MONOGRAFIA

La Vigilancia tecnolgica para la actividad de investigacin y desarrollo

MsC. Mara Angeles Alpzar Terrero Centro de Biofsica Mdica. Universidad de Oriente. Patricio Lumumba s/n. CP: 90500. Santiago de Cuba. Cuba E. mail: mangeles@cbm.uo.edu.cu

Palabras clave: Vigilancia Tecnolgica, Gestin de Informacin.

Santiago de Cuba 2007 Ao 49 de la Revolucin

TABLA DE CONTENIDOS
INTRODUCCIN..........................................................................................................................................3 1. La Vigilancia Tecnolgica. Caracterizacin epistemolgica.............................................................7 1.1 Antecedentes .....................................................................................................................................7 1.2 Definiciones........................................................................................................................................8 1.3 La necesidad de la vigilancia.............................................................................................................9 1.4 El costo de la no vigilancia...............................................................................................................10 2. Gestin de Informacin y Vigilancia Tecnolgica............................................................................12 2.1 Enfoque sistmico de la vigilancia tecnolgica ...............................................................................14 2.2 Experiencia Internacional en la prctica de la vigilancia.................................................................18 2.2.1 Agencia Francesa de Normalizacin (AFNOR). Norma XP X 50-053-FRE ................................19 2.2.2 Agencia Espaola de Normalizacin (AENOR). Norma UNE 166006:2006 Ex Gestin de la I+D+i: Sistema de Vigilancia Tecnolgica ............................................................................................22 2.3 La experiencia cubana respecto a la Vigilancia Tecnolgica..........................................................23 3. Diseo de sistemas de Vigilancia Tecnolgica ................................................................................27 3.1 Etapas de un sistema de vigilancia .................................................................................................27 3.2 Los actores del sistema ...................................................................................................................33 4. Fuentes de informacin para la vigilancia tecnolgica: Internet, la fuente de datos...................35 4.1 Publicaciones Cientfico-Tcnicas...................................................................................................36 4.2 Las patentes de invencin ...............................................................................................................36 4.3 Informacin comercial......................................................................................................................38 4.4 Herramientas para el anlisis ..........................................................................................................39 CONCLUSIONES.......................................................................................................................................40 BIBLIOGRAFA..........................................................................................................................................41

Introduccin
Las actividades de vigilancia del entorno son tan antiguas y remotas como la propia existencia humana; en el marco de la investigacin, adquieren un carcter prospectivo, imprescindible y protagnico, toda vez que son la gnesis de la propia actividad creadora y sustentan o eliminan cualquier intencin de aporte al estado del arte o a la consolidacin de planes de desarrollo tecnolgico. La historia de la humanidad ha sido prolfica en civilizaciones y sociedades que se han enfrascado en conocer el mundo en que habitan, los fenmenos naturales y la esencia de las cosas que le rodean. stas dependiendo del contexto social donde se desarrollaron, de una manera u otra, practicaron la ciencia y ofrecieron su propia cosmovisin del mundo, con un lenguaje cientfico muy particular.1 La actividad investigativa ha precisado desde sus orgenes, de enfoques y puntos de vista en los que la novedad y la aplicabilidad son elementos esenciales para la puesta en prctica de los presupuestos tericos de manera que se justifique la inversin en recursos materiales y humanos y se recupere la misma a determinado plazo. Desde finales de los aos ochenta del pasado siglo, los descubrimientos cientficos comenzaron a realizarse en contextos en los que se redujo la distancia entre investigacin bsica e investigacin tecnolgica, donde las fronteras tradicionales del saber no fueron ms el eje de referencia. En la dcada de los noventa del siglo XX, comenz a resultar cotidiana la confluencia de ciencias que se fundieron en una interdisciplinaridad nunca antes vista, como lo fueron la Bioingeniera, la Bioinformtica, la Biomedicina, la Biofsica, entre otras. A medida que la investigacin cientfica se fue conectando ms directamente a los procesos productivos, sta fue perdiendo el carcter de gasto presupuestado y adquiriendo el carcter de una inversin, a la que es posible asociar un escenario financiero -o varios-, un valor presente neto y una tasa de retorno2 . Los proyectos de Investigacin y Desarrollo (en lo adelante, I+D) tratados como inversin, se comenzaron a distinguir de otros -inmobiliaria, petrleo, turismo, etc.- precisamente por su alto componente de riesgo.

1Castro 2Lage

Daz-Balart, F. Cuba: Amanecer del Tercer Milenio. Madrid: Debate, 2002; p. 9 Dvila, A. Reflexiones a partir de la experiencia de la biotecnologa cubana. En: Revista Estudios Prospectivos, ene., 2002; p. 12

La innovacin encuentra un escenario ideal en las organizaciones de ciencia y tcnica que basan su productividad intelectual en proyectos de investigacin, los que constituyen la clula bsica para la organizacin, ejecucin, financiamiento y control de actividades vinculadas con el desarrollo tecnolgico, materializando de esta forma objetivos y resultados propios de los programas en que estn insertados. Actualmente se plantea3 que los proyectos de alta tecnologa presentan una tasa de xito del tipo 2-3-5 (de cada diez proyectos, dos son muy rentables; tres lo son moderadamente y cinco fracasan), lo que hace que demanden nuevas aproximaciones en el diseo, planificacin e implementacin de sus procesos de innovativos. En estas aproximaciones, el conocimiento debe asimilarse, transformarse y difundirse, siendo su fortaleza principal el aporte en tecnologas, normativas, mercados -productos y procesos, clientes, competidores, fusiones-, y tambin visiones del futuro.4 Constituye una prctica internacional de obligatorio cumplimiento para el caso de las actividades de I+D, el conocimiento del entorno tecnolgico que sustente y justifique la inversin de recursos humanos y materiales en funcin de crear, imitar o superar en alguna medida lo existente. Convertir la informacin en una herramienta de gestin estratgica permite a las empresas reaccionar a tiempo ante los cambios, mejorar la planificacin estratgica y aumentar la cultura innovadora, seguir de cerca la rpida evolucin de los mercados e identificar los factores crticos de xito, potenciar el proceso de mejora continua, y en definitiva, alcanzar la ventaja tecnolgica y la mejora competitiva. La avalancha informativa que se produce alrededor de un rea del conocimiento obliga a sistematizar, tratar y diseminar -de manera efectiva- la gran cantidad de datos que caracterizan y establecen las fronteras tecnolgicas y cientficas. Ante esta realidad, se impone el diseo de sistemas dinmicos de gestin de la informacin que permitan transformar datos en conocimiento de valor estratgico para las organizaciones en funcin de la toma de decisiones. Resulta comn en el caso de la actividad de proyectos de I+D y particularmente para algunas entidades de investigacin, el hecho de que la informacin proveniente del entorno no sea accedida de manera formalizada, lo que pudiera provocar desactualizacin, no previsin, ni anticipacin en la planificacin y ejecucin de las actividades de investigacin, al desconocerse la existencia de sistemas de monitoreo continuo que propiciaran la ventaja tecnolgica y la efectividad de las soluciones que se proyectan o planifican. Lo anterior se hace extensible a las fuentes de financiamiento, convocatorias y eventos que
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Escorsa, P; Maspons, R. De la vigilancia tecnolgica a la inteligencia competitiva. Madrid: Pearson Education, 2001; p. 6 Alavi, M; Leider, D. Knowledge systems: emerging views and practices from the field. Paris: INSEAD, 1999; p. 66

catapulten la actividad investigativa a estados superiores dentro del ranking de ciencia y tcnica en el entorno en que se desarrolle determinada organizacin de ciencia y tcnica. Es un hecho aceptado que la vigilancia tecnolgica y en sta, la necesidad de formalizar, estructurar y sistematizar la bsqueda de informacin pertinente y oportuna sobre el entorno tecnolgico que se genera alrededor de la productividad cientfica y tecnolgica, constituya un elemento justificante para el diseo de sistemas de monitoreo como contraparte a la actividad investigativa. En el caso de Cuba, se suma la existencia del Sistema Nacional de Ciencia e Innovacin Tecnolgica, la estrategia de informatizacin de la sociedad, la Poltica Nacional de Informacin y el perfeccionamiento de las unidades de investigacin cientfica que generan productos y servicios especializados con un alto valor aadido, como escenarios ideales para la implantacin de un sistema de vigilancia tecnolgica, que se perfila como indispensable dentro de la planificacin estratgica de proyectos de investigacin y desarrollo. El proceso actual de globalizacin, la extensin de las tecnologas de la informacin y las comunicaciones, la aparicin de redes formales e informales, la aceleracin del cambio econmico, la evolucin de las relaciones entre fabricantes de productos terminados y sus proveedores, la introduccin de sistemas de gestin de las relaciones con los clientes (CRM), el acortamiento de los ciclos de vida de los productos, entre otras muchas cosas, dan lugar a cambios permanentes en la gestin diaria de las empresas y su necesidad de informacin. Esta Monografa tiene como objetivo mostrar una revisin bibliogrfica sobre el tema de la vigilancia tecnolgica concebida como un sistema que realiza la captura, el anlisis, la difusin y la explotacin de las informaciones tcnicas tiles para la supervivencia y el crecimiento de la empresa y los objetivos especficos estn encaminados a: 1. caracterizar epistemolgicamente a la vigilancia tecnolgica, sus antecedentes, definiciones e importancia, 2. exponer los fundamentos de la gestin de informacin dentro de la propia actividad de vigilancia,

3. definir las etapas de un sistema de vigilancia, sus actores y las relaciones a establecer entre ellos, 4. caracterizar las fuentes de informacin que intervienen en el proceso de bsqueda y tratamiento, as como las herramientas para el anlisis de los datos. Esta revisin pretende exponer criterios de expertos en el tema y ofrece modelos de realizacin del proceso de monitoreo para organizaciones de I+D que permite atemperarse en otro tipo de entidades.

1. La Vigilancia Tecnolgica. Caracterizacin epistemolgica

En el pasado, antes de la globalizacin y de la aceleracin del cambio tcnico, conocer la evolucin y resultados de los esfuerzos tecnolgicos era relativamente ms sencillo. La comunidad cientfica y tecnolgica era ms reducida en nmero y en pases, los principales trabajos cientficos aparecan en un volumen "manejable" de publicaciones, los solapamientos entre comunidades de investigacin no eran habituales, la diseminacin se realizaba preferentemente por la comunicacin y el trato personal; en definitiva, la velocidad de aparicin de las novedades era ms lenta y frecuentemente los cambios de estado del arte coincidan con el ciclo de vida de un profesional en la empresa. El conocimiento tcito y la experiencia tecnolgica no documentada, vitales en la empresa, no contaban para su difusin ms que con los viajes en los medios de transporte de la poca. 1.1 Antecedentes La prctica de la vigilancia siempre ha formado parte de una gestin efectiva de la tecnologa5. Ya en el siglo XVIII la revista escandinava Den Gteborg Spionen se especializaba en divulgar informacin sobre los procesos de fabricacin de porcelana del sur de Europa en su rea de influencia. En Japn, la dinasta Toh (Siglos VII a IX) usualmente enviaba misiones de estudio a Choan, China entonces la ciudad ms desarrollada e internacional del mundo- para captar informacin sobre su avance6. De igual manera, la dinasta japonesa Meiji decidi transformar su modo de desarrollo no por simple fascinacin de sus lites respecto a la revolucin industrial occidental, sino para preservar su independencia. La expansin comercial de la Alemania prusiana fue la estrategia de respuesta a la supremaca de la Inglaterra victoriana. Estos modelos, muestran cmo la eficacia de la vigilancia tecnolgica en la empresa depende del esfuerzo de sta pero tambin de la circulacin de informacin entre ella y la interfaz tecnolgica, empresarial y administrativa. Como consecuencia del rpido progreso tecnolgico caracterizado por una competencia cada vez ms intensa, la disminucin en los ciclos de vida de los productos, el aumento en los costos de la I+D y el

Cornella, A. Imaginacin inteligente como la nueva economa. Disponible en: < http://listanacho.blogia.com>[Consultado: 24 Mayo 2007] 6 Palop, Fernando; Vicente, Jos Miguel. Vigilancia Tecnolgica e Inteligencia Competitiva. Su potencial para la empresa espaola. Madrid: Fundacin COTEC, 2002; p. 32
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empleo de tecnologas genricas, los esfuerzos de las empresas encaminados hacia la obtencin de ventajas competitivas han sufrido una transformacin notable. En aos recientes ha aumentado la necesidad de poder tomar ventaja de la informacin referente a las actividades cientficas y tecnolgicas que se dan en el entorno. Los palpables cambios acaecidos en la organizacin industrial de la I+D sitan a partir de los aos noventa el inicio de una nueva generacin en la administracin de la innovacin, donde el proceso de intercambio de informacin en la formulacin e implementacin de estrategias es esencial y prcticamente imprescindible7. Para competir en esta nueva generacin, los sistemas de informacin del entorno tecnolgico fiables y oportunos adquieren una dimensin clave para dar respuestas proactivas a los cambios generados a corto y largo plazo. Michel Porter8 desde comienzos de los aos ochenta de la pasada centuria, ya sealaba la importancia de un anlisis profundo de la competencia en el diseo de la estrategia empresarial, recomendando el empleo de sistemas formalizados de vigilancia. Desde entonces, la creciente adopcin de enfoques formales de vigilancia (asociada a labores de inteligencia) como modo de mejorar la captacin, anlisis y utilizacin de la informacin, ha venido siendo detectada y analizada en empresas de Estados Unidos, Europa y Extremo Oriente fundamentalmente. 1.2 Definiciones La vigilancia, de manera general, puede definirse como el esfuerzo sistemtico y organizado por la empresa para la observacin, captacin, anlisis, difusin precisa y recuperacin de informacin sobre los hechos del entorno econmico, social o comercial, relevantes para la misma por poder implicar una oportunidad o amenaza para sta, con objeto de poder tomar decisiones con menor riesgo y poder anticiparse a los cambios.9 En particular, la vigilancia tecnolgica consiste en realizar de manera sistemtica la captura, el anlisis, la difusin y la explotacin de las informaciones tcnicas tiles para la supervivencia y el crecimiento de

Rodrguez Salvador, M. Transformacin de la informacin a la inteligencia tecnolgica en la organizacin empresarial: instrumento para la toma de decisiones estratgicas. Recife: Ciencia e Tecnologa, 2002; p. 12 8 Idem a 33; p. 22 9 Gonzlez Limas, G. Seminario Nacional de la OMPI sobre Propiedad Industrial, Invenciones e Informacin Tecnolgica. Madrid: Fundacin Cervantes, 2002; p. 10
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la empresa10. Su funcin primordial es alertar sobre toda informacin de carcter cientfico o tcnico susceptible de crear oportunidades o amenazas. Los conceptos de vigilancia e inteligencia tecnolgica se han empleado indistintamente tanto en la literatura como en la prctica, y se vienen solapando desde hace algn tiempo. Dado que esencialmente cubren la misma funcin, hoy la principal diferencia entre ambos proviene del momento y rea cultural donde se originan. Los calificativos tecnolgica, competitiva, etc. se limitan a acentuar el carcter prioritario pero no la esencia del concepto. Ambas actividades tienen como barrera la necesidad de dotar una inversin concreta desde su inicio para unos retornos que se perciben ms difcilmente a medio y largo plazo11. Es comn en las definiciones consultadas, la tica y legalidad (diferencia entre inteligencia y "espionaje"), la importancia de llegar a tiempo (contextualidad), el anlisis, sntesis, evaluacin y contextualizacin de informacin sobre el ambiente externo (como actividad fundamental) y la ventaja competitiva que reportan sus anlisis (como resultado esperado). 1.3 La necesidad de la vigilancia Las empresas siempre han realizado una vigilancia tradicional; sus tcnicos leen algunas revistas especializadas, visitan algunas ferias y, por supuesto, estudian a fondo los productos de la competencia; pero este tipo de vigilancia no es suficiente. La empresa debe detectar pronto las tecnologas emergentes, para conseguir ventaja competitiva y, por otra parte, para evitar sorpresas desagradables. Paralelamente, las empresas se encuentran con otro fenmeno: la sobresaturacin de informacin. Cada ao se publican aproximadamente dos millones de artculos en las revistas tcnicas y se registra un milln de nuevas patentes. Se impone poner un cierto orden para no sucumbir ante este alud informativo. Morin12 considera que vigilar es una de las seis funciones necesarias para una buena gestin tecnolgica, en la que se trata de seguir la evolucin de los nuevos adelantos cientfico-tcnicos y
Palop, F. y Vicente, J.M. Estructura de vigilancia. Madrid: Getafe, 2004; p. 12 A. Activos Intangibles. Utilizacin de Enfoques para su Medicin. [En lnea]. Disponible en: <http://www.cecofis.cu/articulo1.htm>[Consultado: 20 Noviembre 2006] 12 Morin, D. Botton line competitive intelligence. Munich: Planet Paper, 1995; p. 11
10 11Lage,

detectar las ventajas de los competidores, tanto como su presencia y expansin en el mercado. Kline 13 insiste en que las empresas deben inspeccionar el cuerpo de conocimientos cientficos existentes (artculos, patentes, actas de congresos, etc.) antes de emprender cualquier proyecto de innovacin, con el objetivo de no duplicar esfuerzos o invertir en algo que es parte del estado del arte y pertenece a otros su autora intelectual. Este autor, expuso el modelo de innovacin ms aceptado en la actualidad, rompiendo con el modelo lineal predominante entonces. En este modelo (Figura 1), se recomienda explorar el entorno para buscar soluciones. Solamente cuando esas soluciones no estn disponibles, se hace necesario proceder a la investigacin para intentar resolver estos problemas.

Figura 1 Modelo de innovacin (Adaptado de Kline) 1.4 El costo de la no vigilancia La posicin competitiva de una empresa depende, en cierta medida, del grado de liderazgo que consiga en una o ms aplicaciones de su tecnologa. Incluso en aquellas entidades que no se distinguen por su liderazgo tecnolgico, mantenerse a la altura de las tendencias imperantes es muy conveniente para no caer en la ignorancia tecnolgica y evitar fracasos. Las empresas innovadoras estn comenzando a darse cuenta de la importancia de la ventaja de la informacin oportuna transformada en conocimiento e inteligencia, reconocindose el primero como el ms importante activo de la empresa, por lo que se hacen extraordinarios esfuerzos por definir cmo adquirirlo, representarlo, retenerlo y administrarlo.

13Del Campo, P. Seminario de gestin de proyectos. [En lnea]. Disponible <http://www.getec.etsit.upm.es/docencia/ginnovacion/modelado/modelado.htm> [Consultado el 13 de Mayo 2007]

en:

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Los costes de la I+D han aumentado de tal modo que ninguna empresa puede pretender la autosuficiencia tecnolgica, debiendo aumentar la atencin a los desarrollos externos. Por ejemplo, se calcula que las empresas japonesas destinan un 1.5% de su cifra de ventas a tareas de vigilancia, siendo as que las etapas para la creacin y comercializacin de un producto incluyen de manera prioritaria, a la vigilancia tecnolgica y comercial.14 El coste de no disponer de un sistema de vigilancia se salda con una prdida de oportunidad de entrada en nuevos mercados o, peor aun, con una merma paulatina de la competitividad. Partiendo de la base de que toda empresa hace algn tipo de vigilancia, solo un sistema organizado consigue que sus resultados no dependan del azar. Informes provenientes de varias entidades gubernamentales entre las que se destaca la Oficina Espaola de Patentes y Marcas y la Organizacin Mundial de la Propiedad Intelectual, aseveran que ms de 20 000 millones de dlares pierde anualmente Europa cuando descubre que las patentes que intenta registrar ya forman parte del acervo intelectual de otros pases que lo han hecho primero, lo que se traduce en tiempo, dinero, recursos humanos, materiales e infraestructuras perdidas que pudieron haberse empleado en desarrollos ms avanzados a partir de lo ya investigado por otros. Lo anterior no es ms que el coste de la ignorancia.

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Rouach, D. La veille technologique et lIntelligence Economique. Paris: Presses Universitaires e France, 1996; p. 59

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2. Gestin de Informacin y Vigilancia Tecnolgica

Cualquier organizacin, independientemente de su tipo y tamao, tiene necesidad de gestionar la informacin. La mejora en el acceso a este invaluable recurso, facilitado por el continuo desarrollo de la tecnologa y las redes de comunicaciones, constituye uno de los elementos clave de la sociedad del futuro. Su utilizacin para ayudar a la toma de decisiones por instituciones, empresas o individuos, permitir mejores respuestas y, quiz, enfoques ms innovadores a las oportunidades y riesgos que aparecen en un mundo que cambia con rapidez. Debido a lo anterior, la gestin de informacin integrada en las actividades de vigilancia tecnolgica permiten la formulacin adecuada de las proyecciones del trabajo cientfico a fin de evitar las prdidas de tiempo, dinero y recursos humanos, en investigaciones ya realizadas que no van a ofrecer la exclusividad de su uso o lo que es peor, la prdida de estos recursos y esfuerzos, que pudieron haberse destinado a desarrollo ms avanzados a partir de lo investigado por otros, as como prepararse para posibles cambios, o lo que es lo mismo, alcanzar un alto grado de actualizacin en las temticas ms importantes dentro del programa de cualquier institucin, que facilite el acceso al conocimiento de los mtodos y tcnicas ms novedosos, preservndose de ejecutar proyectos repetitivos. Burke y Hall15 describen los momentos bsicos de los citados desarrollos o del ciclo de vida del producto en los que las necesidades de informacin se hacen patentes (Figura 2).

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Burke M; Hall H: Navigating Business Information Sources. Library Association,1998.

Figura 2. Ciclo de vida de un producto y necesidades de informacin (Tomado de Burke y Hall).

Antes de iniciar la actividad de prospeccin en el tema escogido para vigilar deben plantearse aspectos bsicos de un enfoque de vigilancia tecnolgica y prospectiva16: Cul es el objetivo? Qu informaciones buscar? Dnde localizarlas? En qu forma comunicarlas? Qu medios vamos a destinar? Los cambios permanentes en la gestin de la informacin necesaria para la empresa, implican inevitablemente el empleo de mtodos eficientes y pragmticos que permitan el filtrado y la seleccin nicamente de informacin pertinente y relevante a utilizar en el proceso de toma de decisiones en cada caso concreto. Una aproximacin sistmica pudiera ser un acertado punto de vista.
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Degoul. P. Le pouvoir de linformation avance face au regnee de la complexite. Annales de mines, Abril. 1992

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2.1 Enfoque sistmico de la vigilancia tecnolgica Un sistema es, de manera general, una coleccin de elementos que guardan una interrelacin entre ellos. Segn la Real Academia de la Lengua Espaola17, es un conjunto de cosas o partes coordinadas segn una ley, o que, ordenadamente relacionadas entre s, contribuyen a determinado objeto o funcin. Cuando es estructurado, permite coordinar actividades, y en el caso de la vigilancia tecnolgica, armoniza y establece sinergias entre los procesos de recuperacin de la informacin, procesamiento-anlisis y diseminacin, tanto de la informacin interna como del entorno, y todo, de acuerdo con un plan y una estrategia organizacional. La vigilancia tecnolgica integrada en forma de sistema es: 1. organizacin y seleccin permanente, es decir, existe un equipo de personas y tecnologas con carcter multidisciplinar, para cuyo trabajo se realiza una adecuada planificacin, de forma que permita una actuacin continuada en el tiempo y se ajuste adems a las necesidades de la empresa, de manera que lo seleccionado sea del mayor inters, 2. capacidad de tratar la informacin recopilada y convertirla en conocimiento y, 3. utilizacin de la informacin para la toma de decisiones, es decir, materializar sus resultados en una efectiva decisin respecto a un eje u objeto vigilado. Los resultados palpables de la actividad de vigilancia tecnolgica se circunscriben de manera general en este sentido18: 1. Alerta sobre amenazas con repercusin en el mercado desde sectores distintos al de la empresa, permitiendo extender el seguimiento sobre hechos significativos ms all de su propio sector. 2. Ayuda a decidir el programa de investigacin y su estrategia, orientando enfoques tcnicos. 3. Contribuye a abandonar a tiempo un determinado proyecto de I+D y reorientarlo si es preciso. 4. Detecta oportunidades de inversin y comercializacin. 5. Facilita la incorporacin de nuevos avances tecnolgicos a los propios productos y procesos. 6. Identifica socios para proyectos conjuntos ahorrando inversiones, reduciendo el esfuerzo econmico y evitando desarrollos paralelos.

17 18

Real Academia de la Lengua Espaola. Diccionario de Lengua Espaola. 22 a. ed. Madrid: Ed. Esparta, 1998; p. 233 dem a 3

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7. Permite evitar barreras no arancelarias en mercados exteriores. Para lograr una buena funcin de vigilancia en la empresa, sta debe ser: 1. focalizada en ejes o factores crticos (reas de inters, tecnologas, indicadores artculos, patentes, equipamiento, etc.), 2. sistematizada en el seguimiento y exploracin de los indicadores, 3. estructurada con una organizacin interna y desarrollo sistemtico de cada una de sus etapas (observacin, captacin, anlisis, difusin, seguimiento y control). Al estructurar un sistema de este tipo, deben tenerse en cuenta: 1. Finalidad del sistema. 2. Destinatarios. 3. Aspectos a vigilar. 4. Procedencia o tipos de fuentes necesarias. 5. Productos a ofrecer, segn valor aadido (nivel de profundidad en los informes o de anlisis de la informacin, comentarios y recomendaciones). 6. Tiempo de respuesta, medido a partir de la solicitud. 7. Modo de difusin de los resultados. 8. Modalidades de reajuste o de interactividad La literatura consultada coincide en cuanto a los objetivos o ejes de un sistema de Vigilancia Tecnolgica, a saber: 1. tecnologas y productos en los que se est trabajando (investigando, patentando, publicando), 2. dinmica de las tecnologas (y sus ciclos), 3. tecnologas emergentes, 4. lneas de investigacin y trayectorias tecnolgicas de las principales empresas que compiten en el rea, 5. centros de investigacin, equipos personas lderes en la generacin de nuevas tecnologas.

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Estudios realizados por algunas universidades espaolas han arrojado que en la empresa la informacin suele abordarse de forma descordinada19, siendo sta uno de los activos ms importantes en la generacin de ventajas de todo tipo. Es frecuente querer saberlo todo de todo. Lo anterior indica que la empresa debe decidir en cules reas necesita estar informada proporcionando informacin adecuada a la persona idnea. Son posibles enfoques o criterios para determinar esas reas, por ejemplo: 1) A partir de las aportaciones de Porter20, mediante factores determinantes en la competitividad de las empresas: clientes, proveedores, entrantes (actores) potenciales en el mercado y productos sustitutivos en el mercado. Segn estos factores, sera lgico organizar la vigilancia en cuatro ejes: A. la vigilancia competitiva, que se ocupara de la informacin sobre los competidores actuales y los potenciales (poltica de inversiones, entrada en nuevas actividades, etc.), B. la vigilancia comercial, que estudiara los datos referentes a clientes, proveedores (evolucin de las necesidades de los clientes, su solvencia, nuevos productos ofrecidos por los proveedores, etc.), C. la vigilancia tecnolgica, que se ocupara de las tecnologas disponibles o que acaban de aparecer, capaces de intervenir en nuevos productos o procesos, y D. la vigilancia del entorno, que se ocupara de la deteccin de aquellos hechos exteriores que pueden condicionar el futuro, en reas como la sociologa, la poltica, el medio ambiente, las regulaciones sanitarias o medioambientales, etc. 2) A partir de los factores crticos de Rockart21, entre los que se encuentran los inherentes a la actividad del sector, y dependen de los objetivos y estrategias de la empresa a corto y medio plazo, los medios disponibles para alcanzarlos, las amenazas y oportunidades, los puntos fuertes y dbiles, etc. En este sentido se recomienda enfocar la vigilancia entre 3 y 7 factores crticos.

Alfons. Cmo sobrevivir a la intoxicacin [En lnea]. Disponible en: <http://www.uoc.es/web/esp/articles/cornell/acornella.htm> [Consultado: 10 Febrero de 2007] 20 Porter, M. The Competitive Advantage of Nations. New York:Free Press, 1990; p. 44 21Rockart, J.F. A primer on critical success factors: Report CISR. Centerof Information Systems Research. Sloan School of Management. Massachusetts: Massachusetts Institute of Technology, 1991; p. 61

19Cornella,

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3) Otros enfoques, entre los que se destaca a Cartier22: A. Vigilancia Tecnolgica (hasta 6 meses). B. Vigilancia Econmica (hasta 18 meses, que incluye la vigilancia comercial, la de los competidores y la del entorno). C. Vigilancia Estratgica (entre 2-3 aos), que debe tratar cuestiones tales como nuevos mercados o sectores, coyuntura econmica o poltica, inversiones a largo plazo, etc. Sea cual fuere, el tipo de vigilancia a emplear por la empresa, sern necesarias estrategias como resultado de un proceso dialctico entre la situacin interna y el mundo exterior. La estrategia es el resultado de un proceso dialctico entre la situacin interna y el mundo exterior. Por ello, la gestin de la informacin de las pequeas empresas ha de ocuparse de dos tipos de informacin: externa e interna. Este proceso implica poner en relacin, comparar y valorar la informacin; a todo ello se le suele denominar benchmarking. Sea ste u otro el trmino que se emplee, dicha actividad habr de servir para ayudar al decisor a desarrollar su propio marco de referencia, con la vista puesta tanto en la estrategia a largo plazo como en la gestin a corto plazo23 (Figura 3).
ESTRATEGIA

INFORMACIN EXTERNA VIGILANCIA TECNOLGICA (Cientfica, Productos, Procesos.), Mercado, Propiedad Industrial, Regulacin, Normas, Competidores. Estudios sectoriales, prospectivos

INFORMACIN INTERNA GESTIN DEL CONOCIMIENTO Know-How individual y colectivo, Equipos, Recursos Humanos (Nmero, Capacidades...), Organizacin, Clientes, Proveedores Accionistas, Situacin Econmica y Financiera

COMPARACIN

GESTIN

Figura 3 La Gestin de Informacin (Adaptado de CETISME)

22Cartier, M. Le nouveau contexte de la veille [En lnea]. Disponible en: <http://www.mmedium.com> [Consultado: 12 Marzo 2007] 23 dem a 3; p. 12

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Lo importante no es acumular informacin sino obtener resultados de la misma. La superabundancia de informacin provoca que pese a estar atento a muchos aspectos, se pasen por alto aquellas seales claves para anticipar el devenir y los cambios. En este sentido un estudio en el Ministerio de Innovacin Tecnolgica Finlands citado por Escorsa y Maspons24, define las necesidades informativas de la empresa en la figura a continuacin (Figura 4). Ntese que las reas de los cuadrilteros 1, 2, y 3, son proporcionales al volumen de informacin circulante, o sea, la empresa est insatisfecha con la informacin que recibe, ya que parte de la misma no se ajusta a sus necesidades, parte de la que pide no se recibe, y peor an, desconoce que existe un conjunto de informaciones y conocimientos que pueden afectarle a su negocio (silencio profundo) y por tanto no las busca.
Insatisfaccin profesional

1 2 3
Ruido

Informacin til 1. 2. 3.

Silencio profundo

La informacin que recibe la empresa. La informacin que se quiere o se busca. La informacin que necesita la empresa pero que no percibe que la necesita (la puede estar recibiendo sin saber que es informacin valiosa). Figura 4 Necesidades informativas de la Empresa (Adaptado de Escorsa y Maspons)

2.2 Experiencia Internacional en la prctica de la vigilancia. Ingentes esfuerzos se han realizado por algunos pases para estandarizar de alguna forma la actividad de vigilancia, y en ese sentido la mayora de los modelos que existen, tienden a focalizar las necesidades de la organizacin. Est aceptado por la mayora de la literatura consultada que un sistema de vigilancia tecnolgica se establece en funcin de las caractersticas y necesidades de la organizacin en que se implementa y, aunque, por lo general, no admite la copia de otros sistemas o

24

dem a 4; p. 16

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mtodos de trabajo, algunos autores opinan que deben considerarse las diferentes metodologas o modelos existentes, as como la prctica internacional. 25 La prctica de la vigilancia est adquiriendo cada vez ms auge26 y se ha venido desarrollando activamente en numerosos pases, entre los cuales se destacan Japn, Francia, Suecia, Alemania, Holanda y Estados Unidos. A continuacin se muestra a manera de ejemplo, la normalizacin de la actividad en dos pases lderes en la temtica por la gran cantidad de literatura cientfica que han generado sobre la misma.

2.2.1 Agencia Francesa de Normalizacin (AFNOR). Norma XP X 50-053-FRE 27 Basada en la experiencia de un gran nmero de organizaciones francesas, que adoptaron sus propuestas con el fin de validarla como norma, se propone elevar la calidad de los servicios de vigilancia que prestan las empresas de este pas. La implantacin de un sistema de vigilancia, segn esta norma, requiere de un conjunto de procesos, en los que se utilizan las herramientas, fuentes y el peritaje propuesto por un suministrador interno o externo del servicio de implementacin de dichos sistemas. Segn esta normativa, la secuencia de procesos para el diseo de un sistema de vigilancia cientfico-tecnolgica se desglosa en una metodologa de 10 etapas fundamentales (de la letra A a la letra J), tal y como aparece en la Figura 5:

Salgado Batista, D; Guzmn Snchez, M;V. Establecimiento de un sistema de vigilancia cientfico-tecnolgica. [En lnea]. Disponible en:< http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol11_6_03/aci08603.htm> [Consultado: 20 Enero 2007] 26 Tecnociencia. Especial de Vigilancia e Inteligencia en el mundo. [En lnea] Disponible en: <http://www.tecnociencia.es/especiales/vigilancia_tecnologica/extranjero.htm> [Consultado: 12 Marzo 2007] 27 AFNOR, Comisin de Normalisation. Prestation de veille et prestation de mise en place de n systeme de veille. Paris: AFNOR, 1998 Esta norma establece la Vigilancia Tecnolgica como Vigilancia Cientfico-Tecnolgica, por lo que se respetar tal clasificacin.
25

19

Figura.5 Etapas de un sistema de vigilancia segn la norma francesa AFNOR XP X 50-053-FRE

La etapa A, referida a la sensibilizacin, se relaciona con el trabajo hacia los actores del sistema. En esta etapa se deben identificar las personas claves que lideran los temas u objetivos de la organizacin (ejes de vigilancia factores crticos de vigilancia). En consecuencia, debe lograrse la participacin de las personas relacionadas directamente en el proceso y los directivos deben reconocer la necesidad de la implantacin del sistema como premisa para la ejecucin de las posteriores etapas. La segunda etapa (B) se vincula con el conocimiento que debe adquirir el suministrador del servicio de la organizacin. Es esencial conocer el nivel profesional, la cultura de la empresa, los productos actuales y los productos en proyectos, los mercados, la competencia, etctera. Se debe interpretar convenientemente el organigrama de la empresa y las funciones que realiza cada parte. Esta etapa es determinante y de ella depende, en gran medida, el resto de las etapas.

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La definicin de los objetivos, en la etapa C, se refiere a la comprensin de los objetivos de la empresa. En ella, debe valorarse la alineacin entre los objetivos y la misin de la organizacin. Los objetivos deben identificarse con las estrategias de desarrollo aprobadas, las amenazas y oportunidades. La definicin de los ejes de vigilancia, en la etapa D (en otras metodologas consultadas, particularmente la sueca, se denomina cartera de productos o proyectos) es el paso donde se traducen los objetivos en ejes u objetos de vigilancia. Es, en sntesis, establecer las prioridades entre los objetivos de la empresa y valorar cules son las lneas generales y especficas que deben seguirse. El suministrador del servicio debe, en la etapa E, realizar un diagnstico de la organizacin y de las prcticas habituales de las personas en la entidad. En este punto, es importante considerar el sistema de gestin, las prcticas en la difusin de la informacin y los canales habituales para ello, as como los hbitos en cuanto a la recoleccin, circulacin, procesamiento y utilizacin de la informacin en los procesos de decisin. En el censo de las fuentes, considerado en la etapa F, debe realizarse un inventario de las fuentes de informacin utilizadas por el organismo en su actividad. A partir de este momento, el suministrador del servicio debe disponer de la informacin necesaria para evaluar y analizar las diferencias entre la situacin actual en trminos de procesos de informacin y la situacin solicitada, todo ello, a partir de los ejes de vigilancia, definidos en la etapa D. En sntesis, este es el propsito de la etapa G. Las recomendaciones (etapa H), incluyen, a su vez, tres aspectos a considerar, estos son: 1. Censo de las categoras de informacin que debe recoger la entidad para alimentar sus ejes de vigilancia. 2. La jerarquizacin de las fuentes de informacin necesarias y que deben movilizarse (fuentes controladas o no en el momento del diagnstico), as como la evaluacin de los costos de acceso. 3. Proposicin de las herramientas, mtodos y de una organizacin adaptada a la cultura empresarial, las que deben permitir una mejor recoleccin y seleccin, circulacin, procesamiento y, en ocasiones, su almacenamiento.

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Al aceptarse las recomendaciones del suministrador por parte de la entidad, se procede a la ejecucin o establecimiento del sistema de vigilancia propuesto. En esta etapa, I, se considera el sistema de vigilancia dentro de la estructura de la empresa, se hace una propuesta sobre las diferentes formas de establecimiento, por ejemplo centralizada, ramal, u otra. As, se llega a la etapa J, que se considera opcional. Esta etapa, llamada de acompaamiento, consiste en asesorar y ayudar a la entidad en la aplicacin y desarrollo de su sistema de vigilancia. Se realiza durante un largo perodo, en funcin de las necesidades del cliente. Como puede apreciarse, esta norma est dirigida a las empresas que prestan el servicio de vigilancia y permite disear un sistema a seguir por la empresa que lo ha contratado en funcin de los intereses y prioridades de la misma. 2.2.2 Agencia Espaola de Normalizacin (AENOR). Norma UNE 166006:2006 Ex Gestin de la I+D+i: Sistema de Vigilancia Tecnolgica28 Espaa por su lado ha realizado una aproximacin de lo que debe ser un sistema de vigilancia, y la ha materializado en la norma UNE 166006:2006, que pretende servir como referencia a las organizaciones en la implantacin de sistemas de vigilancia tecnolgica. 29 Elaborada de manera experimental por la Agencia Espaola de Normalizacin (AENOR) en mayo de 2006, esta norma se actualiza o modifica cada tres aos y ha sido dirigida a las organizaciones que independientemente de su tamao y actividad, establezcan un Sistema de Investigacin, Desarrollo e Innovacin (I+D+i), o realicen proyectos de I+D+i, de manera que puedan ser consideradas amplias aplicaciones. De acuerdo a esta norma, todos los sistemas de gestin de la I+D+i deben incluir un sistema de vigilancia que cumpla con la identificacin de necesidades de informacin tecnolgica de la organizacin y la identificacin de las fuentes y recursos disponibles para su explotacin, los tipos de anlisis a realizar, su sistematicidad en la difusin, indicando soporte y destinatarios. Esta normativa deja sentada la terminologa clave para entender a la Vigilancia Tecnolgica y al Sistema de Vigilancia Tecnolgica, definiendo estos conceptos de la siguiente manera:

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AENOR. Norma UNE 166006:2006 Ex Gestin de la I+D+i: Sistema de Vigilancia Tecnolgica. Madrid, 2006 Caizares, J. Vigilancia Tecnolgica: la ltima novedad de AENOR en I+D+i. En: Revista Puzzle, 2006, 5:22: 32-35

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Vigilancia Tecnolgica: proceso organizado, selectivo y sistemtico, para captar informacin del exterior y de la propia organizacin sobre ciencia y tecnologa, seleccionarla, analizarla, difundirla y comunicarla, para convertirla en conocimiento con el fin de tomar decisiones con menor riesgo y poder anticiparse a los cambios.

Sistema de Vigilancia Tecnolgica: Parte del sistema general de gestin de informacin de la organizacin que comprende el conjunto de medios y recursos mediante los cuales, a partir de una cultura innovadora, se realiza la Vigilancia Tecnolgica.

Bajo los anteriores estndares terminolgicos, en esta norma se exponen los requisitos del sistema de gestin de la vigilancia tecnolgica y los requisitos mnimos para su diseo: identificar objetivos, la disponibilidad de recursos, el seguimiento y la mejora continua, las responsabilidades, el alcance la infraestructura para su adecuacin y mantenimiento. Un captulo aparte merece la realizacin como tal del proceso de vigilancia, haciendo hincapi en dos enfoques: la bsqueda e investigacin de lo que se desconoce, y la bsqueda y seguimiento sistemtico de novedades en reas previamente acotadas. Los tres procesos en los que se descompone la vigilancia segn esta norma son: 1. proceso de identificacin de necesidades, fuentes y medios de acceso de informacin, 2. procesos de bsqueda, tratamiento y validacin de la informacin, 3. proceso de puesta en valor de la informacin. Sin embargo, en esta norma no se define el procedimiento previo de arranque e implementacin de un sistema de vigilancia tecnolgica, tampoco se asume la retroalimentacin entre las etapas o actores, ni se considera una estructura organizacional para la ejecucin de la misma, traducida en especialistas que trabajan en red, siendo stos elementos la diferencia fundamental con la normativa francesa. 2.3 La experiencia cubana respecto a la Vigilancia Tecnolgica Coincidiendo con el planteamiento de Simen respecto a que () las condiciones para la implementacin de los procesos de vigilancia tecnolgica y de inteligencia organizacional en el pas estn creadas sobre la base de la esencia del rgimen social establecido, que hoy aboga por una cultura general integral; que ha fomentado valores de solidaridad, humanismo y voluntad de hacer, as 23

como la necesidad de competir en el mercado internacional, para sobrevivir y desarrollarse, bajo un brutal bloqueo econmico y comercial, que tambin prohbe la socializacin de los conocimientos generados en el pas(...)30,Orozco31 deja sentado adems que la perspectiva de las organizaciones cubanas para la utilizacin de la prospectiva y la vigilancia tecnolgica es positiva, real y segura, debido a las fortalezas que representan la apertura econmica, el Sistema de Ciencia e Innovacin Tecnolgica, la estrategia de Informatizacin de la sociedad, el Perfeccionamiento empresarial y la Poltica Nacional de Informacin versus debilidades relacionadas con deficiencias en la cultura y la infraestructura informacional, dificultades financieras y falta de estrategias acertadas en materia de propiedad industrial, fundamentalmente. La Poltica Nacional de Informacin, diseada en el ao 1963 y actualizada en el 2003 por el Ministerio de Ciencia, Tecnologa y Medio Ambiente, cuenta con un plan de acciones contempladas en su Objetivo IV, con el fin de actualizar el estado del arte en los temas relacionados con la Gestin del Conocimiento y la Vigilancia e Inteligencia Tecnolgica32. As, modific la anterior Poltica Nacional de Informacin de la dcada de los sesenta en un documento que integra nuevos elementos como la Gestin de la Informacin, la Gestin del Conocimiento, y la Vigilancia e Inteligencia Tecnolgica. En el Acuerdo no. 4002, se orienta de manera explcita: 1. Dirigir, controlar y evaluar la actividad de vigilancia y prospectivas tecnolgicas en el mbito nacional y ejecutar dentro de ello lo relativo a los aspectos estratgicos para el pas y las tecnologas emergentes en el mbito mundial. 2. Elaborar, proponer y organizar la poltica de informacin cientfica, tecnolgica y ambiental. Establecer las regulaciones para el funcionamiento de este sistema. Desarrollar y controlar los programas y proyectos de informacin en nuestras reas de responsabilidad estatal. Segn este documento, la existencia de un sistema de vigilancia tecnolgica se hace necesaria para mantener un seguimiento de los nuevos desarrollos, evaluar sus posibles repercusiones para la economa y recomendar los cursos de accin ante ellas, tornndose como una necesidad estratgica y prioritaria para el pas.
Simen Negrn R E. La gestin del conocimiento en Cuba. La Habana: Academia, 2002; p. 4 Orozco Silva E. La inteligencia corporativa en Cuba: mito, realidad y perspectivas. En: Revista Ciencias de la Informacin 2000;31(1-2):37-48 32 Ministerio de Ciencia, Tecnologa y Medio Ambiente. Poltica Nacional de Informacin. [En lnea]. Disponible en: <www.energia.inf.cu/PNI-2003.pdf> [Consultado: 20 de Mayo 2007]
30 31

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Independientemente de la existencia de voluntades nacionales como la que refleja la Poltica Nacional de Informacin y de la informatizacin de la sociedad, puede afirmarse que en nuestro pas las actividades de vigilancia del entorno se enmarcan en el seguimiento focalizado de reas de inters principalmente para entidades de ciencia y tcnica, no siendo as en otros sectores que ven divorciada de su radio de accin este tipo de actividades. Experiencias en la implantacin de sistemas de vigilancia en este sector pueden encontrarse en centros de investigacin del Polo del Oeste como el caso del Instituto Finlay, el Centro de Ingeniera Gentica y Biotecnologa (CIGB), el Centro de Inmunologa Molecular (CIM) y el Observatorio Nacional de Ciencia y Tcnica. De manera particular, algunas entidades brindan servicios especializados de bsquedas de informacin o la elaboracin de compendios informativos, tal es el caso de las Consultoras DELFOS y AVANTE, entidades especializadas del Ministerio de la Informtica y las Telecomunicaciones en la capital. Sumado a ello, la Oficina Cubana de la Propiedad Industrial (OCPI) ofrece bsquedas temticas relacionadas con patentes de invencin y el estado del arte para temticas especficamente solicitadas. La oportunidad de cubrir un espacio vaco dentro del estado del arte, quedar truncada de no realizarse de manera formalizada la vigilancia tecnolgica, desconocindose el avance y el desarrollo que la tecnologa incorpora a equipos, mtodos y sistemas anlogos a los que se desarrollan en cualquier institucin de ciencia. Igual situacin se presenta con las publicaciones cientficas o las patentes de invencin, donde los investigadores desconoceran: a) las instituciones lderes en investigaciones similares que permitan potenciales alianzas estratgicas para proyectos de colaboracin internacional, b) los autores ms prolficos que son fuente por excelencia de tutoras, c) los ttulos en los que es ms factible publicar resultados, d) los laboratorios que estn empleando determinado equipamiento y han encontrado variantes de realizacin para procedimientos catalogados de ideales dentro del estado de la tcnica, y e) el mercado y los pases cubiertos por los titulares de derechos de propiedad intelectual con los que se abre la oportunidad de realizar transferencias tecnolgicas, etc. En este escenario el sistema de vigilancia surge como apoyo a las actividades de I+D, de manera que permita explorar de manera organizada el estado del arte respecto a las investigaciones y proyectos 25

que se ejecutan en su rea de competencia, evitando desarrollos paralelos e inversiones improductivas. El resultado de este proceso proporcionara conocimiento para innovar, para tomar decisiones, para crear nuevo conocimiento, o lo que es igual, conseguir la ventaja competitiva y el liderazgo tecnolgico.

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3. Diseo de sistemas de Vigilancia Tecnolgica

3.1 Etapas de un sistema de vigilancia Existe un consenso en la literatura sobre las etapas que debe seguir el proceso de la vigilancia en la empresa, que comprenden desde la formulacin por la alta direccin de los objetivos, los factores crticos o los ejes de vigilancia, hasta que la unidad de inteligencia o grupo de vigilancia, entrega el informe con recomendaciones para la toma de decisiones. A continuacin, algunas propuestas de etapas ofrecidas por diferentes autores, todas ellas muy similares. A) Cartier33 expone que la vigilancia comprende un conjunto de actividades que se desarrollan a veces en paralelo y que, en ocasiones, son ejecutadas por grupos y otras veces individualmente. Las tres etapas que propone son: 1. Recogida de informacin: Objetivo de la bsqueda. Inventario de las informaciones y fuentes existentes dentro de la empresa. Plan de bsqueda (Navegacin por Internet, accesos a bases de datos, etc.). Almacenamiento de la informacin recogida (llenado de bases de datos privadas). Seleccin y clasificacin. Anlisis (identificacin de las grandes tendencias...). Sntesis (validacin de resultados, sntesis textuales y visuales, elecciones estratgicas, preparacin de escenarios...). 3. Difusin y decisin: Presentacin de diversos escenarios a los responsables (toma de decisiones). Evaluacin (seguimiento de las acciones, estudio de los beneficios obtenidos).

2. Anlisis y sntesis:

B) La propuesta de Martinet y Marti34 define los sistemas de inteligencia o vigilancia tecnolgica como aquellos sistemas que permiten a la empresa determinar las reas de donde vendrn las mayores

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dem a 9; p. 34

innovaciones tanto en procedimientos como en productos. Su propuesta aborda aspectos generales como los tipos de informacin a consultar, herramientas de anlisis, barreras a superar, reglas de circulacin de la informacin, procedimientos para la comunicacin de los resultados, hasta estrategias generales de contrainteligencia y proteccin de la informacin. Los principales elementos de su aportacin comprenden las siguientes fases (Figura 7):
Objetivos estratgicos de la empresa Priorizacin Ejes de bsqueda Introduccin en los circuitos de toma de decisiones Respuestas Sntesis e Interpretacin

Indicadores de la informacin a obtener

Bsqueda y Adquisicin de la informacin

Observaciones

Figura 7 Fases de la vigilancia (Adaptado de Martinet y Marti)

C) Jakobiak35 considera que, paralelamente al anlisis del entorno cientfico y tecnolgico, se deben evaluar tambin los impactos econmicos. Afirma que los sistemas de vigilancia en su enfoque actual destinados a los que toman las decisiones, adquieren un carcter estratgico anlogo al de los sistemas de inteligencia por la que los considera equivalentes. Para este autor, un sistema de inteligencia tecnolgica vela por la ptima realizacin de actividades tales como: programas de I+D, acuerdos de cooperacin, compra/venta unidades de produccin. La metodologa que propone Jakobiak para la puesta en marcha del proceso de la vigilancia comprende bsicamente seis etapas que tiene en cuenta los procesos de bsqueda (para el acceso a las fuentes de informacin), de acopio o captura, de difusin, tratamiento, anlisis-validacin de la informacin, y una etapa de utilizacin de la informacin para su aplicacin en la estrategia de la empresa, formulacin de polticas de I+D y de Propiedad Industrial. Los resultados obtenidos se presentan en fichas tcnicas

34 35

Martinet, Bruno, Marti, Yves-Michel. L 'intelligence conomique. Pars: Les ditions d'organisation, 1995; p. 54 Jakobiak, F. De lide au produit: veille R & D march. Lylle, 2005; p. 54

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dirigidas a altos ejecutivos de I+D y mercadotecnia, que resumen la informacin detectada de mayor valor (tanto de carcter tecnolgico como comercial), as como acciones recomendadas (Figura 8).

Figura 8 Etapas de la vigilancia tecnolgica (Adaptado de Jakobiak)

En un estudio ms actualizado36, Jakobiak ha propuesto tres etapas que comprenden: 1. Un dispositivo de inteligencia basado en una red de individuos integrada por tres elementos: a) un conjunto de observadores (para la obtencin, tratamiento o anlisis general y difusin de la informacin) que se dividen en "institucionales" (que pertenecen a la organizacin) y los "externos", b) los expertos (encargados del anlisis profundo de la informacin, agrupados en divisiones de productos, de procedimientos, de aplicaciones y de estrategia), y son los que representan el elemento crtico de la vigilancia y, c) los responsables de la toma de decisiones a quienes se dirige este proceso.

36

___________. Pratique de la veille technologique. Lylle, 2006; p. 12

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2. Un proceso de Inteligencia Tecnolgica que se realiza a travs de la participacin de las diferentes redes: observadores, analizadores y responsables de la toma de decisiones, que desarrollan seis operaciones divididas en dos grandes bloques: A. La bsqueda, el acopio y la difusin, que son actividades de exploracin o vigilancia. B. El tratamiento, anlisis/validacin, y utilizacin, que representan sucesivas y distintas etapas de explotacin de la informacin obtenida. 3. Un sistema de control sobre cada una de las etapas del proceso; lo que sugiere basarse en herramientas informticas de gestin por proyectos y considerar: A. Bsqueda de las fuentes de informacin y acopio, de acuerdo con un perfil de necesidades establecido en contenido y tiempo (frecuencia). B. Difusin primaria: resmenes iniciales sobre la informacin obtenida (evaluacin de su calidad y oportunidad). C. Primer anlisis de la informacin. D. Solicitud de documentos completos. Los observadores y/o expertos demandan el total de la informacin que consideren importante. E. Seleccin de la informacin a analizar. Depende de cada responsable de los grupos de expertos. Debe incluir actividades de validacin de la informacin y verificacin de su compaginacin con las necesidades planteadas. F. Reuniones de expertos para discutir los resultados de los anlisis. El programa de operacin ha de reunirse con una frecuencia mnima de cada mes. G. Redaccin y difusin de los resultados de la etapa anterior: dirigido a los responsables de las decisiones para la evaluacin de la calidad, oportunidad y va de presentacin. H. Actualizacin de los perfiles de bsqueda y de acopio: frecuencia acorde a los cambios detectados en el entorno. I. Actualizacin de los grupos de trabajo: en funcin de las necesidades de la organizacin.

Este autor ofrece sugerencias para instaurar y mantener el sistema de inteligencia, en este sentido el elemento principal es la participacin y el apoyo de la direccin general, y de las grandes direcciones funcionales: I+D, Planificacin y Estrategia, Merchandising, Distribucin, etc., implicados en la toma de decisiones estratgicas. En cuanto a la organizacin, el autor rechaza la estructura jerrquica y 30

centralizada, recomienda unidades de inteligencia tecnolgica descentralizadas y autnomas diseadas especficamente para cada perfil de necesidades de informacin. Sugiere retroalimentar y fortalecer el sistema de vigilancia, sensibilizar sobre su importancia, incitar a la toma de decisiones, capacitar a los recursos humanos y controlar. D) La Figura 9 muestra el esquema propuesto por Ashton y Stacey37. Se observa que las seis etapas propuestas coinciden con los planteamientos anteriores, correspondindose las principales etapas con el ciclo que recorre la informacin desde que se concibe un plan para satisfacer necesidades de la entidad, hasta que se evala su factibilidad para la ejecucin. En este modelo adems, se define la retroalimentacin y la interaccin continua con el sistema de informacin de vigilancia para todas las etapas como elemento catalizador de todo el proceso.
Recogida 2 Fuentes Materiales Anlisis 3 Fuentes Datos

Necesidades

Plan 1 Inteligencia Actividades Evaluacin 6 Programa Ejecucin

SISTEMAS DE INFORMACIN DE VIGILANCIA

Entrega 4 Informacin Productos

Retroalimentacin

Ejecucin

Aplicacin 5 Inteligencia Resultados

Figura 9 Sistema de informacin de Vigilancia (Adaptado de Ashton y Stacey)

E) Finalmente, Rodrguez38 propone en su tesis doctoral su propia sntesis del proceso de la vigilancia en la empresa. Segn este autor, el proceso de seguimiento comporta cinco actividades fundamentales: 1. El scanning o exploracin. Se centra en la revisin continua del entorno a travs de un amplio nmero de fuentes de informacin, su finalidad es la de descubrir acontecimientos y hechos que pueden influir en el desempeo de la empresa, aun constituyendo estos dbiles seales.
Ashton, W. Bradford, Stacey, Gary S. Technical intelligence in business: undestanding technology, threats and opportunities. En: International Journal of Technology Management, 1:110, 21-34, 1995 38 Rodrguez, M. La Inteligencia Tecnolgica: elaboracin de Mapas tecnolgicos para la identificacin de lneas recientes de investigacin en materiales avanzados y sinterizacin (Tesis doctoral). Catalua: Universidad Politcnica de Catalua, 1995; p. 54
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2. El monitoring o monitoreo. Se caracteriza por su naturaleza investigadora y descubridora. Implica un proceso rutinario de bsqueda, interpretacin y acceso a informacin enfocado hacia reas seleccionadas para identificar los avances actuales y detectar tendencias. Tambin implica detectar eventos claves y cambios en forma de avisos de "alerta roja. Las dos anteriores forman la frecuentemente denominada por la literatura como actividad de surveillance o watching. Los participantes en estas etapas han de contar con elevadas habilidades de pensamiento lateral que les permitan detectar nuevas soluciones a un problema o deducir posibles efectos de acontecimientos ajenos al rea de actividad de la empresa. 3. La investigacin y anlisis. Consiste en un proceso sistemtico enfocado a determinar el impacto potencial de los hechos detectados. Se identifican posibles oportunidades y amenazas para la organizacin y se proponen recomendaciones al respecto. 4. La difusin de los resultados. La seleccin de la va de comunicacin de resultados se realiza en funcin de las necesidades de los usuarios a quienes est dirigido este servicio. Las tres variables clave a considerar son: calidad, oportunidad y tipo de presentacin de los resultados. 5. La internalizacin. El fin ltimo es el de incorporar los resultados a acciones especficas. Pueden tener un alcance general o puntual en las operaciones de la organizacin. Se habla de vigilancia tctica en temas concernientes al corto plazo y basados en el conocimiento de actividades de ciencia y tecnologas recientes y actuales, mientras que la vigilancia estratgica se dirige a determinar direcciones generales en el largo plazo. La combinacin de ambos tipos de vigilancia con otras informaciones de negocio contribuye a formar la base de un conjunto de actividades, dirigidas a incrementar la competitividad de la empresa, a travs de la mejora continua en productos y procesos. Es a travs de un proceso de asimilacin de los resultados de la vigilancia donde las empresas adquieren ventajas, desarrollando capacidades cientficas y tecnolgicas y evitando sorpresas negativas del entorno exterior.

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3.2 Los actores del sistema Fuld39, Martinet y Mart40, Villain41 y Weston42, coinciden en que los actores claves en la vigilancia son tres: los analistas, los que toman decisiones y los miembros de la organizacin, quienes juntos forman la red de inteligencia humana que incluye tambin a miembros externos de la organizacin, porque en ellos se encuentra una buena parte de la informacin y los conocimientos necesarios para la accin. Por su parte Madden43 sugiere la existencia de una Unidad o Grupo de Inteligencia/Vigilancia en una estructura descentralizada, coincidiendo con Lackman et. al, quienes afirman en un estudio realizado a 16 empresas norteamericanas44 que hasta el 70% de las empresas encuestadas realizaba la actividad de vigilancia desde los departamentos de marketing o ventas y slo un 20% lo hacan desde los departamentos de planificacin corporativa, desarrollo o sistemas de informacin. Varios estudios45/46 demuestran que la Unidad de Vigilancia Tecnolgica (VT) tiende a no ser de gran tamao y recomiendan entre 1 y 4 personas dedicadas a tiempo completo en esta actividad. McGonagle y Vella47 concuerdan con el criterio de que no existe un nmero mnimo de personas dedicadas para que la actividad sea provechosa. Cartwright y otros48 detectaron cuatro enfoques bsicos de la inteligencia competitiva en la prctica: Enfoque ad hoc. Se realiza como anticipacin o respuesta ante un acontecimiento determinado, normalmente las actividades de un competidor o la aparicin de un producto de la competencia. Puede llevarse a cabo siempre por un mismo equipo o por distintos equipos segn las circunstancias, pero no implica la existencia de un departamento formal de VT en la empresa. Suele ser informal y poco coordinado.
39 Fuld LM. The new competitor intelligence: the complete resource for finding, analyzing and using information about your competitors. New York: Wiley, 1999; p. 12 40 Idem a 59 41 Villain J. Lentreprise aux aguets: Information, surveillance de lenvironnement, proprit et protection industrielles, espionnage et contre-espionnage au service de la comptitivit. Paris: Masson, 1999; p. 65 42 Weston DM. Best practices in competitive analysis: managing CA as a business. Stanford Research Institute. Princeton, 2001 43 Madden, J. Best Practices in Competitive Intelligence: managing frontiers. Westport, 2001; p. 67 44 Lackman, C.L et al. Organizating the Competitive Intelligence Function: A Benchmarking Study. Arizona, 2000; p. 109 45 Prescot, J. E et al. Proven Strategies in Competitive Intelligence. Minnesota:John Wiley & Sons, 2005; p.78 46 SCIP. Competitive Intelligence Professionals Report and Reference Guide. Alexandria, 2001; p. 23 47 MsGonagle, J. J, Vella, C. M. The Managers Guide to Competitive Intelligence. Westport, 2004; p. 6 48 Cartwright. Donna L., Boughton, Paul D. y Miller, Stephen W. .Competitive Intelligence Systems: Relationships to Strategic Orientation and Perceived Usefulness, Journal of Managerial Issues, Vol. VII, N.o 4, invierno 1995.

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Enfoque Continuo y General. Lo lleva acabo un equipo formal de VT que investiga el entorno de la empresa en sentido amplio. Analiza a los competidores, la industria, las tecnologas ya otros factores crticos. Requiere el desarrollo de un amplio sistema de informacin. Enfoque Continuo y Especializado. Un equipo formal de VT investiga algunos temas especficos considerados como muy estratgicos por los responsables de la empresa. Se centra en algunos competidores o en algunas tecnologas clave. Este enfoque requiere definir con detalle unos pocos temas de gran importancia estratgica y concentrarse en ellos. Enfoque basado en Proyectos. La VT es efectuada por un equipo que trata de conocer especficamente cmo los competidores pueden influir en el xito de un proyecto determinado. Se centra en los competidores ms relevantes para este proyecto concreto y, por tanto, este enfoque no est lejos del benchmarking. De esta tipologa se deduce que el tipo de VT utilizado por una empresa puede variar mucho en funcin de su orientacin estratgica.

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4. Fuentes de informacin para la vigilancia tecnolgica: Internet, la fuente de datos

La mejora en el acceso a la informacin, facilitada por el continuo desarrollo de la tecnologa y las redes de comunicaciones, constituye uno de los elementos clave de la sociedad del futuro. El aumento de la disponibilidad de informacin lleva implcito el exceso de la misma. El volumen de datos online est creciendo hasta niveles imposibles de manejar Algunos autores indican que actualmente existen ms de treinta millones de servidores que tienen al menos una pgina web. Con esta situacin realizar bsquedas y descargas de datos online de forma rpida y eficiente se convierte en una actividad casi imposible. La forma ms fcil de buscar informacin en la web es a travs de motores de bsqueda y directorios, y sin bien es cierto que gran parte de la informacin para la actividad de la vigilancia est disponible en tiempo real en Internet, tambin lo es el hecho de que los procesos de recogida y explotacin se ven dificultadas por la dispersin y heterogeneidad de las fuentes. El proceso, realizado de forma manual o con herramientas genricas, mal adaptadas o incompletas, se convierte habitualmente en un proceso parcial, aleatorio, lento y poco estructurado. Por otro lado, es frecuente que los responsables de las tareas de vigilancia dediquen su tiempo a la labor de recoleccin de datos, en lugar de analizar dichos datos y transformarlos en inteligencia. La organizacin compromete as gran parte de sus recursos en la obtencin de la informacin, lo que genera resultados muy pobres. Claramente, son necesarias soluciones que ayuden a la sistematizacin y automatizacin de estas actividades. Estas soluciones de Vigilancia Tecnolgica se enfrentan a tres retos principales:

Cmo acceder a informacin de Internet, automatizando tareas como el rellenado de formularios, el seguimiento de enlaces, los mecanismos de autenticacin o el mantenimiento de sesin. Cmo extraer tems de informacin (estructuracin) de pginas HTML u otros tipos de informacin semiestructurada. Cmo mantener con agilidad estos sistemas ante cambios en los sitios web sujetos a vigilancia.

El valor aadido empieza a gestarse a partir de esta etapa de identificacin de las fuentes y bases de datos, por ello es importante y difcil la validacin de la informacin en trminos de relevancia y veracidad. Los datos recopilados son pertinentes si se ajustan a las necesidades de informacin y tienen valor si se comprueba que son veraces. La validacin es un paso muy necesario en esta etapa y debe realizarse siempre de forma sistemtica: 1. identificar la fuente de origen y comprobar su credibilidad, 2. en el caso de datos estadsticos, comprobar el procedimiento por el cual fueron obtenidos, 3. en la bsqueda de distintas fuentes para una informacin determinada, comprobar que las fuentes originales son diferentes, 4. los datos ms citados no necesariamente son verdaderos, 5. comprobar la informacin con ayuda de expertos externos. 4.1 Publicaciones Cientfico-Tcnicas Las publicaciones cientfico-tcnicas y en particular los artculos contenidos en Bases de Datos Bibliogrficas, son importantes para establecer el estado de las investigaciones y la metodologa que emplean los investigadores para llegar a resultados comunes. Las publicaciones son el resultado de la etapa de Investigacin preferentemente y en ellas se expresan resultados parciales o definitivos de un proceso. En el caso de los artculos, la literatura consultada sugiere la priorizacin el acceso a Bases de Datos Bibliogrficas (Bases de Datos de artculos de publicaciones cientfico-tcnicas bsicamente) y de Bases de Datos no Bibliogrficas (Bases de Datos que cubren publicaciones cientfico-tcnicas y patentes). 4.2 Las patentes de invencin Numerosos estudios citan a las patentes como una de las fuentes de ms valor para la prctica de la vigilancia tecnolgica. Estos documentos exigen revelar y divulgar el conocimiento cientfico, por lo cual

Solucin tcnica que cumple como requisito los principios de novedad mundial, aplicabilidad industrial o reproducibilidad y no evidencia.

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son la fuente de informacin por excelencia para la I+D49. La Organizacin Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI), por ejemplo, refiere que es una informacin que se caracteriza porque50: 1. transmite informacin tecnolgica reciente, 2. cubre todos los sectores tcnicos, 3. es informacin que no se difunde por otros canales (segn la Oficina de Patentes de Estados Unidos, es en un 84% informacin no divulgada) 4. permite la realizacin de ingeniera inversa al revelar los aspectos especficos de la tecnologa que protege. El valor de una patente para la vigilancia tecnolgica puede comprobarse desde cuatro puntos de vista diferentes: 1. desde el punto de vista de la investigacin con fines tecnolgicos para: conocer el estado de la tcnica, evitar duplicar esfuerzos en I+D resolver problemas tecnolgicos concretos, detectar nuevas tecnologas, detectar nuevos usos de tecnologas ya conocidas, localizar socios para el establecimiento de alianzas. vigilancia de la competencia, detectar las empresas ms activas tecnolgicamente, detectar tendencias de tecnologas y productos, anlisis del mercado y simulacin de escenarios. analizar la proteccin mediante patentes de los resultados de I+D, redactar solicitudes de patentes,

2. desde el punto de vista del mercado para:

3. desde el punto de vista de la proteccin jurdica para:

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50Maspons,

Spinak, Ernesto. Indicadores cienciomtricos de patentes: aplicaciones y limitaciones. Madrid: Planeta, 2003; p.33 R. La inteligencia competitiva en el sector biomdico. Conferencia Estudios de Informacin y Documentacin. Madrid: UOC, 2002

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obtener patentes en el extranjero, localizar patentes ajenas que puedan ser de inters, evitar la infraccin de patentes propias y ajenas. valorar cualitativa y cuantitativamente una tecnologa, negociar licencias, obtener transferencia de tecnologa, detectar y obtener tecnologas de libre uso.

4. desde el punto de vista de la interrelacin mercado-proteccin jurdica para:

Se recomienda el acceso a las Bases de Datos de las oficinas nacionales de patentes que de manera gratuita estn disponibles en Internet y otras bases que ofrecen este tipo de informacin. 4.3 Informacin comercial No hay duda que un estudio detallado para determinar qu productos y servicios son demandados por los clientes es crucial para todo tipo de empresas, sean grandes o pequeas. As pues, es necesaria la realizacin de estudios de mercado y de tecnologas para entender las tendencias. Leer los informes ms corrientes en estos campos, los cuales suelen estar hechos por consultores y expertos en la materia, representa una gran ventaja si la empresa necesita definir nuevos productos o determinar nuevas estrategias de diversificacin, debido a la presencia de demasiados competidores en el mismo mercado. Por desgracia, el precio de estos informes sobrepasa con frecuencia los presupuestos de muchas pequeas empresas, frustrando as su acceso a ellos. En Internet suelen estar disponibles resmenes de ellos y descripciones menos detalladas, pero su valor y calidad es ms dudoso y su contenido debe ser confrontado con otras fuentes. Generalmente esta informacin est contenida en Bases de Datos de orientacin

exportadora/importadora, documentos de Ferias, Exhibiciones, Conferencias, etc., que constituyen puntos de encuentros para recabar informacin acerca de nuevas estrategias de marketing, tendencias tecnolgicas, y productos y servicios de la competencia.

Por ejemplo http://www.freepatentsonline.com, http://www.delphion.com, www.googlepatents.com

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4.4 Herramientas para el anlisis El desarrollo de las tecnologas de la informacin y la existencia de herramientas informticas que cubren distintos campos y facilitan el tratamiento de la informacin estn dando lugar a una amplia difusin del uso de softwares especficos para la vigilancia tecnolgica. Existen numerosas herramientas potencialmente tiles para la valorizacin de la informacin en distintos mbitos, como pueden ser el anlisis de la competencia, del mercado y de la tecnologa. Algunas de ellas pueden utilizarse en distintos tipos de anlisis, dependiendo de los objetos, los ejes de vigilancia y las salidas deseadas por el proyecto: un anlisis de mercado, un anlisis de sector o un anlisis de determinada empresa (un competidor). Algunas de las tcnicas disponibles incluyen el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter, el anlisis DAFO, el anlisis del perfil del competidor, el anlisis de patentes, entre otras. Para el tratamiento de informacin tcnica, pueden ser interesantes las tcnicas de la cienciometra, las que explotan estadsticamente la informacin contenida en bases de datos incluyendo las patentes. Otras herramientas incluyen las matrices de atractivo tecnolgico-posicin tecnolgica, las matrices tecnologa-producto o aquellas relacionadas con la prediccin, como la prospectiva, los mtodos basados en la extrapolacin de tendencias pasadas, las curvas del ciclo de vida o el mtodo Delphi. La seleccin de cualquiera de estas tcnicas, depende del conocimiento que se posea sobre ellas, de los intereses del proyecto, de la profundidad del estudio y de las necesidades a cubrir. A manera de resumen, puede afirmarse que la actividad de vigilancia tecnolgica est siendo asumida por parte de las organizaciones de I+D fundamentalmente para el seguimiento formalizado del entorno tecnolgico generado alrededor de sta y tiene ante s los desafos que implica el buen uso de las redes de informacin, el anlisis de los datos mediante sistemas informticos y la correcta difusin que implica el tratamiento de datos que sern transformados en informacin para la toma de decisiones.

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CONCLUSIONES
1. La vigilancia del entorno que se genera alrededor de un rea temtica, permite detectar oportunidades o amenazas en un marco de legalidad, contextualidad y sistematicidad que aporta los elementos imprescindibles a tener en cuenta para una acertada gestin tecnolgica. 2. La existencia de enfoques y aportes en la concepcin de un sistema de vigilancia, as como el marco normativo de dos organizaciones internacionales apuesta por la estandarizacin del proceso de monitoreo y permite atemperar las etapas en organizaciones de distinta naturaleza.

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