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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof.

Carlos Xavier Aula 04

AULA 04: Liderana. Avaliao de desempenho.


SUMRIO 1. Palavras iniciais. 2. Lista de questes. 2.1. Assunto: liderana. 2.2. Assunto: avaliao de desempenho. 3. Questes comentadas. 3.1. Assunto: liderana. 3.2. Assunto: avaliao de desempenho. 4. Anexos. 5. Liderana. 5.1. Estilos de liderana autocrtica, democrtica e liberal. 5.2. Os quatro sistemas de liderana de Likert. 5.3. Teorias dos Traos. 5.4. Teorias Comportamentais da Liderana. 5.4.1. Grade Gerencial de Blake e Mouton. 5.5. Teorias Contingenciais da Liderana. 5.5.1. Modelo de Liderana de Fiedler. 5.5.2. Teoria do Caminho-Meta, de House. 5.5.3. Teoria Situacional de Hersey e Blanchard. 5.5.4. O continuum do comportamento do lder. 5.6. Teoria de troca entre lderes e liderados (LMX). 5.7. Liderana Carismtica. 5.8. Liderana Transformacional. 5.9. Liderana Autntica. 5.10. Liderana Servidora. 6. Avaliao de desempenho. 6.1. Mtodos de avaliao de desempenho. 2.1.1. Escalas grficas. 6.1.2. Listas de verificao (checklists). 6.1.3. Escolha forada. 6.1.4. Pesquisa de campo. 6.1.5. Mtodo dos incidentes crticos. 6.1.6. Avaliao Participativa por Objetivos (APPO). 6.1.7. Avaliao 360 graus. 6.1.8. Mtodo comparativo. 6.1.9. Padres de trabalho. 6.1.10. Observao direta. 6.1.11. Avaliao por escrito. 6.1.12. Balanced Scorecard (BSC). 6.2. Erros no processo de avaliao do desempenho. 7. Gabarito. 8. Bibliografia principal.
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1. Palavras iniciais.
Oi pessoal! Estamos de volta para mais uma aula de preparao por meio de questes para a prova do MPU-2013. Hoje teremos vrias questes anteriores do Cespe sobre os assuntos de Liderana e Avaliao de desempenho. Bons estudos. Prof. Carlos Xavier www.facebook.com/professorcarlosxavier

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2. Lista de questes

2.1. Assunto: Liderana.

1. (CESPE/STJ/Tcnico/2008)

gestor

de

recursos

humanos que utiliza a liderana centrada nas pessoas se preocupa em passar o significado das tarefas que os colaboradores iro desenvolver.

2. (CESPE/MPE-PE/Tcnico/2012)

liderana

contempornea caracterizada pela capacidade de o lder conduzir a equipe na direo de objetivos sob a autoridade do cargo.

3. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) liderana transformacional baseia-se

A em

teoria traos

da de

personalidade.

4. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012)

Nas

organizaes, tanto as caractersticas individuais quanto as condies organizacionais referentes s interaes entre lder e liderado ou supervisor e subordinado determinam o exerccio do poder.

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 5. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Se uma pessoa exerce influncia sobre outra por saber fazer o trabalho de forma exemplar, ento, nesse caso, a relao de poder entre ambas baseia-se na referncia que uma para a outra.

6. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) comportamental comportamentos enfoques, e do contingencial lder. A

Os

enfoques os esses de

enfatizam sob

liderana, pelo

relaciona-se

adoo,

lder,

comportamentos tidos como adequados.

7. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Teorias baseadas em traos de personalidade visam determinar as

caractersticas pessoais de bons lderes.

8. (CESPE/MPE-PI/Analista/2012)

Segundo

as

teorias

contingenciais de liderana, as metas organizacionais s so atingidas de maneira eficaz pelo grupo se o seu lder adota um comportamento democrtico.

9. (CESPE/EBC/Tcnico-Administrao/2011) Liderana a habilidade de influenciar pessoas, dirigir seu

comportamento em direo ao alcance de objetivos e metas, podendo ser orientada para pessoas e tambm para tarefas.

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10.

(CESPE/EBC/Tcnico-Administrao/2011) existem, basicamente, voltado trs para

Em estilos

uma de o

organizao, liderana: o

autocrtico,

lder;

democrtico, voltado para o lder e o subordinado; e o liberal, voltado para o subordinado.

11.

(CESPE/EBC/Analista-Administrao/2011)

lder

deve despertar virtudes pessoais em cada indivduo e apontar um norte para a direo dos esforos do grupo.

12.

(CESPE/EBC/Analista-Administrao/2011)

compartilhamento de valores interfere negativamente na cooperao espontnea em apoio ao lder.

13.

(CESPE/EBC/Analista-Administrao/2011) Liderana

no uma qualidade intrnseca da organizao formal, surgindo de forma natural nos agrupamentos humanos.

14.

(CESPE/TJ-ES/Analista-Administrao/2011) situao, o estilo de liderana

Em positiva,

qualquer

participativa e cordial o mais apropriado.

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 (CESPE/PREVIC/Analista-Administrao/2011) No

contexto das organizaes, pesquisadores ligados ao estudo da liderana situacional tm apresentado diversas propostas instituies. de modelos desses para serem aplicados em em trs

Um

modelos

baseia-se

aspectos inter-relacionados: o comportamento de tarefa, o comportamento de relacionamento e a maturidade dos subordinados. Com base nessas informaes, julgue os itens que se seguem, referentes liderana situacional.

15.

(CESPE/PREVIC/Analista-Administrao/2011)

maturidade de um grupo ou de um liderado deve ser considerada globalmente, e no somente em relao tarefa especfica a ser realizada.

16.

(CESPE/PREVIC/Analista-Administrao/2011) comportamento de tarefa o apoio

Consideram-se

socioemocional e o encorajamento dado pelo lder.

17.

(CESPE/PREVIC/Analista-Administrao/2011) utilizando um processo decisrio

O mais

gestor,

participativo, tende a liderar com mais eficincia e a aumentar a motivao de seus colaboradores.

18.

(CESPE/TRE-ES/Analista-RP/2011)

Os

lderes

informais influenciam o ambiente de trabalho em menor grau do que os lderes formalmente designados.

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19.

(CESPE/ABIN/Oficial-Administrao/2010)

liderana, por constituir trao de personalidade, no est relacionada a fatores situacionais relativos execuo de tarefas em uma organizao.

20.

(CESPE/ABIN/Agente-Administrao/2010)

investimento de uma organizao na capacitao de seus empregados, exemplar no com objetivo de obter desempenho situao de

trabalho,

caracteriza

reciprocidade organizacional.

21.

(CESPE/ABIN/Agente-Administrao/2010)

Estudos

sobre liderana demonstram que h correlao entre a personalidade do lder e a sua capacidade de influenciar os funcionrios, do que se conclui que a personalidade fator decisivo no exerccio da liderana.

22.

(CESPE/ABIN/Agente-Administrao/2010) aes voltam-se para as tarefas e

lder o

cujas

para

relacionamento com seus subordinados atua de acordo com o princpio de liderana comportamental.

23.

(CESPE/ABIN/Agente-Administrao/2010)

liderana carismtica exercida mediante apresentao de meta idealizada, compromisso com essa meta,

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 assertividade subordinados. e autoconfiana na relao com

24.

(CESPE/INCA/Analista-RH/2010) Em uma equipe, o

poder deve ser compartilhado entre os membros para que a liderana no seja confundida com chefia.

25.

(CESPE/MS/Administrador/2010)

modelo

de

liderana situacional proposto por Hersey e Blanchard, integrante da abordagem comportamental, vincula a competncia e a motivao como elementos importantes do processo de liderana, alm de reconhecer que a maturidade dos subordinados define o comportamento do lder mais orientado para a tarefa ou para o

relacionamento.

26.

(CESPE/ANATEL/Tcnico

Administrativo/2012)

Caso

determinado gestor empregue a teoria X para motivar sua equipe, correto afirmar que ele adota o estilo de liderana democrtica, ou mesmo laissez-faire, no

relacionamento com sua equipe.

27.

(CESPE/TRT-10/Analista

Judicirio

Administrao/2013) Quando uma chefia valoriza de modo mais evidente as habilidades interpessoais de um subordinado em detrimento de sua capacidade de

realizao e entrega de desempenho, pode estar havendo

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 a predominncia de um estilo de liderana que se baseia na execuo de tarefas e atividades.

28.

(CESPE/IBAMA/Tcnico trabalhar dos em

Administrativo/2012) e

Saber as

ouvir,

equipe

compreender so

necessidades

colaboradores

caractersticas

valorizadas em gestores pblicos.

29.

(CESPE/ANCINE/Tcnico

Administrativo/2012)

As

lideranas transformacional e transacional assemelhamse quanto ao estilo comportamental do lder, sendo elemento comum dessas abordagens a capacidade de adequao do comportamento de liderana ao contexto.

30.

(CESPE/ANCINE/Analista

Administrativo

Contabilidade/2006) O modelo de liderana situacional, em oposio aos princpios da teoria contingencial, no busca a eficcia mediante um estilo gerencial timo. Na viso dos defensores do referido modelo, no existe um melhor estilo de liderana (estilo ideal). Para tanto, o gerente deve adaptar seu estilo e sua forma de gerenciar equipes situao imposta pelo ambiente em que atua.

(CESPE/TCU/Analista de Controle Externo Gesto de Pessoas/2008) Em um processo de reduo de quadro em uma organizao pblica, equipes foram

reestruturadas, o que levou composio de novas

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 equipes, com membros oriundos de reas diferentes, tais como a de gesto de pessoas e a de gesto de recursos patrimoniais. Tendo em vista tal situao hipottica e a atuao adequada do lder de equipe, visando ao alcance dos resultados pretendidos, julgue os itens seguintes. 31. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo Gesto de

Pessoas/2008) O foco do lder deve estar nas tarefas que devem ser realizadas e nos processos envolvidos na realizao delas, tais como motivao e competncias dos membros da equipe.

32.

(CESPE/TCU/Analista de Controle Externo Gesto de A atuao dos do lder deve da buscar equipe, o a

Pessoas/2008)

comprometimento

membros

interdependncia por meio do interesse comum e a preservao dos valores de confiana e respeito.

33.

(CESPE/TCU/Analista de Controle Externo Gesto de Uma vez que a equipe necessita se

Pessoas/2008)

consolidar como integrante da nova rea, o estilo de liderana mais indicado o autocrtico, que permite ampla participao dos membros da equipe nas decises.

34.

(CESPE/TCU/Analista de Controle Externo Gesto de O lder deve observar as caractersticas

Pessoas/2008)

dos membros de sua equipe e atuar de acordo com o

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 nvel de conhecimento e de motivao de cada um deles, entre outras variveis.

35.

(CESPE/TCU/Analista de Controle Externo Gesto de

Pessoas/2008) Independentemente do tipo de trabalho a ser realizado pela nova equipe, uma das preocupaes do lder deve ser a construo dos canais de comunicao e de relacionamento entre seus membros.

36.

(CESPE/INCA/Analista em C&T RH/2010 - adaptada)

Considere que, a cada quinze dias, uma servidora tenha organizado uma reunio coletiva para elucidar quaisquer dvidas acerca do programa de melhoria da sade e da qualidade de vida dos servidores e terceirizados e que, nessa reunio, tenha buscado apresentar uma viso realista, atraente e crvel do futuro para a sade e a qualidade de vida desses participantes. Nessa situao, a servidora exerce no uma liderana das caracteristicamente suas atividades

transacional profissionais.

exerccio

37.

(CESPE/TCU/Analista da

de

Controle O

Externo

Tecnologia

Informao/2009)

administrador

pblico, buscando atuar alinhado com um estilo de liderana pautado em pressupostos de motivao

propostos por Maslow, deve assegurar, como primeiro aspecto que motivar o seu subordinado, a garantia de

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 atendimento das necessidades que geram o

comprometimento e a satisfao do grupo no trabalho.

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2.2. Assunto: Avaliao de desempenho.

38.

(CESPE/PREVIC/Analista/2011)

planejamento

estratgico e o sistema de gesto do desempenho organizacional fornecem insumos relevantes ao processo de avaliao de necessidades de treinamento.

39.

(CESPE/EBC/Analista/2011) instrumentos

As valiosos

avaliaes para a

de alta

desempenho,

administrao de uma organizao, servem como base de alocao de recompensas, auxiliam a tomada de deciso, permitem a identificao de necessidades de treinamento e desenvolvimento e ainda fornecem feedback aos

funcionrios.

40.

(CESPE/TJ-ES/Analista/2011)

Os

sistemas

de

avaliao de desempenho devem enfatizar os mtodos que avaliam traos, que so mais precisos do que os mtodos que avaliam comportamentos e mais teis no feedback aos funcionrios avaliados.

41.

(CESPE/TJ-ES/Analista/2011)

Os

critrios

que

definem o que o bom e o mau desempenho devem ser estabelecidos avaliao, na segunda a etapa do do processo de de

aps

aplicao

diagnstico

desempenho pelos supervisores.

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42.

(CESPE/TJ-ES/Analista/2011)

avaliao

de

desempenho pode ser usada como critrio de validao dos processos de seleo de pessoal.

43.

(CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Uma organizao que

deseje elaborar instrumento de avaliao e desempenho de fcil montagem e de fcil utilizao deve evitar a utilizao do mtodo de incidentes crticos.

44.

(CESPE/TJ-ES/Analista/2011)

Considere

que,

em

determinada organizao, se utilize um instrumento de avaliao em que sejam atribudas notas de regular a excelente para diversos aspectos, tais como assiduidade e capacidade de trabalho. Nessa situao, o instrumento de avaliao pode ter sido elaborado com base no mtodo de avaliao do tipo escala grfica.

45.

(CESPE/TJ-ES/Analista/2011) a mesma nota para

Caso diversos

um

avaliador do

atribua

aspectos

comportamento do avaliado, demonstrando influenciar-se pelo aspecto que lhe chama mais ateno no desempenho do avaliado, ele praticar o vcio de avaliao

denominado erro de tendncia central.

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 46. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Se uma organizao

pretender adotar mtodo de avaliao de desempenho que afaste a subjetividade do avaliador do processo de avaliao, ela deve adotar o mtodo de avaliao

denominado escolha forada.

47.

(CESPE/PREVIC/Analista/2011) de desempenho livre

O de

processo

de

avaliao

interferncias

subjetivas e consiste em uma abordagem racional do ser humano.

48.

(CESPE/PREVIC/Analista/2011)

avaliao

de

desempenho e a gesto por competncias so processos dissociados.

49.

(CESPE/Correios/Analista/2011) Para se garantir a da avaliao, necessrio que a

fidedignidade

administrao de desempenho no trabalho especifique critrios qualitativos e quantitativos de mensurao do desempenho.

50.

(CESPE/Correios/Analista/2011)

Na

avaliao

de

desempenho, os erros esto associados geralmente falta de habilidades e de treinamento dos avaliadores chefes, gerentes, diretores etc. nas organizaes.

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51.

(CESPE/TRE-ES/Analista/2011)

produtividade

do

indivduo, seus hbitos pessoais e suas caractersticas pessoais podem fazer parte da avaliao de desempenho.

52.

(CESPE/TRE-ES/Analista-Psicologia/2011) A avaliao

por escalas grficas permite avaliar o desempenho por meio de fatores previamente definidos e graduados, garantindo mais simplicidade e objetividade da avaliao.

53.

(CESPE/TRE-ES/Analista-Psicologia/2011) A avaliao

de desempenho deve ocorrer uma vez ao ano, em virtude do dispndio de tempo e recursos por parte daqueles envolvidos nas aes de avaliao nas organizaes.

(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A avaliao de desempenho a apreciao sistemtica do desempenho da pessoa no cargo e do seu potencial de desenvolvimento futuro. Acerca desse assunto, julgue os itens a seguir. 54. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Na

ausncia de mtodos apurados para a avaliao de desempenho, a avaliao por comparao entre os pares uma soluo eficiente.

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 55. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) As

caractersticas individuais que favorecem o desempenho no trabalho so resultantes da responsabilidade da pessoa no trabalho e independem da atuao da

organizao

56.

(CESPE/ANAC/Analista

Administrativo/2012)

avaliao de desempenho que aprecia a assiduidade, a pontualidade, a capacidade de trabalho e o conhecimento tcnico de servidor pblico, assim como seu

relacionamento com o grupo, atribuindo-lhe notas de 1 a 5, compreendida pelo mtodo de incidentes crticos.

57.

(CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Servidor

pblico avaliado pelo mtodo da escala grfica sujeita-se ocorrncia do efeito Halo.

58.

(CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) A forma

mais adequada de avaliar os desempenhos individuais e coletivos nas organizaes anuais com pblicas base em realizar

mensuraes quantitativos.

indicadores

59.

(CESPE/ANAC/Analista pblicas, os

Administrativo/2012) resultados obtidos

Em nas

organizaes

avaliaes de desempenho so convertidos em valores

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 financeiros de gratificaes que caracterizam

remuneraes variveis.

60.

(CESPE/ANAC/Tcnico que o desempenho

Administrativo/2012) de Jos, funcionrio

Considere

ocupante de cargo de gesto na unidade de atendimento a clientes, tenha sido avaliado por seu superior

hierrquico, por seus subordinados, por gestores de outras unidades com os quais Jos se relaciona no trabalho e por seus clientes. Nessa situao, a avaliao de desempenho de Jos denomina-se 360 graus.

61.

(CESPE/TJ-AL/Analista

Judicirio

Psicologia/2012)

Uma poltica de avaliao de desempenho individual e institucional deve conter: a) instrumentos de escalonamento e classificao de

desempenhos. b) princpios de justia distributiva e de procedimentos para a determinao varivel. c) descrio clara e objetiva de aspectos inerentes dos patamares salariais e de remunerao

manuteno e ao desenvolvimento dos recursos humanos das organizaes. d) descrio clara e objetiva de procedimentos, regras,

condutas, instrumentos e demais aspectos inerentes gesto e avaliao de desempenho.

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 e) um modelo clssico de aplicao de recursos humanos.

62.

(CESPE/ANCINE/Analista

Administrativo/2006)

avaliao de RH visa apontar as deficincias existentes nos quadros de pessoal tendo como intuito substituir os que no estiverem dentro dos parmetros de

desempenho estabelecidos.

63.

(CESPE/TST/Tcnico Judicirio Administrao/2008)

Na avaliao de desempenho, o mtodo dos incidentes crticos deve ser empregado quando a organizao busca avaliar caractersticas altamente extremas positivos relacionadas ou a

desempenhos

altamente

negativos de empregados.

64.

(CESPE/TST/Tcnico Judicirio Administrao/2008)

O efeito halo deve ser evitado no processo de avaliao de desempenho, por se tratar de generalizao de comportamentos positivos ou negativos observados em relao a um empregado.

65.

(CESPE/ANEEL/Tcnico

Administrativo/2010)
o

avaliao de desempenho 360

busca, antes de tudo,

oferecer suporte demisso de funcionrios.

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 66. (CESPE/ANEEL/Analista Administrativo/2010) Para

avaliar os colaboradores de sua organizao, mensurando diversos aspectos do desempenho desses colaboradores em quesitos como regular, bom e excelente, o gerente de RH pode utilizar o mtodo denominado escala grfica.

67.

(CESPE/ANEEL/Analista

Administrativo/2010)

gerente de RH que pretende evitar o efeito halo deve utilizar mtodos de avaliao de desempenho como a comparao binria e a escala grfica.

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3. Questes comentadas.

3.1. Assunto: Liderana.

1. (CESPE/STJ/Tcnico/2008)

gestor

de

recursos

humanos que utiliza a liderana centrada nas pessoas se preocupa em passar o significado das tarefas que os colaboradores iro desenvolver. Comentrio: A liderana centrada nas pessoas aquela que se pauta pelos funcionrios, dando nfase s relaes interpessoais. Por isso, sob este tipo de liderana, os funcionrios compreendem o significado das tarefas que esto realizando. GABARITO: Certo.

2. (CESPE/MPE-PE/Tcnico/2012)

liderana

contempornea caracterizada pela capacidade de o lder conduzir a equipe na direo de objetivos sob a autoridade do cargo. Comentrio: As teorias contemporneas da liderana possuem uma viso mais voltada para a capacidade do lder de inspirar comportamento nas pessoas, transformando sua viso pessoal em uma viso de terceiros. O foco no est no exerccio do poder do cargo, como previsto pelo item. Por isto, est errado.

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 GABARITO: Errado.

3. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) liderana transformacional baseia-se

A em

teoria traos

da de

personalidade. Comentrio: A liderana transformacional aquela para a qual o lder inspira seus seguidores de modo a causar impactos profundos. uma viso mais contempornea, que acredita que a liderana pode ser desenvolvida. Neste caso especfico, a liderana estaria ligada comunicao, ao estmulo, considerao, e a outros fatores, que no dependem de traos inatos da personalidade. PS.: em geral, para as questes de concurso, a liderana com base em traos de personalidade uma ideia antiquada. A viso contempornea de que a liderana pode ser aprendida! GABARITO: Errado.

4. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012)

Nas

organizaes, tanto as caractersticas individuais quanto as condies organizacionais referentes s interaes entre lder e liderado ou supervisor e subordinado determinam o exerccio do poder. Comentrio: Pode-se considerar que tanto as caractersticas do lder, dos liderados, das tarefas e da conjuntura influenciam a liderana. o que est no item avaliado, s que com outras palavras.
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 GABARITO: Certo.

5. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Se uma pessoa exerce influncia sobre outra por saber fazer o trabalho de forma exemplar, ento, nesse caso, a relao de poder entre ambas baseia-se na referncia que uma para a outra. Comentrio: A influncia que se exerce por conta de saber fazer o trabalho de forma exemplar caracteriza o poder de especializao/de perito. O poder de referncia aquele que se d por conta da legitimidade do conhecimento e por conta do carisma. GABARITO: Errado.

6. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) comportamental comportamentos enfoques, e do contingencial lder. A

Os

enfoques os esses de

enfatizam sob

liderana, pelo

relaciona-se

adoo,

lder,

comportamentos tidos como adequados. Comentrio: As teorias comportamentais da liderana se opem radicalmente teoria dos traos. Enquanto para a teoria dos traos a liderana se explica por traos inatos, para as teorias comportamentais a liderana se explica por comportamentos tpicos de lderes.

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 As teorias contingenciais da liderana representam uma importante mudana em relao s teorias dos traos e comportamentais. Isso porque as teorias contingenciais partem do principio de que para cada situao apresentada haver um estilo de liderana com comportamentos adequados, ao contrrio das anteriores, que consideravam que traos ou caractersticas absolutas eram suficientes para caracterizar a liderana. Assim, o que est previsto pelo item est correto! GABARITO: Certo.

7. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Teorias baseadas em traos de personalidade visam determinar as

caractersticas pessoais de bons lderes. Comentrio: A Teoria dos Traos diz que os lideres possuem traos que os ajuda a exercer a liderana. Ela tenta explicar o que destaca os grandes lderes, como Napoleo Bonaparte, Moiss, Jesus Cristo, etc., do resto da populao. Neste sentido, a premissa central que certos traos se relacionam ao sucesso de uma pessoa enquanto lder. Assim, as pessoas detentoras dos traos corretos poderiam ser identificadas pelas organizaes e selecionados para serem lideres. exatamente o que est dito pelo item! Vale lembrar que alm dos traos de personalidade, traos fsicos tambm so considerados para este enfoque do estudo da liderana. Alm disso, para futuras questes, lembre-se que esta no uma perspectiva aceita como correta no mundo atual! GABARITO: Certo.
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8. (CESPE/MPE-PI/Analista/2012)

Segundo

as

teorias

contingenciais de liderana, as metas organizacionais s so atingidas de maneira eficaz pelo grupo se o seu lder adota um comportamento democrtico. Comentrio: A liderana contingencial aquela onde o estilo de comportamento do lder depender da situao apresentada. No se pode falar que a nica forma possvel a de uma liderana com perfil democrtico. GABARITO: Errado.

9. (CESPE/EBC/Tcnico-Administrao/2011) Liderana a habilidade de influenciar pessoas, dirigir seu

comportamento em direo ao alcance de objetivos e metas, podendo ser orientada para pessoas e tambm para tarefas. Comentrio: Liderana a capacidade de influenciar o comportamento das pessoas para que elas possam desejar executar as atividades propostas para o atingimento da viso do lder. Ela pode ser de diversos tipos e abordar diferentes questes. Uma dessas vises considera que ela pode ser orientada para as pessoas ou para as tarefas. Assim, a questo est correta. GABARITO: Certo.

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 10. (CESPE/EBC/Tcnico-Administrao/2011) existem, basicamente, voltado trs para Em estilos o lder; uma de o

organizao, liderana: o

autocrtico,

democrtico, voltado para o lder e o subordinado; e o liberal, voltado para o subordinado. Comentrio: Trata-se da viso de Kurt Lewin, para quem a liderana poderia adotar esses trs estilos. GABARITO: Certo.

11.

(CESPE/EBC/Analista-Administrao/2011)

lder

deve despertar virtudes pessoais em cada indivduo e apontar um norte para a direo dos esforos do grupo. Comentrio: Trata-se de uma questo mais genrica sobre liderana. Sabe-se que o lder deve inspirar as pessoas para que elas adotem a sua viso e trabalhem na sua concretizao. Para isso, ele deve buscar despertar as virtudes de cada um e aplic-las na busca de uma viso de futuro, que o norte para os esforos do grupo. GABARITO: Certo.

12.

(CESPE/EBC/Analista-Administrao/2011)

compartilhamento de valores interfere negativamente na cooperao espontnea em apoio ao lder. Comentrio:

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 Esta questo pedia que o candidato conhecesse tambm sobre cultura organizacional. A existncia de valores profundamente arraigados e compartilhados algo que torna a cultura mais forte e o relacionamento coeso. Com isso, certamente fica facilitado o exerccio da liderana, pois as pessoas tendem a colaborar de forma mais espontnea. Como o item analisado diz exatamente o contrrio, deve ser considerado incorreto! GABARITO: Errado.

13.

(CESPE/EBC/Analista-Administrao/2011) Liderana

no uma qualidade intrnseca da organizao formal, surgindo de forma natural nos agrupamentos humanos. Comentrio: O que decorre da organizao formal a autoridade formal da chefia, e no a liderana, que algo mais amplo e que existe de forma natural nos grupos humanos, como previsto pela questo. GABARITO: Certo.

14.

(CESPE/TJ-ES/Analista-Administrao/2011) situao, o estilo de liderana

Em positiva,

qualquer

participativa e cordial o mais apropriado. Comentrio: De acordo com a viso situacional, o estilo de liderana decorrer da situao enfrentada pelo lder. No existe um nico estilo adequado para todas as situaes. Assim, o que est dito pelo item analisado est incorreto.

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 GABARITO: Errado.

(CESPE/PREVIC/Analista-Administrao/2011)

No

contexto das organizaes, pesquisadores ligados ao estudo da liderana situacional tm apresentado diversas propostas instituies. de modelos desses para serem aplicados em em trs

Um

modelos

baseia-se

aspectos inter-relacionados: o comportamento de tarefa, o comportamento de relacionamento e a maturidade dos subordinados. Com base nessas informaes, julgue os itens que se seguem, referentes liderana situacional.

15.

(CESPE/PREVIC/Analista-Administrao/2011)

maturidade de um grupo ou de um liderado deve ser considerada globalmente, e no somente em relao tarefa especfica a ser realizada. Comentrio: Segundo a Teoria da Liderana de Hersey e Blanchard, a maturidade do funcionrio deve ser considerada em relao as tarefas e responsabilidades a serem assumidas: Maturidade 1: as pessoas demonstram pouca capacidade e disposio para realizar as tarefas e assumir responsabilidades (motivao e capacidade baixas). Maturidade 2: as pessoas possuem motivao para o trabalho mas no possuem as competncias necessrias para realiz-lo (baixa capacidade e alta motivao).

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 Maturidade 3: as pessoas possuem as competncias

necessrias para a realizao da tarefa, mas no esto motivadas para tal (alta capacidade e baixa motivao). Maturidade 4: as pessoas possuem as competncias

necessrias para a realizao do trabalho e desejam realizar as tarefas que lhe so passadas (alta capacidade e alta

motivao). Deste modo, o item est errado quando diz que tal maturidade deve ser considerada de forma global. GABARITO: Errado.

16.

(CESPE/PREVIC/Analista-Administrao/2011) comportamento de tarefa o apoio

Consideram-se

socioemocional e o encorajamento dado pelo lder. Comentrio: O apoio emocional e encorajamento dado pelo lder so o ncleo do comportamento de relacionamento, segundo a Teoria de Hersey e Blanchard. O comportamento de tarefa d foco nas tarefas e na produo. GABARITO: Errado.

17.

(CESPE/PREVIC/Analista-Administrao/2011) utilizando um processo decisrio

O mais

gestor,

participativo, tende a liderar com mais eficincia e a aumentar a motivao de seus colaboradores. Comentrio:

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 Essa questo envolve conhecimentos amplos sobre liderana e motivao, alm do relacionamento dos dois construtos. Um processo decisrio mais participativo certamente tende a

aumentar a motivao dos funcionrios, que passam a ter suas opinies levadas em considerao no trabalho, o que torna mais interessante o contedo das tarefas a serem realizadas. A percepo de uma palavra-chave faria com que o candidato entendesse onde o Cespe quis complicar: na palavra tende. A banca no disse que o processo participativo far com que a liderana seja mais eficiente. Disse apenas que tende, ou seja, h uma tendncia, de que isso acontea. GABARITO: Certo.

18.

(CESPE/TRE-ES/Analista-RP/2011)

Os

lderes

informais influenciam o ambiente de trabalho em menor grau do que os lderes formalmente designados. Comentrio: Os lideres informais exercem grande influncia sobre o ambiente de trabalho, muitas vezes maior at do que a influncia dos lideres designados pela estrutura organizacional. GABARITO: Errado.

19.

(CESPE/ABIN/Oficial-Administrao/2010)

liderana, por constituir trao de personalidade, no est relacionada a fatores situacionais relativos execuo de tarefas em uma organizao.

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 Comentrio: Num contexto contemporneo, no se pode considerar que a liderana baseada em traos de personalidade, mas sim em uma interao situacional entre lderes e liderados. GABARITO: Errado.

20.

(CESPE/ABIN/Agente-Administrao/2010)

investimento de uma organizao na capacitao de seus empregados, exemplar no com objetivo de obter desempenho situao de

trabalho,

caracteriza

reciprocidade organizacional. Comentrio: A reciprocidade, segundo a ideia do equilbrio organizacional, acontece quando os participantes oferecem esforos e recebem incentivos em

contrapartida. o que acontece no caso mencionado por este item. GABARITO: Certo.

21.

(CESPE/ABIN/Agente-Administrao/2010)

Estudos

sobre liderana demonstram que h correlao entre a personalidade do lder e a sua capacidade de influenciar os funcionrios, do que se conclui que a personalidade fator decisivo no exerccio da liderana. Comentrio: Mais uma questo que traz a ideia de que os traos de personalidade so fundamentais para o exerccio da liderana. Essa ideia errada, no sendo

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 mais aceita nos dias de hoje. No h comprovao em estudos de que os traos so decisivos na liderana. Em questes do Cespe, a maior parte das vezes que se mencionam traos de personalidade, a questo est querendo confundir o candidato! GABARITO: Errado.

22.

(CESPE/ABIN/Agente-Administrao/2010) aes voltam-se para as tarefas e

lder o

cujas

para

relacionamento com seus subordinados atua de acordo com o princpio de liderana comportamental. Comentrio: Segundo a grade gerencial de Blake e Mouton (integrante da liderana comportamental), o comportamento do lder pode ser orientado para as tarefas ou para o relacionamento com as pessoas (funcionrios). o que diz a questo, que est correta. GABARITO: Certo.

23.

(CESPE/ABIN/Agente-Administrao/2010)

liderana carismtica exercida mediante apresentao de meta idealizada, e compromisso com na essa meta, com

assertividade subordinados. Comentrio:

autoconfiana

relao

A liderana carismtica possui as seguintes caractersticas: 1. Viso do lder e articulao para tornar clara essa viso.

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 2. Risco pessoal que o lder est disposto a tomar para atingir sua viso. 3. Sensibilidade s necessidades dos liderados. O lder percebe a capacidade dos outros e sensvel s suas

necessidades e sentimentos. 4. Comportamentos no convencionais. Os lderes apresentam comportamentos que so tidos como inovadores e contra as normas vigentes. Neste sentido, os lderes possuem idealizao e compromisso com uma viso (meta) e assertividade e autoconfiana para transmitir essa viso com sensibilidade s necessidades dos liderados. GABARITO: Certo.

24.

(CESPE/INCA/Analista-RH/2010) Em uma equipe, o

poder deve ser compartilhado entre os membros para que a liderana no seja confundida com chefia. Comentrio: Na chefia, detentora da autoridade formal, o poder vem diretamente do cargo. Na liderana, o poder est nos liderados, no sendo necessrias imposies por parte do lder. Assim, o poder compartilhado caracterstica da liderana. Ao no se compartilhar o poder, se est diante de uma chefia. GABARITO: Certo.

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 25. (CESPE/MS/Administrador/2010) O modelo de

liderana situacional proposto por Hersey e Blanchard, integrante da abordagem comportamental, vincula a competncia e a motivao como elementos importantes do processo de liderana, alm de reconhecer que a maturidade dos subordinados define o comportamento do lder mais orientado para a tarefa ou para o

relacionamento. Comentrio: O erro desse item est em dizer que o modelo de liderana de Hersey e Blanchard faz parte da abordagem comportamental, quando na verdade ele pertence abordagem contingencial (situacional) da liderana. GABARITO: Errado.

26.

(CESPE/ANATEL/Tcnico

Administrativo/2012)

Caso

determinado gestor empregue a teoria X para motivar sua equipe, correto afirmar que ele adota o estilo de liderana democrtica, ou mesmo laissez-faire, no

relacionamento com sua equipe. Comentrio: Relembrando das teorias de motivao: a teoria X aquela na qual o funcionrio no gosta de trabalhar, e por isso a superviso deve ser mais prxima e coordenar de perto o desempenho das tarefas, no dando espao para o funcionrio simplesmente ficar de bobeira. Deste modo, como a superviso ser mais fiscalizatria o estilo de liderana que melhor se relaciona o autocrtico, e no o democrtico ou o liberal, como proposto pela questo.

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 GABARITO: Errado.

27.

(CESPE/TRT-10/Analista

Judicirio

Administrao/2013) Quando uma chefia valoriza de modo mais evidente as habilidades interpessoais de um subordinado em detrimento de sua capacidade de

realizao e entrega de desempenho, pode estar havendo a predominncia de um estilo de liderana que se baseia na execuo de tarefas e atividades. Comentrio: Vamos l: os dois estilos tpicos que a questo alude so 1) Voltado para as tarefas; 2) Voltado para o relacionamento. Quando a liderana est mais preocupada com caractersticas

interpessoais dos subordinados, buscando agrad-los para que as tarefas sejam bem executadas se estar tratando da liderana baseada no

relacionamento. Caso o foco seja no trabalho em si e em como desempenhlo, o foco ser nas tarefas. Nesta questo, fala-se na valorizao de aspectos interpessoais e depois se associa com a liderana voltada para a tarefa! exatamente o contrrio! A questo trata de aspectos da liderana voltada para os relacionamentos interpessoais! GABARITO: ERRADO.

28.

(CESPE/IBAMA/Tcnico trabalhar em

Administrativo/2012) e

Saber as

ouvir,

equipe

compreender

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 necessidades dos colaboradores so caractersticas

valorizadas em gestores pblicos. Comentrio: Questo bastante genrica e de nvel fcil. Para ter certeza sobre o gabarito, pensemos juntos: Valoriza-se nos gestores, seja do setor pblico ou privado: 1) saber ouvir? SIM 2) trabalhar em equipe? SIM 3) compreender as necessidades dos subordinados? SIM Deste modo, est tudo certo! GABARITO: Certo.

29.

(CESPE/ANCINE/Tcnico

Administrativo/2012)

As

lideranas transformacional e transacional assemelhamse quanto ao estilo comportamental do lder, sendo elemento comum dessas abordagens a capacidade de adequao do comportamento de liderana ao contexto. Comentrio: A liderana transacional aquela na qual o lder atua realizando trocas com os seus subordinados. O seu pensamento funciona assim: se eu der uma recompensa, o funcionrio far um bom trabalho em troca. A liderana transformacional vai muito alm, sendo diferente da anterior e possibilitando uma complementao prtica na ao do lder. Sob ela, o lder deve buscar criar inspirao para a transformao do

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 comportamento do indivduo, de modo que ele se comprometa de verdade com a causa para a qual est se esforando. Assim, quando a questo afirma que ambas esto assemelhadas quanto ao comportamento do lder, ela est errada! GABARITO: Errado.

30.

(CESPE/ANCINE/Analista

Administrativo

Contabilidade/2006) O modelo de liderana situacional, em oposio aos princpios da teoria contingencial, no busca a eficcia mediante um estilo gerencial timo. Na viso dos defensores do referido modelo, no existe um melhor estilo de liderana (estilo ideal). Para tanto, o gerente deve adaptar seu estilo e sua forma de gerenciar equipes situao imposta pelo ambiente em que atua. Comentrio: Ateno, pessoal: a liderana situacional (de Hersey e Blanchard) um dos modelos de liderana contingencial. Na verdade, costuma-se falar de forma ampla como lideranas do tipo contingencial/situacional. Nesta

perspectiva geral, ambas se referem liderana que depende da situao real que vivenciada pelo lder. Assim, quando a questo afirma que liderana situacional um modelo oposto liderana contingencial, ela est errada! GABARITO: Errado.

(CESPE/TCU/Analista de Controle Externo Gesto de Pessoas/2008) Em um processo de reduo de quadro


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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 em uma organizao pblica, equipes foram

reestruturadas, o que levou composio de novas equipes, com membros oriundos de reas diferentes, tais como a de gesto de pessoas e a de gesto de recursos patrimoniais. Tendo em vista tal situao hipottica e a atuao adequada do lder de equipe, visando ao alcance dos resultados pretendidos, julgue os itens seguintes. 31. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo Gesto de

Pessoas/2008) O foco do lder deve estar nas tarefas que devem ser realizadas e nos processos envolvidos na realizao delas, tais como motivao e competncias dos membros da equipe. Comentrio: Esta questo combina conhecimentos sobre liderana com a

motivao dos funcionrios e at mesmo o trabalho em equipe tendo uma ampla viso sobre o tpico. Com um Edital que mencione qualquer desses tpicos voc poderia esperar uma questo como esta! Conforme a situao descrita, no h elementos claros que remetam a alguma teoria de qualquer um dos tpicos. Trata-se, na verdade, de uma interpretao mais ampla sobre todos eles em conjunto. Numa situao conforme a descrita, diferentes pessoas estaro formando uma nova equipe, que dever ter os seus interesses comuns estabelecidos e um claro direcionamento para que a equipe possa produzir mais do que a simples soma de indivduos. Assim, o lder dever ter a preocupao geral de estabelecer a equipe e o senso de equipe, alm de definir os objetivos a serem atingidos. No que diz respeito a um foco de liderana (mais voltado para tarefas ou

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 relacionamentos), no h elementos especficos que indiquem uma provvel resposta. Como no existem elementos que garantem que o foco deve estar nas tarefas e nos processos, a questo est errada. GABARITO: Errado.

32.

(CESPE/TCU/Analista de Controle Externo Gesto de A atuao dos do lder deve da buscar equipe, o a

Pessoas/2008)

comprometimento

membros

interdependncia por meio do interesse comum e a preservao dos valores de confiana e respeito. Comentrio: Esta alternativa utiliza o mesmo texto de referencia da anterior. Como o lder dever se preocupar, ao menos nesse primeiro momento, com o estabelecimento de um senso de equipe, integrao e com os objetivos da equipe, ele dever buscar que as pessoas se comprometam, tenham confiana uma na outra, respeito, e que os trabalhos estejam integrados (interdependente). Assim, a questo est correta! GABARITO: Certo.

33.

(CESPE/TCU/Analista de Controle Externo Gesto de Uma vez que a equipe necessita se

Pessoas/2008)

consolidar como integrante da nova rea, o estilo de

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 liderana mais indicado o autocrtico, que permite ampla participao dos membros da equipe nas decises. Comentrio: Para que haja integrao das pessoas em uma equipe, o melhor que elas possam participar das decises. Os estilos de liderana mais adequados seriam o liberal e o democrtico. O autocrtico exatamente o oposto: o que no permite participao dos liderados no processo decisrio! Assim, a questo est errada! GABARITO: Errado.

34.

(CESPE/TCU/Analista de Controle Externo Gesto de O lder deve observar as caractersticas

Pessoas/2008)

dos membros de sua equipe e atuar de acordo com o nvel de conhecimento e de motivao de cada um deles, entre outras variveis. Comentrio: A questo faz uma clara referncia s teorias contingenciais da liderana, em especial teoria da liderana situacional de Hersey e Blanchard! Para ela, o comportamento do lder dever variar de aordo com o conhecimento e a motivao de cada um dos funcionrios. Como existem outras teorias que falam em outras coisas, a banca foi esperta e colocou o entre outras variveis, para o candidato se confundir. Mesmo assim, a questo est certssima! GABARITO: Certo.
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35.

(CESPE/TCU/Analista de Controle Externo Gesto de

Pessoas/2008) Independentemente do tipo de trabalho a ser realizado pela nova equipe, uma das preocupaes do lder deve ser a construo dos canais de comunicao e de relacionamento entre seus membros. Comentrio: O tipo de trabalho influencia no fato do lder buscar construir canais de comunicao com os liderados? No mesmo! Ele ir buscar construir canais de um modo ou de outro! Alm disso, o tipo do trabalho influencia na preocupao do lder com o relacionamento entre os membros? Tambm no! Independentemente do tipo do trabalho, o lder pode buscar que o relacionamento entre os membros seja bom (o que o padro) ou um pouco mais instvel, gerando competitividade (o que aceito por algumas teorias sobre conflito entre as pessoas). Deste modo, questo certa! GABARITO: Certo.

36.

(CESPE/INCA/Analista em C&T RH/2010 - adaptada)

Considere que, a cada quinze dias, uma servidora tenha organizado uma reunio coletiva para elucidar quaisquer dvidas acerca do programa de melhoria da sade e da qualidade de vida dos servidores e terceirizados e que, nessa reunio, tenha buscado apresentar uma viso realista, atraente e crvel do futuro para a sade e a qualidade de vida desses participantes. Nessa situao, a

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 servidora exerce no uma liderana das caracteristicamente suas atividades

transacional profissionais. Comentrio:

exerccio

Se a servidora est buscando inspirar as pessoas para uma realidade futura atraente e que as pessoas consigam acreditar que se torne verdade, ela est exercendo uma liderana mais alinhada com a transformacional do que com a transacional que aquela que realiza transaes entre lderes e liderados. GABARITO: Errado.

37.

(CESPE/TCU/Analista da

de

Controle O

Externo

Tecnologia

Informao/2009)

administrador

pblico, buscando atuar alinhado com um estilo de liderana pautado em pressupostos de motivao

propostos por Maslow, deve assegurar, como primeiro aspecto que motivar o seu subordinado, a garantia de atendimento das necessidades que geram o

comprometimento e a satisfao do grupo no trabalho. Comentrio: A teoria de Maslow diz que as pessoas iro ter comportamentos para buscar satisfazer suas necessidades, conforme uma hierarquia pr-

estabelecida. A questo faz pensar: se o gerente garantir a satisfao das necessidades dos membros do grupo, eles iro trabalhar ativamente para buscar satisfaz-las? No, pois elas j vo estar satisfeitas! A mxima : necessidade satisfeita no motiva comportamento!

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 GABARITO: Errado.

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3.2. Assunto: Avaliao de desempenho.

38.

(CESPE/PREVIC/Analista/2011)

planejamento

estratgico e o sistema de gesto do desempenho organizacional fornecem insumos relevantes ao processo de avaliao de necessidades de treinamento. Comentrio: A avaliao das necessidades de treinamento deve levar em conta as competncias que a organizao deseja construir, as necessidades do cargo e da organizao, assim como aspectos como motivao e estratgia

organizacional. Assim, certa a resposta! GABARITO: Certo.

39.

(CESPE/EBC/Analista/2011) instrumentos

As valiosos

avaliaes para a

de alta

desempenho,

administrao de uma organizao, servem como base de alocao de recompensas, auxiliam a tomada de deciso, permitem a identificao de necessidades de treinamento e desenvolvimento e ainda fornecem feedback aos

funcionrios. Comentrio:

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 Est correto! A avaliao de desempenho permite muito mais do que simplesmente o pagamento de remunerao varivel ou a promoo do melhor candidato. Elas possibilitam ainda diversas outras coisas, como as

mencionadas pela questo. GABARITO: Certo.

40.

(CESPE/TJ-ES/Analista/2011)

Os

sistemas

de

avaliao de desempenho devem enfatizar os mtodos que avaliam traos, que so mais precisos do que os mtodos que avaliam comportamentos e mais teis no feedback aos funcionrios avaliados. Comentrio: O foco da avaliao do desempenho humano deve ser sobre o comportamento das pessoas e sobre os resultados obtidos atravs desses comportamentos, no sobre os traos pessoais de cada um. GABARITO: Errado.

41.

(CESPE/TJ-ES/Analista/2011)

Os

critrios

que

definem o que o bom e o mau desempenho devem ser estabelecidos avaliao, na segunda a etapa do do processo de de

aps

aplicao

diagnstico

desempenho pelos supervisores. Comentrio:

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 O que a questo est dizendo que primeiro o desempenho medido e depois so estabelecidos os critrios para dizer o que um desempenho bom e um desempenho ruim. Est errado! exatamente o contrrio! GABARITO: Errado.

42.

(CESPE/TJ-ES/Analista/2011)

avaliao

de

desempenho pode ser usada como critrio de validao dos processos de seleo de pessoal. Comentrio: De fato, a avaliao de desempenho pode ser utilizada para que se verifique se os processos de recrutamento e seleo de pessoas esto funcionando bem: o funcionrio bem avaliado indica que ele foi bem recrutado e selecionado! GABARITO: Certo.

43.

(CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Uma organizao que

deseje elaborar instrumento de avaliao e desempenho de fcil montagem e de fcil utilizao deve evitar a utilizao do mtodo de incidentes crticos. Comentrio: O mtodo dos incidentes crticos um mtodo que consiste em identificar os picos de desempenho positivos e negativos do funcionrio, sendo de fcil estabelecimento e implementao.

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 o contrrio do que est dito na questo, que est errada! GABARITO: Errado. 44. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Considere que, em

determinada organizao, se utilize um instrumento de avaliao em que sejam atribudas notas de regular a excelente para diversos aspectos, tais como assiduidade e capacidade de trabalho. Nessa situao, o instrumento de avaliao pode ter sido elaborado com base no mtodo de avaliao do tipo escala grfica. Comentrio: Est totalmente de acordo com o mtodo das escalas grficas, que permite a atribuio de notas j previstas critrios pr-estabelecidos. GABARITO: Certo.

45.

(CESPE/TJ-ES/Analista/2011) a mesma nota para

Caso diversos

um

avaliador do

atribua

aspectos

comportamento do avaliado, demonstrando influenciar-se pelo aspecto que lhe chama mais ateno no desempenho do avaliado, ele praticar o vcio de avaliao

denominado erro de tendncia central. Comentrio: A questo estaria correta se tivesse falado em efeito de Halo, pois este que est descrito. GABARITO: Errado.

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46.

(CESPE/TJ-ES/Analista/2011)

Se

uma

organizao

pretender adotar mtodo de avaliao de desempenho que afaste a subjetividade do avaliador do processo de avaliao, ela deve adotar o mtodo de avaliao

denominado escolha forada. Comentrio: Em outras palavras, a questo quer que voc diga se o mtodo da escolha forada afasta a subjetividade do avaliador. Trata-se de uma de suas caractersticas, uma vez que ele bastante objetivo ao obrigar o avaliador a escolher entre uma ou mais das alternativas disponveis. GABARITO: Certo.

47.

(CESPE/PREVIC/Analista/2011) de desempenho livre

O de

processo

de

avaliao

interferncias

subjetivas e consiste em uma abordagem racional do ser humano. Comentrio: Por mais que se busque, o processo de avaliao de desempenho sempre ter alguma influncia subjetiva, j que trata-se de seres humanos avaliando seres humanos. GABARITO: Errado.

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 48. (CESPE/PREVIC/Analista/2011) A avaliao de

desempenho e a gesto por competncias so processos dissociados. Comentrio: A gesto por competncias e a avaliao de desempenho so processos relacionados: a avaliao de desempenho serve de base para que se possa estabelecer as competncias atuais da organizao para posterior desenvolvimento. GABARITO: Errado.

49.

(CESPE/Correios/Analista/2011) Para se garantir a da avaliao, necessrio que a

fidedignidade

administrao de desempenho no trabalho especifique critrios qualitativos e quantitativos de mensurao do desempenho. Comentrio: O estabelecimento de critrios qualitativos e quantitativos

fundamental para que a avaliao de desempenho funcione bem. preciso saber os resultados que devem ser alcanados, mas tambm os

comportamentos tidos como corretos. A banca forou um pouco a barra ao dizer que necessrio, mas possvel que exista algum livro muito especfico que diga exatamente isso, com essas palavras. Como so centenas de autores sobre o tema s no Brasil, impossvel dizer qual foi.

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 GABARITO: Certo.

50.

(CESPE/Correios/Analista/2011)

Na

avaliao

de

desempenho, os erros esto associados geralmente falta de habilidades e de treinamento dos avaliadores chefes, gerentes, diretores etc. nas organizaes. Comentrio: Isso mesmo! Errar humano, e em geral esses erros esto associados falta de treinamento e de habilidades especficas por parte dos avaliadores. GABARITO: Certo.

51.

(CESPE/TRE-ES/Analista/2011)

produtividade

do

indivduo, seus hbitos pessoais e suas caractersticas pessoais podem fazer parte da avaliao de desempenho. Comentrio: Caractersticas pessoais do indivduo que no tenham relao com o trabalho no devem fazer parte da avaliao de desempenho, assim a questo est errada! GABARITO: Errado.

52.

(CESPE/TRE-ES/Analista-Psicologia/2011) A avaliao

por escalas grficas permite avaliar o desempenho por

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 meio de fatores previamente definidos e graduados, garantindo mais simplicidade e objetividade da avaliao. Comentrio: exatamente isso pessoal! A avaliao por escalas grficas permite a avaliao por meio de fatores e escalas j definidas, sendo simples e objetivo na aplicao. GABARITO: Certo.

53.

(CESPE/TRE-ES/Analista-Psicologia/2011) A avaliao

de desempenho deve ocorrer uma vez ao ano, em virtude do dispndio de tempo e recursos por parte daqueles envolvidos nas aes de avaliao nas organizaes. Comentrio: No existe nenhuma regra que diga que a avaliao de desempenho deva ocorrer apenas uma vez por ano. Ao contrrio, idealmente ela deveria ser aplicada constantemente, para abrir a possibilidade de correo de rumos pelo funcionrio, proporcionando um senso de direo a ser seguido. GABARITO: Errado.

(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A avaliao de desempenho a apreciao sistemtica do desempenho da pessoa no cargo e do seu potencial de desenvolvimento futuro. Acerca desse assunto, julgue os itens a seguir.

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 54. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Na

ausncia de mtodos apurados para a avaliao de desempenho, a avaliao por comparao entre os pares uma soluo eficiente. Comentrio: exatamente isso! O mtodo de comparao por pares eficiente quando no se dispe de mtodos mais refinados, pois de simples aplicao, apesar de poder se tornar muito longo quando o nmero de funcionrios a se comparar muito grande. GABARITO: Certo

55.

(CESPE/MPU/Analista

Administrativo/2010)

As

caractersticas individuais que favorecem o desempenho no trabalho so resultantes da responsabilidade da pessoa no trabalho e independem da atuao da

organizao Comentrio: Esta competncias. O candidato deveria lembrar que as caractersticas individuais que favorecem o desempenho so as competncias do funcionrio: conhecimentos, habilidades, atitudes e a gerao de resultados. No h uma relao exclusiva com a responsabilidade como a questo afirma. questo mistura um pouco o assunto com a viso de

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 Alm disso, a viso moderna que tanto o funcionrio quanto a organizao devem buscar o desenvolvimento das competncias do indivduo para que elas possam gerar o sucesso individual e organizacional. GABARITO: Errado.

56.

(CESPE/ANAC/Analista

Administrativo/2012)

avaliao de desempenho que aprecia a assiduidade, a pontualidade, a capacidade de trabalho e o conhecimento tcnico de servidor pblico, assim como seu

relacionamento com o grupo, atribuindo-lhe notas de 1 a 5, compreendida pelo mtodo de incidentes crticos. Comentrio: Na verdade, a avaliao de desempenho que estabelece notas e critrios em uma tabela de dupla entrada a escala grfica, e no o mtodo dos incidentes crticos. Este ltimo na verdade o mtodo que se resume a levantar informaes sobre incidentes memorveis no desempenho do trabalho, sejam positivos ou negativos. Em outras palavras, o gestor se pergunta: o que eu consigo me lembrar que o funcionrio fez muito bem e muito mal ao longo do perodo de avaliao? Cada incidente lembrado ser um incidente crtico! GABARITO: Errado.

57.

(CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Servidor

pblico avaliado pelo mtodo da escala grfica sujeita-se ocorrncia do efeito Halo.

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 Comentrio: O efeito Halo aquele segundo o qual h uma generalizao na hora de preencher os critrios por parte do avaliador. Ele pega uma caracterstica marcante e tende a avaliar as outras com base nesta. O mtodo da escala grfica possibilita sim a ocorrncia deste erro! GABARITO: Certo.

58.

(CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) A forma

mais adequada de avaliar os desempenhos individuais e coletivos nas organizaes anuais com pblicas base em realizar

mensuraes quantitativos. Comentrio:

indicadores

Questo que busca uma compreenso geral sobre o assunto. Na verdade, no h nenhuma regra que force que as avaliaes sejam anuais para que sejam melhores. Alm disso, os indicadores podem ser quantitativos e qualitativos tambm! Em outras palavras: no h uma nica forma melhor de fazer a avaliao de desempenho. As tcnicas a serem utilizadas devem ser escolhidas considerando-se as caractersticas da organizao e de suas pessoas! GABARITO: Errado.

59.

(CESPE/ANAC/Analista pblicas, os

Administrativo/2012) resultados obtidos

Em nas

organizaes

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 avaliaes de desempenho so convertidos em valores financeiros de gratificaes que caracterizam

remuneraes variveis. Comentrio: Olha que interessante! Misturou com o conhecimento prtico sobre como as coisas esto sendo feitas na administrao pblica brasileira. Com certeza h uma tendncia de haver parte da remunerao do servidor varivel com base no desempenho. Esta j uma realidade de dezenas de carreiras no setor executivo federal! GABARITO: Certo.

60.

(CESPE/ANAC/Tcnico que o desempenho

Administrativo/2012) de Jos, funcionrio

Considere

ocupante de cargo de gesto na unidade de atendimento a clientes, tenha sido avaliado por seu superior

hierrquico, por seus subordinados, por gestores de outras unidades com os quais Jos se relaciona no trabalho e por seus clientes. Nessa situao, a avaliao de desempenho de Jos denomina-se 360 graus. Comentrio: Questo delicada. A avaliao 360 graus aquela que deve ser realizada por todos ao redor de um individuo, inclusive por si prprio (em uma autoavaliao), de modo que todas as vises sobre o seu desempenho possam ser captadas na avaliao.

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 O nico escorrego da questo esquecer de mencionar que ele prprio tambm deve fazer a avaliao, portanto ela est errada! GABARITO: Errado.

61.

(CESPE/TJ-AL/Analista

Judicirio

Psicologia/2012)

Uma poltica de avaliao de desempenho individual e institucional deve conter: a) instrumentos de escalonamento e classificao de

desempenhos. b) princpios de justia distributiva e de procedimentos para a determinao varivel. c) descrio clara e objetiva de aspectos inerentes dos patamares salariais e de remunerao

manuteno e ao desenvolvimento dos recursos humanos das organizaes. d) descrio clara e objetiva de procedimentos, regras,

condutas, instrumentos e demais aspectos inerentes gesto e avaliao de desempenho. e) um modelo clssico de aplicao de recursos humanos. Comentrio: Questo interpretativa, mas esquisita para os padres do Cespe. Como foi de mltipla escolha, vamos analisar juntos cada uma das alternativas para ver o que faz sentido e o que no faz no que diz respeito ao que a avaliao de desempenho deve conter:

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 a) instrumentos de escalonamento e classificao de

desempenhos. Errado. Como o objetivo da avaliao no simplesmente comparar pessoas, mas sim possibilitar que se identifique as lacunas para o bom desempenho do cargo, no necessariamente ser necessrio que os

instrumentos escalonem e classifiquem o desempenho. b) princpios de justia distributiva e de procedimentos para a determinao varivel. Errado. Como o objetivo da avaliao no simplesmente oferecer remunerao varivel, no obrigatrio que isso exista! c) descrio clara e objetiva de aspectos inerentes dos patamares salariais e de remunerao

manuteno e ao desenvolvimento dos recursos humanos das organizaes. Errado. bom que a organizao tenha descries claras sobre como vai buscar manter e desenvolver os recursos humanos. A avaliao de desempenho vai servir como insumo para isso, mas no vai, por si s, pensar em como manter e desenvolver as pessoas! d) descrio clara e objetiva de procedimentos, regras,

condutas, instrumentos e demais aspectos inerentes gesto e avaliao de desempenho. Certo. Trata-se de uma descrio clara sobre como a avaliao de desempenho vai funcionar, para minimizar os erros na sua conduo. e) um modelo clssico de aplicao de recursos humanos.

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 Errado. Assim como a alternativa C, a aplicao dos recursos humanos se utiliza da avaliao de desempenho, mas no est dentro dela sendo outra coisa! GABARITO: D.

62.

(CESPE/ANCINE/Analista

Administrativo/2006)

avaliao de RH visa apontar as deficincias existentes nos quadros de pessoal tendo como intuito substituir os que no estiverem dentro dos parmetros de

desempenho estabelecidos. Comentrio: Quando a questo fala de avaliao de RH, voc deve entender avaliao de desempenho dos recursos humanos ou seja, das pessoas que trabalham na organizao. O intuito da avaliao identificar as lacunas de competncias para que elas possam ser minimizadas atravs de treinamento, desenvolvimento, educao, e seleo de novas pessoas. O seu objetivo no demitir ningum, como est dito na questo (ao menos, em teoria...)! GABARITO: Errado.

63.

(CESPE/TST/Tcnico Judicirio Administrao/2008)

Na avaliao de desempenho, o mtodo dos incidentes crticos deve ser empregado quando a organizao busca avaliar caractersticas extremas relacionadas a

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 desempenhos altamente positivos ou altamente

negativos de empregados. Comentrio: O mtodo dos incidentes crticos aquele que se preocupa em marcar os incidentes memorveis positivos e negativos tidos por um funcionrio. exatamente o que est nesta questo! GABARITO: Certo.

64.

(CESPE/TST/Tcnico Judicirio Administrao/2008)

O efeito halo deve ser evitado no processo de avaliao de desempenho, por se tratar de generalizao de comportamentos positivos ou negativos observados em relao a um empregado. Comentrio: De forma geral, todos os erros devem ser evitados, no ?! Ento o efeito Halo, que de fato um erro, tambm deve! O ponto agora saber se o efeito Halo est corretamente descrito na questo. Na verdade sim! Ele um efeito de generalizao. Entretanto cuidado: h autores que falam que ele trata apenas de generalizaes positivas, havendo um outro nome para os efeitos de generalizao negativa: Efeito Horn. O histrico das bancas em geral que voc deve aceitar das duas formas! =/ GABARITO: Certo.

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04

65.

(CESPE/ANEEL/Tcnico

Administrativo/2010)

avaliao de desempenho 360o busca, antes de tudo, oferecer suporte demisso de funcionrios. Comentrio: De forma geral, as avaliaes de desempenho no servem como base para a demisso de funcionrios. O mesmo acontece com todos os mtodos de avaliao, inclusive o 360 graus. GABARITO: Errado.

66.

(CESPE/ANEEL/Analista

Administrativo/2010)

Para

avaliar os colaboradores de sua organizao, mensurando diversos aspectos do desempenho desses colaboradores em quesitos como regular, bom e excelente, o gerente de RH pode utilizar o mtodo denominado escala grfica. Comentrio: O mtodo da escala grfica o que estabelece critrios e pontuaes (notas) que o avaliador poder dar para cada critrio de um funcionrio avaliado. exatamente o que est dito na questo. GABARITO: Certo.

67.

(CESPE/ANEEL/Analista

Administrativo/2010)

gerente de RH que pretende evitar o efeito halo deve

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 utilizar mtodos de avaliao de desempenho como a comparao binria e a escala grfica. Comentrio: A escala grfica, por ter vrios critrios e padres de notas a serem dados, favorece a ocorrncia do efeito Halo. Assim, quando o gerente utiliza este mtodo ele no estar evitando o mesmo, mas possibilitando que sua incidncia aumente! GABARITO: Errado.

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04

4. Anexos.

5. Liderana.
Em primeiro lugar, preciso estabelecer com clareza o que significa liderana. So vrios os conceitos possveis, ento o melhor que voc entenda, e no simplesmente decore. Para isso, o melhor comear dizendo que a simples chefia no caracteriza liderana. - O que isso quer dizer?! R.: Quer dizer que nem todo chefe lder! Na verdade, ser chefe ocupar uma posio hierarquicamente superior a outras pessoas na estrutura organizacional, possibilitando o uso do poder legtimo para forar as pessoas a fazer o que o chefe quer. Diferentemente do chefe, o lder a pessoa que guia o comportamento das outras para algo alm de seus prprios objetivos pessoais, fazendo com que eles queiram executar aquilo que o lder acha que deve ser feito. - E o chefe pode ser lder? R.: Sim, claro! Na verdade, espera-se que o ocupante de um cargo de chefia consiga influenciar as pessoas para que elas busquem a realizao dos objetivos organizacionais com boa vontade. O problema que nem sempre isso acontece, ento muitos chefes terminam no sendo verdadeiros lderes. - E qualquer pessoa pode ser lder, independente de possuir um cargo de chefia? R.: Sim! Nos grupos informais de uma organizao surgem muitos lderes, que mesmo no possuindo autoridade formal conseguem influenciar o comportamento de outras pessoas para algo alm de seus prprios interesses.

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 Podemos traar algumas diferenas entre o chefe e o lder:

Chefe/Gerente D ordens aos subordinados

Lder Atua como facilitador das aes organizacionais

Exerce o controle dos subordinados Responde aos questionamentos do funcionrio Estabelece limites para os funcionrios Assegura a disciplina dos funcionrios Realiza avaliao de desempenho dos funcionrios Atua com base na estrutura hierrquica da organizao Administra Tem viso de curso prazo uma cpia Pergunta como e quanto Tem viso limitada D as limitaes Aceita o status quo um bom soldado Faz certo as coisas

Trabalha com base em mudanas Antencipa-se aos questionamentos e incentiva as pessoas Potencializa as competncias individuais no trabalho Estimula a criatividade do grupo Negocia aes e resultados com os membros da organizao Atua com base nas situaes que se apresentam. Inova Tem viso de longo prazo o original Pergunta o que e por qu Observa os horizontes D as origens Desafia o status quo a prpria pessoa Faz as coisas certas!

Outra forma de perceber essas diferenas vem da comparao que pode ser feita entre a influncia por meio da autoridade formal e da liderana. Vejamos algumas diferenas:

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 Autoridade Formal A autoridade formal est fundamentada em leis aceitas de comum acordo que criam figuras de autoridade possuidoras de poder para comandar. O seguidor obedece s leis e regras que do o poder ao cargo com autoridade, e no a pessoa que o ocupa. A lei (regras) o instrumento para possibilitar o convvio entre os membros do grupo. limitada no tempo e no espao, tendo sua rea de atuao definida por limites. Liderana A liderana est fundamentada nas crenas dos seguidores a respeito das qualidades do lder e da sua vontade de segui-lo. O liderado segue o lder e busca a misso que o lder representa.

O lder grupo.

resolve

os

problemas

do

limitada apenas pelo grupo que o segue por acreditar ou precisar dele. Os limites da liderana definem a sua rea de influncia. A pessoa que tem autoridade formal a A liderana dura pelo tempo que for possui em carter temporrio. til para o grupo de seguidores. Usa a fora do cargo para impor O poder do lder est nos prprios obedincia. liderados, no sendo necessria imposio. um atributo singular, que deriva da produto de vrios fatores, no lei (regras). sendo qualidade pessoal singular.

Devo destacar que possvel dizer que a chefia est baseada na autoridade formal que lhe concedida por meio da aceitao da estrutura organizacional e das regras que determinam o poder de comando do chefe. Assim, comandar fazer com que as pessoas faam o que o chefe deseja que seja feito. Enquanto isso, a liderana est mais ligada capacidade de influenciar o comportamento dos outros para que eles realizem (com vontade!) aes que vo alm dos prprios interesses individuais. Pode-se dizer que liderar fazer com que as pessoas tenham vontade de realizar aquilo que o lder acredita que deve ser feito. Para os humanistas, a liderana pode ser vista de diferentes ngulos:

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 1. A liderana como um fenmeno de influncia

interpessoal. Sob essa viso, a liderana decorre dos relacionamentos entre as pessoas, sendo resultado da influncia que efetivamente se exerce em uma determinada situao para que determinados objetivos sejam realizados. Algumas coisas so fundamentais para o exerccio da liderana: a. A comunicao humana, pela qual a influncia exercida; b. O controle, que representa as tentativas de influncia bem sucedidas; c. O poder, que o potencial de influncia que pode ser exercido. d. A autoridade, que o poder que se tem em virtude do cargo. o poder legtimo. 2. A liderana como um processo de reduo da incerteza de um grupo. Sob essa viso, a liderana seria consequncia da capacidade do lder de dar maior assistncia e orientao para que os liderados alcancem seus objetivos. 3. A liderana como uma relao funcional entre lder e subordinados. Neste caso, o grupo de liderados perceberia no lder a capacidade seguiriam. 4. A liderana como um processo em funo do lder, dos seguidores e variveis da situao. de satisfazer suas necessidades, por isso o

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 Sob essa viso, a liderana dependeria do seguinte: Caractersticas do lder. O lder pode adotar uma postura bsica autocrtica (orientada para as tarefas) ou democrtica (orientada para as pessoas), surgindo

variaes. H vrias teorias nesse sentido, como veremos mais diante; Caractersticas dos liderados. Os liderados podem agir de diferentes maneiras e influenciar a liderana. Uma das classificaes prope que eles podem ser fiis (quando seguem a liderana por razes morais, ideolgicas ou de f), ou mercenrios (quando seguem os lderes em busca de alguma recompensa pela qual se interessa). Caractersticas da tarefa (e da organizao). A tarefa ou misso o que liga o lder aos liderados. Podem existir dois tipos: a tarefa moral (trata-se de uma misso que gera apelo pelos valores, vontades, desejos, moral ... dos liderados. H uma misso a ser cumprida com

compromisso e comprometimento pelos liderados, que podem agir como fiis); e a tarefa calculista (se refere a uma misso na qual os seguidores obedecem ao lder em troca de benefcios). Conjuntura econmica, social e poltica. So os aspectos mais amplos que envolvem a tarefa e a organizao como um todo. Apenas combinando-se essas caractersticas que se chegaria liderana.

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 Como vimos, sob determinada tica, as lideranas exercem, de fato, determinado tipo de poder sobre as pessoas para influenci-las. Geralmente a nfase sobre um dos tipos de poder existentes, que podem ser: 1. Poder de recompensa: o poder de dar alguma recompensa por determinado tipo de comportamento ou meta atingida, servindo como reforo; 2. Poder legtimo: o poder inerente ao cargo ou funo na estrutura organizacional; 3. Poder coercitivo: representa a possibilidade de agir

coercitivamente na aplicao de punies, visando eliminar, reduzir ou controlar comportamentos e atitudes indesejados pela organizao; 4. Poder de especializao/perito/competncia: quando o lder possui algum tipo de especializao para o trabalho, por meio de experincias, conhecimento, talento, etc., essa

especializao serve como mecanismo de poder dentro da organizao em relao aos liderados. 5. Poder de referncia: um tipo de poder que est diretamente associado ao fato de determinada pessoa (o lder) ser tido como referencia em algum assunto. a legitimidade do conhecimento detido por uma pessoa e tambm associado ao carisma pessoal do lder, afeio e respeito por suas opinies; 6. Poder de informao: trata-se do poder que se pode exercer por deter informaes que orientem processos decisrios, escolhas e que ajudem a organizao em determinadas

situaes. Para que haja esse poder, a informao detida pelo lder tem que ser pouco ou nada conhecida.

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 Agora que voc j entendeu o fenmeno da liderana de uma forma mais ampla, vamos partir para as teorias da liderana propriamente ditas. De forma geral, vrios autores agregam as teorias de liderana em: Teorias de traos: do relevo aos traos que os lderes possuem naturalmente; Teorias dos estilos de liderana: enfocam os estilos que os lideres podem adotar e que os levaria a serem lderes. Teorias comportamentais da liderana: consideram a

liderana um comportamento que pode ser aprendido. H autores que classificam de outras formas, incluindo ainda o grupo das teorias contingenciais da liderana e destacando algumas outras teorias em separado. Para evitar confuses, o melhor agregarmos as teorias conforme feito por autores consagrados. Vamos ento estudar as teorias de liderana!

5.1. Estilos de liderana autocrtica, democrtica e liberal.


Com base nos estudos de Kurt Lewin, da dcada de 1930, foi proposta a existncia de trs estilos de liderana distintos: a liderana autocrtica, a democrtica e a liberal (laissez-faire). A liderana autocrtica est ligada a lderes mais autoritrios no exerccio da liderana. Est voltada para o lder. Pode-se dizer que ela produz

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 mais resultados, porm a frustrao dos indivduos e sua agressividade tendem a ser maiores. A liderana democrtica se refere ao estilo que considera a opinio e participao dos liderados no processo de liderana. Esta voltada para os liderados e o lder. A liderana liberal d grande liberdade ao grupo apresenta as alternativas para o grupo mas cabe a eles tomar decises. O lder s participa quando solicitado pelo grupo. Trata-se de uma liderana voltada para os liderados. Vejamos uma tabela organizada com base nas caractersticas de cada um desses tipos de liderana:

Tomada de decises

Liderana Autocrtica O lder toma decises sozinho, sem a participao do grupo. O lder d ordens e determina providncias para a realizao das tarefas, sem explicar ao grupo.

Liderana Democrtica As decises so coordenadas pelo lder em conjunto com o grupo. Aconselha e d orientao para que o grupo possa desenvolver objetivos e aes. As tarefas ganham perspectiva atravs de debates. O grupo responsvel por decidir sobre a diviso das tarefas. Cada membro da equipe tem liberdade para escolher seus colegas. O lder adota uma postura objetiva, limitada aos fatos, no que diz respeito a crticas e elogios.

Programao dos trabalhos

Liderana Liberal (laissez-faire) O grupo toma suas prprias decises, com mnima interveno do lder. A participao do lder na programao dos trabalhos limitada. Informaes e orientao so dadas quando solicitadas pelo grupo. O lder no participa do processo. O prprio grupo quem divide as tarefas e escolhe os colegas.

Diviso do trabalho

O lder realiza a diviso do trabalho, indicando, a cada um, o que deve ser feito e com quem.

Comportamento do lder

Adota uma postura dominadora e pessoal nos elogios e crticas aos liderados.

O lder s comenta sobre as atividades quando solicitado pelo grupo.

Fonte: Elaborado pelo autor com base em Chiavenato (2007)

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5.2. Os quatro sistemas de liderana de Likert.


Outra viso sobre o comportamento dos lderes a dada por Likert. Para ele, a organizao pode adotar diferentes estilos de liderana em relao aos seus subordinados. Neste sentido, os sistemas organizacionais podem ser quatro: Sistema I Autoritrio-coercitivo: os lderes so

autocrticos, muito arbitrrios e organizam e controlam tudo que acontece na organizao. O processo decisrio bastante centralizado e as comunicaes so fortemente verticais e descendentes. As relaes interpessoais podem gerar

desconfiana e a organizao informal chega a ser indesejada. O foco do lder est nas punies e medidas disciplinares como forma de controlar o desempenho, e no em recompensas, que so raras. Sistema II Autoritrio-benevolente: os lderes so

autoritrios e impositivos, mas atuam de forma menos rgida do que no sistema autoritrio-coercitivo. Neste caso, a deciso ainda concentrada, mas j h delegao das tarefas mais simples. As comunicaes funcionam um pouco melhor do que no sistema I, mas ainda so precrias. As relaes interpessoais so toleradas, mas a existncia de uma organizao informal tida como uma ameaa organizao formal. As recompensas salariais comeam a aparecer, mas as recompensas sociais so raras. Alm disso, as punies e medidas disciplinares so utilizadas com menor frequncia e intensidade do que no sistema I. Sistema III Consultivo: neste estilo, h menos

arbitrariedades do que nos anteriores, pois as pessoas da organizao so ouvidas pela liderana. Na tomada de deciso,
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 a liderana consulta a opinio de sua equipe e realiza delegao em alguns casos. As comunicaes fluem ainda melhor, tanto verticalmente quanto horizontalmente. As pessoas recebem mais confiana e os relacionamentos que geram uma

organizao informal eficaz so estimulados. As punies aos comportamentos errados deixam de ser o foco. dada grande nfase s recompensas materiais, havendo tambm certo nvel de recompensas sociais. Sistema IV Participativo: trata-se de um sistema

organizacional com estilo democrtico. Nesse estilo, a liderana enfoca o controle dos resultados, definindo polticas e objetivos e deixando as demais decises para serem resolvidas de forma descentralizada. Trabalhando de forma mais orgnica, as

comunicaes so centrais para o sucesso, sendo a base para o compartilhamento de informaes. O trabalho realizado em equipe e a existncia de uma organizao informal se torna muito positiva para o bom funcionamento da organizao. Ao recompensar sua equipe, os gestores do nfase s

recompensas sociais, mas tambm oferecem recompensas materiais com certa frequncia. As punies so raras e, para que ocorram, a opinio do grupo fundamental.

5.3. Teorias dos Traos.


A Teoria dos Traos diz que os lideres possuem traos que os ajuda a exercer a liderana. Ela tenta explicar o que destaca os grandes lderes, como Napoleo Bonaparte, Moiss, Jesus Cristo, etc., do resto da populao. Neste sentido, a premissa central que certos traos se relacionam ao sucesso de uma pessoa enquanto lder. Assim, as pessoas detentoras dos

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 traos corretos poderiam ser identificadas pelas organizaes e selecionados para serem lideres. De qualquer forma, diferentes autores argumentam estruturas

diferentes para a Teoria dos Traos. Bryman (1992, apud Limongi-Frana e Arellano, 2002) cita a existncia de trs grandes tipos de trao: Fatores fsicos: que tem relao com as caractersticas fsicas do indivduo, como peso, altura, aparncia, etc. Esses aspectos marcam as pessoas de formas distintas. Pessoas altas e com voz firme so percebidas de forma diferente do que pessoas mais baixas e com vozes mais fracas. Habilidades: as habilidades que cada um possui, como sua inteligncia, fluncia ao falar, nvel de escolaridade,

conhecimentos especficos e formas de aplic-los, etc. Aspectos da personalidade: aqui se encontram questes como a forma de agir, a extroverso, a autoconfiana, a sensibilidade pessoal e o controle emocional. Outra classificao proposta por Robbins et al (2010). Esses autores acredita que o foco da teoria dos traos est sobre os traos de personalidade, que so os ltimos apresentados na lista anterior. Esses autores propem que os traos de personalidade podem ser apoiados no modelo de personalidade dos cinco fatores (Big Five), apresentado a seguir: Extroverso: a dimenso que se refere ao nvel de conforto de uma pessoa com seus relacionamentos. Quanto mais confortveis, mais extrovertidos. As pessoas extrovertidas

costumam ser mais agregadoras, assertivas e sociveis do que as introvertidas.

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 Amabilidade: trata-se de uma dimenso que se refere propenso que um indivduo tem de aceitar as ideias dos outros. Pessoas amveis costumam ser mais cooperativas, receptivas e confiveis do que as pessoas pouco amveis, que so mais frias, desagradveis e geradoras de conflitos. Conscienciosidade: o nvel de confiabilidade das aes que uma pessoa toma. Algum consciencioso persistente e responsvel quando vai realizar determinada tarefa, ao

contrrio dos que no possuem essa caracterstica, que so distrados, desorganizados e pouco confiveis quanto sua realizao. Estabilidade emocional: uma dimenso ligada ao quo calmas, autoconfiantes e seguras as pessoas so. O oposto disso seria o nervosismo, a depresso e insegurana. Abertura para experincias: trata-se de uma dimenso que se refere ao interesse de um individuo por novidades. As pessoas mais abertas costumam ser mais criativas e curiosas do que as pouco abertas, que tendem a ser convencionais e conservadoras. As caractersticas que parecem ter maior importncia para o

surgimento da liderana a extroverso, pois sem ela difcil manter um alto nvel de interao entre lideres e liderados de modo que aquele influencie o comportamento destes. O enfoque dado pela teoria dos traos foi a principal forma de explicar a liderana at a dcada de 1950. Vrias limitaes dessa teoria fizeram com que ela no fosse bem aceita nos dias de hoje. Algumas limitaes so as seguintes:

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 No h traos universais que possam prever a liderana em todas as situaes; Os traos so melhores em prever o surgimento da liderana em situaes pouco relevantes do que em situaes de grande importncia; No h claras evidncias entre causa e efeito dos traos sobre a capacidade de exerccio da liderana; Os traos funcionam melhor para prever o surgimento da liderana do que para distinguir entre lderes eficazes e ineficazes. Vamos ver agora como funciona o conjunto de teorias

comportamentais da liderana.

5.4. Teorias Comportamentais da Liderana.


As teorias comportamentais da liderana se opem radicalmente teoria dos traos. Enquanto para a teoria dos traos a liderana se explica por traos inatos, para as teorias comportamentais a liderana se explica por comportamentos tpicos de lderes. - E como isso coloca as duas em campos opostos? R.: Deixem que eu explique: A teoria dos traos, quando posta em prtica, faria com que a organizao procurasse por pessoas com traos especficos, pois elas seriam lderes naturais, j que no haveria a possibilidade de algum aprender a liderar. J as teorias comportamentais consideram que a liderana se explica pelos comportamentos adotados pelo lder, e no por seus traos inatos. Com isso, os comportamentos tpicos de

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 um lder poderiam ser ensinados e aprendidos por qualquer pessoa,

diferentemente do que acontecia com a Teoria dos Traos. Duas grandes correntes se destacam nas teorias comportamentais da liderana: O pensamento da Universidade Estadual de Ohio (Ohio State University). Para essa corrente de pensamento os lderes possuem dois tipos de comportamentos: o Estrutura de iniciao: trata-se da capacidade do lder de estruturar no s o trabalho de seus subordinados, mas tambm o seu prprio trabalho. Lderes com alta pontuao nessa dimenso definem o padro de

desempenho dos trabalhos, delegam tarefas especficas e enfatizam o cumprimento dos prazos acordados. o Considerao: essa dimenso se refere a capacidade de uma pessoa manter relacionamentos de trabalho de mtua confiana, de respeito as ideias dos outros e respeito pelos seus sentimentos. O pensamento da Universidade de Michigan. Assim como no caso anterior, a o grupo de pesquisadores que estudavam liderana na Universidade de Michigan props a existncia de duas dimenses comportamentais dos lideres. Para eles os lideres poderiam adotar os seguintes comportamentos: o Liderana orientada para a produo: o tipo de liderana que d maior nfase aos aspectos prticos das tarefas a serem realizadas no trabalho. O foco est em fazer com que as pessoas realizem a tarefa, mesmo que no compreendam o porqu de faz-lo. semelhante

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 dimenso estrutura de iniciao, da Universidade

Estadual de Ohio. o Liderana orientada para as pessoas: a liderana deste tipo d maior nfase s relaes interpessoais no trabalho, sendo pautadas pelo interesse nos funcionrios e suas necessidades e na aceitao das diferenas entre as pessoas. importante que os funcionrios compreendam o significado das tarefas realizadas. semelhante dimenso considerao da Universidade Estadual de Ohio.

5.4.1. Grade Gerencial de Blake e Mouton.


Com base nos estudos das duas correntes tericas da liderana comportamental, foi desenvolvida a teoria da Grade Gerencial de Blake e Mouton que buscava caracterizar o estilo de liderana adotado na organizao com base em duas dimenses: preocupao com as pessoas e preocupao com a produo. Vamos visualizar a Grade Gerencial de Blake e Mouton:

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Como vocs observaram na Grade, das vrias possibilidades de gesto 5 se destacam como formas tpicas de gesto/liderana: Gesto Clube de Campo, ou country club (1,9). Trata-se da um tipo de gerencia que se preocupa muito com a necessidade das pessoas na organizao em busca de relacionamentos amigveis, mas que d foco muito baixo produo. Gesto de equipes (9,9). o estilo de liderana que leva em considerao mxima tanto as pessoas na organizao quanto os trabalhos a serem realizados. Gerencia de Organizao Humana, ou gesto meio-termo (5,5). um estilo de liderana equilibrado que busca manter a moral do pessoal elevada, ao mesmo tempo em que consegue
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 um nvel satisfatrio de desempenho, j que h uma

preocupao mdia tanto com as pessoas quanto com a produo. Gesto empobrecida ou enfraquecida (1,1). Trata-se do estilo de liderana que possui pouca preocupao com as pessoas e com as tarefas. um tipo de gesto que busca o mnimo esforo para o desempenho do trabalho esperado com o menor nvel de conflitos. Obedincia-Autoridade, autoridade-submisso, ou tarefa (9,1). A forma de trabalho do lder est mais ligada produo do que a eventuais preocupaes com as pessoas, de modo que o foco est na busca de mnima interferncia do elemento humano sobre a produo.

5.5. Teorias Contingenciais da Liderana.


As teorias contingenciais da liderana representam uma importante mudana em relao s teorias dos traos e comportamentais. Isso porque as teorias contingenciais partem do principio de que para cada situao apresentada haver um estilo de liderana com comportamentos adequados, ao contrrio das anteriores, que consideravam que traos ou caractersticas absolutas eram suficientes para caracterizar a liderana. Neste sentido, o primeiro modelo abrangente da liderana

contingencial foi o modelo de Fiedler.

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5.5.1. Modelo de Liderana de Fiedler.


Segundo o Modelo de Liderana de Fiedler, o desempenho do grupo depende no s do estilo de liderana, mas tambm do grau de controle proporcionado ao lder pela situao, conforme apresentado a seguir: Estilo do lder: o Orientado para o relacionamento: quando o foco do lder est nos relacionamentos interpessoais. o Orientado para a tarefa: quando o foco do lder est no desempenho das tarefas na organizao. Grau de controle proporcionado pela situao: o Relao lder-liderados: trata-se da avaliao de se os membros do grupo confiam, acreditam e respeitam o lder. Pode ser classificada como boa ou ruim. o Estrutura da tarefa: as tarefas e procedimentos a serem executados possuem estruturao e formalizao alta ou baixa. o Poder da posio: trata-se de uma avaliao sobre o grau de poder que o lder possui em virtude de sua posio para intervir sobre os liderados por meio de demisses, contrataes, aes disciplinares, etc. Pode ser forte ou fraco. Combinando-se o estilo do lder com as trs variveis contingenciais, chega-se ao modelo de contingncia de Fiedler propriamente dito, que apresenta como resposta o resultado do desempenho previsto, podendo ser bom ou fraco. Apresento, a seguir, o referido modelo, conforme apresentado por Robbins et al (2010):

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Fonte: Robbins et. al. (2010).

Com base nessa figura, possvel perceber que, em determinadas condies, a liderana orientada para a tarefa apresentar melhores resultados do que a liderana orientada para o relacionamento, enquanto em outras ser o contrrio!

5.5.2. Teoria do Caminho-Meta, de House.


A Teoria do Caminho-Meta foi desenvolvida por Robert House e tambm conhecida como Teoria da Liderana em Passos Gradativos, Teoria Caminho-Objetivos, entre outros. Para ela, o lder deve esclarecer o caminho que seus seguidores devero tomar para que possam atingir determinados objetivos do trabalho. Com isso, pretende-se reduzir obstculos e barreiras

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 execuo dos objetivos, aumentando a motivao dos funcionrios para que eles possam atingir seus prprios objetivos e os objetivos da organizao. House visualizava a existncia de quatro diferentes tipos de liderana que poderiam ser praticadas pelo mesmo lder a depender de cada situao. Trata-se, deste modo, de uma perspectiva ampla e dinmica da liderana contingencial. Os quatro tipos de liderana so: Lder apoiador: aquele que trata os subordinados

igualmente, e se preocupa com o seu bem-estar. Lder diretivo: extremamente objetivo, usando a

comunicao para dizer exatamente o que pretende. Planos e padres so os seus objetos de trabalho e a base de seu comportamento. Lder participativo: valoriza e encoraja os subordinados a participarem da tomada de decises. Lder orientado para objetivos ou resultados: o lder que prepara objetivos desafiadores e que se preocupa com o desempenho atingido, buscando os melhores resultados.

5.5.3. Teoria Situacional de Hersey e Blanchard.


A Teoria Situacional de Hersey e Blanchard enfoca os liderados. Nesse sentido, o estilo de liderana a ser utilizado depende da maturidade dos funcionrios, que pode atingir um dos quatro estgios seguintes: Maturidade 1: as pessoas demonstram pouca capacidade e disposio para realizar as tarefas e assumir responsabilidades (motivao e capacidade baixas).

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 Maturidade 2: as pessoas possuem motivao para o trabalho mas no possuem as competncias necessrias para realiz-lo (baixa capacidade e alta motivao). Maturidade 3: as pessoas possuem as competncias

necessrias para a realizao da tarefa, mas no esto motivadas para tal (alta capacidade e baixa motivao). Maturidade 4: as pessoas possuem as competncias

necessrias para a realizao do trabalho e desejam realizar as tarefas que lhe so passadas (alta capacidade e alta

motivao). Como se v, o foco est na prontido dos seguidores para definir como o lder dever agir. A prontido caracterizada por duas dimenses: 1) o desejo dos seguidores cumprirem determinada tarefa; 2) a capacidade dos seguidores cumprirem as tarefas. Com base nessas duas dimenses possvel elaborar a seguinte matriz a respeito de como os lideres devem agir em cada situao: Funcionrios capazes O lder no precisar fazer Funcionrios motivados muita coisa, dado que os funcionrios j esto motivados e so capazes de desempenhar as tarefas. Funcionrios incapazes

O lder dever oferecer orientao para a realizao das tarefas, demonstrando apoio para conquistar o grupo.

O lder dever dar apoio aos Funcionrios desmotivados funcionrios e permitir sua participao, como forma de melhorar a motivao do

O lder precisar dar orientaes claras e especficas para cada tarefa. Ele pode buscar melhorar a capacidade e a motivao dos

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 grupo. funcionrios.

Em outras palavras, considerando o estgio da maturidade do grupo, o lder dever adotar uma das formas de liderana possveis, considerando tanto o comportamento de relacionamento (ou foco no apoio s pessoas), quanto o comportamento de tarefa (ou foco nas tarefas/produo), conforme apresentado a seguir: Estilo 1: Narrar/Determinar/Dirigir (Alto comportamento de tarefa e baixo comportamento de relacionamento): o estilo para grupos com a menor maturidade (M1). Nesse caso, o lder orienta claramente as tarefas a serem realizadas. Estilo 2: Vender/Guiar/Persuadir (alto comportamento de tarefa e alto comportamento de relacionamento): Quando a maturidade est entre baixa e moderada (M2), esse o estilo ideal. Nele, o lder, ao mesmo tempo em que convence as pessoas, apoia o seu desenvolvimento, pois elas possuem baixa capacitao; Tipo 3: Participar (baixo comportamento de tarefa e alto comportamento de relacionamento): o estilo correto para a maturidade de mdia a alta (M3). Aqui, o papel do lder muito mais de apoiar as pessoas, enfatizando a criao de motivao, do que de dirigi-las para a realizao das tarefas, j que elas so capazes; Tipo 4: Delegar (baixo comportamento de tarefa e baixo comportamento de relacionamento): trata-se do estilo

adequado para liderar pessoas com o maior nvel de maturidade (M4). Nessa condio, a maturidade dos liderados permite que

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 eles executem os planos com maior liberdade e menor controle, possibilitando ao lder a delegao das tarefas. Elaborei uma representao grfica do modelo, para que vocs possam responder a uma questo de prova se ela cobra dessa forma:

Participar/ Compartilhar

Vender/ Persuadir

Delegar

Narrar/ Determinar

Comporta mento de relaciona mento

Comportamento de tarefa

M4

M3

M2

M1

Maturidade dos funcionrios


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5.5.4. O continuum do comportamento do lder.


Essa Teoria, de Tannenbaum e Schimidt, afirma que os lideres assumem comportamentos que variam em um continuum entre dois extremos: De um lado, a liderana focada no administrador, que utiliza seu poder de autoridade para liderar; De outro lado, a liderana focada nos funcionrios, que recebem delegaes para trabalhar livremente dentro de certos limites. Referindo-se a essa teoria, Chiavenato (2007) afirma que cada tipo de comportamento est relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo lder e o grau de liberdade concedido aos subordinados na tomada de decises, dentro de um continuum de padres de liderana. Para este autor, o administrador dever escolher seu estilo de liderana para cada um dos subordinados e para cada situao, partindo das seguintes foras: Foras no administrador (sua personalidade e convices); Foras nos subordinados (sua personalidade e experincias); Foras na situao (tipo de organizao e de tarefa/misso a ser cumprida). Com base nisso, o estilo de liderana ser escolhido conforme o continuum apresentado a seguir:

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Fonte: Chiavenato (2007)

5.6. Teoria de troca entre lderes e liderados (LMX).


Quem anda lendo jornais e revistas viu a sigla pode ter pensado: ser uma Teoria do Eike Batista sobre liderana?! que as empresas dele tem siglas assim: MMX, OGX, EBX, ... No pessoal! Mas voc pode tentar associar com o Eike Batista para ajudar a memorizar! =)

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 Na verdade, essa sigla significa Leader-Member Exchange, cuja traduo livre seria Troca Lder-Membro, representando as trocas que ocorrem entre o lder e os membros do seu grupo de liderados. Neste sentido, o argumento central dessa teoria que, por conta da presso do tempo no dia a dia, os lderes estabelecem um relacionamento mais prximo com alguns de seus liderados, constituindo um pequeno grupo de confiana, chamado de grupo de dentro. As pessoas que participam desse grupo geralmente so escolhidas inconscientemente pelo lder com base em sua competncia e no fato de possurem atitudes e caractersticas similares s do lder. Os membros desse grupo costumam receber ateno desproporcional por parte do lder e podem at receber privilgios adicionais aos que os outros recebem. Os que no participam do grupo de dentro esto no grupo de fora. Trata-se do grupo de pessoas com quem o lder costuma manter uma postura mais centrada nas interaes formais de autoridade. Essa teoria tem recebido bastante respaldo em estudos recentes, confirmando que essa categorizao realmente tende a acontecer.

5.7. Liderana Carismtica.


Segundo Robbins et. al. (2010) o primeiro pesquisador a considerar a liderana carismtica e sua relao com o comportamento organizacional foi Robert House. Para essa teoria, os seguidores atribuem caractersticas heroicas ou extraordinrias quando observam determinados comportamentos de seus lideres. As caractersticas centrais para a liderana carismtica so: 1. Viso do lder e articulao para tornar clara essa viso.

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 2. Risco pessoal que o lder est disposto a tomar para atingir sua viso. 3. Sensibilidade s necessidades dos liderados. O lder percebe a capacidade dos outros e sensvel s suas

necessidades e sentimentos. 4. Comportamentos no convencionais. Os lderes apresentam comportamentos que so tidos como inovadores e contra as normas vigentes. A liderana carismtica potencializada por traos inatos que o individuo possui naturalmente, mas tambm pode ser aprendida. Para isso, preciso desenvolver uma aura de carisma, estar rodeado de pessoas, criando vnculos inspiradores e trazer a tona o potencial dos seguidores, mexendo com suas emoes.

5.8. Liderana Transformacional.


Trata-se de um modelo de liderana que busca complementar uma viso de liderana transacional. A liderana transacional aquela na qual o lder realiza transaes com os liderados cotidianamente, com o objetivo de fazer com que cada tarefa seja realizada conforme solicitado. Os modelos da Universidade de Ohio, de Fiedler e a teoria do caminho-meta descrevem lideranas transacionais. A liderana transformacional, por outro lado, possui lideres que inspiram seus seguidores a transcenderem os prprios interesses e que so capazes de causar um impacto profundo e extraordinrio em seus liderados (Robbins et. al., 2010).

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 importante entender que a liderana transacional no o oposto da transformacional. Na verdade, a liderana transformacional construda com base na liderana transacional, produzindo um desempenho bastante superior ao que seria conseguido apenas com essa ltima abordagem. Lderes transacionais e transformacionais apresentam caractersticas distintas, como pode ser observado no quadro a seguir: Liderana Transacional Recompensa contingente: negocia a troca de recompensas por esforo, promete recompensas pelo bom desempenho, reconhece as conquistas. Administrao por exceo (ativa): procura e observa desvios das regras e padres, tomando as atitudes corretivas necessrias. Administrao por exceo (passiva): intervm apenas quando os padres no so alcanados. Laissez-faire: responsabilidades, decises. abdica evita das tomar Liderana Transformacional Influncia idealizada: oferece uma viso e o sentido da misso, estimula o orgulho, ganha respeito e confiana. Motivao inspiracional: comunica suas altas expectativas, utiliza smbolos para focas os esforos, expressa propsitos importantes de maneira simples. Estmulo intelectual: promove a inteligncia, a racionalidade e a cuidadosa resoluo de problemas. Considerao individualizada: d ateno personalizada, trata cada funcionrio individualmente, aconselha, orienta.

Fonte: adaptado de Bass (apud Robbins et al., 2010).

5.9. Liderana Autntica.


A teoria da liderana autntica considera que os lideres verdadeiros agem de forma honesta e aberta perante seus liderados, conhecendo de si a

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 ponto de saber quem so e poder agir exatamente conforme seus valores e crenas. Essa teoria considera dois fundamentos da liderana: tica: os lderes devem ser modelos de conduta tica para os seus liderados. Confiana: o que acontece quando uma pessoa est de acordo em se tornar vulnervel a outra, tomando por base as expectativas de como a situao ir evoluir.

5.10.

Liderana Servidora.
Acontece quando o lder age como servo dos liderados. Ele favorece

o trabalho dos liderados, ajudando-os sempre que necessrio, removendo as barreiras e dificuldades que possam dificultar a realizao do trabalho e o servio ao cliente. Em essncia, o lder-servo, conforme proposto por James Hunter no livro O Monge e o Executivo, aquele que trata as pessoas como gostaria de ser tratado.

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6. Avaliao de desempenho.
A avaliao de desempenho busca medir o desempenho que as pessoas tm no exerccio de suas atribuies na organizao em relao aos padres estabelecidos, metas e resultados esperados, competncias e seu potencial de desenvolvimento. Ela julga o desempenho das pessoas buscando relacion-lo com os objetivos da prpria organizao. importante que a avaliao considere qual a contribuio que o trabalho de cada funcionrio d organizao como um todo. Antigamente, a avaliao de desempenho era um processo mecnico cuja execuo estava centralizada em reas da organizao que eram tidas como especialistas na rea. Hoje em dia, ao contrrio, ela vista de forma dinmica, abrangendo a pessoa que est sendo avaliada, o seu gerente e os relacionamentos que ela mantm na organizao. Apesar disso, a avaliao de desempenho pode variar bastante de uma organizao para outra. Algumas delas podem, por exemplo, enfocar o desempenho do individuo no cargo enquanto outras enfatizam a avaliao das competncias de um individuo em relao s competncias necessrias para o sucesso organizacional. De qualquer forma, deve-se ter em conta que o desempenho das pessoas na organizao no algo padronizado. A mesma pessoa no ter sempre o mesmo desempenho ao longo do tempo. Alm disso, pessoas diferentes podem ter desempenhos similares independentemente do momento da avaliao. Na verdade, o desempenho humano nas organizaes depende de vrios fatores, incluindo o prprio trabalhador, o momento no tempo, as tarefas desempenhadas, o tipo de liderana, os fatores motivacionais e

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 ambientais, etc. Em outras palavras, possvel dizer que o desempenho humano nas organizaes contingencial! J vimos que a avaliao de desempenho pode servir em todo o processo de gesto de pessoas (DRAMMA). Em aspectos mais prximos ao diaa-dia organizacional, a avaliao de desempenho costuma ser realizada pelas seguintes possibilidades que ela levanta: 1. Atribuir recompensas s pessoas, como promoes, prmios, aumentos salariais, bnus, etc. Subsidiariamente, sabe-se que as organizaes utilizam a avaliao como fundamento at mesmo para demitir os funcionrios, apesar de no ser esse o seu objetivo. 2. Oferecer feedback s pessoas sobre o seu desempenho no trabalho para que elas saibam se esto indo no caminho certo ou se precisam corrigir os rumos do seu desempenho. 3. Levantar o potencial de desenvolvimento das pessoas na organizao; 4. Possibilitar ao colaborador o seu desenvolvimento com base nas lacunas percebidas ao se comparar requisitos do cargo ou competncias requeridas com desempenho no cargo e

competncias apresentadas pelo funcionrio; 5. Melhorar a percepo que o avaliado tem quanto ao que os outros pensam sobre o seu desempenho no trabalho. 6. Facilitar o relacionamento entre as pessoas no trabalho, que passam a saber o que os outros pensam a respeito do seu desempenho no trabalho; 7. Tornar possvel o funcionamento efetivo de programas de aconselhamento e orientao aos funcionrios da organizao.
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 Tendo isso em mente, importante que se entenda o processo de avaliao de desempenho na organizao. Ele comea com o estabelecimento do objetivo da avaliao do desempenho, que podem ser vrios, como j vimos. Em seguida, necessrio que se estabeleam os objetivos a serem atingidos pelos funcionrios. Eles devem ser eficazmente transmitidos para os colaboradores que sero avaliados, estabelecendo as expectativas em relao ao que dever ser avaliado. Neste momento, importante que os futuros avaliador e avaliado concordem sobre a fixao das metas a serem atingidas, para que isto sirva como uma espcie de contrato psicolgico entre as partes. Em um terceiro momento, o trabalho desempenhado ser

examinado para, em seguida, ser avaliado em relao aos aspectos definidos no incio do processo. Com base nessa avaliao de desempenho, a liderana dever oferecer feedback ao funcionrio sobre a sua avaliao, discutindo os resultados alcanados e as deficincias, o que pode servir de insumo para um processo de treinamento e desenvolvimento do funcionrio. O resultado final da avaliao tambm dever ser aceito tanto por avaliador quanto pelo avaliado, considerando os objetivos fixados e o processo de avaliao que foi conduzido. Com isso, possvel que novas metas sejam fixadas para que o processo de avaliao venha a se desenrolar em um novo ciclo. Apesar de ser algo muito positivo para as organizaes, a avaliao de desempenho tambm pode gerar alguns problemas. Quando as pessoas sentem que a avaliao serve apenas como subsdio para punio ou premiao por um desempenho passado, elas no se convencem da

necessidade da avaliao de desempenho, e podem reagir negativamente. Por isso, o foco da avaliao de desempenho deve ser o futuro, no perdendo de vista o olho no retrovisor tpico de quem realmente est preocupado com a

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 estrada frente. Assim, tanto a organizao quanto o colaborador podem se beneficiar do processo de avaliao de desempenho. Outro ponto fraco da avaliao de desempenho pode acontecer quando a organizao no internaliza o sentido da avaliao, enfocando apenas o preenchimento dos relatrios, e no o contedo e os porqus da avaliao. Alm desses problemas, avaliaes incuas, processos avaliativos injustos, e comentrios negativos no aceitos pelos avaliados podem resultar em situaes negativas para a organizao e para o clima organizacional, alm de poder, at mesmo, gerar impactos inesperados no desempenho dos funcionrios. Uma grande questo que gera muitas dvidas a seguinte: quem deve realizar a avaliao de desempenho? Em cada organizao isso acontece de forma diferente, mas vale a pena entender as diversas possibilidades de quem pode assumir a posio de avaliador do desempenho: O rgo de RH: nesse caso, o prprio rgo de recursos humanos quem realiza a avaliao de desempenho de forma centralizada. Trata-se de uma perspectiva ainda muito utilizada nas organizaes, Isso mas que deve quando ser, cada vez de mais, forma

abandonada.

porque,

conduzida

centralizada pelo rgo de RH, a avaliao de desempenho se torna muito distante da realidade do trabalho, alm de se tornar uma ferramenta burocrtica monopolizada por uma rea

exclusiva da organizao, o que no desejvel. Uma comisso de avaliao de desempenho: trata-se de uma possibilidade que consiste no estabelecimento de uma comisso centralizada na organizao, com o objetivo de avaliar o desempenho de todos os seus funcionrios. Essa comisso pode

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 ser integrada tambm por membros especficos para cada caso, como o gerente de linha de um setor - quando um funcionrio desse setor estiver sendo avaliado. uma prtica bastante centralizadora e ainda muito distante da realidade do trabalho do colaborador, por isso bastante criticada. Alm disso, ela traz tona a ideia da formao de um tribunal para julgar o funcionrio, o que tende a fazer com que os funcionrios criem animosidades para com a comisso e com o prprio processo de avaliao de desempenho, correndo o risco de no perceb-lo como justo quando no forem bem avaliados; A avaliao pelo prprio funcionrio: trata-se de autoavaliao de desempenho. O ideal seria que as organizaes estabelecem que o prprio individuo deveria avaliar o seu desempenho, pois isso facilitaria a aceitao dos resultados da avaliao. Para isso, seria necessrio que fossem estabelecidos previamente padres de desempenho a serem utilizados como referencia. Nesse caso especifico ainda mais importante que o individuo concorde com os padres, para que realize uma autoavaliao justa. Apesar de no parecer, existem organizaes onde o prprio funcionrio avalia o seu desempenho. uma forma que a organizao tem de fazer com que as pessoas estejam constantemente cientes dos objetivos que devem atingir e do desempenho que efetivamente esto realizando. A avaliao de desempenho, neste caso, agiria como um mecanismo

autoadministrado de feedback, o que tende a melhorar a motivao e o desempenho do funcionrio. Avaliao pelo gerente: na maioria das organizaes o gerente quem realiza a avaliao de desempenho. como se diz: a gesto das pessoas responsabilidade de linha e funo de assessoria (staff). Assim, a responsabilidade pelo desempenho

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 dos funcionrios do gerente, mas ele deve (idealmente) ser assessorado pelo departamento de recursos humanos (ou similar) na conduo da avaliao de desempenho. Desta forma, a avaliao se torna um mecanismo interessante para que o gestor possa gerenciar o desempenho dos seus funcionrios, pois ele se torna responsvel pela fixao das metas,

acompanhamento do trabalho e avaliao do desempenho. A avaliao pelo funcionrio + gerente: trata-se de uma abordagem ainda mais interessante. Ela congrega a participao do gerente com a autogesto do desempenho pelo funcionrio, o que serve para o aumento do seu desempenho e da sua motivao. A avaliao de desempenho realizada dessa forma possibilita que o funcionrio se autoavalie, mas ele recebe uma orientao prxima do gerente, que acompanha essa auto avaliao e d feedback para o funcionrio sobre o desempenho realmente percebido. A avaliao pela equipe de trabalho: uma modalidade de avaliao na qual a equipe de trabalho define previamente as metas a serem atingidas para cada um e, posteriormente, realiza a avaliao do desempenho efetivamente realizado. A avaliao para cima: uma modalidade de avaliao diferente, que parte do princpio de que a equipe subordinada quem deve avaliar o seu lder. Quando esse tipo de avaliao posto em prtica, h a tendncia de que o estilo de liderana se torne menos autocrtica e mais democrtica, melhorando a fluidez da comunicao e o entrosamento da equipe. A avaliao 360 graus: a avaliao na qual todas as pessoas ao redor do individuo o avaliam. Na verdade, constitui uma tcnica de avaliao por si s. Ela traz um grande efeito

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 positivo: congrega as opinies de todas as pessoas que esto no entorno do individuo em um mecanismo de avaliao que possibilita que a percepo de cada grupo seja avaliada de forma distinta. Assim, subordinados, superiores, equipe,

parceiros comerciais e at o prprio individuo participam da avaliao, gerando informaes mais completas do que

qualquer um dos avaliadores poderia levantar individualmente. Apesar disso, esse modelo traz uma grande desvantagem: o avaliado deve estar com a mente aberta para receber o contedo da avaliao, dado que ele ter que lidar com a opinio de vrios grupos diferentes sobre o seu trabalho, opinio esta que poder ser conflituosa e diferente para cada grupo de avaliadores. Agora que j tivemos uma viso geral sobre avaliao de

desempenho, vamos estudar os mtodos que podem ser aplicados nesse processo.

6.1. Mtodos de Avaliao de desempenho


Os mtodos de avaliao do desempenho mais tradicionais e aplicados ao longo da histria das organizaes so os seguintes: 1. Escalas grficas; 2. Listas de verificao; 3. Escolha forada; 4. Pesquisa de campo; 5. Mtodo dos incidentes crticos.

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 Alm deles, existem tambm os mtodos mais modernos e tambm muito utilizados por organizaes contemporneas. Dentre eles deve-se destacar: 6. Avaliao Participativa por objetivos. 7. Avaliao 360

Existem ainda outros mtodos de avaliao, considerados por poucos autores na literatura, mas que vale pena voc ter em mente para o seu concurso. Os seguintes devem ser destacados: 8. Mtodo comparativo; 9. Padres de trabalho; 10. 11. 12. Observao direta; Avaliao por escrito; Balanced Scorecard.

Deve-se destacar que, na prtica, esses mtodos no so excludentes um do outro, mas sim complementares. - Vamos estud-los um a um nas prximas pginas!

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6.1.1. Escalas grficas.


As escalas grficas so elaboradas como uma tabela de dupla entrada onde os fatores de avaliao ocupam as linhas e os graus de medio do desempenho ocupam as colunas. Neste contexto, os fatores representam os critrios de avaliao que a organizao levar em conta e os graus de medio indicam as notas que podero ser atribudas ao funcionrio avaliado em cada critrio. A escolha dos fatores a serem utilizados um passo muito importante neste modelo de avaliao. Perceba que o conhecimento dos fatores de avaliao a serem utilizados nas escalas grficas j uma forte sinalizao para os funcionrios sobre o que a organizao espera deles, pois representam aquilo que valorizado pela organizao. Se, por exemplo, uma organizao escolhe a pontualidade como um critrio de avaliao a ser utilizado, ela est demonstrando para todos os seus funcionrios, independentemente do cargo ocupado, que este um aspecto do comportamento que bastante desejado. Deve-se destacar ainda que os fatores de avaliao so previamente definidos com uma descrio sumria, para que fique claro para o avaliador o que est sendo avaliado em cada fator. Alm disso, eles so previamente graduados, para que o avaliador seja obrigado a dar uma das notas previamente padronizadas. Aps a escolha dos fatores, a organizao deve realizar a graduao dos graus de avaliao (notas) que podero ser atribudos aos seus funcionrios. Geralmente so utilizados de trs a cinco graus (ex.: excelente, bom, regular, ruim, pssimo). Percebe-se que as possibilidades de avaliao ficam limitadas pelo instrumento construdo, tanto em termos dos fatores a serem avaliados quanto em relao s notas que se pode atribuir.

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 Neste sentido, Chiavenato (2010) destaca que este modelo tambm muito criticado, quando reduz os resultados da avaliao a expresses numricas atravs de tratamentos estatsticos ou matemticos para

proporcionar valores objetivos para a avaliao das pessoas. o caso em que os graus recebem valores numricos, como timo = 5, bom=4, regular =3, sofrvel=2, e fraco=1. Por outro lado, Arajo e Garcia (2009) argumentam que esta tcnica envolve tanto uma avaliao qualitativa quanto quantitativa. Assim, a avaliao numrica seria algo natural, e no um ponto negativo. - Carlos, e o que eu levo para o concurso? - Resposta: Nunca sabemos o que a banca vai pedir, mas na dvida, lembre-se que h autores que dizem que a atribuio de nmeros aos fatores algo ruim, enquanto outros dizem que algo normal! Apresento, a seguir, um exemplo de formulrio de avaliao de desempenho pelo mtodo das escalas grficas:

Nome do funcionrio: Fator Bom (3) Regular (2)

Data: Ruim (1)

Assiduidade Sempre est presente. s vezes falta Falta com frequncia

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Responsabilidade Sempre cumpre responsabilidades. Costuma cumprir responsabilidades Descumpre responsabilidades com frequncia.

Qualidade do trabalho Trabalho de excelente qualidade. O trabalho costuma ser bom. Apresenta trabalho de baixa qualidade.

6.1.2. Listas de verificao (checklists).


Este mtodo pode ser considerado uma simplificao do mtodo das escalas grficas. Consiste em considerar uma relao de fatores de

desempenho na avaliao de cada funcionrio. Com base nesta relao, o gestor dever assinalar uma avaliao quantitativa para cada fator avaliado. A lista de verificao funciona como uma lista de compras, mostrando ao avaliador cada um dos critrios que ele deve utilizar para avaliar o desempenho do funcionrio. A seguir, apresento um exemplo de formulrio para uso nesta tcnica:
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Nome do funcionrio: Nota atribuda (1 pssimo/5 timo) 1

Data:

Fator a ser avaliado Assiduidade Pontualidade Qualidade do trabalho Capacidade de liderana Iniciativa pessoal Criatividade Relacionamento com colegas

6.1.3. Escolha forada.


Este mtodo busca avaliar o desempenho do funcionrio com base em um conjunto de frases organizadas em blocos. A ideia geral que, em cada bloco, o avaliador escolha a frase que melhor representa o comportamento do funcionrio, deixando de lado as demais.

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 Esta tcnica surgiu com o objetivo de acabar com a superficialidade e a subjetividade do mtodo da escala grfica, assim como do erro de generalizao, tpico daquele mtodo. Deste modo, este mtodo mais objetivo e eficaz do que o da escala grfica. O essencial desta metodologia que as frases presentes em cada bloco devero caracterizar possveis desempenhos do funcionrio, para que se escolha aquela que mais apropriada. A escolha de uma (ou mais) frases deixar algumas outras sem ser escolhidas, da o nome escolha forada dado a este mtodo de avaliao de desempenho. Trata-se, deste modo, de um mtodo no comparativo, pois no h uma comparao direta entre um comportamento esperado e o

comportamento real, em gradaes. Neste sentido, Arajo e Garcia (2009) argumentam que o papel do avaliador de considerar o resultado do desempenho do indivduo na tarefa e no a sua personalidade. Eles destacam ainda que o papel do gestor de pessoas deve ser o de no permitir um entendimento incorreto da ferramenta, evitando que os seus resultados no traduzam a realidade. Cabe destacar alguns detalhes da ferramenta: Quanto ao nmero de frases em cada bloco de avaliao, h quem diga que podem ser duas, quatro, ou mais (Chiavenato, 2010; Carvalho, 2012) ou quatro ou cinco (Boas e Andrade, 2009). Lembre que a nica restrio real que precisa ser mais de uma frase em cada bloco! Alm disso, enquanto Carvalho (2012) aponta que apenas uma frase dever ser escolhida, Chiavenato (2010) ressalta que podero ser escolhidas at duas frases que representem o funcionrio, ou ainda a frase que mais representa o desempenho e a que mais se distancia.

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 A seguir, apresento um exemplo simplificado de instrumento para avaliao de desempenho por escolha forada. Perceba que a sua elaborao complexa, envolvendo estudos sobre que frases devem estar em cada bloco. Nome do Funcionrio: Data:

Identifique a frase que mais se relaciona com o funcionrio em cada Bloco: Bloco 1: ( ( ( ( ) muito produtivo ) muito socivel ) Tem dificuldade com nmeros ) proativo a maior parte do tempo.

Bloco 2: ( ( ( ( ) Conhece suas rotinas de trabalho ) Tem facilidade em lidar com colegas e clientes ) Possui facilidade para tomar decises ) No assume riscos

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6.1.4. Pesquisa de campo.


Este mtodo tradicional de avaliao de desempenho tido como um dos mais completos, pois considera o princpio de responsabilidade de linha e funo de Staff da gesto de pessoas, ou seja, a gesto de pessoas deve ser conduzida (realizada) pelos gerentes dos departamentos e reas da

organizao com o apoio de uma rea especializada em gesto de pessoas. Na pesquisa de campo acontece a aplicao desse princpio avaliao de desempenho: os gestores (linha) avaliam o desempenho do funcionrio em conjunto com um especialista em avaliao de desempenho (staff). Esta avaliao se d a partir de entrevistas realizadas pelo especialista em avaliao com os gerentes de linha, de modo a cobrir os tpicos previstos em formulrio prprio. Arajo e Garcia (2009) destacam que essa forma de avaliao refora a validade do processo de avaliao de desempenho, diminuindo a

tendenciosidade dos gestores e permitindo ainda que a administrao da organizao conhea o grau de brandura ou severidade existentes nos avaliadores (gestores) de cada unidade ou departamento. Voc deve saber ainda que este mtodo se desenvolve em quatro etapas: 1. Entrevista para anlise inicial; 2. Entrevista para anlise complementar; 3. Planejamento de medidas necessrias; 4. Acompanhamento dos resultados. s memorizar!

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6.1.5. Mtodo dos incidentes crticos.


Nesse mtodo, o avaliador deve identificar os incidentes crticos do desempenho do funcionrio, que representam as caractersticas mais extremas e memorveis que se relacionam com desempenhos altamente positivos (representando o sucesso) ou altamente negativos (representando o fracasso). Este tipo de avaliao no se preocupa com o desempenho tido como normal, mas sim com o desempenho excepcionalmente bom ou ruim. Neste sentido, Chiavenato (2010) afirma que esta avaliao aproxima-se da tcnica de administrao por excees de Taylor. Percebe-se, deste modo, que trata-se de uma forma de enfocar os pontos fortes e fracos do funcionrio, no se importando com alguns aspectos de sua personalidade. Um ponto importante a ser destacado aqui que, em geral, no recomendado que se espere longos intervalos de tempo para registrar os incidentes crticos. Boas e Andrade (2009) chegam a sugerir que o responsvel pela avaliao pode optar por atualizar a ficha de incidentes crticos do funcionrio ao final de cada jornada de trabalho, a cada dois dias ou semanalmente. Alm disso, deve ser destacado tambm que a organizao precisa estar atenta para evitar injustias com base na aplicao deste mtodo, dado que ele pode ser influenciado por tendncias gerais dos gestores de preferirem determinados comportamentos, estilos pessoais, etc.

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6.1.6. Avaliao Participativa Por Objetivos (APPO).


A avaliao participativa por objetivos (AAPO) uma tcnica mais moderna de avaliao do desempenho, sendo mais aberta participao do funcionrio no prprio processo de avaliao - do incio ao fim - o que possibilita maior envolvimento e motivao dos funcionrios para atingir os objetivos definidos. Voc deve ter ateno. No se trata de administrao por objetivos, mas avaliao. E ela participativa! Sobre isto, Chiavenato (2010) destaca: E aqui ressurge a velha Administrao por Objetivos (APO) agora com novas roupagens e sem aqueles conhecidos traumas provocados pela antiga arbitrariedade, autocracia e contnuo estado de tenso e aflio dos envolvidos que caracterizaram a sua implantao na maioria das organizaes. Apesar dessa ressalva feita por Chiavenato, voc deve ter em conta que a APO, por si s, no era autocrtica e arbitrria. Na verdade, os seus princpios buscavam um sistema democrtico e participativo na organizao. O que aconteceu na prtica foi diferente: as ideias bsicas de fixar objetivos foram deturpadas pelas organizaes, que passaram a conviver com um clima negativo de cobranas excessivas e autocracia. Entendendo esta diferena, podemos passar para a compreenso das seis etapas da APPO: 1. Formulao de objetivos em consenso: trata-se do primeiro passo para a realizao da avaliao participativa por objetivos. Os objetivos a serem atingidos pelo funcionrio no so impostos de cima para baixo, mas sim negociados entre gerente e funcionrio. Perceba como esta ideia traz em si conceitos

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 modernos de motivao, como os da Teoria de Fixao de Objetivos e os da Autoeficcia. 2. Comprometimento do pessoal quanto ao alcance dos objetivos ficados: quando disse que os objetivos devem ser formulados em consenso, quer dizer consenso de verdade! Os funcionrios e os gerentes tem que concordar de fato com o que est sendo combinado. No cabe ao gerente coagir o funcionrio para que este assine um papel concordando com os objetivos se, na verdade, este no est comprometido com os mesmos. O processo de negociao e aceite dos objetivos em consenso busca fazer com que o funcionrio se comprometa no seu ntimo em alcana-los. Assim, ele certamente se motivar mais para a busca dos resultados. Veja, mais uma vez, como a Teoria da Fixao de Objetivos uma boa referncia. Alm dela a Autoeficcia tambm se faz presente, pois o funcionrio s concordar e entrar em consenso com um objetivo se acreditar que possui a capacidade para atingi-lo, o que demonstra autoeficcia, melhorando, por si s, o desempenho; 3. Negociao com o gestor para a alocao de recursos necessrios para o alcance dos objetivos: uma vez

definidos os objetivos a serem atingidos com a aceitao e comprometimento do funcionrio, dever haver uma negociao entre o gestor e o funcionrio quanto aos recursos a serem alocados para a realizao dos objetivos. Neste sentido, os recursos representam os meios para atingir os fins fixados, podendo ser de diversos tipos, como treinamentos, verba para viagens, mquinas e equipamentos, etc.. Imagine uma situao na qual seja fixado o objetivo de vender 100 avies de uma nova linha, em um ano, para um vendedor da EMBRAER. Para vender este tipo de produto, ele deve possuir conhecimento

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 tcnico e recursos para viajar em busca de compradores em potencial. Se estes recursos no estiverem disponveis, o objetivo no poder ser atingido! Por isso, papel do gestor proporcionar o apoio e recursos necessrios para que os objetivos possam ser alcanados; 4. Desempenho: a realizao do trabalho pelo funcionrio no sentido de atingir os objetivos consensuais fixados. Para Chiavenato (2010) o aspecto principal do sistema de APPO est aqui. O funcionrio deve escolher livremente a estratgia pessoal a ser utilizada para alcanar os objetivos, com

autonomia e liberdade para conduzir o trabalho da forma que achar mais apropriada. O papel do gerente no o de impor e controlar o trabalho do funcionrio, mas sim o de oferecer aconselhamento e orientao, sempre com foco nos objetivos a serem atingidos. 5. Contnuo monitoramento e comparao dos resultados com os objetivos fixados: nesta etapa que os resultados vo sendo medidos conforme vo sendo obtidos, o que possibilita o acompanhamento do esforo empreendido e dos resultados alcanados. importante que a ferramenta de medio apresente resultados reais e que, sempre que possvel, o prprio avaliado acompanhe seu resultado. Neste caso, o papel do gestor ajudar o funcionrio em sua autoavaliao, isto , a comparao do desempenho real com o fixado inicialmente. Note que fica cada vez mais clara a aproximao desta metodologia com a Teoria da Fixao de Objetivos; 6. Retroao intensiva e contnua avaliao conjunta: tratase de um dos aspectos mais importantes do sistema APPO. aqui que o funcionrio dever receber informaes sobre como est caminhando para o atendimento dos objetivos fixados.
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 Alm disso, ele deve receber suporte de comunicao para reduzir dissonncias entre o que ele percebe e a realidade. O foco estar no aumento das consistncias informacionais. Com base nas informaes repassadas e no monitoramento contnuo, o funcionrio avaliar em conjunto com o seu gerente a relao esforo realizado/desempenho obtido. Note que esse processo descrito nas etapas acima um processo interativo, ou seja, as etapas no se isolam completamente uma da outra, acontecendo de forma inter-relacionada. Entenda o conceito geral de cada uma sabendo que elas se misturam. Perceba ainda que o foco deste modelo de avaliao no est em olhar o desempenho que o funcionrio teve no passado e avali-lo, mas sim em conseguir que um desempenho futuro seja alcanado.

6.1.7. Avaliao 360 graus.


Esta moderna tcnica de avaliao de desempenho bastante cobrada em concursos de todas as bancas! Tenha bastante ateno! Os modelos que discutimos anteriormente so executados por uma pessoa ou um grupo de pessoas (que representa o avaliador) e um funcionrio (que representa o avaliado). Diferentemente deles, a avaliao 360 graus busca dar maior abrangncia dinmica de quem o responsvel pela avaliao de desempenho. Neste sentido, sua principal caracterstica que todas as pessoas que orbitam em torno do profissional avaliado podem participar da avaliao de desempenho, incluindo seu superior, seus colegas de trabalho, os fornecedores

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 e cliente internos e externos com quem o profissional se relaciona, e at mesmo o prprio avaliado (atravs de uma autoavaliao), alm de outras pessoas com quem ele tenha contato no exerccio de suas atividades. A vantagem central desta tcnica fazer com que os funcionrios possam estar ajustados s demandas de todos os stakeholders interessados no seu trabalho, seja interna ou externamente organizao. Vamos ter uma ideia visual da tcnica:

Gerentes

Clientes Funcionrio (auto-avaliao) Fornecedores Colegas

Subordinados

Uma das principais desvantagens da avaliao 360 graus o fato de que o avaliado deve estar com a mente aberta para receber o contedo da avaliao, dado que ele ter que lidar com a opinio de vrios grupos diferentes sobre o seu trabalho, opinio esta que poder ser conflituosa e diferente para cada grupo de avaliadores. Caso ele no consiga ter essa maturidade emocional, poder interpretar as opinies como uma srie de crticas pessoais, o que poder prejudicar o seu desempenho futuro e at o clima organizacional.
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 Ao final do processo avaliativo, o funcionrio recebe feedback sobre o resultado da avaliao de acordo com os diferentes grupos de avaliadores (stakeholders) para que possa ter uma percepo consistente sobre o seu desempenho, diminuindo as dissonncias e maximizando as consonncias. Neste sentido, importante que um que o feedback seja passado para o funcionrio avaliado com as devidas explicaes, como uma forma de mostr-lo onde ele precisa se desenvolver, para que este no perceba a avaliao como uma srie de crticas vindas de todos os lados. Assim, o resultado da avaliao de desempenho 360 graus servir tambm para que seja elaborado, em conjunto com o gerente e com o suporte da rea especializada em gesto de pessoas, um plano de desenvolvimento para o funcionrio.

6.1.8. Mtodo comparativo.


o mtodo de avaliao de desempenho que consiste em comparar uma pessoa com outra, ou com o grupo no qual ela se insere. tambm conhecido como comparao aos pares. E como se realizam essas comparaes? Na verdade, trata-se de um cruzamento dos resultados das avaliaes de desempenho individuais. Com isso, possvel o estabelecimento de padres desejveis e indesejveis de comportamento dos indivduos no grupo, possibilitando que o seu desempenho seja tambm comparado a esses padres. de simples aplicao, sendo til quando no se dispe de um mtodo mais refinado.

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6.1.9. Padres de trabalho.


Este mtodo uma variao do mtodo comparativo, uma vez que atravs dele a organizao estabelece metas de trabalho e administrao para que as pessoas da organizao possam seguir, sendo destinadas melhora da produtividade. (Oberg, 1997, apud Arajo e Garcia, 2009)

6.1.10.

Observao direta.

A observao direta a simples observao do desempenho pelo avaliador. Devo reforar que esta tcnica (assim como as outras) no exclui o uso das demais. Apesar de parecer ultrapassada, ela ainda bastante utilizada. Arajo e Garcia (2009), aplicando esta tcnica avaliao da participao dos alunos em uma sala de aula por um professor, destacam que bom ressaltar que a observao direta pode ser desastrosa, porque, nesse caso, o avaliador pode dar a interpretao que desejar a determinado comportamento, atitude ou algum gesto mesmo ou at um olhar do alunado em observao.

6.1.11.

Avaliao por escrito.

A avaliao por escrito de forma indefinida, consistindo apenas em uma avaliao escrita sem restries de critrios a serem avaliados.

Assemelha-se aos incidentes crticos na medida em que o enfoque dado a uma avaliao dos pontos positivos e negativos do funcionrio, mas muito mais ampla por considerar que o avaliador pode escrever livremente sobre o

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 desempenho e suas consequncias, podendo, por exemplo, apresentar as potencialidades de desenvolvimento do avaliado, se julgar interessante. Uma importante desvantagem que, por no haver critrios prestabelecidos, fica difcil a comparao entre diferentes classificaes

atribudas pelos avaliadores, o que no impossibilita o uso desta tcnica.

6.1.12.

Balanced Scorecard (BSC).

Voc deve estar estranhando o Balanced Scorecard, ferramenta tpica da disciplina de estratgia empresarial, sendo apresentado aqui como ferramenta de avaliao de desempenho. Trata-se de uma possibilidade bastante atual, segundo Arajo e Garcia (2009), pois esta ferramenta desdobra a estratgia da empresa em indicadores para cada funcionrio, alinhando o desempenho a ser realizado com a estratgia da organizao como um todo. Por isso, resolvi trazer uma discusso mais completa sobre esse tema em nossa aula, para voc no ser pego(a) de surpresa na hora da prova! O Balanced Scorecard (BSC) uma importante ferramenta para a gesto estratgica. Ele consiste em desdobrar os objetivos de uma empresa em indicadores de desempenho para o monitoramento estratgico, ligando o planejamento estratgico gesto do dia a dia organizacional. Esta ferramenta parte do princpio de que as medidas financeiras tradicionais no captam a totalidade do esforo organizacional em busca de objetivos futuros. Para os autores desta ferramenta (Kaplan e Norton), questes financeiras e no financeiras podem servir como medidas de desempenho. At mesmo os sistemas de mensurao organizacionais podem exercer forte influencia sobre os gestores e os empregados!

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 De outro modo, podemos definir Balanced Scorecard como um sistema de integrao da gesto estratgica de curto, mdio e longo prazo, traduzindo viso de futuro, misso e estratgia organizacional em indicadores e metas atribuveis a cada indivduo, de forma integrada. O BSC d a devida importncia aos indicadores financeiros

tradicionais, como o retorno sobre o investimento, o lucro por ao e a margem de contribuio, mas tambm considera outras perspectivas

estratgicas para a organizao, num total de quatro:

1. Perspectiva financeira Esta perspectiva, do que tambm pode ser chamada os de

perspectiva

acionista,

considera

que

indicadores

financeiros so medidas objetivas para acompanhar como as aes estratgicas (desdobradas dos objetivos de longo prazo) contribuem para o resultado da organizao. Busca relacionar os objetivos de longo prazo com metas e indicadores de curto e mdio prazo, a serem monitorados estrategicamente em busca do sucesso da organizao. Geralmente nesta perspectiva que se encontram os principais objetivos organizacionais de uma empresa - de retorno ao acionista. Organizaes pblicas e sem fins lucrativos raramente tm objetivos centrais na perspectiva financeira, que geralmente representa, para estas organizaes, uma restrio e no o foco. 2. Perspectiva do cliente

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 Esta perspectiva traduz em indicadores como o cliente percebe a organizao e o seu impacto estratgico, geralmente ligado misso da organizao. possvel enquadrar os interesses dos clientes em quatro categorias: prazo, qualidade, desempenho e servios. As organizaes pblicas e sem fins lucrativos geralmente tm foco em seus pblicos-alvo, que se encontram,

tradicionalmente, nesta perspectiva. 3. Perspectiva dos processos internos Deve refletir os processos organizacionais que exercem maior impacto sobre a satisfao do cliente e os resultados da organizao. 4. Perspectiva inovao). Esta perspectiva se relaciona com os indicadores de melhorias contnuas na organizao em termos de capacitao do pessoal e dos sistemas, de motivao, de competncias, etc. aqui que se encontram os principais ativos intangveis da organizao. Apesar de estas quatro perspectivas representarem o padro para aplicao do BSC, elas podem ser adaptadas para cada realidade. A ttulo de exemplo podemos imaginar organizaes no setor pblico substituindo a perspectiva financeira por uma perspectiva de custos, ou de recursos necessrios. Esta perspectiva, em organizaes do setor pblico e da aprendizagem e crescimento (ou

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 sem fins lucrativos, raramente ser tida como o objetivo fundamental, mas sim como uma restrio para que os objetivos principais sejam atingidos. A perspectiva do cliente, no setor pblico, poderia ser substituda por perspectiva do cidado, do pblico interessado, dos participantes, etc.. Geralmente nesta perspectiva que est o foco principal deste tipo de organizao, que dever incluir a perspectiva dos pblicos interessados e dos participantes. uma viso moderna, alinhada com o modelo de administrao pblica gerencial. Como vimos, para efeito de adaptao do modelo, o nome das perspectivas pode mudar, mas o importante que a ideia central de cada uma delas seja mantida. Em concursos geralmente se pede o nome das

perspectivas tradicionais, mas nunca se sabe... por isso eu prefiro deixar vocs prevenidos(as)! Vamos visualizar as quatro perspectivas tradicionais:

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Financeira

Processos Internos

Balanced Scorecard
Clientes Aprendizagem e crescimento

Por conta dessas diversas perspectivas, o BSC capacita a organizao para que ela possa acompanhar os resultados financeiros, ao mesmo tempo em que monitora o progresso do desenvolvimento dos diversos tipos de ativos intangveis necessrios para um bom desempenho. O BSC considera tudo, tanto o tangvel quanto o intangvel! Como vimos, a proposta do BSC centrada sobre os principais processos gerenciais da organizao relacionados elaborao e

implementao da estratgia, como planejamento dos recursos, oramentos e relatrios. Observem que, para esta ferramenta, a viso, a estratgia e a alocao dos recursos vm de cima para baixo na organizao. J a implementao, a inovao, o feedback e a aprendizagem fluem de baixo para cima!

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- OK, E para que serve o BSC? As principais funes do BSC so: 1. Esclarecer e atualizar a estratgia; 2. Divulgar a estratgia de toda a empresa (comunicar!); 3. Alinhar as metas das unidades e dos indivduos com a estratgia; 4. Conectar os objetivos estratgicos s metas de longo prazo e aos oramentos anuais; 5. Identificar e alinhar as iniciativas estratgicas; 6. Conduzir avaliaes do desempenho peridicas para conhecer melhor a estratgia. Para que a organizao consiga utilizar o BSC com eficcia e atingir suas funes, alguns princpios devem ser observados: 1. Princpio 1: Traduzir a estratgia em termos

operacionais. A estratgia deve se desdobrar em metas e estas devem se decompor em indicadores especficos para que a empresa possa ser administrada estrategicamente. Este princpio traduz a integrao entra a estratgia e os nveis ttico e operacional da organizao. 2. Princpio 2: Alinhar a organizao estratgia. Toda a organizao deve estar alinhada estratgia. At mesmo a estrutura organizacional deve ser estruturada em funo da estratgia a ser adotada.

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 3. Princpio 3: Transformar a estratgia em uma atividade do dia a dia de todos. A estratgia da organizao precisa ser comunicada com eficcia para todos os membros da organizao, de modo que cada um a compreenda e possa contribuir para que a estratgia seja concretizada. Assim como nos princpios anteriores, tratase de uma integrao da organizao estratgia. 4. Princpio 4: Estratgia um processo contnuo. Todos os membros da organizao devem entender que a estratgia um processo contnuo, e no estanque. As estratgias so definidas, implementadas, monitoradas,

corrigidas, melhoradas... E todos tem seu papel para que a estratgia funcione! O acompanhamento deve ser contnuo e o estabelecimento de reunies de monitoramento, encontros e momentos para verificao do andamento da estratgia facilita a ligao entre a estratgia e o dia-a-dia organizacional. 5. Princpio 5: Mobilizar as mudanas atravs da liderana executiva. Como o ambiente est em constante mudana e a estratgia, enquanto processo contnuo, est sempre buscando se adaptar, fundamental a mobilizao da liderana executiva para equilibrar a tenso entre a mudana necessria para que a estratgia seja cumprida e a estabilidade necessria para o diaa-dia organizacional.

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 Tendo estes princpios em mente, e com base nos objetivos estratgicos definidos, possvel a utilizao do BSC. Neste sentido, dois documentos devem ser elaborados: 1. O Mapa Estratgico; 2. O Painel de Desempenho / Painel Estratgico. Vamos estudar melhor cada um deles?! O Mapa Estratgico O mapa estratgico busca estabelecer uma relao de causa e efeito que conecta os resultados desejados com os seus vetores ou impulsionadores que podem levar ao resultado pretendido. Estas relaes buscam tornar claros os vnculos mais significativos das relaes estabelecidas entre os objetos centrais localizados em cada perspectiva do BSC. As relaes de causa e efeito podem ser claramente identificadas pelas setas do mapa. Para ilustrar, localizei um mapa estratgico parcial levantado em uma pesquisa sobre uma grande empresa feita por Igarashi et al. (2007) :

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 Veja como a leitura deve ser feita de baixo para cima, indicando com clareza a relao de causa-efeito. Percebam ainda que o efeito final que se busca o lucro, dentro da perspectiva financeira!

O Painel de Desempenho / Painel Estratgico Enquanto o mapa estratgico mostra a relao de causa e efeito entre diferentes objetos do mapa, o painel estratgico, enquanto quadro de bordo da estratgia, busca traduzir em metas, indicadores e aes os objetivos estratgicos e sua localizao no mapa estratgico. Este documento de grande importncia para deixar claro a toda a organizao o papel de cada um na implementao da estratgia com o uso do BSC. A mesma pesquisa mencionada anteriormente (IGARASHI et al., 2007) apresenta um destes painis (parcial) como consequncia da elaborao do mapa estratgico:

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Note

que

este

painel

considerou

apenas

alguns

dos

vetores

abordados pelo mapa estratgico e seus objetivos relacionados, buscando traduzi-los em metas, indicadores e aes a serem tomadas. Este mapa est incompleto, pois foi elaborado com base em informaes de uma empresa real, que no quis divulgar toda a sua estratgia. Em um mapa real, espera-se que haja desdobramentos em metas, indicadores e aes para cada um dos objetivos estratgicos e vetores identificados no mapa estratgico.

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6.2. Erros no processo de avaliao do desempenho.


Durante a realizao da avaliao de desempenho diversos erros podem ocorrer, afinal de contas, errar humano! Na verdade, os erros ocorrem principalmente por conta da falta de habilidade e treinamento dos avaliadores! Assim, fundamental que a organizao treine os avaliadores para que o processo de avaliao de desempenho seja bem conduzido! Os principais erros que podem acontecer e que voc deve ter em mente para o seu concurso so: a tendncia que uma pessoa pode ter de generalizar avaliaes Efeito Halo positivas com base em poucos fatores

observados. H autores que dizem que ele efeito de generalizao (em geral!), desconsiderando o Efeito Horn (que falarei a seguir). Tenha ateno! o oposto do efeito Halo. a tendncia que uma pessoa

Efeito Horn

pode ter de generalizar avaliaes negativas com base em poucos fatores observados. a tendncia que a pessoa pode ter a no atribuir notas nem muito altas nem muito baixas para um candidato, tendendo sempre a uma avaliao mdia. o erro que decorre do fato de que as pessoas se lembram mais dos fatos recentes. Se o examinador s

Erro de tendncia central

Recncia

anotar as percepes sobre os candidatos aps vrias entrevistas, mais provvel que incorra nesse erro. A soluo realizar anotaes frequentes.

Lenincia

Este erro decorre da dificuldade do examinador de observar diferenas entre os candidatos, tendendo a

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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 04 realizar uma avaliao positiva. o reverso da moeda da lenincia. Aqui o avaliador no Severidade consegue ver diferenas entre os candidatos, tendendo a caracteriz-los negativamente. quando o avaliador erra por se tomar como referncia Contraste de comparao. A comparao feita ao avesso: o que eu tenho e o candidato no tem o parecido com o contraste. O examinador continua se Similaridade tendo por referencia, mas busca caractersticas similares a si prprio no candidato. Trata-se do erro que decorre da avaliao com base em preconceitos ou tendncias pessoais do avaliador. Ex.: Tendenciosidade Se um candidato chega entrevista sem fazer a barba pode ser tido como preguioso, mesmo que seja um bom profissional. O avaliador, quando cansado pela rotina, pode comear a errar na avaliao.

Erro de cansao

No compreenso Se o avaliador no conhecer claramente os fatores de dos fatores avaliados avaliao, poder avali-los de forma incorreta, gerando distores no processo.

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7. Gabarito.
1-C 2-E 3-E 4-C 5-E 6-C 7-C 8-E 9-C 10-C 11-C 12-E 13-C 14-E 15-E 16-E 17-C 18-E 19-E 20-C 21-E 22-C 23-C 24-C 25-E 26-E 27-E 28-C 29-E 30-C 31-E 32-C 33-E 34-C 35-C 36-E 37-E 38-C 29-C 40-E 41-E 42-C 43-E 44-C 45-E 46-C 47-E 48-E 49-C 50-C 51-E 52-C 53-E 54-C 55-E 56-E 57-C 58-E 59-C 60-E 61-D 62-E 63-C 64-C 65-E 66-C 67-E

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8. Bibliografia principal.
ARAJO, Luis C. G. GARCIA, Adriana A. G. Gesto de Pessoas: estratgias e integrao organizacional. 2 Ed. So Paulo: Atlas, 2009. BOAS, Ana A. ANDRADE, Rui O. B de. Gesto Estratgica de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. CARVALHO, Antonio V. de. NASCIMENTO, Luiz P. do. SERAFIM, Ozilia C. G. Administrao de Recursos Humanos. 2 Ed. Vol. 1. So Paulo: Cengage Learning, 2012. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: Teoria, Processo e Prtica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da

Administrao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011. IGARASHI. Deisy C. C. IGARASHI, Wagner. GASPARETTO, Valdirene. MARTINS, Ktia R. G. Mapa Estratgico e Painel de Desempenho: um estudo numa empresa da grande Florianpolis. Gesto &

Regionalidade - V. 23, N. 67, Mai.-Ago. 2007. KANAANE, Roberto. Comportamento Humano nas Organizaes: o homem rumo ao sculo XXI. So Paulo: Atlas, 1999. LIMONGI-FRANA, Ana Cristina. ARELLANO, Eliete Bernal. Liderana, poder e comportamento organizacional. In: As pessoas na

organizao. So Paulo: Editora Gente, p. 259-270, 2002. ROBBINS, Stephen P. JUDGE, Timothy teoria e A. SOBRAL, no Filipe. contexto

Comportamento

Organizacional:

prtica

brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.

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