Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
47
49 73
Pg. 1
El estudio del trabajo consta de dos tcnicas que se complementan: el estudio de mtodos y la medicin del trabajo; y aunque ambas quedaron definidas all, antes de estudiar la medicin del trabajo vale la pena repetir su definicin.
La medicin del trabajo es la aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida efectundola segn una preestablecida.
En esta definicin se observa que la medicin del trabajo , que hemos explicado hasta ahora como una tcnica, comprende en realidad no una, sino muchas tcnicas afines, que pueden utilizarse cada una por su lado para medir el trabajo.
El tiempo total de fabricacin de un producto puede aumentar a causa de malas caractersticas del modelo mismo, por el mal funcionamiento del proceso o por el tiempo improductivo aadido en el curso de la produccin y debido a deficiencias de la direccin o a la actuacin de los trabajadores. Todos esos factores tienden a reducir la productividad de la empresa. Examinamos las tcnicas de direccin con las cuales se pueden eliminar, o al menos reducir, las citadas fallas. Est demostrado que el estudio de mtodos es una de las principales tcnicas para reducir el trabajo que
Pg. 2
Pg. 3
improductivo atribuible a los trabajadores. Es lgico que as sea. Para los trabajadores, la cuestin es muy sencilla: Si no podemos adelantar el trabajo por algo que no depende de nosotros y s de la direccin, por qu afanarse? Que la direccin arregle antes lo que le toca A ese argumento es difcil replicar. As como en toda reorganizacin el estudio de mtodos debe preceder a la medicin del trabajo, de igual modo la eliminacin del tiempo improductivo por deficiencias de la direccin debe preceder a toda ofensiva contra el tiempo improductivo imputable a los trabajadores. Ms an, el solo hecho de que disminuyan las demoras e interrupciones que la direccin pueda evitar tender a reducir el desperdicio de tiempo de los operarios, puesto que recibirn a tiempo trabajo y material y tendrn la sensacin de que la direccin no se duerme. Eso, de por s,
Pg. 4
1.3 Generalidades.
Esta tcnica de Organizacin sirve para calcular el tiempo que necesita un operario calificado para realizar una tarea determinada siguiendo un mtodo preestablecido. El conocimiento del tiempo que se necesita para la ejecucin de un trabajo es tan necesario en la industria, como lo es para el hombre en su vida social. De la misma necesita conocer los manera, la empresa, para ser productiva, que permitan resolver problemas
tiempos
- Para controlar el funcionamiento de las mquinas, departamentos; para saber el % de paradas y sus causas, para programar la carga de las mquinas, seleccionar nueva maquinaria, estudiar la distribucin en planta, seleccionar los medios de transporte de materiales, estudiar y disear los equipos de trabajo, determinar los costes de mecanizado, etc.
- Para determinar el n de operarios necesarios, establecer planes de trabajo, determinar y controlar los costes de mano de obra, como base de los incentivos directos, como base de los incentivos indirectos, etc.
Para comparar diseos, para establecer presupuestos, para programar procesos productivos, comparar mtodos de trabajo, evitar paradas por falta de material, etc.
Pg. 5
1.7- Otros:
- Para simplificar los problemas de direccin, aportando datos de inters que permiten resolver algunos de sus problemas, para mejorar las relaciones con los clientes al cumplirse los plazos de entrega, para determinar la fecha de : adquisicin de los materiales, para eliminar los tiempos improductivos, etc. El buen funcionamiento de las empresas va a depender en muchas ocasiones de que las diversas actividades enunciadas estn
- Unos tiempos de trabajo mal calculados son el caldo de cultivo ideal para el nacimiento de la mayora de los problemas laborales.
El procedimiento tcnico empleado para calcular los tiempos de trabajo consiste en determina el denominado tiempo tipo o tiempo standard, entendiendo como tal, el que necesita un trabajador cualificado para ejecutar la tarea a medir, segn un mtodo definido. Este tiempo tipo, (Tp), comprende no slo el necesario para ejecutar la tarea a un ritmo normal, sino adems, las interrupciones de trabajo que precisa el operario para recuperarse de la fatiga que le proporciona su realizacin y para sus necesidades personales.
Pg. 6
Es el tiempo que el operario est trabajando en la ejecucin de la tarea enco-mendada y que se mide con el reloj. ( No se cuentan los paros realizados por el productor, tanto para atender sus necesidades personales como para descansar de la fatiga producida por el propio trabajo ) .
Este nuevo concepto sirve para corregir las diferencias producidas al medir el TR, motivadas por existir operarios rpidos, normales y lentos, en la ejecucin de la misma tarea. El coeficiente corrector, FR, queda calculado al comparar el ritmo de trabajo desarrollado por el productor que realiza la tarea, con el que desarrollara un operario capacitado normal, y conocedor de dicha tarea. El tiempo normal (TX). Es el TR que un operario capacitado, conocedor del trabajo y desarrollndolo a un ritmo normal, empleara en la ejecucin de la tarea objeto del estudio.
TN = TR x FR = Cte
y debe ser constante, por ser independiente del ritmo de trabajo que se ha empleado en su ejecucin.
Como el operario no puede estar trabajando todo el tiempo de presencia en el taller, por ser humano, es preciso que realice algunas pausas que le
Pg. 7
2.3- EL TIEMPO TIPO (TP) Segn la definicin anteriormente establecida, el tiempo tipo est formado por dos sumandos: el tiempo normal y los suplementos Es decir, es el tiempo necesario para que un trabajador capacitado y conocedor de la tarea, la realice a ritmo normal ms los suplementos de interrupcin necesarios, para que el citado operario descanse de la fatiga producida por el propio trabajo y pueda atender sus necesidades personales.
Existen muchos procedimientos distintos para medir los TR, valorar los FR, y determinar los K, no nos debe extraar que existan muchos sistemas para medir los tiempos tipo. El industrial elige el que le sea ms econmico, pues por un lado se encuentra el coste de su determinacin y, por otro, la economa que le produce su exacta determinacin. Emplear un procedimiento de valoracin rpido, sencillo y sin grandes pre-tensiones de exactitud, s lo a de aplicar a la fabricacin de una o muy pocas piezas. Utilizar el sistema ms exacto posible, realizando gran nmero de observaciones, si ha de colaborar gran nmero de tareas iguales. En el primer caso, los errores cometidos al calcular el tiempo tipo, repercuten en una sola pieza y, en general, la economa de los resultados con la empresa con creces a los gastos producidos por su determinacin. En el segundo caso le interesa realizar muchas mediciones para determinar el
Pg. 8
econmicamente producidos al trabajar sobre muchas piezas es superior a los gastos ocasionados por el clculo de dicho tiempo.
Los sistemas ms empleados por los industriales son: estimacin , datos histricos, muestreo, tiempos predeterminados, empleo de aparatos de medida: El cronometraje. Datos tipo Los dos primeros sistemas indicados son procedimiento no tcnico porque estn basados en la experiencia profesional. Su utilizacin es muy necesaria en la industria.
2.4.1.- Estimacin.
El clculo de tiempos tipo por este procedimiento es totalmente subjetivo. Slo puede aplicarse en aquellos casos en los que el error de la medicin tiene pequeas repercusiones econmicas, como ocurre al tener que establecer tiempos de trabajo para pocas piezas. El tiempo tipo dado, para realizar una o pocas piezas, es un valor estimado por los mandos o por aquellos profesionales que poseen una gran experiencia en la ejecucin de trabajos similares.
2.4.2.- Muestreo.
Este sistema se utiliza cuando hay que calcular los tiempos de gran nmero le tareas hechas en puestos de trabajo diferentes. Para su ejecucin prctica es preciso disponer de un reloj registrador de tiempo que nos indique la hora de comienzo de terminacin de cada tarea. La frmula que nos determina el tiempo tipo por pieza es:
Pg. 9
Pg. 10
Pg. 11
Pg. 12
3.-
BASADAS EN LA EXPERIENCIA
3.1.- Registros histricos.- los datos pueden tener variaciones altas por diferentes circunstancias 3.2.- Registros histricos corregidos.- introduce correcciones al anterior para ajustar los datos al tiempo estndar 3.3.- Estimacin directa del analista.- se basa en operaciones anteriores, tiempos estndar de operaciones similares, datos Standard
VENTAJAS EFECTIVAS EN EL CLCULO DEL TIEMPO ESTNDAR (Experiencia del analista) MTODO RPIDO PARA EL ESTABLECIMIENTO DE TIEMPOS ESTNDAR BAJO COSTO CONFIABLE PARA LA PLANEACIN DE PRODUCCIN (Variaciones pequeas) CONFIABLE PARA DETRMINACIN DE COSTOS DE FABRICACIN Datos Histricos.
Hay empresas que tienen por costumbre anotar en una ficha determinada, una para cada tarea en particular, los tiempos empleados en ejecutar esa tarea. Al ir anotando los tiempos cada
Pg. 13
En la que: Tp, es el tiempo tipo. To, es el tiempo ptimo registrado Tm, es el tiempo modal Ta, es el tiempo ms abultado. Si el ciclo a estudiar corresponde a una tarea completamente nueva y por lo tanto no existen datos histricos, siempre existir la posibilidad de compararla con otras parecidas.
Pg. 14
No slo vamos a medir tiempos, sino tambin vamos a valorar ritmos de trabajo, lo que genera un anlisis posterior de esos datos para llegar al tiempo que nos interesa. Esta tcnica de lo que trata es de observar al trabajador trabajando y cronometrar su trabajo, es una tcnica compleja y se divide en fases para explicarla: Definir la tarea que pretendemos cronometrar: tiene que quedar claro el trabajo que vamos a cronometrar y cul es el mtodo de realizacin de ese trabajo; claramente especificado. Adems en esta fase, lo que la tcnica nos exige, es que esa tarea la descompongamos en partes que vamos a llamar operaciones elementales que sern una parte del trabajo, la cual est constituida por un conjunto de movimientos que se realiza para obtener un objetivo especfico y que es perfectamente diferenciable de otras partes del trabajo; no puede generar duda respecto de donde est su principio y fin. Lo que vamos a tener que cronometrar no es el tiempo total, sino cada operacin elemental, cronometrar por partes. Cando observamos a un trabajador, descubrimos que para una parte del trabajo es muy hbil y torpe para otra; por eso tenemos que diferenciar partes y analizarlas por separado porque lo que tenemos que averiguar es el tiempo medio. Otra razn de esa divisin en partes, es que si vamos a calcular el tiempo de
Pg. 15
cronometrarlas, es decir, hay que establecer partes que nos permitan hacer todo lo que tenemos que hacer al cronometrarlas.
Seleccin del trabajo al que vamos a cronometrar: cuando el trabajo lo hace un solo trabajador no hay problema, este surge cuando un mismo trabajo lo hacen personas distintas, puede haber 5 puestos de trabajo iguales por ejemplo. La decisin de cronometrar a alguien es una decisin que hay que tomar normalmente, se elige a una persona, pero si elegimos al ms hbil genera problemas con los compaeros, y su elegimos al ms torpe, sucede lo contrario (el tiempo sera ms amplio), entonces para evitar problemas, se suele buscar al que se considera trabajador medio, aunque sin embargo la tcnica no exige elegir al mismo, sino que permite elegir a cualquier, por lo que dispone de instrumentos suficientes para convertir ese tiempo en tiempo medio.
Cronometrar propiamente dicho: cronometrar el tiempo de cada operacin elemental, lo cual se hace viendo al trabajador molestndolo lo menos posible. Lo hacemos con cronmetros y aqu el analista tiene un impreso en donde previamente se han diferenciado las distintas operaciones elementales.
Los cronmetros a utilizar son muy variados, pueden ser manuales, digitales, los ms fiables son los electrnicos y por lo tanto ms seguro pero sin embargo los ms utilizados son los manuales, y de estos el ms usado es el de movimientos decimales.
Cuando el analista tiene que cronometrar el trabajo elegido lo puede hacer de dos formas:
Pg. 16
El procedimiento continuo: se caracteriza porque el analista inicia el cronometraje al inicio del trabajo y lo parar en ningn momento hasta el final del trabajo; cuando acaba cada operacin elemental el analista mira la aguja y anota el tiempo y as sucesivamente vamos a ir anotando tiempos que son tiempos acumulados, son tiempos de cada operacin elemental. Para calcular el tiempo de cada operacin se restan los tiempos hacia atrs. Su ventaja es que realmente el tiempo total medido coincide con el tiempo total del trabajo, es decir, el ltimo tiempo de la ltima operacin elemental es el tiempo real del trabajo, la suma de los tiempos de las operaciones elementales es el tiempo real del trabajo. Su desventaja sera que est sujeto a errores al observar la aguja.
Cronometraje de vuelta a 0: se caracteriza porque el cronometraje se pone en marcha al inicio del trabajo y al final de cada operacin elemental se pone a cero de nuevo, tomamos datos para cada operacin. Su problema es que est sujeto a errores porque parar de nuevo el cronmetro hace se pierda tiempo, el cual le corresponde a la nueva operacin elemental que se ha iniciado, son inevitables, y para tener la certeza de que estos errores no son importantes, podemos calcular cual es ese error. Calculamos con un reloj la medicin total y por otra parte lo hacemos con el mtodo de vuelta a cero, si los tiempos coinciden no hay error. Cuanto mayor sea la diferencia de los tiempos, mayor es el error, entonces necesitamos calcular cul es ese error para admitir o no ese cronometraje. Cmo calcular el error?
Tiempo real: es el tiempo que midi el reloj que no par, el que medi la totalidad del trabajo continuo.
Pg. 17
Tiempo cronometrado: la suma de los tiempos cronometrados de las operaciones elementales, entonces el error es la diferencia de ambos tiempos, este es el error absoluto: Error absoluto = T real T cronometrado
Error relativo: seran lo que buscamos, porque nos dice de la importancia del error; sera el cociente entre el error absoluto y el tiempo real. Habitualmente aquellos cronometrajes que superan el + 1% de error relativo son aceptados, no son fiables. Lo que sucede es que eso implica que hay que cronometrar ms de una vez, tambin es cierto que a veces en algunos casos se admite el 2%. Los cronometrajes van a depender del nmero de veces que se haga, dependiendo de la duracin del trabajo, ya que cuanto ms largo sea ste, menos cronometrajes se hacen y cuanto ms corto sea ms cronometrajes se harn; esto es la consecuencia de que cuanto menor tiempo dure el trabajo, ms posibilidades de error hay en la medicin porque las operaciones elementales son ms pequeas, lo contrario sucede cuando el trabajo es amplio. El nmero de cronometrajes no est establecido, pero por regla general:
Valoracin de la actividad: se realiza al mismo tiempo que el cronometraje, es consecuencia de que estemos buscando un tiempo medio, por lo que ahora tenemos que determinar si queremos buscar un tiempo medio, es decir, si ese tiempo cronometrado se corresponde a un trabajador medio, hbil o torpe. Y esto se hace con
Pg. 18
La actividad ptima: segn el sistema BEDAU es la mxima velocidad a la que puede trabajar un operario bien adiestrado y bien cualificado para la realizacin de ese trabajo. El que trabaj por encima de este ritmo difcilmente lo va a mantener.
La actividad no ptima: no es habitual valorar por debajo de 70; hace referencia a un trabajador ya hbil, que trabaja por encima de la media, bien entrenado, conocedor del trabajo Entonces este ritmo no es asumible por todos los trabajadores, porque depende de la habilidad, requieren un cierto grado de habilidad por encima de la media. En todo caso esto depende del analista, que es quien decide el ritmo medio y ptimo.
La actividad media o normal: un trabajador medio que trabaja sin incentivos porque la persona que trabaja por incentivos, por produccin suele trabajar ms rpido, porque su sueldo depende de la produccin.
Pg. 19
EJEMPLO DE MEDICIN DEL TRABAJO QUE PUEDE ORIGINAR UNA REACCIN EN CADENA POR TODA LA EMPRESA.
Hay que darse cuenta ante todo de que las averas e interrupciones que se producen en el taller son el resultado final de una serie de medidas tornadas o dejadas de tomar por la direccin. Examinemos un ejemplo de exceso de inactividad de una mquina costosa, descubierto despus de un estudio de varios das. Se trata de una instalacin de gran produccin cuando est funcionando, pero que lleva mucho tiempo para aprontar. Gran parte del tiempo inactivo se debe a que cada serie abarca cantidades demasiado pequeas, de modo que se invierte casi tanto tiempo en ajustar la mquina para la operacin siguiente como en la produccin propiamente dicha. La cadena de reacciones provocada por este descubrimiento puede ser como sigue:
EL DEPARTAMENTO DE ESTUDIO DEL TRABAJO Comunica que la medicin del trabajo revela tiempo inactivo excesivo de la mquina por razn de los pedidos pequeos del departamento de planificacin, lo cual encarece apreciablemente la fabricacin. Sugiere que el departamento de planificacin prepare planes adecuados y rena varios pedidos de un mismo producto en un pedido grande o fabrique ms para existencias.
EL DEPARTAMENTO DE PLANIFICACIN Alega que debe ajustarse a las instrucciones del departamento de ventas, que al parecer nunca vende suficientes cantidades de un producto como
Pg. 20
EL DEPARTAMENTO DE VENTAS Dice que no puede hacer predicciones ni encargar grandes cantidades de ningn producto mientras la direccin tenga por norma aceptar todas las variaciones de los modelos que le pidan los clientes; el catlogo est adquiriendo proporciones desmesuradas y casi todos los trabajos son ahora especiales .
EL DIRECTOR GERENTE Se sorprende cuando le muestran el efecto de su poltica de ventas sobre los costos de produccin y dice que no haba considerado el asunto desde ese punto de vista; al ser complaciente con la clientela slo quera evitar que los pedidos pasasen a los competidores. Se habr logrado uno de los propsitos principales del estudio del trabajo si la investigacin sirve para que el director gerente revise su poltica de ventas. Sin embargo, los especialistas entusiastas haran bien en meditar y recordar que tales reacciones en cadena acaban inspirando a alguien la pregunta: Quin fue el que empez? , y a nadie le gusta ser puesto en evidencia. Tambin aqu ser necesario obrar con mucho tacto. No es misin del especialista en estudio del trabajo imponer una poltica de ventas, sino solamente sealar a la direccin el efecto de la que aplica sobre los costos y, por tanto, sobre la capacidad de competencia de la empresa. Se ve, pues, que el propsito de la medicin del trabajo es revelar la naturaleza e importancia del tiempo improductivo, sea cual fuere su causa, a fin de eliminarlo, y fijar unas normas de rendimiento que slo se cumplirn si se elimina todo el tiempo improductivo evitable y si el trabajo se ejecuta con el mejor mtodo posible y personal idneo por sus aptitudes y formacin. Ahora podemos examinar con mayor detalle los usos y tcnicas de la medicin del trabajo.
Pg. 21
USOS DE LA MEDICIN DEL TRABAJO Revelar la existencia y las causas del tiempo improductivo es importante, pero posiblemente a la larga lo sea menos que fijar tiempos tipo acertados, puesto que stos se mantendrn mientras contine el trabajo a que se refieren y debern hacer notar todo tiempo improductivo o trabajo adicional que aparezca despus de fijados tales tiempos tipo. En el proceso de fijacin de los tiempos tipo quiz sea necesario emplear la medicin del trabajo para:
1) comparar la eficacia de varios mtodos: en igualdad de condiciones, el mejor ser el que lleve menos tiempo;
2) repartir el trabajo dentro de los equipos, con ayuda de diagramas de actividades mltiples, para que, en lo posible, le toque a cada cual una tarea que lleve el mismo tiempo.
3) determinar, mediante diagramas de actividades mltiples para operario y mquina, el nmero de mquinas que puede atender un operario. Una vez fijados, los tiempos tipo pueden ser utilizados para: obtener informacin en que basar el programa de produccin, incluidos datos sobre el equipo y la mano de obra que se necesitarn para cumplir el plan de trabajo y aprovechar la capacidad de produccin; obtener informacin en que basar presupuestos de ofertas, precios de venta y plazos de entrega; 6) fijar normas sobre uso de la maquinaria y desempeo de la mano de obra que puedan ser utilizadas con cualquiera de los fines que anteceden y como base de sistemas de incentivos; obtener informacin que permita controlar los costos de mano de obra y fijar y mantener costos estndar. Se ve, pues, que la medicin del trabajo proporciona la informacin bsica necesaria para llegar a organizar y controlar las actividades de la empresa en que interviene
Pg. 22
4.1.- ESTUDIO CON CRONOMETRO Definicin El estudio de tiempos es una tcnica para determinar con la mayor exactitud posible, partiendo de un nmero limitado de observaciones, el tiempo necesario para llevar a cabo una tarea determinada con arreglo a una norma de rendimiento preestablecido. Un estudio de tiempos con cronmetros se lleva a cabo cuando: Se va a ejecutar una nueva operacin, actividad o tarea ya estandarizada. Se presentan quejas de los trabajadores o de sus representantes sobre el tiempo de una operacin Se encuentran demoras causadas por una operacin lenta, que ocasiona retrasos en las dems operaciones. Se pretende fijar los tiempos estndar de un sistema de incentivos Se encuentren bajos rendimientos u excesivos tiempos muertos de alguna mquina o grupos de mquinas. Rendimiento = obtenido / expectativa.
Pasos bsicos para su realizacin I. Preparacin Seleccin de la operacin Seleccin del trabajador Anlisis de comprobacin del mtodo de trabajo Actitud frente al trabajador
Pg. 23
II. Ejecucin Obtener y registrar la informacin Descomponer la tarea en elementos Cronometrar Clculo del tiempo observado
III. Valoracin Ritmo normal del trabajador promedio Tcnicas de valoracin Clculo del tiempo base o valorado
IV. Suplementos Anlisis de demoras Estudio de fatiga Clculo de suplementos y sus tolerancias
V. Tiempo estndar Error de tiempo estndar Clculo de frecuencia de los elementos Determinacin de tiempos de interferencia Clculo de tiempo estndar
Equipo de trabajo para la medicin de tiempos Tabla para estudios de tiempos Cronmetro Lpiz Hoja de estudio de tiempos Croquis del rea de trabajo Estudio detallado de la operacin.
Pg. 24
1. La calificacin de la actuacin toma en cuenta cuatro aspectos: Habilidad, esfuerzo, condiciones y, consistencia. Habilidad. Es la eficiencia para seguir un mtodo dado no sujeto a variacin por voluntad del operario. Esfuerzo. Es la voluntad de trabajar, controlable por el operario dentro de los lmites impuestos por la habilidad. Condiciones. Son aquellas condiciones como luz, ventilacin, calor, etc., que afectan nicamente al operario y no aquellas que afecten la operacin. Consistencia. Son los valores de tiempo que realiza el operador que se repiten en forma constante o inconstante.
2. Valoracin o calificacin sinttica. Consiste en comparar los tiempos observados con otros considerados como normas.
En todo estudio de tiempos existe un cierto nmero de movimientos que se encuentran siempre en una misma secuencia y que son idnticos. Por
Pg. 25
Al efectuar un estudio de tiempo selecciona los elementos de la operacin, de tal manera que cuando menos un grupo corresponda a un elemento, con el que se debi haber observado si el operador trabaj a un nivel normal de ejecucin; se obtiene un factor de correccin que se aplica a todos los dems elementos:
P=Ft/0
En donde:
P = Factor de actuacin Ft = tiempo de/ movimiento fundamental O = Tiempo elemental medio observado por los mismos elementos que se haya usado en Ft.
Tal vez una de las mayores objeciones a la aplicacin de esta tcnica es el tiempo que se requiere para construir un diagrama bi manual de los elementos seleccionados para el establecimiento de los tiempos de los movimientos bsicos.
3. Valoracin por tiempos predeterminados.- Cada micromovimiento se supone ya ha sido estudiado y se le ha fijado un tiempo de actuacin. La suma de los tiempos de todos los micro movimientos empleados en una operacin da el tiempo valorado para esta. Si en lugar de obtener el tiempo valorado para toda la operacin se determina tan solo el tiempo valorado para un elemento, es posible al comparar este tiempo con el que emplea actualmente el trabajador, determinar el nivel de actuacin de ste.
Pg. 26
Como este nivel de actuacin se marca en porcentaje, se emplea tambin un factor de correccin para todos los dems elementos. Para aplicar este mtodo, debe suponerse que el nivel de actuacin del trabajador es constante en la ejecucin de toda la operacin.
4. Calificacin Objetiva.- Es un mtodo segn el cul se califican el ritmo y la dificultad de trabajo. Bajo este procedimiento, el operador se califica exactamente en la misma forma que el mtodo anterior; pero posteriormente se selecciona un segundo factor de ajuste que toma en cuenta la dificultad del trabajo.
DEFINICIN DE SUPLEMENTO
Un suplemento es el tiempo que se concede al trabajador con el objeto de compensar los retrasos, las demoras y elementos contingentes que son partes regulares de la tarea.
Suplementos a concederse.- Tres son los suplementos a concederse en un estudio de tiempos. Estos son:
1. Suplementos por retrasos personales 2. Suplementos por retrasos por fatiga (descanso) 3. Suplementos por retrasos especiales
Pg. 27
4.2.- MUESTREO DEL TRABAJO. El muestreo del trabajo es una tcnica de medicin del trabajo que consiste en tomar observaciones aleatorias de los trabajadores para determinar la proporcin de tiempo que gastan realizando varias
actividades. Esto es particularmente til para analizar actividades de grupo y actividades con ciclos largos. Los datos son registrados en formas de conteos de tiempos trabajados o tiempos ociosos ms bien que como tiempos cronometrados. Sin embargo, una vez recolectados, los datos pueden ser usados para proponer estndares, as como para analizar mtodos o costos. Ntese que el muestreo del trabajo, como las estimaciones de tiempos histricos, no controla el mtodo. Algunos de los usos ms comunes son los siguientes: 1. Para evaluar el tiempo de productividad e improductividad como una ayuda para establecer tolerancias. 2. Para determinar el contenido del trabajo, como parte del anlisis del trabajo. 3. Para ayudar a los gerentes y los trabajadores a hacer mejor uso de sus tiempos. 4. Para estimar las necesidades gerenciales, necesidades de equipo o el costo de varias actividades. Pasos en la conduccin de un estudio de muestreo del trabajo.
1. Seleccionar el trabajo (o grupo) que ser estudiado e informar a los trabajadores. 2. Delinear las operaciones y preparar las listas de actividades de los trabajadores. 3. Calcular el nmero de observaciones requeridas, n
n=
Pg. 28
donde Z = desviacin normal estndar para un nivel de confianza deseado. p = proporcin estimada de tiempo de las actividades de inters. (usar la experiencia pasada; de otra forma dejar p = 0,5)
q=1-p
observaciones
5.
Observar,
calificar
registrar
actividades
del
trabajador
por
6. Registrar el tiempo de inicio, el tiempo de terminacin y el nmero de unidades aceptables durante el perodo.
Pg. 29
Donde :
FC = 1 + %
Ejemplo: Se estima que un operador est ocioso el 20% del tiempo y se desea hacer un estudio de muestreo del trabajo que fuera seguro dentro de 4 puntos de porcentaje . El jefe desea tener tener un 95% de confianza en el estudio resultante.
a) Nmero de observaciones que se deben hacer: usando: Z = 1,65 para un 95% de confianza p = estimacin de tiempo ocioso = 0,20 q = 1 - p = 1 -0,20 = 0,80 e = error mximo = 0,04
n=
=272 Observaciones
Ntese que se ha usado la estimacin de tiempo ocioso (20%) para calcular n. Si resultados de estudios preliminares indican que p estar fuera del rango de: 20% 4%, entonces el nmero de observaciones puede ser
Pg. 30
b) programacin de observaciones aleatorias: Para planificar una secuencia de observaciones aleatorias se puede basar en cualquier tabla de nmeros aleatorios que cubra la variacin en el tiempo del estudio. As si se desea realizar el estudio sobre un perodo de una semana de cinco das de trabajo de ocho horas se tiene: * minutos disponibles a la semana = 60 x 8 x 5 = 2400 min/semana esto es, el da 1 incluye los minutos del 1 al 480; el da 2 incluye del 481 al 960 y as sucesivamente. Por tanto se requiere una tabla de nmeros aleatorios de cuatro dgitos o ms y registar entre 0001 y 2400 (los nmeros no comprendidos en este rango se eliminan). * De la tabla de nmeros aleatorios del apndice el primer nmero es 2776 (se leen slo cuatro dgitos) y es desechado por ser mayor que 2400. El siguiente nmero es 1302 que indica una observacin en el da 3 (0961<1302<1440) y el momento ser 1302-961, o el 341 avo minuto de ese da. Si la jornada comienza a las 8.00 horas corresponde efectuar la observacin a la hora 8:00 + 341 minutos, esto es 13:41 horas. A continuacin se muestran diez observaciones:
Pg. 31
Pg. 32
5.5.1.-
Los estndares predeterminados de tiempo son tiempos de trabajo que se establecen por la definicin de un trabajo en trminos de elementos bsicos muy pequeos, usando tablas publicadas para encontrar el tiempo de cada elemento, y sumando los tiempos elementales se determina el tiempo total de un trabajo. Tres sistemas de medicin son usados: mtodos de medicin del tiempo (MTM), tiempos bsicos de movimientos (BMT) y factor de trabajo. Las ventajas de estos mtodos son que: 1)el estndar puede ser determinado antes de que un trabajo se haga; 2) el estndar puede ser determinado a partir de datos disponibles niversalmente; 3) no se requiere de una tasa de ejecucin; 4) no hay interrupcin de las actividades normales, y 5) los mtodos son ampliamente aceptados como sistemas vlidos de determinacin de estndares. El sistema MTM usa tiempos para movimientos bsicos (therbligs) consistentes en actividades como buscar, seleccionar, jalar y transportar. Los tiempos son medidos en unidades de tiempo (TMU), donde un TMU es igual a 0,006 minutos.
predeterminados, se basan en analizar los movimientos elementales que constituyen el ciclo a medir, cuyos valores tipo aparecen en tablas, en funcin de su nivel de actuacin. Los diversos elementos en que se ha descompuesto la tarea no son otra cosa que micro movimientos similares a los therbligs y medidos en la unidad de tiempo denominada
Pg. 33
El proceso seguido por este sistema, para calcular valores tipo, es el siguiente: - Descomponer la tarea en sus micro movimientos elementales. Valorar cada micro movimiento utilizando las tablas correspondientes. Determinar el tiempo tipo de la tarea por la suma de los tiempos elementales, deducidos de las tablas, de los diversos micros movimientos que constituyen el trabajo estudiado. Aunque existen ms de 200 sistemas de clculo de tiempos tipo se diferencian unos de otros fundamentalmente en la clasificacin de los elementos que constituyen el ciclo de trabajo. Los ms conocidos por los industriales son los denominados
Es la parte cuantitativa del estudio del trabajo que indica el resultado del esfuerzo fsico desarrollado en funcin del tiempo permitido a un operario para terminar una tarea especfica, siguiendo a un ritmo normal, un mtodo predeterminado.
TIEMPO ESTANDAR 1 Definicin Es el patrn que mide el tiempo requerido para terminar una unidad de trabajo, utilizando mtodo y equipo estndar, por un trabajador que posee la habilidad requerida, desarrollando una velocidad normal que pueda mantener da tras da, sin mostrar sntomas de fatiga.
Pg. 34
Pg. 35
Pg. 36
Pg. 37
Pg. 38
Pg. 39
5.2.-
SISTEMAS MTM
Therblig
Descripcin
Movimientos altamente repetitivos y detallados. Es costoso. Usa los movimientos bsicos Establece combinacin de movimientos adems de los bsicos. Ciclos de alrededor de un minuto. til cuando se quiere ahorrar tiempo sacrificando precisin. Ciclos alrededor de 4 minutos Uso para corridas cortas en producciones intermitentes. Se usan para establecer tiempos de preparacin en mquinas herramientas. Se usa fundamentalmente en el sector de servicios (banca, seguros, etc.)
MTM-C
Medicin de tiempos y mtodos (MTM) Da valores de tiempo para los movimientos fundamentales, el sistema MTM es un procedimiento que analiza un mtodo o una operacin manual en los movimientos bsicos requeridos para su realizacin; un anlisis posterior indic que haba cinco casos distintos de alcanzar: Alcanzar un objeto en una situacin fija sobre el que descansa la otra mano Alcanzar un objeto en una localizacin que pueda variar de ciclo en ciclo Alcanzar un objeto mezclado con otros objetos de modo que ocurra la bsqueda y la seleccin Alcanzar un objeto muy pequeo Alcanzar un sitio indefinido para colocar la mano en una posicin para el equilibrio del cuerpo
Pg. 40
MTM-2
Debe hallar aplicacin en asignaciones de trabajo en las que: La parte de esfuerzo del ciclo de trabajo es de ms de un minuto de duracin El ciclo no es altamente repetitivo La parte manual del ciclo de trabajo no implica un gran nmero de movimientos manuales complejos o simultneos. Se consideran 11 clases de acciones denominadas categoras: 1. Get 2. Put 3. Get weight 4. Put Wight 5. Regrasp 6. Apply pressure 7. Eye action 8. Foot action 9. Step 10. Bend & arise 11. Crank
MTM-3
Se puede utilizar eficazmente para estudiar y mejorar mtodos, evaluar mtodos en alternativa, desarrollar datos y formular estndares y establecer estndares de actuacin. Consiste en solamente las siguientes cuatro categoras de movimientos manuales:
Pg. 41
MTM-C
Es un sistema de datos estndares de dos niveles que se usa para establecer estndares de tiempo para trabajar relacionado con tareas de oficina. Las categoras del nivel 1 son:
Las categoras del Nivel 2: 1. Poner a un lado 2. Movimientos del cuerpo 3. Cerrar 4. Unir 5. Tomar 6. Manejar 7. Identificar 8. Localizar 9. Abrir 10. Colocar 11. Leer 12. Mecanografiar 13. Desunir 14. Escribir
MTM-M
Un sistema de mtodos objetivos y datos de estndares de tiempos basados en un anlisis de regresin de datos empricos, para evaluar el trabajo de un operario mediante un microscopio estereoscopio.
Pg. 42
Las cinco direcciones de movimiento: 1. De dentro hacia dentro 2. De dentro hacia afuera 3. De fuera hacia afuera 4. De fuera hacia adentro 5. Del campo interior al objeto final
1. Tipo de herramienta 2. Condiciones de la herramienta 3. Caractersticas terminal de movimiento 4. Relacin distancia / tolerancia
Consideracin de factores Humanos El anlisis de la operacin, el estudio de movimientos y estudio de micromovimentos se han limitado al mejoramiento de la estacin de trabajo. Los objetivos principales son: 1. Optimizacin del trabajo fsico 2. Minimizar el tiempo requerido para ejecutar las tarea o labores. 3. Maximizar el bienestar del trabajador desde el punto de vista de retribucin, la seguridad en el trabajo, la salud y la comodidad. 4. Maximizar la calidad del producto por unidad monetaria de costo. 5. Maximizar las utilidades del negocio o empresa.
Una slida comprensin de las bases de los factores humanos y un planteamiento ergonmico del mejoramiento del trabajo ayuda al analista a perfeccionar los mtodos existentes y a una planeacin ms detallada del trabajo proyectado. Las reas de estudio que se relacionan con tal enfoque comprenden el ambiente fsico de la estacin de trabajo, y los
Pg. 43
Medicin y control del ambiente fsico. El ambiente fsico inmediato tiene un impacto significativo no slo sobre el desempeo del operario y de su supervisor, sino tambin sobre la contabilidad del proceso. Los factores ambientales que influyen en la productividad del personal que labora y en la contabilidad del proceso comprenden el ambiente visual, los ruidos, las vibraciones, la humedad y la temperatura ambiente y la contaminacin atmosfrica.
El ambiente visual. La realizacin eficiente de toda labor o tarea, depende en cierto grado de tener la visin adecuada. Un alumbrado eficaz es tan importante. Los criterios principales son la cantidad de luz o iluminacin, el contraste entre los alrededores inmediatos y la tarea especfica a ejecutar, y la existencia o ausencia de deslumbramiento
Ruidos: El punto de vista prctico del analista, ruido es todo sonido no deseado. Las ondas sonoras se originan por la vibracin de algn objeto, que establece una sucesin de ondas de comprensin y expansin a travs del medio de transporte del sonido.
Condiciones trmicas. Aunque el ser humano es capaz de funcionar dentro de un intervalo amplio de condiciones trmicas, su comportamiento se modificar notablemente si queda sometido a temperaturas que varan respecto de las consideradas normales.
Radiaciones. Aunque todos los tipos de radiacin ionizante pueden daar los tejidos, la proteccin contra las radiaciones alfa y beta es tan fcil que la mayor atencin se asigna a los rayos X y la radiacin neutrnica. Hay que
Pg. 44
Factores de Trabajo que conducen a una actuacin insatisfactoria Otro aspecto adicional que necesita ser estudiado por el analista son aquellos factores de trabajo que pueden llevar a errores humanos. El equipo junto con la obligacin de un operario de manejar y operar una mquina o herramienta, pueden exigir tanto un trabajador, que este tendr dificultades en funcionar eficientemente durante un turno normal. Los medios indicadores principales son: lmparas marcadoras, cuadrantes con escala, contadores, dispositivos registradores y graficadores, pantallas de tubos de rayos catdicos, para que sea eficaz un medio indicador debe ser capaz de comunicar informacin rpida, exacta y eficientemente.
Seales luminosas. Las luces indicadoras o seales luminosas son probablemente los medios visuales de mayor uso, hay varios requisitos bsicos que deben de cumplir su aplicacin. Debe estar diseado de modo que atraigan de inmediato la atencin del operario.
Informacin indicada Los errores de un operario al leer la informacin presentada aumentarn a medida que aumente la densidad de informacin por unidad de rea de la superficie de indicacin, y segn disminuya el tiempo del operario para leer la indicacin y responder a ella. La codificacin es un mtodo que mejora la facilidad de lectura de responder a ella.
Seales sonoras En algunos casos conviene mas utilizar seales auditivas que indicaciones visuales. El sistema auditivo humano esta alerta en forma permanente. puede detectar fuentes de seales diferentes sin una
Pg. 45
Codificacin por tamao y forma. La codificacin por forma, donde se usan configuraciones geomtricas de dos o de tres dimensiones, permite la identificacin tctil y visual. Encuentra la mayor parte de sus aplicaciones donde es deseable la identificacin por partida doble o redundante, ayudando as a minimizar errores. Esta codificacin se utiliza principalmente donde los controles estn fuera del alcance de la vista del operario. Aplicar la consideracin de los factores humanos junto con la ingeniera de mtodos conducir a ambientes de trabajo competitivo mas eficientes, que mejorarn el bienestar de los trabajadores, la calidad del producto, la rotacin de personal en la empresa y el prestigio de la organizacin.
El estudio de micro movimientos se usa con mayor frecuencia cada vez como ayuda en el adiestramiento. Es posible adiestrar a nuevos operarios en un tiempo mnimo siguiendo el patrn ideal del mtodo de movimientos, filmando la actuacin de trabajadores de lata destreza, y mostrndoles sus imgenes amplificadas considerablemente en la pantalla y en movimiento lento. La direccin o gerencia debe aprovechar plenamente las pelculas industriales, una vez que se ha iniciado un programa de estudio de micro movimientos. Al exhibir todas las pelculas tomadas de diversas operaciones a los operarios que intervienen principalmente, as como a sus compaeros, se logra despertar un gran entusiasmo e inters en todo el personal de la organizacin. La tcnica de micro movimientos se debe utilizar para poner de manifiesto toda ineficiencia, independientemente de su insignificancia aparente. Un nmero suficiente de mejoramientos minsculos puede resultar en una economa anual apreciable. Equipo para el estudio de tiempos.
1. Cronometro 2. Datamyte
Pg. 46
Desarrollo de un mtodo mejorado. Una vez terminado el diagrama de movimientos simultneos, el siguiente paso es utilizarlo. Las secciones no productivas del diagrama son un buen sitio para comenzar. Estas secciones comprendern los therbligs sostener, buscar, seleccionar, colocar en posicin, pre-colocar en posicin, inspeccionar, planear y todos los retrasos. Cuantos ms therbligs se puedan eliminar, tanto mejor ser el mtodo propuesto. El analista no debe limitarse a las secciones rojas del diagrama, puesto que existen tambin posibilidades de mejoramiento en las proporciones productivas. Varios de los movimientos y alcances parecern ser indebidamente largos, lo que sugiere el acotamiento de distancias en la distribucin del equipo en la estacin de trabajo.
Pg. 47
6.
BIBLIOGRAFA
Hodson, William K. Maynard. Manual del ingeniero industrial. Editorial Mc. Graw Hill. Mxico 1996. pp 99-101 http://www.mitecnologico.com/Main/CalculoDelTiempoEstandar http://www.elergonomista.com/dom06.html Apuntes de la materia Orgn y Mtodos del trabajo Titulacin: Relaciones Laborales Universidad de Talca Facultad de Ingeniera Apunte Mtodos y Tiempos. Universidad UNLP Argentina Facultad de Ingeniera Anlisis de Mtodos y Tiempos. sobre
Pg. 48
ANEXO
Propuesta de proyecto de resolucin sobre la medicin del tiempo de trabajo La decimoctava Conferencia Internacional de Estadsticos del Trabajo: Habiendo examinado los textos pertinentes de la Resolucin sobre estadsticas de las horas de trabajo, adoptada por la dcima Conferencia Internacional de Estadgrafos del Trabajo (octubre de 1962), as como de la Resolucin sobre la medicin de los ingresos relacionados con el empleo y la Resolucin sobre estadsticas de lesiones profesionales, adoptadas por la decimosexta Conferencia Internacional de Estadsticos del Trabajo (octubre de 1998); Recordando las disposiciones contenidas en el Convenio sobre estadsticas del trabajo, 1985 (nm. 160), y en la Recomendacin sobre estadsticas del trabajo, 1985 (nm. 170), que lo complementa; Atendiendo a la necesidad de revisar la normativa vigente en materia de estadsticas de las horas de trabajo a fin de que en la misma se tenga en cuenta el tiempo de trabajo de las personas ocupadas en todos los sectores de la economa y en todas las formas de actividad productiva; Considerando que es importante disponer de directrices sobre las formas de medicin, cuyo nmero ha aumentado con respecto a las que se haban definido previamente a nivel internacional, y sobre los distintos aspectos de la medicin misma, y que esas directrices sean coherentes con otras normas internacionales para mejorar as la congruencia y la comparabilidad internacional de las estadsticas; Reconociendo que la pertinencia de las distintas formas de medicin del tiempo de trabajo en un pas dado depende de las caractersticas de su fuerza de trabajo, del mercado de trabajo y de las necesidades de los usuarios, y que por consiguiente toda decisin de aplicacin de alguna de dichas formas depender en gran medida de las circunstancias nacionales, Adopta, el da .. de .. de .., la siguiente Resolucin, que sustituye a la Resolucin sobre estadsticas de las horas de trabajo (1962) y a los prrafos 46-48 de la Resolucin sobre la medicin de los ingresos relacionados con el empleo (1998).
Pg. 49
Pg. 50
Pg. 51
Pg. 52
Pg. 53
Pg. 54
Pg. 55
Pg. 56
Pg. 57
Pg. 58
Pg. 59
Pg. 60
Pg. 61
Pg. 62
Pg. 63
Pg. 64
Pg. 65
c) total de horas efectivamente trabajadas = horas habitualmente trabajadas + horas extraordinarias ocasionales horas de ausencia ocasionales 3) Cuando el perodo de referencia de la encuesta establecimiento o del registro sea ms corto que requerido, deberan incluirse datos obtenidos observaciones repetidas (recopilacin continua), si ello posible. de lo de es
4) Si estas fuentes de datos no cubren el perodo de referencia largo requerido, habr que extrapolar datos para los perodos que falten, as como, en principio, para todos los elementos que se utilicen para calcular las horas efectivamente trabajadas a partir de las horas pagadas o de las horas contractuales. 5) A fin de que las estadsticas basadas en los establecimientos tengan una cobertura de poblacin total, deben complementarse con estimaciones de las horas efectivamente trabajadas por los asalariados en unidades que quedan fuera de su mbito de aplicacin, como los pequeos establecimientos, las unidades agrcolas o informales y las unidades que prestan servicios no pagados de no mercado, y con estimaciones de todos los trabajadores independientes. Cuando se estimen los totales de estos otros grupos, se debera tener en cuenta que el nivel de sus horas de trabajo pudiera ser sistemticamente diferente del que se registre en las unidades de la encuesta (por ejemplo, los trabajadores por cuenta propia, cuyos horarios de trabajo son a menudo ms largos que los horarios de los trabajadores asalariados).
55. Ser preciso explicar, y cuando sea posible, corregir, las limitaciones relacionadas con la calidad de la medicin de las horas efectivamente trabajadas, as como otros aspectos ms generales de la calidad de la fuente o fuentes estadsticas utilizadas. En principio, las limitaciones generales que se refieren a conceptos relativos a las horas de trabajo se aplican tambin a otros tipos de datos procedentes de los registros y las encuestas de establecimiento, como los datos sobre la produccin. Para producir un conjunto coherente de datos sobre el total de horas efectivamente trabajadas destinado a las cuentas nacionales, se recomienda utilizar los mismos mtodos empleados para superar las citadas limitaciones. Horas anuales efectivamente trabajadas
Pg. 66
Pg. 67
Pg. 68
Pg. 69
Pg. 70
Pg. 71
Pg. 72
Pg. 73
Pg. 74
Pg. 75
Pg. 76