Você está na página 1de 51

http://www.ief.com.br/index.

htm

FORMAO DE PREO
1-Formao de preo: um processo complexo e abrangente 2-BDI Benefcios e Despesas Indiretas: aspectos fundamentais 3-Erros na formao de preos 4-Modelo bsico de formao de preo 5-Formao de preo para pagamento parcelado

1- Formao de preo: um processo complexo e abrangente


A formao de preos muito mais do que o simples processo de acumular custos e acrescentar uma margem de lucro. Com muita freqncia, a formao de preos tratada de forma simplista, sendo o maior cuidado no deixar escapar nenhum item do custo. Para que o preo calculado produza conseqncias satisfatrias no curto, mdio e longo prazo, alguns princpios devem ser observados. importante lembrar que erros no processo de formao de preos podem no ter efeitos negativos sobre a empresa apenas no curto prazo. A longo prazo, esses erros traro conseqncias de alguma forma. Os principais princpios a serem observados na formao de preos so os seguintes: 1. Distribuio dos custos comuns entre produtos e servios Em linguagem tcnica a distribuio dos custos comuns denominada rateio dos custos indiretos. Esta uma das tarefas mais difceis de executar porque qualquer critrio de rateio escolhido sempre conter algum grau de subjetividade. Mesmo o to aclamado mtodo de custeio denominado ABC (Acitivity Based Costing ou custeio baseado em atividades) est longe de resolver o problema.

16

O melhor a fazer escolher o critrio de rateio mais aplicvel s caractersticas da empresa e do processo de produo ou operao, mas sem perder de vista que o objetivo final do rateio que o total dos custos comuns (custos indiretos) seja coberto. Isso significa que a empresa tem uma grande liberdade para fazer a distribuio dos custos comuns e no precisa ficar refm de critrios de rateio, principalmente nas decises de preo aplicveis ao curto prazo. 2. Volume de produo para clculo do custo unitrio Vrias parcelas de custo so primeiramente conhecidas pelo seu valor total e este deve ser dividido pelo volume de produo ou operao para se chegar ao custo unitrio. Por exemplo, o custo de administrao imputvel a um certo produto primeiramente conhecido pelo seu valor total, geralmente referido a um dado perodo de tempo. Depois disso, ser escolhido um volume de produo ou operao para clculo do custo unitrio. Mas que volume de produo ou operao deve ser considerado para esse fim? Em boa parte dos sistemas de controle interno, o volume de produo escolhido a produo verificada. Como esses sistemas geralmente tm por objetivo a apurao de resultado, esse procedimento no traz problemas. Entretanto, para fins de formao de preo, o volume a ser considerado aquele para o qual os custos foram assumidos. Isto significa que para fins de formao de preo, deve ser considerada a capacidade de produo e no a quantidade que foi produzida. Alguns ajustes podem ser feitos sobre a capacidade de produo (incluso de um fator de ociosidade natural, por exemplo). 3. Tributao Um dos itens formadores do custo e portanto, do preo, so os impostos incidentes sobre o resultado da empresa, como o caso do Imposto de Renda e Contribuio Social das empresas tributadas pelo sistema de lucro real. Por sua vez, o resultado a ser estimado depender, entre outros fatores, do prprio preo que est sendo calculado, o que gera alguma circularidade no clculo do preo. Nas empresas includas no Super Simples, a alquota de tributao em cada ms depende do faturamento nos doze meses anteriores. Assim, para estimar adequadamente a alquota mdia de tributao ao longo de um ano, necessrio trabalhar com um perodo de vendas de vinte e quatro meses, sendo doze realizados e doze projetados. Estes exemplos indicam que a formao de preo no processo de clculo exato, mas sim estimado. 4. Tratamento dos custos variveis no padronizados Na maioria dos casos, os custos variveis so bem padronizados. Por exemplo, na fabricao de um modelo de mesa, o custo da madeira usada pode ser calculado de forma bastante precisa. Por outro lado, para uma empresa varejista que aceita vrios tipos de carto de dbito, de crdito, vale refeio, cada um deles tem um custo diferente. Por esse motivo, para achar o percentual de custo desse tipo de venda em relao ao total, necessrio que se estime a parcela de venda recebida para cada tipo de carto. Ser preciso usar a srie histrica de dados e ajust-la a eventuais tendncias futuras para poder projetar o percentual mdio desse tipo de custo varivel em relao s vendas e, conseqentemente, ao preo.

16

5. Incluso de todos os custos de oportunidade Os denominados custos no caixa precisam ser includos e, alm disso, serem computados corretamente. Por exemplo, nas pequenas e mdias empresas, o valor do pr-labore dos scios costuma ser baixo (um salrio mnimo) por razes de economia tributria. Entretanto, o valor real do trabalho desses scios (custo de oportunidade) pode ser bem maior do que o prlabore que formalmente pago. Assim, o verdadeiro valor do trabalho dos scios deve ser considerado para fins de formao de preo. Em geral, o custo oportunidade mais significativo o custo do capital investido. Ele deve ser includo com o uso do mtodo do retorno do investimento em lugar do tradicional mark up. Alm disso, deve ser usada a depreciao econmica e no a depreciao linear. (Veja http://www.ief.com.br/forpreco.htm#erros0) 6. Distoro do objetivo da formao de preos O processo de formao de preos no deve buscar transformar a empresa numa repassadora de custos. Deve ter, antes de tudo, o objetivo de anlise de preos que eventualmente poder mostrar que a empresa no tem competitividade para oferecer aquele produto ou servio. Vejamos um exemplo. Uma empresa, por motivo de dificuldades financeiras, est com seus equipamentos de produo operando alm da vida til recomendada. Em consequncia, ter custos elevados de manuteno e custos decorrentes de perdas com paradas no programadas. Nessas condies, seu custo ser mais elevado do que o de seus concorrentes que operam com os equipamentos dentro da vida econmica. O preo encontrado nessas condies deveria sinalizar que essa empresa perdeu sua competitividade (funo anlise) ao invs de ser imposto ao mercado. Concluso: O processo de formao de preos naturalmente abrangente e complexo e, por isso, bastante desafiador. A no aceitao desse fato conduz habitualmente a decises erradas. Em muitos casos, as conseqncias de decises erradas de preo no se fazem sentir de imediato. exatamente nesse ponto onde a precificao incorreta pode ser mais danosa para a empresa.

2- BDI Benefcios e Despesas Indiretas: aspectos fundamentais


Na formao de preos de servios, principalmente de engenharia, usado um parmetro denominado BDI e que significa benefcios e despesas indiretas. BDI um percentual que aplicado sobre a parcela de custos diretos estimados para a realizao do servio. Os custos diretos so representados por aqueles gastos especficos do servio, tais como mo-de-obra, materiais, superviso etc. O percentual de BDI indica o acrscimo sobre o custo direto para se chegar ao preo final. Tem por objetivo cobrir as despesas indiretas, os impostos e proporcionar o lucro desejado.

16

A formao e anlise do BDI so de interesse tanto da entidade contratante como da prestadora do servio. Para a contratante, a anlise do BDI uma tarefa relativamente mais simples, porque a escolha da melhor proposta requer em ltima anlise a identificao do menor preo total. Tambm pode ser importante avaliar se um determinado BDI de fato vivel para a prestadora que realizou a cotao. As dificuldades so significativamente maiores, caso a prestadora do servio que cota o BDI, pretenda tomar uma deciso bem fundamentada e no apenas usar um critrio de formao meramente protocolar. Em linhas gerais, tomar uma deciso bem fundamentada para a formao do BDI significa apresentar uma cotao com razovel potencial de xito, sem sacrificar a meta de lucro da organizao ou seus objetivos estratgicas de mercado. Uma deciso errnea na formao do BDI acontece, por exemplo, quando escolhido um percentual com base na tradio ou no feeling de quem decide. importante ressaltar que nos processos licitatrios do setor pblico existe uma tendncia em normatizar o percentual de BDI, pelo menos por grupos de servios. Supondo que o servio no significa obra por administrao, a tentativa de normatizar o BDI no se justifica porque ele especfico para cada empresa. A parcela de custo indireto ( tipicamente o custo de administrao geral) atribuda a um determinado servio pode se basear em vrios critrios, tanto financeiros como mercadolgicos. O percentual de retorno almejado para o servio est longe de ser padronizado. Numa situao extrema, ele poderia at mesmo ser prestado com retorno negativo, justificado por uma razo estratgica. Do ponto de vista da prestadora do servio, as questes essenciais para uma apropriada formao de BDI so as seguintes: 1. A alocao do custo indireto e do percentual de lucro ao servio requer a estimativa do faturamento total esperado para a empresa num determinado horizonte de tempo frente (pelo menos um ano). 2. Uma vez calculado o preo ideal para a empresa com base em sua estrutura de custos e meta de lucro, necessrio compar-lo com os preos praticados pelo mercado. 3. O risco da deciso de preo no pode ser coberto com margem de erro que entraria como parcela formadora do preo. Uma apropriada anlise de risco no indicaria um preo seguro a ser cotado. Mostraria que em face das possveis variaes dos dados de custo ou do volume de servio, qual seria a probabilidade de ocorrncia de valores ou taxas efetivas de lucro. Em face do exposto, formar o BDI adequadamente requer o abandono de regras de algibeira e adoo de um processo analtico de tomada de deciso que faz uso de previso e planejamento abrangente.
16

3- Erros na formao de preos


O preo ideal de venda aquele que cobre os custos do produto ou servio e ainda proporciona o retorno desejado pela empresa. Num mercado competitivo, os preos so formados pela lei da oferta e procura. Ento, dado um determinado nvel de preo no mercado para seu produto ou servio, a empresa avalia se seu preo ideal de venda compatvel com aquele vigente no mercado. Em alguns casos, imperfeies temporrias do mercado permitem que uma empresa pratique seu preo ideal de venda que com grande freqncia calculado incorretamente. A metodologia dominante de formao de preos consiste na aplicao de um percentual (markup) sobre o custo do produto ou servio. O percentual de markup geralmente aplicado sem um embasamento mais profundo. Pode ser o percentual usado pela empresa lder do setor ou aquele escolhido pelo administrador com base na tradio. Esse procedimento acarreta uma rentabilidade efetiva menor (caso mais raro) ou maior do que a acreditada, como ser mostrado a seguir. Quando a rentabilidade efetiva menor do que a calculada, h perda de eficincia. Ocorre aquilo que em linguagem de negcios se chama deixar dinheiro sob a mesa. No caso mais freqente, rentabilidade efetiva maior, a empresa experimenta, algum tempo depois, uma perda progressiva de mercado. Um importante princpio econmico estabelece que nenhuma empresa consegue manter lucros excessivos a longo prazo. O passageiro excesso de rentabilidade de uma empresa tende a elevar seus custos de produo por inrcia. Quando um concorrente ataca o mercado de uma empresa com retorno excessivo, esta pode ter dificuldades para reagir. possvel que produtos e servios deficitrios estejam sendo subsidiados por aqueles com rentabilidade excessiva. Este fato pode dificultar a reao ao concorrente. A formao de preos pode ser definida como o processo de apurao do custo econmico do produtor. Define-se custo econmico com sendo a soma de todos insumos envolvidos no processo de produo de bens e servios, incluindo o custo-oportunidade do capital investido. O mtodo de formao de preo com base no markup sobre o custo difere daquele baseado no conceito de custo econmico. Aquele consiste na apurao do custo de produo ou operao sobre o qual aplicado o percentual de markup desejado. No clculo do custo de produo ou operao h uma distoro causada pelo uso da depreciao linear, um procedimento de uso bastante generalizado. Embora possam haver outras distores importantes como caso do tratamento dispensado aos custos indiretos, estas no sero objeto da presente anlise. A depreciao linear considera que recursos financeiros a ela correspondentes ficam no caixa da empresa com remunerao zero. Uma vez que esses recursos so continuamente utilizados pela empresa (na verdade, a depreciao no dinheiro carimbado), implicitamente esto sendo remunerados. sobre essa hiptese que repousa o mtodo da depreciao econmica, tambm chamada depreciao de Hotelling. Por esse mtodo, a depreciao corresponde ao valor de uma anuidade para gerar um valor
16

futuro, considerando a vida til do bem utilizado e a taxa de juros que representada pelo custo-oportunidade de capital da empresa. Este valor futuro o valor de reposio do bem. Suponha que uma empresa utiliza um bem deprecivel para a fabricao de um produto. Este bem tem vida til de 10 anos, seu preo R$ 500.000,00 e o valor residual zero. O custooportunidade de capital dessa empresa de 15% ao ano. A depreciao linear (dl) em base anual desse bem : dl = 500.000,00 10 = 50.000,00 A depreciao anual pelo mtodo da anuidade (da) tem o seguinte valor: da = 50.000 x (0,15 ((1 + 0,15)10 -1))) da = 500.000 x 0,04925 da = 24.626,03 Note-se que nesse caso a depreciao linear maior que o dobro da depreciao econmica. Este fato se explica pela hiptese da depreciao linear: os recursos financeiros a ela correspondentes e que permanecem no caixa da empresa tm retorno zero. Considere o preo ideal de um produto cujos dados de investimento, custos e produo so os seguintes: Valor do investimento: $ 500.000 Vida til: 10 anos Custo de capital: 15% ao ano Custos operacionais anuais (manuteno, pessoal, energia eltrica e administrao): R$ 42.000 Capacidade de produo anual: 990 unidades O preo calculado pelo mtodo do retorno sobre o investimento o seguinte: ITENS custos operacionais depreciao econmica remunerao do investimento (15% de 500.000) custo econmico (A) capacidade anual de produo em unidades (B) preo: (A) (B) VALOR 42.000,00 24.626,03 75.000,00 141.626,03 990 143,06

16

Pelo mtodo tradicional de formao de preos, a empresa encontraria o seguinte custo unitrio de produo (custo operacional + depreciao linear): (42.000 + 50.000) 990 = 92,92 Para obter o preo correto do produto, o markup sobre o custo precisaria ser exatamente igual a: (143,06 - 92,92) 92,92) = 0,5396 ou 53,96%. Fica evidente que nenhuma empresa aplicaria esse percentual, j que a tradio usar percentuais redondos, geralmente mltiplos de cinco pontos percentuais e em valores abaixo de 40%. No presente exemplo provavelmente a empresa praticaria um preo menor do que o ideal. Em resumo, dois erros so freqentemente encontrados no processo de formao de preos: uso do mtodo do mark-up e da depreciao linear. recomendvel o emprego dos mtodos do retorno sobre o investimento e da depreciao econmica quando o objetivo a formao ou anlise de preos. Estes dois procedimentos permitem que o retorno desejado pela empresa seja includo no preo de forma direta e objetiva.

4- Modelo bsico de formao de preo


O mtodo de formao de preos mais tradicional consiste em calcular o custo total unitrio do produto e acrescentar uma margem de lucro, tambm chamada markup. Como mostrado na seo anterior, o percentual de markup deve ser calculado de forma a gerar a taxa de retorno desejada sobre o investimento prprio da empresa. Uma vez que sobre o preo de venda incidem alguns encargos (impostos, comisses, etc.), isto precisa ser levado em conta no processo de clculo do preo que por este motivo no ser a simples aplicao do markup sobre o custo. Num processo de formao de preos mais rigoroso, outros ajustes se fazem necessrios. Entre eles podem ser citados: prazo de pagamento concedido pelos fornecedores, prazo de pagamento concedido aos clientes, prazo de recolhimento de impostos incidentes sobre o preo. O modelo bsico de precificao com base no markup sobre o custo considera os seguintes elementos:

16

ELEMENTO custo total unitrio % de encargos sobre vendas % markup sobre o custo preo de venda

SMBOLO C E M P

Neste modelo bsico, o preo de venda calculado a partir do seguinte raciocnio: o preo de venda menos os encargos sobre vendas deve ser igual ao custo de produo/operao mais a margem de lucro desejada. A representao dessa igualdade a partir dos elementos e respectivos smbolos apresentados antes a seguinte: P - P.E = C + C.M Colocando P e C em evidncia, temos: P(1- E) = C(1 + M) O valor de P ser:

P = C(1 + M) (1-E) Exemplo: O custo unitrio de um produto R$ 200,00. O percentual de encargos incidentes sobre o preo de venda de 27%. Digamos que a empresa precise aplicar um percentual de 32,4% sobre o custo (markup) de modo a obter sua meta de retorno de 16% ao ano sobre o investimento. O preo de venda ser: C = 200 E = 0,27 M = 0,324 P=? P = C(1 + M) (1- E) P = 200(1 + 0,324) (1 - 0,27) P = 362,74

16

5- Formao de preo para pagamento parcelado


Freqentemente as empresas precisam praticar um preo nico para vrias modalidades de venda de um produto ou servio (dinheiro, cheque vista ou pr-datado, carto de dbito ou crdito etc.). Nesse caso, o primeiro passo calcular o preo de venda caso todas as vendas fossem feitas vista. Esse preo tambm chamado P0 (l-se p zero). Uma vez calculado o P0, ele dever ser acrescido do custo financeiro decorrente do parcelamento concedido ao cliente sem juros explcitos. Esse um procedimento padro das empresas, uma vez que toda facilidade concedida tem um custo financeiro oculto. O percentual de acrscimo a ser aplicado ao preo P0 depende basicamente de trs fatores: taxa de juros que a empresa deseja embutir no preo, prazo de parcelamento e percentual de cada modalidade venda em relao s vendas totais. O procedimento de clculo necessrio para isso pode ser efetuado com uma planilha, onde a empresa pode simular algumas hipteses, como as seguintes: 1. A taxa de juros a ser embutida no preo em decorrncia do parcelamento. 2. O nmero de parcelas para pagamento com cheque, carto de dbito ou de crdito. 3. Desconto padro a ser concedido aos clientes que pagam vista e pedem o desconto. 4. O percentual de cada forma de pagamento em relao ao total das vendas. Na planilha aqui apresentada, as formas de pagamento consideradas e respectivas hipteses so as seguintes: a) Venda vista com dinheiro ou cheque para depsito imediato. Por hiptese, um percentual dos clientes que compram nessa modalidade, pedir um desconto e, somente nesse caso, a empresa dar um desconto padro em relao ao preo de tabela. b) Venda vista com carto de dbito considerado que no clculo do P0 a empresa j incluiu os encargos financeiros e operacionais que so cobrados pelos administradores do carto de dbito. A suposio que no h parcelamento com o carto de dbito. Assim, o recebimento acontece em nica parcela. c) Venda vista com cheque pr-datado. Supomos que a perdas com eventual inadimplncia dos clientes j foram includas no clculo do P0. A hiptese que o primeiro cheque seja para trinta dias aps a compra. d) Venda vista com carto de crdito.

16

considerado que no clculo do P0 a empresa j incluiu os encargos financeiros e operacionais que so cobrados pelos administradores do carto de crdito. Para a primeira parcela, foi considerado que o prazo mdio de recebimento de quinze dias aps a venda. Para calcular o percentual de acrscimo a ser aplicado ao P0, o raciocnio aplicado o seguinte: Se todas as vendas fossem vista a empresa receberia o valor P0 e no haveria necessidade de qualquer acrscimo. Uma vez de algumas vendas sero feitas com o preo parcelado sem acrscimo para o comprador, o valor presente do recebimento dessas parcelas, calculado pela taxa de juros que a empresa pretende praticar, ser menor do que P 0. Assim, esse valor presente precisar ser multiplicado por um fator de acrscimo para se igualar a P0. A igualdade entre P0 e o valor presente multiplicado pelo fator de acrscimo (ser designado apenas por fator) a seguinte: P0 = Fator x valor presente Fator = P0 valor presente A planilha abaixo ilustra o processo de clculo do percentual de acrscimo a ser aplicado ao preo-base em decorrncia dos vrios tipos parcelamento oferecidos para um dado preo.

16

A 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1.1 PERCENTUAL SOBRE O TOTAL 11 12 1.2 PERCENTUAL DOS CLIENTES C/DESCONTO P/ PAGAR VISTA 13 14 15 16 2. VENDAS COM CARTO DE DBITO 17 18 2.1 PERCENTUAL SOBRE O TOTAL 19 20 2.2 NMERO DE PARCELAS 21 22 3. VENDAS COM CHEQUE PR-DATADO 23 24 3.1 PERCENTUAL SOBRE O TOTAL 25 26 3.2 NMERO DE PARCELAS 27 28 4. VENDAS COM CARTO DE CRDITO 29 30 4.1 PERCENTUAL SOBRE O TOTAL 31 32 4.2 NMERO DE PARCELAS 33 34 FATOR DE VALOR PRESENTE: 35 36 DAS VENDAS C/ DINHEIRO/CHEQUE VISTA SEM DESCONTO 37 38 DAS VENDAS C/DINHEIRO/CHEQUE VISTA COM DESCONTO 39 40 DAS VENDAS COM CARTO DE DBITO 41 42 DAS VENDAS COM CHEQUE PR-DATADO 43 44 DA PRIMEIRA PARCELA DA VENDA COM CARTO DE CRDITO 45 1.3 PERCENTUAL DE DESCONTO CONCEDIDO 1. VENDAS VISTA (DINHEIRO E CHEQUES): TAXA DE JUROS A SER EMBUTIDA NOS PARCELAMENTOS FORMAO DE PREO COM PARCELAMENTO PREO-BASE PARA VENDA VISTA

R$ 100,00

4%

14,0%

27,0%

5%

10,0%

27,0%

49,0%

0,1022

=(100%-B12)*B10 =(100%-B14)*B10*B12 =B18/B20 =-VP(B6;B26;B24/B26) =-VP(B6;0,5;;B30/B32) =-VP(B6;1;;-VP(B6;B321;B30/B32))

0,0359

0,1000

0,2450

0,2402

16
0,2265

46 DAS PARCELAS SEGUINTES 1 COM CARTO DE CRDITO

OPERAES FINANCEIRAS DE TESOURARIA


1-Estrutura tpica de tesouraria 2-Medidas para melhorar a execuo de processos de contas a pagar e receber 3-Conciliao bancria: como agilizar sua execuo

16

1-

Estrutura tpica de tesouraria

As principais operaes financeiras numa tesouraria so contas a receber, contas a pagar, administrao do fluxo de caixa, captao e aplicao de recursos financeiros. Negociao com clientes e fornecedores em torno de descontos por conta de mudanas nos prazos de recebimentos e pagamentos so operaes financeiras complementares numa tesouraria. Todas as operaes mencionadas so interdependentes e se interligam por meio do fluxo de caixa financeiro, que uma das principais ferramentas de apoio s decises da tesouraria. - Contas a pagar e receber As operaes de pagamento e recebimento precisam agilidade operacional, confiabilidade e economia. observar trs princpios bsicos:

A crescente informatizao das operaes de pagamento e recebimento - nota fiscal eletrnica, sistemas ERP e internet - agilizam sua execuo. Por outro lado, os aspectos tributrios envolvidos, principalmente a expanso das retenes tributrias sobre pagamentos realizados agem no sentido inverso, trazendo maior carga operacional para contas a pagar e receber. A combinao adequada entre agilidade operacional e confiabilidade tem conseqncia econmica: o custo de pagar e receber. Por exemplo, se a confiabilidade de execuo for a nica meta de contas a pagar, a agilidade operacional ficar comprometida, exigindo maiores prazos para processamento dos pagamentos. Este fato por sua vez, tende a elevar muitos preos pagos pela empresa ao comprar produtos ou contratar servios. A distribuio dos pagamentos e recebimentos ao longo do ms tem influncia sobre o formato do fluxo de caixa que por sua vez pode influir sobre o custo de captao ou o retorno das aplicaes financeiras. Do ponto de vista estritamente econmico, um fluxo de caixa com variaes significativas em dias isolados do ms tende a ser desvantajoso, aumentando o custo de captao ou reduzindo o retorno das aplicaes das sobras de caixa. - Administrao do fluxo de caixa O fluxo de caixa faz, em circunstncias normais, a ligao entre as projees de recebimento e pagamento e as decises de captao e aplicao de recursos financeiros. Em situaes especiais, notadamente quando a empresa est com grandes dificuldades financeiras, o fluxo de caixa pode ser usado para definir os pagamentos a serem realizados. Para que a tesouraria funcione eficazmente, imprescindvel que ela disponha de fluxo de caixa. O ideal ter dois fluxos de caixa. Um de curto prazo, em base diria, cobrindo pelo

16

menos um ms frente e outro de mdio prazo, em base mensal, cobrindo doze meses frente. O maior desafio da tesouraria na administrao do fluxo de caixa obter um razovel grau de acerto nas previses realizadas. considerado satisfatrio o fluxo de caixa que tem uma margem de erro at 15%. Significa um grau de acerto de pelo menos 85% entre a primeira projeo efetuada e os valores efetivamente realizados. - Captao de recursos financeiros Esta uma das operaes financeiras mais presentes no dia a dia de uma tesouraria. Existe uma variedade de linhas de crdito disposio das empresas com custos diferenciados. Quando existe uma adequada programao de captao de recursos financeiros, os respectivos custos financeiros tendem a ser menores. O fator chave para que a organizao tenha uma adequada programao de captao de recursos financeiros seu fluxo de caixa financeiro. Se o fluxo de caixa financeiro muito imprevisvel, haver necessidade de a organizao dispor de linhas de crdito como maior ndice de compromisso por parte dos bancos, caracterstica que torna os custos mais elevados. - Aplicao de recursos financeiros As aplicaes temporrias de sobras de caixa so dirigidas aos ativos financeiros de baixo risco e alta liquidez. Uma mais vez que o fator risco considerado mandatrio, apenas a liquidez das aplicaes financeiras pode de alguma forma ser administrada de modo a se obter uma determinada meta de rentabilidade. Como regra, quanto maior a liquidez de um ativo financeiro, menor ser sua rentabilidade. Acrescente-se a isso, o fato de que o IOF penaliza fortemente as aplicaes financeiras de curtssimo prazo, chegando a 96% dos rendimentos para as aplicaes por um dia de prazo. Assim, tambm nas aplicaes financeiras, o fluxo de caixa financeiro tem um papel muito relevante em relao aos resultados financeiros obtidos. Um fluxo de caixa pouco preciso ter como consequncia a necessidade elevadas margens de segurana. Isto significa deixar um maior volume de recursos financeiros ociosos ou aplicaes financeiras com prazo de aplicao mais curto e a consequente reduo de rentabilidade. - Negociao com clientes e fornecedores Em virtude da grande diferena entre as taxas de captao e de aplicao verificadas no Brasil, existe um espao grande para que as empresas negociem descontos com seus clientes e fornecedores, fazendo operaes financeiras mutuamente vantajosas. Para citar um exemplo, consideremos um fornecedor que d trinta dias de prazo de pagamento para um cliente. Este por sua vez, busca descontar a duplicata correspondente, digamos a 3,5% ao ms. O cliente pode ter uma aplicao financeira rendendo 1% ao ms.

16

Assim, antecipar o pagamento ao fornecedor obtendo uma taxa de desconto de 2,5% ao ms, interessante para ambos. A organizao compradora trocar uma taxa de aplicao de 1% ao ms por outra (desconto) de aproximadamente 2,5% ao ms. A organizao fornecedora trocar uma taxa de desconto de duplicatas de 3,5% ao ms por uma taxa de desconto de 2,5% ao ms dada compradora.
2-

Medidas para melhorar a execuo de processos de contas a pagar e receber

Os processos de contas a pagar e receber formam o ncleo da tesouraria das organizaes. Independentemente de seu porte ou setor de atuao, todas as organizaes tm processos de contas a pagar e receber que tendem, por diversos motivos, a funcionar de forma insatisfatria. As medidas seguintes se destinam a melhorar a execuo dos processos de contas a pagar e receber, sob os aspectos de confiabilidade, velocidade de execuo e custo operacional. 1. Restringir ao mximo a utilizao de procedimentos excepcionais. Todo procedimento excepcional gera perda de eficincia pois requer um tratamento especial, gerando um custo adicional. 2. Buscar a padronizao de procedimentos. A padronizao de procedimentos elimina situaes atpicas que so grandes consumidores de recursos operacionais. Quanto mais uniformes forem os procedimentos de contas a pagar e receber melhor ser o funcionamento dessas reas. Essa recomendao decorrente daquela contida no item anterior. 3. Reduzir erros para evitar o retrabalho. Todo erro implica em algum tipo de retrabalho com impactos sobre o tempo de execuo e custo final. Assim, reduzir erros, ainda que primeira vista possa implicar em perda de velocidade na execuo, acaba tendo um resultado final melhor. 4. Fazer um inventrio estatstico dos erros de operao e suas causas. importante conhecer os principais erros operacionais de contas a pagar e receber na organizao, alm de buscar a identificao de suas causas. Com essas medidas, possvel encontrar as solues mais indicadas. 5. Buscar continuamente a simplificao recebimento. em todos os processos de pagamento e

Simplificao das atividades de pagamento e recebimento devem ser buscada continuamente por todos aqueles envolvidos no processo de contas a pagar e receber. Essa medida vai muito alm da informatizao e contm um imenso potencial para aumento da velocidade operacional e de reduo de custos. 6. Limitar as datas para realizao de pagamentos a fornecedores.

16

Esse procedimento d mais racionalidade ao processo de contas a pagar e contribui para melhorar as previses para o fluxo de caixa. 7. Restringir a realizao de pagamentos urgentes. muito recomendvel a limitao de pagamentos urgentes, prtica nefasta, mas bastante disseminada nas organizaes. Progressivamente, eles podem ir sendo reduzidos sem maiores conseqncias para o funcionamento da organizao. 8. Usar a conciliao bancria eletrnica juntamente com processos recebimento bem organizados. A conciliao bancria eletrnica, realizada pelo sistema ERP ser muito agilizada quando a quantidade de lanamentos de origem desconhecida (depsitos de terceiros, principalmente) nas contas correntes for reduzida. Para isso, necessria a adoo de procedimentos bem planejados de recebimento.
3-

Conciliao bancria: como agilizar sua execuo

A Conciliao Bancria uma tarefa executada pelo setor financeiro das pessoas jurdicas, independente do porte, setor de atuao e natureza jurdica. A funo bsica da conciliao bancria conferir os registros efetuados pelos bancos nas contas correntes da organizao, com os seguintes objetivos: - Identificar erros praticados pelos bancos. - Apurar o saldo real da conta bancria (normalmente esse saldo no nem aquele informado pelo banco nem o que consta do relatrio de controle financeiro (RCF) da organizao. - Identificar eventuais erros cometidos pela organizao no registro dos eventos que geram movimentaes da conta bancria. Embora seja apenas uma atividade rotineira de controle, a conciliao bancria pode exigir uma quantidade de trabalho expressiva, o que costuma deix-la atrasada em muitas organizaes. O mtodo tradicional de conciliao eletrnica aquele em que so usados o RCF e o extrato bancrio, e as transaes so conferidas manualmente, uma a uma, usando-se o mtodo tica l, tica c. Este mtodo normalmente seguro, mas pode ser um grande consumidor de tempo. Uma das solues tentadas para agilizao da conciliao bancria faz-la por meio do sistema informatizado, usando um processo que s vezes chamado de conciliao eletrnica ou automtica. Entretanto, mesmo um sistema informatizado que faa a conciliao bancria automtica, pode no apresentar agilidade satisfatria quando pelo menos uma das trs situaes seguintes ocorre em nmero significativo: - Depsitos no identificados nas contas da organizao.
16

- Cheques emitidos pela organizao, mas apresentados para depsitos com atraso por parte dos favorecidos. - Cheques depositados nas contas da organizao e devolvidos por falta de fundos ou erros de preenchimento. - Cobrana de tarifas e encargos financeiros sobre operaes de crdito. Uma vez que o processo de conciliao bancria funciona essencialmente com a identificao de campos iguais (geralmente dois) nas duas bases de informao - RCF e extrato bancrio os eventos financeiros no listados simultaneamente no RCF e no extrato bancrio no podem ser checados, o que gera pendncias no processo de conciliao. Em face do exposto, para agilizar a conciliao bancria preciso diminuir a ocorrncia de eventos descasados nas duas bases de informao, principalmente no RCF. Isso exige boa articulao do setor financeiro com outros setores da organizao, principalmente o setor comercial. Mesmo no dispondo de um sistema informatizado que execute a conciliao bancria automtica, a organizao pode faz-la com planilhas, sendo a automatizao da conciliao realizada com macros. A parte mais trabalhosa consistir na digitao na planilha do nmero do documento que identifica o evento financeiro, da mesma forma que aparecer no extrato bancrio. Em alguns casos, esse nmero composto de dois campos do documento bancrio de entrada de dados (um recibo de depsito bancrio, por exemplo) acrescido de um dgito extra. Essa mesma dificuldade afeta os sistemas informatizados de qualquer tipo. Do que foi exposto se conclui que no basta ter um bom sistema informatizado para o que o trabalho de conciliao bancria seja executado com agilidade. preciso adotar adequadas prticas operacionais financeiras, comercias e de compra. Do contrrio a conciliao bancria continuar sendo grande consumidora de tempo e a origem de problemas para o setor financeiro e outros que a ele estejam interligados.

FINANAS DA PEQUENA E MDIA EMPRESA

1-Controle financeiro 2-Cinco erros frequentes de planejamento empresarial 3-Ponto de equilbrio em volume de vendas
16

1-

Controle financeiro

So conhecidas as carncias das pequenas e mdias empresas em termos de administrao financeira. O empresrio tpico comea um negcio a partir de alguma habilidade (vendas, conhecimento tcnico etc.) e tem, inicialmente, uma relao distante com a administrao financeira. Seu primeiro contato com administrao financeira consiste apenas em pagar e receber. Nesse estgio, sua bssola financeira pode ser chamada de caixmetro: dinheiro em caixa sinal de que as coisas vo bem. Quando a empresa comea a crescer, em alguns casos, percebida a necessidade de maior ateno para a administrao financeira. A formao de preos estaria correta? Porque ainda no temos um fluxo de caixa? E os custos, estariam dentro da normalidade? Essas so algumas das primeiras manifestaes da necessidade de administrao financeira. Em conseqncia da percepo da importncia da administrao financeira, treinamentos e softwares so introduzidos na empresa. Entretanto, o apreo pelo pioneiro caixmetro permanece por alguns motivos. Em primeiro lugar, ele intuitivo e amigvel. No exige o conhecimento de nenhuma teoria, nenhum clculo mais complexo ou anlise mais rebuscada. Alm disso, de acesso imediato, pois basta uma consulta ao saldo da conta bancria. A supremacia do caixmetro tem uma conseqncia direta: a crena de que, na essncia, as dificuldades financeiras podem ser evitadas quando as vendas so satisfatrias. Se os negcios continuam a prosperar e o caixa permanece bem, a tendncia da empresa aumentar os custos fixos (instalaes, pessoal, servios de terceiros etc.), o que tambm aumenta o risco do negcio. Contando apenas com o "caixmetro" para guiar-se na conduo da empresa, o empresrio no consegue dispor, dentre outras, das seguintes informaes:

Qual a rentabilidade de cada produto ou servio? A empresa estaria gerando caixa sem gerar lucro? A partir de que volume de vendas a empresa gera lucro? Como estar o caixa nos prximos meses? O que acontecer com o caixa diante de eventuais quedas no faturamento? Quais so os nveis de endividamento e de taxas de juros suportveis pelo negcio? A empresa estaria obtendo uma rentabilidade elevada, mas insustentvel?

16

A falta de informaes decorrente da preferncia pelo caixmetro, tende a se perpetuar, a menos que uma crise financeira atinja a empresa. Nesse caso, as informaes no supridas pelo caixmetro so buscadas com avidez, muitas vezes sem uma definio clara do que a empresa necessita. Como em medicina, a recuperao do paciente (empresa) depender do estgio em que a cura seja buscada. Uma alternativa ao caixmetro a empresa dispor de um sistema de informaes financeiras enxuto que fornea os indicadores necessrios boa gesto, sob a forma de relatrios compactos, de leitura rpida e de fcil entendimento. Seria uma administrao financeira sem EBITDA, EVA, VAR, WACC, Duration, ao contrrio do que fazem as grandes corporaes. Essa espcie de administrao financeira minimalista, embora no seja a ideal, tem chances de produzir resultados concretos para as empresas que usam o caixmetro como instrumento de planejamento e controle financeiro. Encontrar solues simples e eficazes para seus problemas de gesto deveria ser um mandamento a ser seguido pelas pequenas e mdias empresas. Alis, pelas empresas de qualquer porte.

2-

Cinco erros frequentes de planejamento empresarial

Diversos erros podem ser cometidos na fase de planejamento de um negcio. Desses erros, existem cinco que so mais frequentes. Todos eles podem ser fatais para a continuidade do negcio. So os seguintes:

Superdimensionamento das receitas: As estimativas de vendas tendem a ser otimistas quando se elaboram as projees. A melhor forma de evitar o problema fazer previses mais rigorosas, ainda que sejam mais demoradas. Alm disso, tambm podese aplicar um redutor sobre as projees, a ttulo de margem de segurana. Subdimensionamento de custos: As projees tendem a estimar custos menores do que os efetivos. As mesmas recomendaes feitas para diminuir os erros das projees de receitas so aplicveis s projees de custo. Excessiva imobilizao de capital: O capital deve ser utilizado na dosagem certa. No deve ser de menos nem de mais. Quando uma empresa faz uma excessiva imobilizao de capital, tem dois preos a pagar. O mais brando a perda de eficincia do retorno desse capital. O mais grave comprometer sua capacidade de contornar eventuais imprevistos financeiros. Atraso no incio das operaes: na fase de planejamento elaborado um cronograma de instalao da empresa, onde um dado importante o incio da gerao de caixa e da qual depende a viabilidade econmica da empresa. Se ocorrem atrasos significativos no cronograma de implantao, a lucratividade ou mesmo a sade financeira da empresa podem ficar comprometidos.

16

Financiamento mal estruturado: qualquer financiamento deve ser estruturado dentro do conceito de finanas de projeto. Segundo esse conceito, o pagamento do financiamento deve estar atrelado ao cronograma de gerao de caixa. Assim, o contrato de financiamento deve ter prazos de carncia e de amortizao adequados ao fluxo de caixa a ser gerado pela empresa. Essa adequao envolve, inclusive, consideraes sobre as incertezas naturais que afetam a gerao de caixa. Significa dizer que a carncia e o prazo de amortizao devem permitir que uma reduo de at 15% na gerao de caixa projetada no afete a capacidade da empresa em pagar o financiamento.

3-

Ponto de equilbrio em volume de vendas

Para toda empresa existe um determinado volume de vendas onde ocorre a igualdade entre sua receita total e seu custo total. Este volume de vendas representa o ponto de equilbrio econmico da empresa. Sejam, V = volume de vendas MC = % de margem de contribuio mdia da empresa ( igual receita total menos custo varivel total dividido pela receita total). F = custo fixo No ponto de equilbrio (lucro zero), teremos: V.MC - F = 0 V.MC = F V = F MC Exemplo: Uma empresa varejista tem um custo fixo de R$ 21.000,00/ms. Sua margem de contribuio mdia (receita total menos custo varivel total dividido pela receita total) de 30%. Seu ponto de equilbrio em termos de vendas ser: V = 21.000 0,3 = 70.000 Verificao: Custo fixo = 21.000,00 Margem de contribuio: 30% de 70.000 = 21.000,00 Custo Varivel Total = Receita Total - Margem de Contribuio Custo Varivel Total = 70.000,00 - 21.000,00 = 49.000,00

16

Custo total = Custo Fixo + Custo Varivel Custo Total = 21.000,00 + 49.000,00 = 70.000,00 Lucro total = Receita Total - Custo Total Lucro Total = 70.000,00 - 70.000,00 = 0 Observe que no ponto de equilbrio a margem de contribuio igual ao custo fixo j que o lucro zero. Para avaliarmos se o ponto de equilbrio expresso em valor monetrio est adequado ele precisa ser comparado com o potencial de vendas da empresa. Cada setor empresarial tem um ponto de equilbrio ideal. Este representa um percentual do potencial de vendas da empresa, considerando os recursos existentes.

PLANEJAMENTO FINANCEIRO

1- Fluxo de caixa financeiro

16

2- Depreciao acelerada 3- Prticas financeiras consagradas

1-

Fluxo de caixa financeiro

O fluxo de caixa financeiro o instrumento de planejamento mais utilizado pelas empresas de todos os portes no mundo inteiro. O objetivo bsico do fluxo de caixa projetar as disponibilidades financeiras da empresa, produzindo informaes necessrias programao da captao de recursos financeiros, otimizao das aplicaes de sobras de caixa, gerenciamento do contas a pagar, avaliao do impacto de variaes de custos e preos, entre outras decises importantes. Caractersticas do fluxo de caixa a) elaborado geralmente em base diria, com um perodo de cobertura de um ms corrido. Por exemplo, o fluxo de caixa do dia 10 de abril de 2.000 cobre o perodo entre esta data e o dia 10 de maio. No dia 11 de abril, o fluxo de caixa elimina os dados do dia 10 de abril (j passado), introduz os dados do dia onze de abril e acrescenta as projees referentes ao dia onze de maio. b) Utiliza o mtodo direto para obteno dos dados, onde eles so desvinculados dos nmeros gerados pela contabilidade. Esses dados so obtidos a partir de estimativas de entradas e sadas de caixa oriundas, principalmente, das reas de contas a receber, vendas, contas a pagar, compras e contratos. c) No se confunde com oramento de caixa, que um instrumento de acompanhamento e controle de metas elaborado usualmente em base anual e vinculado s projees de resultado para o mesmo perodo. d) distinto do demonstrativo contbil denominado Fluxo de Caixa. Este informa o que aconteceu em termos de movimentao acumulada de caixa (geralmente ao longo de um ano) no exerccio a que se referem as demonstraes contbeis. e) Retrata a efetiva situao de caixa da empresa, j que seus nmeros representam disponibilidades bancrias, numerrio ou aplicaes financeiras de resgate imediato . Recomendaes para um bom gerenciamento do fluxo de caixa a) Objetivo: o fluxo de caixa deve ter por objetivo informar as projees das disponibilidades financeiras da empresa. Outras funes como controle ou acompanhamento de pagamentos e recebimentos no devem ser atribudas ao fluxo de caixa.

16

b) Formato dos saldos de caixa: O fluxo de caixa ideal no deve conter saldos muito variados. Flutuaes expressivas nos saldos de caixa, alternando valores positivos e negativos, acarretam desvantagens financeiras e operacionais. As desvantagens financeiras ocorrem porque, no Brasil, a taxa de captao muito maior do que a taxa de aplicao de recursos financeiros. Assim, quando o fluxo de caixa est positivo, a empresa ganha pouco nas aplicaes financeiras e quando est negativo, paga muito para se financiar. As desvantagens operacionais acontecem porque as bruscas oscilaes submetem a tesouraria a fortes presses de trabalho, degradando as condies de trabalho e aumentando as possibilidades de erros. (Veja no final uma anlise dos efeitos de um fluxo de caixa com variaes de saldo). c) Grau de preciso: por ser um instrumento de planejamento, o fluxo de caixa est sujeito a uma natural incerteza. Considera-se aceitvel uma margem de erro em torno de 15% nas projees do fluxo de caixa. Por isso, o fluxo de caixa deve buscar esta meta de acerto. Do contrrio, tender a se tornar mais um dos muitos relatrios burocrticos existentes na organizao. d) Utilizar as tcnicas de cenrios: o fluxo de caixa tradicional trabalha com uma nica estimativa. Apesar de til, este tipo de informao restringe a tomada de deciso. Uma maneira de melhorar a aplicabilidade das projees do fluxo caixa utilizar ao mesmo tempo trs estimativas: a otimista, a provvel e a pessimista. Assim, as decises podero ser tomadas com mais convico com base numa faixa de valores (entre um mnimo e um mximo). e)Utilizar tcnicas estatsticas: parte da incerteza sobre os dados dos fluxo de caixa pode ser contornada com o uso de tcnicas estatsticas simples. Por exemplo, as mdias mveis de inadimplncia por classe de clientes um poderoso auxlio na projees de entradas de caixa. f) Limitar o valor do item "diversos": o item "diversos" - tanto de entradas como de sadas de caixa - no deve ultrapassar 10% do respectivo total de entradas e sadas de caixa. Este cuidado evita ter no fluxo de caixa um dado de valor substancial, sem identificao especfica, o que comprometeria a utilidade da informao. g) Aplicao das sobras de caixa: a melhor aplicao para as sobra de caixa a antecipao de pagamento aos fornecedores ou o financiamento de clientes. Atravs de uma poltica bem negociada de descontos e juros, a empresa pode conseguir taxas de aplicao e seus fornecedores e clientes obtm taxas de captao bem mais vantajosas do que no sistema financeiro. h) Adequado gerenciamento do sistema de informaes: o fluxo de caixa um grande sistema de informaes para o qual convergem os dados financeiros gerados em diversas reas da empresa. A maior dificuldade para se ter um fluxo de caixa realmente eficaz gerenciar adequadamente este sistema de informaes. Quando a rea financeira da empresa forte, esta dificuldade mais fcil de ser contornada. Se isto no acontece, o gestor financeiro precisar se transformar no "embaixador" da informao e negociar com todas as reas geradoras de dados para o fluxo de caixa, de modo a obter a necessria qualidade para esses dados. Causas da divergncia entre gerao de lucro e gerao de caixa A importncia do fluxo de caixa tambm devida natural divergncia entre gerao de lucro e gerao de caixa. As causas dessas divergncias so as seguintes:

16

1. Causas de gerao de caixa sem gerao de lucro a) O custo dos produtos vendidos foi avaliado a preo de reposio. b) A gerao de caixa foi obtida pela depreciao. c) A gerao de caixa resultado de liquidao de estoques com prejuzo. d) O desembolso do custo ocorrer no futuro (exemplos: desvalorizao cambial, multa sobre FGTS de empregados a serem demitidos). 2. Causas de gerao de lucro sem gerao de caixa a) A receita est aplicada em contas a receber. b) O lucro decorrente de ganhos sobre carteira de ttulos no vendidos. c) O lucro foi gerado pela valorizao de participaes acionrias no vendidas. Requisitos de informtica para o fluxo de caixa Apesar de sua grande utilidade e de lidar com uma expressiva massa de dados, o fluxo de caixa no exige grandes recursos de informtica para sua operao. A rigor, qualquer planilha eletrnica poderia ser utilizada para desenvolver e operar o fluxo de caixa, j que o processamento matemtico envolvido bastante simples. Esta simplicidade tambm se estende s necessidades de hardware para operar o fluxo de caixa. Dependendo da arquitetura dos dados a serem utilizados pelo fluxo de caixa, rod-lo num banco de dados poderia facilitar a importao e integrao dos dados j existentes em outros sistemas corporativos. Em termos de softwares prontos h uma grande oferta no mercado e a maior dificuldade identificar aquele que melhor atende s necessidades especficas da empresa. Concluso De tudo o que foi exposto, pode-se concluir que o fluxo de caixa uma simples, mas extremamente til e poderosa ferramenta de planejamento financeiro. Com a observao de alguns princpios, ele poder trazer benefcios significativos para a organizao. Tambm dispensa grandes investimentos em informtica para poder operar satisfatoriamente. De fato, a principal condio para o sucesso do fluxo de caixa a existncia de uma cultura de planejamento na empresa. E como recomendao final, deve planejar quem faz.

2-

Depreciao acelerada - benefcio econmico

Quando a empresa tributada pelo lucro real, a depreciao acelerada - se permitida pela legislao - proporciona um ganho econmico para a empresa que a utiliza.

16

O total do imposto de renda a ser recolhido o mesmo, com ou sem depreciao acelerada. O ganho obtido com a depreciao acelerada proporcionado pela alterao na distribuio do fluxo de lucro tributvel da empresa. O fluxo de lucro tributvel decorrente da depreciao acelerada proporciona um valor presente para o imposto de renda menor do que o valor presente do fluxo de lucro tributvel sem a depreciao acelerada. Um menor valor presente de imposto de renda significa menor valor presente de custo. Os quadros seguintes ilustram a anlise econmica da depreciao acelerada: Dados hipotticos: Valor deprecivel: 1.000,00 Vida til normal (anos) 10 Vida til com depreciao acelerada (anos): 2 Lucro lquido antes da incorporao do equipamento: 500 1. Imposto de renda com a depreciao normal 1 2 3 4 Lucro Depreciao Lucro Imposto antes da normal aps a de renda depreciao depreciao. 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 1.000,00 5 Fluxo de caixa =3-4+2 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00 4.000,00

Ano

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TOTAL

Valor presente do imposto de renda a 15% ao ano: $ 501,88

1. Imposto de renda com a depreciao acelerada 1 Lucro antes da 2 Depreciao acelerada 3 Lucro aps a
16

Ano

4 5 Imposto Fluxo Diferena de renda de caixa do fluxo

depreciao 1 500,00 2 500,00 3 500,00 4 500,00 5 500,00 6 500,00 7 500,00 8 500,00 9 500,00 10 500,00 TOTAL 500,00 500,00 0 0 0 0 0 0 0 0

depreciao.. 0,00 0,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 0,00 0,00 125,00 125,00 125,00 125,00 125,00 125,00 125,00 125,00 1.000,00

= 3-4+2 500,00 500,00 375,00 375,00 375,00 375,00 375,00 375,00 375,00 375,00 4.000,00

de caixa 100,00 100,00 -25,00 -25,00 -25,00 -25,00 -25,00 -25,00 -25,00 -25,00 0,00

Valor presente do imposto de renda a 15% ao ano: $ 424,13 Reduo no valor presente do imposto de renda: (501,88 - 424.13) 501,88 = 15,5%

3. PRTICAS FINANCEIRAS CONSAGRADAS


Algumas prticas financeiras tm aceitao universal pelas empresas de diversos portes e com atuao nos variados setores. As principais dessas prticas so as seguintes: 1. Manter os custos fixos reduzidos de modo a reduzir o risco econmico. Considerando que os preos de venda dos produtos ou servios e os custos variveis de uma empresa como dados, quanto menor for o seu custo fixo, mas baixo ser o ponto de equilbrio - este representa o volume de vendas necessrio para igualar a receita ao custo total da empresa - e menor ser o volume de vendas exigido para obteno de lucro. Na empresa ideal, s haveriam custos variveis, fazendo com que seu pior resultado fosse o lucro zero, o que aconteceria quando ela nada vendesse. 2. Manter um apropriado grau de endividamento de modo a limitar o risco financeiro. Quando a empresa usa recursos financeiros de terceiros, presume-se que paga por eles uma taxa de juros menor do que sua taxa de retorno empresarial. Desse modo, quando seu lucro operacional (resultado antes do pagamento dos juros) for normal, a empresa estar fazendo alavancagem financeira e, assim, obtendo sobre o capital prprio uma taxa de retorno maior do que aquela obtida pelo capital total, Entretanto, quando o lucro operacional for reduzido, a alavancagem financeira funcionar em sentido contrrio, fazendo com que a rentabilidade do capital prprio seja menor do que a rentabilidade do capital total. Portanto, como o lucro operacional est sujeito a oscilaes, o endividamento precisa ser controlado para limitar o risco financeiro da empresa.

16

3. Minimizar os estoques para reduzir os custos financeiros Estoques reduzidos provocam menor necessidade de financiamento e, conseqentemente, menor pagamento de juros. Se os estoques estiverem sendo financiados com capital prprio, sua reduo significa liberao de recursos financeiros para outras finalidades. 4. Minimizar a necessidade de capital de giro com a reduo do ciclo de caixa A necessidade de capital de giro funo do ciclo de caixa da empresa. Quando o ciclo de caixa longo, a necessidade de capital de giro maior e vice-versa. Assim, a reduo do ciclo de caixa - em resumo, significa receber mais cedo e pagar mais tarde - deve ser uma meta da administrao financeira. Entretanto, a reduo do ciclo de caixa requer a adoo de medidas de natureza operacional, envolvendo o encurtamento dos prazos de estocagem, produo, operao e vendas. 5. Maximizar o giro dos ativos operacionais Todos os ativos operacionais ( instalaes, mquinas, equipamentos etc.) precisam de um volume mnimo de operao para que o investimento efetuado neles se justifique economicamente. O giro de um ativo representado pelo volume de receitas ou de reduo de custos que ele pode gerar direta ou indiretamente, dividido pelo valor do respectivo investimento. Ao maximizar o giro de seus ativos operacionais, a empresa estar extraindo o maior proveito possvel deles e , em conseqncia, obtendo a rentabilidade mxima sobre o investimento em cada ativo. 6. Investir em projetos que tenham uma relao equilibrada entre risco e retorno. As decises de investimento extremas so projetos com alta taxa de retorno e grande grau de risco ou baixa taxa de retorno e pequeno grau de risco. Nestas duas situaes, se a empresa fizer o investimento no projeto, a taxa de retorno esperada ser pequena. Quando o risco e o retorno dos investimentos no esto em patamares extremos, a taxa de retorno esperada para o investimento maior.

FINANCIAMENTOS
Na contratao de um financiamento empresarial, alguns fatores so de fundamental importncia para que a deciso seja bem sucedida. Esses fatores so os seguintes:

16

1. Custo A justificativa econmica para o uso de capital de terceiros baseia-se no conceito de alavancagem financeira. A alavancagem financeira positiva quando a utilizao de capital de terceiros produz uma rentabilidade do capital prprio maior do que a rentabilidade do capital total. Se a rentabilidade do capital prprio for menor do que a rentabilidade do capital total, a alavancagem financeira negativa. Para haver alavancagem financeira positiva necessrio que o custo do capital de terceiros seja menor do que o retorno gerado pelo capital total (ativos). No Brasil, em virtude das elevadas taxas de juros, muitas empresas se defrontam com alavancagem financeira negativa. Significa que a rentabilidade do capital prprio menor do que a rentabilidade que seria obtida caso no houvesse endividamento. As planilhas seguintes ilustram os casos de alavancagem neutra (empresa sem endividamento), alavancagem negativa (com endividamento de 50% a uma taxa de juros maior do que o retorno dos ativos) e alavancagem positiva ( com endividamento de 50% a uma taxa de juros menor do que o retorno dos ativos). Nos trs casos foi considerado que as empresa est no sistema de lucro presumido ou no Super Simples. Esta hiptese implica que o endividamento no traz benefcio fiscal decorrente do pagamento de juros. a) Alavancagem neutra O fluxo de caixa da empresa X , sem dvida, proporciona uma taxa interna de retorno de 15,1% ao ano. SISTEMA DE TRIBUTAO: LUCRO PRESUMIDO OU SUPER SIMPLES FLUXO DE CAIXA EM BASE ANUAL - R$ 1.000,00 0 VALOR DO INVESTIMENTO GRAU DE ENDIVIDAMENTO 1. ENTRADAS DE CAIXA ENTRADAS DE CAIXA POR VENDAS FINANCIAMENTO TOTAL DAS ENTRADAS DE CAIXA 2. SADAS DE CAIXA INVESTIM. EM MQUINAS E EQUIP. SADAS DE CAIXA C/DESP. 1.000,00 0,00% 1 2 ... 9 10

500 0 0 -1000 -300 500

500 500

500 500

500 500

-300

-300

-300

16

OPERAC. AMORTIZAO DE FINANCIAMENTO PAGAMENTO DE JUROS TOTAL DAS SADAS DE CAIXA FLUXO DE CAIXA TAXA INTERNA DE RETORNO b) Alavancagem negativa

-1000 -1000 15,10%

0 0 -300 200

0 0 -300 200 .. .

0 0 -300 200

0 0 -300 200

Os mesmos dados operacionais da empresa X , agora financiando 50% do seu capital com recursos de terceiros que custam 30% ao ano (essa taxa mdia do custo de financiamento para as empresas brasileiras em julho/2007), proporcionam uma taxa interna de retorno de apenas 4,24% ao ano. SISTEMA DE TRIBUTAO: LUCRO PRESUMIDO OU SUPER SIMPLES FLUXO DE CAIXA EM BASE ANUAL - R$ 1.000,00 0 VALOR DO INVESTIMENTO TAXA DE JUROS ANUAL GRAU DE ENDIVIDAMENTO 1. ENTRADAS DE CAIXA ENTRADAS DE CAIXA POR VENDAS FINANCIAMENTO TOTAL DAS ENTRADAS DE CAIXA 2. SADAS DE CAIXA INVESTIM. EM MQUINAS E EQUIP. SADAS DE CAIXA C/DESP. OPERAC. AMORTIZAO DE FINANCIAMENTO PAGAMENTO DE JUROS TOTAL DAS SADAS DE CAIXA FLUXO DE CAIXA TAXA INTERNA DE RETORNO 1 2 ... 9 10

1.000,00 30,00% 2,21% AO MS 50,00%

500 500 500 -1000 -300 -50 -150 -500 0 500

500 500

500 500

500 500

-1000 -500 4,24%

-300 -50 -135 -485 15 ...

-300 -50 -30 -380 120

-300 -50 -15 -365 135

c) Alavancagem positiva Os mesmos dados operacionais da empresa X , agora financiando 50% do seu capital com recursos de terceiros que custam 9% ao ano (essa taxa poderia ser obtida com um

16

financiamento do BNDES, j includos os spreads) proporcionam uma taxa interna de retorno de 19,9% ao ano. SISTEMA DE TRIBUTAO: LUCRO PRESUMIDO OU SUPER SIMPLES FLUXO DE CAIXA EM BASE ANUAL - R$ 1.000,00 0 VALOR DO INVESTIMENTO TAXA DE JUROS ANUAL GRAU DE ENDIVIDAMENTO 1.000,00 9,00% 50,00% 1 2 ... 9 10

1. ENTRADAS DE CAIXA ENTRADAS DE CAIXA POR VENDAS FINANCIAMENTO 500 TOTAL DAS ENTRADAS DE CAIXA 500 2. SADAS DE CAIXA INVESTIM. EM MQUINAS E EQUIP. -1000 SADAS DE CAIXA C/DESP. OPERAC. AMORTIZAO DE FINANCIAMENTO PAGAMENTO DE JUROS TOTAL DAS SADAS DE CAIXA -1000 FLUXO DE CAIXA TAXA INTERNA DE RETORNO 2. Risco de taxas de juros -500 19,90%

500 500

500 500

500 500

500 500

-300 -50 -45 -395 105

-300 -50 -40,5 -391 110 ...

-300 -50 -9 -359 141

-300 -50 -4,5 -355 146

Os financiamentos podem ser contratados a taxas de juros prefixadas ou ps-fixadas. As taxas prefixadas permanecem inalteradas ao longo de todo o prazo de financiamento. Esta caracterstica sugere que as taxas prefixadas no tm risco. Entretanto, se um financiamento for contratado a uma taxa prefixada num momento em que as taxas de juros estiverem elevadas, redues posteriores nessa taxa de juros no beneficiaro o tomador. As taxas de juros ps-fixadas so do tipo flutuante e, assim, possuem um maior potencial de risco. A proteo contra o risco de taxas de juros pode ser realizada diretamente nos mercados futuros ou atravs de uma instituio financeira. Quando a volatilidade das taxas de juros elevada, a eficcia das operaes de proteo (hedge) fica bastante comprometida. Seus custos se elevam e o potencial de cobertura de risco se reduz. 3. Risco da taxa cambial Quando a dvida contratada em moeda estrangeira, o tomador incorre no risco cambial. O
16

risco cambial associado a um financiamento pode ser administrado atravs de operaes de hedge nos mercados futuros ou junto a uma instituio financeira. O custo do hedge pode se tornar muito alto e ineficaz caso haja excessiva flutuao da taxa de cmbio. Existe um outro risco relacionado com a taxa cambial. Ele decorre da flutuao, em relao ao dlar norte-americano, da moeda em que o financiamento foi contratado. Por exemplo, um financiamento contratado em iene, pode se encarecer ainda que a taxa cambial R$/U$ permanea estvel, caso a moeda japonesa se valorize em relao moeda americana. 4. Cronograma de pagamento O cronograma de pagamento de um financiamento, principalmente quando este de longo prazo, deve estar atrelado ao fluxo de caixa do projeto suportado por esse financiamento. Quando isto acontece, dizemos que o financiamento observa o conceito de project finance. Nos mercados de capitais dos pases desenvolvidos, devido abundante oferta de crdito, bem mais fcil contratar financiamentos dentro da filosofia de project finance. 5. Efeito sobre os ndices de endividamento A contratao de um financiamento aumenta o grau de endividamento da empresa e este fato pode afetar negativamente a avaliao desta. Desse modo, ndices elevados de endividamento podem dificultar a obteno de crdito comercial (financiamento concedido pelos fornecedores) e restringir a obteno de novos financiamentos bancrios de curto e de longo prazo. Uma alternativa para evitar o aumento do grau de endividamento a utilizao do leasing em substituio aos financiamentos tradicionais. Esta soluo naturalmente limitada porque s atende a parte das necessidades de financiamento.

DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL
1- Tendncias do mercado de trabalho na rea financeira

16

2- Desafios do desenvolvimento profissional na rea financeira 3- Teste seu conhecimento prtico de finanas em nvel bsico 4- Conhecimentos mais requisitados em cargos da rea financeira 5- Estratgias para sobrevivncia do profissional de tesouraria.

1- Tendncias do mercado de trabalho na rea financeira


Nos ltimos anos, o mercado de trabalho na rea financeira tem sofrido importantes alteraes devido a fatores macroeconmicos, gerenciais e tecnolgicos. Ao longo dos prximos anos, essa mudana dever se manter e, em alguns casos, se acentuar. Os fatores macroeconmicos nos anos recentes com atuao mais marcante sobre o mercado de trabalho na rea financeira foram a queda da inflao depois do Plano Real e a abertura da economia brasileira. Com a forte reduo das taxas de inflao, a importncia das aplicaes financeiras - uma atividade tpica de tesouraria - foi naturalmente reduzida. Quando tnhamos uma inflao alta, era muito importante dirigir os esforos para maximizar os ganhos ou minimizar as perdas com os recursos financeiros ociosos. Ao mesmo tempo em que a inflao brasileira se reduziu drasticamente, alargou-se a abertura da nossa economia, obrigando as empresas a se tornarem mais competitivas, o que ressaltou a importncia da atividade de controladoria. Anlise de custos, avaliao da rentabilidade das operaes e estudo da economicidade de processos, entre outras, so atividades que passaram a ter uma importncia crucial para as empresas, tornando a funo de controladoria mais importante do que nunca. Nas pequenas e mdias empresas, a gesto da controladoria e da tesouraria tem ficado sob a responsabilidade de uma mesma pessoa. Nesse caso, a mudana antes mencionada, significou apenas uma alterao de nfase no trabalho que o gerente j executava. Nessas empresas, a agregao das atividades de tesouraria e controladoria tambm se verifica junto aos profissionais de nvel operacional. Em grandes organizaes ainda predomina a tradicional dualidade na gesto das reas de controladoria e tesouraria. Ela tambm observada junto aos profissionais que trabalham nessas reas. Entretanto, este quadro j comeou a mudar nessas empresas, principalmente por causa de

16

mudanas no processo gerencial. J se nota o incio da juno das funes de tesouraria e controladoria, como reflexo dos processos de downsizing. Naturalmente, a tendncia se refletir sobre os profissionais que trabalham nessas reas. Do ponto de vista organizacional, a simplificao da cadeia hierrquica, com a eliminao dos nveis gerenciais intermedirios, tem afetado sensivelmente a rea financeira. Muitas empresas esto colocando as reas financeira, administrativa e jurdica sob a responsabilidade de um mesmo gerente. A tendncia tem sido designar o responsvel pela rea financeira como gestor das trs reas. Esta tendncia afeta a exigncia de qualificao para o gestor financeiro. As mudanas tecnolgicas tm afetado bastante o trabalho na rea financeira. A informatizao tem ceifado milhares de empregos na tesouraria das empresas, levando os profissionais dessa rea a buscar novos nichos de trabalho. Deve ser destacado que o fenmeno do enxugamento em reas da tesouraria - principalmente contas a pagar e a receber - tende a pegar muitos profissionais desprevenidos. que nessas reas o trabalho normalmente volumoso, o que costuma dar s pessoas que nela trabalham a crena de terem seus empregos garantidos. A informatizao afeta, alm do trabalho operacional, tambm aquele mais especializado, como o caso dos clculos financeiros. Os sistemas centralizados executam os clculos financeiros, fazendo com que o profissional se limite a acionar o teclado do seu terminal. Alguns deles comentam que o "sistema faz tudo" e, portanto, no precisam dominar esses clculos. Esta costuma ser uma armadilha fatal. Quanto aos segmentos de trabalho promissores para os profissionais da rea financeira, a dinmica de mudana rpida e contnua que se verifica no ambiente econmico brasileiro e internacional, torna difcil fazer prognsticos. Entretanto, um princpio permanecer vlido em quaisquer circunstncias: a todo tempo, as reas promissoras sero aquelas em que o profissional tiver a oportunidade de usar seu conhecimento combinado com a criatividade individual. So reas onde a informtica e a reengenharia nunca conseguiro eliminar a necessidade de trabalho analtico e criativo. Sem pretender esgotar a lista de reas promissoras, poderamos citar: engenharia financeira, anlise e administrao de investimentos, reduo de custos, avaliao de desempenho econmico-financeiro, marketing financeiro e consultoria financeira. Nos segmentos mencionados sempre haver espao para a inovao e utilizao do potencial de criatividade, permitindo ao profissional de finanas a oportunidade de se destacar e passar ao largo da crise. Tambm vale registrar algumas orientaes de carter geral para as pessoas que j trabalham ou buscam uma oportunidade ou a recolocao na rea financeira. Inicialmente preciso destacar o conjunto obrigatrio de conhecimentos exigidos de um profissional da rea financeira, tanto na tesouraria como na controladoria. Esta base mnima de conhecimentos deve incluir: economia brasileira e contas nacionais,

16

produtos e servios do mercado financeiro, matemtica financeira, contabilidade gerencial, sistema tributrio nacional, economia internacional, alm do conhecimento geral do software excel, com nfase em suas funes financeiras e estatsticas e seus recursos de simulao. Tambm fundamental o conhecimento total de uma lngua estrangeira (falar fluentemente, ler e escrever). A segunda lngua estrangeira comea a ser mais um requisito. A figura do super-especialista est em baixa. A preferncia por um profissional generalista, com uma ou duas reas de concentrao de interesse. Outro aspecto importante a ser registrado que um elevado percentual dos currculos recebidos pelas empresas continuam sendo mal elaborados. As falhas mais comuns so: estruturao inadequada, incluso de detalhes irrelevantes na experincia profissional, informaes conflitantes, cifras incoerentes de resultados alcanados e m apresentao grfica. Como o currculo o carto de visitas do candidato a emprego, se for mal elaborado, j deixa a pessoa em desvantagem na "largada" do processo de seleo. Outro aspecto a merecer ateno o treinamento. De modo geral, quando as pessoas esto empregadas, do pequena prioridade ao treinamento. No momento em que perdem o emprego ou sentem a ameaa de perd-lo que se do conta de como negligenciaram no desenvolvimento ou aprimoramento de suas habilidades profissionais. Tambm a empresa que at ento nunca havia se preocupado com o treinamento e desenvolvimento de seus colaboradores, no momento em que os demite, paga uma espcie de "vale-treinamento". Talvez, muito tarde. Por ltimo, as estatsticas mostram que a forma mais utilizada de procurar emprego responder a anncios de jornais - a menos eficaz. sabido que os maiores ndices de sucesso acontecem atravs de indicaes pessoais ou de postulao direta junto empresa pelo prprio interessado.

2- Desafios do desenvolvimento profissional na rea financeira


A acumulao de experincia um processo natural medida que se amplia o tempo de trabalho. Em circunstncias normais, um profissional da rea financeira, no final de sua carreira, ter acumulado valiosa carga de experincia profissional. Entretanto, para muitas empresas, a maturidade tarimbada no um valor inquestionvel para boa parte das funes. As empresas, principalmente as grandes, muitas vezes buscam profissionais que juntem juventude e experincia, por mais inconsistente que esse objetivo possa parecer. Mesmo por parte das pessoas, rpido desenvolvimento profissional uma meta muito valorizada.

16

Nesse sentido, algumas empresas oferecem como atrativo para jovens candidatos a emprego, possibilidade de rpido crescimento profissional. evidente que o cumprimento dessa promessa exigir uma contrapartida por parte do empregado. Se no dispe de incentivos especiais no prprio ambiente trabalho, o profissional de finanas precisar queimar etapas no processo de absoro de conhecimento. Acumular conhecimento ainda cedo na vida profissional tornou-se um objetivo muito valioso. Os profissionais mais determinados em relao ao objetivo de rpido crescimento profissional adotam a postura mais efetiva para isso: trocam voluntariamente de emprego, visando conseguir novos desafios, novas experincias e acelerar seu crescimento profissional. a fuga da mesmice. Essa atitude, entretanto, impraticvel para a maioria dos profissionais, em virtude da natural escassez de oportunidades e de diferenas de prticas de trabalho. Por exemplo, para aqueles que trabalham no setor bancrio, onde h prticas profissionais bastante especficas, existem dificuldades para se transferir rpida e espontaneamente para outro setor de atividade. Em resumo, o desafio para a maioria dos profissionais de finanas (e de outras reas tambm) acelerar o desenvolvimento profissional sem mudar de emprego. A acelerao da absoro de conhecimento exige, invariavelmente, esforo pessoal aumentado. Em ltima anlise, um processo de investimento de tempo e, s vezes, de dinheiro no sentido de acelerar o processo de aprendizagem. As recomendaes seguintes se aplicam aos profissionais de finanas que desejam acelerar seu desenvolvimento profissional. 1. Aceitar novos desafios profissionais na mesma empresa (rotao de funo ou job rotation para os que gostam de neologismos) e encar-los como uma oportunidade de crescimento profissional. Para aqueles que tm potencial para funes gerenciais, uma mudana radical de funo por exemplo, passagem pela rea de compras particularmente promissora. Convm lembrar que a atividade financeira tem interligao com praticamente todas as reas de uma empresa. 2. Procurar conhecer todo o processo de trabalho em que estiver envolvido, buscando ir alm dos temas estritamente financeiros. Por exemplo, se da rea de contas a pagar, deve buscar conhecer os aspectos fundamentais da legislao tributria pertinente, principalmente aqueles menos sujeitos a constantes mudanas. No trabalho com o fluxo de caixa, importante ser mais que o centralizador dos dados gerados pelas diversas reas da empresa. 3. Fazer com disposio aquele treinamento que lhe foi oferecido, mesmo que primeira vista no parea ter uma ligao direta com suas atividades atuais. Tambm aqui, para os que tm potencial para funes gerenciais, esta recomendao importante.
16

4. Valorizar o ambiente de saudvel competio profissional existente em certas empresas. Este um caminho natural para acelerao da aprendizagem profissional. 5. Procurar compreender os fundamentos da economia nacional e internacional e seus efeitos sobre a atividade financeira da organizao. 6. Dominar os fundamentos da informtica (sistema operacional, editores de texto e planilhas). Este procedimento tende a aumentar a produtividade do profissional, na medida em que o torna menos dependente do suporte interno. Em termos mais gerais, procurar conhecer a ligao da tecnologia da informao com a atividade financeira e, principalmente, suas tendncias. 7. Organizar grupos para troca de conhecimento e experincias. Podem ser formados com profissionais de outras empresas tais como clientes, fornecedores ou parceiros. 8. Procurar o equilbrio entre teoria e prtica de finanas. Muita prtica sem domnio dos fundamentos tericos no recomendvel. Tambm no agrega valor a teoria divorciada da realidade. importante reconhecer cedo alguns mitos largamente encontrados na prtica financeira e que podem prejudicar uma carreira profissional. No esquecer tambm que em determinados tpicos de finanas, h um significativo distanciamento entre teoria e prtica. 9. Assistir palestras ou entrevistas de especialistas em temas especficos ou correlatos com a rea financeira. uma oportunidade para conhecer opinies, metodologias e expectativas fora do ambiente de trabalho. Revistas, jornais, sites e programas especializados em finanas tm um papel importante para isso. 10. Aumentar o nmero de porqus a serem respondidos e o nmero de respostas a um mesmo porqu.

3- Teste seu conhecimento prtico de finanas em nvel bsico


As questes seguintes visam avaliar seu conhecimento prtico de finanas em nvel bsico. 1. Que caractersticas fundamentais devem ter as aplicaes financeiras das sobras de caixa de uma empresa? 2. Para um dado financiamento que vem sendo pago em prestaes iguais, qual a maneira mais simples para calcular o valor do saldo devedor? 3. Numa negociao com um cliente visando que ele antecipe o pagamento de uma duplicata, que condio a taxa de desconto a ser oferecida a ele deve atender, de modo que a proposta seja financeiramente atrativa para ele (empresa compradora) e para sua empresa (empresa vendedora)?

16

4. O setor de compras da empresa tem duas propostas diferentes para compra de um mesmo material, cujo preo vista R$ 10.000,00: Fornecedor 1: 10 parcelas de R$ 1420,00. Fornecedor 2 : 14 parcelas de R$ 1.100,00. A empresa no tem qualquer limitao financeira e pretende escolher o fornecedor que lhe proporcionar o melhor negcio. Que fornecedor voc recomenda? 5. Qual o valor do faturamento necessrio para que uma empresa possa igualar os custos totais receita total (ponto de equilbrio ou de lucro zero), supondo que seus custos fixos mensais montam a R$ 800.000,00 e a margem de contribuio mdia da empresa de 25%? 6. Quais as frmulas de clculos dos ndices de liquidez corrente, de rentabilidade do capital prprio e de grau de endividamento geral? 7. Supondo que sua empresa tenha uma dvida em dlar, vencendo de uma s vez dentro de oito meses, que alternativa voc recomendaria para proteg-la do risco de uma possvel elevao da taxa de cmbio? 8. Uma empresa fez uma aplicao financeira num fundo DI pelo prazo de trinta dias, resgatando-a integralmente no final desse prazo, obtendo uma taxa de rentabilidade lquida de 1% ao ms, aps o desconto do imposto de renda na fonte pela alquota de 20%. Qual a taxa de rentabilidade lquida efetiva dessa aplicao, supondo que a empresa tributada pelo regime de lucro presumido e est sujeita a uma alquota de imposto de renda 15% ao ano? 9. Voc est negociando o preo de um servio a ser prestado a um cliente e deseja receber R$ 900.000,00, lquido de ISS, cuja alquota 5%. Quanto dever cobrar pelo servio? 10. A soma dos percentuais de inflao verificados durante doze meses consecutivos foi de 6,4%. A taxa anual de inflao acumulada nesse mesmo perodo de doze meses, ser menor, igual ou maior que 6,4%? Cli. Respostas da seo 3 1. Baixo risco e alta liquidez. 2. Calcular o valor presente das prestaes a vencer. 3. A taxa de desconto deve ser maior do que a taxa de aplicao do cliente e menor do que a taxa de captao da empresa vendedora. 4. Deve escolher o fornecedor 2 porque est cobrando juros de 6,4% ao ms contra 6,9% ao ms do fornecedor 1.

16

5. O faturamento necessrio ser R$ 800.000,00 dividido por 25% = R$ 3.200.000,00. 6. ndices de liquidez corrente = Ativo circulante dividido pelo passivo circulante. ndice de rentabilidade do capital prprio = lucro lquido dividido pelo patrimnio lquido ndice grau de endividamento geral = (passivo circulante + exigvel de longo prazo) dividido pelo ativo total. 7. Comprar contrato Futuro de Dlar na BM&F no valor da dvida. 8. 1,0625% ao ms. A taxa bruta foi de: 1% dividido por (100% menos 20%) = 1,25%. Sobre 1,25% incidiu 20 % de imposto de renda na fonte = 0,25% que ser compensado quando do pagamento de... ...15% de imposto de renda da empresa = 1,25% multiplicado por 15% = 0,1875%. Valor lquido final do rendimento: 1% mais 0,25% menos 0,1875% = 1,0625%. 9. R$ 900.000,00 dividido por (100% menos 5%) = R$ 947.368,42. 10. Maior que 6,4%.

4- Conhecimentos mais requisitados em cargos da rea financeira Analista de Tesouraria


Anlise de fluxo de caixa. Controle de operaes financeiras. Operaes no mercado futuro (hedge/swap). Anlise do fluxo de caixa de mdios e curtos prazos. Anlise de risco de mercado.

16

Operaes de aplicaes e resgates. Montagem de operaes de swaps. Fechamento de cmbio. Elaborao de relatrios gerenciais.

Analista de Tesouraria Snior


Administrao de caixa. Gerenciamento de contas a pagar e receber. Fechamento de contratos, leasing e FINAME. Projeo de fluxo de caixa. Elaborao de anlises e estudos financeiros. Operaes de leasing. Aplicao de recursos no mercado financeiro. Fechamento de cmbio.

Coordenador de Tesouraria

Gesto de fluxo de caixa. Gesto de operaes financeiras de emprstimos. Controle de Investimentos. Realizao de operaes de cmbio. Planejamento e controle de fluxo de caixa.

Gerente de Operaes Financeiras


Captao e aplicao de recursos financeiros. Controle de risco de liquidez.

16

Controle de risco de risco de preo. Gesto do fluxo de caixa. Acompanhamento das operaes de renda varivel. Conhecimento das normas do BACEN e CVM para as instituies financeiras.

Controller

Controles internos. Planejamento financeiro. Anlise de resultados. Estudos de viabilidade Oramento. Planejamento tributrio. Controles gerenciais. Anlise de rentabilidade de produtos. Forecast. Relatrios gerenciais, societrios e fiscais. Anlise, acompanhamento e controle de custos. Fechamento mensal dos resultados. Relatrios financeiros para tomada de deciso. Elaborao e controle do oramento e forecast. Acompanhamento e controle dos relatrios contbeis. Elaborao de relatrios em US GAAP.

Analista de Custos

Controle de estoques. Anlise e Controle de custos. Projetos de eliminao de perdas. Programas de reduo de custos.

16

Coordenador de Custos

Anlise de custos. Margem de contribuio. Incentivos fiscais para reduo de custos Estudos de viabilidade de novos projetos. Anlise crtica dos resultados.

Analista de Planejamento Financeiro


Elaborao e acompanhamento do oramento. Estudos de viabilidade econmico-financeira. Controle do oramento e suas variaes. Elaborao do Forecast. Anlise de resultado por diviso e produto. Anlise de rentabilidade por cliente e canal de vendas.

Gerente de Custos

Fechamento contbil. Anlise e Controle de custos. Oramento. Formao de preos. Demonstraes financeiras em US GAAP.

5-

Estratgias para sobrevivncia do profissional de tesouraria.

Na formatao universal, a tesouraria de uma organizao engloba as seguintes funes:

16

Contas a Receber. Contas a Pagar. Operao dos fluxos de caixa financeiros (curto e mdio prazo). Captao de recursos financeiros. Aplicao de reservas financeiras ou sobras de caixa. Gesto da informatizao e organizao da tesouraria.

Contas a pagar e contas a receber habitualmente concentram a maioria das atividades da tesouraria. Nessas duas reas, boa parte do trabalho tende a ser basicamente operacional e com menor nvel de exigncia de conhecimentos em relao s demais atividades da tesouraria. Nas operaes de contas a pagar e receber h um grande volume de trabalho, normalmente executado sob presso de tempo ou de escassez de recursos financeiros. Este fato tende a dar s pessoas que executam essas operaes a sensao de ocupao plena e que seu trabalho prioritrio para a empresa. O volume de trabalho com as atividades de contas a pagar e receber (liquidao de pagamentos, transmisso e controle da cobrana bancria, conciliao bancria etc.) pode ser afetado pela forma de organizao da tesouraria, pelas prticas comerciais, pelas polticas de compras e pelos recursos de informtica da empresa. Por exemplo, uma reorganizao da tesouraria ou a implantao de um software mais poderoso pode trazer um impacto significativo sobre a quantidade de trabalho de rotina nas atividades de contas a pagar e receber. justamente neste ponto que esto as ameaas aos profissionais que atuam no ncleo da tesouraria. Antes das mudanas, o estafante trabalho dava a impresso de ser imprescindvel para a empresa. Agora, o novo software faz tudo ou quase tudo. A nova organizao da tesouraria eliminou procedimentos operacionais que antes ocupavam as pessoas. Nesses caso, com freqncia, os profissionais descobrem que mesmo em outras reas da tesouraria (fluxo de caixa, captao e aplicao de recurso financeiros) seu aproveitamento ficaria difcil porque eles se especializaram nas atividades de contas a pagar e receber. Com o avano da tecnologia e outras mudanas no ambiente econmico-financeiro (universalizao dos sistemas ERP, novo sistema de pagamentos brasileiro, nota-fiscal eletrnica, operaes de internet banking etc.) o ncleo da tesouraria tende a ser cada vez mais enxuto. Esse um fenmeno irreversvel que vem se verificando em todo o mundo, principalmente a partir dos anos noventa. A estratgia de sobrevivncia para os profissionais que trabalham em contas a pagar e receber a alma da tesouraria - consiste nos seguintes procedimentos:

16

1. Aprimorar suas habilidades para desempenhar bem as atuais funes. Um bom desempenho naquilo que j feito hoje, pode ser o passaporte para transferncias, novos desafios etc. 2. Buscar o domnio de todo o processo de pagamento ou recebimento em que estiver envolvido. Fugir do o esteretipo de que apenas o chefe precisa saber tudo ou quase tudo. 3. Ampliar o leque de opes profissionais dentro da tesouraria. Significa buscar o rodzio de funes, ampliar o escopo de suas atribuies, alargar seu potencial de contribuio para a empresa.
4. Investir em treinamento visando capacitar-se para aquelas atividades que hoje so

feitas talvez na mesa a seu lado, mas que lhe so um tanto estranhas. Podemos chamar a isso de treinamento focado. 5. Quando perceber a necessidade de mudanas nos processos de trabalho e estas estiverem fora de seu poder de deciso, dever fazer sugestes com convico e habilidade. 6. Buscar continuamente a inovao em seus mtodos de trabalho, descobrindo oportunidades para a aplicao da criatividade individual, mesmo naquelas atividades que primeira vista parecem dominadas por rotinas fixas. Com a adoo desses procedimentos, caso a empresa promova uma enxugamento em seus quadros de contas a pagar e receber aumentam as chances do profissional ser realocado para outra atividade da tesouraria ou mesmo fora dela.

16

REDUO DE CUSTOS
1-Reduo de custos - viso geral 2-Medidas para reduo de custos

1- REDUO DE CUSTOS - VISO GERAL


As empresas implantam programas de reduo de custos de duas formas: espontnea e compulsria. A reduo de custos espontnea buscada antes de qualquer sinal de crise atingir a empresa. Ela visa manter ou conseguir uma vantagem competitiva. Seus efeitos so tipicamente expansionistas e, em geral, no sofre restries por parte dos colaboradores. J a reduo de custos compulsria tem caractersticas opostas reduo espontnea. Geralmente implantada diante de crise financeira e seu objetivo a sobrevivncia da empresa. Est baseada no corte de custos e uma vez que reas vitais para a gerao de receita podem ser atingidas, a eficcia dessa forma de reduo de custos incerta. Segundo Michael Porter, uma empresa pode conseguir vantagem competitiva sustentvel por meio de custos ou de diferenciao. Ele ressalta que mesmo quando a opo da empresa pela diferenciao, os custos no podem ser esquecidos. Interessante notar que no Brasil h vrios casos emblemticos de empresas diferenciadoras, antes lderes em seus mercados , e que nos ltimos anos tm experimentado resultados desapontadores. Sintomaticamente, essas empresas vm perdendo mercado para concorrentes focados no custo. A metfora criada por Edmar Bacha, segundo a qual o Brasil teria os contornos de uma imaginria Belndia (uma parte pequena e rica seria semelhante Blgica e a outra, grande e pobre, parecida com a ndia), ajuda a entender a importncia de uma empresa ser competitiva em termos de custo em nosso pas. No Brasil, os anos de inflao alta e o fechamento da economia por muito tempo, foram os principais causadores da pouca ateno que as empresas dispensavam aos custos. Com frequncia, encontrvamos empresas numa situao surrealista: no tinham custos competitivos nem eram diferenciadoras.

16

Mesmo em nvel internacional, o custo tem sido um fator fundamental para as empresas. sabido que a pujana da Wall Mart est fortemente enraizada em reduzidos custos de pessoal e de aquisio junto a fornecedores. AMD e AIRBUS so outros exemplos de como o custo pode mudar a face de um setor empresarial. Supondo que a empresa tenha se conscientizado da importncia de ter competitividade em custos, como atingir essa meta? Este um dos grandes desafios estratgicos para qualquer organizao. uma misso maior para seus administradores. Vrias podem ser as opes para obteno de competitividade em custos. Determinadas opes, entretanto, esto presentes em todo processo de reduo de custos. As principais so: 1. Otimizao da qualidade em todos os processos da empresa. Qualidade tima aquela que atende s expectativas dos clientes ao menor custo. um conceito bastante diferente de qualidade a custo mnimo ou qualidade mxima ao custo que for necessrio. Abrange pessoas, processos, produtos e servios. Em determinados setores empresariais, as empresas nunca sero encantadoras de clientes. Elas acreditam que tentar assegurar a satisfao total dos clientes seria economicamente invivel. Geralmente so empresas grandes, com uma grande carteira de clientes e com atuao predominante no setor de servios. Costumam encabear a lista de queixas nos rgos de defesa do consumidor. Entretanto, existe um nvel mnimo de qualidade a ser oferecido sob pena de incorrerem em perdas marginais. O custo de recuperar um cliente insatisfeito comprovadamente maior do que o custo de conquist-lo. 2. Ateno ao custo global Dada a inter-relao entre os vrios tipos de custo de uma empresa, a meta a ser buscada, depois de atendidas determinadas restries, deveria ser a minimizao do custo total. Em algumas situaes este procedimento bem compreendido. Por exemplo, na escolha da localizao de uma planta industrial so pesados, alm das restries qualitativas, os custos tributrios, de logstica, de pessoal etc. Naturalmente, a localizao tima ser aquela que conduz ao menor custo total para a empresa. Em outros casos, entretanto, o custo total pode estar sendo ignorado. Por exemplo, devido a dificuldades financeiras, uma empresa pode optar pela compra de um equipamento mais barato sem considerar sua vida til e os custos operacionais envolvidos. O custo final poder ser bem mais elevado do que outra opo de investimento inicial maior. 3. Compreenso da relao entre custo, preo e receita. O custo influi na deciso de vender a determinado preo e este afeta o volume vendido por meio da elasticidade-preo da procura. Consequentemente, a receita da empresa tambm afetada. Quando a empresa reduz o custo de um produto ou servio, tambm pode reduzir o preo de venda, aumentar a quantidade vendida e obter um acrscimo na receita lquida. O ponto timo de reduo de custo aquele onde a receita lquida para de crescer. Investimentos adicionais em reduo de custos no trariam receita lquida adicional. 4. Aprimoramento da qualidade de dados e de informaes de custo. Esta opo exige coragem para rejeitar metodologias tradicionais - ineficazes para apurao e

16

anlise de custos - e capacidade para avaliar criticamente metodologias novas e aplaudidas. Em um nmero expressivo de empresas, os dados de custo so apresentados em relatrios burocrticos de utilidade questionvel. Saber quanto custa realmente um produto ou servio no tarefa trivial. 5. Explorao de toda a potencialidade da Anlise de Valor A anlise de valor, apesar de j ter mais de sessenta anos, ainda a grande opo para reduo de custos. Mesmo quando aparentemente no est sendo utilizada num determinado processo de reduo de custos, a observao mais cuidadosa mostrar que a essncia da anlise de valor estar por trs da metodologia usada. A anlise de valor fornece uma combinao insupervel de tcnica e arte para lidar com problemas de custo elevado. 6. Crena de que todo custo redutvel Uma das principais restries ao processo de reduo de custos um argumento bastante conhecido: o custo est no limite, no h mais o que reduzir. Toda empresa que tenha enfrentado e vencido uma crise financeira sabe no h custo irredutvel. O que muitas vezes acontece que o objetivo de reduzir custos no uma deciso firme. apenas uma vaga inteno, um balo de ensaio. As fortes reaes dos setores envolvidos (produo, vendas, administrao etc.) se encarregaro de boicotar o frgil projeto de reduo de custos. Das seis opes citadas para reduo de custos, as trs primeiras so essencialmente processos de otimizao. Significam identificar a melhor forma de conduzir tarefas ou processos. A quarta opo destaca a importncia de saber corretamente quanto custa e porque custa. A quinta indica o caminho mais eficaz para fazer custar. A ltima opo ressalta a importncia da determinao para o sucesso de um processo de reduo de custos. Existe uma interrelao em todas essas opes, o que torna o processo de reduo de custos ainda mais desafiante, mas certamente compensador.

2- MEDIDAS PARA REDUO DE CUSTOS


Um programa formal de reduo de custos a ferramenta clssica usada pelas empresas para obter competitividade em custos. Num programa tpico de reduo de custos so estabelecidas metas e responsabilidades. Mesmo sem um programa de reduo de custos oficialmente estabelecido, as empresas podem obter resultados expressivos com a adoo de medidas isoladas de reduo de custos, como as listadas a seguir. 1. Buscar sugestes dos empregados uma opo barata para reduo de custos e que costuma produzir resultados excelentes. Os melhores so obtidos quando os pedidos de sugestes so orientados para objetivos determinados (por exemplo, reduo de consumo de gua, energia eltrica, material de escritrio etc.). Pode ser implantado com ou sem um sistema de premiao para as sugestes acolhidas. 2. Renegociar contratos

16

Esta medida baseia-se na utilizao do poder de barganha de que dispe o contratante. Quando bem conduzida, a renegociao de contratos pode trazer significativas redues de custo. 3. Eliminar o custo financeiro das compras faturadas. A concesso de prazo de pagamento aos clientes uma prtica universal, mas tem um custo financeiro embutido. Para eliminar esse custo, a organizao compradora deve optar pelo pagamento vista mediante a obteno de um desconto no preo de compra. A taxa de desconto deve ser maior do que a taxa de juros das aplicaes financeiras de renda fixa da compradora ou menor do que seu custo mdio de captao. 4. Reduzir despesas financeiras A forma mais eficiente de reduo de despesas financeiras a diminuio do estoque da dvida, o que obviamente s pode ser feito quando h suficiente gerao de caixa. A substituio de dvidas mais caras (geralmente contratadas h mais tempo) por outras mais baratas tambm uma forma de reduo das despesas financeiras. 5. Aumentar o giro dos estoques Vender mais rpido reduz a necessidade de capital de giro que por sua vez diminui os custos do financiamento do mesmo. Caso a empresa financie o capital de giro com recursos prprios, o aumento do giro dos estoques resultar em maior sobra de recursos financeiros para investimento no mercado financeiro ou na atividade fim. 6. Mudar o regime de tributao Quando a empresa pode escolher o regime de tributao, a mudana do mesmo pode trazer economia fiscal. O caso mais comum quando uma empresa tributada pelo sistema de lucro presumido sofre uma queda acentuada em sua rentabilidade. A troca para o regime de tributao pelo lucro real poder propiciar reduo do imposto de renda e contribuio social para as empresas e, em alguns casos, tambm poder trazer reduo na COFINS e no PIS. A mudana requer criterioso planejamento do resultado da empresa no ano para que possa ser estimado o valor da economia fiscal, considerando todos os tributos envolvidos. 7. Comprar com base no lote econmico de compra Os modelos de lote econmico de compra visam determinar a quantidade de compra que conduz ao menor custo total de posse do estoque. Os modelos incluem variveis como custo do dinheiro imobilizado em estoques, custo da elaborao de um pedido de compra etc. um clssico processo de otimizao minimizao do custo total de estocagem. 8. Explorar as vantagens dos contratos de compra Para alguns produtos ou servios, a chamada compra spot compra avulsa antieconmica. Este princpio vale para servios e produtos e pode ser adicionado ao modelo do lote econmico de compra. 9. Usar materiais alternativos

16

Esta medida um dos pilares da Anlise de Valor, o mtodo de reduo de custos mais aclamado em todo o mundo, h mais setenta anos. O princpio bsico dessa medida substituir um material em uso por outro de menor custo, mas que desempenhe a mesma funo (valor) que o atual. 10. Eliminar desperdcios Esta a mais conhecida medida para reduo de custos. Deve ser usada com rigor porque nem sempre os desperdcios so facilmente identificveis. Alguns desperdcios crticos, como as perdas de material na etapa de corte dos mesmos (chapa, tecido, couro, papel etc.,) requerem o emprego de software especializado. 11. Aumentar a produtividade dos recursos humanos e fsicos O princpio bsico dessa medida a reduo dos custos unitrios. Assim, para um mesmo valor de gastos, busca-se obter um maior nmero de unidades de produtos ou servios, reduzindo-se, assim, o respectivo custo unitrio. Na essncia, a medida busca eliminar a ociosidade dos recursos disponveis. 12. Otimizar a rota de entrega Para as organizaes que incorrem em custo logstico, a otimizao da rota de entrega, quando uma mesma viagem destina-se a atender a vrias entregas ou coletas (venda ou compra), gera reduo do custo de transporte. A filosofia bsica da medida identificar a rota mais curta que atenda a todos os pontos de entrega ou coleta, o que minimiza o custo de transporte. 13. Fazer a substituio tima de equipamentos As mquinas e equipamentos tm uma vida econmica que o nmero de anos ideal para que valha a pena mant-los em operao. Este procedimento significa trocar equipamentos na poca certa, nem muito cedo nem muito tarde. Isto acontece quando o crescente custo operacional do equipamento (manuteno e outros) se iguala ao custo do capital investido no equipamento. 14. Implementar parcerias estratgicas Parcerias ou associaes estratgicas podem ser adotadas de modo a ganhar escala nas atividades de venda ou compra sem alterar o porte da empresa. O efeito ser a reduo de custos de compra, publicidade, servios de apoio, etc. 15. Terceirizar atividades Algumas atividades como transporte, limpeza, cpias, alimentao - para citar apenas algumas - podem ter seu custo reduzido caso sejam terceirizadas. No h regra geral, cada caso requer uma anlise especfica e acurada. 16. Mudar a localizao da empresa ou unidade operacional Custos logsticos, de pessoal, tributrios e outros podem ser reduzidos com a mudana da localizao da empresa ou de unidades operacionais. Esta a medida de maior envergadura
16

para reduo de custos j que requer rigoroso planejamento e realizao de investimentos significativos.

SANEAMENTO FINANCEIRO
O saneamento financeiro de uma empresa tem como objetivo bsico ajustar suas finanas para salv-la do colapso e permitir um funcionamento normal. A implantao de um programa de saneamento financeiro comea com a identificao das causas do desequilbrio financeiro. Nesse sentido, a primeira questo a ser respondida se a empresa realmente vivel. Considerando metas factveis de vendas e custos, a empresa poderia aspirar a um patamar razovel de rentabilidade? Uma vez que muitas empresas so abertas sem uma anlise econmica prvia, diante de uma crise financeira importante verificar se a viabilidade econmica no dependeria de metas de vendas ou custos inatingveis. Ento, diante de quadro financeiro adverso, a empresa precisa fazer uma anlise inversa que informa qual o volume de vendas e o nvel de custos necessrios para gerar uma taxa de rentabilidade razovel para o capital prprio. Para a maioria dos agentes econmicos, a taxa razovel de rentabilidade sobre o capital prprio 15% ao ano. Este percentual tambm representa a rentabilidade real mdia de longo prazo do capital prprio das empresas. Caso a empresa tenha algum endividamento, ser necessrio tambm analisar a rentabilidade do capital aps os impostos e antes do pagamento dos juros. A existncia de resultado positivo aps os impostos e antes dos juros, mas que se transforma em prejuzo aps a incluso desses ltimos, indica que o problema da empresa de origem financeira, por exemplo, um alto grau de endividamento ou a existncia de linhas de crdito com taxas de juros elevadas. Em alguns casos, esta situao foi causada por um problema de sazonalidade de vendas ou mesmo de custos. Como a empresa no tinha instrumentos de controle financeiro, no fez um planejamento financeiro adequado e, por isso, mergulhou num quadro de crise financeira. O fato que, somente se for confirmada a viabilidade econmica da empresa, far sentido a adoo de um processo de saneamento financeiro. Desse modo, o saneamento financeiro consiste na implementao de um conjunto de medidas com o objetivo de melhorar as principais variveis financeiras da empresa. No momento zero do plano de saneamento financeiro, dever ser buscado um alongamento no oneroso dos passivos financeiros da empresa. O objetivo dessa medida diminuir a presso sobre o caixa, mas sem que isso traga restries ao normal funcionamento da empresa.

16

Negociao com fornecedores visando obter melhores condies de prazo e substituio de linhas de crdito por outras de prazo mais longo so as medidas mais eficazes. Qualquer reduo do ciclo de caixa (visando retardar as sadas de caixa e antecipar as entradas) com medidas operacionais tambm so muito eficazes para o saneamento financeiro, j que a necessidade de capital de giro ser encolhida. Uma medida tambm muito eficaz a venda de imveis e seu aluguel subseqente (sale leaseback). Quando esta deciso no trouxer restrio operacioanal, permitir que o produto da venda seja usado na liquidao de emprstimos. Com isso, o custo financeiro ter uma forte reduo, j que o aluguel representa no mximo 12% ao ano do valor do imvel. Para a maioria das empresas, o custo dos emprstimos bancrios bem maior do que esse percentual. Depois de reduzir as sadas de caixa e alongar o prazo de vencimento da dvida, a empresa dever buscar reduzir o estoque de sua dvida. Quando uma crise financeira se instala numa empresa, seu grau de endividamento normalmente est bem acima do recomendvel. Decises que possam acarretar elevao do risco financeiro da empresa devero ser descartadas. Assim, projetos de expanso, por exemplo, deveriam ser provisoriamente postergados. Uma vez saneadas as finanas da empresa, ela poder comear a fazer pequenos investimentos produtivos e programas de reduo de custos. A viso de saneamento financeiro aqui apresentada indica que ele d melhores resultados quando implementado isoladamente. Programas mais ambiciosos como, por exemplo, "turn around", dependero de um prvio saneamento das finanas da empresa. possvel implementar um plano de saneamento financeiro juntamente com um programa de recuperao de vendas e lucratividade. Entretanto, a jornada dupla ter um um grau de risco bem mais elevado e exigir um esforo de anlise bem maior por parte da administrao.

16

Montado por:

16