Anexo I Conceitos de Negociao

Segundo Jos Carlos Martins F. de Mello a negociao um processo social utilizado para fazer acordos e resolver ou evitar conflitos. utilizado quando as partes interessadas desejam estabelecer regras de relacionamento mutuo ou quando desejam manter as regras de um acordo que j existe. A negociao um indicador do grau de desenvolvimento e maturidade em que a sociedade se encontra, ao passo que evidencia claramente a superao da antiga forma de resoluo de conflitos, que no passado era a fora. O bom negociador dever estar ciente da necessidade de ceder em determinadas negociaes, a fim de alcanar xito em sua tarefa, que consiste saneamento de interesse da empresa. Neste sentido, assevera Sparks: Negociao implica caracteristicamente uma troca de dar e receber entre o negociador e oponente que tentam chegar a uma concluso agradvel ou aceitvel no ajuste de um problema ou disputa. J para Cohen, negociao o uso da informao e do poder com o fim de influenciar o comportamento dentro de uma rede de tenso. Nierenberg, por sua vez, indica que a negociao um processo que pode afetar profundamente qualquer tipo de relacionamento humano e produzir benefcios duradouros para todos os participantes. Como se pode observar, pontos de vista distintos advm dos estudos dos diferentes autores indicados. Dependendo do principal aspecto abordado, definies diversas nascem. A referida conceituao de Cohen, por exemplo, nos encaminha para uma espcie de negociao chamada ganha-perde, na qual o negociador s sente que ganhou se a outra parte perdeu. No obstante, prevalece posicionamento quanto negociao ganha-ganha, que ocorre quando ambas partes tm ganhos. Por Junqueira: Negociao o processo de buscar e aceitar ideias, propsitos ou interesses, visando ao melhor resultado possvel, de tal modo que as partes envolvidas terminem a negociao conscientes de que foram ouvidas, tiveram oportunidades de apresentar toda sua argumentao e que o produto final seja maior que a soma das contribuies individuais. fim, apreciemos definio que nos parece muito correta, a qual dada por

ETAPA 2

Introduo

O ato de negociar algo que faz parte do dia-a-dia dos seres humanos. Antigamente a essncia do ato de negociar consistia em levar vantagem com a outra parte, sem se preocupar em satisfaz-la em nenhum sentido. S mais recentemente entendeu-se que atingir a satisfao de ambos lados um aspecto fundamental para o sucesso da negociao. Partimos para uma busca de uma definio de negociao, e tendo em vista a pluralidade de conceitos encontrados, arriscamo-nos a sintetizar uma ideia de negociao entendendo esta como um processo de comunicao como proposito de atingir um acordo agradvel sobre diferentes ideias e necessidades. No obstante sntese apresentada cabe aprofundar o tema. Hoje no podemos falar de negociar sem falar na comunicao, que tema conexo e de extrema importncia para o sucesso de uma negociao. Por meio de uma comunicao eficaz podemos colocar em prtica a ttica negocial, o planejamento realizado, aumentando assim as chances de ser bem sucedido, pelo incremento de domnio sobre a situao. Ainda antes de aprofundarmos a temtica, cabe-nos observar tambm que negociar no deve ser um ato praticado de forma no condizente com a tica. Blefar, mentir, enganar, em um primeiro momento podem at demonstrar algum resultado. A longo prazo, porm, o nico lugar a que se chega desta forma ao do fracasso. Pesquisas demonstram que os negociadores prezam em primeiro lugar por sua boa fama como negociadores. Como veremos adiante, uma boa negociao baseada, entre outros pontos, na credibilidade, a qual s conquistada mediante atuao tica, verdadeira. Como iniciou-se a comentar acima, um dos principais pressupostos de uma negociao a credibilidade. Tal atributo pode ser includo em uma ideia um pouco mais ampla, a ideia de confiana. A confiana em conjunto com a flexibilidade e tica constituem os trs pilares

para o sucesso em uma negociao. Para ser digno de confiana, o negociador deve ostentar os atributos da coerncia, receptividade e credibilidade. preciso cativar a outra parte. Fazer com que ela concorde em abdicar s demandas que apresenta, ou seja, impor as demandas prprias(objetivos da negociao). Na maioria das vezes no possvel alcanar 100% dos objetivos de determinada negociao, sendo que, se o negociador optar pelo tudo ou nada, provavelmente no obter nenhum resultado. Por este motivo, a flexibilidade figura como atributo essencial ao negociador. Sendo flexvel, pode-se chegar a maneiras diversas para finalizar a negociao, ainda que cedendo em alguns aspectos, mas, ao fim obtendo resultado satisfatrio. O ltimo, mas no menos importante, elemento de nosso trip basilar, a tica. A negociao, fenmeno dirio e inevitvel, seja na vida pessoal ou profissional, deve buscar a persuaso, o convencimento da outra parte, sem, no entanto, usar de trapaas ou outros meios escusos para obteno do resultado desejado. No se deve esquecer que o processo de negociao importa antes de mais nada em um processo de interao social humana. Por este motivo a tica uma questo importante nas negociaes. Constituindo naturalmente um processo competitivo, no qual as partes esto lutando por recursos escassos e para conseguir melhor acordo possvel, elas frequentemente podem estar dispostas a se mover, de um comportamento honesto, para um tipo de comportamento que se pode considerar como desonesto, dependendo, evidentemente do ponto de vista de quem o avalia. Alm da temtica referente tica, apresenta-se tambm a ns a temtica legal, as quais por certas vezes se sobrepondo e, por outras, se contrapondo. Lewicki et al. (1996:217) propem uma matriz de anlise dos comportamentos ticos e legais, na qual temos quatro possibilidades bsicas: Comportamentos que no so nem ticos nem legais; Comportamentos que so ticos, porm no legais; Comportamentos considerados legais que, porm, no so ticos; Comportamentos legais e ticos, segundo os padres daquele grupo.

Em termos ticos, no h, normalmente, um padro formal nico, ou mesmo uma declarao escrita que seja absoluta e que sirva como modelo para os negociadores, ao contrrio daquilo que acontece em relao ao aspecto legal. A tica de um negociador ir depender de algumas questes pessoais, tais como a formao filosfica e religiosa, sua experincia, valores pessoais, dentre outros aspectos importantes. Como implicao dos

pontos at agora levantados, duas formas de negociao so vislumbradas, a forma competitiva e a forma cooperativa. Na forma competitiva, os negociadores utilizam as informaes que possuem como arma, evitando revelar aquelas que podem comprometer ou fragilizar sua posio. Os negociadores quando negociam de forma competitiva, esto dispostos a abrir mo de um relacionamento melhor no futuro para obter vantagem imediata. Significa ento, que podem adotar uma atitude cordial e de respeito para com a outra parte, mesmo que estejam utilizando a competio como estratgica. Na forma cooperativa, ainda que o negociador abra mo de parte de seus objetivos, no significa que agiu com ingenuidade. Quando os negociadores decidem por essa forma, significa que esto preocupados em obter ganhos financeiros na negociao, mas tambm esto preocupados em manter ou mesmo fortalecer o relacionamento entre eles. Ao contrrio do processo competitivo, a negociao cooperativa mais transparente, os riscos so compartilhados, a relao de confiana maior e a informao utilizada como ferramenta e no como arma.

Tipos de negociaes: TRABALHISTAS tratam sobre as condies de trabalho, salrio, benefcios. DIPLOMTICAS tratam de temas vinculados a questes territoriais, culturais, econmicas e de defesa nacional. COMERCIAIS tratam da compra e venda de bens ou servios, podendo abranger investimentos financeiros e mercadolgicos. INSTITUCIONAIS referem-se s relaes interorganizacionais, realizadas em diversos nveis ou entre setores. POLTICAS abrangem a formulao de diretrizes polticas, projetos legislativos e decises do poder executivo, que ensejam acordos de carter pblico ou privado. GERENCIAIS tratam das relaes entre os nveis hierrquicos de uma organizao, no planejamento e execuo de atividades e na conduo de projetos. DE CONFLITOS tratam das relaes entre indivduos com interesses divergentes, em que ocorre a predominncia da emoo e de dificuldades para estabelecer o dilogo entre as partes.

Frente ao exposto, verificamos o quo ampla a arte de negociar, pois saber negociar nesse ambiente global essencial, independentemente da forma de negociao utilizada, ela se faz presente em quase todos nossos atos. Etapa 3 Analisando o artigo As 7 habilidades do bom negociador, de Raul Candeloro, verificamos que o ato de negociar dirio, que muitas vezes nem notamos, mas estamos negociando. O autor indica ensinamentos de William Ury relacionados a qualidades que um bom negociador deve cultivar, sendo elas divididas em trs grupos: pessoas, problema e deciso. No grupo pessoas esto contempladas as habilidades filosfica e psicolgica. - Habilidade de ser filsofo consiste em manter a calma, focar-se no objetivo, ter certeza que entendeu o que foi proposto. - Habilidade de ser psiclogo escutar a outra parte e, independentemente de buscar o resultado inicialmente almejado, solidarizar-se com aquela, criando assim uma relao de respeito e confiana. Habilidades relacionadas ao problema: - Habilidade de ser detetive Esta habilidade diz respeito a capacidade de levantar informaes relevante a negociao junto a outra parte. - Habilidade de ser inventor usar criatividade para chegar a diversas alternativas para a resoluo da negociao. - Habilidade de ser juiz capacidade de analisar a negociao do modo mais imparcial possvel, a fim de poder identificar soluo mais justa possvel. Habilidades relacionadas deciso: - Habilidade de ser estrategista De acordo com Ury, esta habilidade diz respeito capacidade de antecipar o comportamento da outra parte ao mesmo tempo em que aplica a estratgia previamente definida para a negociao. - Habilidade de ser diplomata o negociador diplomata aquele que consegue estabelecer uma relao saudvel com a outra parte, de forma a convenc-la a concordar com

a proposta de soluo que seja mais conveniente a ele, ou, finalizar a negociao na forma ganha-ganha (quando ambas partes cedem em alguns pontos, restando beneficiadas em outros). Destarte, chegamos concluso de que no se deve agir com ansiedade ou sem pensar. Os maiores erros advm do cansao ou da falta de tempo dedicado preparao daquela negociao. O sucesso em uma negociao depende da destreza do negociador, figura mais importante nesta ocasio, que precisa agir com tranquilidade, planejamento, assertividade, credibilidade e seriedade. Aliado a estes elementos o planejamento aparece como ferramenta essencial obteno de sucesso na negociao.

ETAPA 4 PASSO 1 O planejamento em uma negociao constitui premissa bsica que servir de orientao do raciocnio a ser utilizado no ato negociado. Podemos destacar dois aspectos deste planejamento: o primeiro se refere a deciso da estratgia negocial a ser utilizada. Tal estratgia se utiliza de informaes e dados previamente analisados com o intuito de dominar o objeto da negociao. O segundo aspecto diz respeito preparao psicolgica do negociador, afinal, a negociao nada mais que um confronto de ideias, pontos de vista, que muitas vezes, devido natureza da ao negocial, acabam em discusses bastantes acaloradas. Por este motivo o negociador deve estar preparado para a utilizao de raciocnio rpido e preciso ainda que sobre forte tenso. Quanto a questo tica envolvida nas negociaes, no difcil indicar pontos em que tal tica ferida. Em vrias ocasies quando o negociador est perdendo pode vir a apelar a blefes, mentiras, e outros artifcios questionveis que possuem a finalidade de conduzir a outra parte ao posicionamento desejado.

Passo 2 No filme A Negociao narra o drama de um policial, especialista em negociar com sequestradores. Na primeira cena, que se passa durante uma das negociaes, o personagem

investe no fator tempo para convencer um criminoso a libertar um refm. Este caso um dos muitos exemplos de aplicaes dos conceitos de negociao ao nosso dia-a-dia, seja na empresa, na escola, seja na famlia ou na sociedade. As situaes e os casos apresentados neste livro ilustram, de maneira abrangente, o cotidiano no ambiente empresarial; a necessidade de negociar, ao mesmo tempo, em vrias frentes, gerenciando especialmente os processos de comunicao estabelecidos com diversos interlocutores. Esta obra tem a preocupao principal de mostrar como a viso sistmica pode ser importante para tornar as negociaes mais estratgicas, principalmente nas atividades empresariais. Ao tornar as negociaes mais abrangentes, com uma viso mais ampla, d-se um passo fundamental para torn-las mais estratgicas, ou seja, voltadas para uma viso de longo prazo, buscando um relacionamento que seja duradouro, em uma relao que possa satisfazer todas as partes envolvidas na negociao. Roteiro de preparao para negociaes salariais 1 Passo Reunir informaes e dados a respeito dos resultados das empresa,

principalmente quanto ao setor no qual eu trabalho, e compar-los com os resultados individuais, indicando o quanto meu trabalho influenciou nos resultados da empresa. 2 Passo Indicar: As novas responsabilidades/atribuies incumbidas a mim nos ltimos perodos. Os resultados obtidos atravs da implementao de novas rotinas, que otimizaram processos e, de forma inquestionvel, impactaram positivamente nas metas empresariais. O ingresso em curso de nvel superior na rea de gesto, fazendo transparecer o interesse em buscar capacitao para o desenvolvimento da atividade. 3 Passo Em momento prvio negociao de fato, fazer com que meus gestores tenham acesso aos bons resultados que esto sendo obtidos com meu trabalho, de forma sutil, mas que j aponte as pretenses de incremento salarial e/ou ascenso hierrquica na empresa. Este momento deve ser o suficiente para que os gestores construam uma boa imagem a meu respeito, considerando a importncia do trabalho realizado.

4 Passo Realizar preparao psicolgica, para poder agir frente aos diversos caminhos que a negociao pode tomar.

Negociao Ao incio da negociao, indicar de forma sucinta e objetiva que entendo merecer um aumento de determinado valor, indicando valor, no mnimo 50% a mais do que o incremento desejado. Recebendo uma resposta negativa, no se pode perder o foco, afinal, o gestor est realizando seu papel. Para prosseguir o pleito, apresentar todos os dados acima indicados (1 e 2 passos) de forma a evidenciar minha importncia na empresa, de maneira indiscutvel, sendo merecido um aumento salarial de determinado valor, informando que tal clculo fora baseado na mdia do mercado. Indicar tambm a relao entre o incremento pleiteado e a diferena que meu trabalho causa positivamente ao lucro da empresa. Demonstrar a satisfao atual em exercer o trabalho e ao mesmo tempo a frustrao causada pela negativa, inclusive, fazendo leve (ou at de forma direta) referncia sobre o interesse e oportunidades oferecidas por outras empresas do mesmo segmento. Frente a tais argumentos, pode-se chegar a um acordo, tendo em vista que o gestor cede quanto sua posio primeira, anuindo ao pedido. Ante a hiptese de concordncia, desde que o aumento seja outro, menor que o solicitado, possvel ceder tambm, afinal, j fora solicitado um percentual mais elevado para servir de margem negociao.

Referencias bibliogrficas:

Livro: Negociao baseada em estratgica de; Jos Carlos Martins F. De Mello Livro: Negociao Empresarial, Enfoque Sistmico e Viso Estratgica de; Dante Pinheiro Martinelli e textos indicados na ATPS

Bibliografia usada: 1. Livro: Negociao baseada em estratgia Autor: Jos Carlos Martins F. de Mello 2 Edio/ Editora Atlas 2. Livro: Negociao aplicaes prticas de uma abordagem sistmica Autores: Dante Pinheiro Martinelli e Flvia Angeli Ghisi Editora Saraiva