UNIVERSIDAD DE VALPARASO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS ESCUELA DE INGENIERA COMERCIAL

APLICACIN PRCTICA DEL MODELO DRIVERS DE VALOR PARA FAEMIN LIMITADA; FBRICA DE EQUIPOS PARA LA MINERA.

MEMORIA PARA OPTAR AL GRADO DE LICENCIADO EN CIENCIAS EN LA ADMINISTRACIN DE EMPRESAS Y AL TTULO DE INGENIERO COMERCIAL

PROFESOR GUA: I. KAREN NIEMANN VIZCARRA

JUAN ORLANDO BARRIGA BARRIGA CARLOS JAIR RIVADENEIRA PEREIRA

VIA DEL MAR CHILE, 2012

Dedicatoria 1 Ad Deum qui laetificat juventutem meam. Agradecer a mi familia, por el apoyo brindado en los momentos difciles, por sus consejos, por la motivacin permanente que me ha permitido ser una persona que busca el bien y la verdad.

Dedicatoria 2 A mis padres y hermanas, por su incondicional compaa y apoyo a lo largo de este camino de estudiante que Dios me ha permitido recorrer.

i.

NDICE

RESUMEN .............................................................................................................................................. vii ABSTRACT ............................................................................................................................................ viii INTRODUCCIN .................................................................................................................................. 1 Objetivo General ...................................................................................................................................... 2 Objetivos Especficos .............................................................................................................................. 2 Justificacin ............................................................................................................................................... 2 CAPTULO I: MARCO TERICO .................................................................................................... 5 1.1 Qu es el valor dentro de las organizaciones? ................................................................. 5 1.1.1 La creacin de valor ............................................................................................................ 7 1.1.2 El proceso de la creacin de valor ................................................................................. 8 1.2 Planificacin estratgica .............................................................................................................. 9 1.2.1 Visin estratgica ............................................................................................................... 10 1.2.1.1 Caractersticas de una visin estratgica ........................................................ 11

1.2.2 Qu es la misin? ............................................................................................................. 11 1.3 Modelo drivers de valor ............................................................................................................. 13 1.3.1 Concepto ................................................................................................................................ 13 1.3.2 Drivers de valor .................................................................................................................. 13 1.3.3 Descripcin general de la Metodologa del Modelo Drivers de Valor .............. 14 1.3.4 Categoras de los drivers ................................................................................................. 16 1.3.4.1 1.3.4.2 1.3.4.3 1.3.4.4 1.3.4.5 1.3.4.6 1.3.4.7 1.3.4.8 1.3.4.9 Provenientes de la necesidad de ideas ............................................................. 16 Relacionados a la necesidad de diferenciacin .............................................. 17 Sobre la relacin sistemtica con el futuro ..................................................... 18 Herramientas de inteligencia corporativa ........................................................ 18 Condiciones de la produccin de la fbrica ..................................................... 19 La eficiencia como tema especfico .................................................................... 22 Modelos de atencin y relacin con los clientes............................................ 22 Algunas estrategias especficas que son muy recurrentes ....................... 24 El factor humano ....................................................................................................... 25

1.3.5 Sub-drivers de valor.......................................................................................................... 26

ii.

CAPTULO II: MARCO CONTEXTUAL ....................................................................................... 28 2.1 Contextualizacin de la industria ........................................................................................... 28 2.2 Presentacin de la empresa ..................................................................................................... 30 2.2.1 Resea histrica .................................................................................................................. 30 2.2.2 Visin y Misin ..................................................................................................................... 32 2.2.2.1 2.2.2.2 Estructura participativa en la sociedad ............................................................ 33 Organigrama de la empresa ................................................................................. 34

2.2.3 Productos y servicios ofertados .................................................................................... 35 2.2.3.1 2.2.3.2 Proveedores de Faemin Ltda. ............................................................................... 36 Principales clientes ................................................................................................... 37

CAPTULO III: Aplicacin prctica del modelo Drivers de valor para los negocios y organizaciones modernas en la maestranza faemin ltda. ................... 38 3.1 Identificacin y descripcin de los pasos a seguir en el modelo a aplicar ............. 38 3.1.1 Eleccin del grupo de trabajo ........................................................................................ 38 3.1.2 Fase 1: Preguntas previas a la aplicacin ................................................................. 39 3.1.3 Fase 2: Identificacin de los generadores de valor............................................... 40 3.1.4 Fase 3: Determinacin de la importancia relativa de los drivers valor ......... 43 3.1.5 Fase 4: Identificacin de la brecha general ............................................................. 44 3.1.6 Anlisis de la brecha de valor ........................................................................................ 46 3.1.7 Fase 5: Identificacin de los Quick Wins ................................................................... 48 3.1.8 Fase 6: Determinacin las variables operativas involucradas en cada generador de valor ........................................................................................................................... 48 3.2 Como opera el modelo ............................................................................................................... 52 CONCLUSIONES ................................................................................................................................ 56 BIBLIOGRAFA .................................................................................................................................. 59

iii.

NDICE DE FIGURAS

Figura 1.1: Anatoma del valor ............................................................................................................... 7 Figura 1.2: Proceso de creacin de valor ........................................................................................... 9 Figura 2.1: Organigrama de la organizacin ................................................................................... 34 Figura 3.1: Esquema causa-efecto ...................................................................................................... 49

iv.

NDICE DE TABLAS

Tabla 1.1: Drivers y categoras ............................................................................................................ 27 Tabla 2.1: Sntesis de la identificacin de la organizacin ......................................................... 30 Tabla 2.2: Estructura participativa ...................................................................................................... 33 Tabla 2.3: Clasificacin empresarial ................................................................................................... 35 Tabla 3.1: Drivers de la produccin de maquinaria industrial .................................................. 40 Tabla 3.2: Objetivos de los drivers seleccionados ........................................................................ 42 Tabla 3.3: Importancia relativa ............................................................................................................ 43 Tabla 3.4: Grado de logro e importancia relativa .......................................................................... 44 Tabla 3.5: Importancia relativa corregida ........................................................................................ 45 Tabla 3.6: Anlisis de la brecha ........................................................................................................... 47 Tabla 3.7: Encargados de los drivers ................................................................................................. 50 Tabla 3.8: Objetivos estratgicos. ....................................................................................................... 51 Tabla 3.9: Anlisis y efectos de la simulacin 1 ............................................................................ 54

v.

NDICE DE GRFICOS

Grfico 3.1: Brecha de valor .................................................................................................................. 46 Grfico 3.2: Simulaciones de inversin ............................................................................................. 53

vi.

NDICE DE ANEXOS

ANEXO N1: Balance Tabular al 31 de Diciembre del 2011 ...................................................... 61 ANEXO N2: Proyectos realizados por Faemin Ltda. .................................................................... 62 ANEXO N3: Ficha de participacin para establecer la misin ................................................. 62 ANEXO N4: Industrias y drivers ......................................................................................................... 64 ANEXO N5: Tabulacin de datos ........................................................................................................ 65 ANEXO N6: Seleccin de sub-drivers ............................................................................................... 67

vii.

RESUMEN

Este trabajo de titulacin trata de la aplicacin de un modelo de planificacin estratgica, denominado Drivers de Valor. En la empresa dedicada a la fabricacin de equipos mineros, llamada Faemin Ltda. Los usuarios de sus productos son mineras nacionales como internacionales. Sus instalaciones estn ubicadas en la ciudad de La Cruz, Quinta Regin.

La metodologa del modelo consiste en reunir a los principales ejecutivos de la empresa, quienes a travs de la experiencia y la trayectoria en la organizacin, tienen un conocimiento acumulado, y que por medio, de este sistema pueden describir donde est el valor de la organizacin.

Los participantes reunidos, establecen un nmero determinado de variables impulsoras de valor, de las 36 que ofrece el modelo. En Faemin, los drivers seleccionados fueron ocho, por cada uno de ellos, se consider una situacin actual y una deseada, configurndose brechas de valor. La metodologa considera establecer un orden de prioridad para los drivers seleccionados.

Por cada driver, las empresas escogen sub-drivers, que son los componentes operativos del modelo, los que se expresan en conceptos, temticas o herramientas que le dan movilidad a los impulsores de valor con el fin de disminuir las brechas.

viii.

ABSTRACT

The paper deals with the implementation of a strategic planning model called Value Drivers in the company dedicated to the manufacture of mining equipment, called Faemin Ltda. Users of its products are national and international mining companies. Its facilities are located in the city of La Cruz, V Region.

The methodology of the model is to bring together key executives of the company, who through experience and history in the organization, have accumulated knowledge, and that through this system can describe where the value of the organization is.

Meeting participants, provide a number of value-driving variables, of the 36 that the manual offers. In Faemin, eight drivers were selected for each of them, it was considered a current situation and a desired value gaps configuring. The methodology considers establishing an order of priority for the selected drivers.

For each driver firms choose sub-drivers, which are the operational components of the model, expressed in concepts, themes and tools that give mobility to the value drivers in order to reduce the gaps.

INTRODUCCIN

La presente tesis se refiere a un modelo de planificacin estratgica, denominado Drivers de Valor de los autores chilenos: Sergio Melnick, Daniel Galindo, Jos Miguel Barraza y Rodrigo Guiraldes y, a su aplicacin prctica en una organizacin que se dedica a la fabricacin de equipos mineros, en la regin de Valparaso.

Un

driver

de

valor,

es

definido

como

cualquier

variable

que

afecte

significativamente el valor de una organizacin.

El modelo se encarga de reunir a los principales ejecutivos de la empresa, quienes tienen la experiencia y los conocimientos acumulados para determinar las variables que crean valor para el negocio y establecer las brechas para cada una.

Las caractersticas principales de este modelo

son la rapidez en su

implementacin, su dinamismo y la representacin grfica con la que cuenta. Esta ltima entrega informacin til para la toma de decisiones en las organizaciones.

Objetivo General

Aplicar el modelo Drivers de Valor en la Fbrica de Equipos para la Minera Limitada (Faemin Ltda.) para establecer la brecha entre el valor empresarial actual y el deseado.

Objetivos Especficos

1. Estudiar el Modelo Drivers de Valor. 2. Identificar los drivers que determinan el valor empresarial de Faemin Ltda. 3. Establecer las brechas de los drivers o generadores de valor. 4. Identificar variables operativas o herramientas para disminuir las brechas. 5. Determinar objetivos estratgicos coherentes a los drivers y sub-drivers.

Justificacin

Dado al actual dinamismo y complejidad de los entornos organizacionales, stas necesitan herramientas de rpida implementacin que les ayuden a adaptarse a ese contexto y que, a la vez, posean capacidades comunicacionales potentes capaces de aunar voluntades. Lo anterior, con el fin de identificar el estado actual de las empresas y gestionarlas sistemticamente para llevarlas a estados futuros mejorados. Sin embargo, tales brechas y sus posibles disminuciones no siempre son comprendidas de igual forma por los administradores de las organizaciones.

Por ello, la aplicacin del Modelo Drivers de Valor, permite el consenso a travs de la estimacin conjunta de variables generadoras del valor organizacional.

Comparativamente Michael Eugene Porter, reconocido docto en materias de estrategia de empresas, propone la Cadena de Valor. No obstante, esta herramienta en el campo de la administracin, est acotada a la organizacin y a sus actividades primarias y secundarias; focalizando el valor de la empresa, en la disminucin de los costos en el proceso productivo o de servicios, para as, aumentar el margen del beneficio, sin afectar su calidad.

Durante el estudio se hicieron visitas a las oficinas de la empresa, para realizar reuniones con los ejecutivos y solicitar informacin; tambin a los talleres, donde se realiz una entrevista con algunos trabajadores.

Esta tesis de titulacin se estructura en tres captulos. El primero, denominado Marco Terico, expone la anatoma de la creacin de valor, en el contexto de la planificacin estratgica de los negocios, para luego presentar el modelo Drivers de Valor, dando a conocer sus componentes, que son los impulsores de valor, a travs de una breve descripcin de cada uno.

En el captulo dos, llamado Marco Contextual, se hace una descripcin de la industria y una caracterizacin de la empresa donde se aplic el modelo, Fbrica de Equipos para la Minera Limitada. Asimismo, se detalla su composicin societaria, y el tamao segn volumen de venta anual.

En el tercer captulo, Aplicacin prctica del modelo Drivers de Valor para los negocios y organizaciones modernas en la Maestranza Faemin Ltda., se detalla paso a paso la aplicacin del modelo y, la relevante determinacin de la brecha por los ejecutivos para cada driver seleccionado. Adicionalmente, se identifican los sub-drivers para el desarrollo operativo del modelo y se realizan simulaciones para ejemplificar la flexibilidad de la herramienta a distintas opciones de decisin estratgica.

CAPTULO I: MARCO TERICO

Este captulo, explica la teora del valor en las organizaciones actuales, tambin da a conocer una breve explicacin de la planificacin estratgica, para finalmente presentar el Modelo Drivers de Valor y describir las variables y sub-variables que lo componen.

1.1

Qu es el valor dentro de las organizaciones?

Si bien corresponde a una pregunta amplia, la respuesta posee aspectos especficos que permiten dar forma al concepto, esto es importante considerando los efectos que tiene el particular entendimiento del trmino en las mentes de los administradores. Por ello, para responder la interrogante: cmo es posible que sea definido de forma cuantitativa y/o cualitativa, se hace necesario precisarlo de una manera que sea til, en funcin a las demandas organizativas de las empresas actuales.

La pregunta es amplia porque valor puede ser entendido desde una ptica ms bien clsica, expresndola como el diferencial entre beneficios y costos, o inclusive podra revestir un sentido moral o tico bajo el cual se ampare la administracin. Es por esto, que se hace prctico a partir de la generalidad del concepto, acotarlo a tres dimensiones estructurales o anatmicas (ver figura 1.1): el medible, el intangible, y el que destruye valor para crear uno nuevo. El primero abarca la estructura valrica o moral, que corresponde a la que es percibida por la humanidad, la sociedad y por los empleados que la conforman. El segundo refiere

al medible, al aspecto econmico, y que integra tanto al accionista o dueo de la organizacin como al cliente. Por ltimo, el tercer componente es el encargado de destruir valor para luego volver a crearlo, es decir, trata sobre el dilema estratgico entre mantener y consolidar las formas del valor empresarial y desarrollar otras nuevas, por lo tanto, este elemento es el que logra el dinamismo para toda la estructura. Las interacciones generadas entre las distintas partes estructurales aqu sealadas, se logran a partir de las funciones de las mismas, las que cumplen roles de emisin y recepcin de valor. La dimensin emisora es la parte medible, aquella que es capaz de determinar el precio o vala de la propuesta, mientras que la receptora es la intangible, la que refiere al cunto estar dispuesto a pagar el cliente de acuerdo a la coincidencia entre el valor medible y el no tangible percibido por l. En resumen, el valor aqu es visto de manera general como la percepcin o anticipacin de un beneficio, a la luz del que percibe o el que lo genera1.

MELNICK, Sergio, [et al]. Modelo Drivers de Valor para los negocios y organizaciones modernas, Santiago de Chile, Anticipa S.A, 2010, p. 33

Figura 1.1: Anatoma del valor Fuente: Esquema de MELNICK, Sergio, [et al]. Modelo Drivers de Valor para los negocios y organizaciones modernas, Santiago de Chile, Anticipa S.A, 2010, p. 32.

1.1.1 La creacin de valor

Para el inicio de este proceso, se requiere la determinacin de generadores o drivers que posibiliten el movimiento de la organizacin en sintona con la generacin de valor, a partir de ello se puede extraer el principio de gerencia de valor2, que se encarga de la actualizacin de estos drivers de valor, y ms importante an, de resguardar la coherencia entre ellos y las estrategias de la empresa. Sin embargo, existen variadas alternativas para establecer cules sern aquellas acciones que contribuyan de manera positiva al valor. Esto dependiendo de la singularidad de cada organizacin. En ocasiones el negocio puede depender de la generacin de valor para sus clientes, o para la sociedad en su conjunto y el

MELNICK, Sergio, [et al], Op. Cit. p.32

medio ambiente, en otras es de importancia la emisin de valor para sus empleados. Tambin es de consideracin, que tal como se ha mencionado anteriormente, la dependencia que se tiene de las percepciones como expresin del valor percibido, hacen compleja la distincin entre de aquellas acciones que son valiosas de las que no. Esta amplia oferta de posibilidades estratgicas, entrega la oportunidad para reducir el tema del valor, al que se entrega al accionista, sin embargo, de ser as, el problema es que se puedan obviar otros importantes elementos del valor y de la estrategia de la compaa. Por otra parte, en el caso que se ample demasiado la temtica, es posible que se pierda el foco prctico al momento de establecer una herramienta de planificacin estratgica. En este contexto, la suma de las inteligencias de los mejores directivos, puede ser una herramienta til para el hallazgo de las soluciones requeridas durante la determinacin del verdadero eje del negocio.

1.1.2 El proceso de la creacin de valor

De las distintas herramientas para analizar el valor, la Cadena de Valor es una de las ms utilizadas3, sta apunta a aquellas actividades claves de la organizacin donde se cimenta la oferta que la empresa es capaz de proponer al cliente, siendo la visin el punto de partida y generador del proceso de creacin de valor (ver figura 1.2). Tomando en cuenta la visin, como la dimensin futura de la organizacin en el plano de las ideas, y a la misin como la dimensin operativa, se establece la creacin de la ruta o direccin estratgica, entre lo intangible y lo

HITT, Michael, BLACK, Steward, PORTER, Lyman. Administracin, Mxico, Pearson, 2006, p. 205

tangible. El incorporar estas dimensiones del valor, da origen al proceso de creacin del mismo, donde los subprocesos que lo forman (formales e informales) hacen partcipe a la organizacin propiamente tal, a la produccin, como la parte operativa, y a la venta como la realizacin y la entrega del valor (canales), Cabe sealar que estos procesos pueden cambiar a partir de la innovacin en productos o servicios.

Figura 1.2: Proceso de creacin de valor Fuente: Esquema de MELNICK, Sergio, [et al]. Modelo Drivers de Valor para los negocios y organizaciones modernas, Santiago de Chile, Anticipa S.A, 2010, p. 35.

1.2

Planificacin estratgica

Es una secuencia de procedimientos analticos y de evaluacin con el fin de formular una estrategia deliberada y los medios para aplicarla4.

JOHNSON, Gerry [et al]. Direccin Estratgica. Madrid, Prentice Hall, 2001, p. 22

La planificacin estratgica explicada anteriormente se basa en los lineamientos generales que enmarcan el funcionamiento de la organizacin, que si bien son distintos al momento de su aplicacin por las singularidades de cada organizacin, tambin tienen caractersticas bsicas que le son comunes, cuales son: visin y misin.

1.2.1 Visin estratgica

Visin estratgica describe el rumbo que una compaa intenta tomar con el fin de desarrollar y fortalecer su actividad comercial. Expresa el curso estratgico de la empresa en la preparacin de su futuro5.

La visualizacin expresa lo que se desea ser en el futuro, qu se quiere hacer, a quin se quiere beneficiar, cmo se quiere ser vistos y con quin se quiere contar6.

Ambas definiciones tienen un pensamiento del estado futuro de la organizacin, sin embargo Melnick hace el hincapi en que no slo corresponde a una dimensin futura (visin), sino tambin, al desarrollo del valor empresarial, que va ms all de lo plasmado en la expresin escrita de la misma, esto es, como un verdadero referente mental para los trabajadores que componen la empresa.

5 6

THOMPSON, Arthur, [et al]. Administracin Estratgica, Mxico D.F., McGraw-Hill, 2008, p. 20-22 SAAVEDRA, Oscar. Proceso de planificacin estratgica. Trend Management, 7: 146-156, Mayo 2005

10

1.2.1.1 Caractersticas de una visin estratgica

Algunas de las caractersticas esenciales de la visin estratgica son las siguientes:

1. Presenta una imagen de la clase de empresa que la directiva intenta crear y de la posicin o posiciones en el mercado que se esfuerza en conseguir. 2. Mira hacia adelante. Describe el curso estratgico que traz la directiva y las clases de cambios de producto, mercado, cliente, tecnologa que ayudarn a la compaa a prepararse para el futuro. 3. Es lo bastante especfica para ofrecer a los directivos una gua para tomar decisiones y asignar recursos. 4. No es una declaracin eterna. El curso que traz la directiva quiz deba ajustarse conforme cambien las circunstancias del producto, mercado, cliente y tecnologa.

1.2.2 Qu es la misin?

En la literatura se encuentran las siguientes definiciones de la misin para las organizaciones modernas:

La misin identifica los productos/servicios de la empresa y especifica las necesidades del comprador que pretende satisfacer, los grupos de clientes o

11

mercados que se dedica a atender y su planteamiento para complacer a los clientes7.

La misin es el propsito fundamental de la organizacin e incluye varios componentes: filosofa, identidad o autoconcepto de la compaa; productos o servicios principales, clientes y mercados, enfoque geogrfico, obligaciones con los accionistas, compromiso con los empleados8.

La misin expresa la razn o finalidad por la cual la institucin o unidad existe. Es la formulacin de un propsito duradero de largo alcance, que distingue y diferencia a la institucin de otras organizaciones o unidades estratgicas de negocio9.

Por lo tanto, se puede concluir que la misin incluye dos aspectos claves para la determinar esta declaracin, estas son:

1. La intencin del negocio, que determina las competencias distintivas del negocio. 2. Las competencias esenciales de la Unidad, que determina los recursos y capacidades necesarias para el xito.

7 8

THOMPSON, Arthur, Op. Cit. p. 231 HITT, Michael, BLACK, Steward, PORTER, Op. Cit. p.198 9 SAAVEDRA, Oscar. Op. Cit. p. 146-156

12

1.3

Modelo drivers de valor

1.3.1 Concepto

Es una herramienta de gestin que permite realizar planificacin estratgica, estableciendo las brechas entre la situacin actual y futura de la organizacin. Asimismo, permite resolver la pregunta base del valor, esto es, encontrar las variables generadoras de ste. Valor que est detrs de todo modelo de negocio para crear ventajas competitivas.

Los autores de esta herramienta, comentan lo siguiente respecto a las ventajas de su aplicacin: la fuerza de este modelo descansa en la rpida y eficaz utilizacin de la inteligencia ya acumulada y disponible de los directivos y ejecutivos claves de la organizacin10.

1.3.2 Drivers de valor

Se define a lo que mueve o provoca el valor dentro de la empresa como: Una actividad o foco organizacional que aumenta el valor percibido del producto o servicio, en la percepcin del consumidor y, por ende, crea valor para el producto, o bien, visto desde una perspectiva general de la empresa como cualquier variable que afecte significativamente el valor de una organizacin 11.

10 11

MELNICK, Sergio, [et al]. Op. Cit. p. 13 Ibd. p. 11

13

1.3.3 Descripcin general de la Metodologa del Modelo Drivers de Valor

Para la implementacin del modelo, ste establece seis fases obligatorias, luego contina con una etapa final, que utiliza la informacin recabada de las etapas anteriores para identificar objetivos estratgicos de desarrollo a partir de los subdrivers seleccionados.

Formacin del grupo ejecutivo

Equipo compuesto ejecutivos claves de la organizacin. Mientras ms alto sea el nivel corporativo de las personas del grupo, mejor ser la aplicabilidad del modelo.

En una primera reunin se entregan los fundamentos conceptuales de todas las variables generadoras de valor que propone el modelo.

Fase 1: Responder preguntas previas a la aplicacin del modelo

Se responden interrogantes previas, propuestas por el modelo, con la finalidad de establecer un clima apropiado de trabajo, las cuales son:

1. Identificacin de los cinco riesgos principales del negocio actual. 2. Identificacin de los principales activos estratgicos. 3. Identificacin de aliados estratgicos actuales y potenciales. 4. Definicin del negocio de la empresa.

14

Fase 2: Identificar las variables generadoras de valor

Se entrega a los ejecutivos un documento con el detalle de las 36 variables, las que se someten a discusin para obtener el primer listado de frecuencias. Finalmente, luego de varias iteraciones se descartan algunas y se seleccionan a lo ms diez variables generadoras de valor.

Fase 3: Ponderar en forma relativa

En esta etapa, los ejecutivos deben establecer un orden de importancia entre las variables elegidas, a travs de votaciones. Cada participante dispone de 100 puntos para distribuir entre las variables seleccionadas en la fase anterior.

Fase 4: Determinar la brecha general

Se determina la brecha para cada driver a travs de una modelacin del anlisis cualitativo, en base a las distintas visiones o percepciones consensuadas.

Fase 5: Identificar los Quick Wins

Se realiza una lluvia de ideas, para determinar iniciativas o acciones que emergen de manera elocuente y que pueden ofrecer resultados inmediatos. Esto para disminuir la brecha existente en el corto plazo. Se sugiere lograr dos ideas por driver.

15

Fase 6: Identificar los sub-drivers

Los ejecutivos a cargo de cada variable idealmente en conjunto con sus equipos de trabajo, deben seleccionar hasta cinco sub-generadores por driver de valor.

Paso final

Se identifican objetivos estratgicos, que tendrn desarrollo mediante planes, proyectos o herramientas especficas para disminuir las brechas de valor.

1.3.4 Categoras de los drivers

1.3.4.1 Provenientes de la necesidad de ideas

Las ideas han sido el origen de todo el progreso. Estas se canalizan por diversos medios, como: la ciencia y la tecnologa, entre otros. Hay algunas tan poderosas que generan cambio en la historia o que forjan grandes negocios u organizaciones que pueden vivir largo tiempo en base a stas12. Este es el caso de General Electric que fund el inventor de la ampolleta, Thomas Edison, empresa que ha cambiado el rumbo de la vida moderna.

12

Ibd. p. 50

16

En esta categora se conocen dos drivers, cuales son:

1. Creatividad sistemtica. Driver que busca aprovechar las habilidades, el conocimiento disponible y adaptarse rpidamente a los entornos de alto cambio. Consiste en la generacin de nuevas ideas, conceptos y cruces de estos para el mejoramiento de la empresa, los procesos y productos. 2. Investigacin. Se refiere a la utilizacin del conocimiento adquirido por la empresa, para el desarrollo de productos o servicios diferenciados por las nuevas ideas resultantes, logrando, as, anticiparse a la demanda del mercado.

1.3.4.2 Relacionados a la necesidad de diferenciacin

La diferenciacin es una condicin casi general de los negocios, con menos nfasis en aquellos que funcionan bajo el concepto de produccin de commodities.

En esta categora se conoce un driver:

3. Modelos propios de estrategia. Las organizaciones poseedoras de este driver son creadoras de tendencias e industrias nuevas y, en base a ello, logran diferenciarse. Tienen estrategias que responden a su visin y misin. En definitiva, este driver busca mantener la estrategia y evitar que sea replicada por la competencia.

17

1.3.4.3 Sobre la relacin sistemtica con el futuro

Todas las empresas apuntan al futuro, porque obviamente ah estn los beneficios que se quieren capturar13. Esta categora est vinculada a las oportunidades que se presentan en el entorno, donde la empresa est operando, y anticiparse a los comportamientos de los agentes econmicos.

La variable operativa que se conoce es:

4. Capacidad de anticipacin o descubrimiento del futuro. Este driver busca nuevas oportunidades en el mercado, anticipndose a los comportamientos de la competencia, de los clientes, la poltica, el movimiento de las variables macroeconmicas de una zona y las leyes.

1.3.4.4 Herramientas de inteligencia corporativa

En este grupo se concentra la adquisicin de informacin de los clientes internos y externos de la organizacin. ste debe cumplir con las caractersticas de calidad: de oportunidad y la facilidad de acceder a ella, y gestionarla para obtener conocimiento e integracin con los procesos externalizados.

13

Ibd. p. 54

18

Para esta categora se conocen cuatros drivers, cuales son:

5. Gestin de la informacin. Obtener informacin y/o generarla para tomar decisiones acertadas. Este driver est presente en las organizaciones que tienen muchos clientes, muchas sucursales, y un gran nmero de trabajadores dependientes. Genera un grado de valor, cuando esta informacin est en lnea y actualizada. 6. Integracin interna y externa. Driver que busca alinear y relacionar a las personas, conocimientos, los sistemas, las tecnologas y las empresas de manera de aumentar la calidad y hacer ms completos a los productos y servicios que se ofrecen, mejorar la eficiencia y bajar los costos. 7. Gestin del conocimiento. Este driver captura conocimiento a travs de la experiencia en los procesos y en los contactos con clientes, para generar ventaja competitiva. 8. Manejo de la complejidad. Driver que gestiona las complejidades internas y externas, de manera de evitar cualquier detencin empresarial producida por estas. El poder entender la complejidad y los problemas de mejor forma que la competencia, puede hacer la diferencia.

1.3.4.5 Condiciones de la produccin de la fbrica (productos, servicios u otros)

La fbrica es el corazn de toda organizacin, sea lo que sea que sta genere. Por ello una parte crtica del valor de todo negocio u organizacin pasar

19

necesariamente por lo que ocurre ah. Todas las fbricas son distintas y por ello es fundamental encontrar elementos especficos14.

En esta categora se identifican los siguientes once drivers de valor:

9. Robustez en la adaptabilidad15. La capacidad de respuesta a los cambios del entorno, de futuros inciertos, logrando anticiparse a las reacciones de la competencia. 10. Fbrica con capacidad de produccin masiva y personalizada a la vez. Driver que busca satisfacer los requerimientos especficos de cada cliente o grupos de clientes, pero sin dejar de lado la produccin masiva de estos. 11. Aumento de velocidad (oportunidad). Llegar al mercado de forma oportuna y rentable, antes que la competencia. La velocidad est asociada a la toma de decisiones estratgicas, en la atencin al cliente, en el desarrollo de productos, en la entrega oportuna del producto o servicio, en la resolucin de problemas, en el procesamiento de la informacin, en los procesos de produccin, por nombrar algunos. 12. Produccin de intangibles. Esta genera valor cuando se consigue satisfacer las necesidades de los clientes a travs de una buena experiencia de compra. 13. Tejido y gestin de redes. Crear valor a travs de la sinergia con la colaboracin y las comunicaciones entre los stakeholders16.
14 15

Ibd. p. 55 Robustez adaptativa: respuesta a los cambios del entorno con un alto grado de flexibilidad y capacidad para ajustarse.

20

14. Capacidad de dar soporte financiero a clientes. Genera valor al resolver los impedimentos financieros que obstaculizan el cierre de negocios con los clientes, mediante fondos propios o de terceros. 15. Operacin 7 x 24 x 52. Es el vnculo de la organizacin con los clientes, de forma permanente y expedita, entregando y capturando informacin en tiempo real para la posible resolucin de necesidades y problemas. 16. Manejo de riesgos de produccin y entrega. Corresponde al manejo de los riesgos financieros, macroeconmicos o sistmicos, los relacionados con lo operacional, tecnolgico y asociados a las personas. El objetivo es cumplir los compromisos de produccin y entrega a tiempo. 17. Automatizacin de procesos productivos. El valor que se adquiere por el uso masivo de la tecnologa para la lnea de produccin, el que se vincula con el uso de economa de escala, menores errores operativos y mayor disponibilidad de existencia. 18. Disponibilidad de una tecnologa nica en el mercado. Driver que agrega valor con la diferenciacin tecnolgica empleada en la organizacin, no solo la que crea innovacin, sino tambin, la que se cruza e integra con otras, conocidas en el mercado. 19. Principios especiales llevados a una cultura corporativa. Estos principios agregan valor a travs del modo de vida y costumbres de los trabajadores de la organizacin, cmo sta hace para competir, enfrentar las dificultades y cmo se relaciona con los clientes.

16

Stakeholders: grupos de inters para las organizaciones.

21

1.3.4.6 La eficiencia como tema especfico

Este grupo estudia los costos, y pone un especial cuidado en los comportamientos de los costos fijos para generar valor en el negocio. Por lo tanto, se considera como variable operativa:

20. Foco en el incremento de productividad. Generador de valor cuando existe una alta competencia donde los precios de productos y servicios son dados por el mercado. 1.3.4.7 Modelos de atencin y relacin con los clientes

Los autores del modelo afirman que no hay negocio posible si no se puede vender lo que se produce17.

En este grupo se incluyen las actividades que entregan valor al innovar en los canales de distribucin de los bienes y servicios. A la vez se considera la adaptacin del personal a estos canales como una situacin que crea valor para la organizacin. Tambin establece como generador de valor, la forma de contacto con los clientes y los recursos necesarios para entregar la mercanca, en sntesis, pone nfasis en el grado de satisfaccin de las necesidades del comprador.

Por tanto, los ocho drivers incluidos en este grupo son:

17

Ibd. p. 64

22

21. Calidad y fuerza de la distribucin. Se refiere al valor que se genera a partir de canales de distribucin tradicionales con fuertes innovaciones o bien a canales no convencionales relacionados a fuerzas de ventas distintivas. 22. Necesidad de interactividad con el cliente. Driver que formula el objetivo de fidelizar a los clientes a travs de la mejor comprensin y el conocimiento de estos, para el logro del diseo de soluciones. 23. Integracin de los canales de relacin con el cliente. Significa permitir la facilidad de acceso del cliente a la empresa por medio de un sistema integrado de canales, es decir, que sea posible tener flujos de informacin entre s. 24. Penetracin va internet. Hace referencia a la necesidad primordial de tener una relacin a travs de internet con los clientes y el mercado. 25. La capacidad logstica. Generador de valor que nace de tomar el desafo de hacer frente a la logstica compleja donde se necesita innovacin constante. 26. Calidad de su CRM y montaje de los mercados granja. Agrega valor a travs del uso del concepto de CRM18 lo que permite encontrar clientes adecuados, para lograr fidelizarlos y satisfacer sus necesidades. 27. Capacidad de lobby/acceso a decisiones de diverso orden. Valor conseguido por la capacidad de generar influencia legtima en tomadores de decisiones para, as, generar ventajas directas para la empresa o bien, para defensa de amenazas o de errneas regulaciones de terceros.
18

CRM (Customer Relationship Management): administracin de la relacin con el cliente.

23

28. Fuerza de la marca y su marketing. Importante generador de valor dentro de las empresas y se refiere al aporte intangible que genera la marca y su marketing.

1.3.4.8 Algunas estrategias especficas que son muy recurrentes

Este grupo, comprende estrategias que utilizan las empresas para poder aumentar su valorizacin patrimonial o aumentar su participacin en el mercado interno o externo; para tener mayor poder de negociacin con los proveedores y clientes, y lograr mayor cercana con los stakeholders.

A continuacin se indican los drivers ms recurrentes de esta seccin:

29. Estrategia de vender o fusionar la empresa. El valor generado por economas de escala, barreras de entrada o por la innovacin a partir de la venta o fusin de empresas. 30. Visin estratgica de las cadenas interindustriales de valor. Obtencin de valor por tener una visin o entendimiento global de las cadenas de valor interindustriales. 31. Estrategia de expansin de mercados de exportacin. La que puede surgir cuando existen limitaciones comerciales en los mercados internos, o bien cuando hay demanda de productos o servicios en el extranjero.

24

32. Estrategia de navegar ro arriba, en entrelazamiento creciente con la cadena de valor de los clientes. Aunar progresivamente la cadena de valor de la empresa con la de los clientes de manera de hacer ms difcil la decisin de cambiar el proveedor del producto o servicio. 33. Estrategia de transformar proyectos en productos. Es una estrategia donde un proyecto complejo que fue realizado inicialmente para satisfacer las necesidades de clientes especficos, al final, se reutiliza en muchos clientes, lo que permite obtener ms veces la cantidad invertida en el desarrollo del proyecto. 34. La nueva gran tendencia a la movilidad. Refiere a la tendencia de las empresas a tener los procesos de la organizacin conectados en lnea, confiriendo disponibilidad de informacin a los usuarios, sean stos ejecutivos, proveedores o clientes. 35. La calidad y adecuacin del gobierno corporativo. Todo tipo de pactos y nuevas alianzas estratgicas que agregan valor a la utilizacin de nuevas estructuras de poder empresarial.

1.3.4.9 El factor humano

Describe los comportamientos de las personas en las organizaciones, y que a travs de sus aportes: la creatividad, la innovacin, la investigacin y desarrollo, el liderazgo, la capacidad de trabajo, entre otras, generan valor para el negocio. Asimismo, considera la velocidad a la cual los trabajadores se adaptan a la incorporacin de nueva tecnologa.

25

El driver de valor vinculado a esta categora se denomina:

36. La gestin de la estructura organizacional para el factor humano. Se refiere a la adaptabilidad organizacional a las exigencias del entorno y a cmo mantiene la coherencia con el modelo de negocio y la tecnologa que emplea la empresa.
37.

1.3.5 Sub-drivers de valor Corresponden a aquellas sub-variables que explican de manera ntegra el manejo de los drivers de valor, los cuales se relacionan con componentes operativos cuantificables. Por otro lado, los encargados de cada driver seleccionado, podrn determinar los trabajadores idneos para la gestin de los sub-drivers, con la finalidad de disminuir las brechas de valor. Algunos de los sub-drivers ms utilizados son:

Banco de ideas. Velocidad en la toma de decisiones. Inteligencia de mercado. Empresa y equipos orientados al cliente. Base de datos del personal. Capital de trabajo.

A continuacin, la Tabla 1.1 muestra la sntesis de la totalidad de los drivers del modelo junto a sus respectivas categoras:

26

Categoras Provenientes de la necesidad de ideas Relacionados a la necesidad de diferenciacin Sobre la relacin sistemtica con el futuro

Drivers Creatividad sistemtica Investigacin Modelos propios de estrategia Capacidad de anticipacin o descubrimiento del futuro Gestin de la informacin Integracin interna y externa Gestin del conocimiento Manejo de la complejidad Robustez en la adaptabilidad Fbrica con capacidad de produccin masiva y personalizada a la vez Aumento de la velocidad: oportunidad Produccin de intangibles Tejido y gestin de redes

Herramientas de inteligencia corporativa

Condiciones de la produccin de la fbrica

Capacidad de dar soporte financiero a clientes Operacin 7 x 24 x 52 Manejo de riesgos de produccin y entrega Automatizacin Disponibilidad de una tecnologa nica en el mercado Principios especiales llevados a una cultura corporativa

La eficiencia como tema especifico

Foco en el incremento de productividad Calidad y fuerza de distribucin Necesidad de interactividad con el cliente Integracin de los canales de relacin con el cliente

Modelo de atencin y relacin con los clientes

Penetracin va internet Capacidad logstica Calidad de su CRM y montaje de los mercados granja Capacidad de lobby/acceso a decisiones de diverso orden Fuerza de la marca y su marketing Estrategia de vender o fusionar la empresa Visin estratgica de las cadenas interindustriales de valor Estrategia de expansin de mercados de exportacin Estrategia de navegar rio arriba, en entrelazamiento creciente con la cadena de valor de los clientes Estrategia de transformar proyectos en productos La nueva gran tendencia a la movilidad

Estrategias especficas que son muy recurrentes

Factor Humano

La calidad y adecuacin del gobierno corporativo La gestin de la estructura organizacional para el "factor" humano Tabla 1.1: Drivers y categoras Fuente: Elaboracin propia

27

CAPTULO II: MARCO CONTEXTUAL

En este captulo, se da a conocer una breve resea de la industria proveedora de productos y servicios para la minera al cual pertenece la empresa donde se aplic el Modelo Drivers de Valor, para posteriormente presentar una caracterizacin de la misma.

2.1

Contextualizacin de la industria

Chile, es un pas minero abundante en recursos naturales como; en cobre, salitre, litio y otros. En consecuencia, la cartera de proyectos en la minera del cobre comprende 21 proyectos correspondientes a las inversiones de la gran y mediana minera privada1, las que estn ubicadas en la zona norte y centro, siendo de ellas: Cerro Colorado, Collahuasi, Quebrada Blanca, Lomas Bayas, Escondida, Zaldvar, El Abra, Santa Brbara, Yolanda, Manto Verde, Refugio, Los Pelambres, Los Bronces, El Soldado, Chagres y todos los proyectos vinculados a Codelco. En consecuencia el pas destaca a nivel mundial por su potencial geolgico y por su estabilidad jurdica-econmica que genera un claro incentivo para la inversin extranjera.

DIRECCIN DE ESTUDIOS Y POLTICAS PBLICAS, Inversin en la Minera Chilena [En lnea] Cochilco, 2012 [fecha de consulta: 23 de Enero de 2013]. Disponible en: <http://www.cochilco.cl/productos/pdf/2012/INVERSIONES_MIN_2012.pdf>

28

Por otro lado, la participacin de la minera en el PIB de Chile se ha incrementado desde 8% el 2003 a 15% el 20112.

No slo los montos de inversin son relevantes en la minera, sino tambin los gastos que las compaas y asociados realizan para mantener sus operaciones. Mientras que los montos de inversin han promediado ms de 1500 millones de dlares anuales en los ltimos 15 aos, ofreciendo oportunidades a contratistas, consultores, empresas de servicios generales y de mantencin, el gasto en bienes e insumos mineros, es equivalente a ms de 1.200 millones de dlares al ao, que se desglosan principalmente en tem de, partes y piezas, insumos para la mina, planta y reactivos3.

DE SOLMINIHAC, Hernn. Codelco Digital: Construyendo la Minera del Futuro. [En lnea] SAT, 2012 [fecha de consulta: 23 de Enero de 2013]. Disponible en: <http://www.codelco.com/prontus_codelco/site/artic/20120306/asocfile/20120306130444/presentacion_c odelco_sat_calama_ministro.pdf> 3 GUAJARDO, Juan Carlos. La Agenda Minera de Chile: Revisin y Perspectivas [En lnea] CEPAL, 2007 [fecha de consulta: 3 de Agosto de 2012]. Disponible en: <http://www.eclac.org/drni/publicaciones/xml/7/28637/lcl2674e.pdf>

29

2.2

Presentacin de la empresa

La identificacin de la empresa es la siguiente:

Nombre o razn Fbrica de Equipos para la Minera Limitada social Nombre de fantasa Maestranza Faemin Ltda RUT 76.191.780-3 Giro Maestranza Representante legal Augusto Mauricio Vivanco Mella Cdigo de actividad 292411 Direccin Camino Troncal 8291 La Cruz, V Regin E-mail contacto@faemin.cl Fono-fax 033-221851 Tabla 2.1: Sntesis de la identificacin de la organizacin. Fuente: Elaboracin propia

2.2.1 Resea histrica

Tecmec Ltda., empresa que estaba ubicada en la comuna de La Cruz, por incumplimiento de entrega de los productos y la poca rigurosidad en cumplir normas de calidad, perdi el contrato con su cliente principal Tecpromin S.A., lo que produjo que se declarara en quiebra. Como medio de indemnizacin a sus trabajadores les traspaso los equipos de soldaduras.

Los socios fundadores de la nueva empresa, Faemin Ltda., corresponden a los trabajadores ms antiguos de la organizacin anterior, quienes despus de recibir las indemnizaciones y conseguir su primer y actual cliente, Tecpromin S.A., deciden formar un taller de fabricacin de equipos mineros.

30

Los inicios de la Fbrica de Equipos Mineros, Faemin Ltda., estaba ubicada en la calle 25 de Mayo N 703 en La Calera, en un galpn arrendado de slo 90 mts2. Segn consta en escritura del 4 de Noviembre de 2004, los socios: Augusto Mauricio Vivanco Mella, Larry Enrique Ferrer Olmos, Abraham Mauricio Bravo Estay y Adrin Enrique Daz Rojas constituyen la sociedad de responsabilidad limitada: Fbrica de Equipos para Minera Limitada (Faemin Ltda.).

Debido al crecimiento en maquinarias y en personal de la organizacin, deciden en el ao 2005 disponer de mayor espacio, trasladndose de domicilio a la calle Carrera N 446, ubicada en la ciudad de La Calera, lugar que era arrendado, superficie 1080 mts2.

Desde el ao 2006, se ha impulsado un programa de incorporacin de jvenes practicantes del Liceo Industrial Oscar Corona Barahona de La Calera, quienes con un buen desempeo pueden asegurar su permanencia. Y, as, transmitir nuevos conocimientos tcnicos a los empleados.

En el ao 2007, por trmino de contrato de arriendo y nuevamente debido a la necesidad de mayor espacio, se trasladan a la comuna de La Cruz. Arriendan un terreno de 5.000 mts2 ubicado en Camino Troncal N 8291, donde instalan dos galpones, infraestructuras de propiedad de la sociedad. Asimismo, adapt una casa existente, para uso de oficina administrativa. En el mismo ao, dos trabajadores de la empresa recibieron capacitacin en soldadura TIG y MIG. La planta de personal era de 15 trabajadores.

31

A comienzos del 2012 se adquirieron equipos y maquinarias, entre ellos un taladro fresador, que signific una inversin de $ 1.800.000. Adems, uno de los trabajadores realiz una capacitacin en Autocad, en el Instituto Nacional de Capacitacin (INACAP) de Valparaso.

2.2.2 Visin y Misin

La empresa no tena formalizada su visin y su misin, por lo que realiz su formulacin con la colaboracin de los trabajadores y los cuatros dueos. A continuacin se muestran las declaraciones que se obtuvieron de ambas temticas:

Visin de Faemin Ltda.:

Ser una fbrica reconocida por entregar productos de calidad, el trabajar con dedicacin, rigurosidad; y, generar valor para la industria minera nacional y extranjera a travs de la mejora continua de sus productos, procesos y prestaciones.

32

Misin de Faemin Ltda.:

Abastecer a compaas mineras regionales, nacionales e internacionales, de equipos de muestreos y variadas maquinarias, a travs de:

La fabricacin de equipos. Un profundo conocimiento de las necesidades y expectativas los clientes. La formacin continua de los trabajadores.

Faemin Ltda., destaca por ser una empresa formadora que integra la experiencia de sus trabajadores con las nuevas ideas provenientes de talentos jvenes en busca de oportunidades, adems por tener una gran capacidad adaptativa a las demandas de sus clientes y la comunidad. 2.2.2.1 Estructura participativa en la sociedad

En Faemin Ltda., sus cuatros socios fundadores tienen el mismo porcentaje de participacin, composicin que no ha cambiado desde la constitucin del ao 2004. La siguiente tabla, muestra el detalle de lo expresado con anterioridad:
Socios Augusto Mauricio Vivanco Mella Larry Enrique Ferrer Olmos Abraham Mauricio Bravo Estay R.U.T 14.460.972-7 9.686.570-8 12.892.551-1 Participacin 25% 25% 25% 25%

Adrin Enrique Daz Rojas 12.419.530-6 Tabla 2.2: Estructura participativa Fuente: Escritura de constitucin de la sociedad

33

2.2.2.2 Organigrama de la empresa

La sociedad Faemin Ltda. presenta la siguiente estructura organizacional:

Jefe de Mecanizado

Operarios (4)

Jefe de Muestradores

Operarios (8)

Jefe de Calderera Administrador General Secretaria

Operarios (4)

Dibujante y controlador de calidad Jefe de Proyectos Prevensionista de riesgos

Contador

Figura 2.1: Organigrama de la organizacin Fuente: Elaboracin propia

Segn la Ley 20.4164, que fija normas especiales para las empresas de menor tamao, en su artculo segundo, describe lo que se entiende en Chile como micro, pequea y mediana empresa. Se ocupa el criterio de ingresos anuales por ventas netas de servicios y otras actividades del giro:
4

MINISTERIO DE ECONOMA. Ley nm. 20.416: Fija Normas Especiales para las Empresas de Menor Tamao [En lnea] Biblioteca del Congreso Nacional de Chile. 2010 [fecha de consulta: 15 de Agosto de 2012]. Disponible en: <http://www.leychile.cl/Navegar?idNorma=1010668>

34

Tamao Mediana Pequea Micro

Ventas Netas [UF] 25.001 a 100.000 2.401 a 25.000 menos de 2.400 Tabla 2.3: Clasificacin empresarial Fuente: Elaboracin propia

Segn el Balance Tabular del 31 de Diciembre de 2011 (Anexo N1), las ventas anuales, ascendieron a $ 438.150.886. Al efectuar la conversin de unidades monetarias5, este monto corresponde a UF 19.653, 28, por lo tanto, Faemin Ltda. pertenece a la categora de pequea empresa. 2.2.3 Productos y servicios ofertados

1. Fabricacin de equipos: Chancadores de cono. Chancadores de mandbula. Muestreadores de cadena, trayectoria recta. Vezin para pulpa y mineral seco. Elevadores de capacho. Plantas de floculantes. Agitadores. Filtros de vaco. Alimentadores de correa. Tornillos dosificadores de floculante.

Valor UF del 31 de diciembre del 2011: $ 22.294,03

35

2. Fabricacin y montaje de estructuras metlicas. 3. Soldadura especializada. 4. Calderera liviana y semipesado. 5. Tornera y fabricacin de piezas especiales. 6. Montaje de equipos industriales. 7. Servicios en taller y terreno. 2.2.3.1 Proveedores de Faemin Ltda.

Sus seis principales proveedores de materia prima e insumos, son:

Sack S.A. Empresa comercializadora y distribuidora de acero y fierro, sus productos son: tubos, lminas, perfiles de acero; rollos y planchas de acero.

Otero Ltda. Elabora planos en acero carbono, inoxidable y antiabrasivo, tambin en bronces, plsticos de ingeniera y aluminio entre otros. Adems, provee insumos, herramientas, equipos, y mquinas de excelencia mediante la representacin de marcas internacionales.

Kpfer Hermanos S.A. Representante y distribuidor de insumos, equipos y maquinarias para el sector industrial.

Aspar Ltda. Provee herramientas para cortes de metal, insertos de carburos intercambiables, fresas, portaherramientas, roscas postizas, insertos para hilo, machos especiales, metal duro, cilindros y plaquetas de carburos entre otras.

36

Soltec Ltda. Empresa que es proveedora de soldaduras y equipos de soldar con servicios de mantenimiento incluido.

Wurth Chile Ltda. Fabricante y distribuidor de maquinarias mecanizadas, herramientas manuales, neumticas y elctricas.

2.2.3.2 Principal cliente

Tecpromin S.A. empresa que representa a organizaciones mineras nacionales y extranjeras, para la obtencin de equipos de procesamiento de minerales, y de insumos de uso exclusivo para la industria.

Faemin Ltda. ha realizado importantes proyectos para empresas mineras nacionales e internacionales (AnexoN2).

37

CAPTULO III: APLICACIN PRCTICA DEL MODELO DRIVERS DE

VALOR PARA LOS NEGOCIOS Y ORGANIZACIONES MODERNAS EN LA MAESTRANZA FAEMIN LTDA.

En el presente captulo se detalla la aplicacin de la metodologa del modelo, en distintas fases de desarrollo y la representacin grfica de ste. Luego se realizan simulaciones de su funcionamiento, a modo de ejemplo.

3.1

Identificacin y descripcin de los pasos a seguir en el modelo a aplicar

3.1.1 Eleccin del grupo de trabajo

Bajo los criterios de conocer bien el negocio, y de tener atribuciones para tomar decisiones importantes, se seleccionaron a cuatro ejecutivos de la organizacin, que en este caso, son trabajadores de alto nivel dentro de la empresa.

Das antes de la sesin de trabajo, se elabor, inform y entreg a los ejecutivos elegidos un documento, con el detalle de la totalidad de los drivers de valor.

Los cargos de los participantes son los siguientes: Administrador General. Jefe de Proyectos. Jefe Seccin Calderera. Jefe Seccin Mecanizado.

38

3.1.2 Fase 1: Preguntas previas a la aplicacin

Cabe sealar que el Modelo Drivers de Valor obvia la existencia de la misin empresarial, que si bien, no es necesaria en el proceso de la aplicacin del modelo, su formulacin en este caso, slo cumple fines referenciales respecto la una buena descripcin de la verdadera misin, cualidad que otorgan los autores del modelo a la aplicacin del mismo. En consecuencia, fue necesario antes de realizar las preguntas introductorias a los ejecutivos, considerar una ficha de participacin para la formulacin de la misin (Anexo N3), la cual, se complet con las opiniones de los trabajadores no administrativos, va entrevista previa.

Bajo la premisa de unir inteligencias, el modelo propone la utilizacin de cuatro preguntas introductorias con el fin de crear un clima adecuado y de participacin, descritas en el Captulo I (Descripcin general del Modelo Drivers de Valor). Sin embargo, se consider que estos objetivos ya fueron alcanzados durante el ejercicio de establecer la misin, no obstante, se decidi mantener presente la formulacin de ellas, debido a que se identific la necesidad de crear el rol de mera facilitacin en el acoplamiento de las inteligencias entre los ejecutivos, asunto, que es un requerimiento esencial de la metodologa, y que no qued suficientemente explcito en la reunin cuando se formul la misin.

Para cumplir con los objetivos sealados anteriormente, se hacen las preguntas sugeridas por el modelo, las que fueron expuestas en el Captulo 1.

39

3.1.3 Fase 2: Identificacin de los generadores de valor

A partir de evidencia emprica proveniente de ms de 100 empresas junto con la literatura especializada de negocios, la estructura del modelo establece 36 generadores de valor (drivers de valor) comprendidos en nueve categoras. Estos generadores poseen distinta incidencia respecto al sector industrial al que pertenezca la organizacin (Anexo N4). Faemin Ltda. corresponde a produccin de Maquinaria industrial, modelo compuesto por 18 drivers:
Categora IDEAS FUTURO INTELIGENCIA CORPORATIVA Driver Creatividad sistemtica
1

Investigacin Capacidad de anticipacin o descubrimiento del futuro Integracin interna y externa Gestin del conocimiento Soporte financiero a clientes Manejo de riesgos de produccin y entrega

FBRICA

Automatizacin Disponibilidad de tecnologa nica Principios de cultura corporativa

EFICIENCIA

Foco en el incremento de productividad Calidad y fuerza de la distribucin Necesidad de interactividad con el cliente

RELACIN CON LOS CLIENTES

Capacidad logstica Calidad de su CRM Capacidad de lobby y acceso Fuerza de la marca y su marketing

ESTRATEGIAS ESPECFICAS Transformar proyectos en productos Tabla 3.1: Drivers de la produccin de maquinaria industrial Fuente: Elaboracin propia.

Se destac con la letra negrita y cursiva las coincidencias entre estos drivers y los seleccionados por los participantes.

40

Es de mencionar, que el grupo de generadores anteriormente sealados, no son una definicin rgida, sino ms bien una propuesta, gua o ejemplo, ya que cada empresa tiene sus propias particularidades y desafos.

En la sesin, el grupo de trabajo escogi ocho drivers totales, con cinco coincidencias respecto a la gua (tabla 3.1), eleccin que fue posible tras dos iteraciones. En un comienzo, la seleccin fue de 22 drivers, sin embargo durante la primera repeticin del proceso consiguieron bajar a quince y en la ltima iteracin se identific el total de ocho generadores, cuyo nmero (inferior a diez drivers) aporta focalizacin de objetivos, lo que a su vez ayuda a clarificar donde est el valor de Faemin Ltda.

41

Las categoras con sus respectivos drivers y objetivos genricos son los siguientes:
Categora Objetivos Utilizar las habilidades, conocimiento, Creatividad sistemtica experiencia de la organizacin y sus asociados Optar de forma eficiente Capacidad de anticipacin o descubrimiento del y dinmica las nuevas futuro oportunidades del mercado Relacionar a nivel de polticas y procedimientos, a las Integracin interna y externa personas, procesos, sistemas, tecnologas y empresas Aumentar la velocidad a travs de las decisiones, Aumento de velocidad sistemas y la organizacin Acceder a nuevas oportunidades de negocio va sinergias. Tejido y gestin de redes Agregar nuevas inteligencias y conocimientos a la organizacin Garantizar y cumplir con los compromisos de Manejo de riesgos de produccin y entrega produccin y entrega a tiempo, controlando los riesgos. Crear productos Transformar proyectos en productos replicables a partir de proyectos ya realizados Lograr coherencia del personal con el modelo Estructura organizacional de negocio, atencin, procesos y tecnologa de la empresa Tabla 3.2: Objetivos de los drivers seleccionados Fuente: Elaboracin propia Driver

IDEAS

FUTURO

INTELIGENCIA CORPORATIVA

FBRICA

ESTRATEGIAS ESPECFICAS

FACTOR HUMANO

42

3.1.4 Fase 3: Determinacin de la importancia relativa de los drivers valor

Luego de la seleccin de los drivers de valor, se solicit a cada asistente priorizarlos porcentualmente, de manera que sumen 100%. Con sus estimaciones, se adopt el promedio de las prioridades (Anexo N5) para cada una de las ocho variables. A continuacin, los promedios se ordenaron de mayor a menor (importancia relativa), de esta forma, al grupo le fue posible corroborar que las estimaciones promediadas, eran coherentes con la realidad de la empresa.

Los resultados finales del ejercicio se presentan a continuacin:

Drivers Aumento de velocidad Transformar proyectos en productos Integracin interna y externa Creatividad sistemtica Capacidad de anticipacin o descubrimiento del futuro Tejido y gestin de redes Estructura organizacional

Importancia relativa 20% 15% 13,75% 11,75% 11,75% 11,75% 8,50%

Imp. relativa ac. 20% 35% 49% 61% 72% 84% 93% 100%

Manejo de riesgos de produccin y entrega 7,50% Tabla 3.3: Importancia relativa Fuente Elaboracin propia

Como se puede observar, los cuatro primeros drivers determinan ms de la mitad del valor empresarial que se desea alcanzar, lo que es una seal para la gestin de la brecha de valor que se est por descubrir, sin embargo, esto no significa que las restantes variables no sean importantes, considerando que tambin fueron elegidas de un grupo de 36 drivers.

43

3.1.5 Fase 4: Identificacin de la brecha general

En esta etapa, se comunic al equipo de trabajo la necesidad de establecer la apreciacin del negocio en su estado actual, y tambin en un estado mejorado o futuro para cada uno de los ocho drivers, para esto, se utiliz una escala de 1 a 100, donde las menores magnitudes corresponden al estado inicial, y las mayores al estado que se quiere alcanzar, las diferencias entre estos estados determinarn la brecha de valor (Anexo N5).

Los resultados del ejercicio se resumen en la siguiente tabla:

Drivers Aumento de velocidad Transformar proyectos en productos Integracin interna y externa Creatividad sistemtica Capacidad de anticipacin o descubrimiento del futuro Tejido y gestin de redes Estructura organizacional Manejo de riesgos de produccin y entrega Imp. relativa 20% 15% 13,75% 11,75% 11,75% 11,75% 8,50% 7,50% Actual 38,75 8,75 23,75 28,75 19,5 20 23,25 13,25 Futuro 80 55 55 57,5 60 57,5 55 55

Suma: 100% Tabla 3.4: Grado de logro e importancia relativa Fuente: Elaboracin propia

44

Si bien los resultados anteriores ya abarcan gran parte de informacin importante, la metodologa del modelo recomienda priorizar los drivers segn una importancia relativa corregida, es decir, se debe encontrar el valor ponderado de cada generador de valor, con la finalidad de resumir en un valor, la relacin que existe entre la brecha de cada driver, y su importancia relativa.

El valor ponderado se calcula a travs de esta frmula:

Finalmente los datos corregidos, ponderados y ordenados de mayor a menor importancia, son:
Drivers Aumento de velocidad Transformar proyectos en productos Integracin interna y externa Tejido y gestin de redes Capacidad de anticipacin o descubrimiento del futuro Estructura organizacional Creatividad sistemtica Actual 38,33 10 21,67 20 21 24,33 28,33 Futuro 80 63,33 56,67 60 60 60 56,67 56,67 Imp. relativa corregida 8,33 8,00 4,67 4,67 4,55 3,57 3,31 3,04

Manejo de riesgos de produccin y entrega 11 Tabla 3.5: Importancia relativa corregida Fuente: Elaboracin propia

45

Ahora, con la informacin recabada es posible disear la brecha de valor, de manera que el primer driver en el grfico posea el mayor peso relativo real (de izquierda a derecha).

(%) 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Drivers

Prom. Actual Prom. Futuro

Grfico 3.1: Brecha de valor Fuente: Elaboracin propia

3.1.6 Anlisis de la brecha de valor

La zona comprendida entre el promedio actual y el promedio futuro o necesario, representa el rea de valor que la empresa desea capturar, la que tambin enmarca la posicin y direccin estratgica que tendr Faemin Ltda.

46

 Actual Futuro Brecha Imp. relativa corregida Orden de relevancia

38,75 80 41,25 8,25 1

8,75 55 46,25 6,94 2

19,5 60 40,5 4,76 3

20 57,5 37,5 4,41 4

23,75 55 31,25 4,30 5

28,75 57,5 28,75 3,38 6

13,25 55 41,75 3,13 7

23,25 55 31,75 2,70 8

Tabla 3.6: Anlisis de la brecha Fuente: Elaboracin propia

Como se puede apreciar, los drivers 1, 2 y 7 son los que tienen la mayor brecha entre los 8 seleccionados, donde el driver 2 (transformar proyectos en productos) es el que presenta la mayor diferencia entre estado actual y futuro, sin embargo, el driver 1 (aumento de la velocidad) con una importancia relativa corregida de 8,25, es el ms prioritario del grupo, luego le siguen los drivers 2 y 3 (en ese orden).

Las menores brechas estn en el driver 5 (Integracin interna y externo) y en el 6 (creatividad sistemtica), significando, con ello, que son de menor prioridad relativa.

En resumen, con la utilizacin del conocimiento que tienen los participantes sobre el mercado y la empresa, junto con la metodologa pudieron identificar las prioridades de cada driver seleccionado, esto, segn criterios de magnitud de brecha e importancia relativa corregida. Identificacin necesaria, considerando que la disminucin de la brecha se hace a travs de la aplicacin de planes, proyectos y herramientas, que ocupan recursos que deben ser utilizados eficientemente.

47

3.1.7

Fase 5: Identificacin de los Quick Wins

Esta fase es prescindible. Promueve reducir la brecha con ideas de rpida implementacin (dentro de 30 das), las que responden a necesidades coyunturales del presente, por ello, el grupo de trabajo opt por descartarla, dado a un contexto de propuesta sin desembolsos monetarios dentro del plazo estipulado por el modelo para esta fase. 3.1.8 Fase 6: Determinacin las variables operativas involucradas en cada generador de valor

El modelo tambin enuncia temticas o variables que gestionan y explican a los drivers, los llama sub-drivers de valor. stos, tienen la naturaleza de ser cuantificables, en planes, herramientas y proyectos, o bien en algunos casos, ellos mismos enuncian de manera directa la herramienta a utilizar, como por ejemplo bancos de ideas e intrawebs.

Para los ocho drivers, existen 91 sub-drivers propuestos por el modelo (Anexo N6), el que establece que no deben seleccionarse ms de cinco sub-drivers por driver. En consecuencia, un total de 22 fueron los seleccionados por los ejecutivos.

48

En definitiva, lo que se logra es una espina de causalidades como se ve en la siguiente figura:

Figura 3.1: Esquema causa-efecto Fuente: Elaboracin propia

La seleccin de los sub-drivers, fue posible delegando la responsabilidad de la gestin de cada driver en personas especficas del equipo de trabajo, con las que se tuvieron reuniones por separado posteriores a la reunin general. En estas se explicaron los sub-drivers, solucionaron dudas y encomend la labor de establecer la importancia relativa de los 22 sub-drivers que seleccionaran con sus respectivos grupos de trabajo (Tabla 3.7).

49

Encargados Larry Ferrer (Jefe de Calderera) Marcos Galdmez (Jefe de Proyectos)

Driver Aumento de velocidad Transformar proyectos en productos Capacidad de anticipacin o descubrimiento del futuro

N 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Sub-driver Automatizacin de tareas Manejo de captura de informacin Capacidad de documentacin y creacin de manuales Capacidad de personalizar productos Integracin Proyecciones de mercado Escenarios futuros Gestin del conocimiento Posicionamiento e imagen de marca ad hoc Conocimiento de las cadenas de valor inter industriales Tercerizacin estrategia de servicios y alianzas estratgicas. Redes Externalizacin operativa estratgica Administracin de la cadena de valor Banco de ideas y proyectos Gestin del conocimiento Adecuados procesos de planificacin Logstica adecuada Mejora continua Seguridad ocupacional Descripcin de roles y cargos Seleccin de personal

Importancia relativa 60% 40% 20% 50% 30% 25% 50% 25% 20% 20% 60% 40% 60% 40% 60% 40% 20% 40% 15% 30% 30% 25%

Adrin Daz (Jefe de Mecanizado)

Augusto Vivanco (Administrador General) Larry Ferrer (Jefe de Calderera)(Jefe de Chancado) Adrin Daz (Jefe de Mecanizado) Marcos Galdmez (Jefe de Proyectos)

Tejido y gestin de redes

10 11

Integracin interna y externa Creatividad sistemtica Manejo de riesgos de produccin y entrega

12 13 14 15 16 17 18 19

Augusto Vivanco (Administrador General)

Estructura organizacional

20 21

22 Poltica de retencin Tabla 3.7: Encargados de los Drivers Fuente: Elaboracin propia

50

En sntesis, todos los objetivos a los que apuntan los driver, debern ser alcanzados en planes, herramientas y proyectos que sean coherentes a las temticas que gestionan el valor (sub-drivers), considerando adems, la importancia relativa de cada uno.

A partir del conocimiento de sus equipos de trabajo, la empresa tuvo que determinar objetivos estratgicos conjuntamente a la seleccin de los sub-drivers, esto les permiti elegir unos y descartar otros. A continuacin, se detalla lo que los gerentes de valor y sus equipos esperan de las variables seleccionadas:
Objetivos estratgicos N Sub-driver Impulsar la implementacin de tecnologa automatizada 1 Mejorar la captura de informacin desde los procesos 2 Formalizar los procesos cuando aplique 3 Disear etapas de produccin donde se personalicen productos 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 Incentivar la integracin del cliente en el proceso productivo Impulsar el uso de tcnicas de proyecciones de mercado Desarrollar la construccin y anlisis de escenarios Disear base de datos de la empresa Desarrollar posicionamiento e imagen de marca en el mercado Elaborar proyecto de diseo de la intraweb Desarrollar alianzas estratgicas Determinar la necesidad estratgica de externalizar operaciones Coordinar con los proveedores una poltica de inventario eficiente Fomentar el desarrollo de nuevas ideas en los productos Incentivar la colaboracin entre el personal Reforzar la planificacin de los proyectos Elaborar proyecto de mejora del layout Desarrollar la mejora continua de los procesos Elaborar manual de higiene y seguridad Disear descripcin y anlisis de cargos Elaborar metodologa para la seleccin del personal Desarrollar sistemas de beneficios y retencin Tabla 3.8: Objetivos estratgicos. Fuente: Elaboracin propia

51

3.2

Cmo opera el modelo

Lo que se consigue es la posibilidad de simular futuras acciones a la vez de apreciar la manera en se captura el valor, es decir, para cualquier combinacin de decisiones de ejecucin, entre los distintos proyectos o herramientas disponibles, es factible determinar grficamente la magnitud del efecto que provoca cada subgenerador sobre el valor a realizar, por lo tanto, tambin indica el grado de avance respecto a la situacin actual.

El Grfico 3.2 muestra la relacin entre los ocho drivers y los 22 sub-drivers de valor para dos simulaciones de inversin, las cuales pueden ser cuantificadas.

52

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Prom. Actual Prom. Futuro Situacin con Simulacin 1 Situacin con Simulacin 2

D1 SD1 SD2 60% 40% SD3 SD4 SD5 Total

100%

D2 20% 50% 30%

100%

D3 SD6 SD7 SD8 25% 50% 25%

100%

D4 SD9 SD10 SD11 20% 20% 60%

100%

D5 SD12 SD13 40% 60%

D6 SD14 SD15 40% 60%

D7 SD16 SD17 SD18 40% 20% 40%

100%

D8 SD19 SD20 SD21 SD22 15% 30% 30% 25%

100%

Simulacin 1 Simulacin 2

100%

100%

Grfico 3.2: Simulaciones de inversin Fuente: Elaboracin propia.

53

Simulacin N1

Simulacin N2

Avanzado 1 65% 145% 81% 136% 86% 63% 139% 85%

Drivers

1-Aumento de velocidad 38,75 2-Transformar proyectos en 8,75 productos 3-Capacidad de anticipacin o 19,5 descubrimiento del futuro 4-Tejido y gestin de redes 20 5-Integracin interna y externa 23,75 6-Creatividad sistemtica 28,75 7-Manejo de riesgos de produccin y 13,25 entrega 8-Estructura organizacional 23,25 Tabla 3.9: Anlisis

80 55 60 57,5 55 57,5 55

63,5 31,88 49,88 27,5 36,25 46 29,95

55,25 31,88 29,63 27,5 42,5 40,25 21,6

41,25 46,25 40,5 37,5 31,25 28,75 41,75

106% 529% 208% 188% 132% 100% 315% 137%

55 37,54 40,71 31,75 y efectos de la simulacin 1

Fuente: Elaboracin propia

En la tabla anterior se exponen los efectos de la simulacin 1 sobre la captura de valor de la brecha, por ejemplo, en el caso del driver 3 los sub-drivers 6 y 7 (proyecciones de mercado y escenarios futuros), respectivamente (Tabla 3.7), explican el 75% del total del valor generado por la capacidad de anticipar o descubrir el futuro (Grfico 3.2), la que se abordara impulsando el uso de tcnicas de proyeccin de mercado y analizando escenarios posibles a travs de proyectos de desarrollo o bien de herramientas ad hoc (Tabla 3.8), lo que contribuira a que el promedio actual, aumente de 19,5 a 49,88 puntos porcentuales, que corresponden a un incremento del 81% quedando an disponibles para avanzar un 126% del valor deseado (Tabla 3.9).

La propuesta para Faemin Ltda. tiene una vigencia estndar, segn los autores del modelo, de dos a tres aos desde el momento en que se realiz la primera

54

Disp. para avanzar 1 41% 383% 126% 51% 45% 38% 176% 52%

Para avanzar

Brecha

Prom. Futuro

Prom. Actual

reunin, sin embargo, estos plazos son slo referenciales ya que es una metodologa adaptativa y puede revisarse en la medida que cada organizacin lo requiera, por lo tanto, todas las herramientas o proyectos necesarios, se deben desarrollar en los plazos que la organizacin estime conveniente, sin perjuicio de lo anterior, y en el caso que la presente planificacin estratgica se ejecute en el futuro, se recomienda comprobar su vigencia.

55

CONCLUSIONES

Se concluye que el modelo se puede aplicar en organizaciones de pequeo tamao, dado a que la metodologa no cambia, aun cuando existan menos participantes que los propuestos para la aplicacin, por ello, y a pesar que si se consigui la premisa de sincronizar mentes no fue posible comprobar su efectividad en trminos concretos.

Tambin se puede concluir que la mecnica del ejercicio fue integradora y dinmica, los participantes (administrador general, y jefes de secciones), se mostraron muy interesados y aportaron con sus conocimientos del negocio.

La presente tesis, tuvo como objetivo aplicar el modelo de negocio Drivers de Valor en la empresa Fbrica de Equipos Mineros Limitada, para establecer la brecha entre el valor empresarial actual y el deseado. Para lograr este objetivo, se dio cumplimiento a cinco objetivos especficos.

Se logr el primer objetivo especfico, y qued demostrado de manera implcita durante el ejercicio y en la entrega del resultado final, para lo cual se profundiz en la teora de los drivers, para conocer el verdadero sentido de cada uno y reconocer las diferencias y semejanzas entre las 36 variables propuestas por modelo. Tambin se ahond en la metodologa para sentar las bases de la parte operativa.

56

Segundo, se identificaron los impulsores de valor en la sociedad Faemin Ltda., que este caso fueron ocho, cuales son: creatividad sistemtica, capacidad de anticipacin o descubrimiento del futuro, integracin interna y externa, aumento de velocidad, tejido y gestin de redes, manejo de riesgos de produccin y entrega, estrategia de transformar proyectos en productos, y finalmente la gestin de la estructura organizacional para el factor humano.

Tambin se estableci una brecha por cada driver, se configur una situacin actual y una deseada, luego se determin la importancia relativa, y con esta informacin, se logr expresar grficamente una potente herramienta

comunicacional para la empresa.

Se consigui determinar los sub-drivers, que sealan la etapa operativa del modelo, que podrn gestionarse por los trabajadores que los responsables de cada driver estimaron como competentes.

Se pudo determinar cules eran los objetivos estratgicos que la empresa buscaba, a partir de las temticas operacionales propuestas por el modelo, por lo tanto fueron coherentes con este.

Slo se pudo establecer conclusiones tempranas al modelo, es decir respecto a la metodologa para el diseo de la planificacin estratgica, dejando los lineamientos necesarios para su ejecucin y que guardan relacin con los subdrivers de valor, para estudios posteriores que se vinculen con este tema, queda

57

por comprobarse, las mejoras organizacionales enunciadas por el modelo, es decir, si es que realmente es capaz de aumentar el valor de las compaas, lo que sera posible a travs del desarrollo de objetivos estratgicos, mediante la utilizacin de proyectos, planes o herramientas cuantificables en dinero.

58

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60

ANEXO N1: Balance Tabular al 31 de Diciembre del 2011

61

ANEXO N2: Proyectos realizados por Faemin Ltda.

N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 19 20 21 22 23 24 EMPRESA /CLIENTE O PROYECTO Concentrado Limpio Chuqui Als Minera Las Trtolas Minera Collahuasi Minera Los Pelambres Proyecto Spence Minera Las Cenizas/ Las Trtolas Toquepala, Per Proyecto Spence Coemin Als Codelco Teniente Mel Coloso Kavernen Teniente Enami Minera Mantos Blancos Soquimich Siderar Hierro, Argentina Siderar Coque, Argentina Enami Vallenar Als Chuqui MelColoso Enami Vallenar Proyecto Spence TIPO DE PRODUCTOS Equipos de muestreo Conjunto filtros de vaco Sistema de muestreo Sistema de muestreo Sistema de muestreo, elevador de capachos Fabricacin de muestreadores Sistema de muestreo Chancador de cono Sistema de muestreo, chancador de cono Fabricacin de vezin de 16 x 36 Fabricacin de vezin de 20 x 35 fabricado en AISI 304 L Sistema de muestreo Sistema de muestreo Sistema de muestreo Sistema de muestreo Sistema de muestreo Cuchara esttica doble fabricada en AISI 316 L Sistemas de muestreos, elevadores de capachos. Sistema de muestreo, elevador de capachos, distribuidor de muestra, correa transportadora. Sistema de muestreo, elevador de capachos. Cuchara tornamesa Cuchara Bottom Dump 20 Eje excntrico para chancador cono 12 Reparacin Cuchara Alargar Cuerpo y Labios de 45 a 51 Muestreador Primario XHH 134 Carrera Muestreador Secundario H2H 40 Carrera 25 Mantos Blancos Divisor Muestra Con 4 Depsitos Chancador Cono 12 Muestreador Primario H2H 116 Carrera Cuchara Tipo Bottom Dump 25 Inox. 26 Pedro de Valdivia Muestreador Secundario Tipo Vezin 16x35 Gabinete para muestra final Muestreador Primario H2H 116 Carrera Cuchara Tipo D 24 Inox. 27 Pucobre Muestreador Secundario Tipo Vezin 28x35 Muestreador Terciario Tipo Vezin 16x35

62

ANEXO N3: Ficha de participacin para establecer la misin

1. Cules son los productos y/o servicios que ofrece la empresa?

2. Cmo son los productos y/o servicios que ofrecen?

3. Cules son los clientes de los productos y/o servicios?

4. En qu lugar geogrfico estn los clientes?

5. Qu diferencia a la empresa con la competencia?

63

ANEXO N4: Industrias y drivers

Robustez en la adaptabilidad Produccin masiva y personalizada a la vez Aumento de la velocidad: oportunidad Produccin de intangibles Tejido y gestin de redes Capacidad de dar soporte financiero a clientes Operacin 7 x 24 x 52 Manejo de riesgos de produccin y entrega Automatizacin de los procesos productivos Disponibilidad de una tecnologia nica Principios de cultura corporativa Eficiencia Foco en el incremento de productividad Calidad y fuerza de distribucin Necesidad de interactividad con el cliente Integracin de los canales de relacin con el cliente Penetracin va internet Capacidad logstica Calidad de su CRM Capacidad de lobby Y acceso Fuerza de la marca y su marketing Estrategia de vender o fusionar la empresa Cadenas interindustriales de valor Estrategia de expansin de mercados de exportacin Estrategia de navegar ro arriba, con los clientes Estrategia de transformar proyectos en productos La nueva gran tendencia a la movilidad La calidad y adecuacin del gobierno corporativo Factor humano La gestin de la estructura organizacional

Diferenciacin Modelos propios de estrategia

Capacidad de anticipacin al futuro

integracin interna y externa

Gestin de la informacin

Gestin del conocimiento

Algunos ejemplos

Futuro

Ideas

Inteligencia Corporativa

Manejo de la complejidad

Creatividad sistemtica Investigacin

Fbrica

Relacin con los clientes

Estrategias especficas

A grico la tradicio nal A grico la tecno lo gica P esca masiva Cultivo s pesquero s M ineria Co nstruccio n Textiles M adereras P apeleras Diario s Edito riales Empresas quimicas Farmaceuticas Refinerias de petro leo Cemento Co mputado res Telefo nicas A reas Ferro carriles A uto mo to ras( fabrica) A uto mo to ras ( dealers) Transpo rte terrestre A ero puerto s TV Radio s Cable Servicio s Electrico s Servicio s de agua Distribucio n de gas Distribuci n mayo rista Distribuci n retail B anco s Seguro s Ho spitales Real State Ho teles Restaurantes A so ciacio nes gremiales Casino s de juego Cines (cadenas) Depo rtes masivo s M useo s Universidades Co legio s A gencia de viaje A gencia de publicidad A FP Isapres Co rreo s Viedo s,vino s Desarro llo de so ftware M aquinaria industrial Equipo s de precisi n Tipo Go o gle, A mazo n, etc Call center Grandes co nsulto ras Seguridad Ferias, co nvencio nes Imprentas
21 14 0 21 19 33 24 21 10

1 1 1

1 1 1 1 1 1

1 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1

1 1 1

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 1 1 1

1 1 1 1

1 1

1 1

1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1 1

1 1 1

1 1

1 1 1 1 1 1

1 1 1

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 1 1 1

1 1 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 1

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 1 1 1

1 1 1 1 1

1 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1 1

1 1

1 1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
34 13 26 43 25 22 28 28 28 14 34

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

5 11 7 14 14 16 14 7 9 24 12 19 24 7 9 28 25 25 16 25 10 18 12 21 17 10 18 17 16 12 22 24 15 21 9 13 13 12 12 4 11 6 21 17 15 10 11 12 11 13 20 18 18 20 13 17 13 10 9

39

24 37 25 39 37 34 26 37

16

17 16 13

35

Gestin informacin

Intangibles

Eficiencia

Internet

Fza. Venta, Marca

Factor humano

64

ANEXO N5: Tabulacin de datos Votaciones para establecer la importancia relativa general:
Driver Creatividad sistemtica Capacidad de anticipacin o descubrimiento del futuro Integracin interna y externa Aumento de velocidad Tejido y gestin de redes Manejo de riesgos de produccin y entrega Transformar proyectos en productos Estructura organizacional Total: Participante 1 10% 10% 10% 20% 10% 10% 10% 20% 100% Participante Participante Participante 2 3 4 10% 10% 20% 20% 10% 5% 20% 5% 100% 15% 15% 10% 20% 15% 5% 15% 5% 100% 12% 12% 15% 20% 12% 10% 15% 4% 100% Promedio importancia relativa 11,75% 11,75% 13,75% 20% 11,75% 7,50% 15% 8,50% 100%

Determinacin de la brecha de valor y del porcentaje para avanzar:

P1 Futuro Actual Actual DRIVERS P2 Futuro Actual P3 Futuro Actual P4 Promedio imp. relativa 11,75% 11,75% 13,75% 20% 11,75% 7,50% 15% 8,50% % para avanzar 100% 208% 132% 106% 188% 315% 529% 137% Brecha 28,75 40,50 31,25 41,25 37,50 41,75 46,25 31,75 Futuro Prom. Futuro 57,50 60 55 80 57,50 55 55 55 Prom. Actual 28,75 19,50 23,75 38,75 20 13,25 8,75 23,25

Creatividad sistemtica Capacidad de anticipacin o descubrimiento del futuro Integracin interna y externa Aumento de velocidad Tejido y gestin de redes Manejo de riesgos de produccin y entrega Transformar proyectos en productos Estructura organizacional

30

50

20

50

100

30

60

30

50

40

30

90

15

60

30 40 25 10

40 70 50 30

5 15 5 3

50 80 40 50

30 60 30 20

80 90 90 90

30 40 20 20

50 80 50 50

5 20

40 40

15 3

100 50

10 50

50 90

5 20

30 40

65

Orden corregido para los ocho drivers seleccionados:

Orden corregido Promedio imp. relativa Imp relativa corregida Prom. Futuro Prom. Actual Orden

Drivers

Aumento de velocidad Transformar proyectos en productos Capacidad de anticipacin o descubrimiento del futuro Tejido y gestin de redes Integracin interna y externa Creatividad sistemtica Manejo de riesgos de produccin y entrega Estructura organizacional

38,75 8,75 19,50 20 23,75 28,75 13,25 23,25

80 55 60 57,5 55 57,5 55 55

20% 15% 11,75% 11,75% 13,75% 11,75% 7,50% 8,50%

1 2 4 4 3 4 6 5

8,25 6,94 4,76 4,41 4,30 3,38 3,13 2,70

1 2 3 4 5 6 7 8

66

ANEXO N6: Seleccin de sub-drivers

Categora Driver Sub-Driver Faro tecnolgico Inteligencia de mercado Procesos sistemticos Modelo evaluacin riesgos Sustentabilidad y RSE Accesos a financiamiento Banco ideas y proyectos IDEAS Creatividad sistemtica KPO modelos abiertos de innovacin Tercerizacin estratgica de servicios, y alianzas estratgicas. REDES Laboratorios e infraestructura Gestin conocimiento Dieta informativa Seguridad patentamiento Seleccin RRHH Difusin marca Gestin de la informacin con buena data Inteligencia de mercado Capacidad toma decisin precisa FUTURO Capacidad de anticipacin o descubrimiento del futuro Proyecciones de mercado Anlisis de Tendencias Eventos predecibles Escenarios futuros Eventos no predecibles Gestin del conocimiento Desarrollo, digitalizacin e integracin de procesos Arquitectura tecnolgica modular, abierta, distribuida Administracin de la cadena de valor Cantidad canales de comunicacin Internalizacin operativa estratgica Reemplazo factores productivos por informacin

INTELIGENCIA CORPORATIVA

Integracin interna y externa

67

Categora

Driver

Sub-Driver Sistema de monitoreo y anticipacin de riesgos Automatizacin de tareas Manejo pull de la informacin Integracin interna y externa Arquitectura tecnolgica modular, abierta, distribuida Desarrollo, digitalizacin e integracin de procesos

Aumento de velocidad

Capacidad y organizacin adaptativa Gestin de la informacin con buena data Creatividad e innovacin sistemtica Soluciones a problemas de escalamiento Inteligencia distribuida e integrada Intraweb Automatizacin Entendimiento profundo del modelo de negocio del cliente Modelo de Governance de redes

FBRICA Tejido y gestin de redes

Motor de acceso y lobby Posicionamiento e imagen de marca ad hoc Conocimiento de las cadenas de valor interindustrial Comunicacin varios a varios Intrawebs Niveles apropiados de seguridad Tercerizacin estratgica de servicios, y alianzas estratgicas. Redes Food for networks Desarrollo, digitalizacin e integracin de procesos Documentacin de instalaciones Adecuado proceso de planificacin Seguros corporativos Manejo de riesgos de produccin y entrega RRHH como capital de trabajo Logstica adecuada Transformar proyectos en productos Produccin, tangibilizacin, y venta de intangibles Mejora continua

68

Categora

Driver

Sub-Driver Gestin del conocimiento Capacidad de documentacin y creacin de manuales Produccin, tangibilizacin, y venta de intangibles Soporte de escalamiento en venta e implementacin Capacidad de personalizacin del producto Tercerizacin estratgica de servicios, y alianzas estratgicas. Redes Fuerza de ventas ad hoc Soporte de marca Capacidad de soporte posterior Integracin Creatividad e innovacin sistemtica Modelos de Capital Intelectual Base de datos personal Seguridad ocupacional Desarrollo profesional Descripcin roles y cargos Informacin mercado Intraweb Gestin del conocimiento Automatizacin Seleccin de personal Poltica de retencin Buenos modelos incentivos Malla de sucesin Sindicatos Normas internas Polticas de Beneficios Conocimiento en empresas Talentos, competencias y resilencia

ESTRATEGIAS ESPECFICAS

Transformar proyectos en productos

FACTOR HUMANO

Estructura organizacional

69