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PORRAS ROSALES
DIRECCIN EMPRESARIAL
Cuando los gerentes crean o cambian la estructura, se involucran en el diseo organizacional, un proceso que implica decisiones con respecto a seis elementos claves: Especializacin del trabajo. Departamentalizacin. Cadena de mando. Tramo de control. Centralizacin y descentralizacin. Formalizacin.
Estructura y Diseo Organizacional Direccin Empresarial Cuando la especializacin del trabajo se lleva al extremo puede ocasionar problemas como: aburrimiento, fatiga, estrs, mala calidad, ausentismo, reduccin del desempeo y/o aumento en la rotacin del personal. Por esta razn se trata de aplicar una especializacin mnima, rotar peridicamente a los empleados en las diferentes tareas o asignarle un rango de actividades ms amplio.
DEPARTAMENTALIZACIN
La departamentalizacin es la forma en que se agrupan los puestos. Existen cinco formas comunes, aunque una organizacin puede utilizar su propia y exclusiva clasificacin. Un ejemplo muy claro y sencillo de departamentalizacin es la organizacin por facultades de una Universidad, entonces se puede observar que existen las facultades de ciencias puras, ingenieras fsico qumicas y fsico mecnicas, ciencias humanas, etc. Por lo general las grandes empresas combinan la mayora o todas estas formas de departamentalizacin.
CADENA DE MANDO
La Cadena de Mando es la lnea de autoridad que se extiende de los niveles ms altos hacia los ms bajos de la organizacin, lo cual especifica quin le reporta a quin. Solucionando as preguntas comunes entre los empleados como A quin le reporto? A quin voy si tengo un problema? Para entender de una mejor manera la cadena de mando es necesario tener claros tres conceptos fundamentales, como lo son: Autoridad: Derechos inherentes a una posicin gerencial para decirle a la gente qu hacer y esperar que lo haga. Los gerentes de la lnea de mando tienen la autoridad de coordinar y supervisar el trabajo de los dems. Ing. Laura P. Pinto Prieto Sergio Alberto Porras Rosales Nstor Alfredo Sarmiento Ortiz
Estructura y Diseo Organizacional Direccin Empresarial Responsabilidad: Capacidad de los empleados obligacin la realizacin de una tarea asignada. de asumir como una
Unidad de Mando: Principio de la administracin (segn Fayol) que establece que un subordinado debe reportarle slo a un gerente.
TRAMO DE CONTROL
El Tramo de Control es la cantidad de empleados que puede dirigir un gerente en forma eficiente y eficaz. Determinar el tramo de control es importante debido a que ste establece el nmero de niveles y gerentes de una organizacin; una consideracin importante sobre que tan eficiente ser la empresa. A manera de ejemplo se ilustran a continuacin dos empresas, cada una con aproximadamente 4.100 empleados, pero con tramos diferentes, la primera con tramo 4 y la otra con tramo 8.
Como se observa, la empresa con tramo corto (de 4) tiene mayor nmero de niveles organizacionales y por consiguiente ms cantidad de gerentes, mientras la de tramo largo tiene menos niveles y menos gerentes, esto reduce los costos, en cuanto al salario de los gerentes se refiere, de manera significativa. As la organizacin con un tramo de control ms largo aumenta la eficiencia en cuanto a costos, sin embargo, los tramos demasiado largos pueden disminuir la eficacia, si se ve reducido el desempeo de los empleados porque el gerente no tiene tiempo suficiente para dirigir a tantos subordinados. Es preciso aclarar que no siempre los tramos largos estn condenados al fracaso respecto a la eficacia, esto depende de varios factores, como el grado de experiencia, tanto del gerente como de los empleados, de las habilidades y capacidades, y de las caractersticas del trabajo que se realiza. A manera general, los gerentes con personal bien capacitado y experimentado pueden funcionar bien con un tramo de control largo.
CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN
La Centralizacin es el grado en que la toma de decisiones se da en los niveles superiores de la organizacin. Organizacin Centralizada: Cuando los gerentes de nivel alto toman decisiones clave con poca informacin proveniente de los niveles inferiores. Organizacin Descentralizada: Cuando los empleados de niveles inferiores proporcionan suficiente informacin o de hecho toman decisiones. La Centralizacin Descentralizacin es relativa, una organizacin nunca es totalmente centralizada o descentralizada. En seguida se listan algunos factores que afectan el uso de la centralizacin o descentralizacin de una organizacin. Ms Centralizacin El entorno es estable. Los gerentes de niveles inferiores no son tan capaces o experimentados en la toma de decisiones como los gerentes de niveles ms altos. Los gerentes de niveles inferiores no desean involucrarse en las decisiones. Las decisiones tienen relativamente poca importancia. La organizacin enfrenta una crisis o el riesgo de un fracaso empresarial. La compaa es grande. La implementacin eficaz de las estrategias de la compaa depende de que los gerentes no emitan opiniones sobre lo que sucede. Ms Descentralizacin El entorno es complejo, incierto. Los gerentes de niveles inferiores son capaces y experimentados en la toma de decisiones. Los gerentes de niveles inferiores desean involucrarse en las decisiones. Las decisiones son de importancia. La cultura corporativa es abierta para permitir que los gerentes opinen sobre lo que sucede. La compaa esta geogrficamente dispersa. La implementacin eficaz de las estrategias de la compaa depende de que los gerentes participen y sean flexibles en la toma de decisiones.
FORMALIZACIN
La Formalizacin se refiere a que tan estandarizados estn los trabajos de una organizacin y hasta qu grado las reglas y procedimientos guan el comportamiento de los empleados. Ing. Laura P. Pinto Prieto Sergio Alberto Porras Rosales Nstor Alfredo Sarmiento Ortiz
Estructura y Diseo Organizacional Direccin Empresarial En organizaciones muy formalizadas hay descripciones explcitas, diversas reglas organizacionales y procedimientos claramente definidos que abarcan los procesos de trabajo. Los empleados son poco discretos con respecto a lo qu, cmo y cuando se hace. Cuando la formalizacin es baja los empleados son ms discretos sobre cmo hacen su trabajo. Considerando que puede haber diversas situaciones en que las reglas pueden resultar demasiado restrictivas, muchas organizaciones dan a sus empleados ciertas libertades, dndoles la autonoma para decidir, segn sean las circunstancias, lo que piensen sea mejor para la organizacin y su actividad misional. Esto no significa desechar todas las reglas, ya que existirn algunas que pueden ser muy importantes y los empleados debern respetar, dichas reglas deben ser explicadas de tal forma que los empleado comprendan por qu es importante que se apeguen a ellas.
FACTORES DE CONTINGENCIA
Para ayudar a los gerentes a decidir sobre qu tipo de estructura organizacional emplearan para llevar a su empresa al cumplimiento de los objetivos, se plantearon cuatro variables de contingencia.
ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA
La estructura de una organizacin debe facilitar el logro de objetivos. Como los objetivos son una parte importante de las estrategias de una organizacin, slo es lgico que la estrategia y la estructura estn muy relacionadas. Ciertos diseos estructurales funcionan mejor con distintas estrategias organizacionales. Por ejemplo: La flexibilidad y el libre flujo de informacin de la estructura orgnica funcionan bien cuando una organizacin busca innovaciones significativas y nicas. La organizacin mecanicista, con su eficiencia, estabilidad y estrechos controles, funciona mejor para compaas que quieren controlar de cerca los costos.
TAMAO Y ESTRUCTURA
Hay bastantes pruebas de que el tamao de una organizacin afecta su estructura. Las grandes organizaciones tienden a presentar mayor Ing. Laura P. Pinto Prieto Sergio Alberto Porras Rosales Nstor Alfredo Sarmiento Ortiz
Estructura y Diseo Organizacional Direccin Empresarial especializacin, departamentalizacin, centralizacin y reglas y normas que las organizaciones pequeas.
TECNOLOGIA Y ESTRUCTURA
Toda organizacin utiliza alguna forma de tecnologa para convertir sus insumos en productos. Las organizaciones adaptan sus estructuras a sus tecnologas, segn lo rutinarias que sean los procesos. En general entre ms rutinaria sea la tecnologa, ms mecanicista es la estructura y es ms probable que una estructura orgnica tenga tecnologas menos rutinarias.
Cuando se habla sobre diferenciacin vertical se hace referencia al orden jerrquico o a la cadena de mando presente en la organizacin. Al mencionar la diferenciacin horizontal se refiere a la especializacin del trabajo y a la departamentalizacin que se tiene en la organizacin.
Estructura
Debilidades No es adecuada cuando la organizacin crece, Depender de una sola persona es arriesgado La bsqueda de objetivos funcionales puede ocasionar que los gerentes pierdan de vista lo que es mejor para toda la organizacin. Se Aslan y tienen poco conocimiento de lo que hacen otras unidades. La duplicacin de actividades y recursos aumenta costos y reduce la eficiencia.
SIMPLE
FUNCIONAL
Ventajas de ahorro en costos derivados de la especializacin, los empleados se agrupan para hacer tareas similares.
DIVISIONAL
Se Enfoca en resultados, los gerentes divisionales son responsables de lo que ocurre con sus productos y servicios
Estructura y Diseo Organizacional Direccin Empresarial Estructuras matricial y de proyectos. Adems de la estructura de equipos, otros diseos contemporneos populares son las estructuras matriciales y de proyectos. En el caso de la estructura matricial, las especialidades de los distintos departamentos funcionales trabajan en proyectos que son dirigidos por un gerente de proyecto. Un aspecto nico de este diseo es que crea una cadena de manda dual en la cual los empleados tienen dos gerentes; el gerente del rea funcional y el gerente de producto o de proyecto, quienes comparten la autoridad. El gerente de proyecto tiene la autoridad sobre los miembros funcionales que forman parte de su equipo de proyecto en reas relacionadas con los objetivos del proyecto. Sin embargo, por lo general las decisiones sobre ascensos, recomendaciones de salarios y revisiones anuales son responsabilidad del gerente funcional. Para trabajar eficazmente, ambos gerentes tienen que comunicarse regularmente, coordinar las exigencias de trabajo de los empleados y resolver juntos los conflictos. Muchas organizaciones utilizan una estructura de proyectos, en la cual los empleados trabajan continuamente en proyectos. A diferencia de una estructura matricial, una estructura de proyectos no tiene departamentos formales a donde los empleados regresen cuando terminan un proyecto. En su lugar, los empleados llevan sus habilidades y capacidades especficas, as como su experiencia, hacia otros proyectos. Adems, todo el trabajo de las estructuras de provectos lo realizan equipos de empleados. Las estructuras de proyecto son diseos organizacionales flexibles. No hay departamentalizacin o una jerarqua organizacinal rgida que retrase la toma de decisiones o el inicio de actividades. En esta estructura los gerentes se desempean como facilitadores, mentores y orientadores. Eliminan o minimizan los obstculos oiganizacionales, y garantizan que los equipos tengan los recursos necesarios para realizar su trabajo de manera eficiente y eficaz. La organizacin sin lmites. Otro diseo organizacional contemporneo es el de la organizacin sin lmites, el cual representa a una organizacin cuyo diseo no est definido o restringido por lmites horizontales, verticales o externos, impuestos por una estructura predefinida. Aunque la idea de eliminar lmites puede parecer extraa, muchas de las organizaciones ms exitosas de hoy en da han descubierto que pueden operar con mayor eficiencia si son flexibles y no estructuradas; la estructura ideal para ellos es no tener una estructura rgida, limitada y predefinida. Qu queremos decir con lmites? Hay dos tipos: (1) los internos, que son los lmites horizontales impuestos por la especializacin del trabajo y la departamentalizacin, y los verticales que separan a los empleados en niveles y jerarquas organizacionales; y (2) los externos, que son los lmites que separan a la organizacin de sus clientes, proveedores y otras partes
Estructura y Diseo Organizacional Direccin Empresarial interesadas. Para minimizar o eliminar estos lmites, los gerentes pueden utilizar diseos estructurales virtuales o de red. Una organizacin virtual consiste en un pequeo grupo de empleados de tiempo completo y especialistas que son contratados segn las necesidades de los proyectos. Otra Opcin estructural para los gerentes que quieren minimizar o eliminar los lmites organizacionales es una organizacin de red, en la cual una empresa utiliza a sus propios empleados para realizar ciertas actividades laborales y utiliza recles de proveedores externos para proporcionar otros componentes necesarios de producto o procesos de trabajo. Tal forma organizacional a veces se conoce como organizacin modular entre las empresas manufactureras.'" Este enfoque estructural permite a las organizaciones concentrarse en lo que hacen mejor, y delegar a otras compaas las actividades que stas hacen mejor, Muchas empresas utilizan actualmente dicho enfoque para ciertas actividades de la organizacin.
Estructura
Fortalezas Empleados ms involucrados y con ms autoridad. Reduccin de barreras entre reas funcionales Diseo fluido y flexible que pueda responder a cambios del entorno. Rpida toma de decisiones Muy flexible y receptiva. Utiliza el talento donde quiera que se encuentre
Debilidades No hay cadena de mando clara. Presin sobre el desempeo de los equipos. Complejidad para asignar personas a los proyectos. Conflictos de tareas y personalidad. Falta de control, dificultades de comunicacin
MATRICIAL Y DE PROYECTOS: Asigna especialistas en diversas reas funcionales temporalmente. SIN LIMITES: No est restringida, Tipos de organizacin Virtuales y de Red.
Construccin de una organizacin que aprende. En una organizacin que aprende, los empleados continuamente adquieren y comparten nuevos conocimientos y aplican dichos conocimientos en la toma de decisiones o al realizar su trabajo. Algunos tericos organizacionales incluso van ms all al decir que la capacidad de una organizacin para hacer esto (es decir, aprender y aplicar dicho aprendizaje) puede ser la tpica fuente sostenible de ventaja competitiva Qu caractersticas estructurales necesita una organizacin que aprende? En una organizacin que aprende, los implicados de toda la organizacin (de todas las especialidades funcionales e incluso de distintos niveles organizacionales) deben compartir informacin y colaborar en actividades laborales. Esto requiere barreras estructurales y fsicas mnimas. En un entorno sin lmites, los empleados trabajan juntos y colaboran en hacer el trabajo de la organizacin de la mejor manera posible y aprenden uno de otro. Por ltimo, debido a la necesidad de colaboracin, los equipos de trabajo con autoridad tienden a ser una caracterstica importante del diseo estructural de una organizacin que aprende. Estos equipos tornan decisiones sobre lo que se necesita para realizar el trabajo o para resolver problemas. Con empleados y equipos con autoridad, hay muy poca necesidad de jefes" para dirigir y controlar. En su lugar, los gerentes estn para facilitar, apoyar y defender. Ing. Laura P. Pinto Prieto Sergio Alberto Porras Rosales Nstor Alfredo Sarmiento Ortiz
Manejo de problemas estructurales globales. Existen diferencias globales en las estructuras organizacionales? Las organizaciones australianas son como las estadounidenses? Las organizaciones alemanas estn estructuradas como las francesas o las mexicanas? Darla la naturaleza global del entorno corporativo actual, ste es un tema con el que los gerentes deben estar familiarizados. Los investigadores han concluido que las estructuras y estrategias de las organizaciones alrededor del mundo son similares, "mientras el comportamiento entre ellas sea mantener su singularidad cultural". Qu significa esto para disear estructuras eficientes y eficaces? Al disear o cambiar la estructura, podra necesitarse que los gerentes consideraran las implicaciones culturales de ciertos elementos de diseo. Por ejemplo, un estudio mostr que la formalizacin (reglas y mecanismos burocrticos) pueden ser ms importantes en pases menos desarrollados econmicamente y menos importantes en pases ms desarrollados de manera econmica, donde los empleados pueden tener niveles ms altos de educacin y habilidades profesionales. Otros elementos de diseo estructural podran tambin verse afectados por diferencias culturales.
Una ltima reflexin. No importa cul diseo estructural elijan los gerentes para sus organizaciones, ste debe ayudar a los empleados a hacer su trabajo de la mejor forma posible (lo ms eficiente y eficaz que se pueda). La estructura debe apoyar y ayudar a los miembros de la organizacin cuando realicen el trabajo de la empresa. Despus de todo, la estructura es simplemente un medio para llegar a un fin.