CURSO DE PS-GRADUAO LATO SENSU ESPECIALIZAO MBA em Gerenciamento de Projetos

Unidade: Conexo Guarulhos Turma: GMP 07 Disciplina: Gerenciamento de Aquisies Em Projetos Titulo do Trabalho: Estratgia Empresarial Case Consultoria Petrobras Professor: Adilson Carlos Yoshikuni, Mestre

Nome do Aluno: Andr Godoi Pereira Email: andre_gdi@hotmail.com

Guarulhos, 19 de Junho de 2013.

Estratgia Empresarial - Case Fbrica de leos

CARACTERIZAO DA ORGANIZAO

O grupo pesquisado, ao longo de 79 anos na regio de Ituverava, estado de So Paulo, atravessou trs geraes dedicando-se a agricultura, com o cultivo de soja, algodo, milho, expandindo suas reas de atuao para os estados de Gois, Mato Grosso e Bahia, e tornando-se um dos maiores produtores de algodo do pas. A organizao est integrada no desenvolvimento e crescimento da agricultura no Brasil, fazendo parte de um processo de constante crescimento mediante investimentos em mquinas e equipamentos agrcolas, inovao tecnolgica, utilizando modernos processos de operao e utilizao dos recursos desde o plantio, colheita, beneficiamento, produo, armazenagem, comercializao e logstica, buscando garantir e agregar aos seus clientes o comprometimento com a qualidade, pontualidade, segurana e competitividade. O Grupo est dividido nas seguintes unidades de negcio: Agrcola, Txtil, leo e Servios. A pesquisa est focada na unidade leo, inaugurada em 1987 em Itumbiara, no estado de Gois. A indstria de leos vegetais do grupo tem capacidade de processamento de 130 mil toneladas de caroo de algodo por ano. A localizao geogrfica privilegiada lhe confere competitividade na originao de sua matria-prima, o caroo de algodo, e a colocao de seus produtos industrializados no mercado, juntamente com a produo prpria de boa parte de sua necessidade de matria prima. A unidade possui 200 funcionrios, um faturamento aproximado de R$ 60 milhes por ano, representando em torno de 25% do faturamento total do grupo. A Fbrica de leos uma das maiores no mercado brasileiro, produzindo leo semi-refinado de algodo, farelo, linter, borra de leo de algodo e casca de caroo de algodo, que so comercializados no mercado interno e externo. Os trs principais produtos leo vegetal (voltado para indstrias de gorduras vegetais, biodiesel, entre outros), linter (utilizado em mercados de celulose, qumico, entre outros) e farelo (ingrediente para rao animal) contemplam uma participao no mercado nacional de, respectivamente, 40%, 30% e 30%. Os seus propsitos organizacionais so: a) Misso Satisfazer os mercados txtil e alimentcio com produtos e servios de alta qualidade, advindos da agroindstria do algodo, buscando permanentemente a satisfao de clientes, acionistas, colaboradores e fornecedores em harmonia com a comunidade e o meio ambiente. b) Viso unidade Itumbiara (diviso de alimentos) Ser o melhor provedor de leo vegetal, protena e linter de algodo para o mercado. c) Valores - Valorizao do indivduo; - tica, lealdade e cidadania; - Qualidade e produtividade; - Satisfao e respeito aos clientes, fornecedores e colaboradores; - Pioneirismo; - Trabalho em equipe; Respeito ao meio ambiente. d) Princpios / Filosofia - Valorizao do homem, qualidade e produtividade.

Anlise do ambiente externo

a) Anlise do ambiente do concorrente Os principais concorrentes da unidade de leo (Itumbiara) do grupo so representados por quatro grandes organizaes alm de confinamentos e fbricas de torta gorda. Entre as principais tcnicas utilizadas para coletar informaes sobre os clientes est a pesquisa com clientes, corretores, transportadores e os prprios concorrentes. Os principais pontos avaliados nos concorrentes tm sido a logstica e a qualidade. b) Anlise do Ambiente do Setor 1) Ameaa de novos entrantes Segundo informaes prestadas pela Associao Brasileira da Indstria da Alimentao, os requisitos de capital necessrios para instalao, no Pas, de uma unidade produtiva de gordura vegetal (hidrogenada e no hidrogenada), com capacidade nominal de produo de 120 ton/dia, so de aproximadamente US$6.500.000,00 (ABIA, 2004). Este valor, suficiente para aquisio das instalaes tanques de armazenagem e maquinrio destinado ao refino de leo, hidrogenao, desodorizao, cristalizao e empacotamento, resultaria em uma taxa interna de retorno de cerca de 1% a.a., evidenciando, segundo a ABIA, o baixo retorno para um investimento considerado elevado. O tempo estimado para a construo e instalao da unidade fabril, incluindo planejamento, estudo de mercadolgico entre outros, de um ano e meio a dois anos. Entretanto, torna-se imperativo destacar que, segundo informaes prestadas pela Associao acima referenciada, o investimento necessrio para a construo de somente uma unidade de hidrogenao, o que seria vivel para aquelas empresas que possuem refinaria, da ordem de US$ 4,5 milhes, correspondendo a uma capacidade nominal de 3.000 toneladas de gordura e para uma participao de mercado de aproximadamente 10%. Segundo, ainda, a ABIA, a escala mnima vivel para remunerar o capital investido, no mercado brasileiro de gorduras vegetais de cerca de 18.144 ton/ ano, considerando uma produo diria de 120 ton, por 252 dias teis e uma ociosidade mdia de 40% que exigiria um nvel mnimo de vendas anuais de cerca de R$ 50.803.000,00. A ABIA informou, tambm, que a taxa interna de retorno, considerando a margem de lucro de 7,9% sobre o faturamento anual de R$50.803.000,00, evidencia um lucro lquido anual de R$ 4.013.400,00, o que, em um prazo de 5 anos, permite recuperar o capital investido. Apesar de a Associao Brasileira da Indstria da Alimentao ABIA considerar reduzida a taxa de retorno do capital investido, esta SEAE entende que as barreiras entrada no mercado nacional de gordura vegetal no representam significativos obstculos ao ingresso de novos concorrentes. Isto porque, alm do fato irrefutvel de que, nos ltimos sete anos, dois novos competidores ingressaram no mercado nacional, a tecnologia utilizada encontra-se disponvel no apenas para as empresas j estabelecidas, dado que inexistem mecanismos legais de proteo da propriedade intelectual, tais como patentes. Ademais, a abundncia da matria-prima no mercado nacional, no permite o controle de seu suprimento com o objetivo de fazer com que o potencial entrante tenha que pagar mais caro por ela. J para a unidade pesquisada, as principais barreiras de novos entrantes potenciais so: - Originao de Matria-prima; - Altos investimentos iniciais; - Conhecimento tcnico e mercadolgico do segmento. 2) Poder de barganha dos compradores Para a unidade de negcios, h poder de barganha por parte dos compradores e a principal ao para neutraliz-los estrategicamente a melhoria de qualidade para prospeco de novos mercados externos.

H que se considerar que este um mercado em que o poder de barganha da demanda pode impedir o exerccio do poder de mercado dos ofertantes, j que estes se deparam com clientes com forte capacidade de negociao, tais como: Nestl do Brasil Ltda., Kraft Foods Brasil S.A., Sistema Mcdonalds, Unilever Best Foods, Bauducco & Cia. Ltda., Yoki Alimentos S.A. e etc. Tais compradores detm poder de barganha e capacidade para negociar preos e criar incentivos ao abandono de acordos explcitos ou implcitos por parte das empresas ofertantes. Enfatize-se, tambm, que apesar de a Cargill passar a deter uma participao de 28,42%, a empresa lder do segmento detm 31,84% e outras trs as empresas detm, respectivamente, 14,97%, 9,62% e 8,25%. Some-se a isto o fato de que a existncia de excesso de capacidade da indstria limita a possibilidade de uma empresa ou grupo de empresas promoverem aumentos de preos. Isto porque, medida que uma empresa tentasse elevar seus preos atravs da reduo da quantidade produzida, na ausncia de cooperao, seus rivais simplesmente aumentariam seus nveis de produo.

3) Poder de barganha dos fornecedores A estratgia adotada para neutralizar o poder de barganha dos fornecedores foi a realizao da integrao vertical, ou seja, as suas prprias propriedades rurais plantam o algodo que fornecido para a unidade de Itumbiara processar o caroo (principal matria-prima) e fornecer ao mercado interno e externo o leo, linter e farelo de algodo. Outro aspecto levantado o desenvolvimento de fornecedores alternativos e sempre mantendo no mnimo 3 fornecedores ativos para cada item.

4) Produtos substitutos Segundo informaes obtidas pela unidade, a figura 5 resume os principais produtos la unidade, a figura 5 resume os principais

PRODUTO SUBSTITUTO

- Farelo de soja

- leo de soja

- Celulose de madeira

AO - Acompanhamento da evoluo de oferta e demanda e posicionamento em relao aos preos - Acompanhamento da evoluo de oferta e demanda e posicionamento em relao aos preos - Acompanhamento da evoluo de oferta e demanda e posicionamento em relao aos preos

Estrutura da Oferta e Gorduras Vegetais no Brasil (R$) Quantidade Participao Empresas (Toneladas) (%) Cargill 39.414 11,84 Maeda 55.178 16,58 Sub-total 94.592 28,42 A 105.970 31,84 B 49.844 14,97 C 32.017 9,62 D 27.471 8,25 E 10.758 3,23 F 7.038 2,11 G 3.654,07 1,10 H 1.525,38 0,46 Total 332.869,45 100,00

4) Intensidade da concorrncia (rivalidade) Conforme demonstrado na figura 6, a estrutura da oferta nacional de gorduras vegetais (hidrogenada e no hidrogenada), estimada pelas quantidades vendidas (ton) em 2003, j era bastante concentrada, dado que seis grandes empresas respondiam pela quase totalidade da oferta destes produtos no mercado domstico(93,1%).

Anlise do ambiente interno

a) A qualidade do produto que diz respeito aos percentuais de rendimentos obtidos no leo, linter e farelo. O rendimento industrial um dos objetivos da qualidade declarados pela unidade. b) A pesquisa de marketing, que contempla levantamento das necessidades do mercado e a satisfao dos clientes atendidos, sendo esta ltima tambm contemplada como indicador de desempenho. c) Os canais de distribuio, que se referem aos agentes envolvidos para distribuir os produtos. d) A participao de mercado, que diz respeito fatia que cada produto representa quando comparado atuao dos demais concorrentes. Percebe-se que a rea de pesquisa e desenvolvimento, tanto de produto como de processo, apresenta-se Favorvel. Enquanto a capacidade de pesquisa e desenvolvimento de produto refere-se a busca de inovaes e melhorias nos produtos da unidade, a capacidade de desenvolvimento de processo refere-se a melhorias nos fluxos das operaes, obtidas por exemplo, por meio de revises nos layout e fluxogramas. Quanto aos requisitos do Time Gerencial, o principal ponto em destaque pela unidade o esprito de equipe. O item habilidades refere-se capacidade do time gerencial em lidar com as informaes e tomar as decises necessrias. J a congruncia de valores diz respeito ao compartilhamento dos mesmos valores

propostos pela unidade, ou seja, a valorizao do indivduo, respeito ao meio ambiente, trabalho em equipe, satisfao e respeito aos clientes, fornecedores e colaboradores. No que compete ao item coordenao de esforos, a avaliao est baseada na busca de atingir objetivos e metas comuns para a unidade. No que diz respeito a propores do balano, foi avaliado pela unidade basicamente os seus ndices de liquidez e endividamento. J para o item situao fiscal levou-se em considerao se o pagamento dos tributos est regular sem qualquer tipo de nus, como por exemplo, multas. Quanto anlise da rea de Recursos Humanos apresentada na figura 13, a rotatividade de pessoal, avaliada como Desfavorvel. Como rotatividade entende-se a frequncia de novas contrataes em virtude dos desligamentos. Esse item faz parte do conjunto de objetivos da qualidade, o qual mensurado por um indicador denominado Turnover .

1) Qual diagnstico da empresa e medidas a serem adotadas?

No que diz respeito prospeco de cenrios, a unidade realiza prospeces para trs anos seguintes, levando em considerao anlises tecnolgicas, econmica e sociocultural. Na rea tecnolgica, por meio da parceria com a MDM Sementes, a unidade j busca receber a matria-prima (caroo de algodo) com beneficiamento melhorado o que impacta em melhor qualidade e produtividade, o que pode ser perceptvel por meio dos indicadores de rendimentos industriais. No que concerne a anlise econmica, a unidade prioriza o acompanhamento do cmbio, preos e oferta e demanda da matria-prima e produtos acabados (leo, linter e farelo). Um ponto destacado uma tendncia no aumento de preos do leo devido a sua participao nos projetos de biodiesel que esto se expandindo no Brasil. J referente a parte sociocultural, a unidade est se preparando para uma mudana na cultura da alimentao bovina por meio do caroo de algodo in natura. Referente anlise da indstria ambiente externo por meio das cinco foras de Porter as principais barreiras de entrada esto atreladas a trs grandes pontos: originao do caroo de algodo, altos investimentos iniciais, e conhecimento tcnico e mercadolgico do negcio. Quando apurado o poder de barganha dos compradores, para a unidade h um poder moderado e uma forma de neutraliz-lo a melhoria da qualidade dos produtos para prospeco de novos mercados externos. J o poder de barganha dos fornecedores pode ser neutralizado por meio da integrao vertical, como atualmente realizada, tendo em vista que cerca de 40% do caroo de algodo advm das propriedades rurais do prprio grupo. J na anlise do ambiente interno, que foi visualizada por meio de grficos radares, destacam-se alguns pontos desfavorveis. No grupo de marketing, o nmero de linhas de produto e os programas promocionais apresentaram uma avaliao inferior s demais. No grupo de operaes, o controle de estoques foi o que apresentou a avaliao mais baixa, e no grupo de recursos humanos a menor avaliao est voltada para a rotatividade dos funcionrios, o que converge com os ndices de turnover.

Fonte consulta: http://pt.scribd.com/doc/139868350/ANALISE-DOS-AMBIENTES-INTERNO-E-EXTERNODE-UMA-AGROINDUSTRIA http://ageconsearch.umn.edu/bitstream/108971/2/251.pdf