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NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS

CURSO DISCIPLINA PROFESSOR CH ESTIMATIVA Nome do Aluno

Encontros: todas as sextas ENGENHARIA DE PRODUO


NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS

GILBERTO IMBROSIO OLIVEIRA 45 h V1:07/Out; V2:02/Dez; 2Ch:16/Dez; e VS:23/Dez.

SUMRIO

1. DIRETRIZES .................................................................................................................3 2. CONTABILIDADE EMPRESARIAL..............................................................................7


2.1. PATRIMNIO: MOVIMENTAO E GERENCIAMENTO ....................................................................14 TOTAL.................................................................................................................................................................15 ........................................................................................19 Capital ------------------------------ 50.000,00...............................................................................22 BALANO PATRIMONIAL...........................................................................................................23 Balano Patrimonial......................................................................................................................................24 Balano Patrimonial......................................................................................................................................26 Balano Patrimonial......................................................................................................................................27 ATIVO..........................................................................................................................................................28 PASSIVO......................................................................................................................................................28 ATIVO..........................................................................................................................................................28 PASSIVO......................................................................................................................................................28 ATIVO..........................................................................................................................................................28 PASSIVO......................................................................................................................................................28 ATIVO..........................................................................................................................................................28 PASSIVO......................................................................................................................................................28 2.2. PATRIMNIO : RESULTADO DA GESTO DA MOVIMENTAO PATRIMONIAL.......................29

3. GESTO DE CUSTOS................................................................................................53
3.1. PRODUO E UTILIZAO DOS DADOS DE CUSTOS DESTINADOS A VOLARAO DOS ESTOQUES E DOS CUSTOS DAS VENDAS.........................................................................................................53 a) DESEMBOLSO....................................................................................................................................57 ESQUEMA DA CLASSIFICAO DOS GASTOS..........................................................68 Indiretos Seguros,Depreciao,.....................................................68 OUTRAS TERMINOLOGIAS DE CUSTO ASSOCIADAS PRODUO...................................68 3.2. PRODUO E UTILIZAO DAS INFORMAES DE CUSTOS PARA FINS DE PLANEJAMENTO E TOMADA DE DECISO..................................................................................................103

4. LEITURAS SUGERIDAS..........................................................................................156
Gilberto Imbrosio Oliveira //Professor e Orientador Empresarial CRC: PE-016856/O-0
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Este material no de autoria pessoal, pois foi produzido a partir de obras de doutrinadores, dentre os quais se destacam: Jos Carlos Marion, Eliseu Martins, Ana Maria Cristina e Maria de F. Gameiro Costa, Ray H. Garrison e Eric W. Noreen, Charles T. Horngren et. al., John K. Shank e Vijay Govindarajan etc.

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1. DIRETRIZES

Recife, Agosto de 2011. CIRCULAR AOS ALUNOS DO MDULO Caros Alunos, um prazer poder compartilhar o conhecimento do contedo dessa disciplina com todos vocs. Seguem algumas informaes bsicas e o modus operandi deste mdulo. OBJETIVO Partindo do estudo dos fundamentos da contabilidade empresarial e de custos, e do estreitamento desse estudo, propiciar a amplitude da capacidade gerencial dos participantes do curso. EMENTA A habilidade e a capacidade empresarial empregadas na anlise de problemas, em consonncia com os princpios tericos da Gesto de custos. MODUS OPERANDI Para tornar o curso mais dinmico, as aulas sero conduzidas atravs de exerccios prticos individuais, exposies dialogadas e estudo dirigido. AVALIAO VT - Atividades contnuas baseadas em observaes de resolues das atividades em sala, de atitudes pr-ativa, de postura participativa, de comprometimento com a formao, de assiduidade, de pontualidade e capacidade de integrao-viso de equipe - etc. 0 a 10 pontos. V1 e V2: conduzidas de acordo com o regimento de nossa IES: Provas escritas sobre o contedo abordado em sala: 0 a 10 pontos. Obs. contedo avaliado nas 2Ch e VS: todo o ministrado no semestre. SEGMENTAO DO MDULO: Unidade I: Gesto Contbil Empresarial e Anlise. Unidade II: Gesto de Custos Industriais.

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Gilberto Imbrosio Oliveira

CURRICULUM VITAE SIMPLIFICADO

Contabilista, Especialista em Contabilidade e Controladoria Empresarial pela UFPE e Mestre em Gesto Empresarial pela FBV-PE. Suas reas de interesse (Ensino Acadmico e Instruo e Consultoria Corporativas) incluem as reas de Custos, Finanas e Contabilidade Gerencial. Atualmente, ministra aulas e treinamentos em Instituies de Ensino Superior e Corporaes Empresariais da Regio, conforme discriminado no quadro a seguir.
reas de Concentrao Nveis de Ensino 1. GRADUAO 2. 3. 4. reas de Atuao Contabilidade Empresarial. Gesto de Custos. Gesto Financeira. Contabilidade Gerencial.

CURSOS

Administrao e Gesto de Negcios// Cincias Contbeis// Turismo e Hotelaria//Gastronomia //Anlise de Sistemas e Sistemas de Informao // Marketing. MBA em Gesto Empresarial // MBA

ACADMICA 1. PSGRADUAO 2. 3. 4. Contabilidade Empresarial. Gesto de Custos. Gesto Financeira Contabilidade Gerencial

Controladoria com nfase em finanas//Alta Gastronomia // MBA em Finanas Corporativas//MBA em Logstica Empresarial///MBA em Marketing e Publicidade// MBA Auditoria e Controladoria. MBA Executivo em Gesto de Processos Industriais de Fabricao-Moura Acumuladores// MBA em Gesto de 1.Contabilidade Empresarial. Empresas com Prtica em Sistema Integrado ERP - ENTERPRISE RESOURCE
PLANNING (PIRMIDE)//

CORPORATIVA

TREINAMENTO

2. Gesto de Custos. 3. Gesto Financeira. 4. Contabilidade Gerencial

Formao de

Gestores Logsticos Fcus// Treinamento em Formao de Preo: Distribuidora de Embalagem; Consultoria em Indstria de Laticnios.

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Efeito Kwai: esquecendo o objetivo maior


28/10/2008 - Por incrvel que parea, nem todo profissional sabe exatamente qual o objetivo maior do seu trabalho. E, algumas vezes, mesmo sabendo, coloca o objetivo do seu departamento acima daquele que deveria ser maior, que o da empresa a que serve. Um exemplo: h publicitrios que fazem comerciais para ganhar prmios em Cannes e no para vender o produto que deveriam anunciar. O filme fica lindo, muito criativo, engraado ou emocionante mas...anuncia mesmo o que? Foi-se o objetivo-fim. Um competente diretor de eventos de uma indstria automobilstica idealiza a mais fantstica festa de lanamento de um novo modelo de carro. Planeja tudo nos mnimos detalhes, contrata os mais criativos promotores de eventos, as mais famosas atraes, o mais sofisticado coquetel, imagina os mais atraentes materiais grficos e as mais luxuosas decoraes... A poucas semanas do evento, recebe da Matriz uma ordem para cancelar tudo, tendo em vista inesperada e grave crise financeira. O mundo do diretor de eventos desaba! Cancelar sua obra-prima? Jamais! Como deixar de apresentar ao mundo sua fantstica e maravilhosa festa de lanamento? Ele se recusa a obedecer a ordem da Matriz, embora as razes que lhe so apresentadas para o cancelamento sejam absoluta e rigorosamente incontestveis, pois imporia empresa riscos fatais. Apesar disso, o diretor insiste, discute, briga. Ou seja, sua vaidade pessoal e profissional ficou acima da necessidade da empresa qual deveria servir. Esse exemplo poderia ocorrer no contexto de organizaes bancrias, comerciais, tecnolgicas qualquer uma. Todas elas possuem um objetivo e este deve ser entendido com clareza por todos ou surgiro desvios. A esse desvio do objetivo maior em favor de um objetivo menor costumo chamar de Efeito Kwai, porque o absorvi de um extraordinrio filme de 1957, vencedor de 7 Oscar, incluindo Melhor Filme e Diretor, chamado A Ponte do Rio Kwai. Nele, durante a Segunda Guerra Mundial, o Coronel Nicholson (Alec Guinness) e sua tropa so aprisionados pelos japoneses num campo do Pacfico. Forados a construir uma ponte sobre o Rio Kwai, o Coronel decide faz-la muito bem feita, a fim de humilhar os japoneses e deixar clara a superioridade britnica. Ele quer provar que pertence a uma cultura superior, sem se dar conta de que a referida ponte ser usada para o transporte de tropas e armamentos dos japoneses - portanto, contra os prprios ingleses !

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Quando o alto comando americano envia o oficial interpretado por William Holden para destruir a ponte, j que se trata de pea vital e perigosa do ataque japons, cria-se um violento choque entre Holden e Guinness, que no suporta a idia de ver destruda a sua obra-prima. E assim a defesa da sua ptria ficou em segundo plano... Essas atitudes, certamente que em menor escala e dramaticidade, ainda existem em muitas organizaes. Quando uma empresa faz um dramtico apelo para que certas aes e decises sejam tomadas pelos gestores e essas aes e decises contrariam mirabolantes planos isolados de reas especficas, estas resistem em obedecer (ou at boicotam dando a impresso de que obedeceram). Tais atitudes podem significar duas coisas: ou esses gestores no tm a verdadeira compreenso do seu papel na organizao ou so por demais incompetentes para no perceberem que no adianta enfeitar o camarote se o navio estiver afundando. O efeito Kwai costuma aparecer com mais freqncia em, por exemplo, programas de reduo de custos e conteno de despesas. Durante essas campanhas internas em que verbas so reduzidas e projetos so suspensos ou cancelados, alguns gestores resistem em deixar a zona de conforto ou em abrir mo de projetos e interesses pessoais em favor da necessidade maior e prioritria da empresa a que servem. Numa organizao de qualquer natureza, nenhum programa, plano ou projeto maior ou mais importante do que as aes que respondem pela sua sustentabilidade, sade e sobrevivncia. Este deveria ser o objetivo maior de todos. O profissional que no entender isso, ainda tem muito a aprender e a crescer. E isso que ele deveria fazer com urgncia, antes de assumir postos do qual se espera comprometimento, compartilhamento... e bom senso. Floriano Serra psiclogo, diretor de RH e Qualidade de Vida da APSEN Farmacutica, eleita pelo 5o. ano consecutivo "uma das Melhores Empresas para Trabalhar no Brasil" (Revistas EXAME- VOC SA/FIA e POCA/GREAT PLACE TO WORK). Fonte: Revista Gesto Educacional Notcia disponibilizada no Portal www.cmconsultoria.com.br s 09:58 hs.

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2. CONTABILIDADE EMPRESARIAL
PARA ONDE FOI DESTINADO O SEU DINHEIRO NO ANO PASSADO? No seu encontro de contas pessoal, houve perda ou ganho no ano passado? Em quanto tem crescido sua riqueza (seu patrimnio pessoal) em mdia, nos ltimos cinco anos? Provavelmente, voc no possa responder facilmente a essas perguntas. Aps a viso geral dos temas abordados por esse mdulo, esperamos que voc seja capaz de entender o comportamento da evoluo patrimonial face dinmica das operaes de um empreendimento empresarial, algumas medidas de aferio de desempenho da gesto dessa dinmica e da importncia de ser competitivo em custos diante de um mercado sem fronteiras. Em se tratando de um negcio empresarial, muito provvel que o gestor que desconhea a destinao dos escassos recursos disponveis, bem como se seu empreendimento est gerando lucro ou prejuzo, seja rapidamente absorvido por seus concorrentes. H muitas emoes e riscos num negcio prprio. Ser seu prprio patro o Conselho popular. Certamente voc conhece algum prximo bem sucedido no prprio negcio. Os ganhos mais expressivos, certamente, esto relacionados aos obtidos por empreendedores bem sucedidos. O assalariado, em nosso pas, necessita abrir mo do prazer do desfrute de sua aposentadoria, como alternativa ampliao de sua renda, retornando ao trabalho aps 35 anos de atividades, morrer trabalhando, como o Z da Basilia. O outro lado da moeda, no entanto, em se tratando do empreendedorismo, conhecer algum prximo que perdeu tudo que tinha em negcios prprios. Muitos funcionrios de empresas estatais que aderiram a plano de demisso voluntria(PDV), criaram um pequeno negcio e, em poucos meses, perderam tudo. Engenheiros bem empregados desistiram de seus cargos, montaram suas prprias construtoras e viram-se totalmente endividados em pouco tempo. Em suma, empreender pode oferecer oportunidades excepcionais de ganhos, no entanto implica riscos, tambm, extraordinrios. Recentemente, incio de 2004, pesquisa realizada pelo SEBRAE levantou as taxas de mortalidade de empresas no Brasil a partir de amostras de empresas constitudas e registradas nas juntas comerciais estaduais entre os anos de 2000 a 2002. Abaixo seguem as taxas de mortalidade por regio e as razes para encerramento das atividades:
TABELA 1 Taxa de Mortalidade por Regio e Brasil

Ano de Constituio 2002 2001 2000 Sudeste 48,9 56,7 61,1 Sul 52,9 60,1 58,9

Regies Nordeste 46,7 53,4 62,7

Brasil Norte 47,5 51,6 53,4 CentroOeste 49,4 54,6 53,9 (%) 49,4 56,4 59,9

Fonte: boletim Fatores Condicionantes e Taxa de mortalidade de Empresas no Brasil. SEBRAE, 2004

A anlise da tabela aponta que 49,9% das empresas encerraram as atividades com at 2 anos de existncia; 56,4% com at 3 anos; e 59,9% com at 4 anos. Gilberto Imbrosio Oliveira //Professor e Orientador Empresarial CRC: PE-016856/O-0
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NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS Ranking das dez principais razes para encerramento das atividades da empresa extinta, segundo as opinies espontneas dos proprietrios (Brasil)
Fonte: Boletim "Fatores Condicionantes e Taxa de Mortalidade de Empresas no Brasil", Sebrae.

Tudo que envolve risco, sobretudo um negcio prprio, deve ser pensado em funo de um processo cclico que envolva etapas de planejamento, execuo, avaliao e ajustes. Um atleta de corrida de 100m, p. ex., prepara-se bastante, antes de participar de uma competio. Assim deve proceder o empreendedor.

O artigo abaixo, cuja abordagem tem por finalidade comparar extremos, procura retratar a dificuldade de acesso de um cidado endividado desempregado Z da Basilia em busca de recursos para iniciar seu pequeno negcio( transporte de passageiros - taxista) e confrontar com a facilidade de acesso recursos da sociedade brasileira, por uma grande empresa quebrada e estrangeira.

Juro que no perdoava


14/Set/2003 por GUSTAVO KRAUSE Jos da Silva era um motorista desempregado que estava pendurado na Serasa por no conseguir pagar a prestao da televiso. Surgiu a oportunidade de adquirir um txi por uma financeira, precisava de avalista e nome limpo. Conseguiu do sogro o aval do padrinho e tentou negociar a dvida da TV na loja. Em vo. Os juros no podiam ser perdoados e Z no tinha dinheiro para quitar o dbito. Mas o txi era a soluo da sua vida. Z procurou o agiota da esquina, dono de uma factoring e, aps assinar 12 cheques pr-datados que dariam para comprar trs TVs, arranjou o dinheiro, quitou a dvida, limpou o nome e comprou o txi. O tempo foi passando e de aperto em aperto, a famlia de Z aumentava. A casa do sogro no tinha mais como crescer. A surgiu o PAR, programa habitacional da Caixa Econmica para quem ganha at seis salrios mnimos. Z foi Caixa, preparou documentos e, de novo, a Serasa no seu caminho. Estava devendo as prestaes do txi. No passou no Credit Score, sofisticada e eficiente avaliao de crdito da Caixa. Voltou ao agiota da esquina, levantou o dinheiro, limpou o nome e entrou na CAIXA. Conseguiu a casinha de 42 metros quadrados, fez a mudana e veio a crise. As corridas sumiram, a conta do agiota e as prestaes do txi crescendo, as da casa, tambm. Z fica inadimplente, recebe uma carta do gerente da Caixa, vai at l e explica as dificuldades, prope um acordo (chamado pelo mercado de repactuao da dvida), mas os juros j triplicaram a dvida. Poxa, perdoa os juros, reduz o valor que eu posso dar um jeito de pagar, diz Z, envergonhado, ao gerente que afirma do alto de sua competncia: no tem jeito, o Acordo de Basilia probe este tipo de operao. Basilia?, pergunta o Z. Z foi despejado pela Justia. No txi est circulando noite pois a financeira quer tom-lo. A vida continua apertada, na mo do agiota, na guilhotina dos juros, no sufoco cotidiano e nos fundos do fundo da casa do sogro. Gilberto Imbrosio Oliveira //Professor e Orientador Empresarial CRC: PE-016856/O-0
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NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS assim que o pas trata um cidado trabalhador e decente. Com as regras da Basilia (cidade sua onde foram fixadas as regras internacionais para diminuir o risco de insolvncia bancria, em 1988). Na cabea de Z, Basilia marca de bacia sanitria. Mas no assim que trata brasileiros e nobrasileiros especiais, como os grandes devedores de bancos pblicos. Hoje, para milhares de Zs da Silva, no Brasil do futuro, viver a esperana presente cada vez mais ter que conter a indignao. O fato recente da (in)contida indignao reside na comemorada negociao entre o BNDES banco pblico de todos ns , e a AES Corporation - empresa de energia norte-americana adquirente da Eletropaulo em 1997. Selaram um acordo para a dvida da AES junto ao BNDES no valor de 1,2 bilhes de dlares. Na engenharia financeira de pai para filho, ser criada uma empresa chamada Novacom (algo com o genrico de Novalgina) onde o BNDES com os seus crditos passa a ser scio dos americanos. Em troca, os americanos se livram do pepino de US$ 600 milhes (transformados em debntures) e o restante repactuado para pagamento em 12 anos. Os juros pasmem incidentes no atraso, US$ 118 milhes, foram perdoados. PERDOADOS! Criada para assumir a Eletropaulo (e talvez, quem sabe, as demais coligadas da AES Elpa, Transgs, Tiet, Uruguaiana e Cemig), a Novacom converte o modelo vigente recolocando o setor pblico na empresa paulista. A AES, em crise nos EUA, tomou dinheiro ao BNDES para comprar a Eletropaulo no leilo de privatizao. Operao de extrema competncia na leitura da poca. Entretanto, o brilho de partida transformou-se nos desacertos gerenciais. Deve, na praa, alm do BNDES, a bancos e fornecedores. Vale lembrar que a AES transferiu neste perodo milhes de dlares da Eletropaulo matriz visando socorrer os desmandos na terra do Tio Sam. O modelo de acordo, diferentemente das expectativas geradas pelo atual Governo, esquisito reestatizao, para depois, se der certo, re-privatizao. E se no der certo, assumimos todos o nus do Acordo de Basilia, aquele que inferniza a vida do Z da Silva. Ou seja, socializa-se o prejuzo. Lamentavelmente, no Brasil, para os americanos, a Serasa no funciona, o agiota mui amigo e os prejuzos so transferidos para resignados Zs da Silva. O mercado, dizem os analistas, est satisfeito. E a forma clssica da vida como ela , segue consagrada no refro: dvida, pobre (e pequeno) pagam, ricos, poderosos e grandes (en)rolam e os governos (inclusive o que jurava que no perdoava) perdoam.

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Hiptese bsica compreenso da Finalidade Contbil Empresarial


H muitas dvidas quando se deseja abrir uma empresa. Suponha que, devido ao fato de ser possuidor de uma habilidade para um determinado negcio, voc almeje a possibilidade de constituir um negcio no ramo de produo e comercializao de alimentos. E ai: 1. Qual o procedimento que antecede a constituio do empreendimento? R. Planejar as etapas qualitativas e quantitativas, mediante estudo de mercado e das operaes internas do negcio. O conhecimento do mercado minimiza bastante as incertezas do processo decisrio requeridos pelas demais etapas. 2. Procedido a etapa 1, qual o procedimento seguinte? R. Definir a Localizao do negcio. 2. A partir do conhecimento do comportamento e tamanho potencial de mercado, das operaes internas do negcio e da Localizao, qual o procedimento a ser efetuado? R: Formalizar a constituio do negcio, na junta comercial. 3. O que preciso ter para constituir meu negcio? R: Precisarei de Capital - representado por dinheiro + bens; ou somente dinheiro. 4. Cumprido as etapas anteriores, qual o passo seguinte? R: Equipar as reas do restaurante. rea de produo: bancada, pia, fogo, geladeira, freezer, liquidificador, frigideiras, louas etc.; rea comercial: caixa registradora, vitrinas, balces, prateleiras, mesas, cadeiras, expositores etc.; rea administrativa: escrivaninhas, poltronas e cadeira, computadores, arquivos, materiais de papelaria etc. Todos esses ativos so sinteticamente representados pelas rubricas contbeis denominadas: instalaes, mveis e utenslio, mquinas e equipamentos. Todos esses bens so classificados como bens de uso, geralmente adquiridos mediante processo de financiamento de longo prazo (dvidas vencveis aps 1ano). 6. Equipado o restaurante, qual o passo seguinte a ser executado por mim? R: Iniciar o processo de seleo para contratao de cozinheiro, ajudantes de cozinha, garons (salrios e encargos a pagar) e adquirir insumos para produo das pores variadas, em atendimento programao da produo, planejada em funo da demanda por refeio esperada para cada dia da semana, considerando a semana do ms, e mercadorias diversas (fornecedores) para revenda. Depois de aplicado o Capital Inicial, vista ou a prazo, ou parte vista e parte a prazo, inicia-se, a partir da abertura do restaurante, s atividades operacionais.

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NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS O Principal Objetivo de meu negcio Obter Lucro, a partir das vendas dos pratos de alimentos produzidos e das minhas mercadorias. Assim, entraro em minha empresa: a) Pessoas que me fornecero insumos e mercadorias (Integrantes da equipe de vendas de meus fornecedores), cujas compras pagarei vista ou a prazo (Caixa ou Fornecedor.); e b) Compradores que consumiro meus produtos (refeies do cardpio) e minhas mercadorias, denominados clientes, fregueses etc., que compraro vista ou a prazo. (Caixa ou Clientes). Pontos de Reflexo: > Quanto preciso ter de Capital Inicial ou Social? Essa resposta aproximada obtida a partir da anlise dos resultados projetados pelo PLANO ORAMENTRIO, documento onde se ESTIMA os recursos necessrios para os investimentos em BENS DO IMOBILIZADO (instalaes, mveis e utenslio, mquinas e equipamentos) e no CAPITAL DE GIRO INICIAL, necessrio manuteno da diferena desfavorvel entre pagamentos e recebimentos, comum no incio da grande maioria dos negcios. Essa diferena desfavorvel, no entanto, tende a ser revertida medida que o negcio passe a ser conhecido e a demanda pelo consumo das refeies aumente. A partir do aumento da demanda o acumulado de margem recebida por um maior volume de refeies produzidas e comercializadas resulta em supervit de caixa, indicando que o capital de giro a partir desse momento suprido pelo resultado das prprias operaes.

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Custo1 Mercad. (giro) Mercad. (sem giro) (+) Fornecedores (Partida) Margem2 (=) Preo Lquido de Venda (+) Impostos3 (=) RBV

MC sorvida pelas mercad. sem giro MC ps-cobertura estoques sem giro para pagar gastos operacionais cclicos e contribuir com lucro Caixa / DR

(-)
1,2,3

Salrios Aluguel Sv Terceiros - Outras de natureza cclica

(=)

Lucro / Prejuzo operacional

variveis em funo das vendas

Fonte: elaborao prpria

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NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS > O que e Quanto comprei? (controlado pelos livros de registros contbeis) > Quais os bens que possuo, quantos so, qual o valor deles? (idem) > Se comprei a prazo, quanto fiquei devendo e para quem? (idem + registro do contas a pagar) > Se vendi a prazo, quanto tenho a receber e de quantos clientes? (controlado pelo Contas a Receber) > Se comprei ou vendi vista, quanto e o que comprei; e quanto e o que vendi? (livros contbeis + relatrio do Fluxo de Caixa) > O que e quanto possuo agora? (Estruturao patrimonial) Essas e outras indagaes nos conduzem ao entendimento que h um PATRIMNIO em MOVIMENTO em funo de quatro operaes principais: Comprar, Vender, Pagar e Receber. Somente controlando a Movimentao (gesto) de meu Patrimnio conseguirei avaliar e verificar se meu principal objetivo o LUCRO - Esta sendo atingido.

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2.1. PATRIMNIO: MOVIMENTAO E GERENCIAMENTO


CONCEITO ELEMENTOS BSICOS FORMAO E DINMICA EMPRESARIAL

Conceito: o conjunto de Bens, Direitos e Obrigaes de uma pessoa , avaliado em moeda.


Os Bens e Direitos constituem a parte positiva do patrimnio, denominada ATIVO. As Obrigaes (dvidas com terceiros) constituem a parte negativa do patrimnio, denominada PASSIVO.

PATRIMNIO

DIREITOS

ATIVO ou Patrimnio Bruto ou Capital Aplicado ou Aplicaes dos Recursos

PASSIVO ou Capital de Terceiros ou Passivo Exigvel ou Origens de Recursos

BENS: No sentido Geral, bens so todas as coisas que satisfazem as necessidades humanas. No
sentido Econmico, bem tudo aquilo quer possui utilidade e pode ser quantificado monetariamente. TIPOS DE BENS Bens Numerrios ou Disponibilidades Bens de Venda Bens de Uso Bens de Renda ELEMENTOS PATRIMONIAIS Caixa, Banco c/ Movimento, Aplicaes de Liquidez Imediata etc. Mercadorias (empresa Comercial); Matrias-Primas, Produtos em Fabricao e Produtos Acabados (empresa Industrial) Imveis, Terrenos, Mveis e Utenslios (tangveis ou Materiais) e Marcas e Patentes, Fundo de Comrcio ou ponto comercial, Benfeitorias em Imvel Terceiros (Intangveis ou Imateriais). Imveis para aluguel, Obras de Arte, Terrenos no utilizado pela empresa.

Obs: Todos os elementos patrimoniais (bens, direitos e Obrigaes) so chamados de contas.

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NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS Os Bens podem ser classificados segundo o modo como so considerados. No entanto, a caracterstica mais relevante para classific-los a que os distingue em Bens Materiais ou tangveis e Imateriais ou Intangveis. Bens Materiais ou Tangveis: como o prprio nome diz, so aqueles que possuem corpo, matria. Por sua vez, dividem-se em Mveis e Imveis. Bens Materiais Mveis: So aqueles passveis de remoo de lugar. Ex. Mesas, Veculos, computador, prateleiras, dinheiro, mercadorias etc. Bens Materiais Imveis: No so passveis de deslocamento de seu lugar natural. Ex. Casas, Terrenos, Edifcios etc. Bens Imateriais ou Intangveis: So aqueles que, embora considerados bens, no possuem corpo, no tm matria. So determinados gastos que a empresa faz, os quais, por sua natureza, devem ser considerados parte de seu patrimnio. Ex. Benfeitoria em Imveis de Terceiros, Fundo de Comrcio (ponto comercial) , Marcas e Patentes. Relao dos Bens do Restaurante Bela Massa Em mil R$ BENS Edificao Equip. /Mveis/ Utenslios Veculos Roupas mesa /banho Instalaes Marca Bela Massa TOTAL TANGVEIS 80 15 30 8 10 143 INTANGVEIS 25 25 168 MVEIS 15 30 8 25 78 IMVEIS 80 10 90 168

DIREITOS: so todos os Crditos (haveres) de uma empresa contra terceiros.


Relao dos Direitos da Bela Massa ELEMENTOS Bancos c/ Movimento (depsito) Clientes (vendas a prazo) Seguros antecipados Total Em mil R$ 68 13 5 86

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NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS OBRIGAES: so todas as Dvidas de uma empresa com terceiros. Em contabilidade, tais dvidas so denominadas Obrigaes Exigveis. Relao das Obrigaes da Bela massa ELEMENTOS Fornecedores (dvidas com fornecedores de A&B para restaurante e copa) Emprstimos bancrios (a pagar) Salrios dos funcionrios da Pousada a pagar Encargos sociais a pagar (FGTS, INSS) Impostos a pagar ou a recolher Financiamentos (emprstimos a pg no LP) Contas a pg TOTAL Em mil R$ 12 8 5 3 10 15 7 60

ASPECTOS QUALITATIVO E QUANTITATIVO DE NOSSO PATRIMNIO Aspecto Qualitativo: Consiste na Qualificao dos Bens, Direitos e Obrigaes. PATRIMNIO

Bens: Veculos Mquinas Direitos: Dirias a Receber ou Clientes Promissrias a Receber Obrigaes: Duplicatas a pg Salrios a pg Impostos a pg

Sem dvida o aspecto qualitativo de nosso Patrimnio tem grande relevncia, todavia, sem os dados quantitativos a relevncia da qualificao perde o valor. Aspecto Quantitativo: Consiste em atribuir aos Bens, Direitos e Obrigaes valores. PATRIMNIO seus respectivos

Bens:

Veculos Mquinas
Direitos:

5.000,00 20.000,00 3.800,00 2.000,00 9.000,00 3.500,00 800,00

Dirias a Receber Promissrias a Receber


Obrigaes:

Duplicatas a pg Salrios a pg Impostos a pg

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Agora possvel se ter uma idia do tamanho do Patrimnio de nossa empresa, pois ficou esclarecido o que (aspecto qualitativo) e quanto (aspecto quantitativo) a empresa tem em Bens, Direitos e Obrigaes. REPRESENTAO GRFICA DO PATRIMNIO ATIVO PASSIVO ONDE A EMPRESA APLICOU FONTE DOS RECURSOS OS RECURSOS BENS Estoques Mquinas DIREITOS Valores a receber APLICADOS OBRIGAES COM TERCEIROS Fornecedores Impostos a pagar Salrios a Pagar Contas a Pagar Emprstimos e financiamentos OBRIGAES COM OS SCIOS Capital Lucros retidos

ESTUDO DO PATRIMNIO EMPRESARIAL.


Iniciaremos as prticas 1 e 2 a seguir, visando consolidar o aprendizado at aqui. Em seguida, elaboraremos a movimentao patrimonial, a partir da constituio de um negcio, Prtica 3, e avaliaremos o desempenho da gesto, ao final de um perodo determinado (um ms ps-incio das atividades), apurando o resultado produzido por essa dinmica empresarial.

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PRTICA 1 NOES DE GESTO Classifique os Elementos Patrimoniais da Bell Ckass Mveis Ltda, especializada na produo de mveis para escritrios executivos Ltda.
a) Registre B, na coluna (1), para elementos classificados como Bens, para Obrigaes (exigveis). b) Registre na coluna (2): a letra Bens ou Direitos;

D para Direitos e O

A de ATIVO, quando o elemento da coluna (1) tratar-se de

P, de PASSIVO, para Obrigaes Exigveis; e PL, de Patrimnio Lquido,


(1) Bens ou Direitos Bem (2) Ativo, Passivo ou PL Ativo

para obrigaes no-exigveis. ELEMENTOS Dinheiro (resolvido como exemplo) Estoque de A&B Clientes Duplicatas a pagar Edificao de uso Computadores Automvel Impostos a pagar Financiamento do veculo a pagar Instalaes Ferramentas Capital Social Aluguis a pagar Mveis e utenslios Seguros pagos antecipadamente

PATRIMNIO LQUIDO: o quarto grupo de elementos patrimoniais que juntamente com


os Bens, Direitos e as Obrigaes Exigveis, completar a Demonstrao Contbil denominada Balano Patrimonial. O total do Grupo Patrimnio Lquido igual ao valor da Situao Lquida da Empresa Equao do Patrimnio Lquido: Bens + Direitos Obrigaes Exigveis

O patrimnio Lquido representa a medida eficiente da verdadeira riqueza da Entidade e composto pelos seguintes Elementos: Capital: a principal fonte do Grupo do Patrimnio Lquido, pois representa a soma dos valores que o proprietrio investiu (colocou, aplicou) na empresa; Gilberto Imbrosio Oliveira //Professor e Orientador Empresarial CRC: PE-016856/O-0
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NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS Lucros ou Prejuzo Acumulados: o principal objetivo das empresas a obteno de lucros. No final do exerccio(perodo em que a empresa opera geralmente um ano) a empresa poder apresentar um resultado positivo-Lucro ou Negativo prejuzo. No caso de Lucro, haver vrios destinos: Imposto de Renda, distribuio aos scios, formao de resevas, etc. Havendo prejuzo, este poder ser dividido entre os scios, ou permanecer no Patrimnio com o Ttulo Prejuzos Acumulados; e Reservas: Correspondem a partes dos Lucros, portanto no h constituio de reservas na ocorrncia de Prejuzos, que so retiradas (reservadas) para determinados fins, como, por exemplo, a Reserva Legal, que pode ser utilizada para aumentar o capital da empresa, etc. Observa-se que h situaes em que o Patrimnio Bruto grande, no entanto, em muitos casos, a medida eficiente da verdadeira riqueza, o Patrimnio Lquido, negativa em decorrncia dos valores correspondentes s obrigaes serem superiores aos Bens e Direitos. Admitamos que a Cia. Terespolis apresente a seguinte composio patrimonial: ATIVO Bens Direitos Total PASSIVO Obrigaes Exigveis PATR. LQUIDO Total

650.000,00 250.000,00 900.000,00

1.000.000,00 (100.000,00) 900.000,00

Bens (B)

------------------- 650.000,00 900.000,00

(+) Direitos (D) ---------------------- 250.000,00 (-) Obrigaes Exigveis (OE) ----------------------------------- 1.000.000,00 (=) Patrimnio Lquido (PL) --------------------------------- (100.000,00)

A partir dos Valores acima se deduz que, apesar do Patrimnio Bruto corresponder a R$ 900.000,00, o Patrimnio Lquido apresenta resultado negativo (Prejuzo) de R$ 100.000,00, evidenciando que os Bens e Direitos no so suficientes para a cobertura das Obrigaes Exigveis ( dvidas).

Gilberto Imbrosio Oliveira //Professor e Orientador Empresarial CRC: PE-016856/O-0

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NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS

PRTICA 2- Estruture o patrimnio da Bell Glass Ltda, a partir dos saldos das Contas abaixo.

Contas: Imvel Duplicatas a pg Caixa Proviso para o Imposto de Renda Estoques Instalaes Pr-labore e salrios a pg Adiantamento a Fornecedores Financiamento veculo Curto Prazo Financiamento veculo Longo Prazo Adiantamento de Clientes Mveis e Utenslios Veculo Emprstimos tomados para capital de giro Duplicatas a Receber

$ em mil 87 23 12 18 21 19 13 11 6 18 10 14 24 7 39

Com base nos valores dos elementos patrimoniais da Carg Log Ltda, estruture o balano patrimonial abaixo, por sub-grupo patrimonial, e, em seguida, preencha os espaamentos do que se pede das questes 1 a 13, na tabela 1- saldos. ATIVO PASSIVO e PL

TOTAL

TOTAL Tabela 1 - saldos

1) O valor dos Bens (B) 2) O valor dos Direitos (D) 3) O valor das Obrigaes (O) 4) O valor do Ativo (A) 5) O valor do Passivo Total (Pt) 6) O valor do Patrimnio Bruto (PB) 7) O valor do Patrimnio Lquido (PL) Gilberto Imbrosio Oliveira //Professor e Orientador Empresarial CRC: PE-016856/O-0
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NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS

8) O valor do Passivo Exigvel (PE) 9) O valor do passivo no-exigvel 10) O valor do Capital prprio 11) O valor do capital total disposio da empresa 12) O valor do Capital aplicado 13) O valor do capital fixo

Gilberto Imbrosio Oliveira //Professor e Orientador Empresarial CRC: PE-016856/O-0

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NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS FORMAO DO PATRIMNIO: Para se constituir uma empresa preciso que se tenha, inicialmente, um capital, conforme visto no incio da disciplina, quando da constituio do restaurante. Suponha que voc deseje abrir uma loja de enlatados e conservas e possua R$ 15.000,00 em dinheiro, e um automvel no valor de R$ 12.000,00. Neste caso, seu capital inicial corresponde a R$ 27.000,00, sendo: Em dinheiro --------R$ 15.000,00 Em veculo ---------R$ 12.000,00 Total do Capital----R$ 27.000,00 Este capital conhecido por: Capital, Capital Inicial, Capital Social, Capital Subscrito.

Exemplo de formao do Patrimnio e suas Variaes


Vamos acompanhar a formao do patrimnio de sua empresa comercial e alguns exemplos de sua movimentao, representando, a cada acontecimento, a situao patrimonial respectiva: 1. Constituir a empresa para comercializar conservas e enlatados, com o capital inicial, em dinheiro, de R$ 50.000,00. Veja que voc est iniciando suas atividades com um patrimnio correspondente a R$ 50.000,00, em dinheiro, depositado na C/C da empresa. Sendo dinheiro um bem, dever integrar o Grupo dos Elementos que compem o Ativo, no caso de dinheiro em C/C representado pela conta (elemento) Banco C/ Movimento. Como seu patrimnio est sendo constitudo com um capital inicial de R$ 50.000,00 em dinheiro, essa importncia representar, no Balano Patrimonial de sua empresa, a situao lquida positiva, denominada CAPITAL. Assim, representando os elementos componentes do Patrimnio apenas com essa ocorrncia, isto , investimento inicial em dinheiro depositado em C/C, atravs do Balano Patrimonial, temos: BALANO PATRIMONIAL Ativo Banco C/ Movimento ---------------R$ 50.000,00 Capital Passivo ------------------------------ 50.000,00

Obs.: Veja que na representao grfica h dois elementos: Banco C/ Movimento e Capital. Raciocinando em termos da equao fundamental do Patrimnio: A = P + PL. Sendo o Ativo composto por Bens mais Direitos, o Passivo composto por Obrigaes mais Patrimnio Lquido (composto por Capital, Reservas e Lucros ou Prejuz. Acumulados), tem-se: No Ativo, o Elemento Banco C/ Movimento, compondo o grupo dos BENS; e No Passivo, o Elemento Capital, compondo o Grupo do PL.

Assim, uma vez que a Situao Lquida de sua empresa positiva em R$ 50.000,00, essa situao est coincidindo com o Grupo PL (Capital = R$ 50.000,00). Gilberto Imbrosio Oliveira //Professor e Orientador Empresarial CRC: PE-016856/O-0
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NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS

2.

Em seguida, surgem as aplicaes desse capital na compra de Bens, vista: 2.1 Instalaes: R$ 5.000; e 2.2 Mveis/utenslios: R$ 7.000. Com essas compras veja o que aconteceu com seu patrimnio:

O saldo em C/C que era de R$ 50.000 ficou reduzido a R$ 38.000, pois R$ 12.000 foram gastos nas aquisies citadas. Em compensao apareceram no Ativo mais dois elementos (BENS): Instalaes, no valor de R$ 5.000; e Mveis e Utenslios no valor de R$ R$ 7.000.

A FOTOGRAFIA DE SEU PATRIMNIO APRESENTA A SEGUINTE REPRESENTAO GRFICA:

BALANO PATRIMONIAL Ativo Banco C/ Movimento--------------------Instalaes -------------------------------Passivo 38.000, 5.000, Capital -----------------------------------R$ 50.000,

Mveis e Utenslios----------------------7.000, Total -------------------------------------- 50.000,

Total ----------------------------------------R$ 50.000,

Note que embora tenha ocorrido movimentao no Patrimnio, o seu valor total no sofreu alterao. Apenas houve troca (permuta) de valores no Ativo. A conta corrente empresarial diminuiu em R$ 12.000, mas esse valor apareceu novamente em instalaes e mveis/utenslios. No lado do Passivo no houve alterao; o PL permanece. Por isso, repete-se, no lado do Passivo, o elemento Capital. 3. Sentindo necessidade de adquirir outros Bens, a empresa compra a prazo em seus Fornecedores: Compra a prazo de enlatados e conservas para revenda, conforme aceite de duplicatas no valor de R$ 8.000, com vencimento em 30 e 60 dias. Quando a empresa compra a prazo, ela passa a trabalhar com Capital de outras pessoas. Cria, assim, Obrigaes para futuros pagamentos. Nesse caso, tanto o Ativo quanto o Passivo sero aumentados. O Ativo, pela entrada dos enlatados e conservas para revenda (Bens); e o Passivo, pela obrigao contrada atravs do aceite das Duplicatas. Gilberto Imbrosio Oliveira //Professor e Orientador Empresarial CRC: PE-016856/O-0
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NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS Aps essa operao de compra de mercadorias a prazo, o Patrimnio ser representado da seguinte maneira:

Balano Patrimonial ATIVO Banco C/ Movimento---------------- R$ 38.000,00 Mveis e Utenslios ------------------ R$ 5.000,00 Instalaes ----------------------------- R$ 7.000,00 Estoque de Mercadorias ---------TOTAL ------------------------------ R$ 58.000,00 TOTAL --------------------------------------- 58.000 PASSIVO Fornecedores --------------------------------Capital ------------------------------------------ 50.000

Note que os elementos banco c/ movimento, instalaes, mveis/utenslios e capital permanecem os mesmos, pois no sofreram nenhuma alterao. 4. Suponhamos, agora, que a empresa efetue o pagamento de R$ 5.000 a seus Fornecedores.

Esse pagamento acarretar uma diminuio no Ativo, pois a Conta Corrente Empresarial ser diminuda de R$ 5.000, e uma diminuio tambm no Passivo, pela extino de parte das Obrigaes em R$ 5.000. O Patrimnio da empresa aps esta operao ser representado assim: Balano Patrimonial ATIVO Banco C/ Movimento-------------- R$ 33.000,00 Estoque de Mercadorias -----------Mveis/utenslios--------------------Instalaes ---------------------------TOTAL ------------------------------8.000,00 Capital ---------------------------- -------- 50.000,00 7.000,00 5.000,00 53.000,00 TOTAL ---------------------------------- 53.000,00 PASSIVO Fornecedores------------------------------ 3.000,00

Como voc pode observar, cada fato que ocorre na empresa modifica o seu Patrimnio, apresentando uma nova Situao Patrimonial.

PRTICA - DINMICA DA GESTO CONTBIL EMPRESARIAL P. 22


Suponha que voc e alguns colegas de turma decidam formar uma sociedade para constituir um centro de distribuio de alimentos, visando atender o crescente comrcio varejista em SUAPE, puxado pelos investimentos estruturadores do PAC (Programa de Acelerao de Crescimento). Gilberto Imbrosio Oliveira //Professor e Orientador Empresarial CRC: PE-016856/O-0
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NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS A partir da deciso do o tipo de negcio, formalizam os propsitos e objetivos com a nova Entidade Empresarial, mediante Contrato Social devidamente registrado nos rgos estatais competentes, e iniciam o plano de desenvolvimento da empresa por meio da tcnica de acompanhamento do Processo de Evoluo do Patrimnio, visando avaliar o efeito das aes planejadas no Patrimnio Empresarial, no final do ms. De 1 a 8/X: Efetuam o depsito de R$ 120.000,00 na conta C/C da distribuidora para a formao do Capital Inicial; Antecipam trs meses de aluguel de um galpo, por um total de R$ 6.000,00; e Adquirem R$ 10.000,00 em Instalaes, mediante aceite de duplicatas.

Balano Patrimonial ATIVO PASSIVO E PL

ATIVO
De 09 a 15 - Adquirem:

PASSIVO E PL

R$ 25.000,00 de Estoques de A&B em seu fornecedor, (40% vista); R$ 20.000,00 de mveis e utenslios, VISTA; e R$ 18.000,00 de equipamentos, mediante emisso de 36 Promissrias (12 com vencimento no curto prazo).

Balano Patrimonial ATIVO PASSIVO E PL

Gilberto Imbrosio Oliveira //Professor e Orientador Empresarial CRC: PE-016856/O-0

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NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS

ATIVO

PASSIVO E PL

De 16 a 20 - Adquirem: financiado em 36 parcelas; 12, no curto prazo)

Aquisio de um caminho IVECO ba para distribuir: R$ 45.000 (40% entrada e o restante


Obs. Nesse momento despreze o lucro que as vendas das refeies deveriam gerar. Considere as Vendas pelo preo de Custo.

Venda de R$ 10.000,00 (20% vista). Balano Patrimonial

ATIVO

PASSIVO E PL

ATIVO
De 21 a 28: Pagamento :

PASSIVO E PL

R$ 2.500,00 de Duplicatas (compra a prazo das instalaes);


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NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS

Recebimento: R$ 1.200,00 de Duplicatas (venda prazo). Balano Patrimonial

ATIVO

PASSIVO E PL

ATIVO

PASSIVO E PL

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NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS

Atividade de consolidao de aprendizado.

Identifique as operaes que deram origem s Situaes Patrimoniais a seguir representadas.


Considere o Patrimnio em evoluo, isto , compare o grfico em anlise sempre com o que o antecedeu e descreva o fato representativo da modificao. a. Balano Patrimonial ATIVO Banco C/ Movimento------------------------- 24.000 PASSIVO Capital -------------------------------- 24.000

________________________________________________________________________________ b. Balano Patrimonial ATIVO Banco C/ Movimento ---------------- 24.000 Mveis --------------------------------- 6.000 TOTAL -------------------------------- 30.000 PASSIVO Duplicatas a Pagar ------------------- 6.000 Capital -------------------------------- 24.000 TOTAL ------------------------------- 30.000

________________________________________________________________________________ c. Balano Patrimonial ATIVO Banco C/ Movimento----------------- 10.000 Mveis --------------------------------- 6.000 Veculos ------------------------------- 14.000 TOTAL -------------------------------- 30.000 TOTAL ------------------------------- 30.000 PASSIVO Duplicatas a Pagar ------------------- 6.000 Capital -------------------------------- 24.000

________________________________________________________________________________ ____ d. Balano Patrimonial ATIVO PASSIVO Banco C/ Movimento ---------------- 4.000 Capital -------------------------------- 24.000 Mveis --------------------------------- 6.000 Veculos ------------------------------- 14.000 TOTAL -------------------------------- 24.000 TOTAL ------------------------------- 24.000

________________________________________________________________________________ ___

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NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS

2.2. PATRIMNIO : RESULTADO DA GESTO DA MOVIMENTAO PATRIMONIAL

Relatrio Econmico Empresarial (Demonstrao do Resultado do Exerccio - DRE)


O Relatrio Econmico (DRE) uma demonstrao de Resultado dedutiva, apresentada no formato vertical partindo da Receita Bruta de Vendas at o Lucro ou Prejuzo do Exerccio. A demonstrao do resultado do exerccio uma demonstrao dos aumentos e redues causados no PL pelas operaes da empresa.

As receitas

representam normalmente aumento do Ativo, por intermdio do

ingresso de novos elementos, como Duplicatas a Receber ou dinheiro proveniente das transaes. Aumentando o Ativo, aumenta o PL. Em geral, o fato gerador para reconhec-la se caracteriza pela entrega do bem ou prestao efetiva do servio ao cliente.

As despesas representam reduo do PL, atravs de um entre dois caminhos


possveis: reduo do ativo ou aumento do Passivo exigvel (PC + PELP). Em geral, o fato gerador para seu reconhecimento caracterizado pelas seguintes ocorrncias: - Utilizao de direitos; - Consumo ou perda de capacidade produtiva dos bens; e - Aumento do Passivo sem a devida contra-partida de um Ativo.

Sntese da Dinmica Contbil Todo Investimento em Ativos Operacionais, em alguma medida, deve guardar correlao com a gerao de Receita. Esta aumentando em propores superiores reduo do Investimento e/ou aumento do Passivo Exigvel (PC + PELP), dentro do perodo considerado, aumenta o lucro; quanto maior o lucro no distribudo maior ser o PL e a capacidade de reinvestimento em novos ativos operacionais, reiniciando a partir daqui todo o processo.

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NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS

Regras para conta de Resultado: Receita / Despesa


fcil compreender que toda receita aumenta o lucro: quanto maior a receita maior o lucro; que todo lucro no distribudo aumenta o PL: Quanto maior o lucro, maior o reinvestimento pelos proprietrios, maior o PL. A Demonstrao de Resultado o resumo do movimento de certas entradas e sadas no Balano, entre duas datas. Apurao Contbil do Resultado e Encerramento das Contas de Resultado Em cada perodo (exerccio social) se apura o resultado (lucro ou prejuzo). No final do Perodo, todas as contas de Receitas so acumuladas e confrontadas com todas as Despesas Acumuladas, zerando-se todos os saldos dessas contas que integraram o relatrio econmico (DRE) do perodo, dando lugar ao surgimento da conta patrimonial de Lucro ou Prejuzo. Assim, no se pode confundir Despesa consumida (incorrida) em 19x1 com Despesa consumida (incorrida) em 19x2. Da mesma forma ser tratada a Receita. Apresentao da Estrutura da DRE Receita Bruta de Vendas ( - ) Dedues (Tributos Incidentes s/ vendas; abatimentos; devolues; descontos incondicionais) (= ) Receita Lquida de vendas ( - ) CMV/CPV/CSP ( Custo da Mercadoria vendida; Produto Vendido ou Servios Prestados) ( =) Lucro Bruto ( - ) Despesas Operacionais (Administrativas, vendas e financeiras). (= ) Lucro / Prejuzo Operacional (+/-) Receitas / Despesas no Operacionais ( =) Lucro / Prejuzo antes das provises e Participaes ( - ) Proviso p/ IR e CSSL ( =) Lucro / Prejuzo do exerccio.

No incio do prximo perodo contbil, reinicia-se a partir do zero novamente o acumulo das Despesas e Receitas. No final desse novo perodo apura-se, mais uma vez, o Resultado Econmico pelo confronto das Receitas e Despesas que se acumularam por todo o curso desse novo perodo, cumprindo-se, assim, o que determina a lei 6404/74, no que tange ao princpio de competncia.

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NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS

ATIVIDADE PRTICA

Considere a hiptese da abertura de um negcio no segmento de comercial de carnes e conservas com alguns amigos de turma. Procedimentos antecedentes: - Levantamento do mercado local; - Planejamento da estrutura; - Planejamento da Necessidade de Capital de Giro; - Etc. Com Base nas habilidades desenvolvidas at o momento: (1) Registre os fatos descritos correspondentes s operaes no intervalo de cada perodo (p. ex. 1 a 8/X); (2) As contas devem ser lanadas dentro de seus respectivos grupos e subgrupos do patrimnio; (3) Os saldos registrados nas contas devem ser transportados para a estrutura patrimonial seguinte, considerando, quando for o caso, o ajuste correspondente operao do intervalo subseqente. (4) seguiram um ordenamento lgico cronolgico de ocorrncia e a alterao patrimonial representativa da operao subseqente considerou a estrutura patrimonial antecedente.

DINMICA DA GESTO EMPRESARIAL, projetadas para o ms X/Y

De 1 a 8/X: Depsito de R$ 150.000,00 conta C/C da Carne e Conservas Sul(CCS)Ltda , referente ao Capital Inicial.; Antecipao de trs meses de aluguel de uma loja trrea no Empresarial Ribeiro de Brito por R$ 3.000,00; e Aquisio de R$ 4.000,00 em Instalaes, mediante aceite de duplicatas. Balano Patrimonial da CCS

ATIVO

PASSIVO E PL

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NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS

TOTAL DO ATIVO

TOTAL DO PASSIVO E PL

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NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS

De 9 a 28/X: Aquisio de Mq./Equip.: R$ 16.800, emisso 48 promissrias (12 no curto prazo e 36 no longo prazo). Aquisio de Mveis e Utenslios: R$ 8.700,00, vista; e Aquisio de R$ 16.000,00 em Estoques de Carnes e Conservas nos fornecedores, 37,5% pagos vista. Balano Patrimonial da CCS

ATIVO

PASSIVO E PL

TOTAL DO ATIVO

TOTAL DO PASSIVO E PL

FUNDAMENTOS DE GESTO ANTES DO RESULTADO.


1. Considere as afirmativas a seguir: I O Ativo da CCS antes do efeito dos registros resultado somavam R$ 180,8 mil II - O valor das Obrigaes 2. Considere as afirmativas a seguir: I O valor total dos Bens da CCS R$ 151 mil II - O valor dos Direitos da
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(A)

Apenas a I.

(B) Apenas a I e II. (C) Apenas a II e III. (D) (E) Apenas a III. Apenas a I e III.

Exigveis da CCS R$ l8,2 mil III O valor do Patrimnio Lquido da CCS R$ 150 mil Tomando como base de anlise as afirmativas acima, pode-se dizer que est correta (1,0 pt)

CCS R$ 4,5 mil

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NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS III O valor das Obrigaes Exigveis de Curto Prazo da CCS de R$ 30,8 mil operaes Circulantes da CCS de R$ 29,5 mil II - O valor total dos Ativos Circulantes da CCS de R$ 151,3 mil Tomando como base de anlise as afirmativas acima, pode-se dizer que est correta (1,0 pt) (A) Apenas a I. (B) Apenas a I e III. (C) Apenas a II e III. (D) Apenas a II. (E) Apenas a III. 3. Considere as afirmativas a seguir: I O valor total dos Capitais a Disposio da CCS R$ 130,8 mil II- O valor total do Recursos de Terceiros que Financiam o Negcio da CCS R$ 30,8 mil III O valor dos Recursos dos Scios Aplicados na CCS R$ 150 mil Tomando como base de anlise as afirmativas acima, pode-se dizer que est correta (1,0 pt) (A) Apenas a I e III. (B) Apenas a I. (C) Apenas a II e III. (D) Apenas a III. (E) Apenas a I e II. 4. Considere as afirmativas a seguir: Tomando como base de anlise I O valor total dos Bens de as afirmativas acima, pode-se
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III O valor total dos Passivos Circulantes da CCS de R$ 30,8 mil Tomando como base de anlise as afirmativas acima, pode-se dizer que est correta (1,0 pt) (A) Apenas a II e III. (B) Apenas a I e III. (C) Apenas a III. (D) Apenas a I. (E) Apenas a I e II.

5. Considere as afirmativas a seguir: I O Capital de Giro da CCS representa 83,7% da totalidade do Ativo II- As Dvidas de Curto Prazo da CCS representam 20,4 % de seu Capital de Giro III- O Capital de Terceiros da CCS Capital Prprio representa, aproximadamente, 20,5% do

Uso, necessrios ao suporte das dizer que est correta (1,0 pt) Gilberto Imbrosio Oliveira //Professor e Orientador Empresarial CRC: PE-016856/O-0

NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS

(A) Apenas a I. (B) Apenas a III. (C) Apenas a I e III. (D) Apenas a II e III. (E) Apenas a I e II.

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NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS

Em 30 - constavam os seguintes registros de Receitas, Dedues, Custos e Despesas, acumuladas no perodo, relativas s operaes de seu primeiro ms de atividades: RECEITA BRUTA DAS VENDAS R$ 8.000,00 40% recebidas vista; 60% a Prazo (Duplicatas a Receber). 10% da Receita Bruta R$ 4.800,00. R$ 2.850,00: ADMINISTRATIVAS. Compostas: 1. Salrios a pagar : R$ 2.000,00; 2. Contas a pagar : R$ 600,00; 3. Aluguel : R$ 200,00 4. Depreciao dos Bens Adm: R$ 50,00 DESPESAS OPERACIONAIS GERAIS INCORRIDAS R$ 11.250,00 R$ 8.400,00 : COMERCIAIS. Compostas: 1. Salrios a pagar 2. Constas a pagar 3. Aluguel 3. Depreciao Bens Com. Tomando como base os fatos acima registrados, os Scios do Negcio encerraram o Resultado, mediante preenchimento do Relatrio Econmico Simplificado (Demonstrao de Resultado do Exerccio), e, em seguida, Estruturaram o Relatrio Patrimonial Final ( Balano Patrimonial) do primeiro perodo de atividades do empreendimento. :R$ 6.000,00; :R$ 1.450,00; :R$ 800,00; :R$ 150,00.

DEDUES DAS VENDAS BRUTAS (Impostos a pagar)


CUSTOS DAS CARNES E CONSERVAS COMERCIALIZADAS

RELATRIO ECONMICO DA CCS LTDA EM 30/X/Y Receitas Bruta de Vendas----------------- R$ (-) Dedues das Vendas -------------------- R$ (=)Receita Lquida de Vendas -------------- R$ (-) Custo das carnes e conservas comercializadas ----------------------------- R$ (=) Lucro Bruto -------------------------------- R$ (-) Despesas Operacionais Administrativas ---------R$ Comerciais ---------------R$________ R$ (=) Resultado Lquido ------------------------- R$

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NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS

RELATRIO PATRIMONIAL FINAL DA CCS 30/X/Y ATIVO PASSIVO E PL

TOTAL ATIVO

TOTAL P/PL

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NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS

Tomando por base a Prtica anterior, registre a opo correta dentre as alternativas elencadas de cada questo a seguir:
FUNDAMENTOS DE GESTO PSRESULTADO.
III O valor das Obrigaes Exigveis de Curto Prazo da CCS Avanou 60%

6. Considere as afirmativas a seguir:

I O Caixa da CSS no final de perodo registrou saldo de R$ 138 mil II - O valor das Obrigaes Exigveis da CCS apresentaram crescimento de de R$ 35,2% III O Patrimnio Lquido da CCS cresceu 6,2% Tomando como base de anlise as afirmativas acima, pode-se dizer que est correta (1,0 pt)

Tomando como base de anlise as afirmativas acima, pode-se dizer que est correta (1,0 pt) (A) Apenas a I. (B) Apenas a I e III. (C) Apenas a II e III. (D) Apenas a II. (E) Apenas a III.

8. Considere as afirmativas a seguir:

(A)

Apenas a I. I O valor total dos Capitais a Disposio da CCS avanou 1% Ps-Resultado II- O valor total do Recursos de Terceiros que Financiam o Negcio da CCS 59,6% III O valor dos Recursos dos Scios Aplicados na CCS recuou 6,2%

(B) Apenas a I e II. (C) Apenas a II e III. (D) (E) Apenas a II. Apenas a I e III.

7. Considere as afirmativas a seguir:

I O valor dos Bens da CCS recuaram 1% Ps-Resultado II - O valor dos Direitos da CCS recuou 33,3% PsResultado

Tomando como base de anlise as afirmativas acima,

Gilberto Imbrosio Oliveira //Professor e Orientador Empresarial CRC: PE-016856/O-0

3 8

NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS pode-se dizer que est correta (1,0 pt) Tomando como base de anlise as afirmativas acima, pode-se dizer que est correta (1,0 pt) (A) Apenas a II e III. (B) Apenas a I e III. (C) Apenas a II. (D) Apenas a I. (E) Apenas a I e II. 10. Considere as afirmativas a seguir: I O Capital de Giro da CCS avanou 1% Ps-Resultado II- As Dvidas de Curto Prazo da CCS em relao ao CG, avanaram 58 % Ps-Resultado III- O Capital de Terceiros da CCS em relao ao Capital Prprio, avanou 60% Ps-Resultado Tomando como base de anlise as afirmativas acima, pode-se dizer que est correta (1,0 pt) (A) Apenas a I. (B) Apenas a III. (C) Apenas a I e III. (D) Apenas a II e III. (E) Apenas a I e II.

(A) Apenas a I e III. (B) Apenas a I. (C) Apenas a II e III. (D) Apenas a III. (E) Apenas a I e II.

9. Considere as afirmativas a seguir: I Os Bens de Uso da CSS PsResultado de R$ 29,5 mil II - O valor total dos Ativos Circulantes da CCS Ps-Resultado de R$ 153 mil III O valor total dos Passivos Circulantes da CCS de R$ 46,65 mil

2.3. ANLISE ECNMICO-FINANCEIRO Estudo dirigido ANLISE DE BALANO COMO INSTRUMENTO DE AVALIAO E DESEMPENHO
Panorama das Tcnicas de Anlise de Balano Tcnicas de ANABAL: ndices; AV e AH; ACG; ROI; Alavancagem. Indicador de Tendncia Anlise Horizontal Indicador de representatividade - Anlise Vertical PRINCIPAIS ASPECTOS REVELADOS PELOS NDICES

Estrutura de Capitais
Endividamento Geral = Capitais de Terceiros (CT) / Passivo Total (PT); Participao de Capitais de Terceiros (Grau de Endividamento) = Capitais de Terceiros (CT)/Patrimnio Lquido(PL); Composio ou Perfil do Endividam = Passivo Circulante (PC) /Capitais de terceiros (CT) x 100; e Gilberto Imbrosio Oliveira //Professor e Orientador Empresarial CRC: PE-016856/O-0

3 9

NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS Imobilizao do PL= Ativo No Circulante (ANC) /Patrimnio Lquido (PL) x 100

Situao Financeira : Liquidez


Liquidez Corrente (LC) = Ativo Circulante (AC) / Passivo Circulante (PC); Liquidez Seca (LS) = Ativo Circulante (AC) Estoques (E) / Passivo Circulante (PC); e Liquidez Imediata = Disponibilidade (D) / Passivo Circulante (PC).

Situao Econmica: Rentabilidade


Retorno sobre os Ativos (RSA) = Giro do Ativo (GA) x Margem Lquida (ML): Giro do Ativo = Vendas Lquidas (VL) /Ativo (A) Margem Lquida = Lucro Lquido (LL) / Vendas Lquida (VL) Rentabilidade do Ativo: Lucro Lquido (LL) /Ativo (A) Rentabilidade do Patrimnio Lquido: Lucro Lquido (LL) /Patrimnio Lquido (PL)

Indicadores de Atividade
PMRE > Prazo mdio de rotao dos estoques = Perodo (P) /Giro dos Estoques (GE) PMRV > Prazo mdio de rotao das vendas = Perodo(P) / Giro de recebveis (GDR) PMPF > Prazo Mdio de pagamento a Fornecedores = Perodo(P) / Giro de Fornecedores (GF) Ciclo Operacional (CO) = PMRE + PMRV Ciclo Financeiro (CF) = CO - PMPF

ANALISE, COMPARATIVAMENTE, O DESEMPENHO ECONMICO-FINANCEIRO DA SADIA

PERDIGO, PARA OS ANOS DE 2006, 2007 E 2008.

Gilberto Imbrosio Oliveira //Professor e Orientador Empresarial CRC: PE-016856/O-0

4 0

PERDIGO
BALANO PATRIMONIAL SIMPLIFICADO PERODO 2005/2008
Descrio da Conta Ativo Total 1,01 Ativo Circulante 1.01.01 Disponibilidades 1.01.02 Crditos (CLIENTES E OUTROS) 1.01.03 Estoques 1.01.04 Outros 1,02 Ativo No Circulante 1.02.01 Ativo Realizvel a Longo Prazo 1.02.02 Ativo Permanente cdigo Conta Descrio da Conta 2 Passivo Total 2,01 Passivo Circulante 2.01.01 Emprstimos e Financiamentos 2.01.03 Fornecedores 2.01.08 Outros 2,02 Passivo No Circulante 2.02.01 Passivo Exigvel a Longo Prazo 2.02.01.01 Emprstimos e Financiamentos 2.02.01.06 Outros 2,04 Patrimnio Lquido
Cdigo Conta 1

2005 3625,1 2101,2 817,7 555,7 558,7 169,1 1523,8 220,3 1303,5 31/12/2005 3625,1 1129,9 548,7 332,6 248,67 1272,4 1272,4 1125,4 147,0 1222,8

AV 100%

AV 100%

2006 AV 4829,4 100% 2751,5 1120,5 701,6 643,2 286,3 2077,9 238,7 1839,2 31/12/2006 AV 4829,4 100% 1251,6 547,0 486,6 218,01 1473,0 1473,0 1287,1 186,0 2104,9

AH

AH

2007 AV 6543,3 100% 3768,2 1773,7 803,9 865,1 325,5 2775,1 254,3 2520,8 31/12/2007 AV 6543,3 100% 1941,3 1051,8 575,6 357,84 1376,1 1376,1 1214,1 162,0 3226,0

AH

2008 AV 6403,0 100% 1059,6 71,7 308,3 286,6 5343,4 377,3 4966,2 31/12/2008 AV 6403,0 100% 1217,1 720,6 340,5 155,9 1048,3 1048,3 879,0 169,3 4137,6

AH

AH

AH

Estoque em 31/12/2004

580,6

PERDIGO
RELATRIO ECONMICO SIMPLIFICADO PERODO 2005/2008

Em Milhes de Reais cdigo Conta

Descrio da Conta

2005

AV

2006

AV

AH

2007

AV

AH

2008

AV

AH

3,01 3,02 3,03 3,04 3,05 3,06 3.06.01 3.06.02 3.06.02.01 3.06.02.02 3.06.03 3.06.04 3,07 3,08 3,09 3,1 3,15

Receita Bruta de Vendas e/ou Servios 5.873,3 100% 6.106,0 100% Dedues da Receita Bruta -728,1 -896,2 Receita Lquida de Vendas e/ou Servios 5.145,2 5.209,8 Custo de Bens e/ou Servios Vendidos -3.685,9 -3.865,7 Resultado Bruto 1.459,3 1.344,1 Despesas/Receitas Operacionais -1.003,7 -1.263,6 Com Vendas -845,6 -1.070,9 Gerais e Administrativas -66,4 -81,8 Administrativas -56,9 -72,3 Honorrios dos Administradores -9,5 -9,6 Financeiras -82,7 -129,3 Outras Receitas / Despesas Operacionais -8,9 18,4 Resultado Operacional 455,6 80,5 Resultado No Operacional -4,5 -6,2 Resultado Antes Tributao/Participaes 451,1 74,3 Tributaes/Participaes e outros) -90,2 42,9 Lucro/Prejuzo do Perodo 361,0 117,3

7.788,6 100% -1.155,2 6.633,4 -4.760,1 1.873,3 -1.469,6 -1.279,0 -90,4 -76,9 -13,5 -105,4 5,0 403,7 -19,9 383,8 -62,5 321,3

13.161,0 100% -1.768,0 11.393,0 -8.634,0 2.759,0 -2.894,0 -1.891,0 -159,0 -140,0 -18,8 -630,3 -213,0 -135,0 -48,5 -183,5 237,8 54,3

SADIA
BALANO PATRIMONIAL SIMPLIFICADO PERODO 2005/2008
Em milhes de Reais Cdigo Conta Descrio da Conta

1 Ativo Total
1,01 Ativo Circulante

1.01.01 Disponibilidades 1.01.02 Crditos (CLIENTES E OUTROS) 1.01.03 Estoques


1.01.04 Outros 1,02 Ativo No Circulante 1.02.01 Ativo Realizvel a Longo Prazo 1.02.02 Ativo Permanente cdigo Conta Descrio da Conta

2 Passivo Total
2,01 Passivo Circulante 2.01.01 Emprstimos e Financiamentos

2.01.03 Fornecedores
2.01.08 Outros 2,02 Passivo No Circulante 2.02.01 Passivo Exigvel a Longo Prazo 2.02.01.01 Emprstimos e Financiamentos ADIANTAMENTO DE CONTROLADAS 2.02.01.06 Outros 2,04 Patrimnio Lquido

31/12/2005 AV 31/12/2006 AV 6.495,4 100% 7.576,4 100% 4.380,9 4.666,6 2.598,6 2.421,5 509,6 678,6 992,5 1.084,5 280,1 482,1 2.114,6 2.909,7 371,2 520,7 1.743,3 2.389,0 31/12/2005 AV 31/12/2006 AV 6.495,4 100% 7.576,4 100% 2.381,6 2.202,2 1.384,7 1.207,9 495,8 503,3 501,2 491,1 1.888,4 2.914,8 1.888,4 2.914,8 1.714,5 2.677,5
-

AH

AH

31/12/2007 AV 8.181,4 100% 4.564,0 2.369,3 486,6 1.168,9 539,2 3.617,4 530,8 3.086,6 31/12/2007 AV 8.181,4 100% 2.228,4 989,6 594,0 644,8 3.007,9 3.007,9 2.688,1
-

AH

AH

175,7 2.223,6
1.172,7

1.201,2 2.458,4

354,4 2.910,5

31/12/2008 AV 12.558,1 100% 4.503,36 899,3 1.049,2 1.660,7 894,18 8.054,8 3.339,4 4.715,3 31/12/2008 AV 12.558,1 100% 6.452,1 3.896,0 906,1 1.649,9 5.827,9 5.827,9 1.938,8 3.522,6 366,5 278,1

AH

AH

Estoque em 31/12/2004

SADIA
RELATRIO ECONMICO SIMPLIFICADO PERODO 2005/2008

Em Milhes de Reais cdigo Conta

3,01 3,02 3,03 3,04 3,05 3,06 3.06.01 3.06.02 3.06.03 3.06.04 3.06.05 3.06.06 3,07 3,08 3,09 3,10 3,15

Descrio da Conta Receita Bruta de Vendas e/ou Servios Dedues da Receita Bruta Receita Lquida de Vendas e/ou Servios Custo de Bens e/ou Servios Vendidos Resultado Bruto Despesas/Receitas Operacionais Com Vendas Gerais e Administrativas Financeiras Outras Receitas Operacionais Outras Despesas Operacionais Outras Resultado Operacional Resultado No Operacional Resultado Antes Tributao/Participaes Tributaes/Participaes e outros) Lucro/Prejuzo do Perodo

2005 8.328,0 -1.009,6 7.318,4 -5.311,1 2.007,4 -1.283,0 -1.234,1 -65,7 83,6 0,0 -66,7 0,0 724,4 4,6 729,0 -71,7 657,3

AV

2006

AV 100%

AH

2007 9.844,0 -1.220,8 8.623,2 -6.312,1 2.311,1 -1.677,9 -1.464,3 -100,7 -36,6 6,8 -83,1 0,0 633,1 154,8 787,9 -98,9 689,0

AV 100%

AH

2008 12.191,9 -1.463,0 10.728,9 -8.109,4 2.619,5 -5.817,0 -1.727,1 -159,3 -3.892,3 0,0 -35,4 -2,9 -3.197,5 0,0 -3.197,5 712,6 -2.484,9

AV 100%

AH

100% 7.940,5 -1.063,8 6.876,7 -5.185,2 1.691,5 -1.271,0 -1.287,0 -71,3 76,7 58,9 -48,3 0,0 420,4 -5,8 414,7 -38,1 376,6

-1.677,9

NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS

PRTICA
Liquidez SADIA x PERDIGO Liquidez Corrente: LC = AC/PC Anos 2006 2007 2008 SADIA PERDIGO Liquidez Seca: LS = (AC-E)/PC Anos 2006 2007 2008 SADIA PERDIGO Liquid.Imediata:LIm=Dispon/PC Anos 2006 2007 2008 SADIA PERDIGO

Evoluo da Liquidez LC LIm

LS

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NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS

ENDIVIDAMENTO E ESTRUTURA
Endividamento: SADIA x PERDIGO Endividam. Geral:EG = CT/AT Perfil Endiv.: CE= PC/CT Anos 2006 2007 2008 SADIA PERDIGO Anos 2006 2007 2008 SADIA PERDIGO Particip. de CT: PCT=CT/PL Anos 2006 2007 2008 SADIA PERDIGO

Evoluo do Endividamento

EG

PCT

CE

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NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS

Imobilizao do PL: SADIA x PERDIGO Imobilizao do PL:Imob. PL= AP/PL Anos 2006 2007 2008 SADIA PERDIGO

Evoluo da Imobilizao Imob. PL

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NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS

Rotatividade: SADIA x PERDIGO Giro Estoque (GE) GE = CMV/Estoque Anos 2006 2007 2008 SADIA PERDIGO

Giro Fornecedor (GF) GF = Compras/Fornecedor Anos 2006 2007 2008 SADIA PERDIGO

Giro Recebveis (GR) GR = Perodo / Giro Anos 2006 2007 2008 SADIA PERDIGO

Evoluo dos Giros


GE GF GR

Prazos Mdios: SADIA x PERDIGO Prazo Mdio Rotao Estoque Prazo Mdio Pagamento Compras PMRE = Perodo/Giro Estoque Anos 2006 2007 2008 SADIA PERDIGO PMPC = Perodo/Giro Fornecedor Anos 2006 2007 2008 SADIA PERDIGO

Prazo Mdio Renovao Receb. PMRV = Perodo / Giro Receb. Anos 2006 2007 2008 SADIA PERDIGO

Evoluo dos Prazos


PMRE PMPC PMRV

Ciclo Operacional: Sadia x Perdigo

SADIA x PERDIGO
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NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS Evoluo dos COs CO = PMRE + PMRV Anos 2006 2007 2008 SADIA PERDIGO

GRFICO DE LINHA

Ciclo Financeiro: Sadia x Perdigo

SADIA x PERDIGO
Evoluo dos CFs CF = CO - PMPC Anos 2006 2007 2008 SADIA PERDIGO

GRFICO DE LINHA

Rentabilidade sobre o Ativo (RSA) = Margem Lquida(ML) x Giro do Ativo (GA) Medida que avalia o desempenho da gesto sob a tica da Empresa como um todo

SADIA x PERDIGO
MARGEM LQUIDA (ML)
Margem lquida = Lucro lquido (LL)/Vendas Brutas(VB) Grfico de Evoluo ML = LL /VB
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NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS Anos 2006 2007 2008 SADIA PERDIGO

GIRO DO ATIVO (GA)


Giro do Ativo(GA) = Vendas Brutas (VB) /Ativo total(AT) Grfico de Evoluo GA = VB /AT Anos 2006 2007 2008 SADIA PERDIGO

RETORNO SOBRE O ATIVO (RSA)


Retorno s/ Ativo = Margem Lquida (ML) x Giro do Ativo (GA) Grfico de Evoluo RSA = ML x GA Anos 2006 2007 2008 SADIA PERDIGO

Rentabilidade sobre o PL (Rs/PL) Margem Lquida (ML) / Patrimnio Lquido (PL) Medida que avalia o desempenho da gesto sob a tica dos Scios / Acionistas

RETORNO SOBRE O PATRIMNIO LQUIDO (RSPL)


RSPL = Lucro Lquido (LL) / Patrimnio Lquido (PL) Grfico de Evoluo RSPL = LL/PL Anos SADIA PERDIGO

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NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS 2006 2007 2008

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NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS

3. GESTO DE CUSTOS 3.1. PRODUO E UTILIZAO DOS DADOS DE CUSTOS DESTINADOS A VOLARAO DOS ESTOQUES E DOS CUSTOS DAS VENDAS Recentemente, especificamente 22 de janeiro de 2006, o caderno de economia do Jornal do Comrcio publicou o resultado da pesquisa 2o Estudo Fora do Nordeste, realizada pela empresa de consultoria Pricewaterhousecoopers. No que tange preocupao dos executivos quanto Gesto da empresa, 09(nove) tpicos foram contemplados pelo trabalho. O resultado tabulado da pesquisa, exposto no pargrafo subseqente, indicou que a maioria dos empresrios nordestinos atribui maior peso de preocupao ao tpico melhor gerenciamento de processo e controle de custos. Resultado dos tpicos pesquisados, ordenados segundo a preocupao da classe empresarial nordestina:

Melhor gerenciamento de processo e controle de custos > 25% ; Capacidade de investimento e financiamento > 20%; Pessoas preocupadas e comprometidas com o negcio > 16%; Capacidade local de gerao de mo-de-obra treinada > 9%; Flexibilizao na estrutura organizacional > 9%; Informaes gerenciais > 7%; Gesto de riscos operacionais e estratgicos > 5%; Desenvolvimento tecnolgico > 5% ; e Estabelecimento de parcerias > 5%.

A maior importncia atribuda pelos executivos nordestinos necessidade de manterem seus negcios competitivos na Gesto de Custos deve-se a intensidade crescente e agressiva da competitividade mercadolgica, domstica e internacional, com destaque para a asitica, que,
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NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS

atualmente, tem a China como referencial em preo para diversos fabricantes americanos, quando em negociao com suas clientes montadoras locais, por exemplo.
exame/mundo Harvard cortou at os elevadores A crise financeira mundial invadiu as salas de aula das maiores universidades americanas. Afinal, elas tambm deram uma aula de m gesto financeira no ltimo ano Por Tiago Maranho | 28.05.2009 | 00h01 - Revista EXAME Quando as aulas das escolas secundrias acabarem nos Estados Unidos, no final de junho, o pas vai receber o maior nmero de formandos de sua histria. Mais de 3,3 milhes de estudantes ganharo diplomas do ensino mdio, aumento de quase 10% em relao ao ltimo ano letivo. Com sucessivos recordes de candidatos, a disputa por uma colocao nas melhores universidades tem ficado mais intensa. Em Harvard, so 29 000 postulantes a 1 600 lugares, o que d uma mdia de 18 candidatos por vaga. Em Yale, essa relao de 20 por 1. Quem passar por esse funil j sabe que precisar de muito dinheiro para bancar a temporada de estudos. Em mdia, as anuidades das mais renomadas instituies de ensino americanas, que j superam a casa dos 50 000 dlares, sofrero reajustes de 10% na temporada, quase o dobro do ndice aplicado nos ltimos anos. O aumento das anuidades foi uma medida de emergncia adotada pelas universidades, s voltas com uma das maiores crises financeiras de sua histria. A esperana que os pagamentos feitos por alunos vidos por uma formao carimbada com o selo de escolas de elite ajudem a cobrir uma parte de rombos causados pela recesso americana e por uma sucesso de apostas financeiras erradas - que, por ironia, algum dia tero de ser explicadas nas salas de aula. Somente em Harvard, a queda do patrimnio investido chega a 8 bilhes de dlares, dinheiro que seria suficiente para sustentar a Universidade de So Paulo de hoje at 2017. Como aconteceu com a maioria das empresas afetadas pelos maus ventos, as vetustas universidades americanas tiveram de tomar medidas de conteno de custos. Em Yale, onde o rombo no oramento de 2009 chegou a 100 milhes de dlares, foram adiadas as obras de construo de dois novos prdios, o que exigiria um investimento de 2 bilhes de dlares nos prximos cinco anos. A universidade localizada na cidade de New Haven, no estado de Connecticut, tambm congelou o salrio de funcionrios e professores. Em Stanford, na Califrnia, os diretores foram obrigados a dispensar 12% dos funcionrios, incluindo professores. "Foi a deciso mais dura que j tomei em meus dez anos como administrador, mas foi

necessria para garantir nossa sade financeira", disse a EXAME Rupert Loss, reitor de
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NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS

Stanford. Em Harvard, as aes de emergncia resultaram no cancelamento de projetos como a construo de um complexo de quatro laboratrios para pesquisas com clulas-tronco. O custo total da obra seria de 1 bilho de dlares e o adiamento se deve "s presses financeiras causadas por uma queda sem precedentes no fundo de doaes", conforme registrou a presidente da universidade, Drew Faust, numa carta divulgada no site oficial de Harvard. Outras medidas de emergncia envolveram a venda de 1 bilho de dlares em bens e ativos para levantar dinheiro, a aposentadoria precoce de 1 600 professores e at a paralisao de 300 elevadores para economizar energia. A principal fonte de financiamento das universidades americanas so as doaes de ex-alunos e pessoas fsicas. Pequena parte desse dinheiro aplicada diretamente num projeto (reforma, nova obra ou projeto de pesquisa), enquanto a fatia substancial vai para os fundos de investimento mantidos por essas instituies. Os fundos so aplicados no mercado financeiro e sua rentabilidade utilizada para pagar parte das contas das universidades. Em alguns casos, essa receita cobre metade dos gastos. O rombo nas instituies americanas est diretamente ligado ao desempenho ruim no ltimo ano dos fundos de investimento. Um levantamento feito com 235 universidades mostrou que, desde o incio do segundo semestre de 2008, esses fundos perderam mais de 20% de seu valor. As quatro universidades mais ricas do pas - Harvard, Yale, Stanford e Princeton - sofreram os golpes mais pesados. Em Harvard, a perda foi de 30%, o equivalente a 8 bilhes de dlares (veja quadro). Os fundos de Yale, Princeton e Stanford registraram queda de 25%. "At que o nosso fundo se recupere, sero afetados os oramentos dos prximos trs anos pelo menos", disse a EXAME Eric Hanushek, professor de economia de Stanford. Criado nos anos 80, esse sistema de financiamento do oramento por meio da rentabilidade de fundos de investimento vinha funcionando muito bem. At que, nos ltimos anos, as universidades resolveram entrar na roleta financeira que paralisou o mundo. H nove anos, as universidades aplicavam em mdia 23% de seus fundos de doao em investimentos de alto risco. Em 2008, essa proporo subiu para 42%. O caso das perdas de Yale, que nas ltimas dcadas se orgulhava de financiar "toda boa ideia que aparecesse", nas palavras do presidente da universidade, Richard Levin, emblemtico. Na gerncia do guru financeiro David Swensen, Yale criou no final dos anos 80 o sistema de investimentos que, poucos anos depois, foi copiado por todas as demais instituies de ensino americanas. A grande mudana instituda por Swensen foi tirar os investimentos de fundos conservadores e fazer aplicaes de retorno mais elevado (e risco idem, como ficou demonstrado), como private equity, fundos de hedge e o setor imobilirio. De julho de 1998 at julho passado, o rendimento mdio do modelo havia sido de 16,3%. Durante esse perodo, o patrimnio de Yale aumentou 15 bilhes de dlares e a universidade ultrapassou Princeton e Stanford para se tornar a segunda mais rica dos Estados Unidos, ficando atrs apenas
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de Harvard. A astcia financeira de Swensen lhe rendeu at um lugar no conselho de recuperao econmica do presidente Barack Obama. Mas o "modelo de Yale", como ficou conhecido, perdeu 30% desde setembro do ano passado. Com isso, Swensen caiu em desgraa. "Enquanto meu modelo rendia 15% ou 20% ao ano, eu era considerado um gnio. Agora, me acusam de conduzir os investimentos das universidades para o lixo", disse Swensen durante uma palestra em Harvard, no incio do ano. Apesar do prejuzo, ele continua no cargo de diretor de investimentos do fundo financeiro de Yale. No fossem as apostas de alto risco, as universidades provavelmente no estariam sofrendo problemas de caixa. Apesar da crise, as doaes de pessoas fsicas e ex-alunos aumentaram de um ano para c. Yale, por exemplo, recebeu 493 milhes de dlares para o atual ano letivo, aumento de 11% em relao s contribuies de 2008. Em Harvard, as doaes no ltimo ano tambm aumentaram. O total arrecadado para 2009 foi de 651 milhes de dlares, ou 6% mais que 2008. Harvard est entre as 20 instituies americanas que recebem as mais generosas doaes. Entre seus benfeitores esto o banqueiro David Rockefeller, que assinou recentemente um cheque de 100 milhes de dlares, o empresrio Bill Gates e o prncipe saudita Alwaleed Bin Talal. Boa parte das crticas feitas hoje aos administradores das universidades americanas est relacionada ao fato de terem desperdiado uma parte substancial dessa ajuda em apostas de alto risco no mercado financeiro. Provoca muita perplexidade no pas e mundo afora o fato de que instituies que renem alguns dos maiores economistas do planeta, como Harvard, terem feito maus investimentos. As decises de cortes anunciadas tambm viraram objeto de grande polmica nos Estados Unidos. Algumas delas j esto recebendo crticas pesadas dos especialistas em educao, que temem uma queda no padro de qualidade das universidades com a demisso de professores e a paralisao de pesquisas. H ainda quem veja como uma mistura de demagogia e exagero a adoo de um pacote de medidas mais drsticas. " uma forma estpida de lidar com problemas de caixa", disse a EXAME James Heckman, professor de economia da Universidade de Chicago. Que o digam os alunos de Harvard, obrigados desde maro a subir a p os mais de 2 000 lances de escada espalhados por todo o campus da universidade, na cidade de Cambridge. No h previso ainda sobre at quando a medida ir vigorar.

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CONCEITO DE CUSTOS: Compreende a soma dos gastos com Bens e Servios aplicados ou consumidos na produo de outros Bens e servios. 3.1.1. CLASSIFICAO DOS GASTOS GASTO Gasto a entrega ou promessa de entrega de recursos econmicos para a obteno de um produto ou servio. Exemplo: Compra de material um gasto independente de ser vista ou a prazo. a) DESEMBOLSO Desembolso o pagamento da compra de um bem ou servio. Exemplo: Compra de material de escritrio, se for vista o desembolso no momento da compra; se for prazo, o desembolso no momento do pagamento da duplicata ao fornecedor. b) INVESTIMENTOS Investimento um gasto ativado. Exemplo: se a compra de material de escritrio for registrada como um estoque, investimento. O equipamento registrado no Ativo Permanente tambm um investimento. c) CUSTOS Custos toda e qualquer utilizao de recursos, expressa em seu valor monetrio, para produo de bens e servios. o gasto da fbrica. Exemplo: quando o material de escritrio for usado pela rea de produo da empresa, esse material se torna um custo. Quando o equipamento for usado na produo de bens, o valor da depreciao mensal desse equipamento ser um custo. O material e a mo-de-obra usados na fabricao de produtos so tambm custos. d) DESPESAS Despesa o consumo de bens ou a utilizao de servios objetivando a obteno de receitas. o gasto da Administrao e Vendas.
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Exemplo: quando o material de escritrio for usado pelas reas que no sejam de produo, ele ser considerado uma despesa. O material de escritrio poder ser consumido diretamente, sem passar pelo estoque; nesse caso ele ser gasto na compra e imediatamente se transformar em despesa. e) PERDA Perda o consumo de recursos de forma involuntria. Exemplo: um incndio destri o estoque, nesse caso temos uma perda. As perdas normais no processo de produo, como retalhos, aparas, limalhas, etc. so consideradas custos, pois as unidades produzidas absorvem essas perdas. ELEMENTOS BSICOS DE CUSTO Materiais (MP, MS e ME); Mo-de-obra Direta (MOD); e Gastos Gerais de Fabricao (Custo Indireto de Fabricao CIF) MATERIAIS Os materiais utilizados na fabricao podem ser classificados em: Matrias-primas: So os materiais principais e essenciais que entram em maior quantidade na fabricao do produto. A matria-prima utilizada na fabricao das embalagens de papel ondulado da Klabin, por exemplo, representada pelo papel bruto. Para uma indstria de mveis de madeira a chapa ou folha de compensado ou a prpria a tora, no caso de uma indstria de mveis com processos mais verticalizados. Para uma indstria de confeces o tecido; para uma indstria de massa alimentcia a farinha. Para as empresas de servio, cujo sistema de produo seja deflagrado a partir de uma ordem ou encomenda, mveis sob medida, por exemplo, a chapa ou a folha de compensado tambm representam a matria-prima. Materiais secundrios: So os materiais que entram em menor quantidade na fabricao do produto. Esses materiais so aplicados juntamente com a matria-prima, complementando-a ou at mesmo dando o acabamento necessrio ao produto. A cola e a tinta so bons exemplos de materiais secundrios empregados na fabricao das embalagens de papel ondulado da Klabin. Para uma indstria de mveis de madeira so: pregos, cola, verniz, dobradias fechos; materiais que recebem essa mesma classificao de secundrios para as empresas de servio, cujo sistema de produo seja deflagrado a partir de uma ordem ou encomenda, mveis sob medida, por exemplo. Para uma indstria de confeces so: botes, zperes, linha, etc.; para as indstrias de massa alimentcias so: ovos, manteiga, fermento, acar, etc. Os Custos esto associados a todos os tipos de organizaes comerciais, no-comerciais, indstrias, varejo e servio. De modo geral, as categorias de custos em que se incorre e o modo como eles so classificados dependem do tipo de organizao em questo e afetam significativamente a anlise de precificao.
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Tendo em vista o contexto gerencial, a abordagem de custo caracterizada por esse estudo abranger organizaes industriais, comerciais e de servios. As empresas industriais empenham-se em comprar matrias-primas para fabricar seus produtos, visando comercializ-los, distribu-los, fatur-los etc. A Klabin, por exemplo, alm de responsvel pelo abastecimento de matriaprima madeira para todas as fbricas de papel da empresa do grupo, a maior fornecedora de toras do Brasil, originadas de florestas plantadas. A partir dessa matria-prima (madeira) ela produz bobinas de papel para exportao e alimentao da fabricao do mix de produtos comercializados por ela.

Seguindo a cadeia de produo, o papel bruto, fabricado a partir da madeira (matria-prima), passa a ser matria-prima para a produo do papel carto, das embalagens de papel ondulado, dos sacos industriais etc. obvio que a matria-prima e os materiais secundrios, por si s, no materializam-se em produtos, sem que se incorpore ao processo de fabricao os demais elementos bsicos de custos industriais. Materiais de embalagem: So os materiais destinados a acondicionar ou embalar os produtos, antes que eles saiam da rea de produo. Para a Klabin, os materiais de embalagem podem ser representados por caixas de papelo, assim como para uma indstria de mveis de madeira, que embalam os mveis desmontados; as indstrias de confeces utilizam-se tanto de caixas de papelo, quanto de sacos plsticos; as de massas alimentcias,idem. Podem-se encontrar, ainda, outras nomenclaturas a respeito dos materiais, como: materiais auxiliares, materiais acessrios, materiais complementares, materiais de acabamento, etc. Dependendo do interesse da empresa, essas subdivises podero ser utilizadas. Para efeito didtico, consideraremos todos esses materiais como materiais secundrios. MO-DE-OBRA Compreendem os gastos com o pessoal envolvido na produo da Empresa Industrial e de Servios. A este elemento de custo so incorporados os gastos com salrios, encargos sociais, refeies e estadias, seguros etc. GASTOS GERAIS DE FABRICAO (CUSTOS INDIRETOS DE FABRICAOCIF) Compreendem os demais gastos necessrios para a fabricao dos produtos, como: aluguis, energia eltrica, servios de terceiros, manuteno da fbrica, depreciao, seguros diversos, material de limpeza, leos e lubrificantes para as mquinas, pequenas peas para reposio, telefones e comunicaes etc.

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Vale ressaltar que um sem-nmero de empresas, em funo da prpria natureza da atividade, tem a maior representatividade de seus gastos de produo concentrados na mo de obra, sobretudo as prestadoras de servio puro, como as empresas de auditoria, consultorias etc.

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1. PRTICA - Classifique os gastos a seguir da fbrica de mveis GIO Ltda.


A - Custos (C), despesas ( D) ou Investimentos ( I). B - Com relao ao desembolso, responda: S (sim) ou N ( no). C SOMENTE gastos que correspondam a custos, responda: Matria-prima (MP), Material Secundrio (MS), Material de Embalagem (ME), Mo-de-obra (MO) ou Custo Indireto Fabricao (CIF). N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 GASTOS Compra, vista, de um computador. Compra, a prazo, de 1.000 m3 de madeira. Transferncia de 20 m3 de madeira do almoxarifado para a produo Pagamento de conta de luz do setor de vendas Pagamento de aluguel da fbrica Pagamento de salrios e encargos do pessoal da fbrica Apropriao dos encargos sociais do Pessoal do setor de vendas Apropriao da folha de pagamentos do Pessoal da produo Depreciao dos equipamentos do setor administrativo Compra, a prazo, de 500 caixas de papelo Compra, vista, de 300 Kg de sacos plsticos p/ embalar parafusos/porcas Depreciao das mquinas da fbrica A B C

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3.1.2. CLASSIFICAO DE CUSTOS


EM RELAO APROPRIAO AOS PRODUTOS/SERVIOS FABRICADOS

CUSTOS DIRETOS So aqueles que podem ser apropriados diretamente aos produtos/servios fabricados, porque h uma medida objetiva de seu consumo nesta fabricao. Exemplos: Matria-prima. Normalmente, a empresa sabe a quantidade exata de matria-prima que est sendo utilizada para a fabricao de uma unidade do produto. Sabendo-se o preo da matria-prima, o custo da resultante est associado diretamente ao produto. Mo-de-obra direta. Trata-se dos custos com os trabalhadores, utilizados diretamente na produo. Sabendo-se quanto tempo cada um trabalhou no produto/servio e o preo da mo-de-obra, possvel apropri-la diretamente ao produto/servio. Material de embalagem. Depreciao de equipamento (quando este utilizado para produzir apenas um tipo de produto/servio). Energia eltrica das mquinas (quando possvel saber quanto foi consumido na fabricao de cada produto/servio).

CUSTOS INDIRETOS So os custos que dependem de clculos, rateios ou estimativas para serem apropriados aos diferentes produtos/servios. Portanto, so custos apropriados indiretamente aos produtos/servios. O parmetro utilizado para as estimativas chamado de base ou critrio de rateio. Exemplos: 1 - Depreciao de equipamentos que so utilizados na fabricao de mais de um produto/servio. 2 - Salrios dos chefes de superviso de equipes de produo. 3 - Aluguel da fbrica. 4 - Gastos com limpeza da fbrica. 5 - Energia eltrica que no pode ser associada ao produto/servio. Obs: Se a empresa produz apenas um produto/servio, todos os seus custos so diretos.
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s vezes, o custo, apesar de Direto por natureza, tratado como Indireto, em virtude do custo de associ-lo a cada produto/servio ser superior ao benefcio alcanado. Ex. Verniz e cola, materiais secundrios de baixo valor, na fabricao de mveis. Combustvel, refeies etc. consumidos nas prestaes de servios de consultoria. (princpio da materialidade).
EM RELAO AOS NVEIS DE PRODUO Nesse aspecto, os custos so classificados em fixos e variveis. Uma distino muito importante

entre os bens e os servios que muitos servios possuem um coeficiente muito mais alto de custos fixos em relao aos custos variveis do que o encontrado nas empresas de bens manufaturados. As empresas de servios com elevados custos fixos incluem os custos com uma instalao fsica dispendiosa (hotel, hospital, faculdade ou teatro), uma frota de veculos (companhias areas, empresas de nibus ou caminhes), ou uma rede (companhia de telecomunicaes, provedor de acesso Internet), mas seus custos variveis para o entendimento a um cliente extra pode ser mnimo. Nessas condies, os gerentes podem achar que dispem de enorme flexibilidade na fixao de preos e ficam tentados a estipular preos muito baixos para realizarem uma venda extra. Entretanto, pode no haver lucro no final do ano a menos que todos os custos fixos tiverem sido recuperados. Muitas empresas de servio foram falncia por ignorarem esse fato. Em compensao, organizaes pblicas e sem fins lucrativos podem utilizar subsdios fiscais, doaes e receitas de concesses para cobrir a totalidade ou parte de seus custos fixos. CUSTOS FIXOS So aqueles cujos valores, dentro do intervalo relevante de produo, so os mesmos. o caso, por exemplo, do aluguel de uma unidade de produo. Este ser cobrado pelo mesmo valor qualquer que seja o nvel da produo, dentro do intervalo, mesmo se nenhuma unidade de produto for fabricado. Observe que os custos fixos so fixos em relao ao volume de produo, mas podem variar de valor no decorrer do tempo. O aluguel da fbrica, mesmo quando sofre reajuste em determinado ms, no deixa de ser considerado um custo fixo, uma vez que ter o mesmo valor qualquer que seja a produo do ms. Outros exemplos: imposto Predial, depreciao dos equipamentos (pelo mtodo linear), salrios de vigias e porteiros da fbrica, prmios de seguros.

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CUSTOS VARIVEIS Dizem respeito aos custos econmicos associados ao atendimento de um cliente adicional , tal como a realizao de uma transao bancria, venda de uma poltrona individual em um trem ou teatro, atendimento de um hspede extra para um pernoite em um hotel, ou a realizao de mais um trabalho de reparo. A populao atendida por uma unidade hospitalar produz demanda por medicamentos no almoxarifado, gs GLP, combustvel, leo BPF, e gases medicinais, custos variveis alavancados pela produo dos Departamentos ou Centros de Custos: Consultas ambulatoriais, atendimento de emergncia e pacientes-dia, as quais, agregadas, constituem a varivel populao atendida (http://www.gea.org.br/scf/conclusaopat.htm). Em muitos servios, esses custos so muito baixos; h, por exemplo, um custo muito pequeno de mo-de-obra ou combustvel envolvido no transporte de um passageiro extra em um nibus. Em um teatro, o custo de acomodar um espectador adicional provavelmente mnimo, a menos que o ingresso seja vendido por uma agncia independente que retira uma porcentagem fixa do preo a ttulo de comisso. A reserva de um quarto de hotel para um pernoite representa custos variveis ligeiramente mais altos porque o quarto precisar ser limpo, e os lenis enviados para a lavanderia aps o hspede sair. Custos variveis mais significativos esto associados com atividades como as de servir alimento e bebidas ou instalar uma pea nova ao realizar consertos, porque elas incluem o fornecimento de produtos fsicos geralmente dispendiosos, alm da mode-obra. O fato de uma empresa vender um servio a um preo que exceda seu custo varivel no significa que a empresa agora seja lucrativa, pois ainda existem custos fixos e semivariveis a serem recuperados. Nas empresas de bens manufaturados, so aqueles cujos valores se alteram em funo do volume de produo da empresa. Exemplo: matria-prima consumida. Se no houver quantidade produzida, o custo varivel ser nulo. Os custos variveis aumentam medida que aumenta a produo. Outros exemplos: Materiais indiretos consumidos, depreciao dos equipamentos, quando esta for feita em funo das horas/mquina trabalhadas, gastos com horas extras na produo. CUSTOS SEMIVARIVEIS

So aqueles que, apesar de variarem com o nvel de produo, possuem uma parcela fixa mesmo que nada seja produzido. o caso, por exemplo, da conta de energia eltrica da fbrica, na qual a concessionria cobra uma taxa mnima mesmo que nada seja gasto no perodo, embora o valor total da conta dependa do nmero de kilowats consumidos e, portanto, do volume de produo da empresa.
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Outros exemplos: aluguel de uma copiadora no qual se cobra uma parcela fixa mesmo que nenhuma cpia seja tirada; gasto com combustvel para aquecimento de uma caldeira, que varia de acordo com o nvel de atividade, mas que existir, mesmo que seja num valor mnimo, quando nada se produza, j que a caldeira no pode esfriar.
CUSTOS SEMIFIXOS OU CUSTOS POR DEGRAUS OU CUSTOS MISTOS

So custos cujo comportamento se mantm invarivel numa determinada faixa de produo, mas que variam se h uma mudana desta faixa ou intervalo de relevncia. Considere, por exemplo, a necessidade de supervisares de produo da Cia. EDSIL expressa na tabela a seguir: Volume de Produo 0 20.000 20.001 40.000 40.001 60.000 60.001 80.000 Quantidade necessria de Supervisores 1 2 3 4 Custo Anual em R$ (Salrios + Encargos) 120.000,00 240.000,00 360.000,00 480.000,00

O custo dos supervisores ser de R$ 240.000,00, fixo na faixa de produo de 20.001 a 40.000 unidades. Se, entretanto, a produo aumentar para 50.000 unidades, o custo pula para outro degrau (R$ 360.000,00). Alguns autores no fazem uso da nomenclatura de custos semivariveis e custos semifixos, preferindo denomin-los de custos que possuem uma parcela fixa (Custo Indireto de Fabricao Fixo) e uma parcela varivel (Custo Indireto de Fabricao Varivel) ou Custos Mistos. Para aplicao do custeio varivel, mtodo de custeamento a ser abordado nas prximas aulas, muito importante distinguir a parcela fixa da parcela varivel dos custos mistos, a fim de possibilitar a separao entre os Custos Fixos dos Variveis. DESPESAS FIXAS E VARIVEIS As despesas tambm podem receber esta classificao de variveis e fixas, porm definidas em funo do volume de vendas e no do volume de produo. Assim, por exemplo, os gastos referentes s comisses pagas aos vendedores, s entregas, so considerados Despesas Variveis, uma vez que o seu valor funo do volume de vendas da empresa, enquanto os gastos referentes aos aluguis das reas Administrativas e Vendas uma Despesa Fixa j que deve ser pago independentemente das vendas realizadas.

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3.1.3. HIPTESES DE COMPORTAMENTO DOS CUSTOS


Assume-se normalmente que os Custos Variveis (CV) sejam diretamente proporcionais quantidade produzida. Isto implica em que o Custo Varivel Unitrio (CVu) dividido pela quantidade produzida, fixo (constante). Por outro lado, o Custo Fixo (CF), pela sua prpria definio, constante qualquer que seja o volume de produo. Entretanto, o Custo fixo unitrio (CFu), ou seja, o custo fixo dividido pela quantidade, sempre decrescente. Exemplo: O Analista de Sistemas da Cia. Software-Meta apresentou ao Diretor de departamento de P&D o seguinte relatrio de custos de produo - de zero a 100 (cem) unidades referente a encomenda de um de seus clientes , em R$:
Q 0 1 2 3 4 . . . 99 100 C. Fixo ( CF) R$ 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 . . . 10.000,00 10.000,00 C. Varivel ( CV) R$ 0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 . . . 990,00 1.000,00 C. Total ( CT) R$ 10.000,00 10.010,00 10.020,00 10.030,00 10.040,00 . . . 10.990,00 11.000,00 C. Fixo Unit. C. Var. Unit. ( CFu) R$ ( CVu) R$ 10.000,00 5.000,00 3.333,33 2.500,00 . . . 101,01 100,00 10,00 10,00 10,00 10,00 . . . 10,00 10,00 C. Mdio ( Cme) R$ 10.010,00 5.010,00 3.343,33 2.510,00 . . . 111,01 110,00

O Custo Fixo total (CFt) sempre constante - R$ 10.000,00 - at um determinado Nvel de Atividade, qualquer que seja o volume de produo. J o Custo Fixo unitrio (CFu) sempre decrescente , uma vez que resulta da diviso de um valor fixo (no caso, R$ 10.000,00) por quantidades produzidas cada vez maiores. Assim, o Custo Fixo unitrio se a Cia. produz apenas uma unidade R$ 10.000,00 (R$ 10.000,00 / 1 und.); e R$ 25,00 (R$ 10.000,00 / 4 und.) se ela produz 4 unidades. O Custo Varivel total (CVt) sempre crescente com o volume de produo . Se a empresa produz uma quantidade maior do produto, lgico que ela vai gastar mais matria-prima, por exemplo. J o Custo Varivel unitrio, (CVu) sempre constante - R$ 10,00 - qualquer que seja o volume de produo. Isto implica em supor que, por exemplo, se dobrarmos a produo, dobraremos tambm o custo com matria-prima. CONSIDERAES ADICIONAIS: Pode haver uma combinao da classificao dos custos em relao sua apropriao aos produtos fabricados e quanto ao volume de produo. O consumo de material direto na produo um custo direto e varivel. Os materiais indiretos utilizados na produo so exemplo de custos indiretos e variveis. O seguro da fbrica um custo indireto e fixo.

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Baseado no conceito exposto: Na condio de chefe de cozinha, preencha o relatrio abaixo sobre o comportamento dos custos, considerando o limite de 800 Pores de capacidade de processamento, a fim de atender a solicitao do gestor do restaurante que o utilizar em reunio de diretoria do grupo.

Volume de Pores Processadas

COMPORTAMENTO DOS CUSTOS NA COZINHA EM FUNO: DA TOTALIDADE DE PORES PROCESSADAS DA PORO PROCESSADA Custo Custo Custo Custo Fixo Varivel Fabricao Custo Fixo Varivel Custo mdio 0 20,00

250 10.500 5,00 18,00

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ESQUEMA DA CLASSIFICAO DOS GASTOS

Diretos Quanto aos Produtos Indiretos

MD & MOD

CUSTOS

Energia eltrica, Seguros,Depreciao, MOI, Tx e Impostos Materiais Auxiliares, Aluguel, Combustv.

Fixos Quanto ao Vol. Produo . GASTOS Variv. Administrativas DESPESAS Vendas Financeiras INVESTIMENTOS

Seguros,Depreciao, MOI, Tx. e Impostos, Aluguel, etc.

MP, MOD, Energ. Eltrica, Materiais Auxiliares,Combust.

Custo Direto de Produo

CD: MD e MOD; e

Custo Indireto de produo CI: MOI, Energia, Aluguel, Taxas e Impostos, Seguros, Depreciao, etc. OUTRAS TERMINOLOGIAS DE CUSTO ASSOCIADAS PRODUO Custo de Produo do Perodo

So os custos incorridos no processo produtivo num determinado perodo de tempo. normalmente decomposto da seguinte forma: Material Direto (MD) + Mo-de-obra Direta (MOD) + Custos Indiretos de Fabricao (CIF) = CUSTO DE PRODUO DO PERODO
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Matria-prima

MATERIAL DIRETO (MD)

MO-DE-OBRA DIRETA (MOD)

Materiais Secundrios cujo valor compense apropri-los diretamente ao produto Material de embalagem Gastos com mo-de-obra que so diretamente apropriveis ao produto Demais Gastos de fabricao

CUSTO INDIRETO DE FABRICAO(CIF)

CUSTO PRIMRIO (direto): a soma do MATERIAL DIRETO (MD) com a MO-DEOBRA DIRETA (MOD). CUSTO DE TRANSFORMAO OU CONVERSO: a soma da MO-DE-OBRA DIRETA (MOD) com os CUSTOS INDIRETOS DE FABRICAO (CIF). CUSTOS DO PRODUTO (custos de produo) so elementos do custo de produo e que no causam nenhum impacto no lucro enquanto o produto no for vendido, pois esto ativados no estoque, tornando-se despesa quando da venda do produto. Ex.: MD, MOD e CIF.

ATIVIDADES DE CONSOLIDAO DO CONHECIMENTO (A) Apenas a I. 1. Considere as afirmativas a seguir: I ) Material Direto + Mo-de-obra Direta = Custo de Fabricao; II) Mo-de-obra Direta + Custos de Fabricao = Custo Primrio; III) Custo Primrio + Custo Indireto de Fabricao = Custo de Fabricao. (B) Apenas a I e II. (C) Apenas a II e III. (D) (E) Apenas a II. Apenas a III.

2.

Considere as afirmativas a seguir:

Tomando como base de anlise as afirmativas acima, pode-se dizer que est correta

I) Os custos Indiretos so os que dependem de rateios ou estimativas para apropriao aos produtos ou SV. II) Os custos Diretos so identificados aos produtos ou SV. III) Os Custos Diretos distinguemse dos Indiretos face ao

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NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS comportamento fixo diante variabilidade da produo. da (A) Apenas a I.

(B) Apenas a I e II. (C) Apenas a II e III.

Tomando como base de anlise as afirmativas acima, pode-se dizer que est correta

(D) (E)

Apenas a II. Apenas a III.

3. Considere as afirmativas a seguir: I) Os custos fixos totais mantm-se estveis, independentemente do volume da atividade fabril; II) Os custos variveis da produo crescem em razo direta quantidade produzida; III) Os custos fixos unitrios decrescem medida que a quantidade produzida diminui;

4. Considere as afirmativas a seguir: I) A totalidade dos custos variveis cresce ou decresce, de conformidade com a quantidade produzida; II) O custo industrial unitrio, pela diluio dos custos fixos, tende a afastar-se do custo varivel unitrio, medida que o volume da produo aumenta. III) O custo industrial unitrio, pela diluio dos custos fixos, tende a aproximar-se do custo varivel unitrio, medida que o volume da produo aumenta.

Tomando como base de anlise as afirmativas acima, pode-se dizer que est correta

Tomando como base de anlise as afirmativas acima, pode-se dizer que est correta

(A)

Apenas a I. (A) Apenas a I.

(B) Apenas a I e II. (C) Apenas a II e III. (D) (E) Apenas a II. Apenas a III.

(B) Apenas a I e II. (C) Apenas a II e III. (D) (E) Apenas a II. Apenas a III.

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3.1.4. ESQUEMA AVANADO DA CONTABILIDADE DE CUSTOS (DEPARTAMENTALIZAO)

Objetivo: Alocao de Custos ao departamento de apoio e departamento de produo. O 1 passo na alocao de custos determinar exatamente quais so os objetivos de custos. Normalmente so departamentos. Existem duas categorias de departamentos: departamento de produo e departamento de apoio. Os departamentos de Produo so diretamente responsveis por criar os produtos ou servios vendidos aos clientes. Ex: ambiente de manufatura Volkswagen montagem, pintura etc. Os departamentos de Apoio fornecem servios essenciais para departamentos de produo. Estes departamentos podem incluir engenharia, manuteno, pessoal e prdios e dependncias. Uma vez identificados os departamentos de produo e de apoio, os Custos Indiretos de Fabricao incorridos em cada departamento podem ser determinados. Observe que isso envolve o rastreamento dos custos para os departamentos, no a alocao dos custos, porque estes so diretamente associados com o departamento individual. Os Custos Indiretos de Fabricao que no podem ser facilmente atribudos a um departamento de produo ou apoio so atribudos a um departamento geral, como fbrica geral. Uma vez que a empresa tenha sido departamentalizada e todos os CIF tenham sido rastreados para departamentos individuais, os custos de departamentos de apoio so atribudos aos departamentos de produo e as taxas de CIF so desenvolvidas para custos de produtos. Embora os departamentos de apoio no operem diretamente nos produtos ou servios que so vendidos, os custos de fornecimento desses servios de apoio so parte do custo total do produto e devem ser atribudos aos produtos. Essa atribuio de custos consiste de uma Alocao em duas etapas: (1) a Alocao de custos do departamento de apoio para departamentos de produo, e (2) a atribuio desses custos alocados para os produtos individuais. A segunda etapa de alocao, realizada por meio de Taxas departamentais de CIF necessria porque h mltiplos produtos sendo processados em cada departamento de produo. ETAPAS 1 2 3 4 ALOCAO DE CUSTOS DO DEPARTAMENTO DE APOIO PARA O DE PRODUO

Departamentalize a empresa Classifique cada departamento como um departamento de apoio ou um departamento de produo Rastreie todos os CIF na empresa para um departamento de apoio ou de produo Aloque os custos dos departamentos de apoio aos departamentos de produo

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5 6

Calcule as taxas predeterminadas de CIF para os departamentos de produo Aloque os CIF para as unidades de produtos individuais por meio de taxas de CIF predeterminadas

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Exemplos de possveis direcionadores de atividades para departamentos de apoio

Almoxarifado de Materiais: Nmero de movimentos de materiais; Quilos de materiais movidos; Nmero de peas diferentes. Compras: Nmero de pedidos; Custo dos pedidos. Contabilidade: Nmero de transaes Expedio: Nmero de pedidos Energia: QuiloWatts hora, Hora mquina Engenharia: Nmero de horas, Nmero de pedidos de mudanas. Folha de Pagamento: Nmero de empregados Manuteno: Horas mquina, Horas de manuteno. Refeitrio: Nmero de empregados Pessoal: Nmero de empregados, Nmero de demisses, Nmero de novas contrataes, Custo de mo-de-obra direta. Processamento de Dados: Nmero de linhas entradas, Nmero de horas de servio Para ilustrar os tipos de direcionadores de atividades supramencionados que podem ser usados, considere os seguintes trs departamentos de apoio: energia, pessoal e manuseio de materiais. Para custos de energia, uma base lgica para alocao quilowatts hora, que pode ser medida com o uso de medidores separados para cada departamento. Se no houver medidores separados, talvez horas-mquina consumidas para cada departamento oferea um bom substituto, ou um meio de aproximar o consumo de energia. Para custos de pessoal, tanto o nmero de empregados do departamento de produo quanto o giro de mo-de-obra (por exemplo o nmero de novos contratos) so possveis direcionadores de atividades. Para manuseio de materiais, o nmero de movimentos de material, as horas usadas para o manuseio de materiais e a quantidade de material movido so todos possveis direcionadores de atividade. Quando existem direcionadores de atividades concorrentes, os gerentes precisam avaliar qual fator oferece o relacionamento mais convincente.
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NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS Exerccio resolvido: Composio Departamental do Mountain View Hospital: dois Departamentos de Servios e dois Departamentos Operacionais. Dados departamentos. de custos e bases para aloc-los (distribu-los) aos TOTAL 1.400.000 66.000 60.200

Custo departamental antes da Alocao Empregados - hora rea ocupada em m Mtodo passo a passo:

Departamentos Servios ADM do Servio de Hospital Segurana 360.000 90.000 12.000 10.000 6.000 200

Departamentos Operacionais Laboratrio Atendimento Dirio de pacientes 261.000 689.000 18.000 5.000 30.000 45.000

Objetivo: Fazer a alocao dos custos do departamento de servio aos demais departamentos usando o mtodo passo a passo. Este mtodo se vale da alocao dos custos tanto de um departamento de servio para outros departamentos congneres quanto para departamentos operacionais. um mtodo seqencial. A seqncia, geralmente, comea com o departamento que presta o maior volume de Servios aos outros departamentos congneres. Aps a alocao de seus custos, o processo continua, passo a passo, terminando com o departamento que fornece a menor quantidade de servios aos outros departamentos de servio. Passos: 1. Aloca-se o custos de administrao do hospital ao outro departamento de servio segurana - , bem como aos departamentos operacionais. A base de alocao dos custos da administrao do hospital inclui os empregados - hora tanto dos servios quanto dos departamentos operacionais. Contudo, o critrio de alocao exclui os empregados hora da prpria administrao do hospital. Na figura abaixo, o custo do Servio de Segurana alocado aos dois departamentos operacionais, mas no administrao do hospital, embora esta ocupe espao no prdio. No mtodo passo a passo, ignora-se sempre qualquer valor do critrio de alocao atribuvel ao departamento de servio cujo custo j foi alocado. Aps os custos de um departamento de servio terem sido alocados, os custos dos demais departamentos de servio no so alocados de volta a ele, pois o mtodo passo a passo faz a alocao dos custos para diante, nunca para trs.

2.

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NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS 1. Os custos do servio de segurana alocado aos demais departamentos no segundo passo ($130.000) inclui os custos da administrao do
Departamentos Servios Administrao do Servio de Hospital Segurana $ 360.000 $ 90.000 Departamentos Operacionais Laboratrio Atendimento Dirio de pacientes $ 261.000 $ 689.000 TOTAL $ 1.400.000

Custos departamento antes alocao Alocao: Custos da administrao do hospital (6/54, 18/54, 30/54)* Custos dos servios de segurana (5/50, 45/50)T Custo total aps alocao

(360.000) __ $-0-

40.000 (130.000) $-0-

120.000 13.000 $ 394.000

200.000 117.000 $ 1.006.000 $ 1.400.000

* com base nos empregados-hora dos servios de segurana e dos dois departamentos operacionais, ou seja: 6.000 horas + 18.000 horas + 30.000 horas = 54.000 horas. T Essa alocao baseia-se na rea ocupada pelos dois departamentos operacionais. hospital a ele alocados no primeiro passo da figura. Obs: Via de regra, os departamentos de servios caracterizarem-se como Centros de Custos, todavia, na ocorrncia de um departamento de servio gerar receita, a exemplo de um restaurante, esta dever ser confrontada aos custos deste departamento, a fim de que somente os custos remanescentes, caso no sejam todos cobertos pela receita gerada, seja alocado aos demais departamentos. Foco na Prtica Empresarial O Group Health Cooperative de Puget Sound uma grande HMO, health maintenance organization, com 500 departamentos de servio responsveis por 30% dos custos totais do grupo. Emprega-se o mtodo passo a passo na alocao desses custos aos departamentos de assistncia ao paciente e, em seguida, aos pacientes. As alocaes so efetuadas de tal modo que os custos podem ser agrupados de diversos modos, entre eles por consumidores, por grupos de diagnstico, por grupos de empregadores e por populaes especficas, como Medicare, Medicaid, AIDS, Cardiologia etc.
Esquema Avanado de Contabilidade de Custos (Departamentalizao).

PRTICA - 1
A Computer Information Services (CIS) uma companhia de consultoria de software e possui cinco departamentos, dos quais trs, programao de computador, consultoria de sistemas de informtica e treinamento em software, so considerados operacionais e os demais, Instalao e Sistema de Informao, de Apoio. Seguem-se os dados selecionados dos cinco departamentos, referentes ao oramento para o perodo que vem:

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Dados

Departamentos de Apoio Instalao Sistema Informao R$ 7.000 180 50 R$ 15.000 170 40

Departamentos Operacionais Total Programa . de comput. R$ 10.000 255 57 Consultori a R$ 30.000 85 133 Treinament o em software R$ 75.000 340 190

Custos Indiretos rea ocupada m2 Horas

R$ 137.000 1030 470

Obs. A CIS no faz distino entre os CIF (Fixos ou Variveis) do Departamento de Apoio.

A empresa utiliza o Mtodo Passo a Passo e emprega a seguinte ordem e critrio para efetuar a alocao dos custos do departamento de apoio aos operacionais: Instalao : rea ocupada em m2 Sistema de Informao: horas efetiva de computador. 1.Determine as taxas com base no critrio de Alocao.
Departamentos Sistema de Informao Programao de Computadores. Consultoria Treinamento em Software Total Instalao Tx Sistema informao Tx

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2. Faa a alocao dos custos de servio de departamento ao departamento operacional pelo mtodo passo a passo, baseado nas taxas determinadas no item anterior, e determine o custo total dos departamentos operacionais aps a alocao dos custos dos departamentos de apoio.
Dados Custos Indiretos Antes da Alocao Alocao Instalao Sistema de Informao Custo Total aps Alocao Departamentos de Apoio Instalao Sistema Informao R$ 7.000 R$ 15.000 Departamentos Operacionais Program. Consultoria Treinam em Computad. software R$ 10.000 R$ 30.000 R$ 75.000 Total R$ 137.000

H.MOD

250

350

400

3. Usando como BASE DE ATIVIDADE as H. MOD oradas, compute a taxa NICA de Custo Indireto.

4. Elabore o oramento de custo da ordem GIO.8, referente ao servio de treinamento de software proposto por um cliente, considerando que a ordem consuma 5h de MOD para ser concluda. Dados da ordem GIO 8 Custo primrio (MD e MOD) --------------- R$ 450,00 (+) Custo Indireto de fabricao ----------------R$ _____ (=) Custo da Ordem GIO 8 ---------------------- R$ _____ 5. Sabendo que a empresa costuma adotar uma poltica de 25% de margem sobre o preo de venda antes dos impostos e que, estes, representem 20%, elabore o oramento para o cliente, proponente da ordem anterior. Clculo do Preo de venda Relatrio de Veracidade
Descrio das Contas Receita Bruta de Venda (-) Impostos (=) Receita Lquida de Vendas
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R$

% 100

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NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS (-) Custo do Produto Vendido (=) Margem Bruta

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6. Refaa o clculo do custo da Ordem GIO 8, considerando o fato de que a empresa adote a taxa de custo indireto de fabricao DEPARTAMENTAL a base de H. de MOD. 6.1. Usando como BASE DE ATIVIDADE as H. MOD oradas, compute a taxa DEPARTAMENTAL de Custo Indireto.

6.2. Elabore o oramento de custo da ordem GIO.8, referente ao servio de treinamento de software proposto por um cliente, considerando que a ordem consuma 5h de MOD para ser concluda. Dados da ordem GIO 8 Custo primrio (MD e MOD) --------------- R$ 450,00 (+) Custo Indireto de fabricao ----------------R$ _____ (=) Custo da Ordem GIO 8 ---------------------- R$ _____ 6.3. Sabendo que a empresa costuma adotar uma poltica de 25% de margem sobre o preo de venda antes dos impostos e que, estes, representem 20%, elabore o oramento para o cliente, proponente da ordem anterior.

Clculo do Preo de venda

Relatrio de Veracidade
Descrio das Contas R$ % 100

Receita Bruta de Venda (-) Impostos (=) Receita Lquida de Vendas (-) Custo do Produto Vendido (=) Margem Bruta
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PRTICA 2
Esquema Avanado de Custos em empresas departamentalizada . O Barra Mares Hotael, especializado em hospedagem de esportistas nutico, tem quatro departamentos de servio e dois departamentos operacional. Seguem-se os dados selecionados dos seis departamentos, referentes ao perodo mais recente:
Departamentos de Servio Operacional Total Manuteno Refeitrio Zeladoria Hospedagem Custos Indiretos R$ 15.000 R$ 30.000 R$ 75.000 Horas de manuteno 450 1.080 N de empregados 17 44 rea Ocupada ( m2 ) 1500 2.800 50 5 100 R$ 8.000 180 8 200 R$ 7.000 120 6 150 Departamentos Compras R$ 5.000 80 4 50 R$ 5.000 Eventos

R$ 10.000 200 4 800 R$ 8.000

Custo dos pedidos R$ 10.000 R$ 40.000 R$ 84.000

R$15.000 R$ 6.000

Obs. A Rota Hotel no faz distino entre os CF e CV do Departamento de Servio.

A empresa faz a alocao dos custos do departamento de servio na seguinte ordem: Manuteno Refeitrio Zeladoria Compras : Horas de manuteno; : N de funcionrios; : rea Ocupada; e : Custo dos Pedidos.

2.1. Determine as Taxas de alocao, considerando o critrio de definido para cada depto de Servio.
Manuteno Dados do Refeitrio Dados da Zeladoria Dados de Compras Dados de Eventos
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Tx

Refeitrio Tx

Zeladoria

Tx

Compras

Tx

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NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS Dados de Hospedagem Total

2.2. Faa a alocao dos custos de servio de departamento ao departamento operacional pelo mtodo passo a passo, baseado nas taxas determinadas no item anterior.
CUSTOS INDIRETOS ANTES DA ALOCAO Alocao Depto Manuteno Depto Refeitrio Depto Zeladoria Depto Compras PS-ALOCAO DEPARTAMENTOS DE SERVIO
Manuteno Refeitrio Zeladoria Compras

DEPARTAMENTOS OPERACIONAIS
Eventos Hospedagem

TOTAL

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3.1.5. MTODOS DE CUSTEIO Apreciao geral do Custeio por Absoro, Varivel e ABC

Custeio por Absoro


Objetivo: Explicar como o custeio varivel difere do custeio por absoro e calcular o custo do produto de acordo com cada um desses mtodos O custeio por absoro considera todos os custos de produo como custos do produto, independentemente de o custo ser varivel ou fixo. Assim, no custeio por absoro, o custo de uma unidade de produto consiste em materiais diretos, mo-de-obra direta e custos indiretos de fabricao fixos e variveis. O custeio por absoro atribui parte do custo indireto de fabricao a cada unidade de produto, juntamente com os custos de fabricao variveis. Uma vez que considera todos os custos de produo como custos do produto, o custeio por absoro as vezes chamado de custeio pleno.

Custeio Varivel
No custeio varivel, somente os custos de produo que variam com a produo so considerados custos do produto. Isto normalmente abrange materiais diretos, mo-de-obra direta e a parte varivel dos custos indiretos de fabricao. Nesse mtodo o custo indireto de fabricao fixo no considerado custo do produto, mas sim custo do perodo, e tal como as despesas de vendas e administrativas, confrontado diretamente com as receitas do perodo. Conseqentemente, no mtodo do custeio varivel, o custo de uma unidade de produto em estoque ou em custo dos produtos vendidos no contm qualquer elemento de custo indireto fixo.
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O custeio varivel s vezes denominado custeio direto ou custeio marginal. Para concluir esse resumo comparativo entre os custeios por absoro e varivel, precisamos levar em considerao o tratamento das despesas de vendas e administrativa. Essa despesas nunca so consideradas custos do produto, seja qual for o mtodo de custeio empregado. As despesas de vendas e administrativas, desse modo, tanto no custeio por absoro quanto no custeio varivel, so consideradas custos do perodo e deduzidas das receitas, medida que ocorrem.

Custeio por Absoro Materiais diretos Custos do Mo-de-obra direta Produto Custo Ind. varivel de fabricao Custo Ind. fixo de fabricao

Custeio Varivel Custo do Produto

Custo do Perodo Custos de Perodo Despesas de Vendas e Administrativas

Classificao do custo Custeio pro Absoro x Custeio Varivel

Para ilustrar o clculo do custo unitrio no custeio por absoro e no custeio varivel, consideremos a Banners Mdia Ltda, tem a seguinte estrutura de custo: Banners Produzidos/ano Custos variveis por metro: Materiais diretos Mo-de-obra direta Custo Indireto varivel fabricao Despesas de vendas e Adm.variveis Custos fixos por ano: Custo Ind. Fixo de fabricao Despesas de venda e adm. Fixas Pede-se:
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8.000 metros R$ 2,50 R$ 1,80 R$ 0,50 R$ 1,00 R$ 25.600,00 R$ 42.000,00

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1. Determine o custo unitrio do produto pelo custeio por absoro.

2. Determine o custo unitrio do produto pelo custeio varivel.

( Os $25.600,00 de custo indireto fixo de fabricao sero lanados pelo total contra o resultado, como despesa do perodo, juntamente com as despesas de vendas e administrativas.)

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Observe que, no custeio por absoro, todos os custos de produo, variveis e fixos, so includos no clculo do custo unitrio do produto. Sendo assim se a empresa vende um metro de Banner, e se utilizado o custeio por absoro, sero deduzidos $8,00 (R$ 4,80 de custo varivel e R$ 3,20 de custo fixo) na demonstrao de resultado, como custo dos produtos vendidos. Assim, os metros de banners fabricados, com direcionamento sugestivo de venda a clientes potenciais, que no forem vendidos, tambm figuraro no balano como estoque a R$ 8,00 o metro. No custeio varivel, somente os custos variveis de produo so includos nos custos do produto. Assim, se a companhia vender um metro de banner, apenas R$ 4,80 sero considerados custo dos produtos vendidos, e os metros no-vendidas figuraro no balano, na conta de estoque, a somente R$ 4,80.

Comparao do Resultado no Custeio por Absoro e no Custeio Varivel


Objetivo: Explicar como, no custeio por absoro, os custos indiretos fixos de fabricao so diferidos no estoque e dele retirados. As demonstraes de resultado elaboradas segundo os mtodos de custeio por absoro e varivel sero elaboradas a partir dos dados da Boley Company, a seguir: Unidades no estoque inicial Metros de Banner produzidos Metros de banner vendidos Preo de Venda/ metro Custos variveis por metro: Materiais diretos Mo-de-obra direta Custo Indireto varivel fabricao Custos fixos por ano: Despesas de venda e despesas administrativas: Variveis, por unidade Fixas, por ano Elabore o Relatrio Econmico pelo Custeio por Absoro e Varivel e explique a razo da diferena entre os resultados.

-o8.000 5.000 R$ 20,00 R$ 2,50 R$ 1,80 R$ 0,50 R$ 25.600,00 R$ 1,00 R$ 42.000,00

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PRTICA. Principais Mtodos de Custeio Absoro e Varivel. Uma

abordagem comparativa.

Considere as seguintes informaes, pertinentes s operaes do ano da Conigliaro, Company: Descrio dos dados Compras de material Direto Mo-de-obra direta Material Direto Consumido Despesas fixas administrativas e comerciais Custos Indiretos de fabricao fixos Custos Indiretos de fabricao variveis Margem bruta Unidades Estoques Iniciais Produzidas Vendidas R$ 3,000.00 4,500.00 2,600.00 900.00 3,900.00 2,500.00 2,400.00 Quantidades 0 3,000 2,500

Determine, em valor monetrio, o Estoque Final de Produtos Acabados (EFPA) no perodo, pelos Mtodos de Custeio Varivel e Absoro: 4.1 CLCULOS DO EFPA PELO CUTEIO VARIVEL 4.2 CLCULO DO EFPA PELO CUSTEIO POR ABSORO

4.3 O lucro operacional seria maior ou menor sob o custeio varivel? Em Quanto? Por qu?

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CUSTEIO POR ATIVIDADE ABC ESTUDO DIRIGIDO


ANLISE DOS CUSTOS DE VENDA E DISTRIBUIO, A PARTIR DA ANLISE DE UM GERENTE EXPERIENTE DE VENDAS E DE CONTADORES GERENCIAIS. Este comit determinou a existncia de sete ATIVIDADES de vendas e de distribuio executadas na Medequip, conforme demonstrado no quadro a seguir. Essas atividades incluem tarefas de obter pedidos tais como administrao de marketing, viagens, distribuio de catlogos de vendas e servio de atendimento ao consumidor - e tarefas de preencher pedidos, tais como execuo de ordem, armazenagem e transporte. Quadro 6.16 Medequip atividades de venda e de distribuio Tipo de Atividade Descrio da Atividade 1. Administrao de Marketing: Salrios e benefcios de gerentes de marketing, depreciao e manuteno de instalaes e de equipamentos usados por eles, energia eltrica, despesas com telefone e materiais. Atividade alocada a grupos de produto baseando-se na proporo calculada de tempo gasto em cada grupo. 2. Viagens Comerciais: Despesas de viagens de entretenimento. A comercializao de equipamentos hematolgicos novos exigiu muito mais viagens para construir uma rede de clientes novos porque cada cliente pedia apenas uma unidade. Atividade alocada a grupos de produto baseada no propsito comercial. Catlogo de Vendas: Custos de desenvolver, imprimir e remeter catlogo de vendas para clientes atuais e potenciais. Atividade alocada a grupos de produto baseada em nmero de correspondncias remetidas. Atendimento ao Consumidor: Salrios e benefcios aos representantes de assistncia aos clientes e custos de equipamentos e materiais usados por eles. O grupo de produto de equipamento hematolgico exigiu mais horas de atendimento ao consumidor porque os projetos do produto eram novos e as instalaes de produto eram dispersas. Atividade alocada a grupo de produto baseada em proporo calculada de tempo gasto em cada grupo. Execuo do pedido: Salrios e benefcios do pessoal responsvel por contactar clientes antes de receber e aps preencher pedidos, coordenando a produo para programar entregas, faturar e cobrar. Atividade alocada com base em grupos de produto em proporo estimada de tempo gasto em cada grupo. Armazenagem: Custos de armazenar produtos acabados no armazm espera de Pgina 91

3.

Pedido obtido

4.

Pedido atendido

5.

6.

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NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS remet-las aos clientes. Atividade alocada aos grupos de produto baseada nos nveis de seus estoques. 7. Transporte: Custos de enviar aos clientes produtos acabados. Atividade diretamente identificada com grupos de produto baseadas em registro de entrega.

A equipe de trabalho tambm correlacionou os recursos consumidos diretamente s sete ATIVIDADES, baseando-se no PESSOAL, nas INSTALAES, no EQUIPAMENTO e nos SERVIOS REQUERIDOS PARA CADA ATIVIDADE. Os custos para cada ATIVIDADE esto demonstrados a seguir, desmembrados em cada uma das duas Linhas de produtos principais: anlise bacteriana e equipamento de hematologia. Existem mais custos de execuo de ordem e de servio ao cliente, atribudos nova linha de equipamentos de hematologia porque ele tem mais demanda, porm menos clientes do que a linha de anlise bacteriana, conforme demonstrado no quadro a seguir. QUAD RO 6.17

Mede quip- custos das ativ idades de v enda e de distribuio


CUSTOS DE ATIVIDADE E ALOCAO AOSC E NT R OSD EC US T O: L INH ASD EE QUIP AME NT OS Linhas de Equipam ento Linha de Equipamentos de Anlise Bacteriana Hematolgico 1. Administrao de marketing R$ 97.800,00 R$ 52.800,00 R$ 45.000,00 2. Viagens comerciais R$ 49.800,00 R$ 12.000,00 R$ 37.800,00 3. Catlogo de vendas R$ 48.000,00 R$ 18.000,00 R$ 30.000,00 4. Atendim ento ao cliente R$ 76.800,00 R$ 26.400,00 R$ 50.400,00 5. Execuo de pedido R$ 146.000,00 R$ 56.000,00 R$ 90.000,00 6. Arm azenagem R$ 46.800,00 R$ 28.800,00 R$ 18.000,00 7. Transporte R$ 99.000,00 R$ 54.000,00 R$ 45.000,00 T ota is R $ 5 6 4 .2 0 0 ,0 0 R $ 2 4 8 .0 0 0 ,0 0 R $ 3 1 6 .2 0 0 ,0 0 O quadro 6.18 mostra os direcionadores de custo e as taxas dos direcionadores de custo para as sete atividades de venda e de distribuio. A quantia de tempo e de esforo gasto em atendimento aos clientes (nmero 4), por exemplo, depende em grande parte do nmero de unidades instaladas. Como no caso de atividades de apoio produo, a taxa do direcionador de custo determinada dividindo-se os custos das atividades pelos nveis dos direcionadores de custos. Assim, existem duas taxas de direcionadores de custos separadas, para as duas linhas de produto, porque elas diferem muito na quantidade das atividades de apoio de vendas requeridas para eles. Por exemplo, a taxa do direcionador de custo da atividade de servio ao cliente para a linha mais antiga de produto de equipamento de anlise bacteriana de R$110 por unidade, que obtida dividindo-se o custo de R$26.400 pelo nmero de unidades, 240. (Veja o quadro 6.17.) A taxa do direcionador de custo para linha de produto de equipamento

Ativ idade s

Totais

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NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS hematolgico de R$420 por unidade (R$50.400/120), que reflete a intensidade mais alta de demanda para a atividade de servio ao cliente para nova linha de produto.
Quadro 6.18 Medequip- taxas dos direcionadores de custos para as atividades de venda e de distribuio CENTROS D E CUSTO DEFINIDOD S COMO LINHASDE EQUIPAMENTOS D irec iona d or d eC us to d a s Ativid a d es EQUIPAMENTO DE ANLISE BACTERIANA Custos de Atividade Alocado R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ 52.800,00 12.000,00 18.000,00 26.400,00 56.000,00 28.800,00 54.000,00 Nvel do Direcionador R$ 528.000 80 80 240 80 5.760 72.000 Taxa do Direcionador de Custo 10% R$ 150,00 R$ 225,00 R$ 110,00 R$ 700,00 R$ 5,00 R$ 0,75 EQUIPAMENTO HEMATOLGICO Custos de Atividade Alocado R$ 45.000,00 R$ 37.800,00 R$ 30.000,00 R$ 50.400,00 R$ 90.000,00 R$ 18.000,00 R$ 45.000,00 Taxa do Nvel do Direcionador Direcionador de Custo R$ 300.000 120 120 120 120 3.600 60.000 15% R$ 315,00 R$ 250,00 R$ 420,00 R$ 750,00 R$5,00 R$0,75

Atividades

1. Marketing 2. Viagens 3. Catlogo 4. Atendimento 5. Execuo 6. Armazenagem 7. Transporte

V end a sR $ Q td e. P ed id o Q td e. P ed id o Q td e. P ed id o Q td e. P ed id o V ol. Md io Unid . Xk m

Diferenas no consumo de atividades de apoio de vendas para servios J189-4 e J273-2 so tambm refletidas nos dados do direcionador de custos coletados pela equipe de trabalho. (Veja o quadro 6.19.) O impacto dessas diferenas nas taxas de consumo de atividades sobre os custos do produto est aparente nos dados mostrados no quadro 6.20. Os custos das atividades so atribudos aos trabalhos como antes, baseandose nas taxas dos direcionadores de custo e nas quantidades. Por exemplo, o custo da atividade de servio ao cliente, de $1.320, atribudo ao trabalho J189-4, que teve 12 unidades (Veja o quadro 6.19) taxa de $110 cada uma (Veja o quadro 6.18). O servio J273-2 debitado em $2.100 por atividade de atendimento ao cliente por suas cinco unidades (Veja o quadro 6.20) por causa da maior taxa do direcionador de custo, de $420 por unidade (Veja o quadro 6.18), para a nova linha de produto.

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Quadro 6.19 Medequip direcionadores de custos de vendas e de distribuio para dois servios representativos OB JE T OF INALD EC US T E IO S erv io J1 8 9 -4 S ervi o J2 7 3 -2 R $2 6 .4 0 0 R $1 2 .5 0 0 4 5 4 5 1 2 5 4 5 8 6 4m .c . 5 4 0m .c. 3 .6 0 0 2 .5 0 0

Atividade 1 2 3 4 5 6 7

D ireciona doresde C us tos Vendas emvalor Nmero de pedidos Nmero de pedidos Nmero de unidades Nmero de pedidos Volume mdio de estoque Unidade quilmetros

Os mecanismos de atribuio dos custos de venda e de distribuio so bem parecidos com aqueles descritos antes, para as atividades industriais e de servios. Porm, uma anlise adicional das atividades de apoio de vendas pode prover discernimento til sobre as diferenas no custo dos recursos das atividades de vendas e de marketing consumidos por linhas de produto diferentes, tipos de cliente ou segmentos de mercado.

Quadro 6.20

Medequip Custos de venda e de distribuio para dois servios representativos.

ATIVIDADES
1. Administrao de Marketing 2. Viagens de negcios 3. Catlogo de vendas 4. Atendimento ao consumidor 5. Execuo de pedido 6. Armazenagem 7. Transporte Total dos custos de venda e de distribuio Nmero de unidades Custos de vendas e de distribuio por unidade Custos de produo por unidade

OBJETO FINAL DE CUSTOS Servio J189-4 Servio J273-2


Custos Detalhes * R$ 2.640,00 0,10 X R$26.400 R$ 600,00 4 X R$ 150 R$ 900,00 4 X R$ 225 R$ 1.320,00 12 X R$110 R$ 2.800,00 4 X R$ 700 R$ 4.320,00 864 X R$ 5 R$ 2.700,00 3.600 X 0,75 R$ 15.280,00 12 R$ 1.273,33 R$ 15,280 / 12 R$ 1.153,13 Veja o Quadro 6.15 Custos Detalhes * 1.875,00 0,15 X R$ 12.500 1.575,00 5 X R$ 315 1.250,00 5 X R$ 250 2.100,00 5 X R$ 420 3.750,00 5 X R$ 750 2.700,00 540 X R$ 5 1.875,00 2.500X R$ 0,75 R$ 15.125,00 5 R$ 3.025,00 R$ 15.125 / 5 R$ 1.570,85 Veja o Quadro 6.15 R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$

C u stos tota is por unida d e

R $ 2.426,46

4.595,85

* Referem-se aos quadros 6.18 e 6.19 como fontes desse nmero.

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3.1.6. A UTILIZAO DO CUSTEIO ABSORO NA FORMAO PREO VENDA e o ROI

O Custeio por Absoro na Abordagem de Margem Mais Custo OBJETIVO: Determinar o preo de venda de um produto pelo mtodo do custeio por absoro. A fixao do preo pelo mtodo do custeio por absoro diverge da abordagem dos economistas no que diz respeito tanto aos custos sobre os quais so aplicadas as margens quanto no modo de determinao da margem. Na abordagem do custeio por absoro, a base do custo o custo por absoro. Preo-Meta de Venda pelo Custeio por Absoro Suponha, a ttulo de ilustrao, que a administrao da Ritter Company deseje estabelecer o preo de venda de um produto cujo projeto tenha acabado de passar por algumas modificaes. O Departamento de Contabilidade fez estimativas do custo do produto, como se indica a seguir: Por Unidade Total Materiais diretos Mo-de-obra direta Custo indireto varivel de fabricao Custo indireto fixo de fabricao Despesas variveis de vendas, gerais e administrativas Despesas fixas de vendas, gerais e administrativas 60.000 $6 4 3 __

$ 70.000 2 __ $

O primeiro passo da abordagem pelo custeio por absoro calcular o preo unitrio. No caso da Ritter Company, o preo unitrio, para 10.000 unidades, monta a $20, como se demonstra a seguir: Materiais diretos Mo-de-obra direta Custo indireto de fabricao varivel Custo indireto fixo de fabricao ($70.000-10.000 unidades) Custo unitrio $ 6 4 3 7 $ 20

A Ritter Company segue a poltica geral de acrescentar 50% ao custo unitrio. Os Dados abaixo demonstram a folha de cotao do preo pelo mtodo da Absoro. Materiais Diretos $6 Mo-de-Obra Direta 4 Custo Indireto de fabricao varivel 3 Custo Indireto de fabricao fixo (para 10.000 unid.) 7 Gilberto Imbrosio Oliveira Professor e Consultor em Finanas e Custos CRC: PE-016856/O-0

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Custo unitrio 20 Margem para cobrir as despesas de vendas, gerais e administrativas e o lucro desejado 50% do custo unitrio de fabricao 10 Preo meta de venda $ 30 Observe que os custos de venda, gerais e administrativos (VGA) no esto includos na base do custo. Em vez disso, supe-se que a margem cubra essas despesas. Vejamos como algumas empresas determinam o percentual de margem de lucro.

DETERMINAO DO PERCENTUAL DE MARGEM DE LUCRO


OBJETIVO: Determinar o percentual de margem de lucro de um produto pelo mtodo do custeio por absoro. Como a Ritter Company chegou ao percentual de 50%? Esse valor poder ser uma regra prtica geral largamente empregada na indstria ou apenas uma tradio da empresa que parece funcionar bem. O percentual de margem tambm pode ser o resultado de um clculo especfico. Como explicamos, a margem, em termos ideais, deve ser determinada em grande parte pelas condies de mercado. Entretanto, o procedimento popular comear pelo menos com uma margem baseada no custo e no lucro desejado. O raciocnio o seguinte: a margem deve ser suficientemente grande para cobrir as despesas VGA e proporcionar retomo sobre o investimento (ROI) adequado. Para um determinado nmero de unidades vendidas, a margem pode ser calculada da seguinte maneira: Percentual de margem de + Despesas VGA lucro no custeio por absoro unitrio do produto = (ROI desejado x Investimento)

(Vendas em unidades) x Custo

Para mostrar o uso dessa frmula, suponhamos que a Ritter Company precise de investir $ 100.000 para produzir e comercializar 10.000 unidades por ano. O investimento cobre a compra do equipamento e os recursos necessrios ao financiamento dos estoques e das contas a receber. Se a Ritter Company deseja ROI de 20%, a margem determinada da seguinte maneira: Percentual de margem = Materiais diretos $60.000) no Custeio pordireta Absoro Mo-de-obra (20% x $100.000) + ($2 x 10.000 + 10.000 x $20

Custo indireto de fabricao varivel Custo indireto de fabricao fixo ($70.000 / 10.000 unid.) Percentual de margem = ($20.000)+($80.000) = 50% Custo unitrio --------------------------------------------------------------------------no custeio por absoro $200.000
Como mostramos anteriormente, essa Company margem de 50% leva ao Ritter preo-meta de venda de $30 a Ritter Company. Como indica o Demonstrao do para Resultado segundo o Mtodo do Custeio por Box abaixo, se a companhia efetivamente vender 10.000 unidades do produto a esse preo, o ROI sobre o produto com certeza ser 20%.

R$ 6,00 4,00 3,00 7,00 R$ 20,00

Absoro

Vendas ($30 x 10.000 unid.) R$ 300.000 Menos custo dos produtos vendidos ($20 x 10.000 unid.) Gilberto Imbrosio Oliveira Professor e Consultor em Finanas e Custos CRC: PE-016856/O-0 200.000 Lucro Bruto 100.000 Pgina 96 Menos despesas de venda, gerais e administrativas ($2 x 10.000 unid. + $60.000) 80.000 Lucro Operacional R$ 20.000 ROI ROI = Lucro Operacional / Ativo Operacional Mdio = 20.000 / 100.000 = 20%

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Se ela vender mais de 10.000 unidades a esse preo, o ROI ser maior que 20%. E, se vender menos de 10.000 unidades, o ROI ser menor. O ROI pretendido s ser alcanado se a previso de vendas for atingida.

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Problemas com o Mtodo do Custeio por Absoro

Pelo mtodo do custeio por absoro, o problema da fixao do preo parece enganosamente simples. Tudo o que se tem a fazer determinar o custo unitrio do produto, fixar o lucro desejado e em seguida estabelecer o preo. Aparentemente se pode ignorar a demanda e chegar ao preo que proporciona o lucro que se quer. Entretanto, como observamos anteriormente, o mtodo do custeio por absoro depende da previso da quantidade vendida. Nem a margem nem o custo unitrio podem ser calculados sem essa previso. Em essncia, o mtodo do custeio por absoro parte do princpio de que os clientes precisaro da quantidade prevista e pagaro o preo que a empresa quiser. Contudo, os clientes tm opes. Se o preo for demasiadamente alto, eles podem comprar de um concorrente ou simplesmente no comprar. Suponha, por exemplo, que, quando fixa o seu preo em $30, a Ritter Company venda somente 7.000 unidades, em vez das 10.000 previstas. Nesse caso, demonstre o resultado operacional. SIMULAO DO RESULTADO (1) Ajuste o Custo Fixo para esse volume; (2) Mantenha o Preo de R$ 30,00; e (3) ELABORE A DRE PARA 7000 UND RECLCULOS DO % DE MARGEM + CUSTO E DO PREO (1) Determine o novo % de Margem + Custo; (2) Determine o Preo ajustado pelo novo %; (3) Elabore a DRE; e (4) Confirme o ROI

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PRTICA I

A UTILIZAO DO CUSTEIO POR ABSORO NA FORMAO PREO VENDA e o ROI A luminex Ltda, tradicional fabricante de produtos a base de fibra, planeja expandir seu mercado a partir da instalao de uma nova unidade de processamento, localizada no Cabo de Santo Agostinho, que concentrar a produo de embalagens de alumnio para atender a demanda proveniente dos Investimentos Estruturadores previstos para aquela regio. Em sntese, a nova unidade de processamento, demandar: Investimento de R$ 300.000,00. Espera-se que essa nova unidade produza uma taxa de Retorno anual de 40%. A expectativa para a nova unidade operacional de produzir e vender 15.000 fardos de embalagem padro / ano.

Os dados de custos foram orados em: Variveis por Fardo de embalagem: 64,00(materiais diretos, MOD, energia, gua) Fixos, por ano, para a nova unidade de processamento: R$ 240.000,00 (depreciao do imobilizado industrial, manuteno, seguro, MOI, IPTU,...).

As despesas operacionais foram oradas em: Variveis por Fardo (Comisso, gastos com operadora de carto, frete): R$ 10,00 e Fixas, por ano, para administrar e comercializar: R$ 180.000,00.

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Na condio de Gestor de Custos da nova unidade: (CLCULOS OBRIGATRIOS)


3.1. Determine o Custo por Fardo de Embalagem pelo Custeio por Absoro.

3.2. Determine o percentual de margem mais custo baseado no custeio por absoro e o Preo de venda capaz de proporcionar o ROI almejado anual;

3.3. Elabore o Relatrio Econmico (DRE) pelo Custeio por Absoro e confirmar o ROI.

CUSTO META
OBJETIVO: Determinar o custo-meta de um novo produto ou servio.

At aqui, nossa suposio partiu do pressuposto de que o produto j tinha sido desenvolvido e custeado e estava pronto para ser comercializado, to logo fixado o preo. Em muitos casos, a seqncia dos acontecimentos exatamente oposta, ou seja, a companhia j sabe qual ser o preo e o problema desenvolver um produto que possa ser comercializado de modo lucrativo a esse preo. Mesmo nessa situao, em que a seqncia normal de eventos est invertida, o custo ainda um fator vital. A tcnica da companhia ser empregar o custo-meta. Custo-Meta o processo de determinao do custo mximo admissvel de um novo produto, seguido do desenvolvimento de um prottipo que possa ser lucrativamente construdo para esse custo
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mximo. Muitas companhias empregam esse custo-meta, entre elas Compaq, Culp, Ford, Toyota, Nissan, Komatsu, Sharp, Olympus e outras.

Para calcular o custo-meta de um produto, parte-se do preo antecipado de venda previsto e em seguida deduz-se o lucro desejado, como se segue: Custo-Meta = Preo antecipado de venda - Lucro desejado A equipe de desenvolvimento do produto recebe a incumbncia de projetar o produto de modo tal que ele no ultrapasse a meta do custo.

Motivos para se Utilizar o Custo-Meta O custo-meta foi desenvolvido por causa do reconhecimento de duas importantes caractersticas do mercado e dos custos. Primeiro, muitas companhias tm menos controle sobre os preos do que elas gostariam de admitir. O mercado ( isto , a oferta e a demanda) que realmente determina os preos, e a companhia que tenta ignorar isso corre perigo. Sendo assim, o preo previsto de mercado considerado conhecido na apurao do custo-meta. Segundo, a maior parte do custo de um produto determinada na fase de projeto. Concludo o projeto e estando o produto em produo, no se pode fazer muito para reduzir significativamente o seu custo. A maioria das oportunidades de reduzir custos est em projetar o produto de modo que ele esteja de fcil fabricao, no use componentes caros, seja robusto e confivel. Se a empresa tem pouco controle sobre o preo de mercado e sobre o custo, uma vez que o produto entrou em produo, deduz-se que as principais oportunidades de influenciar o lucro esto na fase do projeto, quando podem ser acrescentadas as caractersticas que agregam valor que os clientes esto dispostos a pagar e quando a maior parte dos custos efetivamente determinada. Desse modo, a que o esforo se concentra
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no projeto e no desenvolvimento do produto. grande a diferena entre o custo-meta e outros sistemas de desenvolvimento de produto. Em vez de se projetar o produto e depois descobrir quanto ele custa, estabelece-se em primeiro lugar o custo-meta e depois se projeta o produto de modo a atender a esse custo-meta. Um exemplo de Custo-Meta Como um exemplo numrico simples, admita a seguinte situao: a Handy Appliance Company acha que h um nicho de mercado para uma batedeira com determinadas caractersticas novas. Aps pesquisar as caractersticas e os preos das batedeiras j existentes no mercado, o Departamento de Marketing acredita que $30 seria um bom preo para o novo utenslio, estimando que a esse preo poderiam ser vendidas 40.000 novas batedeiras por ano. Para projetar, desenvolver e produzir a nova batedeira seria necessrio um investimento de $2.000.000. O ROI desejado pela companhia 15% . para esses dados, o custo-meta de fabricao, venda, distribuio e consertos de uma batedeira $22,50, como mostramos a seguir:
Projeo das vendas (40.000 batedeiras x $30) 1.200.000 Menos lucro pretendido (15% x $2.000.000) 300.000 Custo meta de 40.000 batedeiras 900.000 Custo-meta por batedeira ($900.000 / 40.000 batedeiras) $ 22,50 O custo-meta de $22,50 seria decomposto em custos-meta das diversas funes: fabricao, comercializao, distribuio, assistncia ps-venda etc. Cada rea funcional seria responsvel pela manuteno dos seus custos efetivos dentro da meta. $

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3.2. PRODUO E UTILIZAO DAS INFORMAES DE CUSTOS PARA FINS DE PLANEJAMENTO E TOMADA DE DECISO.

3.2.1. FUNDAMENTOS DA RELAO CUSTO-VOLUME-LUCRO (CVL)/ANLISE E INTERPRETAO

Contabilidade Gerencial em Ao A QUESTO A Acoustic Concepts, Inc., foi fundada por Prem Narayan, engenheiro, para comercializar o alto-falante radicalmente novo que ele projetou para sistemas de som de automveis. O altofalante, denominado Sonic Blaster, utiliza um avanado chip microprocessador para intensificar a amplificao a nveis impressionantes. Prem fechou acordo para a produo do altofalante com um fabricante de componentes eletrnicos de Taiwan. Com o capital inicial fornecido pela sua famlia, Prem encomendou unidades completas ao fabricante e fez publicidade em lojas de acessrios para automveis. O Sonic Blaster foi um sucesso quase imediato, e as vendas cresceram ao ponto em que Prem se viu obrigado a mudar a sede da empresa do seu apartamento para instalaes alugadas em um parque industrial nas vizinhanas. Ele tambm contratou uma recepcionista, um contador, um gerente de vendas e um pequeno quadro de vendas, para vender os altofalantes em lojas de varejo. O contador, Bob Luchinni, j trabalhara para vrias companhias pequenas, onde atuou como consultor e como contador e guarda-livros. Logo depois que Bob foi contratado, ocorreu a seguinte conversa: Prem: Bob, tenho vrias dvidas sobre as finanas da empresa, e espero que voc possa esclarecer. Bob: Estamos indo bem. O emprstimo de sua famlia ser pago dentro de poucos meses. Prem: Eu sei, mas estou preocupado com os riscos que assumi com a expanso das operaes. O que acontecer se um concorrente entrar no mercado e as nossas vendas despencarem? At que ponto as vendas podem cair sem nos
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NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS levar para o vermelho? Outra pergunta que tenho tentado responder : quanto nossas vendas tm que aumentar para justificar a grande campanha de marketing que o pessoal de vendas est querendo me convencer a fazer? Bob: O marketing sempre quer mais dinheiro para propaganda. Prem: Alm disso, eles esto sempre me pressionando para diminuir o preo de venda do alto-falante. Concordo com eles, em que um preo mais baixo vai aumentar o nosso volume de vendas, mas no tenho certeza de que essa expanso vai compensar a reduo de receita que teremos por praticarmos um preo menor. Bob: Parece que todas essas perguntas de algum modo se referem s relaes entre nossos preos de venda, custos e volume. No deve ser difcil obter algumas respostas, mas precisarei de um dia ou dois para reunir alguns dados. Prem: Por que no marcamos uma reunio para daqui a trs dias? Seria na quinta-feira. Bob: Est bem. J terei algumas respostas preliminares, bem como um modelo que, no futuro, voc poder utilizar para responder a perguntas semelhantes. Prem: timo. Estou esperando para ver o que voc me trar. A preparao de Bob Luchinni para a reunio de quintafeira comea pela aplicao do modelo de demonstrao de resultado por contribuio, que reala o comportamento dos custos e, assim, extremamente til para o administrador que est avaliando o impacto sobre os lucros causado por mudanas no preo de venda, no custo ou no volume. Bob basear sua anlise no seguinte modelo da demonstrao de resultado que ele preparou no ltimo ms: ACOUSTIC CONCEPTS, INC. Modelo de Demonstrao de Resultado por Contribuio do Ms de junho
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NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS total 100.000 60.000 40.000 35.000 5.000 por unidade $ 250 150 100

Vendas (400 alto-falantes) (-) despesas variveis (=) Margem de contribuio (-) Despesas fixas (=) Lucro lquido

Observe que as vendas, as despesas variveis e a margem de contribuio esto expressas unitariamente e por total. As demonstraes de resultado para uso dos prprios gerentes geralmente so feitas assim, porque, como veremos, isso facilita a anlise de rentabilidade. Margem de Contribuio Objetivo: Explicar como as variaes no nvel de atividade afetam a margem de contribuio e o resultado lquido. A margem de Contribuio o que resta da receita de vendas aps a deduo das despesas variveis. Assim, ela o montante disponvel para cobrir as despesas fixas e, em seguida, prover os lucros do perodo. Atente para seqncia a margem de contribuio utilizada primeiro para cobrir as despesas fixas e, depois, o que sobra vai para lucros. Se a margem de contribuio no for suficiente para cobrir as despesas fixas, verifica-se prejuzo no perodo. Para ilustrar com um exemplo extremo, vamos considerar que, no meio de um ms qualquer, a Acoust Consepts tenha vendido apenas um alto-falante. DESENVOLVA OS CLCULOS PARA DETERMINAR O RESULTADO DA EMPRESA NESSA REMOTA HIPTESE. DRE R$/TOTAL R$/UND Vendas (1 alto-falante) (-) despesas variveis (=) Margem de contribuio (-) Despesas fixas (=) Lucro/Prejuzo lquido Para cada alto-falante adicional que a companhia

conseguir vender durante o ms, $100 adicionais de margem de contribuio se tornaro disponveis para ajudar a cobrir as despesas fixas. Se, por exemplo, um segundo alto-falante foi vendido, ento a margem de contribuio total aumentar em

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NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS $100 (perfazendo o total de $200) e o prejuzo da companhia diminuir em $ 100, caindo para $34.800. DEMONSTRE OS CLCULOS DRE R$/TOTAL Vendas (2 alto-falantes) (-) despesas variveis (=) Margem de contribuio (-) Despesas fixas (=) Lucro/Prejuzo lquido Se puder vender alto-falantes suficientes para produzir $35.000 de margem de contribuio, ento todos os custos fixos sero cobertos e a companhia ter conseguido pelo menos o ponto de equilbrio do ms - isto , no apresentar nem prejuzo nem lucro, mas cobrir todos os seus custos. Para atingir o ponto de equilbrio, a companhia ter que vender 350 alto-falantes no ms, uma vez que cada auto-falante proporciona $ 100 de margem de contribuio: DEMONSTRE OS CLCULOS DRE R$/TOTAL Vendas (350 alto-falantes) (-) despesas variveis (=) Margem de contribuio (-) Despesas fixas (=) Lucro/Prejuzo lquido O clculo do ponto de equilbrio ser discutido em mais detalhes mais adiante; por ora, o ponto de equilbrio pode ser definido como o nvel de vendas em que o lucro zero. Uma vez atingido o ponto de equilbrio, o lucro lquido aumentar segundo a margem de contribuio unitria, para cada unidade adicional vendida. Se, por exemplo, 351 altofalantes forem vendidos em um ms, podemos esperar que o lucro lquido do ms ser de $ 100, pois a companhia ter vendido 1 alto-falante a mais do que o nmero necessrio para atingir o ponto de equilbrio: R$/UND R$/UND

DEMONSTRE OS CLCULOS DRE R$/TOTAL Vendas (351

R$/UND

alto-falantes)
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NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS (-) despesas variveis (=) Margem de contribuio (-) Despesas fixas (=) Lucro/Prejuzo lquido Se forem vendidos 352 alto-falantes (2 acima do ponto de equilbrio), ento de se esperar que o lucro lquido do ms seja de $200 e assim por diante. Portanto, para saber qual ser o lucro em diversos nveis de atividade, o gerente no precisa preparar uma srie de demonstraes de resultado: ele pode simplesmente pegar o nmero de unidades a serem vendidas acima do ponto de equilbrio e multiplic-lo pela margem unitria de contribuio. O resultado representa a previso do lucro para o perodo. Ou, para avaliar o efeito de um aumento planejado de vendas sobre os lucros, o gerente pode simplesmente multiplicar o aumento das unidades vendidas pela margem unitria de contribuio. O resultado ser o aumento esperado dos lucros. A ttulo de ilustrao: se a Acoust Concepts atualmente est vendendo 400 alto-falantes por ms e planeja aumentar as vendas para 425 por ms, a previso do impacto sobre os lucros pode ser calculada da seguinte maneira: AUMENTO DO N DE ALTO-FALANTES PARA VENDA (x) Margem de contribuio por alto-falante $ ___ (=) Aumento do lucro lquido $ Para encerrar se no a srie houvesse de exemplos o fornecida da

anteriormente,

vendas,

prejuzo

companhia seria igual s suas despesas fixas . Cada unidade vendida reduz o prejuzo pelo valor da margem de contribuio unitria. Uma vez atingido o ponto de equilbrio, cada unidade adicional vendida aumenta o lucro da companhia pelo valor da margem de contribuio unitria. FOCO NA PRTICA EMPRESARIAL A Elgin Sweeper Company, empresa lder na fabricao de varredoras de rua da Amrica do Norte, produz cinco modelos de varredoras em uma nica fbrica. A companhia historicamente utilizava o modelo tradicional de demonstrao de resultado, mostrando o custo dos produtos vendidos, a
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NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS margem bruta etc., mas abandonou esse formato no uso interno e adotou o modelo por contribuio. Utilizando esse modelo, a administrao descobriu a existncia de diferenas fundamentais entre os cinco modelos de varredoras. As margens de contribuio percentuais diferem de um modelo para outro, devido s diferenas dos inputs variveis. Devido s diferenas de volume, os cinco modelos tambm diferem em termos de valor total da margem de contribuio gerada a cada ano. As demonstraes de resultado, no modelo por contribuio contendo as quedas das vendas, margem de contribuio e MC percentual por modelo de varredora , servem, agora, de base para a tomada das decises internas pela administrao.

MARGEM DE CONTRIBUIO (MC) PERCENTUAL

Objetivo: Calcular a margem de contribuio (MC percentual) e utiliz-la na determinao das mudanas da margem de contribuio e do resultado lquido.
Alm da forma unitria, a receita de vendas, as despesas variveis e a margem de contribuio da Acoustic Concepts tambm podem ser expressas como percentagem das vendas: total por % unidade vendas Vendas (400 alto-falantes) 100.000 $ 250 100% (-) despesas variveis 60.000 150 60% (=) Margem de contribuio 40.000 100 40% (-) Despesas fixas 35.000 (=) Lucro lquido 5.000 A margem de contribuio como percentagem das vendas totais denomina-se margem de contribuio percentual, e calculada do seguinte modo: MC percentual = Margem de Contribuio Vendas No caso da Acoustic Concepts, os clculos so os seguintes:
Margem Contribuio total, $40.000 = 40% ou Margem contribuio por unidade,$100 = 40% Gilberto Imbrosio Oliveira Professor e Consultor em Finanas e Custos CRC: PE-016856/O-0

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Vendas total, $100.000 unitria, $250 Venda

A margem de contribuio percentual extremamente til porque evidencia como a margem de contribuio ser afetada por uma variao das vendas totais. A ttulo de ilustrao, observe que a MC percentual da Acoustic Concepts de 40%. Isso significa que, para cada $1 de aumento nas vendas, a margem de contribuio total aumentar de R$ 0,40 ($1 de vendas x MC percentual de 40%). O lucro lquido tambm aumentar R$ 0,40, supondo no haver mudanas no custo fixo. Como essa ilustrao sugere, o impacto de qualquer variao de R$1 do valor total das vendas sobre o lucro lquido pode ser calculado rapidamente, simplesmente aplicando-se a MC percentual variao desse valor. Se, por exemplo, a Acousting Concepts planeja um aumento de R$ 30.000 nas vendas do prximo ms, a administrao pode esperar um aumento na margem de contribuio de R$ 12.000 (R$ 30.000 de aumento de vendas x MC de 40%). No ocorrendo variao no Custo Fixo, o lucro lquido tambm aumentar em R$ 12.000. Posto isso, demonstre os clculos. DRE ATUAL PREVISTO AUMENTO % DAS VENDAS

Vendas (-) Despesas Variveis (=) Margem de Contribuio (-) Despesas Fixas (=) Lucro Lquido Alguns gerentes preferem trabalhar com a MC percentual, em vez da margem de contribuio unitria. A MC percentual particularmente valiosa nos casos em que o gerente precisa escolher entre maiores vendas de um produto ou maiores vendas de outro. Em termos gerais, ao procurar aumentar as vendas, deve-se preferir os produtos que fornecem o maior valor de margem de contribuio por $1 de venda.

ANLISE DO PONTO DE EQUILBRIO A anlise CVL muitas vezes mencionada como simples anlise do ponto de equilbrio. Isso inadequado, porque, embora importante, a anlise do ponto de equilbrio apenas um elemento da anlise CVL, destinada a responder a questes como as formuladas por Prem Narayan, presidente da Acoustic Concepts, sobre at que o ponto as vendas podem cair sem que a companhia comece a perder dinheiro.
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Determinao do Ponto de Equilbrio Objetivo: Calcular o ponto de equilbrio tanto pela mtodo da equao quanto pelo mtodo da margem de contribuio. Anteriormente, definimos o ponto de equilbrio como sendo o nvel de vendas ao qual o lucro da companhia nulo. O ponto de equilbrio pode ser determinado pelo mtodo da equao ou pelo mtodo da margem de contribuio, que so equivalentes. O MTODO DA EQUAO O mtodo da equao apia-se no modelo de demonstraes de resultado por contribuio exemplificado anteriormente, o qual pode ser expresso em forma da seguinte equao: Lucros = Vendas - (Despesas variveis + Despesas fixas) Rearrumando ligeiramente essa equao, obtemos a seguinte expresso, muito utilizada na anlise CVL: Vendas = Despesas variveis + Despesas fixas + Lucros No ponto de equilbrio, o lucro zero. Desse modo, o ponto de equilbrio pode ser determinado encontrando-se os pontos em que as vendas se igualam s despesas variveis totais mais as despesas fixas. Posto isso, utilize o mtodo da equao para determinar o ponto de equilbrio da Acoustic Concepts, em unidades vendidas. O ponto de equilbrio em funo do valor de vendas pode ser calculado multiplicando-se o ponto de equilbrio em unidades vendidas pelo preo unitrio de venda: 350 alto-falantes x $250 = $87.500 O ponto de equilbrio em funo do valor total de vendas, X, tambm pode ser diretamente calculado. Elabore os clculos necessrios

As empresas muitas vezes tm informaes disponveis apenas em forma percentual, e ento preciso utilizar o sistema que acabamos de exemplificar para descobrir o ponto de equilbrio. Observe que o uso de percentuais na equao
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NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS fornece o ponto de equilbrio em funo do valor de vendas, em vez de fornec-lo unidades vendidas. Determine o ponto de equilbrio em unidades vendidas.

MTODO DA MARGEM DE CONTRIBUIO O mtodo da margem de contribuio nada mais , na verdade, uma verso abreviada do mtodo da equao j explicado, girando em torno da idia que expusemos anteriormente de que cada unidade vendida gera uma certa margem de contribuio que serve para cobrir os custos fixos. Para descobrir quantas unidades precisam ser vendidas para se atingir o ponto de equilbrio, divide-se o custo fixo total pela margem unitria de contribuio:

Ponto de equilbrio em unidades vendidas = Despesas fixas MC unitria

Cada alto-falante produz margem de contribuio de $ 100 ( $ 250 de preo de venda menos $ 150 de despesa varivel). Como a despesa fixa total de $ 35.000, determine o ponto de equilibro em unidades. Uma variante desse mtodo utiliza a margem de contribuio percentual, em vez da margem de contribuio unitria. O resultado o ponto de equilbrio em valor total das vendas em vez do total de unidades vendidas. Ponto de equilbrio em valor monetrio total de vendas = Despesas fixas MC percentual
UTILIZE OS DADOS DA ACOUSTIC CONCEPTS, PARA DETERMINAR O PONTO DE EQUILBRIO EM TOTAL DE VENDAS.

Esse mtodo, baseado na margem de contribuio percentual, particularmente til nos casos em que uma
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NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS empresa tem diversas linhas de produtos e deseja calcular um nico ponto de equilbrio para a companhia como um todo. FOCO NA PRTICA EMPRESARIAL Hesh Kestin no foi bem-sucedido na tentativa de publicar um jornal de lngua inglesa em Israel nos anos 1980. Sua concluso: Nunca iniciar um negcio com pessoas ou mveis demais." A nova iniciativa de Kestin o The American, jornal publicado apenas aos domingos para os americanos que vivem no exterior. A idia publicar o The American no nico dia da semana em que no circula o conceituado International Herald Tribune (tiragem de 190.000 exemplares). Mas, pelo que sabemos da sua fracassada primeira iniciativa, ele est fazendo isso quase sem capital. Ao contrrio do lnternational Herald Tribune, que tem sede em Paris e uma torre de escritrios de oito andares, com uma equipe de 250 pessoas, Kestin estabeleceu o negcio em um pequeno prdio de madeira em long lsland. Trabalhando em mesas compradas numa loja popular, o quadro de 12 pessoas de Kestin monta o tablide a partir de histrias colhidas nos servios de comunicao. O resultado dessa parcimnia que o ponto de equilbrio do The American de somente 14.000 exemplares, As vendas s atingiram 20.000 exemplares dois meses aps a primeira edio. (A maioria dos temas do contedo desse material sofreu algumas adaptaes, a
fim de fazer com que o aluno aplique os conceitos desenvolvidos, utilizando mtodos adequados soluo de problemas.)

SUPOSIES DA ANLISE DE CUSTO VOLUME - LUCRO 1. 2. A ANLISE SUPE A FUNO LINEAR DE RECEITA E CUSTO; SUPE, AINDA, QUE O PREO, O TOTAL DE CUSTOS FIXOS E OS CUSTOS VARIVEIS DA UNIDADE E PODEM SER PRECISAMENTE 3. 4. IDENTIFICADOS PERMANECEM

CONSTANTES AO LONGO DE UM INTERVALO RELEVANTE; A ANLISE SUPE QUE O QUE PRODUZIDO VENDIDO; PARA A ANLISE DE PRODUTOS MLTIPLOS, SUPE-SE QUE A COMBINAO DE VENDAS SEJA CONHECIDA; e
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NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS 5. SUPE-SE QUE OS PREOS DE VENDAS E OS CUSTOS SEJAM CONHECIDOS COM CERTEZA. FUNO LINEAR DE RECEITA E CUSTOS Essa suposio merece uma anlise subjacente com base na teoria econmica. medida que as quantidades vendidas aumentam, a receita tambm aumenta, mas, eventualmente, a receita comea a subir menos proporcionalmente do que antes. Esse comportamento fruto da reduo do preo unitrio de vendas medida que so vendidas mais unidades. A funo do custo total mais complicada, uma vez que, inicialmente, ele apresenta uma subida ngrime, nivelando-se um pouco, em seguida, e, novamente se elevando. INTERVALO RELEVANTE Felizmente, no h a necessidade de se considerar todas as possveis faixas de produo para a empresa. Isso porque a Anlise de Custo-Volume-Lucro ser entendida como uma ferramenta de planejamento ao processo decisrio de curto prazo. apenas necessrio que se determine o LIMITE OPERACIONAL ATUAL, ou INTERVALO RELEVANTE, para o qual os relacionamentos de receita e custo so vlidos. Os relacionamentos de receita e custos so ligeiramente lineares nesse intervalo, permitindo-se o emprego das equaes lineares de CVL. Se o intervalo relevante muda, deve-se usar custos fixos e variveis diferentes e preos diferentes. Uma vez que o intervalo relevante seja identificado, supe-se que os relacionamentos constantes. PRODUO IGUAL A VENDAS - Nessa suposio incorpora-se a premissa de que tudo que produzido vendido. No h mudana no estoque durante o perodo. Faz sentido o fato de o estoque no ter impacto na anlise do ponto de equilbrio. A anlise do Ponto de Equilbrio uma tcnica de tomada de deciso a curto prazo, portanto, empregada na tentativa de cobrir os custos de um perodo de tempo especfico. O estoque incorpora custos de perodo anterior no considerado. de custo e preo sejam conhecidos e

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NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS COMBINAO DE VENDAS CONSTANTES Na anlise de produto nico, a combinao de vendas constante 100% das vendas so atribudas a um nico produto. A anlise do Ponto de Equilbrio para mltiplos produtos requer uma combinao de vendas constantes. Normalmente, essa restrio manuseada, na prtica, por meio da ANLISE DE SENSIBILIDADE (tcnica inferencial do tipo e se? que examina o impacto das mudanas nas suposies subjacentes de uma resposta). Ao usar as capacidades de anlise das planilhas eletrnicas, podese avaliar prontamente a sensibilidade das variveis a uma variedade de combinao de vendas. PREOS E CUSTOS CONHECIDOS COM CERTEZA Na realidade, as empresas raramente conhecem, com certeza, os custos fixos e variveis. Uma mudana em uma varivel geralmente afeta o valor de outras.

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ATIVIDADE PRTICA RELAO DE CUSTO-VOLUME-LUCRO 1) A TURMA est planejando sua festa de formatura. O comit do evento reuniu a seguinte previso de Custos: Jantar (por pessoa) Convites e pessoa) Orquestra programa (por R$ R$ 18,00 2,00

R$ 2.800,00 R$ 900,00

Aluguel do Salo Animador durante o Intervalo Bilhetes e Propaganda

R$ 1.000,00 R$ 1.300,00

O Comit deseja cobrar R$ 35,00/ ingresso. Pede-se: a) Calcule o Ponto de Equilbrio para o jantar danante em funo do n de ingressos a ser vendido.

b) Considerando-se que um pr-levantamento apontou para um nmero em torno de 300 pessoas. Considerando essa hiptese, qual o preo, por ingresso, que deve ser cobrado de cada convidado, a fim de se atingir o Ponto de Equilbrio?

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2)

APLICAO de

DA

TCNICA A Aluminy de

INFERENCIAL Company Sua

ANLISE e

DE de

SENSIBILIDADE. cadeiras

fabrica

vende

praias

alumnio.

demonstrao

resultados baseada no modelo por contribuio do ano passado a seguinte:

Total Vendas ( 10.000 unidades) R$ 450.000,00 (-) Despesas Variveis 270.000,00 (=) Margem de Contribuio 180.000,00 (-) Despesas Fixas 126.000,00 (=) Lucro Lquido R$ 54.000,00

Por und R$ 45,00 27,00 R$ 18,00

% de Vendas 100 ___ ___

A Administrao, impaciente para melhorar o desempenho dos lucros da Cia., solicitou a voc, gerente da diviso de finanas e custos, as seguintes informaes: 2.1.Os % de MC e das Despesas Variveis 2.2.O ponto de equilbrio em unidades e em valor de vendas.

2.3.Supondo um aumento de vendas de $ 400.000,00 mesmo, em quanto aumentar o Lucro Lquido?

no

prximo ano e que o comportamento do custo permanea o

2.4.Retornando aos dados originais, e supondo que no prximo ano a administrao deseja que a Cia. Obtenha Lucro Mnimo de R$ 90.000,00. Quantas unidades tero que ser vendidas para atingir essa meta de lucro?

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2.5.Num esforo para aumentar as vendas e os lucros, a administrao est pensando em usar um forro moderno e de melhor qualidade. Esse forro aumentar os custos variveis em R$ 2,00/ unid., mas a administrao gerente de vendas estima que que as as poderia dispensar um vendas da cadeira sido inspetor da qualidade, que recebe salrio de R$ 30.000/ano. O aumentaro em 20%. 2.5.1. Supondo mudanas tenham implementadas, elabore a demonstrao da projeo de resultado para o prximo ano. Apresente os dados por total, por unidade e em percentual.

2.5.2. Determine o novo ponto de equilbrio da Cia, em unidades e em valor de vendas.

2.5.3. Voc recomendaria as mudanas?

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ESTRUTURA DE CUSTO E ESTABILIDADE DO LUCRO Ilustrando o tema Quando o gerente tem alguma liberdade de ao para substituir custos fixos e custos variveis, qual a melhor estrutura de custos: custos variveis altos e custos fixos baixos, ou vice-versa? No existe uma resposta categrica para essa indagao: pode haver vantagens em uma ou em outra, dependendo de circunstncias especficas. Seguem-se as Demonstraes do Resultado de duas fazendas produtoras de amoras:
Demonstrao do Resultado do Exerccio Vendas Despesas variveis Margem de Contribuio Despesas fixas Lucro Lquido Fazenda Bogside R$ % 100.000,00 100% 60.000,00 60% 40.000,00 40% 30.000,00 30% 10.000,00 10% Fazenda Sterling R$ % 100.000,00 100% 30.000,00 30% 70.000,00 70% 60.000,00 60% 10.000,00 10%

A questo de qual das duas fazendas tem a melhor estrutura de custo depende de muitos fatores, inclusive a tendncia de longo prazo das vendas, a flutuao ano a ano no nvel de vendas e o comportamento dos proprietrios no que diz respeito aos riscos. Se a expectativa de vendas superiores a R$ 100.000,00 a estrutura de custos da fazenda Sterling provavelmente melhor, porque a sua margem de contribuio percentual mais alta, e o crescimento dos seus lucros, portanto, ser mais rpido medida que as vendas aumentam. SENDO ASSIM, SUPONHA QUE CADA FAZENDA TENHA UM AUMENTO DE 10% NAS VENDAS, SEM QUALQUER AUMENTO NOS CUSTOS FIXOS. Preencha as demonstraes de resultado das duas fazendas.

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Demonstrao do Resultado do Exerccio Vendas Despesas variveis Margem de Contribuio Despesas fixas Lucro Lquido Fazenda Bogside R$ % Fazenda Sterling R$ %

Embora O aumento nas vendas tenha sido o mesmo para ambas as fazendas, a fazenda Sterling obteve maior lucro lquido devido a sua maior margem de contribuio percentual.

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SUPONHA AGORA QUE HAJA UMA RETRAO DE 15% NAS VENDAS DE AMBOS OS NEGCIOS, MANTENDO-SE OS CUSTOS FIXOS NOS PATAMARES DE ORIGEM.

Elabore as Demonstraes de resultado das duas fazendas.


Demonstrao do Resultado do Exerccio Vendas Despesas variveis Margem de Contribuio Despesas fixas Lucro Lquido Fazenda Bogside R$ % Fazenda Sterling R$ %

O que aconteceria se as vendas cassem abaixo de R$ 100.000,00 de tempos em tempos? Qual o ponto de equilbrio das duas fazendas? Quais so as suas margens de segurana? Os clculos necessrios para responder a essas questes so desenvolvidos a seguir, por meio do mtodo da Margem de Contribuio.
C on tas e n di ces Despesas Fi xas (R$) Margem de C ontr i bu i o % Pon to de Equ i lbri o das Ven das R$ T otal das Ven das Atu ai s (-) Ven das n o Pon to de Equ i lbri o (= ) Margem de Segu ran a(M S) das Vendas MS como % das Ven das Fazenda Bogside 30.000,00 40% 75.000,00 100.000,00 75.000,00 25.000,00 25% Fazenda Sterling 60.000,00 70% 85.714,29 100.000,00 85.714,29 14.285,71 14%

Essa anlise torna claro que a Fazenda Bogside menos vulnervel a quedas do que a Fazenda Sterling. Podemos duas razes para isso: 1. Por causa de suas despesas fixas mais baixas a Fazenda Bogside apresenta ponto de equilbrio mais baixo e maior margem de segurana, como demonstrado no tabela anterior. Por conseguinte, nos perodos de declnio acentuado de vendas ela no incorrer em prejuzos to rapidamente quanto a Fazenda Sterling; e 2. Quando as vendas declinarem, a Fazenda Bogside, devido sua MC % mais baixa, no perder MC to rapidamente quanto a Fazenda Sterling. Com efeito, o seu resultado ser menos instvel. Esse fato torna-se desvantajoso, como j foi visto, quando as vendas aumentam, no entanto, proporciona maior proteo quando as vendas caem.
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Concluso: Quando no se conhece o futuro, no obvio definir qual a melhor estrutura de custo. Ambas apresentam vantagens e desvantagens. A Fazenda Sterling, com custos fixos mais altos e custos variveis menores, experimentar menores oscilaes no lucro lquido, medida que ocorrem variaes nas vendas, com maiores lucros nos anos bons e maiores perdas nos anos ruins. Por sua vez, A Fazenda Bogside, com custos fixos mais baixos e custos variveis mais altos, gozar de maior estabilidade no lucro lquido e estar mais protegida de prejuzos durante os anos ruins, mas ao custo de menor lucro lquido nos anos bons.

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ALAVANCAGEM OPERACIONAL Pesquisa realizada por Cristiane Mano, publicada em 13.02.2006 na revista EXAME. Vinte dos mais bem-sucedidos empresrios e executivos brasileiros revelam quais so seus mandamentos decisivos para a prosperidade dos negcios. Alberto Saraiva, 53 anos, presidente e fundador do Habib's "Qualquer negcio pode ser reinventado, mesmo o mais simples"
Aprendi isso quando tive de assumir a padaria criada por meu pai, morto num assalto. Eu era o primognito e a famlia s tinha a padaria para se sustentar. Aprendi a fazer po e virei padeiro. Identifiquei a melhor farinha para fazer o melhor po da regio. Aprendi a vender barato. Na poca, o preo do po era tabelado, mas eu o vendia com desconto de 30%. Fiz uma promoo em que o cliente, se comprasse Substitu dez os pes, levava ruins. 12. A funcionrios

padaria, que era a pior da rea, virou a melhor. Os clientes faziam fila na porta. Percebi que mesmo em mercados aparentemente simples possvel se destacar dos concorrentes. At hoje sigo essa frmula..

Objetivo: Traar o grau de alavancagem operacional de um determinado nvel de vendas e explicar como ele pode ser empregado na previso de variaes do lucro lquido.

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NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS Alavanca uma ferramenta utilizada para multiplicar a fora. Usando-a pode-se deslocar um objeto pesado com uma fora menor. Nos negcios, a alavancagem operacional atende a um objetivo semelhante. A Alavancagem Operacional a medida do grau de sensibilidade do lucro lquido s variaes percentuais de vendas. A alavancagem Operacional funciona como um multiplicador: se ela alta, um pequeno aumento percentual nas vendas pode produzir um grande aumento percentual no lucro lquido. A Alavancagem Operacional pode ser exemplificada com os dados da Fazenda Bogside e Sterling, considerando-se um aumento de 10% nas vendas e o efeito do aumento do lucro.
Demonstrao do Resultado do Exerccio Vendas Despesas variv eis Margem de Contribuio Despesas fixas Lucro Lquido Fazenda Bogside R$ R$ 100000 110000 60000 40000 30000 10000 66000 44000 30000 14000 Variao % 10% 10% 40% Fazenda Sterling Variao R$ R$ % 100000 110000 10% 30000 70000 60000 10000 33000 77000 60000 17000 10% 70%

O Grau de Alavancagem Operacional (GAO)de um determinado nvel de vendas calculado pela seguinte frmula: Grau de Alavancagem Operacional = Margem de Contribuio Lucro Lquido

A ttulo de ilustrao, para o nvel de vendas de R$ 100.000, os Graus de Alavancagem operacional das duas Fazendas seriam os seguintes: Fazenda Bogside: R$ 40.000/R$ 10.000, = 4 Como o Grau de Alavancagem Operacional da Fazenda Bogside 4, o seu Lucro Lquido cresce quatro vezes mais rpido do que suas vendas. Portanto, se as vendas crescerem 10%, pode-se esperar que o lucro lquido da Fazenda Bogside cresa quatro vezes esse percentual, ou 40%. Fazenda Sterling: R$ 70.000/R$ 10.000, = 7 Como o Grau de Alavancagem Operacional da Fazenda Sterling 7, o seu Lucro Lquido cresce sete vezes mais rpido do que suas vendas. Portanto, se as vendas crescerem 10%,
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NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS pode-se esperar que o lucro lquido da Fazenda Bogside cresa sete vezes esse percentual, ou 70%.

ATIVIDADE PRTICA - PONTO DE EQUILBRIO, MARGEM DE SEGURANA,


ALAVANCAGEM OPERACIONAL, ANLISE DE RISCO DA EMPRESA.

BALANO PATRIMONIAL 2004 Ativo Circulante 50.000,00 Ativo Permanente 120.000,00 Total do Ativo 170.000,00 2004 PASSIVO Passivo Exigvel 80.000,00 Patrimnio Lquido 90.000,00 Total do Passivo 170.000,00
ATIVO

DRE em 31. 12.05 2005 55.000,00 140.000,00 195.000,00 2005 65.000,00 130.000,00 195.000,00
CONTAS VALORES

Receita Lquida CPV Lucro Bruto Despesas de Vendas Despesas Administrativas Despesas Financeiras Resultado Lquido

300.000,00 125.000,00 175.000,00 85.000,00 40.000,00 10.000,00 40.000,00

INFORMAES ADICIONAIS: Os custos variveis montam em R$ 60.000,00 As despesas variveis, INCLUSAS NAS DESPESAS DE VENDAS, correspondem a 10% da Receita.

Mediante as informaes coletadas do sistema, determine:

1. O ponto de equilbrio operacional constatao dos clculos.

em unidades

monetrias (reais). Estruture o relatrio econmico para

2. A margem de segurana em unidades monetrias e em %;

3. O grau de alavancagem operacional; e

4. Baseado nas informaes geradas pelos itens acima, analise o risco operacional da empresa, supondo que o grau de Alavancagem Operacional do concorrente = 4,
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e os especialistas econmicos relatam tendncia de retrao para o setor.

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3.2.2 RELATRIO POR SEGMENTO E DESCENTRALIZAO

FOCO EMPRESARIAL

A E&A Company fornece uma grande variedade de servios a consultoria de engenharia e arquitetura tanto paro o governo quanto para indstria. Durante muitos anos, a empresa reunia todos os seus custos operacionais e os alocava aos seus trs departamentos, com base no custo da mo-de-obra. Quando abandonou essa prtica e comeou a apropriar custos como os de aluguel, por exemplo, diretamente aos departamentos e, ao mesmo tempo, a ratear os demais segundo critrios mais apropriados, os resultados de um departamento dobraram, os de outro passaram de prejuzo a lucro, e os do terceiro passaram de lucro a prejuzo. Quando uma organizao fica grande demais para poucas pessoas, torna-se impossvel para a alta administrao decidir sobre tudo. No se pode esperar, por exemplo, que o CEO da cadeia de hotis Hyatt decida se um determinado hspede em Miame pode encerrar sua conta no hotel aps o horrio de checkout sem nenhum custo adicional. De certa maneira os administradores tm que delegar as decises aos nveis mais baixos da organizao. Contudo, o grau a que as decises so delegadas varia de organizao para organizao.

DESCENTRALIZAO

Uma organizao descentralizada aquela em que o poder de deciso no est restrito a poucos executivos de topo, mas, ao contrrio, se distribui pela organizao, e os gerentes dos diversos nveis tomam decises operacionais chaves, pertinentes sua esfera de responsabilidade . A

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NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS descentralizao uma questo de intensidades, pois, de certo modo, todas as organizaes so necessariamente descentralizadas. Em um extremo, encontra-se a organizao altamente descentralizada, em que h poucas - ou nenhuma restries liberdade de mesmo gerentes e empregados de nveis mais baixos tomarem decises. No outro, a organizao altamente centralizada, em que os gerentes dos nveis mais baixos tm pouca liberdade de deciso. Embora a maioria das organizaes esteja entre esses extremos, h cada vez mais tendncia descentralizao.

VANTAGENS E DESVANTAGENS DA DESCENTRALIZAO A descentralizao apresenta muitas VANTAGENS, entre as quais se destacam:
1. A alta administrao liberada de muitos problemas do dia-a-dia, tendo, portanto, tempo livre para dedicar-se estratgia, s decises de alto nvel e coordenao das atividades. 2. Os gerentes dos nveis mais baixos adquirem experincia vital em tomar decises, sem a qual ficariam mais preparados para tom-las quando promovidos a posies mais elevadas. 3. A responsabilidade adicional e a competncia para tomar decises muitas vezes tm como resultado o aumento da satisfao profissional. Isso torna o trabalho mais interessante e proporciona maiores incentivos para as pessoas darem o melhor de si. 4. Os gerentes dos nveis mais baixos geralmente dispem de dados mais detalhados e atualizados sobre as condies das suas reas do que os gerentes da alta administrao. Suas decises, portanto, freqentemente esto baseadas em melhor informao. 5. difcil avaliar o desempenho de um gerente se ele no tiver muita liberdade de ao nas funes que a ele foram designadas.

A Descentralizao apresenta quatro grandes DESVANTAGENS:


1. Os gerentes dos nveis mais baixos podem tomar decises sem pleno conhecimento do "quadro geral". Embora geralmente recebam informaes menos detalhadas sobre as operaes da empresa em relao aos gerentes de menor hierarquia, os gerentes de topo dispem de mais informaes sobre a empresa como um todo e podem ter melhor percepo da estratgia da companhia. Essa situao pode ser evitada, em certa medida, com o uso dos modernos sistemas de informao, que, em princpio, podem fornecer a qualquer gerente, de qualquer nvel, a mesma informao que vai para o CEO e para outros gerentes de topo. 2. Numa organizao descentralizada, pode haver falta de coordenao entre os gerentes autnomos. Esse problema pode ser reduzido atravs de uma
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NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS definio clara da estratgia da companhia e de sua respectiva divulgao por toda a organizao. 3. Os gerentes dos nveis mais baixos podem ter objetivos diferentes das metas da organizao. Alguns deles, por exemplo, podem estar mais interessados na expanso dos seus departamentos do que o aumento dos lucros da companhia. Esse problema, de certa maneira, pode ser contornado pela criao de sistemas de avaliao de desempenho que motivem os gerentes a tomarem decises que sejam do interesse da companhia. 4. Numa organizao altamente descentralizada, pode ser mais difcil a disseminao eficaz de inovaes. Algum, em algum lugar, pode ter uma excelente idia que beneficiaria outras partes da organizao, mas, sem uma forte direo central, essa idia pode no ser compartilhada e adotada pelos demais setores.

A DESCENTRALIZAO E O RELATRIO POR SEGMENTO Uma descentralizao eficaz requer sempre relatrios segmentados. Alm da demonstrao de resultado global da companhia, so necessrios relatrios para cada um dos seus segmentos. Um segmento uma parte ou atividade da organizao em relao qual os gerentes querem dados sobre custos, receita ou lucros. Entre os exemplos de segmentos encontram-se as divises da empresa , territrios de vendas, lojas individuais, centros de servio, fbricas, departamentos de venda, clientes individuais e linhas de produtos. As operaes de uma empresa podem ser segmentadas de muitas maneiras. Uma cadeia de armazns, como, por exemplo, a Safeway ou a Kroger, pode segmentar os seus negcios por regio, por loja, pela natureza da mercadoria (i.e, verduras, enlatados, empacotados), pela marca e assim por diante. Veremos como elaborar uma demonstrao de resultado para esses segmentos de negcios, as quais so teis para a anlise de rentabilidade e a avaliao de desempenho dos respectivos gerentes.

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CENTROS DE INVESTIMENTO Objetivo

CUSTO,

DE

LUCRO

DE

Esclarecer a diferena entre centros de custo, centros de lucro e centros de investimentos, e explicar como o desempenho medido em cada um deles.

As empresas descentralizadas geralmente classificam seus segmentos em centros de custo, centros de lucro e centros de investimentos, dependendo das responsabilidades dos respectivos gerentes. CENTRO DE CUSTO um segmento cujo gerente tem controle sobre os custos, mas no sobre a receita ou os recursos para investimento. Departamentos de servio, como os de contabilidade, financeiro, administrao geral, jurdico, de pessoal, etc., em geral so considerados centros de custo. Alm desses, as instalaes fabris muitas vezes so consideradas centros de custo. Dos gerentes de centros de custo espera-se a minimizao dos custos e, ao mesmo tempo, que forneam o nvel de servios ou de produtos exigidos pelas demais partes da organizao. O gerente de uma fbrica, por exemplo, seria avaliado, ao menos em parte, pela comparao entre o custo real e o custo que a produo do perodo deveria ter tido. CENTRO DE LUCRO, ao contrrio do centro de custo, qualquer segmento do negcio cujo gerente tem controle sobre custo e receita. Tal como o centro de custo, contudo, o centro de lucro geralmente no tem controle sobre os recursos para investimento. O gerente encarregado de um dos parques de diverso do Six Flags seria responsvel pelas receitas e pelos custos, e, portanto, pelos lucros do parque, mas no teria controle sobre os principais investimentos no parque. Os gerentes dos centro de lucro freqentemente so avaliados pela comparao do lucro real com o lucro-meta ou lucro orado.

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NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS CENTRO DE INVESTIMENTO qualquer segmento de uma organizao cujo gerente tem controle sobre custo, receita e investimentos em ativos de produo. O vice-presidente da Diviso de caminhes da General Motors, por exemplo, tem considervel liberdade de ao sobre os investimentos na diviso, sendo responsvel pelas propostas iniciais de investimento, como financiamento de pesquisa de motores de maior rendimento para veculos esportivos utilitrios. Aprovada a proposta pelos administradores de topo e pelo conselho diretor da General Motors, ele seria ento responsvel pelo desenvolvimento e o retorno do investimento. Os gerentes de centros de investimento geralmente so avaliados por meio de medidas de retorno sobre o investimento ou sobre o lucro residual.

CENTROS DE RESPONSABILIDADE

Pesquisa realizada por Cristiane Mano, publicada em 13.02.2006 na revista EXAME. Vinte dos mais bem-sucedidos empresrios e executivos brasileiros revelam quais so seus mandamentos decisivos para a prosperidade dos negcios.

Marcio Utsch ,47 anos, diretor-presidente da So Paulo Alpargatas. "Procure problemas grandes, no aceite resolver problemas pequenos"
Se tiver um problema pequeno na sua mesa, ponha algum para resolv-lo. Tenho uma equipe de confiana para quem posso entregar e dizer este seu, resolva. Estou aqui para criar grandes solues, duradouras, que mudem a trajetria do negcio. Isso no significa que os pequenos problemas devam ser esquecidos e no resolvidos. preciso cobrar os responsveis. O grande desafio para um chefe decidir quando tomar o problema para si e quando delegar sua soluo. Erros de avaliao acontecem. Nessas horas preciso reconhecer a falha e mudar de rumo.

Clovis Tramontina, 50 anos, presidente da Tramontina "As empresas de um homem s no sobrevivem"

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Se quer ter sucesso profissional, cerque-se dos melhores. No tenha medo de dividir o poder com profissionais to bons ou melhores do que voc. E, principalmente, cuide para que essas pessoas tenham perfis diferentes entre si. Essa a nica forma de evoluir.

Objetivo Elaborar uma demonstrao de resultado por segmento pela abordagem da contribuio, e explicar a diferena entre custos fixos identificveis e custos fixos comuns. De modo geral, centro de responsabilidade definido como qualquer parte da organizao cujo gerente tem controle sobre custo, receita ou recursos para investimento. Os centros de custo, os centros de lucro e os centros de investimento so todos reconhecidos como centros de responsabilidade. O organograma parcial da Universal Foods Corporation (abaixo exposto), empresa da indstria de refeies ligeiras e de bebidas, servir de base para entendimento. Esse organograma parcial mostra a classificao dos diversos segmentos da companhia em termos da responsabilidade. Observe que os centros de custo so os departamentos e os centros de trabalho que no geram receitas significativas por si prprios. Trata-se de departamentos de apoio como o financeiro, o jurdico e o de pessoal, e de unidades operacionais, como as instalaes engarrafadoras, os depsitos e o centro de distribuio da bebida. Os centros de lucro so segmentos que produzem receitas, abrangendo os setores de bebidas, salgadinhos e produtos em conserva. O vice-presidente de operaes supervisiona a alocao dos recursos de investimento atravs dos segmentos de produto e responsvel pelas receitas e pelos custos, e, por isso, considerado um centro de investimento. Finalmente, a administrao central (matriz) um centro de investimento, pois responsvel por todas as receitas, custos e investimentos. Centros de Investimentos

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UNIVERSAL FOODS CORPORATION ADMINISTRAO CENTRAL Presidente e CEO

Operaes Vice-Presidente

Finanas Diretor Financeiro

Jurdico Consultor Geral

Pessoal VicePresidente

Salgados Gerente de Produtos

Bebidas Gerente de Produtos


Engarrafamento Gerente de Produtos Armazrnagem Gerente de Produtos

Conservas Gerente de Produtos

Distribuio Gerente de Produtos

Centros de Lucro

Centros de Custo

RELATRIO SEGMENTADO RENTABILIDADE

ANLISE

DE

A avaliao de desempenho dos segmentos requer uma espcie diferente de demonstrao de resultado uma avaliao que destaque o desempenho dos segmentos e no o desempenho da empresa como um todo. Esse assunto ilustrado pela explicao que se segue.

Contabilidade Gerencial em Ao A QUESTO A SoftSolutions, lnc., uma empresa de software em rpida expanso, fundada por Lori Saffer, que trabalhava antes em uma grande companhia do setor, e Marjorie Matsuo, que trabalhava na indstria hoteleira como gerente geral. Elas constituram a empresa para desenvolver e comercializar
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NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS programas amigveis ao usurio, projetados especificamente para hotis, para operaes e contabilidade. Elas deixaram o emprego, juntaram suas economias, contrataram vrios programadores e mergulharam no trabalho. A primeira venda foi sem dvida a mais difcil. Nenhum hotel queria ser o primeiro a utilizar um produto no-testado de uma empresa desconhecida. Aps vencer esse obstculo com persistncia, sorte, dedicao ao atendimento ao cliente e um baixssimo preo de lanamento, as vendas da empresa desabrocharam. A empresa logo desenvolveu programas similares para outros mercados especializados e em seguida se ramificou em clip art e jogos de computador. Quatro anos aps a sua fundao, a organizao cresceu a tal ponto que Lori e Marjorie no tinham mais condies de dirigir pessoalmente as suas atividades. A descentralizao tornou-se uma necessidade. Em vista disso, a companhia dividiu-se em duas divises - Produtos Comerciais e Produtos de Consumo. De comum acordo, Marjorie ficou como presidente e Lori assumiu a vicepresidncia da Diviso de Produtos Comerciais. Chris Worden, uma programadora que serviu de ponta-de-lana na entrada nos mercados de clip arts e jogos, foi indicada vice-presidente da Diviso de Produtos de Consumo. Quase imediatamente surgiu a questo do melhor modo de avaliar o desempenho das divises. Marjorie convocou uma reunio para analisar o assunto, e convidou Lori, Chris e o controller, Bill Carson, a comparecerem. Durante a reunio, deu-se a seguinte conversa: Marjorie Matsuo: Precisamos encontrar um meio melhor de medir o desempenho das divises. Chris Worden: Concordo. Nos ltimos dois anos, a Diviso de Produtos de Consumo tem ditado o ritmo desta companhia, e devemos ter maior reconhecimento. lori Saffer: Chris, estamos satisfeitos com o sucesso da Diviso de Produtos de Consumo.
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NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS Chris Worden: Eu sei. Mas difcil mostrar quanto somos bem-sucedidos com os atuais relatrios contbeis. Tudo o que temos so os nmeros das vendas e do custo dos produtos vendidos da diviso. Bill Carson: O que h de errado com eles? Eles so preparados segundo os princpios contbeis geralmente aceitos. Chris Worden: Os valores das vendas so bons. Mas o custo dos produtos vendidos inclui alguns custos que na verdade no so da nossa diviso e exclui outros que so. Vamos tomar um simples exemplo. Tudo que a Diviso vende tem que passar pela mquina automtica de cdigo de barras, que aplica um cdigo prprio a cada produto. Lori Saffer: Sabemos disso. Cada artigo que expedimos precisa ser identificado com um cdigo de barras prprio. Isso vale tanto para Diviso de Produtos Comerciais como para a Diviso de Produtos Consumo. Chris Worden: A questo exatamente essa. Venha da Diviso de Produtos Comerciais ou da Diviso de Produtos de Consumo, o item, aps a embalagem, tem que passar pela mquina de cdigo de barras. Quanto economizaramos com a codificadora, se no tivssemos nenhum produto de consumo? Marjorie codificar Matsuo: de os Considerando modo que s creio temos dela que uma para no

codificadora

qualquer produtos

precisaramos

comerciais,

economizaramos nada. Chris Worden: Exato. E, j que nenhum custo seria

economizado mesmo que a Diviso de Produtos de Consumo fosse totalmente extinta, como podemos, em termos racionais, dizer que parte do custo do codificador dela? Lori Saffer: Um momento, Chris, voc est querendo dizer que minha Diviso de Produtos Comerciais deve arcar sozinha com o custo da codificadora de barras?
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NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS Chris Worden: No, no isso o que estou dizendo. Marjorie Matsuo: Mas, Chris, no vejo como podemos ter relatrios de desempenho sensatos sem responsabilizar algum pelos custos, como os da codificadora. Como nosso especialista em assuntos contbeis, Bill, voc acha? Bill Carson: Tenho algumas idias a respeito de como tratar problemas como o da codificadora. Para mim, o melhor talvez fosse anexar um rascunho de relatrio de desempenho para podermos discuti-lo na prxima reunio, quando todos tiverem algo concreto para examinar. Marjorie Matsuo: O.K., vamos aguardar o que voc vai trazer.

Bill Carson, controller da SoftSolutions, compreendeu que, para avaliar adequadamente o desempenho das duas divises, seriam necessrias demonstraes ele teria de que resultado segregar segmentadas. Para levant-las,

cuidadosamente os custos atribuveis s duas divises dos custos que no o so. Como a maior parte das discusses sobre custos seria sobre os custos fixos, como o da mquina de cdigo de barras, ele percebeu que tambm teria que separar os custos fixos dos custos variveis. Na demonstrao de resultado convencional da empresa, elaborada de acordo com o custeio por absoro, os custos de produo, fixos e variveis, vinham sendo misturados no custo dos produtos vendidos. Em grande parte por esses motivos, Bill Carson decidiu utilizar a abordagem da contribuio para elaborao da demonstrao de resultado. Lembre-se de que, quando se usa a abordagem da contribuio:

(1) o custo dos produtos vendidos inclui apenas os custos variveis de fabricao; (2) os custos fixos e os custos variveis so relacionados em sees separadas; e
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(3) calcula-se a margem de contribuio.

Quando esse demonstrativo segmentado, os custos fixos ainda so decompostos nos chamados custos identificveis e custos comuns. Essa decomposio permite a determinao da margem de contribuio de cada segmento da companhia. A margem de contribuio uma ferramenta rentabilidade muito de til longo para prazo a de determinao um segmento, da e

tambm um instrumento de avaliao do desempenho muito melhor do que os relatrios habituais elaborado segundo o custeio por absoro.

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NVEIS DE SEGMENTADOS A abordagem da

DEMONSTRATIVOS Contribuio, empregada na

demonstrao de resultado geral da Cia aparece na parte superior do demonstrativo, sob a coluna intitulada Total da Companhia. Imediatamente direita dessa coluna h duas outras uma para cada diviso.

Demonstrao de Resultado por Segmento, pela Abordagem da Contribuio


SEGMENTOS definidos como DIVISES Total da Cia Vendas (-) Despesas Variveis Custo dos Produtos Vendidos Outras Total (=) Margem de Contribuio (-) Despesas Fixas Identificveis (=) Margem da Diviso (-) Despesas Fixas Comuns no Identificveis individualmente s Divises (=) Lucro Lqido 500.000,00 180.000,00 50.000,00 230.000,00 270.000,00 170.000,00 100.000,00 85.000,00 15.000,00 DIVISES Diviso de Diviso de produtos produtos comerciais de consumo 300.000,00 120.000,00 30.000,00 150.000,00 150.000,00 90.000,00 60.000,00 200.000,00 60.000,00 20.000,00 80.000,00 120.000,00 80.000,00 40.000,00

SEGMENTOS definidos como LINHAS DE PRODUTOS da Diviso de Consumo

Diviso de Produtos de Consumo 200.000,00 60.000,00 20.000,00 80.000,00 120.000,00 70.000,00 50.000,00 10.000,00 40.000,00

LINHAS DE PRODUTOS Clip Jogos de Art Computador 75.000,00 20.000,00 5.000,00 25.000,00 50.000,00 30.000,00 20.000,00 125.000,00 40.000,00 15.000,00 55.000,00 70.000,00 40.000,00 30.000,00

Vendas (-) Despesas Variveis Custo dos Produtos Vendidos Outras Total (=) Margem de Contribuio (-) Despesas Fixas Identificveis (=) Margem da Linha de Produtos (-) Despesas Fixas Comuns no Identificveis s Linhas de Produtos (=) Margem da Diviso

SEGMENTOS definidos como CANAIS DE VENDA de uma Linha de produto de produto , Jogos de Computador, da Diviso de Produtos de Consumo Vendas (-) Despesas Variveis Custo dos Produtos Vendidos Outras Total (=) Margem de Contribuio (-) Despesas Fixas Identificveis (=) Margem do Segmento Canal de Vendas

Jogos de Computador 125.000,00 40.000,00 15.000,00 55.000,00 70.000,00 25.000,00 45.000,00

CANAIS DE VENDA Lojas de Vendas por Varejo Catlogo 100.000,00 25.000,00 32.000,00 5.000,00 37.000,00 63.000,00 15.000,00 48.000,00 8.000,00 10.000,00 18.000,00 7.000,00 10.000,00 -3.000,00

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(-) Despesas Fixas Comuns no Identificveis individualmente aos Canais de Vendas (=) Margem do Segmento Linha de Produtos

15.000,00 30.000,00

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PRTICA 1. O quadro de pessoal de escritrio de Advocacia Alvirubro, confeccionou o relatrio a seguir, decompondo os resultados gerais do ms passado da empresa segundo seus dois principais setores - direito de famlia e direito comercial. Demonstrativo Resultado Exerccio Receitas Operacionais (-) Despesas Variveis (=) Margem de Contribuio (-) Despesas Fixas Identificveis (=) Margem do Segmento (-) Despesas Fixas Comuns (=) Lucro Lquido Total 1.000.000 220.000 780.000 670.000 110.000 60.000 50.000 Direito de Famlia 400.000 100.000 300.000 280.000 20.000 24.000 Direito Comercial 600.000 120.000 480.000 390.000 90.000 36.000 54.000

-4.000

O Relatrio, entretanto, no est absolutamente correto. As despesas fixas comuns, como os salrios dos scios-gerentes e as despesas administrativas gerais e de propaganda da empresa, foram rateados pelos dois setores, com base nas receitas.

Pede-se: 1. Refaa o relatrio eliminando o rateio das despesas fixas comuns. Apresente colunas do valor e do percentual para a firma como um todo e para cada segmento separadamente. O escritrio ficaria em melhor situao se o segmento de direito de famlia fosse extinto? (observao: muitos dos clientes de direito comercial do escritrio tambm recorrem ao setor de direito de famlia para a elaborao de testamentos, por exemplo.)

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NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS 2. A agncia de propaganda da firma props uma campanha voltada para a expanso das receitas do setor de direito de famlia, que custaria R$ 20.000,00 e, segundo ela, aumentaria as receitas em R$ 100.000,00. Na condio de gestor administrativo, voc cr que esse aumento nos negcios pode ser alcanado sem que haja alterao nas despesas fixas. O scio-gerente, convicto em sua crena, o solicita que demonstre o efeito que a campanha teria sobre a margem do segmento de direto de famlia e sobre o lucro lquido global da empresa?

Incremento na Receita Operacional (x) Taxa da Margem de Contribuio do Direito de Famlia (=) Margem de Contribuio Incremental (-) Custo da Campanha (=) Incremento na Margem do Segmento

Como no haver aumento nas despesas fixas (inclusive nas comuns), o aumento do lucro lquido geral tambm ser de R$ ------------------------A expectativa que a campanha acrescente R$ -------------------ao segmento de direito de famlia.

PRTICA 2 . Anlise de Retorno sobre Investimento (ROI) O demonstrativo de resultado do ano passado da Huerra Company o seguinte
(Pg.421-P12-24-Garrison):

Total Vendas Menos despesas variveis Margem de contribuio Menos despesas fixas $ 4.000.000 2.800.000 1.200.000 840.000

Unidad e $ 80,00 56,00 24,00 16,80

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NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS Lucro operacional Menos imposto de renda (30%) Lucro lquido 360.000 108.000 $ 252.000 7,20 2,16 % 5,04

O ativo operacional mdio da companhia no ano foi de $ 2.000.000,00. PEDE-SE: a. Determine o ROI do perodo, empregando a frmula em funo da margem e do giro. Em cada uma das questes a seguir, indique se a margem e o giro aumentaro, diminuiro ou continuaro os mesmos, em decorrncia dos eventos descritos, e, em seguida, calcule o novo ROI. Considere cada questo separadamente, comeando, em cada caso, com os dados utilizados no clculo do ROI original (letra a). b. Usando o sistema just-in-time (JIT), a empresa pode reduzir o nvel mdio de estoque em $400.000. (Os recursos liberados so utilizados na liquidao de dvidas de curto prazo.) c. A empresa consegue reduo anual de custos, de $32.000, empregando matrias mais baratos. d. A empresa emite ttulos e emprega os recursos na aquisio de $500.000 em maquinrio e equipamento. Os juros anuais dos ttulos so de $60.000. As vendas permanecem as mesmas. O novo equipamento, mais eficiente, reduz os custos anuais de produo em $20.000. e. Em decorrncia do esforo mais intenso dos vendedores, as vendas cresceram 20%; os ativos operacionais permaneceram os mesmos.

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NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS f. Os itens obsoletos do estoque registrados por $40.000 so sucateados e baixados como prejuzo, por no serem vendveis.

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NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS

Margens de Vendas e de Contribuio


Para elaborar um demonstrativo de resultado para um determinado segmento, deve-se deduzir as despesas variveis das vendas, a fim de se obter a margem de contribuio. importante ter em mente que a margem de contribuio nos diz o que ocorre com os lucros quando o volume se altera mantendo-se constantes a capacidade e os custos fixos do segmento. A margem de contribuio particularmente til nas decises que envolvem o uso temporrio da capacidade, como no caso das ordens especiais de produo. As decises referentes aos usos mais eficazes da capacidade existente muitas vezes envolvem apenas custos variveis e receitas, que, naturalmente, so os elementos envolvidos no clculo da margem de contribuio.

Custos Fixos Identificveis e Comuns


O aspecto mais intrigante exposto no demonstrativo por Segmento talvez seja o tratamento dos custos fixos. O relatrio tem duas e categorias de custos os fixos identificveis comuns. Somente custos fixos

identificveis so imputados aos segmentos nos respectivos demonstrativos de resultado. Se o custo no for diretamente identificvel ao segmento, no ser a ele atribudo. Custo fixo identificvel de um segmento um custo fixo decorrente da existncia do segmento - se este nunca tivesse existido, o custo fixo jamais teria ocorrido; se o segmento fosse eliminado, o custo fixo desapareceria. So exemplos de custos fixos identificveis: O salrio do gerente de produto Fritos da PepsiCo um custo fixo identificvel ao segmento comercial de Fritos da PepsiCo. O custo de manuteno das instalaes de montagem do Boeing 747 um custo fixo identificvel do segmento comercial 747 da Boeing. O seguro de responsabilidade da Disney World um custo fixo identificvel ao segmento
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NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS comercial Corporation. Custo fxo comum o custo fixo que d suporte s operaes de mais de um segmento, mas no identificvel, total ou parcialmente, a nenhum deles. Mesmo que o segmento fosse inteiramente extinto, no haveria alterao alguma no custo fixo comum. Observe o seguinte O salrio do CEO da General Motors um custo fixo comum s diversas divises da General Motors. O custo da mquina automtica de cdigo de barras da SoftSolution um custo fixo comum s Divises de Produtos de Consumo e de Produtos Comerciais. O custo do salrio da recepcionista de um consultrio identificvel compartilhado ao por diversos mas no mdicos um custo comum a eles. O custo consultrio, individualmente a qualquer um dos mdicos. Custos Fixos Identificveis. A distino entre custos fixos identificveis e custos fixos comuns vital na elaborao de relatrios segmentados, uma vez que os primeiros so imputados aos segmentos, e os outros, no. Numa situao real, s vezes difcil determinar como um custo deve ser classificado. A norma geral considerar como identificveis somente os Custos que desapareceriam com o tempo se o segmento desaparecesse. Se, por exemplo, a Diviso de Produtos de Consumo fosse vendida ou extinta, no seria mais necessrio pagar o salrio do gerente dessa diviso. O salrio do gerente, por conseguinte, seria considerado como custo identificvel diviso. Por outro lado, sem dvida alguma o presidente da companhia continuaria a receber, mesmo se a Diviso de Produtos de Consumo tivesse sido extinta. Na verdade, ele receberia at mais, se a extino da diviso fosse um bom negcio. Por conseguinte, o salrio do presidente comum a ambas as divises. A mesma idia pode ser expressa
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Disney

World

da

Disney

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NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS de outra maneira: considerar custos identificveis somente aqueles que so adicionados em conseqncia da criao de um segmento. Modos de Segmentao da General Eletric Company

GENERAL ELETRIC COMPANY $ 79.179 milhes Estados Unidos $ 55.818 milhes Frana $xxx milhes* Europa $ 15.250 milhes Blgica $ xxx milhes* Litoral do Pacfico $ 3.547 milhes Repblica theca $xxx milhes* Outros $ 4.564 milhes

GENERALELETRIC ELETRIC GENERAL COMPANY COMPANY 79.179milhes milhes $$79.179 Motoresde deAviao Aviao Motores 6.302 $$6.302 Refrigeradores Refrigeradores $xxxmilhes* milhes* $xxx Utenslios Utenslios 6.375 375milhes milhes $$6. Foges Foges xxxmilhes* milhes* $$xxx Servios Servios 32.713 milhes milhes $$32.713
Aparelhos de ar-Condicionado Aparelhos de ar-Condicionado

$xxxmilhes* milhes* $xxx

* Estes valores de vendas no so divulgados pela GE, mas so rapidamente disponibilizados internamente para os gerentes. General Eletric. Receitas Segmentadas por Regio Geogrfica e por Produto

3.2.3 - PEDIDOS ESPECIAIS Objetivo: Fazer uma anlise sobre a aceitao, ou no, de um pedido especial. Os gerentes muitas vezes tm que avaliar se um pedido especial de produo deve ser aceito, e, se aceito, qual preo que deve ser cobrado. Pedido especial o pedido que ocorre uma s vez e que no faz parte dos negcios rotineiros da
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NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS companhia. A ttulo de ilustrao, a Mountain Goat Cycles acabou de receber um pedido do Departamento de Polcia de Seattle para a produo de 100 bicicletas especialmente adaptadas, ao preo unitrio $179. As bicicletas seriam empregadas no patrulhamento de alguns bairros residenciais mais povoados da cidade. A Mountain Goat Cyeles, para atender s especificaes da polcia de Seattle pode adaptar facilmente o modelo City Cruiser, cujo preo normal de venda $249 e cujo custo unitrio de produo de $182, como mostramos a seguir: Materiais diretos $ 86 Mo-de-obra direta 45 Custo indireto de fabricao 51 Custo unitrio $ 182 A parte varivel do custo indireto de fabricao da figura de $6 por unidade. O pedido no afetar o custo indireto fixo total de fabricao da companhia. As modificaes das bicicletas consistem em suportes para rdio, sinalizadores noturnos e outros acessrios, e exigir um custo varivel incremental de $17. Alm disso, a companhia ter que pagar $1.200 a um estdio grfico para desenhar e recortar as matrizes do logotipo do Departamento de Polcia de Seattle e outras marcas de identificao que sero apostos nas bicicletas. O pedido no afetar as vendas da companhia. A gerente afirma que pode cuidar do pedido sem atrapalhar a programao da produo. Qual o efeito que a aceitao do pedido ter sobre o resultado operacional da empresa? Somente o custo e os benefcios incrementais so importantes. Como no ser afetado pelo pedido, o custo indireto fixo de fabricao atual no incremental e, portanto, no relevante. Assim sendo, determine o resultado operacional incremental.
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POR 100 BICICLETA BICICLETAS Unidade total (A) RECEITA INCREMENTAL---------R$ __________ R$ __________ Custos incrementais: VARIVEIS: Materiais diretos --------------------R$ Mo-de-obra direta --------------------R$ Custo indireto fabricao R$ MODIFICAES ESPECIAIS R$ __________ (B) CUSTO VARIVEL ----------------R$ R$___________ FIXO: (C) Aquisio de matriz -------------------------------------------------------------------R$ __________ (D) = (B+C) CUSTO INCREMENTAL TOTAL---------------------------------------R$ __________

(E)=(AD)LUCRO OPERACIONAL INCREMENTAL R$_______


Desse modo, ainda que tenha preo ($179) menor do que o custo unitrio de produo ($182) e exija custos adicionais, o pedido especial proporciona aumento do lucro operacional. Em geral, um pedido especial rentvel enquanto a sua receita incremental for superior aos respectivos custos incrementais. preciso notar, contudo, que importante assegurar que haja capacidade ociosa e que o pedido especial no atrapalhe as vendas normais . Se, por exemplo, a empresa estivesse operando capacidade plena, teriam que ser levados em conta os custos incrementais e os custos de oportunidade discriminados anteriormente.

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3.2.4 UTILIZAO DE UM RECURSO LIMITADO Objetivo: Determinar o uso mais lucrativo de um recurso limitado. Rotineiramente, os gerentes se defrontam com o

problema de decidir como recursos limitados devero ser utilizados. Uma loja de departamentos, por exemplo, tem limitao de espao e, por conseguinte, no pode armazenar todo o produto disponvel. Uma indstria tem sua disposio um nmero limitado de horas- mquina e de mo-de-obra direta. Quando um recurso limitado de qualquer natureza restringe a capacidade da companhia de atender demanda, diz-se que h uma restrio. Por causa do recurso limitado, a companhia no pode satisfazer inteiramente a demanda, de modo que o gerente precisa decidir como o recurso escasso dever ser empregado. Os custos fixos geralmente no so afetados por tais escolhas, e, assim, o gerente deve escolher o rumo de ao que maximizar a margem de contribuio total da firma. Margem de Contribuio por Unidade de Fator Limitativo Para maximizar a margem de contribuio total, uma companhia no deve necessariamente promover a venda dos produtos que apresentam as maiores margens unitrias de contribuio. A margem de contribuio total, ao contrrio, ser maximizada por meio da promoo dos produtos ou da aceitao dos pedidos que proporcionam a margem unitria de contribuio mais elevada em relao ao recurso limitado (fator limitativo). Exemplificando a Mountain Goat Cycles fabrica uma linha de bagageiros para bicicletas. H dois modelos: de passeio e de montanhismo, aos quais os seguintes dados de custo e de receita se referem: MODELOS Montanhismo Passeio Preo unitrio de venda Custo varivel por unidade 18 Pgina 148 $ 25 10 $ 30

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NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS Margem de contribuio unitria 12 Margem de contribuio percentual 40% $ 15 60% $

O bagageiro do modelo de montanhismo parece ser mais lucrativo do que o do modelo de passeio: apresenta margem unitria de contribuio de $15, em comparao com os $12 do modelo de passeio, e taxa de margem de contribuio de 60%, contra 40% do outro. Mas acrescentemos mais um dado: a fbrica produtora dos bagageiros est operando capacidade plena. Habitualmente isso no significa que todas as mquinas e todas as pessoas na fbrica estejam trabalhando taxa mxima possvel. Em funo de terem capacidades diferentes, algumas mquinas estaro funcionando com menos de 100% da sua capacidade. Entretanto, se a fbrica como um todo no pode produzir mais unidades, alguma mquina ou algum processo deve estar operando capacidade plena. A mquina ou processo que est limitando a produo geral chamada de gargalo - a restrio. Na Mountain Goat Cycles, o gargalo uma determinada mquina de costura. O bagageiro do modelo de montanhismo requer 2 minutos de mquina de costura, e o do modelo de passeio requer 1 minuto. Como essa mquina tem mais trabalho do que pode executar, alguma coisa ter que ser deixada de lado. Nessa situao, qual o produto mais lucrativo? Para responder a essa questo, o gerente deve observar a margem de contribuio por unidade de fator limitativo que se obtm dividindo-se a margem de contribuio pela quantidade do recurso limitado exigida por uma unidade do produto. Posto isso, desenvolva o clculo necessrio para determinar qual dos dois modelos de bagageiros deve ter a produo reduzida, por apresentar a menor rentabilidade face restrio. Model os Passeio Margem unitria de contribuio (acima) Pgina 149 (a) Montanhismo

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Tempo da mquina de costura necessrio para a produo de uma unidade Margem de contribuio por unidade do Recurso limitado

(h) (a) / (h)

Agora fcil determinar qual o produto menos rentvel e que deve ser deixado de lado. Cada minuto de tempo de processamento da mquina de costura empregado no bagageiro do modelo de passeio gera aumento de $12 na margem de contribuio e no lucro. O valor correspondente do bagageiro do modelo de montanhismo de apenas $7,50 por minuto. Portanto, o modelo de passeio deve ser enfatizado. Ainda que o modelo de montanhismo tenha maior margem unitria de contribuio e em percentual, o modelo de passeio proporciona a maior margem de contribuio em relao ao recurso limitado. FOCO NA PRTICA EMPRESARIAL O gargalo na Southwestern Ohio Steel a estamparia. Na linha de estamparia, grandes rolos de ao de at 60 polegadas de largura so cortados em chapas planas. O setup das mquinas de estampar entre as ordens de produo , em mdia, de 2,5 horas, durante as quais a linha de estamparia fica paralisada. A administrao estima em $225 por hora os custos de oportunidade das vendas perdidas, correspondentes margem de contribuio horria de uma ordem de produo normal da linha. Nessas circunstncias, um novo carregador, com custo fixo anual de $36.000 e que economizaria por ano 720 horas de tempo de setup, parecia um excelente investimento. O novo carregador teria custo mdio de apenas $50 por hora ($36.000 / 720 horas = $50), contra $225 por hora que a empresa geraria de margem de contribuio adicional. GERENCIAMENTO DAS RESTRIES Os lucros podem ser aumentados atravs de um gerenciamento eficiente das restries da organizao. Um dos
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NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS aspectos do gerenciamento das restries escolher o melhor modo de empreg-las. Como apresentamos anteriormente, se a restrio o gargalo do processo de produo, o administrador deve selecionar a combinao de produtos que maximiza a margem de contribuio total e, alm disso, desempenhar um papel ativo no gerenciamento da prpria restrio. A administrao deve concentrar esforos no aumento da eficincia da operao e da capacidade do gargalo. Tais esforos aumentam diretamente a fabricao dos produtos acabados e muitas vezes rendero aumento quase imediato dos lucros. Muitas vezes possvel para um administrador efetivamente aumentar a capacidade do gargalo, o que denominado relaxamento (ou suspenso) da restrio. Poder-se-ia pedir, por exemplo, que o operador da mquina de costura fizesse horas extras. O resultado seria mais disponibilidade de tempo de mquina de costura e, em conseqncia, mais produtos acabados para vender. Desse modo, os benefcios do relaxamento da restrio muitas vezes so enormes e podem ser facilmente quantificados. O administrador primeiro deve perguntar: "O que eu faria com a capacidade adicional do gargalo, se ela ocorresse?" No exemplo, se h ordens de produo no-cumpridas dos dois modelos, a capacidade adicional deveria ser empregada na produo de mais modelos de passeio, uma vez que este seria o melhor meio de utilizao da capacidade adicional. Nessa situao, a capacidade adicional valeria $12 por minuto, ou $720 por hora. Isso porque o acrscimo de uma hora capacidade contribuio, produziria se ela $720 fosse adicionais empregada de margem de no unicamente

processamento de mais modelos de passeio. Como as horas extras pagas ao operador provavelmente sero muito menos do que $720 por hora, o funcionamento extra da mquina seria um excelente modo de aumentar os lucros da companhia e, paralelamente, atender aos clientes. Para reforar esse conceito, suponhamos que j tenha sido dada grande prioridade fabricao dos modelos de viagem e, em conseqncia, haja somente ordens de produo
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no atendidas do modelo de montanhismo. Em tal situao, Pgina 151

NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS quanto valeria para a companhia o funcionamento extra da mquina de costura? Uma vez que a capacidade adicional seria empregada na confeco do modelo de montanhismo, o seu valor cairia para $7,50 por minuto, ou $450 por hora. No obstante, o valor do relaxamento da restrio ainda seria bastante alto. Esses clculos indicam que os gerentes devem prestar muita ateno s operaes no gargalo de produo. Se uma mquina nesse ponto quebra ou utilizada sem eficincia, as perdas para a empresa podem ser muito grandes. No nosso exemplo, a cada minuto que a mquina de costura fica parada por causa de avarias ou do setup, a empresa perde entre $7,50 e $12, ou seja, entre $450 e $720 por hora! Em contrapartida, no ocorre essa perda de contribuio se o tempo perdido de urna mquina que no seja gargalo de produo - estas, de qualquer modo, tero capacidade excedente. As conseqncias so claras. Os administradores devem prestar muita ateno ao preferncia aos produtos que gerenciamento dos utilizam os fatores gargalos. Como explicamos, os administradores devem dar limitativos do modo mais lucrativo e tambm assegurar que os produtos sejam processados tranqilamente atravs dos gargalos, com mnima perda de tempo com avarias e setups de mquinas, e tentar descobrir meios de aumentar a capacidade dos pontos de gargalo. A capacidade do gargalo pode ser aumentada

efetivamente de diversos modos, entre os quais: Trabalhando horas extras. Subempreitando estrangulamento. Investindo em mquinas adicionais. Remanejando operrios de tarefas que no representam gargalo para o processo que um estrangulamento. Adoo de iniciativas de melhoria do processo no ponto de gargalo, como TQM e Reengenharia de Processo. alguns dos processos efetuados no

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NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS Reduo defeituosa das unidades com no defeito. e Cada unidade

processada

gargalo

posteriormente

sucateada toma o lugar de uma unidade perfeita que poderia ser vendida Os trs ltimos mtodos de aumento da capacidade no ponto de gargalo so particularmente atraentes, uma vez que so essencialmente independentes e podem at proporcionar reduo adicional de custo. FOCO NA PRTICA EMPRESARIAL Muitas vezes possvel levantar a restrio a um custo muito baixo. A Western Textile Products fabrica bolsos, cs e outras partes de peas de vesturio. As mquinas de cortar eram a restrio da fbrica da companhia em Greenville, Carolina do Sul. Essas grandes mquinas cortam enormes rolos de tecido nas larguras adequadas, para uso em outras mquinas. A administrao estava pensando em acrescentar um outro turno, para expandir a restrio. Entretanto a pesquisa revelou que, na verdade, as mquinas de corte estavam funcionando apenas uma hora, em um turno de nove. As outras oito horas eram empregadas em pegar materiais, carregar e descarregar as mquinas, e no setup inicial. Em vez de acrescentar um outro turno, foi colocada uma segunda pessoa em cada mquina, para pegar o material e fazer a maior parte do setup enquanto a mquina estivesse funcionando. O resultado dessa medida foi o aumento do tempo de funcionamento para quatro horas. Se um outro turno tivesse sido adicionado sem qualquer melhoria do uso das mquinas, o custo teria sido muito maior e haveria aumento de apenas uma hora no tempo de funcionamento.

PRTICA 1 Utilizao de um recurso limitado. A CompetSport, especializada na fabricao de calados para competio de salto em distncia, maratona e ciclismo,
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NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS apresenta os seguintes dados relativos as suas atividades de produo e venda para o perodo em curso: Sapatilhas Salto Maratona Ciclismo Materiais Diretos /par (R$) 7,50 10,00 8,50 Despesas Variveis /par (R$) 25,00 15,00 19,95 Preo de Venda /par (R$) 70,00 65,00 65,00 Pedido em Carteira Pares 400 400 400

A mesma matria-prima (materiais diretos) utilizada em todos os trs produtos e custa R$ 10,00 o quilo. A CompetSport possui apenas 840 quilos de materiais(matriaprima) disponveis em seu estoque e, devido a greve na fbrica de seu fornecedor, no conseguir obter, a tempo, os materiais necessrios para atender a totalidade de sua carteira de pedidos. O diretor da diviso de custos solicitou a voc, gerente Junior da diviso, a elaborao, em carter de urgncia, de um demonstrativo com o mix de calados a ser fabricado que maximize a margem de contribuio e o resultado operacional da Cia, considerando o fator restritivo quilos de materiais diretos, a fim de apresent-lo em reunio de diretoria agendada para as 22:00 de hoje. Efetue os Clculos para determinar o que seu diretor acabara de lhe solicitar: A Margem de Contribuio por calado em funo do fator restritivo Produtos Salto Maratona Ciclismo CV/par (R$) DV/par (R$) CDV/par (R$) PV/par (R$) MC/par (R$) Quilos de Matriaprima /par MC / quilo MP (R$)

As quantidades produzidas que maximize a Margem de Contribuio da Cia.


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NOES DE GESTO E CUSTOS INDUSTRIAIS Produtos Salto Maratona Ciclismo Demanda sapatilha/lote Quilo MP /par Quilos MP / lote MC /quilo (R$) MC/LOTE (R$)

Quantidade total do fator limitativo

Margem de Contribuio da Companhia

O Resultado Operacional da Companhia, sabendo que seus Custos e despesas fixos montam em R$ 30.000,00. Margem de Contribuio total (-) Custos e Despesas Fixos (=) Resultado Operacional

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4. LEITURAS SUGERIDAS Listei abaixo alguns livros que aprofundam, ou, em outros casos, do a base necessria para uma melhor compreenso aos assuntos tratados. A lista no exaustiva. Representa uma seleo das que considero as melhores obras dos temas tratados.

GESTO CONTBIL EMPRESARIAL BRIGHAM, Eugene F. e HOUSTON, Joel F. Administrao Financeira. Teoria e Prtica. So Paulo: Thomsom Learning, 2007. FILHO, Jos Rodrigues do Rego e outros. Gerncia Financeira. Rio de Janeiro. SENAC/DN/DFP, 1997 MARION, Jos Carlos. Contabilidade Empresarial. 11 ed. So Paulo: Atlas, 2005. MATARAZZO, Dante C. Anlise Financeira de Balanos. 5 ed. So Paulo: Atlas, 1998. SILVA, Jos Pereira. Anlise Financeira das Empresas. 5 ed. So Paulo: Atlas, 2001. GESTO DE CUSTOS Garrison, Ray H. e Noreen, Eric W. Contabilidade Gerencial. LTC Editora, 2001. Horngren, Charles T. et, al. Contabilidade de Custos. Vol. 1 e 2 . 11 ed. So Paulo: Prentice Hall, 2004. Kaplan R. S. e Robin Cooper. Custo e Desempenho. So Paulo, Editora Futura, 1998. Martins, Eliseu. Contabilidade de Custos. So Paulo. Editora Atlas S.A., 9a. edio, 2003. Monden, Yasuhiro. Sistemas de Reduo de Custos: Custo-Alvo e Custo Kaizen. Porto Alegre, Bookman, 1999. Nakagawa, Massayuki. Gesto Estratgica de Custos: Conceito, Sistemas e Implementao. Editora Atlas S.A., 1998. Oakland, John S. Gerenciamento da Qualidade Total: TQM. Ed. Nobel. 1989. Player, S., David Kayes e Roberto Lacerda. ABM: Acitivity Based Management (Arthur Andersen). Ed. Makron Books. 1997. Sakurai, Michiharu. Gerenciamento Integrado de Custos. So Paulo. Editora Atlas S.A. 1997. Shank, John K. e Vijay Govindarajan. A Revoluo dos Custos. Rio de Janeiro, Editora Campus, 1997.

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