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CENTRO UNIVERSITRIO NEWTON PAIVA MBA EM PLANEJAMENTO ESTRATGICO E LIDERANA

CAMILA THAIS NOGUEIRA

AVALIAO FINAL

BELO HORIZONTE 2013

CAMILA THAIS NOGUEIRA

AVALIAO FINAL

Atividade apresentada ao Centro Universitrio Newton Paiva como requisito para a obteno de pontuao matria Comportamento Organizacional Orientador: Fernando Castilho

BELO HORIZONTE 2013

Contextualizao

A Master Brasil uma empresa de Contact Center fundada h cerca de 3 anos em Belo Horizonte, que tem como atividade principal o segmento de televendas. Tambm desenvolve atendimento receptivo, Back Office, anlise de risco e planejamento e implementao do segmento de Call Center como consultoria. Seus principais clientes hoje so: Oi, TIM, Claro, Banco Rural, OI Carto, Brasil Telecomunicaes. A empresa conta com instalaes em Belo Horizonte (Minas Gerais), So Luiz (Maranho), e Rio de Janeiro (Rio de Janeiro), e tem mais de trs mil colaboradores atualmente.

Em seu posicionamento de mercado, a empresa possui os seguintes valores: Responsabilidade com clientes, fornecedores, colaboradores, comunidade e acionistas; Forte disciplina com gastos; Desenvolvimento, respeito e valorizao das pessoas Perenidade dos negcios; Foco em resultados; Inovao constante; So nossos clientes os clientes de nossos contratantes.

Como empresa com posicionamento e formao recente que , a Master Brasil ainda est em fase de formao e transformao de seus valores, de modo que h o emprego de massivas campanhas institucionais para seu publico interno afim de que o mesmo interiorize e desenvolva as suas atividades tendo tais valores como norteadores.

Quanto sua Cultura Organizacional, aqui entendida, segundo Chiavenato (2006, p.100) apud Schein (1994, p. 32):
A cultura organizacional um padro de aspectos bsicos compartilhados inventados, descobertos ou desenvolvidos por determinado grupo que aprende a enfrentar seus problemas de adaptao externa e integrao

interna e que funciona bem a ponto de ser considerado valido e desejvel para ser transmitido aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relao queles problemas.

Como uma empresa nova e em formao, tambm sua cultura organizacional se desenvolve junto ao seu crescimento. Sendo um Contact Center que surgiu aps a consolidao deste segmento de mercado e com vrios e fortes concorrentes diretos, a empresa adota uma postura agressiva e competitiva, apostando em profissionais jovens com formao oriunda de suas principais concorrentes. Seus sistemas de comunicao interna bem como a interao de seu pessoal ainda se d de forma pouca assertiva, e est tomando corpo a partir do espelhamento que os profissionais entrantes trazem de suas antigas empresas. H momentos em que a estrutura dos setores de staff parece uma grande colcha de retalhos: a viso e direcionamento dados ao DP so herdados da empresa X, o de RH da emp resa Y, o setor de Qualidade segue o arqutipo formado pela experincia de seu gestor nas empresas X, Y, Z.

A partir destas facetas e referncias muitas vezes conflitantes, muitas vezes desgastantes entre si que nasce o padro de aspectos bsicos compartilhados por todos: foco em resultado, inventabilidade e busca por solues eficazes sobre certa escassez de recursos ou com recursos ainda em construo principalmente no que tange capital humano. O comportamento da empresa tpico de um negcio nascido na efervescncia do negcio de Call Center dos anos 2000: busca por crescimento contnuo e absoro de mercado, mo de obra em formao e com faixa etria mdia dos 18 aos 25 anos jovens com certa ganncia e ambio, que notam no Call Center por um lado a oportunidade de menor carga horria e melhores condies ambientais de trabalho que os possibilitam se preparar para outra oportunidade de trabalho mais compensatria e, por outro bem como para outros, a chance de crescimento rpido. A cultura da empresa espelha essa pressa e essa juventude, a vontade de estar a frente e, sobretudo, de vencer seus concorrentes e continuar a crescer at se tornar uma das maiores empresas do segmento em mbito nacional.

ANLISE

Polticas de RH e Desenvolvimento Profissional

A empresa tem como principal poltica de RH a possibilidade de rpido desenvolvimento e promoo de plano de carreira: para o profissional que ingressa, possvel buscar uma promoo aps trs meses de experincia. A escassez de pessoal qualificado e dentro do perfil desejado principalmente no que tange cargos de mdia e alta gesto, bem como de anlise , faz com que, porm, a maior parte dos novos cargos criados por consequncia de seu

crescimento sejam preenchidas por profissionais oriundos do mercado, e no por seu pblico interno.

Comunicao

A organizao conta com um setor de Marketing e Comunicao Interna, que responsvel por coordenar todo o movimento de comunicao tanto para pblico interno e externo. O direcionamento para a leitura das informaes um direcionamento jovem, objetivo, dinmico e claro. Assim como o restante da empresa, o setor experimenta os efeitos do crescimento rpido das atividades da corporao mas sem receber recursos a altura para atuar comportamento comum no segmento de Contatc Center.

Apesar da defasagem de pessoal e sobrecarga de tarefas, o setor vem dando aos comunicados e forma de interao entre setores, profissionais , clientes internos e externos, fornecedores e parceiros, a cara da organizao hoje: uma empresa jovem e em formao, com vontade de crescer rapidamente e se estabilizar no mercado como uma das grandes empresas do setor.

Relao Hierrquica

Sendo uma empresa de mdio porte que, a passos largos, est se convertendo em uma organizao mais robusta, as relaes hierrquicas se do na forma tradicional

de pirmide. A figura de lder principal da empresa compete ao seu dono e tambm presidente, seguida pela diretora executiva sua esposa , e segmentada abaixo dela de acordo com os staffs e as operaes instaladas na figura dos gerentes. Abaixo dos gerentes, h os coordenadores, analistas e supervisores de Qualidade. Abaixo destes esto os supervisores operacionais e os operadores, que formam o maior pblico interno.

Liderana

Como empresa jovem e que capta recursos de suas concorrentes diretas, apesar de j possuir um programa de formao para gestores interno, a organizao ainda no possui um estilo de liderana prprio.

possvel ver trabalhos de gesto por competncia, no entanto, o estilo predominante tange gesto por resultados. Assim sendo, h na figura de alguns gestores a imagem Fordista ou Taylorista, enquanto que em outros pode-se notar contornos mais humanistas, que priorizam o desenvolvimento do capital humano.

tica

As relaes de tica dentro da organizao ainda se apresentam muito dbias: uma empresa familiar de mdio para grande porte que, h at um ano atrs, era trs a quatro vezes menos. Seus processos, obviamente, no acompanharam tal velocidade de crescimento. Vive um cenrio em que se desenha a transparncia de seus processos internos. Contudo, perla natureza de seu negcio central televendas ativo , ainda se mostra confusa neste sentido.

A empresa vem se fortalecendo neste sentido, e investindo em estilos de gesto com preocupao premente em tica e governana corporativa.

Negociaes e Conflitos

A empresa se coloca como grande negociadora no que tange captao de novos clientes e recursos principalmente de capital humano preparado e experiente. Vem

galgando espaos no mercado antes ocupados por lideres no segmento, e procura garantir a manuteno destes espaos de forma competente.

Clima Organizacional

O Clima Organizacional da empresa, bem como sua Cultura Organizacional, mostrase ainda em formao. Oscila em momentos de total entrosamento e momentos de extrema insegurana ocasionada pelas constantes mudanas principalmente troca de gestores e estilos de gesto.

possvel visualizar uma separao entre o clima das reas de staff e operacionais: h um maior sentimento de pertena nos profissionais de staff que nos operadores de teleatendimento e supervisores por exemplo. Do mesmo modo, o

empenhamento, a produtividade e a satisfao destas reas muito mais ntida e visvel, embora tambm sofra forntes impactos pela velocidade das mudanas e crescimento acelerado.

Como empresa nova e em formao, a capacidade de influencia e participao dos profissionais em cargos de mdia e alta gesto, bem como a dos profissionais mdios das reas de staff so muito fortes, e conseguem ser notadas sem esforo. Estes profissionais desfrutam de certa autonomia e capacidade de ao, que refletem na possibilidade de enfrentar novos desafios em busca de evoluo profissional dentro da prpria organizao.

Por sua estrutura ainda em desenvolvimento, possvel ter relaes mais prximas com colegas e chefia coisa pouco habitual em outras empresas do segmento. A empresa proporciona um clima em que o colaborador pode vislumbrar crescimento profissional desde que esteja disposto a se empenhar e preparar, e pode colher os frutos de seu reconhecimento profissional. As remuneraes so as comuns do segmento, mas o mais interessante a seus colaboradores bem essa chance de crescer acompanhando o crescimento da empresa, enfrentando para tanto toda a sorte de dificuldades que enfrenta qualquer organizao que se dispe a crescer de forma acelerada.

Qualidade de Vida

Com o crescimento de seu pblico interno, a empresa passou a dar maior enfoque qualidade de vida de seus funcionrios. Nos ltimos seis meses, foram criados programas de convnio com faculdades, escolas tcnicas, academias e

restaurantes.

A empresa tambm implantou em suas unidades ambulatrios mdicos que so capazes de atender casos de urgncia e fazer direcionamentos, centro de Assistncia Social e SESMT. Essas estruturas contam com tcnico em segurana do trabalho, enfermeiros, e assistentes sociais.

Tambm so realizados dias e atividades temticas voltadas ao bem estar dos funcionrios com feiras de massagem e cosmticos, produtos de beleza e stands de instituies de educao parceiras.

PROPOSIO

Os problemas crticos e primordiais da empresa podem ser assim elencados: O modelo de gesto utilizado pela empresa no claro, e por vezes no se adqua ao seu pblico predominantemente jovem; A poltica de desenvolvimento de carreira estancada pela busca de profissionais prontos no mercado; A comunicao organizacional no chega de maneira adequada ponta.

Plano de Interveno Modelo de Gesto 1. Treinamento de lideranas para gestores 2. Empregabilidade de modelos de gesto que se adequem ao pblico interno predominantemente jovem 3. Treinamento sobre o perfil predominante de pblico para gestores de mdio porte e reas de staff

4. Esclarecimentos sobre o papel e importncia da figura do gestor para seus liderados Poltica de desenvolvimento de carreira 1. Desenho do setor de cargos e salrios de forma clara e divulgao do mesmo para o pblico interno; 2. Plano de crescimento e carreira que se adeque poltica de crescimento e desenvolvimento do pblico interno; 3. Investimento na formao e desenvolvimento do pblico interno por meio de treinamentos, bolsas de estudo e parceria com instituies de ensino. Comunicao Organizacional 1. Reestruturao e redesenho do setor; 2. Contratao e treinamento de novos profissionais; 3. Maior utilizao de veculos para comunicao interna.

PROGNSTICO Modelo de Gesto 1. Gesto coesa e de acordo com o pblico alvo, possibilitando maior sinergia aos valores e misso da empresa. 2. Queda dos indicadores de Turn Over e Absentesmo, bem como aumento de qualidade de vida no trabalho. 3. Maior entendimento sobre o papel do gestor por parte dos colaboradores, e consequente diminuio dos casos de insubordinao prementes ao publico em questo. Poltica de Desenvolvimento de Carreira 1. Visibilidade e clareza as oportunidades de carreira para todos os colaboradores da organizao; 2. Capital humano melhor qualificado; 3. Reteno de talentos.

Comunicao Organizacional 1. Distribuio da informao de forma assertiva para o publico interno e externo 2. Comunicao clara e direcionada para cada um dos setores e colaboradores da organizao 3. Consturo de imagem e identidade corporativa, contribuindo para a construo da cultura organizacional

Referencias Bibliogrficas
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos das Organizaes: o capital humano das organizaes. So Paulo: Atlas, 2006. www.grupomasterbrasil.com.br. Acesso em 12 de julho de 2013