras.

A competitividade de vrias destas empresas fica comprometida por gerenciarem seus negcios sempre tratando com dados do passado e por faltar uma viso mais holstica de todo o negcio.

No so utilizadas as ferramentas apropriadas para a Gesto de Compras e de Estoque, sendo o gerenciamento realizado mediante mtodos falhos e incompletos. Decises importantssimas para a empresa como a definio do nvel de estoque mnimo, do ponto de pedido, do lote de compra, dos ndices de desempenho a serem monitorados e da freqncia com que so monitorados certos problemas, no so tomadas baseadas em mtodos apropriados. A ausncia dessas ferramentas to necessrias reflete uma disparidade entre a real necessidade dessas empresas e as ferramentas administrativas por elas utilizadas.

As empresas convivem com altos custos de armazenagem conseqentes do fato de manterem altos nveis de estoque de segurana;

As empresas tm uma viso limitada da importncia da Gesto de Compras e de Estoques para os seus negcios, no percebendo que pequenos ganhos decorrentes de melhor produtividade na funo, refletidas, por exemplo, em pequenas redues nos preos de compra e obteno de mercadorias, resultam em ganhos considerveis nos lucros das mesmas e na diminuio do investimento de capital no estoque, liberando-o para outros fins.

Diante dessas falhas constatadas, seguem a seguir algumas sugestes para o aperfeioamento dessa gesto. Conforme verificado anteriormente, parte das empresas pesquisadas so de micro ou pequeno porte e, por isso, concentram vrias atribuies no mesmo responsvel. No caso deste estudo, as atividades de Gesto de Compras e de Estoques esto concentradas em geral no proprietrio. Contudo, o proprietrio j possui outras diversas atribuies inerentes a sua posio na empresa, que, por si s, j demandam bastante do seu tempo.
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Sugere-se ento que as empresas separem um colaborador especfico para concentrar-se na Gesto de Compras e de Estoque. Que tal profissional possua caractersticas importantes para a funo como forte base financeira, tecnolgica e logstica, habilidade para negociao e comunicao, e criatividade para contribuir com os planos estratgicos da empresa. Possuir tais caractersticas evita uma disfuno entre a importncia para a empresa e a necessidade de qualificao tcnica e perfil profissional correto para o desempenho dessa funo to estratgica frente ao mercado. Est preparado exclusivamente para gerir os estoques e/ou as compras, juntamente com o fato de ter as caractersticas listadas, possibilitaro que tal colaborador possa por em prtica, eficientemente, as ferramentas apropriadas de gesto que atualmente so pouco ou m utilizadas por tais empresas. Sobre a Gesto de Compras, sugere-se que as empresas qualifiquem os fornecedores seguindo regras formais e apropriadas, qualificando-os no somente quanto ao preo oferecido. Existem outras qualificaes pertinentes como, por exemplo, quanto pontualidade das entregas. Os compradores devem ser mais participativos no alcance dos objetivos das empresas, deixando de encarar tal funo como simplesmente burocrtica e rotineira. Que eles busquem criar e/ou desenvolver dinmica interdepartamental, aumentando a produtividade e a sinergia entre os setores, e que seus resultados sejam comunicados atravs de relatrios sobre suas atividades, sobre o seu desempenho e dos fornecedores, e sobre o nvel de estoques da empresa. As empresas necessitam buscar diminuir o nvel do estoque de segurana praticado atravs: i) de um estudo cuidadoso da variabilidade e da incerteza do tempo de ressuprimento por parte dos fornecedores e por parte da demanda, ii) de um estudo com intuito de determinar nveis de atendimento adequados e mecanismos que possibilitem atingir tais nveis prdeterminados pela alta administrao, e, iii) de estudos de mercado e dos perfis de consumo dos clientes deles. Sobre a Gesto de Estoques, sugere-se que as empresas repensem alguns de seus processos, inclusive qual o ponto de partida do seu planejamento. Que tais empresas busquem desenvolver estratgias mais proativas de planejamento e gesto, desenvolvendo meios para gerir as necessidades futuras dos clientes, tratando o papel dos estoques dentro de todo o negcio.

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Devem ser utilizadas ferramentas mais apropriadas para a Gesto de Estoque, como o Lote Econmico de Compra. Alm disso, que outras ferramentas como os conceitos da Curva Dente de Serra e a Curva ABC, sejam utilizadas em sua totalidade, ao invs de serem utilizadas em parte, conforme visto na pesquisa. A ausncia dessas ferramentas to necessrias reflete uma disparidade entre a real necessidade dessas empresas e as ferramentas administrativas por elas utilizadas. Como j visto, que essas empresas busquem profissionais capacitados para por essas ferramentas em prtica, visto que elas mesmas alegaram no possuir pessoal habilitado para tal. O estoque mnimo precisa ser definido de forma mais abrangente, visto que essa definio importante e decisiva para o sucesso da Gesto de Estoques da empresa, devendo ser definido para o mximo de itens possveis. O estoque mnimo ou de segurana importantssimo por servir como proteo contra a incerteza relativa quantidade, seja a incerteza referente demanda ou a incerteza referente ao perodo de entrega por parte do fornecedor e, por isso, precisa ser devidamente definido para cada item. Que sejam utilizadas ferramentas apropriadas para a definio adequada dos Pontos de Pedido para os itens de estoque, visto que essas empresas geralmente mantm um alto nvel de estoque de segurana para evitar perdas de vendas, trabalhando, assim, com um alto custo de manuteno de estoques. Alm do fato que para suprir picos de demanda, as empresas tm realizado pedidos de entrega rpida, com custos de transporte muito maiores do que os normais. Por fim, sugere-se que as empresas pesquisadas, ao buscarem melhorias no desempenho seu econmico, diminuam o nvel de estoques atravs das ferramentas aqui apresentadas. O aumento na produtividade da Gesto de Estoques influenciar os resultados econmicos, reduzindo o ativo circulante das empresas e a necessidade de investimento no Capital de Giro. Esse aumento na produtividade ser possvel mediante a adequao do nvel dos estoques com o volume de vendas, reduzindo ao mximo a quantidade de estoques excedentes em tais empresas. Para a execuo de todas dessas proposies acima citadas, sugere-se as ferramentas e as prticas apropriadas apresentadas no segundo captulo deste trabalho. Em sntese, toda empresa, seja ela comercial, industrial ou prestadora de servios, para sobreviver em um mercado cada vez mais competitivo, obter sucesso nos negcios,
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conseguir e manter a liderana de vendas no seu segmento, se faz necessrio aperfeioar seus processos utilizando conceitos e recursos tecnolgicos, de forma criativa e com um menor custo possvel, para assim conseguir aumentar os nveis de produtividade, um dos pontos considerados quando se trata do equacionamento de variveis simultaneamente com a melhoria de desempenho.

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Referncias

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REFERNCIAS

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Apndices

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APNDICES

Questionrio de Pesquisa
O questionrio a seguir tem por objetivo investigar o perfil da Gesto de Compras e de Estoques adotadas pelas distribuidoras de medicamentos de Campina Grande/PB. Com base nas respostas catalogadas sero efetuadas anlises desses perfis e sua influncia para a gesto das empresas.

uma pesquisa com fins acadmicos e faz parte integrante do Componente Curricular Estgio Supervisionado, necessrio para a concluso do curso de Administrao de Empresas da UFCG Universidade Federal de Campina Grande.

Ressaltamos que no necessrio se identificar pois os dados sero analisados conjuntamente. Agradeo a ateno.

Primeira Parte: Quanto a GESTO DE COMPRAS

1. Quem o responsvel pela funo de Compras dentro da empresa? ( ) Proprietrio ( ) Gerente ou Analista de estoques ( ) Gerente ou Analista de compras ( ) Outro ____________________________ 2. Quais das caractersticas abaixo so encontradas no responsvel pela funo de Compras? (Questo de mltipla escolha) ( ) Estar sempre bem informado e atualizado ( ) Perceber as necessidades competitivas impostas pelo mercado para produtos e servios ( ) Ver a funo como geradora de lucros para a empresa ( ) Ter forte base financeira, tecnolgica e logstica ( ) Ter o desejo de eliminar deficincias na administrao de processos e pessoas ( ) Buscar atingir os objetivos definidos pela diretoria ( ) Contribuir com criatividade para os planos estratgicos da empresa ( ) Ter habilidades interpessoais para trabalhar com negociaes, em equipe, comunicao e a capacidade de gerir conflitos

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3. Quais das atividades abaixo so desempenhadas pelo responsvel pela funo de compra? (Questo de mltipla escolha) a) Informao Bsica d) Sistema de aquisio ( ) Controle de fornecedores ( ) Analisar e negociar contratos ( ) Controle de compras ( ) Efetivar compras ( ) Registro de preos ( ) Analisar cotaes ( ) Controle de estoques ( ) Analisar requisies ( ) Controle de consumo ( ) Verificar recebimentos ( ) Dados de especificaes ( ) Conferir NFs de compra ( ) Registro de catlogos ( ) Contatar representantes de fornecedores ( ) Negociar preos b) Pesquisa de suprimentos ( ) Criar dinmica e relacionamento ( ) Estudo de mercado interdepartamental ( ) Anlise de custos ( ) Anlise financeira e) Aes diversas ( ) Desenvolvimento de fornecedores ( ) Dispor produtos obsoletos ( ) Desenvolvimento de materiais ( ) Projees de custos ( ) Qualificao de fornecedores ( ) Comparar materiais ( ) Manter relaes comerciais c) Administrao de materiais ( ) Atender requisies ( ) Manter estoques ( ) Evitar excessos de estoque ( ) Melhorar giro de estoque ( ) Transferir materiais ( ) Padronizar embalagens ( ) Elaborar relatrios sobre compras, fornecedores e estoques 4. Quais fatores so os mais relevantes na escolha de um fornecedor? (Questo de mltipla escolha) ( ) Mix de produtos ( ) Confiana ( ) Prazo de entrega ( ) Qualidade do produto ( ) Prazo de pagamento ( ) Outro ____________________________ ( ) Pr e Ps venda 5. Com que freqncia acontece na empresa (marcar com um x no respectivo quadrante)?
Freqentemente (Mais de 6 vezes por semestre) Duplicaes de compras Estoques elevados para itens obsoletos Rupturas de Estoque Compras apressadas e Atos de urgncia Razovel Freqncia (3 a 5 vezes por semestre) Pouca Freqncia (1 ou 2 vezes por semestre) Nunca ocorre

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6. De acordo com a percepo da empresa, at que ponto a funo de compras influencia na posio competitiva dela perante o mercado? ( ) Totalmente relevante ( ) Pouco relevante ( ) Razoavelmente relevante ( ) Irrelevante Segunda Parte: Quanto a GESTO DE ESTOQUES 1. Quem o responsvel pela funo de Gesto de Estoque dentro da empresa? ( ) Proprietrio ( ) Gerente ou Analista de estoques ( ) Gerente ou Analista de compras ( ) Outro ____________________________ 2. A Gesto de Estoques da empresa pode ser classificada como: ( ) Reativa com relao aos acontecimentos do mercado, sempre tratando com o passado ( ) Proativa, desenvolvendo estratgias para gerir as necessidades futuras dos clientes 3. Quais mecanismos para Gesto de Estoques so empregados pela empresa? (Questo de mltipla escolha) ( ) Observaes fsicas do estoque ( ) Sistema de Duas ou Trs Gavetas ( ) Conceitos da Curva dente de serra ( ) Mximo-mnimo ( ) Curva ABC ( ) Nenhum ( ) Lote Econmico de compra ( ) Outro ____________________________ ( ) Reposio Peridica 4. Quais os mtodos utilizados para Previso de Demanda? (Questo de mltipla escolha) ( ) Mdias de consumo passadas ( ) Pesquisa de mercado ( ) Mtodos e tcnicas estatsticas e matemticas ( ) Projees baseadas em concorrncias vencidas atravs de licitaes ( ) Intuio e Feeling de mercado ( ) Nenhum ( ) Outro ____________________________ 5. Como definido o volume a ser comprado de cada mercadoria? ( ) Clculo do Lote Econmico de Compras ( ) Percentual sobre licitaes ganhas ( ) Volumes fixos para compras peridicas ( ) Outro ____________________________ ( ) Intuio e Feeling de mercado 6. O estoque mnimo definido: ( ) Para cada item ( ) Para um conjunto de itens ( ) Para nenhum item 7. Que modelo adotado para definir o estoque mnimo? ( ) Utilizao de um fator de segurana ( ) Utilizao de um grau de atendimento ( ) Mtodo da Raiz Quadrada definido ( ) Mtodo da porcentagem de consumo ( ) Nenhum

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8. Como so tratados os picos de demanda que possam resultar em rupturas de estoques? ( ) A empresa mantm um alto nvel de estoque de Segurana para evitar perda de vendas ( ) So realizados pedidos de entrega rpida e custos maiores para suprir as faltas ( ) Os pedidos sero realizados normalmente, ao fornecedor de melhor custo de compra e transporte, mesmo que a demora para entrega seja maior ( ) So realizados clculos para definio do estoque de segurana que levam em considerao a possvel ocorrncia de picos de demanda ( ) Outro ____________________________ 9. Em detrimento de outros fatores influentes no resultado final da empresa (capacidade de vendas, parceiras com fornecedores e clientes, benefcios tributrios, etc), para o Gestor de Estoques da empresa, at que ponto o volume de estoque afeta o desempenho econmico-financeiro da mesma? ( ) Totalmente relevante ( ) Pouco relevante ( ) Razoavelmente relevante ( ) Irrelevante 10. Com o objetivo de aumentar as receitas, onde se busca primeiramente o aumento da produtividade na empresa? ( ) Aumento nos preos ( ) Reduo de pessoal e outros custos ( ) Aumento no volume de vendas ( ) Outro ____________________________ ( ) Reduo do nvel de estoques 11. Quais as medidas de desempenho so utilizadas para avaliar a Gesto de Estoques da empresa? (Questo de mltipla escolha) ( ) Nvel de atendimento ( ) Giro dos estoques ( ) Cobertura de estoques ( ) Outro ____________________________ ( ) Nenhum

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