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III Seminrio do Centro de Cincias Sociais Aplicadas Cascavel 18 a 22 de Outubro de 2004

Desenvolvendo a Cultura da Mudana Organizacional


Odacir Miguel Tagliapietra (UNIOESTE Universidade Estadual do Oeste do Paran), tagliapietra@unioeste.br, Rua Universitria, 2069, Cascavel, PR, fone: (045) 99825828 Cep: 85819-110

Resumo: As organizaes tradicionais apresentavam estruturas bem definidas, e muitas delas, se tornavam modelos de eficincia utilizando determinado sistema administrativo por longo perodo de tempo. Isso era possvel em um ambiente pouco mutvel e, devido a pouca competitividade entre as empresas. Com o surgimento de novas tecnologias, desenvolveram-se novas mquinas e equipamentos que possibilitaram a realizao do trabalho de maneira mais rpida e eficiente. Inicialmente, possuam maior competitividade as organizaes que tinham acesso s novas tecnologias. Com o passar dos tempos, as inovaes tecnologias se tornaram acessveis s maiorias das organizaes. Com isso, novos fatores, alm do tecnolgico,passaram a ser necessrios para incrementar os produtos e servios, para atender uma demanda cada vez mais exigente. Diante disso, as organizaes percebem que queles paradigmas utilizados at pouco tempo atrs, no so mais eficientes para mant-la competitiva no mercado. necessrio uma nova maneira de encarar os concorrentes, consumidores e o ambiente geral de negcio. Ao mesmo tempo preciso criar uma estrutura organizacional flexvel, que permita a constante adaptao as rpidas mudanas do mercado. O ambiente de mudanas requer a introduo de uma cultura que liberte as pessoas dos modelos arcaicos de administrao. Para isso, necessrio uma educao, seja ela institucional ou organizacional, que incentive as pessoas a se tornarem verdadeiros agentes de mudanas, independente dos nveis hierrquicos. A libertao das pessoas de seus aprisionamentos psquicos o primeiro passo para a criao de contratos psicolgicos positivos entre as pessoas e a organizao, fundamental para o desenvolvimento da cultura de mudana. Palavras chaves: Mudana, aprendizagem organizacional e cultura da mudana

1 - Introduo Neste contexto de grande instabilidade onde as estruturas e os modelos de administrao necessitam constantemente serem reformulados, torna-se difcil, criar sistemas que permitam a sustentabilidade da organizao por um longo perodo de tempo. Por isso, mais do que nunca, o grande diferencial competitivo est nas pessoas, pois so elas que dinamizam e criam solues vaiveis para enfrentar a dinmica das mudanas. Neste sentido, o perfil profissional que atende as exigncias do mercado, que a todo o momento necessita de produtos e servios diferenciados e com valor agregado, a pessoa que esteja constantemente se atualizando e, que tenha mente aberta e seletiva, para tomar decises viveis, diante das mais variadas alternativa que se encontram disponveis e facilitadas pelo fcil acesso aos meios de comunicao. Como as mudanas so muito rpidas, hoje se questionam os mtodos de educao e aprendizagem utilizados pelas instituies de ensino e pela prpria organizao. Mas

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uma coisa certa, tanto as instituies de ensino como as empresas necessitam conscientizar-se da necessidade da constante atualizao dos mtodos de ensino, para que no se tornem em verdadeiros centros de transmisso de informaes obsoletas e desconexas com a realidade. No mais possvel, na rea de administrao, a transmisso de modelos ou frmulas gerenciais. O que se busca hoje a reflexo entre a teoria e a prtica organizacional, ou seja, deve-se suscitar o desenvolvimento do dilogo, sendo esse, uma importante ferramenta para a aproximao da teoria com a prtica do dia-a-dia. A reflexo permite a conjuno de diversos aspectos conceituais, constantemente renovados, com a prtica das organizaes. 2 A Obsolescncia das Organizaes Estticas As estruturas organizacionais exercem forte influncia no tipo de comportamento apresentado pelas pessoas no dia-a-dia do trabalho. Estruturas rgidas limitam criatividade e criam obstculo s mudanas necessrias para adaptarem-se as novas demandas, por outro lado, organizaes flexveis permitem a liberao do potencial humano em favor do desenvolvimento de novas idias e na busca de solues para os problemas organizacionais. Tradicionalmente, associa-se estrutura organizacional a questes de especializao, diviso de responsabilidades, coordenao e burocratizao. As razes do pensamento moderno sobre tais questes residem no trabalho do socilogo Max Weber, que analisou a histria como um processo de aumento da racionalizao. A modernidade caracterizada pela racionalidade formal, pela configurao de organizaes, instituies e da sociedade em geral mediante regras e estruturas. Os indivduos no so livres para perseguir seus prprios meios. O papel da gerncia assegurar que as aes estejam em harmonia com as estruturas e regras existentes, as quais guiam/refreiam/ controlam o comportamento. (STARKEY, 1997). O aumento da ineficincia e mesmo do colapso das empresas administradas de forma tradicional tem mostrado que a viso racional e mecanicista tornou-se absolutamente disfuncional, pois incapaz de lidar com a enorme complexidade do ambiente social e econmico atual e assim, garantir o bom funcionamento das instituies produtivas. De forma impulsiva essas empresas progressivamente se fecham, se isolam do contexto maior, chegando a acreditar que aquilo que no se compreende no existe o mito do avestruz. (ZIEMER, 1996) No ambiente dinmico de hoje, no se pode menosprezar o perigo do ambiente externo ou supor que a segurana interna significa proteo do status quo. A falta de um termmetro para verificar o grau de atualizao com as novas demanda, torna os mtodos e sistemas administrativos rapidamente ineficiente e incapaz de responder as expectativas do mercado. Por isso, as ameaas e as oportunidades do mercado devem ser diagnosticadas constantemente, caso contrrio defasagem torna-se muito grande impossibilitando qualquer medida corretiva. As empresas tradicionais, burocrticas, quando pressionadas a mudar, o fazem apenas no nvel visvel da organizao (estrutura, processos e tecnologias). Elas ignoram que as mudanas atuais exigem uma mudana radical (etimologicamente de raiz) na maneira como os seres humanos pensam, sentem, agem e se relacionam. Para que se reverta estas prticas decorrem, principalmente da dificuldade ou da falta de habilidades gerenciais para lidar com a Sombra organizacional aquilo que no se fala, que no se reconhece, que

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est escondido no dia-a-dia das empresas que limita a realizao eficiente das tarefas e objetivos. A Sombra organizacional representa aquela dimenso da empresa que no reconhecida pelo pblico interno e, por isso, no pode ser discutida em reunies formais; conseqentemente, no pode ser modificada. (ZIEMER, 1996) Um clima organizacional marcado pela ameaa no exatamente o mais propcio para florescer o devotamento e a dedicao. A empresa moderna tem a necessidade vital de utilizar mtodos mais persuasivos de liderana e organizao para tornar as pessoas que nelas trabalham mais propensas a aderir aos seus objetivos e a exibir o necessrio esprito de equipe numa arena cada vez mais sangrenta. (FREITAS, 2002). Normalmente, nas empresas, que adotam estilos de administrao mais diretivos, a conseqncia de um erro a punio de uma ou mais coisa. Essa dinmica indica, em geral, que a organizao se encontra fechada para o aprendizado. Culpar pessoas significa reduzir as organizaes a indivduos e ignorar aspectos administrativos, essenciais como a comunicao, a coordenao ou a misso. O erro, abordado do ponto de vista organizacional (e no apenas pessoal), deve ser encarado como erro de grupo. A primeira ao da empresa deve ser a correo imediata do erro. Mas, em seguida, simplesmente punir um ou outro componente do grupo significa em geral abdicar de examinar profundamente o erro, suas causa e, o pior de tudo, deixar escapar a oportunidade de aprender com o ocorrido. Bill Gates afirma: Em uma empresa, o modo de lidar com os erros indicador de sua capacidade de revelar as melhores idias e talento de seu pessoal, bem como de sua capacidade efetiva de responder as mudanas (MATTAR NETO, 2004). As organizaes tradicionais com suas caractersticas imutveis, estticas, fechadas e hermticas, tolhem tanto a liberdade das pessoas, que estas se ambientam e se acostumam inconscientemente a trabalhar dentro de viseiras, voltadas exclusivamente para a continuidade das coisas, e a considerar o conservadorismo como tradio e filosofia de trabalho. (CHIAVENATO, 2004) A transformao de uma cultura baseada no mecanicismo para novas formas de gesto dos recursos organizacionais, onde o fator humano se torna o ponto de partida para alavancar novas formas de organizao do trabalho, passa pela adoo de uma nova maneira de ensinar. Ao invs dos tradicionais treinamentos, que cumpre com seu principal objetivo de adestramento, necessita-se de uma educao baseada no dilogo, onde todas as pessoas se tornam partcipe da criao de conhecimentos e de um ambiente de trabalho saudvel. 3. A Organizao no Contexto de Mudana Nos tempos atuais, a mudana est produzindo efeitos que nunca ocorreram antes. Antigamente o passado representava uma base aceitvel para se prescrever o que seria o futuro, bastava conhecer os dados histricos para se prever o comportamento do futuro. A era da estabilidade e da previsibilidade pertence ao passado e no volta mais. Estamos na era da ruptura. (CHIAVENATO, 2004) Tal estrutura, que permite empresa lidar com um mundo complexo e diverso, est voltado para o curto prazo, capitalizando rapidamente tudo que pode ser modificado. Alis, mudana uma palavra que aqui s tem conotao positiva, assim como rapidez o tempo em que tudo deve se dar. Quando o tempo ideal o momento, deixa de haver diferenas entre presente e futuro, e como o passado no serve de referncia para nada, mata-se o

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prprio tempo. A noo\o atual de que tudo provisrio, temporrio, mutvel. (FREITAS, 2002) As organizaes de hoje enfrentam um ambiente cada vez mais dinmico e mutante. Isso exige que elas se adaptem s novas condies. Mude ou morra! o grito de guerra entre os administradores em todo o mundo. (ROBBINS, 2002). Estamos testemunhando uma grande quinada de paradigma em nosso pensamento sobre gesto, cujo foco est mudando de abordagem fria, cientfica e orientada para o contedo, para uma viso processual mais branda, mais concentrada nas pessoas. O paradigma dominante promulga as virtudes dos aspectos porte/escala, custo/eficincia, conformismo/planejamento, controle/estrutura, disciplina/castigo. O novo paradigma enfatiza os aspectos qualidade/valor/servio, f/criatividade, experimentao/fluidez, comunicao/informalidade, valores/cultura, adaptao/mudanas. (STARKEY, 1997) Para reagir a esse paradigma de mudana, talvez no seja necessrio mudar de atitude, mas de percepo. Nossa maneira de pensar, agir e dar valor esto associados nossa viso pessoal da realidade. Para criar uma nova realidade, precisamos descobrir nossa percepo do mundo e at a nossa maneira de perceber e reagir s dificuldades. A alavancagem reside em aprofundar-se e olhar alm dos problemas em si e reexaminar o paradigma que lhes deu origem (WARMAN, 1996). Deve-se ressaltar que, por mexer em crenas e convices profundas e estar pairando sobre o movedio terreno das emoes humanas, um processo de revalorao mal planejado e conduzido de modo precrio pode gerar altos nveis de resistncias, conflitos, moral baixo e contracultura organizacional. E, por conseqncia direta, resultados operacionais decrescentes (JOHANN, 2004). As pessoas no resistem necessariamente mudana. Basta ver como aceitaram rapidamente a internet, que mudou bastante os padres de compra e comunicaes, para perceber que na verdade muitas vezes as pessoas aderem s mudanas. A questo que as pessoas percebem que seja o efeito da mudana. As pessoas resistem mudana quando consideram que suas conseqncias so negativas (COHEN, 2003). Segundo o mesmo autor, a mudana representa a passagem do conhecido para o desconhecido, do relativamente certo para o relativamente incerto, do familiar para o diferente. Se a pessoa gosta do status quo, no ter desejo de abandon-lo. Muitas vezes, mesmo quando no se est feliz com a situao, h certa resistncia a alter-la, em parte porque no se tem certeza de que a mudana represente melhoria. Em geral a pessoas decidem fazer mudanas quando as coisas no esto ocorrendo do modo desejado. Do ponto de vista do gerente, a necessidade de mudar geralmente ocorre quando h problemas no sistema relativo a produtividade, satisfao e/ou desenvolvimento. Pode ser uma queda de produo abaixo dos nveis esperados, o surgimento de um ambiente de desestmulo, reclamaes dos clientes pela lentido do atendimento, as pessoas que no esto desenvolvendo habilidades e capacidades necessrias ou uma combinao desses fatores. Para que a mudana ocorra, necessrio que exista um ambiente psicolgico propcio, uma cultura organizacional adequada, um estmulo individual e grupal para a melhoria e a excelncia da organizao (CHIAVENATO, 2004). consenso que as mudanas no cenrio atual se diferenciam das anteriores pelo seu carter acelerado e interdependente. A violncia em que o contexto se altera tem

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prejudicado a compreenso do momento, produzindo uma espcie de vcuo, como uma sensao de vertigem ou um salto no vazio. Desorientao, dvida e confuso so alguns dos sentimentos, provocados por estes tempos de futuro incerto, o que tem levado especialistas das mais diferentes matrizes do saber a suspeitarem de uma crise de identidade nas atuais sociedades (FREITAS, 2002). As organizaes inovadoras caracterizam-se pelo seu dinamismo, estando constantemente inovando seus processos produtos e servios e principalmente buscando, novas maneiras de ser e interagir com seus colaboradores, clientes, fornecedores e at com seus concorrentes. Pode-se afirmar, com toda a segurana, ser a mudana a coisa mais certa no instvel e surpreendente mundo das relaes organizacionais. luz desses novos paradigmas ticos, sociais, polticos, e econmicos, as mutaes comportamentais do indivduo num mundo globalizado so cada vez mais freqentes. Por essa razo, as organizaes necessitam adaptar-se s alteraes por que passa a sociedade como um todo nesse limiar de um novo sculo. E ela s pode criar, sustentar e aplicar estratgias de crescimento e at de sobrevivncia se fizerem do aprendizado um modo de ser permanente e em sintonia com o seu tempo. (CARVALHO, 1999). Toda mudana deve ser planejada, tendo como alvo a busca de inovaes e melhorias para tornar os produtos ou servios competitivos. Mudar a partir de tentativas e erros assinar o passaporte para a desestruturao da organizao. Camaleo o nome de toda uma famlia de lagartos muito conhecida por sua capacidade de trocar de cor conforme ao ambiente ao seu redor. Neste fin de sicle, camalees parecem ter invadido tambm as organizaes. Pode-se notar quando se observam as muitas organizaes que, nos dias de hoje, mudam compulsivamente ao simples sintomas de um potencial agresso ou variao no ambiente; que mudam mais obsessivamente e mais rapidamente do que o necessrio para assimilar tais variaes; que mudam de forma cuja real necessidade e eficcia so, no mnimo, questionveis. Pode-se not-los no espao organizacional onde modismos gerenciais, pacotes e panacias so comprados com grande urgncia, critrios duvidosos e muito pouco julgamento. Pode-se observa-los na organizao modal contempornea, fantica pela ltima novidade em tecnologia gerencial; pode-se nota-los, enfim, no esprito da mente modal, hoje to presente no cenrio organizacional (MOTTA E FREITAS, 2000). De acordo com o mesmo autor, o fenmeno do modismo gerencial tem sido pesquisado regularmente nos ltimos anos, provavelmente, aps a grande escalada de sua adoo na organizao dos anos 90. Seu estudo tem sido feito a partir de vrias perspectivas: econmica, sociolgica e institucional. A questo dos modismos gerenciais tem sido discutida e estudada regularmente nos ltimos anos, possivelmente em funo de sua grande difuso na organizao dos anos 90. Sabe-se que, a exemplo do que acontece no mundo da moda, as organizaes tendem a ser atradas por prticas administrativas em ciclos: uma onda seguida de outra, fazendo com que aquilo que era um imperativo na ltima estao, seja o engodo na atual. No cenrio de mudanas alguns conceitos assumem novas configuraes. Tudo que possuir conotao esttica, mesmo se referindo a uma realidade de sucesso ou para designar uma qualidade pessoal ou organizacional, deve pressupor que aquele conceito se refere a uma qualidade superior de um momento presente.

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A palavra excelncia no mais designa um valor durvel, um atributo ou uma qualidade superior. O que antes era infinito ser excelente passou a ser gerndio sendo excelente. Ela adquiriu mobilidade, transformou-se numa seqncia ascendente, numa quebra de recordes. Essa escola nvel, define hoje o paraso e tambm o inferno temporrio das empresas e de todas que nela trabalham. A questo da temporalidade est permanentemente presente e representativa desse contexto de mudanas aceleradas, o novo significado dado pela prpria carncia de significantes estveis e duradouros. (FREITAS, 2002). As organizaes inovadoras caracterizam-se pela alta eficincia em aprender, so autocrticas e compromissadas com o aperfeioamento contnuo. Elas so tambm, eficientes em sintetizar conhecimentos de mercado com desenvolvimento de produtos e know-how de produo. Nas organizaes, o processo de aprendizado exige a criativa destruio das barreiras ao aprendizado e a ampliao do acesso s novas fontes de conhecimento e experincia. Em muitas empresas, tal iniciativa requer uma nova cultura de aprendizado. As pessoas precisam se sentir livres para fazer perguntas. Elas precisam no se sentirem ameaadas pela sua ignorncia. Se no nos sentimos vontade para revelar a nossa ignorncia, no podemos super-la. Isso requer um novo modo de gesto. O gerente deve encorajar as pessoas a fazer perguntas e criar uma atmosfera de jogo intelectual atravs de melhorias da mediao do aprendizado (STARKEY, 1997). Por que pessoas criativas so fundamentais para impulsionar as mudanas? As pessoas que apresentam traos de personalidade como iniciativa, independncia de pensamentos e ao e flexibilidade sabem se expressar melhor e desenvolver idias criativas (ALENCAR apud ANGELONI, 2002). Pessoas de caractersticas de personalidade criativa so mais autnomas que as outras, mais auto-suficientes, mais independentes, mais abertas, mais estveis, mais dominantes e auto-afirmativas, mais complexas, mais condescendentes consigo mesmas, mais engenhosas, mais aventurosas, mais autocontroladas, mais introvertidas e mais ousadas. (TAYLOR, apud ANGELONI, 2002) As pessoas mais criativas tambm apreciam as idias, tem tendncia para a socializao e envolvimento interpessoal, so persistentes e apresentam iniciativas e otimismo, aliados coragem de correr riscos (STONER apud ANGELONI, 2002). Segundo STATA citado por STARKEY (1997), a inovao gerencial, como de produtos e processos, depende de nova tecnologia. Novas tecnologias de gesto, como de engenharia, surgem na forma de novos conhecimentos, ferramentas e mtodos. Para que as inovaes, a partir da criatividade das pessoas se concretize, necessrio que a estrutura organizacional no represente um obstculo ao desenvolvimento de um ambiente dinmico favorvel ao desenvolvimento de talentos organizacionais, ou seja, pessoas com liberdade de criar e participar efetivamente das decises sobre a realizao do trabalho. A flexibilidade organizacional representa tudo que mais caro s organizaes. Pois o que garante esse rejuvenescimento permanente, o que d o tom de moderno, vivo e vlido. E a varinha mgica que renova as estruturas, os saberes, os pensamentos, as condutas, os mtodos, os pensamentos, as vises de mundo, as representaes, os conceitos, etc. A flexibilidade engloba tudo: o local e o horrio de trabalho, os

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conhecimentos, as estruturas, as tarefas, os comportamentos, o presente e o futuro (FREITAS, 2002). O fechamento de qualquer sistema implica menor comunicao e troca de informaes com o ambiente, o que conduz gradativamente a nveis cada vez mais altos de entropia e desagregao. Por outro lado, as empresas sinrgicas e eficientes so capazes de se comunicar sem restries tanto com o seu publico interno quanto externo e, assim, permanecer flexveis, independentes das mudanas do contexto econmico e tecnolgico (ZIEMER, 1996). Segundo o mesmo autor, o que geralmente se esquece que as organizaes sinrgicas so constitudas de dirigentes, equipes e funcionrios sinrgicos. Esses apresentam as seguintes caractersticas: maturidade pessoal; abertura para o novo; capacidade de auto-reflexo; capacidade de integrao de polaridades - sabe evitar os extremos; capacidade de se livrar de papis estereotipados (tipos opressor, defensor e vitimas); capacidades de reconhecer necessidades tanto pessoais quanto da organizao (ZIEMER, 1996). Vrias abordagens atuais de gerenciamento e administrao programas de qualidade, reengenharia, downsizing etc -, em vez de questionar os pressupostos da viso redutivista, apenas os reafirmam, de maneira mais sofisticada e sedutora. O ser humano continua excludo das estratgias das empresas, pois ainda se acredita, erroneamente, a partir de mitos milenares, que a emancipao, a conscientizao e o bem-estar dos funcionrios est em oposio aos objetivos da empresa, principalmente o lucro (ZIEMER, 1996). Para que as mensagens referentes aos novos conceitos ou valores as serem introduzidos seja eficiente, preciso que as pessoas tenham j desenvolvidos novas percepes a respeito da dinmica do mercado moderno. Mas, tambm, a organizao ter que apresentar um discurso coerente com a prtica e, para isso deve rever certos procedimentos que evidenciam cargos dentro da organizao. Quando mensagens dissonantes so percebidas pelas pessoas, todo o esforo de mudana acaba desacreditado. Assim, bastante comum que a mudana proposta fale de revolues mais democratizadas, horizontais e transparentes entre pessoas e nveis, enquanto a permanncia de estacionamentos reservados e portas em excesso sinalizam que nem tudo o que est sendo dito dever realmente mudar. Embora possam parecer insignificante essas inconsistncias drenam boa parte de energia que poderia ser alocada no processo de interveno, j que servem de munio para os ataque guerrilheiros da contracultura (JOHNN, 2004) No nenhuma novidade que as organizaes sempre primaram por discurso em que o homem aparece como o centro de suas preocupaes, seu principal ativo. Evidentemente, existe um grande divrcio entre o mundo das intenes e a realidade cotidiana. (FREITAS, 2002). 4. Educao e Aprendizagem Organizacional As expectativas geradas pelas mudanas, geralmente criam um clima de desconfiana, ameaa e medo por toda a organizao. Essas situaes so criadas pela ausncia de uma viso do que vir por trs dessas transio. Por isso, antes de qualquer tentativa de mudana deve-se difundir para empresa toda um ambiente propcio ao

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aprendizado, ou seja, o desenvolvimento de uma cultura de mudana. Tudo isso, possvel a partir de uma educao constante. O desenvolvimento de uma cultura de mudana proporciona as organizaes uma nova dinmica organizacional, tornando-a flexvel e adaptativa, caractersticas estas fundamentais para que os novos valores sejam aceitos pelas pessoas. Aprendizagem organizacional a capacidade que uma organizao tem de adquirir conhecimentos com sua experincia e a experincia de outros, e modificar sua forma de funcionar de acordo com esses conhecimentos ( NADLER apud MATTAR NETO, 2004) Segundo Bell Gates, a mensagem que um administrador deveria transmitir : No culpe ningum em particular por determinado problema. O que me importa nossa capacidade de reorganizao para apresentar uma nova abordagem e resolv-lo. Quando os empregados sabem que os erros no levam a castigos, cria-se uma atmosfera na qual as pessoas se dispem a apresentar idias e a sugerir mudanas. Isso importante para o sucesso de uma companhia a longo prazo. E extrair lies dos erros reduz a possibilidade de que eles se repitam ou sejam acobertados (MATTAR NETO, 2004). Para Michel Crozier, a sociedade atual no pode pedir a escola que prepare seus alunos para ocupar este ou aquele emprego, pois ningum pode realmente dizer que empresas existiro amanh, nem quais desaparecero. Contudo, ele sugere algumas alternativas: daqui para frente deve-se exigir que a escola forme seres humanos capazes de se mostrarem ativos num mundo diferente; capazes de compreender e dominar a seu modo a complexidade das atividades e das relaes humanas com que iro se confrontarse; capazes de assumir sua liberdade de escolha, juntamente com as oportunidades e tambm as responsabilidades e instabilidades que essa liberdade impe; capazes de tirar partido da exploso das comunicaes que nos envolve num turbilho e informaes e conhecimentos, que suprimem as referncias e os nossos referenciais (FREITAS, 2002). As mudanas fazem com que diversos questionamentos sejam feitos em relao aos contedos e a maneira em que estes so transmitidos, pois em um ambiente em que a nica certeza a mudana, rapidamente os contedos educacionais e as prticas organizacionais, em curto intervalo de tempo, tornam-se obsoletas. Porm, muito mais que os prprios contedos, questionam-se o papel do sistema educacional. At onde vai sua responsabilidade? Que est ele formando? Um homem? Um profissional? Um cidado? Qual deve ser o produto acabado da escola? Num contexto de grandes mudanas, as organizaes, em especial as empresas e mais especificamente as grandes empresas, tem maior facilidade para captar as mudanas sociais e mais agilidade para capitaliz-las. Elas respondem a essas mudanas de maneira mais rpida do que a sociedade em geral, o que lhes confere um grande poder de influncia sobre o meio. As organizaes respondem no s de maneira operacional e funcional, mas tambm de maneira simblica, atravs de sua cultura organizacional e da veiculao de todo um imaginrio. (FREITAS, 2002). Novas formas de aprender tem muito haver com a liberdade humana, com a abertura de um espao de convivncia criativa. As restries a criatividade, junto com as dificuldades de comunicao interpessoal, bem como o medo no ambiente das empresas, constituem os problemas mais srios a serem trabalhado pela Educao Organizacional. A ignorncia , sua maneira, um saber talvez o mais conservador e autoconvencido de todos. Ningum se sente mais sbio do que um ignorante. Em compensao, ningum se

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sente mais ignorante do que um sbio. S quando comeamos a aprender, damos-nos conta do pouco que sabemos (MARIOTTI, 1995). Uma espcie de histeria coletiva toma conta de todos, em especial nos altos escales das empresas, onde h sempre o risco de ser superado em curto espao de tempo. Os contedos devem ser sempre atualizveis, os indivduos e os grupos devem buscar sempre mais, os saberes se tornam imprestveis com extraordinria velocidade, os heris de hoje no servem mais como referncia para amanh, os valores atuais j esto obsoletos. o pnico da exausto prximo, e inevitvel (FREITAS, 2002). 5 Concluso As mudanas sempre estiveram presentes em todas as sociedades. O filosofo Herclito j dizia. Jamais nos banhamos na mesma gua de um rio. Isso destaca a importncia de se encarar as mudanas como um dos principais desafios empresariais, principalmente no contexto atual em que diversos fatores como: inovaes tecnolgicas, globalizao da sociedade, aperfeioamento dos sistemas de comunicao, eliminaram as fronteira entre as naes atravs do processo de globalizao, ou seja, o espao competitivo no possui fronteiras bem definidas como at pouco tempo atrs. Neste sentido, novos concorrentes esto sempre surgindo, afetando a competitividade dos produtos das empresas. Com isso, surge a necessidade de se acelerar as busca por inovaes para agregar valor aos produtos e servios para torn-los competitivos. A dinmica das mudanas, faz com que as empresa, cada vez mais, organizam-se em equipes, para desta maneira liberar as pessoas para a criao. Por isso, tornar as pessoas verdadeiras agentes de mudanas um dos principais desafios para os administradores. Na nova organizao todos, principalmente os gerentes, devem estar preparados para atuarem como verdadeiros conselheiros internos visando a melhoria dos processos, bem como incentivando o surgimento de novas idias transformando-as prottipos que sero testados para que posteriormente seja efetivamente implementada. Com isso, agregase valor a aos produtos ou servios. Essa realidade para muitas pessoas parece utpica e inatingvel. Mas, a histria apresenta fatos que comprovam que o novo sempre recebido com incredulidade e logo descartado pela maioria das pessoas. Esse tipo de paradigma faz com que muitos dos problemas organizacionais no sejam resolvidos pela falta de abertura por parte da gerncia em analisar as propostas apresentadas por pessoas sem muito status na empresa. Outros obstculos so os contratos psicolgicos negativos presentes no inconsciente coletivo que bloqueia qualquer tentativa de mudana e aceitao de novos paradigmas. Portanto, para que estes contratos psicolgicos sejam eliminados necessrio uma educao organizacional que privilegie a abertura das pessoas para o novo e, as mudanas sejam encaradas como processo vital para o sobrevivncia da organizao. necessrio um processo de libertao das mentes humanas do aprisionamento psquico, resultante de anos de subordinao, contribuiu para isso, o sistema repressivo do regime poltico de nosso pas. Com a industrializao, inicialmente, poucas pessoas tinham a oportunidade de pensar a empresa, pois existia uma ntida separao dos executores e das pessoas que poderiam refletir sobre os problemas da organizao. Com isso, as maiorias das pessoas se tornaram alienadas e passivas diante dos processos organizacionais, apresentando comportamentos rotulados, conseqentemente sem iniciativa. Tudo isso, tem

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contribudo para o surgimento de anomalias no comportamento das pessoas dentro das organizaes e no ambiente social.

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