Tema 1. EL CONTEXTO ACTUAL DEL CORPORATE EN ESPAA Corporate: factores que influyen en la gestin de la imagen.

Es la gestin estratgica de todos los factores que influyen en la Imagen corporativa de una organizacin. Corporate: gestin imagen corporativa. Hay dos orientaciones profesionales dentro del Corporate: La europea (francesa) que sobrevalora la importancia de la comunicacin en la Imagen corporativa (pancomunicacionismo). Casi en exclusiva comunicacin/imagen. La norteamericana, que considera a la imagen como una variable ms del management siendo el resultado fundamentalmente del comportamiento corporativo. Tiene en cuenta la comunicacin, el comportamiento corporativo y la cultura corporativa. El corporate es una gestin integrada de todos los activos de imagen de una organizacin, y especialmente de su comunicacin: Comunicacin corporativa: con los stakeholders (pblicos de inters para la empresa). Comunicacin de MK: con los clientes. Comunicacin interna: con los empleados. Los activos son tangibles (edificio) o no tangibles (marcas, cultura de la empresa...). la armona entre las comunicaciones de una empresa es la meta mxima del corporate, porque de ello se deriva una imagen positiva para esa empresa. El corporate se ha consolidado plenamente en las grandes corporaciones espaolas y en muchas instituciones, pero aun no lo ha hecho en las pymes. Las tres causas primordiales de esa consolidacin han sido: Crisis de la comunicacin publicitaria de 1993 Constituy una crisis estructural en el sector publicitario que condicion el desarrollo posterior de la misma, y que hizo emerger procesos alternativos de comunicacin aplicada como el corporate. 1993 es el nico ao de toda la historia de la publicidad en que no crece la inversin, al revs, mengua. Esta crisis afect a todos los agentes de la estructura publicitaria: Anunciantes: 19901995: cae la inversin en publicidad (de un crecimiento del 24% se pasa a un crecimiento negativo). Cambio en la relacin anunciante agencia. Se cuestiona la eficacia publicitaria y emergen nuevas tcnicas de comunicacin comercial. Fortalecimiento de los departamentos de comunicacin propios de cada empresa. Asuncin de muchas competencias de la agencia, menor duracin de los contratos con la agencia, diversificacin de las cuentas en varias agencias y globalizacin de la adjudicacin de contratos. Agencias: Reestructuracin de los departamentos de medios y produccin (reduccin de plantillas entre 1990 y 1994). Nuevos modelos de retribucin de las agencias. 1

 Pugna con las centrales de medios. Menos ingresos y menor rentabilidad. Pierden importancia/protagonismo en la estrategia comunicativa de los anunciantes. Incorporacin de nuevos servicios de comunicacin. Ruptura con el estilo publicitario idlico (Benetton es el nuevo modelo). Medios: Ruptura del monopolio de TVE y aparicin de las primeras TV privadas en Espaa. La inversin publicitaria se concentra en TV, pero la multiplicidad de canales dispersa a la audiencia. (Oferta muy agresiva y estancamiento o bajada de los precios). La fragmentacin de la audiencia pone en duda el modelo tradicional de la publicidad TV. Se buscan nuevas frmulas de comercializacin de los medios que no pasan por la agencia (product placement, teletienda). Escasa transparencia del mercado publicitario. Consumidores: Se acaba con la idea de un consumidor homogneo e universal con la dispersin de las audiencias. Necesidad de segmentar la comunicacin comercial, identificacin con los estilos de vida del consumidor, marquismo. Zapping: aumenta el n de anuncios por la bajada de precios; bloques de publicidad simultneos en las diferentes cadenas; ineficacia de la inversin publicitaria por impacto. La imagen se ha convertido en un factor de competitividad empresarial. Constituye el mejor antdoto ante la indiferenciacin. Es un valor aadido para cualquier producto o servicio. La fidelizacin tiene cada vez ms que ver con los estereotipos y la imagen y menos con el producto. Las ventajas competitivas estn cada vez ms en los intangibles. La inversin en imagen se amortiza mejor que la comunicacin de producto. Ser competitivos exige una imagen positiva. Los procesos de liberalizacin producidos en Espaa. El fin de los monopolios y las privatizaciones de empresas pblicas exiga el fortalecimiento de la imagen de esas empresas. Los clientes de importantes sectores que eran clientes cautivos (por el monopolio) han podido elegir. El rgimen de competencia exige imgenes de marca potentes. El estado actual del corporate en Espaa Los siguientes datos proceden del informe 2000 de El Estado de la Publicidad y el Corporate en Espaa: La gestin de la comunicacin Datos que demuestran la consolidacin de las DIRCOM: El 76% de las org. Poseen un dircom. Un 79% cuenta con un presupuesto de comunicacin. Interlocucin directa del 77% de los dircom con el Pte. El instrumento ms comn es el manual de identidad visual que lo psee un 79% de las compaas de 2

esta dimensin. Datos que contradicen esa consolidacin de las DIRCOM: Slo el 33% integran la totalidad de las comunicaciones. Slo un 36% poseen manual de gestin de comunicacin. La estrategia de comunicacin se realiza a corto plazo, tiene menor importancia que otras polticas. La praxis comunicativa de las organizaciones Se desagrega en las siguientes actividades comunicativas: Comunicacin de producto (29% del presupuesto). Comunicacin corporativa (27%). Relaciones informativas (14%). Comunicacin interna (9%). Identidad visual y presentaciones corporativas (13%). Gestin de marca (8%). Para los expertos los grandes intangibles son la marca, la imagen corporativa y la cultura, y la reputacin corporativa. 1.5 Tendencias del corporate en Espaa. Para el 2005 se estiman como probables: Gestin profesional de la imagen corporativa: reconocimiento orgnico de los departamentos de comunicacin de las empresas; uso de nuevos instrumentos de gestin y control de imagen que reduzcan la intuicin en el proceso; contratacin de servicios de consultora externa y profesionalizacin del perfil del dircom. Afianzamiento de la comunicacin como poltica estratgica igualndose al resto de las polticas corporativas. Armonizacin de las polticas duras (funcionales, de MK, financieras) y las blandas (formales, comunicacin, cultura corporativa) del management de la compaa: los objetivos empresariales se traducen en objetivos de imagen; creacin de planes estratgicos rigurosos, implantacin progresiva de los comits de imagen. Integracin de la funcin de comunicacin. Integracin de todas las funciones de la imagen corporativa: del pancomunicacionismo a la gestin estratgica de la imagen; poltica de imagen como creacin de un valor. Introduccin masiva de las Nuevas Tecnologas de Informacin en el corporate y en la gestin de la comunicacin, especialmente en la comunicacin interna. La gestin del conocimiento constituir un elemento central de la comunicacin interna. Tema 2. LA IMAGEN CORPORATIVA 2.1 Conceptos bsicos sobre el corporate: Identidad corporativa: (no confundir con identidad visual corporativa) Sinnimo de Realidad Corporativa , es el conjunto de atributos asociados a la historia, el proyecto empresarial y la cultura corporativa que definen la esencia de una organizacin, identificndola y diferencindola. Visin: (=Tren del Norte) Imagen compartida por los miembros de la alta direccin de la empresa, sobre lo que quieren ser y de cmo llegar a serlo. Es un propsito y una direccin, y debe tratarse de un concepto claro, 3

que suponga un objetivo noble (para que implique a todos) y que adems sea factible y creble. Misin: Es una declaracin explcita del modo en el que la empresa piensa satisfacer la visin estratgica, como piensa cumplir el propsito y llegar al destino expresado en la visin. Proyecto empresarial: Es la concrecin particular de la misin. Es la estrategia sobre la forma de lograr el objetivo de la misin. Debe incluir la filosofa corporativa (valores corporativos), las orientaciones estratgicas (principios de accin) y las polticas de gestin (funcionales y formales). Comportamiento corporativo: actuaciones de la organizacin en el plano funcional y operativo de los procesos productivos (financiero, tecnolgico, comercial...) Cultura corporativa: es la construccin social de la identidad de la organizacin expresada a travs de un conjunto de presunciones y valores compartidos por la mayora de sus miembros. Estos valores sirven para integrarse internamente y adaptarse al exterior, y se convierten en una especie de ideologa de la organizacin. Un vasco y un etarra tienen la misma identidad, pero como construyen su identidad es radicalmente distinto. Eso es la cultura. Personalidad corporativa: manifestaciones que la organizacin efecta voluntariamente con el fin de proyectar una imagen positiva entre sus pblicos. Se expresa mediante la comunicacin y tambin a travs de la identidad visual corporativa. (= personalidad pblica). Imagen intencional: conjunto de atributos de una organizacin, que se pretende inducir en la mente de los pblicos mediante la expresin de su personalidad corporativa (= imagen necesaria). Imagen corporativa: es el estado de opinin que resume la percepcin que un determinado pblico tiene de una organizacin a partir de la sntesis de 3 inputs bsicos: el comportamiento de la organizacin, su cultura y su personalidad corporativa. 2.2 Los principios del corporate. a) La imagen debe basarse en la realidad corporativa, y destacar sus puntos fuertes. Debe diferenciar la funcin de imagen de otras que aun siendo comunicativas no sean globales; adems debe adaptar el mensaje a los cambios estratgicos para no crear una realidad ficticia. La imagen expresa atractivamente la identidad corporativa. b) La imagen debe ser una sntesis armnica de las polticas funcionales y formales de la empresa, entendiendo la gestin de ambas de un modo unitario, y evalundolo todo en trminos de imagen. La alta direccin tambin debe implicarse en la poltica de imagen. Imagen = expresin de la identidad. Identidad = comportamiento (polticas funcionales), cultura y personalidad corporativa (polticas formales) c) Gestin empresarial de la Imagen corporativa. Consideraremos a la empresa como un sistema global, formado a su vez por dos subsistemas: 1 Sistema Fuerte: formado por una organizacin bsica es gestionado de acuerdo a polticas funcionales. Comprende los productos, servicios o mercados de la compaa; su estructura organizativa y de decisin y su saber hacer tcnico y comercial. 2 Sistema Dbil: formado por los activos intangibles de la empresa; se gestionan a travs de las polticas formales. A valores intangibles pertenecen: la identidad visual corporativa, la cultura corporativa y la 4

comunicacin corporativa. La gestin de la imagen es una funcin del management, ya que es una variable de la competitividad; puede representar unitariamente todas las capacidades competitivas de la empresa puesto que es una poltica transversal. Por ltimo resaltar el hecho de que imagen no es necesariamente = a comunicacin, aunque en el corporate es la nica herramienta de la que disponemos. 2.3. El peligro del pancomunicacionismo El pancomunicacionismo es la tendencia a considerar que la imagen corporativa es una funcin casi exclusiva de la comunicacin. La imagen se forma en la mente de los pblicos a partir de 3 inputs: el comportamiento corporativo (imagen funcional), la cultura corporativa (autoimagen) y la personalidad corporativa (imagen intencional). Sin embargo, la comunicacin es el instrumento bsico de gestin de la personalidad pblica de la organizacin, y es uno de los ms importantes para intervenir en la cultura corporativa, pero nada tiene que hacer la comunicacin en el comportamiento corporativo. La imagen es una variable que depende ms del management de la compaa que de su comunicacin. Tema 3. LA IDENTIDAD CORPORATIVA La identidad corporativa de una organizacin es su esencia, lo que es y no lo que parece; en este sentido no debemos confundirla con la imagen (que es lo que parece, ms que lo que es). La identidad corporativa, es el punto en el que convergen la historia de la organizacin, su cultura y su proyecto empresarial. stos 3 factores son bastante estables en sus registros, y constituyen los elementos identificativos y diferenciadores de la empresa. 3.1 Una concepcin dinmica de la identidad corporativa. 3.2 Componentes La identidad corporativa es la esencia de la empresa, y los atributos que la conforman son permanentes, o bien poco cambiantes. La identidad corporativa est asociada a los atributos permanentes de identidad: la actividad productiva (identidad sectorial): accin bsica desarrollada por la empresa para generar valor a partir de la obtencin de un producto o servicio que ser comercializado. la competencia mercadolgica: la capacidad de la empresa para competir en el mercado comercializando sus productos o servicios. Depende de: el precio del producto, su calidad, la cuota de mercado que posea, una imagen positiva... la historia de la organizacin: relacin de las personas, hitos, acontecimientos... acaecidos en la organizacin. Se nutre de la declaracin fundacional, el contexto de su constitucin, el fundador, los lderes histricos, la iconografa corporativa... la naturaleza societaria (identidad mercantil): es la forma jurdica que adopta la organizacin para el cumplimiento de sus fines. Pueden ser civiles (sin fines mercantiles) o bien mercantiles (fines mercantiles) en sus diferentes variables. la identidad social: conjunto de caractersticas que definen la organizacin como un organismo social. Viene definida por: el entorno geogrfico, el tejido social de su plantilla, su compromiso con la comunidad...

Pero si la entendemos de un modo dinmico, adems la relacionaremos con: La estrategia empresarial: visin, misin y proyecto empresarial. Visin: es una imagen compartida por los dirigentes de la empresa sobre lo que quieren ser, y de cmo llegar a serlo. Su formulacin debe cumplir 3 requisitos: un concepto claro de lo que se necesita para tener xito, que constituya un propsito noble y que merezca la pena hacer, que implique a la gente, y por ltimo, que sea creble y tenga una probabilidad verosmil de xito. Ej: Dpto. de servicios administrativos (Commonwelth de Australia): Ser reconocidos por nuestros clientes y el gobierno como el mejor proveedor de servicios de Australia, y lder de la reforma del sector pblico. Misin: es la declaracin explcita del modo en el que la empresa piensa satisfacer su visin estratgica. Debe contener 3 premisas: 1 Necesidad del cliente: la razn que lleva al cliente a hacer negocios con nuestra empresa. 2 Valor de nuestro producto: el valor que posee para satisfacer la necesidad del cliente. 3 Premisa diferencial: lo que nos diferencia de la competencia a la hora de satisfacer al cliente. La misin debe ser formulada de modo que exprese claramente lo que ofrecemos al cliente, que nos identifique como empresa; debe expresarse de modo conciso y completo, y poseer un contenido fcilmente imaginable en la prctica, que adems resulte digno de recordar (memorable). Ej: Po Folks (cocina campesina): Queremos ser el lugar ms amistoso que usted pueda encontrar para llevar a su familia a saborear cocina hogarea, servida con cuidado y orgullo en un escenario campesino a precios razonables. Proyecto empresarial: es la estrategia que desarrolla la empresa para cumplir su misin. Debe contener al menos: la filosofa corporativa, las orientaciones estratgicas (principios de accin), y las polticas de gestin (formales y funcionales). Cultura: comportamientos explcitos, valores compartidos y presunciones bsicas Comportamientos explcitos: el nivel ms visible y cambiante de la cultura corporativa. Comprende factores como el entorno fsico, el lenguaje, la conducta no verbal, la imagen personal, las normas escritas... Valores compartidos: Conjunto de creencias conscientes (aunque no siempre identificadas) que se han convertido en principios de comportamiento dentro de la organizacin; son transmitidas a los nuevos miembros. Forman una especie de ideologa corporativa con muy diferentes expresiones (ejemplo: lo que cuentan son los resultados; la publicidad siempre aumenta las ventas... Presunciones bsicas: creencias inconfrontables e indiscutibles que orientan la conducta, y ensean a los miembros la forma de pensar y percibir la realidad. Pero no tienen una manifestacin expresa. Son invisibles y preconscientes. Ejemplo: el valor simblico del espacio en una organizacin: despacho grande = persona ms importante). La Carta de Identidad como comunicacin de la I. C. La carta de identidad es la comunicacin expresa que hace una organizacin de su propia identidad, con el propsito de afirmar su personalidad corporativa. Una carta de identidad suele contener los siguientes 6

elementos: una sntesis de su historia la visin estratgica la misin una sntesis del proyecto empresarial Tema 4 GESTIN DE LA IMAGEN CORPORATIVA Etapas Objetivos Instrumento/programas 1 Definir la estrategia de *Analizar imagen actual *Auditoria de imagen. imagen O.P.I.C. 2 Configurar personalidad *Adaptar la personalidad * Programa de identidad visual corporativa a la imagen intencional MAGICO . Programa de cambio cultural 3 Gestionar la comunicacin *Controlar la imagen a travs *Programas de comunicacin de la comunicacin corporativa y comunicacin interna. Definir la estrategia de imagen Una estrategia de imagen es el conjunto de acciones que una organizacin acomete para lograr una imagen intencional que favorezca la satisfaccin de sus metas corporativas. La imagen intencional coincide generalmente con el posicionamiento estratgico que es la imagen deseada por la organizacin. Para lograr una imagen intencional debemos conocer de qu punto partimos, cul es nuestra imagen actual; existen dos mtodos para analizar la imagen corporativa: La auditoria de imagen: es una revisin orientada de la totalidad de la empresa, con el fin de detectar los puntos fuertes y dbiles de su imagen corporativa. El observatorio permanente de imagen corporativa: instrumento de evaluacin de la imagen que combina una base de datos sobre nuestra imagen y la de la competencia, y una parrilla de variables de anlisis de la imagen. Configurar la personalidad corporativa Es la construccin de una personalidad corporativa o pblica de acuerdo con la estrategia de imagen. Para lograr una personalidad corporativa que nos identifique y nos diferencie, debemos actuar normativamente sobre la identidad visual, la cultura y la comunicacin corporativa. Existen 3 programas para configurar la personalidad pblica: Programa de identidad visual corporativa

 Programa de intervencin de la cultura corporativa Manual de gestin de la comunicacin Gestionar comunicativamente la imagen corporativa La imagen se gestiona comunicativamente a travs de la comunicacin interna y de la comunicacin corporativa, quedando excluida nicamente la comunicacin del producto. Programas de comunicacin corporativa: La comunicacin del presidente La comunicacin financiera La comunicacin de crisis La comunicacin personal El patrocinio Programas de comunicacin interna: Intranet Peridico de empresa Videos corporativos Notas de obligada respuesta Informe interdepartamental Lnea directa Tema 5 EVALUACIN Y ANLISIS DE LA IMAGEN CORPORATIVA 5.1 Tcnicas de investigacin de la imagen corporativa La principal dificultad para la investigacin de la misma, estriba en que los atributos de imagen no siempre estn construidos como tales; adems, una cosa es una impresin (positiva o negativa) sobre una empresa, y otro factor es que sta pueda precisarse con facilidad. Los atributos de imagen poseen cierta complejidad, y no se explican slo con el conocimiento de un juicio, sino que se hace necesario averiguar el sentido que se esconde detrs del mismo. Es por esto por lo que la tcnica de investigacin que empleemos puede llegar a condicionar los resultados. Cualquier investigacin tcnica requiere de las siguientes parte: definir el universo a analizar, decidir cules van a ser los mecanismos de observacin y registro; e interpretar los resultados. Tcnicas cuantitativas: son generalizables; emplean datos slidos y repetibles; son estadsticamente representativas del universo (muestra); tienen una interpretacin objetiva. Un ejemplo de investigacin 8

cuantitativa son las encuestas. Tcnicas cualitativas: tienen en cuenta el marco de referencia; aportan datos ricos y profundos (explican el porqu); establecen una realidad dinmica; necesita de una representacin tipolgica de los pblicos; emplean tcnicas psquicas y sociopsicolgicas para recoger los datos a interpretar. Son ms flexibles e inductivas, pero sus conclusiones no son generalizables; interpretacin complicada y subjetiva. Las tcnicas de investigacin cualitativa ms usuales son las entrevistas (grupos de discusin, abiertas: sirven para contextualizar el objeto de estudio; y en profundidad: busca las implicaciones actitudinales del sujeto como objeto de investigacin). *Tcnicas mixtas: suponen un estudio exploratorio mediante un anlisis cualitativo, o bien un estudio descriptivo mediante anlisis cuantitativo. Son: Grupos de discusin: 810 personas coordinadas por un investigador. Reproducen a pequea escala el sistema social y las interacciones grupales con lo que el investigador puede analizar los comentarios y extraer datos representativos de las repuestas que ofrezcan. Como tcnica cualitativa, reconstruye las categoras especficas que los participantes emplean en la conceptualizacin de sus experiencias y en su forma de ver el mundo. Se trata de un mtodo fenomenolgico. Observacin participante: el analista se integra en el objeto de estudio y discretamente toma nota de lo que ve. Es una tcnica cualitativa muy til para el anlisis de las culturas. One for one: series largas de entrevistas. 100 como mnimo, entre 10 15 minutos, al contrario que la entrevista en profundidad. La auditoria de imagen Es un instrumento especfico para la evaluacin de la imagen corporativa; La imagen corporativa es una sntesis de la identidad de la organizacin manifestada a partir de: su comportamiento: imagen funcional su cultura corporativa: autoimagen su personalidad corporativa: imagen intencional La auditoria combina la estructura de rutas, con las tcnicas ms efectivas para el anlisis particular de cada nivel; es un instrumento general que puede adaptarse a las particularidades del cliente. La imagen corporativa es una sntesis de la identidad de la organizacin manifestada a partir de: Su imagen funcional: la inducida por la organizacin a partir de sus polticas funcionales. De aqu parten las variables de la imagen financiera y la imagen comercial. Su autoimagen (fruto de la cultura corporativa): imagen que la organizacin tiene de s misma, la cual siempre se proyecta hacia el exterior. De la autoimagen parte la variable de la imagen interna. La imagen intencional (personalidad corporativa): que se materializa en la variable de la imagen pblica. Descompondremos la imagen de una empresa en: su imagen financiera, su imagen interna, su imagen pblica y su imagen comercial. stas componen el primer nivel. IMAGEN CORPORATIVA 9

IMAGEN FINANCIERA IMAGEN INTERNA IMAGEN PBLICA IMAGEN COMERCIAL Cada una de estas 4 variables de nivel 1 dependen de otras variables secundarias: I. Financiera depende de su reputacin financiera y su estructura de capital. I. Comercial es sntesis del valor del producto, de la marca y del servicio al cliente. I. Interna es resultado de la valoracin de los RR.HH., adecuacin cultural y clima interno. I. Pblica de la imagen meditica y de la imagen en el entorno. A su vez cada una de estas variables secundarias las podemos hacer depender de otras variables de tercer o cuarto nivel: Imagen financiera. Reputacin financiera. Estado financiero de la compaa. Relaciones con la banca. Capacidad de autofinanciacin. Estructura de capital. Capital propio. Formacin y evolucin del capital. Rendimiento del capital. Imagen comercial. Valor del producto. Posicin relativa en el mercado. Fidelidad de los clientes. Percepcin de la calidad. Servicio al cliente. Red comercial. Satisfaccin servicio atencin al cliente. Gestin de las reclamaciones. Valor de la marca. Percepcin de liderazgo. Conocimiento de la marca. Indice de notoriedad. Imagen interna. Valoracin de los RR.HH. Previsin estratgica de los RR.HH. Formacin, reciclaje y desarrollo carrera. Evaluacin y control de resultados. Adecuacin cultural. Grado de implicacin de la plantilla. Alineamiento con los objetivos empresariales. Capacidad movilizacin corporativa. Clima interno. Satisfaccin en el desempeo. Canales de informacin y comunicacin. Expectativas y motivacin. Imagen pblica. Imagen meditica. Visibilidad meditica Tratamiento informativo. Inversin publicitaria. 10

 Imagen en el entorno. Comunicacin con los stakeholders. Gestin de patrocinio. Relaciones intersectoriales. 5.2.1 Desarrollo de la auditora de imagen 1. Anlisis de gabinete: Es una primera aproximacin al anlisis de la compaa, y posee una triple vertiente: un briefing con la alta direccin para fijar objetivos anlisis documental del mercado, la competencia, la gestin, las polticas comunicativas y de imagen... entrevistas abiertas a personas relacionadas con la compaa. 2. Determinacin de las variables de anlisis: las variables propuestas anteriormente son vlidas para la mayor parte de las empresas, pero en ocasiones habr que introducir variables especficas. 3. Establecimiento de las unidades de observacin y de la muestra de anlisis: son aquellas reas, colectivos o personas que vamos a analizar. La estratificacin de los individuos deber contener categoras de sexo, edad, antigedad en la empresa, niveles profesionales y puesto de trabajo. La muestra elegida debe ser representativa. 4. Eleccin de las tcnicas de anlisis: la auditora emplea tcnicas mixtas, cuantitativas y tambin cualitativas. La reputacin financiera se mide con un desk research; el valor del producto mediante cuestionarios; el servicio al cliente mediante observacin participante y grupos de discusin, el valor de la marca mediante grupo de discusin, la valoracin de los RR.HH. por entrevista en profundidad y desk research, la adecuacin cultural a travs del cuestionario de Identificacin de Posiciones culturales, el clima interno mediante el cuestionario de satisfaccin en el trabajo, la imagen meditica mediante tcnicas de anlisis de contenido, y la imagen en el entorno mediante grupo de discusin y entrevista en profundidad. 5. Ponderacin de los componentes de la imagen corporativa: asignacin de puntuaciones a cada variable que influya en la imagen, la cual tendr un valor igual al de todos los componentes. Modelo de cuantificacin de la imagen corporativa Este modelo tiene por objeto ilustrar los resultados de la Auditora de Imagen, con lo que nos indica la importancia de cada una de los componentes en dicha imagen. IMAGEN CORPORATIVA = 1000 I. financiera =200 I. comercial =400 I. interna =150 I. Pblica =250 reputacin =50 estructura de capital = 200 valor del producto = 75 servicio al cliente = 175 valor de marca = 150 clima interno = 75 i. meditica =150 valoracin RRHH = 25 i. entorno =100 adecuacin cultural =50

El observatorio permanente de imagen corporativa (OPIC)

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El OPIC es un instrumento permanente de evaluacin y control de la imagen de las organizaciones. Est formado por estos 2 componentes: 1. Base de datos relacional: gestionada por un gabinete de anlisis contiene informacin sobre: Anlisis y valoracin de los clientes + Anlisis de la opinin pblica: Se emplea una tcnica mixta de investigacin: I. Cualitativa: grupos de discusin y entrevistas en profundidad, de periodicidad anual para detectar variaciones en la imagen propia y la competencia. I. Cuantitativa: inclusin de preguntas sobre la I.C. en encuestas realizadas por otros departamentos. Informe aplicado de resultados con el anlisis y valoracin de resultados de las investigaciones anteriores. Anlisis del contenido de los medios: Se efectuar a travs de un Monitor de Imagen Meditica (MIM) que cuenta a su vez con: Un barmetro de visibilidad meditica creado a partir de un dossier de prensa diario con una periodicidad mensual. Un barmetro de imagen, de los resultados del anlisis de contenido (mtodo COES) sobre la imagen propia y la de la competencia y con periodicidad trimestral, y Un barmetro corporativo del MIM, que sintetiza informes previos, incorpora estadsticas y de periodicidad anual. Anlisis prospectivo de la imagen de la compaa: cuando se producen cambios significativos en el sector, se llevan a cabo anlisis especficos con una orientacin prospectiva, empleando tcnicas cualitativas: grupos de discusin y entrevistas abiertas entre expertos. 2. Parrilla de Anlisis: es un repertorio de todas las variables significativas para la evaluacin de la imagen (las mismas de la Auditora de Imagen si se ha efectuado ya); pueden agruparse en 3 reas: imagen del producto, imagen del servicio, imagen de marca. Escala sociomtrica: encuesta que se hace peridicamente a las mismas personas. Panel de sensibilidad: un grupo de personas (pblico objetivo) con el que se mantiene una relacin peridica y a la que se pide opinin sobre la imagen de la empresa. Al estar ms pendientes que el resto de pblico agudizan su sensibilidad y sirven de detectores, de banco de interpretacin y test.... Tema 6 LA IDENTIDAD VISUAL CORPORATIVA (IVC) Elementos de la identidad visual corporativa Un programa de IVC es un repertorio de elementos bsicos y un cdigo regulados por unas normas, y estos elementos bsicos reciben el nombre de constantes universales de identidad. Dentro de la IVC se hallan los siguientes elementos: Logotipo: diseo tipogrfico de la denominacin corporativa de la org. (=marca) Smbolo: imagen visual que sustituye la identidad corporativa (=anagrama) Logosmbolo o marca: combinacin normativa del logotipo y el smbolo corporativos. Colores corporativos: son los empleados por el manual de IVC, y pueden ser primarios (usados en el 12

logosmbolo o marca) o bien secundarios (para versiones secundarias del logosmbolo o para algunas aplicaciones especiales). Tipografa corporativa: es la familia tipogrfica que el manual autoriza como normativo. Es poco frecuente pero puede haber tipografas primarias (logotipo) y secundarias (algunas aplicaciones). Lo que se hace es personalizar expandiendo o concentrando una tipografa. Formas y estilos de la identidad visual corporativa Se puede hablar de estilos porque la IVC no es algo reciente. Sus antecedentes 4estn ya en el Imperio Romano, donde haba miles de marcas distintas de gremios (alfarera). Es al final de la Edad Media cuando se crean las llamadas marcas de corporacin, antecedente ms prximo de la identidad visual. En las dos ltimas dcadas, en Espaa, aparecen dos grandes estilos: El informalismo cromtico: es un estilo muy dinmico gracias a la tensin que crean los contrastes de formas y colores. Suele emplear los llamados colores Parchs (sobretodo rojo, azul y amarillo) y formas irregulares (o inacabadas). El impacto visual es su principal virtud, mientras que la rapidez con la que pasa de moda es su principal defecto. Banesto, Apple, La Caixa. El estilo estructural: usa formas de gran pregnancia (simtricas, regulares...). Emplea menos colores que el estilo informal, y son mucho ms discretos y menos dinmicos. Su simplicidad es su mayor virtud (lo que es importantsimo para la lectura y el recuerdo). Lo malo es que tiene menor capacidad de impacto visual, pero soporta mejor el paso del tiempo. Citren, Deutsche Bank. La traduccin simblica de la identidad corporativa La IVC es un smbolo que traduce visualmente la identidad corporativa. En esta traduccin se produce el proceso de identificacin de los atributos ms caractersticos de la identidad de una organizacin, con una imagen visual. En la bsqueda de esta identificacin existen dos posibilidades: Seleccionar 2 3 atributos permanentes de la identidad de la organizacin (su actividad productiva, su historia...) Seleccionar algunos rasgos dominantes de su proyecto empresarial (orientacin hacia el cliente, tecnologa...) La seleccin posterior de formas y colores que han de traducir simblicamente esos atributos o rasgos de identidad no puede ser arbitraria. La traduccin simblica implica siempre una dosis de convencionalizacin pero se debe basar en un proceso de naturalizacin, o es que acaso podra haber sido un buitre carroero el smbolo de la paz?. La traduccin simblica se basa en la existencia de una serie de cdigos visuales, que para satisfacer su funcin deben expresar el criterio de pertenencia al que responden. El estilo estructural tiene su principio de codificacin en la simplicidad estructural, mientras que el informalismo cromtico se basa en el contraste de formas y colores. Los cdigos visuales en los que se basa la traduccin simblica siempre tienen algo de convencionales, y el carcter arbitrario ir disminuyendo a medida que crezca el consenso en su descodificacin. Para ello es importante conocer la gramtica visual que nos ofrece la Teora general de la imagen, al menos en lo que se refiere a los doce elementos de la imagen fija. Tambin es importante que las convenciones estn naturalizadas. 13

La traduccin simblica abarcar a todas las constantes universales de identidad, ello garantiza un mismo estilo visual reconocible. Principios de la Identidad Visual Corporativa Existen dos principios genricos en todo programa de IVC: el carcter normativo (del que derivan las normas que regulan la aplicacin de la identidad visual a todo tipo de soportes) y el carcter integrador (que asegura la multiplicidad de elementos que forman la IVC no sean un conjunto desestructurado, sino homogneo en su diversidad). De estos dos principios derivan los 4 principios particulares a observar por la IVC: El principio simblico por el cual la identidad visual debe traducir simblicamente la identidad de la organizacin, mediante un proceso de naturalizacin de una convencin grfica. El principio estructural por el que una identidad visual ser ms eficaz cuanto ms simple sea su estructura. No se puede afirmar que un logosmbolo es mejor que otro, pero s qu estructura se percibe antes o se recuerda mejor. El principio sinrgico con el resto de los elementos que transmiten la personalidad corporativa de la organizacin. El principio de universalidad: el programa de IVC debe asegurar universalidad geogrfica o espacial (multiplicidad de soportes), temporal (que no envejezca) y cultural (que utilice cdigos vlidos en diversos pases). Funciones de la Identidad Visual Corporativa La IVC, junto a la comunicacin, contribuye a configurar la personalidad corporativa de la organizacin. Debe cumplir 4 funciones: Identificacin: facilita el reconocimiento de la identidad de la organizacin. Que se nos reconozca e identifique, al igual que nuestros productos, mensajes, edificios... Diferenciacin: individualiza la identidad visual y la diferencia de las dems organizaciones. Memoria: la IVC debe recordarse y permanecer en el mayor tiempo posible en la memoria. Factores decisivos en este punto son: la simplicidad estructural del logosmbolo; el equilibrio entre originalidad y redundancia; y el carcter simblico que puede aportar emotividad. Asociacin: asegura el vnculo entre la identidad visual y la organizacin. Esta funcin puede lograrse de diferentes formas:

Analgicamente: el logosmbolo tiene un parecido intrnseco con el producto (Micheln, el hombre neumtico). Alegricamente: se usan elementos conocidos pero utilizados de una forma novedosa y original (Swedish motors, un vikingo al volante). Lgicamente: asociacin basada en una correspondencia unvoca entre la imagen simblica y su referente de sentido (la identidad de la empresa: RENFE). 14

 Emblemticamente: la marca se asocia a determinados valores emblemticos (Osborne, Dallas Mavericks). Simblicamente: cuando la asociacin incorpora algn elemento de contenido emotivo (I * NY). Convencionalmente: asociacin arbitraria o fruto de una convencin que no posee traduccin visual. Tambin son conocidos como abstractos (BBVA). 6.6 Adecuacin de la IVC a la estructura corporativa (branding) Los grupos empresariales que poseen decenas de marcas necesitan encontrar una estrategia de identidad visual que sea coherente, y que reproduzca la estructura corporativa del grupo. Existen 3 tipos de estrategias para adecuar el mapa de marcas: Estrategia Monoltica: la organizacin emplea una denominacin corporativa y unas constantes y un estilo visual nicos en todas sus manifestaciones. (BMW, IBM). Suele tratarse de empresas lderes en el sector y en el estado de opinin, con gran capacidad de prescripcin, que poseen un gran crecimiento orgnico (la empresa crece y se expande) y que estn orientadas hacia la calidad de sus productos; adems sus estrategias de diferenciacin comercial suelen estar ms centradas en su identidad que en la diferencia real de sus productos. Operan en sectores poco diversificados. Estrategia de Respaldo: tiene lugar cuando la organizacin est compuesta por un grupo de compaas identificadas cada una con su propia marca; coexistiendo adems con la denominacin de marca o grupo de la compaa que les respalda (General Motors Opel, Cadillac marcas del grupo matriz). Las compaas que usan este tipo de estrategias suelen estar muy diversificadas en distintos sectores y actividades comerciales, y basan su crecimiento en la absorcin o fusin de otras empresas. Trasladan la cultura corporativa del grupo al seno de compaas reputadas y con una imagen positiva, e introducen en el mercado productos competitivos con los suyos originales. Estrategia de Marcas independientes: se da cuando la organizacin posee diferentes marcas que aparecen con total independencia en el mercado (Procter & Gamble, Unilever). Son compaas que comercializan productos de consumo masivo, y que basan toda su estrategia en la competitividad de sus productos aisladamente. Tema 7 EL MANUAL DE NORMAS DE IDENTIDAD VISUAL Determinacin del estado de la IVC y de los objetivos corporativos Existen 4 estados corporativos en cuanto a la identidad visual: Entidades de nueva creacin. Entidades con una identidad visual obsoleta (no hace falta crear una identidad visual, basta con intervenir en la existente). Entidades con disfunciones corporativas: basta con intervenir en la identidad visual existente. A esta situacin puede llegarse: por cambios cualitativos importantes por absorciones o fusiones por dispersin de su identidad visual

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 Entidades con una imagen negativa: recomendable el cambio de identidad visual. Una vez precisados los objetivos de la identidad visual, debemos seleccionar un n reducido de ellos, jerarquizarlos en orden de importancia, y armonizarlos debidamente (ms que hacerlos compatibles). Anlisis diacrnico de la IVC de la empresa, del sector y de la competencia (para entidades que se hallen en los casos 2 y 3) Debemos realizar un anlisis diacrnico y estudiar la evolucin que ha sufrido la identidad visual de la empresa a lo largo del tiempo; para ello disponemos de 3 variables: estructura y colores bsicos (rombo de Renault) el estilo visual (tipografa de Pepsi) el predominio del smbolo o del logotipo (CocaCola) El siguiente paso es la constatacin de la existencia, o no, de un estilo corporativo sectorial, para evaluar si nos conviene o no seguir con l. Por ejemplo, el sector del transporte de pasajeros tiene una identidad sectorial clara, que se expresa a travs de las flechas de doble sentido). Si existiese un estilo visual, sera necesario objetivar cuales son las constantes vitales de identidad del sector, pero este es un factor que slo valoraremos si existe dicha constante en el sector. Finalmente, resulta conveniente analizar a su vez la identidad visual de los principales competidores, y tambin nuestra posicin en el ranking sectorial. A una posicin de liderazgo le debe corresponder una identidad visual mucho ms autnoma y prescriptiva que la de una empresa que ocupa una posicin intermedia. Seleccin de atributos corporativos Hay que determinar qu atributos de la IVC van a intentar traducirse simblicamente a travs de la identidad visual. El n de estos atributos debe ser reducido (23) y para seleccionarlos habr que recurrir a los componentes de la identidad. Existen algunas pautas para la seleccin de los atributos que se convertirn en smbolos o representaciones visuales: Usar la actividad productiva de la IVC (Burger King) Aprovechar la historia de la organizacin (Ford) Traducir la principal orientacin estratgica de la compaa. Por ejemplo: hacia el cliente hacia la accin hacia la innovacin hacia lo social hacia los RRHH Seleccin y Test de nombres 16

La determinacin de la denominacin corporativa es sumamente importante, puesto que va a ser la marca de la empresa expresada mediante un logotipo. Existen 5 tipos de logotipos: Descriptivos: la denominacin corporativa se identifica con la actividad bsica de la empresa (EMT, Gas Natural) Toponmicos: el nombre corporativo se identifica con el lugar geogrfico de origen (Caja Madrid, British Airways) Contractivos: el nombre surge como una agregacin de letras o palabras contraidas mediante siglas, o bien mediante acrnimos (EMTRENFE) Simblicos: usan el nombre de una cosa, animal... para crear el nombre corporativo (CAMEL, SHELL) Patronmicos: el logotipo es el apellido del fundador de la empresa, o de una de sus personalidades ms importantes (Ford). Creacin de las constantes universales de identidad La traduccin simblica se expresa a travs de 4 constantes universales: smbolo, logotipo, colores y tipografas corporativas. Como asociacin del logotipo y el smbolo surge el logosmbolo, y existen a su vez 6 formas de asociacin entre la identidad corporativa y el logosmbolo: Analgica: cuando existe un parecido intrnseco entre el logosmbolo y el rasgo de identidad ms visualizable de la compaa (Micheln). Alegrica: se usan elementos reconocibles de la realidad combinados de manera original (Sherwin Williams). Lgica: si existe una correspondencia unvoca entre el logosmbolo y el rasgo de identidad ms visualizable de la compaa (Flamminaire). Emblemtica: cuando el logosmbolo se asocia a valores positivos con la intencin de absorberlos (Fred Perrys). Simblica: si se incorpora algn contenido emotivo. Convencional: si la asociacin entre la identidad de la empresa es arbitraria. 7.6 Test de anlisis funcional Estos tests nos sirven para evaluar un logosmbolo en funcin de 3 factores que lo definen funcionalmente: Legibilidad de la IVC Facilidad de reconocimiento de esa identidad Capacidad que tiene una identidad visual para ser recordada. Para esta evaluacin se usa un conjunto de tests funcionales, en los que nos valdremos de un conjunto de sujetos para extraer los resultados de la evaluacin: Tamao: se somete a una IVC a distintas variaciones de tamao. Movimiento: comprueban la resistencia de una IVC al dinamismo. Enmascaramiento: averiguan el grado de pregnancia (fuerza de la estructura de un estmulo) de la identidad. Memoria: mide la capacidad de la IVC para permanecer en la memoria de los pblicos. Contenido de un Manual de Normas Son parecidos unos a los otros. Son documentos que especifican la construccin, usos y aplicaciones de una 17

identidad visual. 1 parte: introduccin: objetivos..... algunas veces aaden explicacin de conceptos. 2 parte: constantes universales de identidad visual: definicin, como se han construido los componentes de esa identidad visual corporativa. Tambin usos incorrectos. 3 parte: aplicaciones: ejemplos para aplicar la identidad visual a la variedad e soportes donde se va a aplicar (tarjetas de visita, sobres...). Final: complementos tcnicos, facilitar material (muestras de color con los pantones...). Tema 8. El Manual de Gestin de la Comunicacin Qu es y para qu sirve el Manual de Gestin de la Comunicacin? Es el instrumento especfico de gestin de la comunicacin en las grandes corporaciones, y cumple las siguientes funciones: Normaliza la poltica de comunicacin de la empresa de modo generalmente plurianual. Afianza un estilo propio de comunicacin, que identifica y diferencia a la organizacin. Esquematiza la organizacin de la comunicacin de la empresa (actividades, descentralizacin). Normaliza la prctica de las comunicaciones emitiendo normas sobre cmo debe ser esta. Sirve para planificar una materia como la comunicacin, que por lo general carece de dicha organizacin en el management. Supone una visin de conjunto de todas las variables del corporate a la vez que favorece la descentralizacin. Pero no todo son cualidades: por un lado puede generar rutinas no deseadas y prdida de creatividad, mientras que tambin puede producir resistencias internas a la hora de su implantacin. Estructura y contenidos del manual El manual se hace a medida de cada empresa. Estos captulos son una constante de todos los manuales: 8.2.1 El Plan estratgico de imagen corporativa (PEIC) En este punto se concretan los objetivos de imagen corporativa para un periodo plurianual (a mediolargo plazo) al igual que la estrategia comunicativa que habr que utilizar para alcanzar dichos objetivos. La elaboracin de un PEIC exige: La formulacin de la visin estratgica. El conocimiento del perfil de imagen actual de la organizacin, investigacin que establezca el punto cero del proceso. Definir el posicionamiento estratgico ms adecuado para el proyecto empresarial (lo que exige definir la imagen intencional). Traducir los objetivos empresariales a objetivos de imagen (coherentes con el posicionamiento elegido). Establecer la estrategia de comunicacin: las lneas de actuacin estratgica (patrocinio, comunicacin financiera...) y las acciones de comunicacin destinadas a cada tipo de pblico. 8.2.2 La direccin de comunicacin (DIRCOM) El DIRCOM es un profesiograma (su perfil de formacin) impreciso puesto que incluye un conocimiento empresarial a la vez que un conocimiento estructural de la comunicacin. Su objetivo principal es traducir el 18

proyecto empresarial a la imagen. Algunas de sus funciones intransferibles son: Elaboracin del Manual de Gestin Comunicativa (MGC). Actuar como el portavoz profesional de la compaa. Dirigir personalmente la comunicacin del presidente. Diseo orgnico y funcional de la DIRCOM: Se sita en la primera lnea del organigrama para armonizar as las polticas formales y funcionales de la empresa. La DIRCOM gestionar el gabinete del Presidente independientemente de cmo lo refleje en el organigrama. Su actividad debe estar definida con precisin en sus funciones y actividades. As sus funciones podran agruparse principalmente en 4: Normativa: persigue sinergias entre los activos de imagen de la compaa a partir del cumplimiento de un conjunto de normas (Carta de identidad, identidad visual, manual de gestin de comunicacin....) Servicio al resto de los departamentos de la empresa en cualquier tema relacionado con la comunicacin. Formativa (interna) tanto en la capacitacin comunicativa como en la difusin de la cultura corporativa. Prospectiva: respecto a la imagen corporativa de la compaa incluyendo la opinin pblica interna y la de la competencia. Instrumentos al servicio de la DIRCOM: Comit de imagen: coordina las polticas formales y funcionales. En dicho comit se integran los responsables de dichas polticas y el primer ejecutivo de la empresa adems del DIRCOM. Existen varias formas de equilibrar las polticas fuertes con las comunicativas: Evaluando el comportamiento en trminos de imagen. Equilibrando la imagen pretendida con la realidad de nuestra empresa o producto, dando mayor realismo a nuestros objetivos. Revalorizando comunicativamente la labor comercial de cualquier sector de la compaa. Eliminando barreras internas entre las polticas fuertes y las dbiles. Observatorio Permanente de Imagen Corporativa (OPIC): es un instrumento de anlisis de imagen, y es clave en el diseo de la estrategia comunicativa. El OPIC consta de 2 componentes: Base de datos Parrilla de anlisis Objetivos: Objetivos: Evaluacin clientes Analizar las variables de imagen Anlisis de la opinin pblica Tcnicas: Anlisis de los contenidos mediticos Investigacin mixta Anlisis prospectivo de imagen Tcnicas Investigacin mixta MIM Investigacin cualitativa 19

8.2.3 Normas generales de comunicacin El Manual debe establecer las directrices (desde la imagen) que han de regular las diferentes acciones comunicativas de la entidad, para lograr as un efecto sinrgico en ellas. 1.Estilo de Comunicacin: debemos lograr un estilo corporativo que nos identifique y diferencie en todas las acciones comunicativas de la empresa a partir de 3 planos: Conceptual: contenidos clave de la comunicacin: carta de identidad, identidad corporativa y posicionamiento deben resultar unitarios. Formal: la forma de expresar los anteriores contenidos (personalidad corporativa, identidad visual y libre de estilo). Aplicativo: modo en el que se transmiten dichos contenidos (relaciones con la prensa, intervencin de portavoces, personal de contacto...) 2. Poltica informativa: el manual debe establecer unos principios generales que regirn las relaciones con los medios de comunicacin: transparencia y claridad; eficacia y capacidad de reaccin; disponibilidad y colaboracin... Igualmente deben establecerse las normas para regular las acciones informativas de la compaa. A mayor tamao de la empresa, mayor ser la importancia de la comunicacin con los medios (sobre todo si cotiza en bolsa). Las empresas no deben, ni estn obligadas a transmitir informacin estratgica, pero toda comunicacin que si se pueda hacer debe ser clara y transparente; una buena capacidad de reaccin con los medios en momentos de crisis puede ayudar muchsimo a la hora de salvar la situacin. Una buena relacin con los medios se basa en una buena relacin del director de comunicacin de la empresa con los distintos medios. Existen 5 formatos de relaciones informativas: Comunicados de prensa: texto breve en el que la empresa informa a los medios sobre alguna cuestin de inters de la que ella misma es protagonista. Dossier de prensa: informes que recogen un conjunto de documentos que amplan un tema informativo. Conferencias de prensa: se convoca a los medios masivamente para comunicar un hecho de cierta trascendencia. Entrevistas: contacto bilateral entre un representante de la empresa y el periodista; muy til para profundizar sobre un tema en concreto. Comunicaciones especiales: off the record hacemos conocer los hechos al periodista pero ste no puede transmitirlos; filtracin la fuente transmite una informacin publicable, pero de la que no quiere figurar como tal fuente. 3. Comunicacin de crisis: si no existe un manual especfico para situaciones de crisis, el Manual de Gestin debe establecer unas normas generales para afrontar las 4 etapas cannicas de una situacin de crisis: Identificacin de la crisis: se convoca a la Clula de Crisis (Dircom, asesor jurdicos, director de RRHH...) para que haga una primera evaluacin y redacte un Discurso de Espera. En esta etapa no entra ningn tipo de consultor externo. 20

 Enfrentamiento de la crisis: se constituye el Comit de Crisis (incluye la clula) y se designa a un portavoz. Se hace ahora una evaluacin de las necesidades comunicativas de la situacin. Aqu si actan consultores externos. Resolucin de la crisis: una vez obtenida toda la informacin documental se pasa a la difusin informativa (dossier de crisis). Es una mediacin cualitativa de informacin, en la que hablaremos de antecedentes, responsabilidades... Gestin de la postcrisis: recuperar lo antes posible la imagen perdida. Una situacin de crisis no tiene porqu ser necesariamente una catstrofe; mismamente una huelga de trabajadores ya puede constituir una situacin de crisis. Pero tambin para estas crisis menores el Manual debe contener algunas normas. 4. Poltica de patrocinio: la poltica de patrocinio debe responder al posicionamiento estratgico de la compaa y orientar todas las acciones de esa direccin. Con la creciente influencia del patrocinio social como valor de la imagen corporativa, deberamos elaborar el Marco de Patrocinio y Proyeccin Social donde se recogern las condiciones de colaboracin con terceros. El patrocinio estratgico es aquel que comprende acciones estratgicas orientadas a consolidar los atributos de la imagen intencional. 5. Comunicacin interna: con independencia de la existencia de un manual especfico para este tipo de comunicacin, en nuestro Manual de Gestin deberemos fijar los contenidos comunicativos desde el punto de vista de la imagen corporativa que debern transmitirse en la comunicacin interna. Son: la Carta de Identidad (historia, proyecto, visin), y la Cultura Corporativa. 6. Intervencin de Portavoces: el Manual establece un conjunto de normas para intervenir eficazmente en los pblicos. Estas normas se refieren a: Preparacin de la intervencin: exactitud y precisin del contenido, ideas clave, comienzo por la idea ms importante, aspecto personal, formacin prctica. Desarrollo de la intervencin: olvidarse de la presencia de micros, cmaras..., atencin a las preguntas, no mirar nunca a cmara, respuestas breves y claras, actitud colaboradora, exposicin didctica... Intervenciones en TV: postura erguida, manos juntas, codos en silln, no prendas rayadas... Precauciones generales: cualquier declaracin puede ser un titular, ojo con los off the record, no admitir afirmaciones no pronunciadas, no especular, no enfrentarse con los periodistas, no descalificar, etc. Declaraciones: 1 o 2 mensajes clave, comenzar por lo importante, orden inverso en la exposicin. 7. Personal de contacto: son importantes en el corporate porque crean imagen. El Manual regula, por lo menos, los siguientes aspectos: Los principios generales de relacin con el pblico: a cada intencin comunicativa le corresponde un estilo concreto. Comunicacin telefnica: respuesta rpida, eficaz e identificada. Servicios de atencin al cliente: deben estar diseados de acuerdo a la dimensin de la demanda, los niveles de respuesta requeridos y la organizacin funcional de interconexin con las reas implicadas en la atencin al pblico. La atencin al cliente que debe estar formalizada en protocolos de actuacin: lista de posibles molestias, ciclo del servicio... 8. Oficinas y dependencias corporativas: tambin stas deben transmitir la personalidad corporativa, y proyectar a su vez una imagen positiva. Para ello necesitamos: 21

 Cumplir las normas de identidad visual. Facilitar los contactos entre las personas eliminando barreras. Renovar la comunicacin de productos con cierta frecuencia (dentro de la oficina). Contar con una correcta sealtica. Transmitir la identidad y cultura corporativas. Ofrecer un mnimo de comodidad al cliente. 8.2.4 Mapa de pblicos Con dicho mapa agrupamos a los distintos colectivos con los que una organizacin debe comunicarse para ejecutar su estrategia de imagen corporativa. Define de una manera cualitativa y cuantitativa a cada pblico a partir de las variables de configuracin y del coeficiente de comunicacin necesaria (Cn) respectivamente. Para el mapa es necesario determinar: Sus variables de Configuracin: Las ms habituales son: Dimensin estratgica: importancia de los pblicos en el desarrollo del proyecto empresarial. Pblicos estratgicos = bsicos; Tcticas = no vitales; Coyunturales = episdico. Intereses econmicos que la compaa comparte con cada pblico: Providencia: muy benfico para nuestros intereses Aliados: comparten directamente su inters con la empresa Potenciales aliados: fundadas expectativas de ser aliados Capacidad de influencia en la opinin pblica: proyecta una imagen positiva o negativa de la compaa: Prescriptores: lderes de opinin con altsima capacidad de influencia en los comportamientos sociales. Mediadores: influencia no directa, pero si pueden ejercerla transmitiendo valores que condicionan la imagen de la empresa. difusores: difunden informacin sobre la compaa pero sin intencin de crear corrientes de opinin. Capacidad de transmisin directa de la imagen corporativa: tipos de pblicos: Internos: plantilla. Funcin comunicativa directa Asociados: distribuidores y dems intermediarios de la empresa Espordicos: su relacin con la empresa es circunstancial Necesidad de informacin funcional (la precisa para llevar a cabo la actividad profesional): Estructural: informacin que abarque a toda la compaa (razonable en tcnicos). Funcional: informacin circunscrita a la realizacin de tareas particulares. Superficial: informacin de aspectos muy parciales. Composicin interna del grupo (tamao y grado de homogeneidad): Repertorio de pblicos constituido por todas las categoras genricas de destinatarios desagregados en otras categoras particulares, como los medios de comunicacin: prensa generalista, econmica, internacional, sectorial, o medios de informacin audiovisuales.

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TEMA 9. LA CULTURA CORPORATIVA 9. 1. 1. Concepto de Cultura Corporativa El modelo de presunciones bsicas (creencias que se convierten en valores, en pautas de comportamiento, en modos de actuacin...), (inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptacin externa o integracin interna), que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas vlidas, y que en consecuencia merecen ser enseadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas. Schein. Para Schein existen 2 niveles en la cultura: Ncleo (donde se hallan las presunciones bsicas) y periferia (donde se observan las manifestaciones superficiales de la cultura). La cultura corporativa es la construccin social de la identidad de una organizacin. Villafae. La cultura y la identidad estn muy prximas, sin embargo, la identidad tiene varias formas de construirse, lo que determina a la postre diferentes culturas. La organizacin construye su propia identidad, le da sentido a partir de un conjunto de valores propios: Las presunciones bsicas o creencias que sirven para validar conductas dentro de la organizacin (lo verdadero, el tiempo y el espacio, el entorno). Los work values (valores profesionales) que regulan la organizacin del trabajo dentro de la organizacin (participacin, seguridad, formacin, reputacin, retribucin). Son formas de entender una profesin y es lo que diferencia dos empresas similares. Cultura: dos tipos de valores: Formas de pensar: Presunciones bsicas Formas de hacer: Valores profesionales La cultura corporativa es un sistema de valores y smbolos de la organizacin, ms o menos compartido, histricamente determinado y determinante, relacionados con el entorno Garmenda. La cultura vendra a ser: Una autoimagen de la organizacin. Un diseo estratgico interno (managements y culture/qu hara l). La cultura puede ser una gua para la toma de decisiones en la medida que los hechos en la empresa son cclicos. Una consecuencia de la cristalizacin del entorno (social, normativa, institucional, poltica...). Ej. si la actividad de la empresa est regulada, la cultura es la expresin de esa cultura reguladora. Si el sector es muy competitivo las empresas estn ms pendientes del cliente. The way we do things around here. La forma que tenemos aqu (empresa/organizacin) de hacer las cosas. Mayo. La Cultura Corporativa es la interrelacin de 6 factores: Valores y creencias, normas de comportamiento, polticas escritas, motivacin vertical (de la mxima jerarqua hacia abajo), sistemas y procesos (formales e informales) y redes internas (relaciones e influencia dentro de las organizaciones). La cultura es una forma de <ideologa de la organizacin> que se expresa a partir de estas variables: Formas de pensamiento y aprendizaje: ej. como formar a la gente, como recompensarla, como relacionarse con los clientes... constituyen una especie de ideologa cultural. Relaciones de poder dentro de la organizacin. Formas de influencia y cambio. 23

 Instrumentos de motivacin y recompensa. Harrison. Segn se gestionen estos factores las empresas se clasifican en: cultura del poder, cultura de la tarea, cultura de la funcin y cultura de la persona. Comportamientos observados de forma regular en la relacin entre individuos, como por ejemplo el lenguaje empleado en el seno de la organizacin. Lenguaje: forma de expresar la cultura de una organizacin. Goffman y Van Maanen. Los valores dominantes aceptados por una empresa, como la calidad del producto o el precio del liderazgo. La cultura tambin tiene que ver con una orientacin estratgica. Deal y Kennedy. La filosofa que orienta la poltica de una empresa con respecto a sus empleados y/o clientes. nfasis en las personas. Ouchi, Pascale y Athos. Conjunto de normas, valores y formas de pensar que caracterizan la actividad de la empresa y su enfoque y forma de abordar la solucin de problemas. Pumpin. La cultura consiste en soluciones aprendidas. Ford. Conjunto de valores fundamentales, de cdigos y de representaciones que constituye de hecho una estructura inmaterial de socializacin. Fauvet. Conjunto de normas de actuacin, valores, patrones de comportamiento, que caracterizan una organizacin abarcando la visin que los miembros tienen sobre sus relaciones externas e internas. Harper y Lynch. Componentes de la Cultura Corporativa 1. Identidad corporativa = somos, la esencia de la organizacin. 2. Sistema de valores corporativos = pensamos 3. Unidad estratgica = hacemos Dos conjuntos: Relacionados con la Identidad Corporativa (somos). Relacionados con los valores corporativos: Valores axiolgicos (pensamos). Valores profesionales (work values). Cada uno de los tres componentes puede ser observado a partir de un conjunto de indicadores a los que podemos recurrir para analizar los mismos: Historia de la organizacin: fundadores, declaracin fundacional, capital, productos y mercados, etc. Estructura y organizacin interna: (polticas corporativas, diseo orgnico y funcional, decisiones...) RR. jerrquicas y gestoras: estrategia y valores directivos, RR. internas, consenso e implicacin o compromiso. Cohesin y configuracin corporativa: valores corporativos, acogida, crculos de calidad... 24

 Disposicin espacial y ubicacin geogrfica Imagen externa y proyeccin social: identidad visual corporativa, estilos de comunicacin, patrocinio, marcas, permeabilidad social en la empresa, ecologa... Niveles de la Cultura Corporativa Existen 3 niveles decrecientes en cuanto a la visibilidad de las manifestaciones de la cultura, y en cuanto a la posibilidad de manipular y cambiar dichas manifestaciones: Comportamientos explcitos: son visibles y fcilmente cambiantes (entorno fsico, tecnologa, resultados, conducta verbal/no verbal, normas escritas...) Valores: son conscientes, se puede acceder a ellos con cierto esfuerzo. Constituyen unas pautas de accin validadas (son referencias para el comportamiento de los miembros de la organizacin), y normas consuetudinarias y costumbres, se transmiten a los nuevos miembros. Son tan habituales que ni siquiera reparamos en ellas pero ah estn. Presunciones bsicas: invisibles, preconscientes y difciles de cambiar (RR con el entorno, la naturaleza de la realidad, la naturaleza del hombre, la naturaleza de las RR humanas y el poder de la organizacin y la naturaleza del tiempo y el espacio). Funciones de la Cultura Corporativa (para que) Construye la identidad de la organizacin: la diferencia de las dems y favoreciendo el consenso sobre la misin. Cohesiona internamente a la organizacin: identifica a sus miembros como si fueran portadores de un smbolo invisible (el corte ingls), crea en ellos un sentido de pertenencia (un orgullo corporativo), legitima las formas de influencia y poder (cmo se gestiona el poder de una organizacin depende de la cultura) y determina las formas idneas de aprendizaje. Favorece la implicacin del personal en el proyecto empresarial: Motivacin ! satisfaccin ! implicacin *Paradigma de la satisfaccin: si quieres ser ms productivo satisface a tus empleados no solo a travs del dinero sino creando un ambiente ms favorable. Aparece despus del taylorismo: dinero. Despus se demostr que el absentismo laboral era el mismo entre las empresas de mentalidad taylorista y de satisfaccin. Ms tarde surge el *Paradigma de la implicacin: me comprometo a que tus metas personales y mis metas empresariales sean armnicas y convergentes, as que vamos a pactar las condiciones que ms favorezcan esto. Hace converger los intereses individuales y grupales de los miembros de la organizacin, crea implicacin y produce motivacin (a mayor satisfaccin, mayor implicacin) Determina el clima interno: marca la pauta sobre las condiciones del desempeo del trabajo (autonoma, decisiones...), facilita el conocimiento de mtodos y objetivos, equilibra resultados y recompensas (lo que pide y lo que ofrece), resuelve problemas internos y apoyo de los superiores. 9.2 Variables Culturales Son los factores que definen, identifican y clasifican una cultura corporativa concreta de una empresa concreta (son los elementos que nos sirven para modificarla): 25

 Ideologa de la organizacin (su RR con los valores) Orientacin estratgica adoptada (dimensin estratgica) Dinmica cultural (el da a da) Estos son las tres variables ms importantes para el diagnstico de la situacin de la cultura corporativa antes de intervenir sobre ella. 0. La ideologa de la organizacin (valores) No tiene nada que ver con la ideologa poltica de los miembros de la organizacin. Son una serie de ideas, valores y creencias relativas a la organizacin. La ideologa de la organizacin se puede determinar a partir de 4 factores: Valores supraculturales: por encima de ciertos valores tpicos y muy concretos, son otros que estn en la atmsfera de la organizacin. Son atributos genricos que definen la cultura a travs de la estructura jerrquica de las RR en la organizacin; los valores profesionales, la formalidad del diseo orgnico, los criterios de eficacia profesional, la valoracin del individuo...) Sus formas de pensamiento y aprendizaje: las creencias, formas de pensar que existen en la organizacin que llevan a unas determinadas conductas, unas formas de hacer. Hay distintas formas de entender el aprendizaje (rpido, progresivo...). Criterios modlicos para la formacin del personal. Las RR de influencia y poder en su seno: cmo gestiona la empresa el poder. Los instrumentos de motivacin y recompensa: cmo la empresa motiva y recompensa a su gente. En funcin de cmo se manifiestan los 4 factores anteriores podemos hablar de 4 tipos de Cultura Corporativa o ideologa de una organizacin: CULTURA DE PODER: Valores supraculturales: Estructura de tela de araa: lo importante es dnde est la araa y la distancia hasta ella. Cultura dependiente de un poder central muy fuerte (araa). Red de sujetos clave repartidos jerrquicamente en funcin de su distancia al centro. El equilibrio en la influencia es bsico en la toma de decisiones: si hay dos posturas antagnicas a la hora de tomar una decisin se toma una postura que neutralice ambas posturas. Son organizaciones orgullosas y fuertes. Actan con rapidez y reaccionan eficazmente. Su modelo de trabajo es la unidad: es decir, los sistemas decisionales no son estandarizados, en cada ocasin se hacen las cosas de forma diferente a la anterior aunque sean cosas similares. Formas de pensamiento y aprendizaje: Sus miembros piensan de modo diferente. Decisiones rpidas, ejecutadas tambin rpidamente. Son frecuentes las tutoras: hay familias internas en las que los nuevos aprenden los valores. Cultura de protegidos y de prncipes coronados. Relaciones de influencia y poder: Es la cultura del carisma, donde los cambios se producen al cambiar las personas. 26

 Los individuos son eslabones que cuando no funcionan se sustituyen. El xito depende ms de a quin se conoce, que de qu se sabe hacer. Es una cultura de personalidades y poder, basada en el reconocimiento. Escasa influencia del organigrama. Instrumentos de motivacin y recompensa: El dinero es la recompensa bsica = xito y resultados. Las personas se acaparan como si fueran dinero, formando redes internas o subculturas. La incertidumbre es valorada como libertad de maniobra. El incentivo es el dinero o la mirada: en esta cultura sirven de poco los nombramientos o los fondos de pensiones. CULTURA DE FUNCIN: Valores supraculturales: Estructura de templo griego: grandes columnas (funciones) sosteniendo el frontispicio. Cultura estereotipada, burocrtica. Valores clave: la lgica y la racionalidad. Operativamente se sustenta en la solidez de sus pilares, funciones o especialidades, que sustentan gestores senior (el frontispicio). La descripcin exacta y la funcin del trabajo es ms importante que la persona que la ejecuta. La posicin en el organigrama otorga poder (no poder personal). Se valora relativamente la experiencia. Es fcil predecir el futuro profesional y hay seguridad, no hay demasiado riesgo. Es tpica y til en las empresas donde las economas de escala juegan un papel importante (basadas en el flujo y la copia). Modelo de trabajo de flujo y copia. Formas de pensamiento y aprendizaje: Miembros con neutralidad analtica. Creen en un mundo formalmente cientfico. La capacidad profesional es la expresin de la inteligencia convergente: la que resuelve problemas. Aprendizaje aditivo o acumulativo (numerosos cursos). nfasis en la planificacin, organizacin y control. Relaciones de Influencia y poder: El poder lo da la posicin, no el carisma. Explicita los derechos y las responsabilidades. nfasis en el organigrama. Los cambios en las estructuras o los sistemas exigen cambios de las funciones o las normas respectivamente. Instrumentos de motivacin y recompensa: Contratos precisos y delimitados. Se valora mucho la seguridad. El incrementos de autoridad o status es el mayor incentivo al reconocer la autoridad formal de la funcin. 27

 CULTURA DE LA TAREA (empresas punteras en innovacin): Valores supraculturales: Su estructura es una red. Se basa en un proyecto o trabajo concreto (metas muy claras). Algunos cabos de la red son ms fuertes o gruesos. El poder y la influencia reside en los nudos. Slo se reconoce la experiencia como fuente de poder. Cultura de equipo, en la que el poder homogenizador del grupo es la va para obtener eficacia individual. Cultura muy adaptable y flexible (frecuentes grupos ad hoc que se disuelven cuando satisfacen los objetivos planteados a la hora de ser creado dicho grupo). Propia de estructuras matriciales. Formas de pensamiento y aprendizaje: Resolucin de problemas a partir de una mezcla de pensamiento vertical y lateral. El equipo es la frmula para la resolucin de problemas, y para el aprendizaje. Se alenta la autoformacin, movilidad, frecuente rotacin por los departamentos de los potenciales elevados (personas). nfasis en tareas particulares antes que en funciones generales como la planificacin o el control. Relaciones de influencia y poder: Cultura de la profesionalidad (tecncratas). Dilogo y discusin. Lo ideal es un equipo heterogneo de talentos cohesionado por el espritu de equipo. Para cambiar es necesario redefinir el problema central (la tarea). Se gana influencia a travs del debate racional: tanto sabes, tanto vales (competencia profesional). Instrumentos de motivacin y recompensa: Se aprecia la variedad y la promocin profesional. Se responde a la remuneracin por resultados (estas organizaciones fueron las primeras en aplicar este tipo de remuneracin). CULTURA DE LA PERSONA (persona como mayor activo de la empresa): Valores supraculturales: Su estructura es una constelacin (cielo estrellado). Tpica de bufetes profesionales, consultoras... El sujeto es el centro de todo. Podra decirse que carecen casi de estructura. Formas de pensamiento y aprendizaje: Escasa planificacin de futuro. Formacin discontinua (aos sabticos, segundas carreras...). Relaciones de influencia y poder:

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 Individuos poco influenciables al carecer de cultura de organizacin. Poco controlables, se encuentran seguros porque tienden a ser imprescindibles El cambio es slo contractual (frecuentes rotaciones). Relacin individual, uno a uno, entre el lder y sus colaboradores. Instrumentos de motivacin y recompensa: El mximo valor es la libertad individual, y su expresin ms genuina es el tiempo libre. Las relaciones con las empresas suelen ser endebles. No existe una identificacin con la cultura corporativa. Los 4 modelos anteriores nunca se suelen mostrar en un estado al 100% puro, sino que se entremezclan entre si. La orientacin estratgica de la organizacin Es la prioridad que establece la empresa para cumplir sus metas corporativas, su visin. No es una declaracin nica de intenciones, sino que compromete a la empresa en el plano operativo. Cada una de las orientaciones estratgicas se caracteriza por un sumatorio de valores culturales que la definen. Cuando una orientacin es clara todo en la organizacin gira en torno a ella, y con el paso del tiempo esas orientaciones se convierten en autnticas culturas (cultura tecnolgica...). Las ms comunes son: Orientacin hacia el cliente Contacto regular y proactivo con el cliente. Suficiente personal dedicado a la atencin del cliente. Mximo compromiso en su servicio al cliente (implicacin activa y directa de la alta direccin, valoracin del servicio al cliente). Controles de calidad exhaustivos. Retroalimentacin a partir de la mxima comunicacin con el cliente, y de sus reclamaciones. Estrategia de nichos: grupos homogneos de clientes. Personalizacin del producto. Adecuacin del trabajo a las necesidades del cliente. Orientacin hacia las personas Los RRHH son considerados como el principal activo de la empresa (principal factor de competitividad). Confianza en colectivos, intermediarios y operarios. Calidad de trabajo en equipo. Transparencia en promociones y ascensos. Buena cohesin interna de la plantilla y sentido de pertenencia. Retribucin media y prestaciones sociales. Gestin itinerante y participativa (la toma de decisiones es muy participativa). El lenguaje connota un estilo de gestin informal. Abundante comunicacin interna (sobre todo ascendente y transversal). Cadena jerrquica flexible. Atencin a la formacin (planes de formacin, inversiones...). Orientacin hacia los resultados

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 nfasis en la planificacin y el control. Flexibilidad funcional y orgnica (funciones distintas de las propias segn las necesidades). Exacta definicin de los objetivos. Estricto cumplimiento de los plazos de ejecucin de las tareas. Gran movilidad interna. Buena disposicin del personal para la resolucin de problemas e imprevistos. Retribucin variable en funcin de los resultados. Buen conocimiento del personal no directivo, de los planes y los objetivos de la empresa. Orientacin hacia la innovacin Predisposicin al aprendizaje y al cambio. Mentalidad de experimentacin en la mejora de los procesos. Tolerancia al fracaso y mayor competencia interna. Inversiones importantes en I+ D Existencia de lderes creativos. Responsabilidad de la mejora de la calidad y la investigacin identificada en personas concretas. Renovacin continua del portafolios de productos. Estructura orgnica y de gestin descentralizada y flexible. Atencin a la formacin orientada hacia la innovacin. Orientacin hacia la empresa Identificacin y lealtad del personal con la empresa. Comportamientos y actitudes constructivas ante los conflictos. Sacrificios personales a favor del inters general. Fcil cooperacin interna entre las diferentes reas funcionales. Implicacin en los objetivos generales de la empresa. Orientacin hacia la tecnologa Extensiva a todos los niveles de la empresa. Equipamiento tecnolgico suficiente en todos los mbitos de la empresa. Inversiones relativamente altas en tecnologa. Incorporacin al lenguaje comercial y de captacin de clientes con argumentos tecnolgicos. Responsabilidad de la renovacin tecnolgica identificada con una persona concreta. Buena posicin sectorial en cuanto al liderazgo tecnolgico. Orientacin hacia los costes nfasis en la eficiencia (resultados menos los costes). Mentalidad de ahorro eficiente. Existencia de programas y directrices sobre el control de costes. Cuando una orientacin estratgica es muy fuerte genera una cultura. Ideologa corporativa: tiene que ver con los valores axiolgicos. Orientacin estratgica: tiene que ver con los valores profesionales. Dinmica cultural. 30

 La dinmica cultural Tiene en cuenta las manifestaciones cotidianas y el desarrollo de la cultura, al margen de cules son los contenidos de dicha cultura. Existen 4 factores dinmicos o variables: Densidad cultural: culturas fuertes/dbiles Cohesin cultural: culturas concentradas/fragmentadas Relacin con el entorno: culturas abiertas/cerradas Singularidad cultural: culturas autnomas/reflejas Densidad cultural Est determinada por los valores (axiolgicos y estratgicos) compartidos por los miembros de una organizacin. La fortaleza o debilidad de la cultura depende de la densidad cultural, y sta es consecuencia de: Los valores compartidos: creencias y valores inculcados por el fundador, valores de la direccin actual, creencias y valores de los empleados, influencia de consultores, marco legal, valores sectoriales.... El liderazgo: clara visin estratgica, capacidad para general cambios, capacidad de movilizacin interna, competencia profesional, habilidad decisoria... La identificacin corporativa: correspondencia emocional entre los individuos y la organizacin a la que pertenecen. Coherencia entre lo que se piensa y lo que se hace, motivacin, contrato psicolgico (trmino que expresa el acuerdo entre una empresa y sus trabajadores ms all del contrato legal). Cohesin cultural Viene determinada por el arraigo de los valores corporativos en la organizacin y la capacidad de sus miembros para compartir esos mismos valores. Una empresa puede tener muchos valores y al mismo tiempo tener poca cohesin, por ejemplo, cuando los valores estn muy concentrados en ciertos departamentos. Lo ideal es que haya muchos valores y que stos estn muy extendidos en la organizacin. La extensin de los valores: grado de centralizacin de la gestin cultural (la descentralizacin en general es buena, pero la poltica cultural no admite bien la descentralizacin, debe ser una poltica centralizada, una misma orientacin estratgica, etc), comunicacin interfuncional, imagen cultural de la alta direccin. Las subculturas: nivel de integracin de personas y funciones, zonas de instalacin, prioridades... La voluntad corporativa: es el sentimiento de formar parte de un mismo equipo profesional. Predomino de los valores corporativos, armona entre prioridades organizativas y funcionales, solidaridad corporativa, transversalidad. Subculturas e islas culturales. Una subcultura es un espacio dentro de la organizacin (un rea funcional o un nivel jerrquico) en el que se aprecia una mayor densidad de algunos valores especficos, lo que es propio de una forma distinta de entender la organizacin y los comportamientos grupales. La existencia de las mismas es sntoma de fragmentacin, pero eso no es siempre negativo; aunque sera fatal si los valores que la caracterizaran fuesen distintos a los de la cultura general. El nmero de subculturas es inversamente proporcional al grado de concentracin, y directamente proporcional al grado de fragmentacin. 31

Las variables para evaluar estas subculturas son: el nivel de integracin de las personas y las funciones; las zonas de instalacin o influencia que tienen dentro de la organizacin (si es jerrquica, geogrfica o funcional); y sus prioridades en cuanto a la accin (si dan mayor importancia a la cultura general o a la suya particular). No debemos confundirlas con las islas culturales: espacio de la organizacin en el que se hallan personas no satisfechas con determinadas situaciones, y se orienta hacia la mejora del conjunto de la organizacin (es muy positiva). Subcultura: jerrquica, geogrfica, funcional. Relacin con el entorno La cultura permite o impide los intercambios de la organizacin con el entorno, lo que permite dividir a las culturas en abiertas o cerradas. Depende de: El grado de apertura o aislamiento del entorno. La tendencia a la innovacin y al cambio o al orden establecido y la disciplina. Segn estas dos variables BURKE divide a las organizaciones en cuatro tipos de mentalidades o culturas: Mentalidad narcisista: organizaciones aislacionistas y autocrticas, verticalismo, rigidez, muy jerrquicas, defensa del status quo. Mentalidad tribal: primaca del orden interno sobre cualquier otro valor, son organizaciones muy piramidales, gran respeto a las jerarquas, gestin muy puritana (planificacin, control). Mentalidad exploratoria: son empresas que tienen una gestin bastante diferenciadora, con una buena capacidad prescriptiva, bastante adhocrticas (enfatizan la importancia de la tarea), empresas con una fuerte voluntad corporativa, con un alto perfil comercial. Mentalidad amplificadora: muy adhocrticas, buscan soluciones globales a los problemas, son muy innovadoras, gran comunicacin interna, muy orientadas estratgicamente a los RR.HH. Singularidad cultural Viene determinada por la capacidad de innovacin de los contenidos culturales, y en funcin de estas variables las culturas se dividen en autnomas o reflejas. Depende de: La originalidad de los contenidos de la cultura: capacidad de autorregulacin cultural, continua matizacin de los valores culturales, pensamiento divergente. El poder de prescripcin: rituales y ceremonias, simbologas, metalenguajes, mitos y leyendas, buena comunicacin interna. TEMA 10. EL CAMBIO DE LA CULTURA CORPORATIVA Fundamentos del cambio cultural El cambio cultural es un proceso complejo y muy costoso en tiempo y dinero, y provoca generalmente grandes dosis de ansiedad colectiva; por ello cualquier intervencin en la cultura requiere de decisiones muy meditadas por parte de la alta direccin. La intervencin quiere introducir algunos cambios, mientras que el cambio quiere una transformacin radical; se produce cuando la cultura se opone a la satisfaccin de las metas empresariales, o bien cuando se dan profundos cambios en el entorno. 32

Bsicamente existen 4 formas de intervencin sobre la cultura: Creacin ex novo de la cultura. Aportar y consolidar valores en la organizacin. Interpretacin cultural. Explicar el comportamiento desde una perspectiva cultural, explicar lo que hay detrs de la despachitis. Adaptacin de la cultura a las necesidades del proyecto empresarial: caso ms frecuente; cuatro casos paradigmticos: Las liberalizaciones: un sector antes regulado que se desregula. Las privatizaciones: empresas pblicas. Las fusiones: intentar armonizar ambas culturas. Las absorciones. El cambio cultural: cuando la cultura se opone a la satisfaccin de las metas empresariales y debe ser cambiada o transformada radicalmente. Abordar el cambio cultural o cualquier tipo de intervencin sobre la cultura exige una esquematizacin del proceso global y el cumplimiento de un conjunto de principios bastante intangibles algunos, pero decisivos todos. Cundo y cunto hay que cambiar la cultura? Todo depende de: Los factores del cambio: Segn Deal y Kennedy la cultura debe cambiar cuando: Los valores de una cultura fuerte se vuelven obsoletos ante cambios del entorno, y frenan el cambio. No somos capaces de ajustarnos a las necesidades del cliente por cambios sbitos en entornos muy competitivos. Los resultados son psimos y existen grandes problemas con el personal. Una empresa se convierte en un gigante corporativo y sus valores se tornan demasiado burocrticos. Una compaa crece muy deprisa (+ 2530% anual) y exige una masiva contratacin de personal. En estos ltimos dos casos no es necesario el cambio cultural, solo la intervencin. (Villafae) Los factores del cambio cultural son: Cuando tiene lugar un cambio de misin: una reconversin industrial. Cuando la cultura es obsoleta y frena la competitividad: una cultura estamental rgida. En el caso de cambios estructurales profundos: ruptura de monopolios, privatizaciones, fusiones y absorciones. Resultados negativos sostenidos que demuestran la inadaptacin al mercado. La dimensin del cambio: (Gan). Existen dos variables que definen la dimensin del cambio, habiendo as un doble plazo temporal y un doble mbito corporativo concernido por dicho cambio: Tiempo: largo plazo y va lenta del cambio apoyndonos en las islas culturales; y corto plazo o va rpida en la que implicamos a toda la organizacin. En una situacin drstica se optar por la va rpida (su inconveniente es que es cara y que es ms complicado subsanar errores en ella). El largo plazo supone una mayor capacidad para afrontar los problemas. 33

 Extensin: islas culturales como base del cambio (largo plazo), o bien toda la organizacin de golpe (corto plazo). Los principios del cambio cultural Segn Andrew Mayo existen 3 principios genricos que se concretan en dos: Una fuerte determinacin y una visin clara del cambio por parte de la alta direccin. Proveer al proceso de cambio de todos los medios precisos (econmicos, materiales), sobre todo a los procesos relacionados con la formacin y la comunicacin. Villafae: la clave se halla en que la alta direccin est dispuesta a llegar hasta el final, y de que se esquematice correctamente todo lo que hay que hacer. Estos principios genricos se concretan en otros objetivos particulares que rigen las dos etapas del cambio cultural: la sensibilizacin y la ejecucin. Sensibilizacin: Construccin del consenso a travs de relaciones personales (de lo ms alto a lo ms bajo). Transmitir confianza al hablar del cambio. Entender el cambio como la adquisicin de nuevas habilidades, cuyo aprendizaje forma parte del cambio. Emplear el tiempo necesario y el dinero necesario para el cambio. Flexibilidad en la adecuacin al cambio a partir de un concepto de cambio claro (slogan que resuma toda la esencia del cambio). Ejecucin: Poner a un lder carismtico al frente del proceso de cambio (debe ser querido y valorado, con capacidad de comunicacin, negociacin y flexibilidad). El cambio hay que personalizarlo. Identificar el cambio con una amenaza real (para darle importancia). Hacer de los rituales los ejes del cambio. Ritualizar el cambio: encontrar rituales que aporten un contenido simblico al proceso de cambio, hacer ceremonias... Promover y facilitar el entrenamiento de los nuevos valores y comportamientos organizativos. Incorporar consultores externos al proceso, por la supuesta competencia tcnica que tienen y porque no estn implicados afectivamente en el proceso de cambio. Crear smbolos tangibles que emblematicen el cambio: intervenir en la identidad visual y aplicar un sistema retributivo por resultados. Telefnica. 10.1.3 La gestin del cambio cultural Una vez satisfechos razonablemente los principios del cambio debemos: diagnosticar el estado actual de la cultura corporativa, y determinar el nuevo pattern cultural (nueva cultura corporativa). Una y otra vez debe formalizarse de acuerdo a las mismas variables culturales. Las tres enunciadas en el captulo anterior pueden ser tiles adems de una cuarta propuesta por Schein de difcil formalizacin: Ideologa de la organizacin Orientacin estratgica Dinmica cultura Comportamiento de la organizacin El estado actual y la nueva cultura deben esquematizarse en la matriz cultural para que podamos visualizar las lneas principales del cambio. 34

10.2 Instrucciones para el diagnstico de la cultura corporativa Existen diferentes instrumentos y metodologas para el diagnstico de la C.C; unas se hallan formalizadas en cuestionarios mientras que otras son de tipo cualitativo. Los cuantitativos son muy concretos pero de una utilidad limitada para conocer globalmente la cultura. Los cualitativos nos permiten como complemento llegar a ese conocimiento total. Cuestionario de Harrison para la evaluacin de la ideologa corp. Consta de 15 preguntas que a su vez tienen 4 posibles contestaciones, nos ayudan a determinar cules son las variables dominantes en la organizacin: el poder, la funcin, la tarea o la persona... y que a su vez definen la ideologa corporativa. Se le dice que marque con un 4 el mximo acuerdo, con un 3 el acuerdo, con el 2 el desacuerdo y con el 1 muy en desacuerdo. Cada respuesta se corresponde con un tipo de cultura, siempre en el mismo orden: poder, funcin, tarea, persona. Se estructura en dos columnas (cultura real/cultura ideal). En la primera se contesta sobre la situacin real de su empresa y en la segunda sobre la que la persona considerara necesaria o conveniente para su organizacin. Preguntas de este tipo: cules de estos valores, estilos, comportamientos... representa mejor a la organizacin en la que usted trabaja?, qu valores, estilos y comportamientos seran los ideales?. El entrevistado dispone de 40 minutos y deber puntuar las 4 respuestas de cada una de las 15 preguntas. Se suman las 15 respuestas de la opcin A = W. Se suman las 15 respuestas de la opcin B = X Se suman las 15 respuestas de la opcin C = Y Se suman las 15 respuestas de la opcin D = Z Cada una de las puntuaciones obtenidas en las respuestas (abcd) se dividen entre 15, y el resultado indicar el porcentaje de cada una de las cuatro variables de la ideologa corporativa (poder, funcin, tarea o persona) que posee la cultura de la empresa analizada y la distancia entre la cultura real y la ideal. Al final la ideologa de la organizacin se expresa en un polinomio de 4 nmeros que tienen que sumar 100 (15, 30, 10, 45, por ejemplo). El ms alto ser el dominante en la organizacin. El ms alto ser el dominante en la organizacin. Esto se hace con las dos columnas, la ideal y la real. Cuestionario de Pumpin y Gan para el diagnstico de las posiciones culturales. Ambos cuestionarios son casi iguales, y su finalidad es el diagnstico de la situacin de la orientacin estratgica (posicin dominante) que ms peso tiene en la organizacin desde el punto de vista de la cultura organizativa. Estas posiciones culturales son: cliente, personal, resultados, innovacin, costes, empresa y tecnologa (el de Gan no tiene en cuenta los costes). PUMPIN: El cuestionario tiene 7 grandes grupos de preguntas (uno por posicin cultural) y se cumplimenta puntuando de 1 a 6 en funcin del grado de correspondencia entre la pregunta y la situacin existente en la organizacin 35

(1= ninguna correspondencia/ 6= total correspondencia). Slo se punta una casilla por cada pregunta. Posteriormente y con ayuda de una matriz correctora punta las respuestas y clasifica la presencia de las diferentes posiciones culturales en la organizacin como: dbil/mediabaja/mediaalta/fuerte. Posicin ante el cliente: tenemos 5 preguntas: podemos obtener como mnimo un 5 (si no estamos nada de acuerdo en todas) y como mximo 30 (6x5). Supongamos que obtenemos 22, nos vamos a la tabla de interpretacin y eso significa que esa orientacin estratgica es fuerte. GAN: Tiene 36 preguntas que el entrevistado debe ponderar en funcin del grado de acuerdo con sus contenidos segn la siguiente escala: 1=muy de acuerdo; 2= de acuerdo; 3=algo en desacuerdo; 4=bastante en desacuerdo; 5=totalmente en desacuerdo. En las preguntas respondidas con valores superiores a 3 se solicita al entrevistado la razn de su calificacin. Para valorar el cuestionario y determinar las posiciones culturales dominantes se hace la media de las puntuaciones obtenidas en cada una de las diferentes preguntas correspondientes a cada una de estas posiciones: Tabla de interpretacin: Cliente: 1, 7, 13, 19, 25, 31 ! preguntas. Personal: 2, 8, 14, 20, 26, 32 Empresa: 3, 9, 15, 21, 27, 33 Resultados: 4, 10, 16, 22, 28, 34 Tecnologa: 5, 11, 17, 23, 29, 35 Innovacin: 6, 12, 18, 24, 30, 36 El valor obtenido se incluye en la matriz de las posiciones culturales. El resultado estar entre 1 y 5. Las preguntas alternan las diferentes posiciones para despistar al entrevistado; as las preguntas con una determinada numeracin pertenecen a una posicin en concreto. Se toman en cuenta la valoracin personal de la organizacin y la que cree que existe. Matriz de posiciones culturales. Obtenemos 6 coeficientes, uno de cada posicin. Se suman los valores obtenidos por las 6 respuestas correspondientes a cada una de las 6 posiciones evaluadas. Sumar los 6 valores y dividir entre 6, es decir, se halla la media aritmtica de cada una de las 6 variables y el valor obtenido (entre 1 y 5) se incluye en la matriz de posiciones culturales. Cuestionario de Porter sobre la satisfaccin en el trabajo (no sustituye a una investigacin de clima interno) 36

El cuestionario tiene 15 preguntas que deben ser respondidas en el orden de preferencia del propio entrevistado. Puntuar de 1 (mnimo) a 7 (mximo acuerdo). Cada pregunta se refiere a 3 situaciones: Lo que ocurre en la realidad. Lo que debera ocurrir. La importancia que le da el entrevistado a ese item. sta es la que da o no importancia a las dos anteriores. Se le da importancia a aquellas preguntas que aqu tengan una cifra muy alta en esas preguntas habr que analizar muy bien el gap que existe entre la situacin real (1) y la situacin ideal (2). La relacin entre los valores obtenidos en las 15 preguntas y las situaciones anteriores nos dar la distancia entre la situacin actual y la ideal de acuerdo a la importancia que cada individuo concede a los siguientes factores: Tabla de interpretacin: Se suman los valores obtenidos en las 3 respuestas de cada pregunta de las 5 variables. Se halla el coeficiente por cada variable dividiendo el sumando obtenido entre el mximo valor posible: Necesidades de seguridad: 14 (6 y 15) Necesidades de pertenencia y amor: 28 Necesidades de valoracin: 21 Necesidades de autorrealizacin: 21 Necesidades de autonoma: 21 Mtodo Villafae para el anlisis de la Dinmica Cultural (ADC) Evala los hechos contingentes que configuran de un modo particular de comportamiento cultural. El mtodo consta de 5 etapas: 1. Anlisis de gabinete: aproximacin a la dinmica existente. Se vale de: Un briefing con la alta direccin (Primer ejecutivo, Dircom y Dtor. de RR.HH. Anlisis documental sobre el grado de formalizacin de la estrategia empresarial; la integracin de la estrategia con la poltica de RRHH; el grado de centralizacin/descentralizacin de la cultura y canales de comunicacin interna y su prctica. Diagnstico de la cultura a travs de cuestionarios de ideologa cultural, posiciones culturales y satisfaccin en el trabajo. Entrevistas abiertas a representantes de diferentes niveles jerrquicos (funcionales y geogrficos). 2. Determinacin de las variables de anlisis: Densidad Cultural. Valores compartidos. Valores profesionales. Comportamientos culturales. Presunciones bsicas. Liderazgo. Imagen alta direccin. Consenso sobre la misin. Integracin estratgica/ RR.HH.

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1.3.Identificacin corporativa. Contrato psicolgico. Relacin con comunidad. Motivacin y recompensa. Cohesin cultural. Extensin de los valores. Centralizacin cultural. Comunicacin interfuncional. Imagen alta direccin. Subculturas. Integracin organizativa. Zonas de instalacin. Prioridades de accin. Voluntad corporativa. Valores dominantes. Prioridad organizacin/funcin. Transversalidad. Relacin con el entorno. Tendencia hacia apertura/aislamiento. Mentalidad exploratoria. Mentalidad narcisista. Tendencia hacia orden/innovacin. Mentalidad tribal. Mentalidad amplificadora. Singularidad cultural. Originalidad de contenidos. Autorregulacin cultural. Matizacin de los valores. Pensamiento divergente. Poder, prescripcin. Smbolos y rituales. Calidad comunicativa. Metalenguajes. 3. Unidades de observacin: Nivel jerrquico Actividad funcional Localizacin geogrfica 4. Tcnicas de anlisis: Valores compartidos / identificacin corporativa: grupos de discusin y encuestas por cuestionario. Liderazgo: entrevista en profundidad y desk research. Extensin de los valores: observacin participante Subculturas / voluntad corporativa: grupos de discusin y observacin participante. Apertura al entorno y tendencia a la innovacin y orden: encuesta por cuestionario y desk research. Originalidad de contenidos /poder de prescripcin: observacin participante y grupos de discusin. Metodologa del anlisis de la dinmica cultural:

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4 variables de nivel 1 10 de nivel 2 28 de nivel 3 (aqu obtenemos informacin muy concreta) 10 resultados 4 conclusiones sobre como se desenvuelve la cultura corporativa en la organizacin. Las que se usen de tercer nivel constituirn el monitor de la dinmica cultural. La clave de este anlisis de la dinmica cultural se halla en las variables de tercer nivel, a partir de las cuales obtenemos unos resultados que se corresponden con las variables de segundo nivel: Valores compartidos = Repertorio de Valores Culturales Liderazgo = Perfil de Liderazgo Identificacin corporativa = Convergencia Sujeto/Organizacin Extensin de los valores = Integracin de la Gestin Cultural Subculturas = Repertorio y Localizacin de Subculturas Voluntad corporativa = Conciencia de Equipo Apertura al entorno = Mentalidad organizativa Tendencia a la innovacin/orden = Capacidad de Innovacin Originalidad cultural Contenidos de la Cultura Poder de prescripcin = Smbolos culturales Finalmente, de los resultados correspondientes a las variables de 2 nivel extraemos conclusiones sobre las de primer nivel: qu valores dominantes determinan la fortaleza o debilidad de la cultura (Densidad), el grado de cohesin existente que determinar la concentracin o fragmentacin (Cohesin), la permeabilidad al cambio de la cultura que implica una cultura ms abierta o cerrada (aislamiento o apertura del entorno), y si la expresin de la cultura es autnoma o bien refleja (Singularidad cultural). Mtodo de la Entrevista Reiterada de Schein, para el anlisis del Comportamiento en la organizacin Es un mtodo muy caro, pero ideal para conocer las bases de una cultura puesto que nos acerca a las presunciones bsicas de la organizacin, y a partir de ellas podemos explicar el comportamiento corporativo. Combina diferentes tcnicas de anlisis (mayormente las cualitativas): desk research, entrevistas abiertas, observacin participante... Consta de 10 etapas: 1. Atencin sistemtica a las sorpresas: cmo somos recibidos, el ambiente de trabajo, decoracin, edades/sexo, aspecto externo de la gente, informacin y comunicacin en la empresa, relacin entre el rgano lineal y el departamento staff, comprobar cmo es el control interno. 2. Formalizacin de las sorpresas (agrupar y categorizar: lenguaje informal: jerarqua plana). 3. Localizacin de un sujeto integrado que colaborar con nosotros en el anlisis. Es un miembro de la empresa que sirve como contraste de opiniones, como una pantalla donde el analista proyecta sus hiptesis. No puede ser cualquiera, tiene que cumplir unas caractersticas: no puede ser muy significativa, no vale director ni lo peor, tiene que conocer bien la organizacin con una visin de conjunto. 4. Comunicacin de las primeras hiptesis al sujeto integrado que colabora con nosotros. No conviene que el 39

sujeto se ponga a la defensiva. 5. Exploracin conjunta y explicacin de las hiptesis (cmo se adapta interna/externamente la empresa). En esta fase surgen dos problemas: En cuanto a su adaptacin externa debemos lograr un consenso sobre la misin, y si no es as debemos hallar la causa. La empresa debe tener unas metas claras, y nosotros debemos conocer en qu se basan los criterios internos de formacin, la jerarqua, la evaluacin de resultados... para conocer las presunciones bsicas a las que responde la empresa. La adaptacin interna implica otro problema: debemos conocer el lenguaje que los identifica, los lmites de grupo, los criterios de impulsin establecidas implcitamente, los criterios de gestin de poder, las reglas que rigen las relaciones personales. 6. Formalizacin de las hiptesis a partir de las presunciones bsicas: Sobre la propia organizacin y su entorno: tenemos que conocer las ideas que se tienen sobre nuestra empresa; saber quines somos. Funcin e identidad de la empresa. Posteriormente saber en qu entorno encuentra la empresa sus mejores oportunidades, y qu posturas adopta la misma ante dichos entornos. Sobre la naturaleza de la realidad y la verdad: las tomas de decisin de la empresa se orientarn a travs de lo que es real y lo que es verdad. Segn sea la presuncin de la realidad se adoptarn 3 posturas: realidad fsica: caracterizada por la objetividad de los datos y conlleva decisiones basadas en cuestiones de hecho/ realidad social: decisiones tomadas mediante consenso/ realidad subjetiva: decisiones verificadas a travs de comportamientos subjetivos Las decisiones se toman caprichosamente. Presuncin sobre lo verdadero: los criterios de decisin oscilarn entre el pragmatismo y el moralismo. Tradicin: siempre se ha hecho as/ Moral: hay que hacerlo as porque est bien/ Juicios de autoridad: el presidente opina as /Razn: que el comit de expertos decida/ Debate: el resultado final es.../ Ensayoerror: probemos/ Ciencia: la investigacin aconseja. Sobre la naturaleza del tiempo y del espacio: tiempo: puede poseer una orientacin hacia el pasadopresentefuturo. Debe existir un consenso interno sobre el significado del tiempo de acuerdo a los plazos de planificacin a nivel funcional, la medida del tiempo para realizar las tareas, consensuar el lenguaje para informar de la dimensin temporal (con cuntos minutos se puede llegar tarde a esta empresa?), concepcin bsica del tiempo (lineal o monocrnico, una lnea infinitamente divisible pero en la que slo se puede hacer una cosa, policrnico, definido por las cosas que se hacen antes que por el tiempo empleado en ello y cclico, el tiempo son diferentes fases y cada una tiene su propio tempo que depende de la actividad.). Espacio: conocer las normas de distancia (ntima, personal, pblica y personal) y tambin el significado simblico del espacio (puede expresar rango jerrquico, igualdad, privacidad) y la disponibilidad del mismo (limitado, infinito o mnimamente disponible). Sobre la naturaleza del gnero humano y el entorno: caractersticas de la naturaleza humana bsica por la que se agrupan a los hombres en 3 categoras: malos (perezosos, improductivos...), buenos (trabajadores, generosos..) y neutros. Y por el otro lado se contempla la mutabilidad de la naturaleza humana, que puede entenderse de dos formas opuestas: el ser humano no va a cambiar jams; o bien el ser humano cambia. En funcin de estas dos presunciones se conforma la actitud de los trabajadores al entorno: Activa o prometeica (el entorno y la naturaleza son dominables. Orientacin hacia el hacer); Reactiva o dionisaca (la naturaleza nos domina. Orientacin hacia el ser); y Armoniosa o apolnea (el desarrollo del hombre est en la naturaleza, en su medio vital. Orientacin hacia el ser en transformacin). 40

 Sobre la naturaleza de las relaciones humanas y el poder en la organizacin: Tres paradigmas: Relaciones lineales basadas en principios como la tradicin, jerarqua, familia.... Relaciones colaterales basadas en el consenso y el bienestar del grupo, y Relaciones individuales y de competencia, basadas en el bienestar individual. Responde a estas presunciones bsicas que hacen relacin a cmo se ejerce, se concibe o se legitima el poder: autocracia (el poder est para ejercerlo), paternalismo (el poderoso debe ocuparse de los desfavorecidos), participativo (el poder debe ser compartido), la consulta (cualquier opinin es vlida), delegacin (gobierno de los ms capaces), colegiacin (el poder debe comportarse). 7. Comprobacin de las hiptesis mediante fuentes directas: entrevistas con personas de la organizacin, informacin documental, reconstruccin histrica. 8. Conexin de las presunciones bsicas con los comportamientos de la organizacin: atribuir significados a ciertas conductas observadas en los miembros de la empresa. 9. Comprobacin del paradigma cultural: comprobar nuestros datos y conclusiones testndolos con algunos sujetos integrados ms. Entrevista en profundidad en la que les comunicamos nuestras hiptesis. Tres sujetos como mucho. 10. Descripcin de la cultura corporativa: informe final que debe describir pormenorizadamente la cultura y entrar en las presunciones bsicas que ms intervengan en el comportamiento. Elaborar una Gua para la accin. El cambio cultural Es un proceso difcilmente formalizable por sus mltiples particularidades, pero podemos esquematizar el proceso de modo que pueda ser entendido y aceptado. Tiene 8 ETAPAS: Constitucin del equipo impulsor: debe gestionar el cambio. Debe integrar a personas polivalentes y con buena capacidad de aprendizaje; conocer funciones concretas de la organizacin o el mbito al que se refiera el cambio, control del stress y resistencia a la frustracin, incluir a lderes integradores con gran capacidad de dilogo y dotes de comunicacin. En su composicin se deben Incluir representantes de la alta direccin, de las reas funcionales, de RRHH, de islas culturales...y algn consultor externo) Diagnstico cultural de la organizacin: es la primera fase real del cambio. Emplea los diferentes instrumentos de diagnstico vistos anteriormente, con los que se puede efectuar una radiografa cultural de la organizacin, detectando sus debilidades culturales que sern el fruto de ciertos valores o formas de pensar que debern cambiarse y los comportamientos profesionales o formas de hacer, que se correspondern con esos valores. Determinacin del nuevo pattern cultural: redefinir la cultura de acuerdo a las metas del proyecto empresarial. Enunciar y transmitir nuevos valores/concretar los mismos en nuevas formas de hacer que se correspondan en el comportamiento profesional/plantear objetivos operativos de mejora en las posiciones ms dbiles. Decisin sobre el ritmo y el mbito del cambio: puede ser un cambio por va lenta (que utiliza a las islas culturales), o bien por la va rpida (abarcando al conjunto de la org.) Elaboracin del Programa de Mejora: esquematizacin del cambio que parte de la descripcin de las debilidades encontradas y de las consecuencias de stas en el trabajo. Propone objetivos y acciones de mejora, y debe explicitar: los nuevos valores en los que se basa la mejora los objetivos operativos en el plano de la actividad profesional (tras la mejora) 41

las acciones a emprender para lograr la mejora La comunicacin del cambio (vital): eliminamos incertidumbre, ansiedad...que podran paralizar a la organizacin si los cambios no son correctamente comunicados (rumores) La implementacin del cambio (tambin requiere de una comunicacin especfica y programada): el programa de comunicacin de este proceso requiere de: contenidos de la comunicacin: inforamacin sobre el cambio, datos, espectativas, analogas... canales e instrumentos de comunicacin utilizables (reuniones, informes...) la categorizacin de los receptores. Implantacin del cambio: a) respetar los principios de ejecucin del cambio: lider carismtico/ identificar el cambio con una amenaza real/ hacer rituales como ejes del cambio/promover y facilitar el aprendizaje y entrenamiento de los nuevos comportamientos/incorporar consultores externos/crear smbolos tangibles/. b) crear las condiciones favorables para el cambio: tomarse todo el tiempo necesario/asignar los recursos necesarios/programar acciones a corto plazo/celebrar informal y liturgicamente los xitos de cada etapa minimizar y superar las barreras del cambio: imposibilidad de directivos y mandos intermedios para asumir los nuevos roles y estilos/objetivos vagos e imprecisos o demasiado ambicisos/percepcin de privilegios amenazados/ burocratizacin del cambio/rivalidades y conflictos personales/incertidumbre, ansiedad... Evaluacin y ajuste del cambio: contraste de los resultados con los objetivos previstos: si no se alcanzan hay que ajustar el programa; si han sido alcanzados debemos mantenernos; y si los hemos superado, plantearnos metas ms altas. evaluacin de los segundos resultados evaluacin global y decisin sobre el programa de cambio: se consolidar si es exitoso, o se revisar parcialmenteen sus posiciones dbiles. 1 50

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