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CONSULTORIA INTERNA: UMA NOVA FORMA DE ATUAO PARA O PROFISSONAL DE RECURSOS HUMANOS
Autor(a): Jacqueline Elizabeth dos Santos Timossi / Sirley Aparecida Arajo Dias RESUMO Diante das inmeras mudanas ocorridas nas organizaes, as reas de Recursos Humanos (RH) tambm foram afetadas e, em algumas delas, foi alterada a sua forma de atuao. Nesse contexto se consolida a atuao do RH como consultor interno. O presente artigo apresenta um breve histrico da evoluo da rea de RH e evidencia os conceitos de consultoria, tendo como objetivo geral identificar, por meio de pesquisa bibliogrfica, a contribuio da consultoria interna em recursos humanos para as organizaes. Para tanto busca conceituar consultoria, seus tipos e etapas, identificar o perfil do consultor interno, pesquisar as atividades desenvolvidas por esse e os papis desempenhados no exerccio de sua funo, no detalhamento de seus objetivos especficos. A metodologia adotada foi a pesquisa bibliogrfica, com consulta a diversos autores direcionados ao tema. Aps anlise dos dados obtidos nas pesquisas, pode-se inferir que o consultor interno tem um papel muito importante na organizao na execuo de seu trabalho, funcionando como apoio interno ao gerente e sendo responsvel por assessorar de forma consistente esse cliente interno, o que, por sua vez, pode contribuir para o desenvolvimento das organizaes. Palavras-chave: Consultoria. Consultoria Externa. Consultoria Interna de Recursos Humanos. 1 INTRODUO Na era do conhecimento, as pessoas fazem a diferena. Tanto para um pas, quanto para uma empresa. Se no passado o potencial de sucesso de uma nao era atribudo a recursos naturais, infra-estrutura e capital, hoje se reconhece que a diferena est na qualidade de sua dimenso social (ROSA, 2002). Essa diferena abrange um conjunto de elementos, como valores, cultura e viso de uma sociedade e que delimitam as normas de conduta, de acordo com os modelos mentais existentes. A globalizao trouxe caractersticas positivas ao mundo empresarial, devido ampliao de conhecimento e internacionalizao de produtos e servios. Isso pode ser considerado fator de influncia na economia. Com o aumento da complexidade de negcios e a evoluo na rea tecnologia, as pessoas viram-se obrigadas a desenvolver suas habilidades. A criatividade e a inovao passaram a ser valorizadas. A necessidade de mudana nos processos, nos sistemas organizacionais e nas pessoas despertou nas organizaes a importncia de um trabalho de consultoria, na medida em que novas formas de gesto passam a ser exigidas no cenrio atual (ROSA, 2002). Diante desse contexto, pode-se questionar: Qual a contribuio da consultoria interna em recursos humanos para as organizaes? Portanto, o presente artigo tem como principal objetivo identificar, por meio de pesquisa bibliogrfica, a contribuio da consultoria interna em recursos humanos para as organizaes. Tem ainda como
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objetivos especficos: conceituar consultoria, seus tipos e etapas. Tambm busca identificar o perfil do consultor interno, pesquisar as atividades desenvolvidas por esse e os papis desempenhados no exerccio de sua funo. A metodologia adotada foi pesquisa explicativa que consiste em identificar fatores que determinam ou contribuem para ocorrncia do fenmeno. Aprofunda o conhecimento da realidade utilizada para registrar, analisar e interpretar os fenmenos estudados, tendo como preocupao primordial identificar os fatores que determinam ou contribuem para a ocorrncia dos fenmenos. O presente artigo est dividido em quatro partes. Nessa primeira parte trata do contexto das organizaes, os objetivos geral e especficos. Na segunda parte conceitua consultoria, discorre sobre consultoria externa e interna aponta as competncias requeridas do consultor interno de recursos humanos. Elenca as principais atividades desenvolvidas por esse profissional e seus diversos papis na organizao. Na parte da metodologia discute, por meio de pesquisa bibliogrfica, de maneira explicativa, a importncia do consultor interno de uma organizao. Em sua ltima parte apresenta as concluses finais desse estudo. 2 REFERENCIAL TERICO Nessa seo sero apresentados os conceitos que norteiam o presente trabalho. Entendese o conceito de consultoria como prestao de servios e seus processos, os conceitos de consultor como agente de mudana na organizao e alguns mtodos para a divulgao de seu trabalho. Tambm sero abordados os conceitos de cliente e a relao entre cliente e consultor. A definio de consultoria externa e consultoria interna. Aprofundando o tema de consultoria interna, apresenta-se as competncias requeridas ao consultor interno, as atividades desenvolvidas por ele e os diversos papis que ocupa na organizao. 2.1 Consultoria Trata-se de um servio, que por natureza baseia-se na prestao de um conselho, num mtodo de diagnosticar um problema ou oportunidade para pensar e agir num modelo de ajuda para delinear alternativas e apoiar decises (ROSA, 2002 p.186). Orlickas (1998, pg. 22) define que consultoria o fornecimento de determinada prestao de servio, em geral por um profissional muito qualificado e conhecedor do tema, provido de remunerao por hora ou por projeto, para um determinado cliente. Block (1991, pg.2) afirma que consultoria qualquer ao tomada em relao a um sistema do qual o consultor no faz parte e que esse sistema existe independente do consultor. Em sua definio, consultor a pessoa est em posio de ter alguma influncia sobre um indivduo, um grupo ou uma organizao, mas que no tem poder direto para produzir mudanas programas de implementao. Consultor, do latim consultore, aquele que d ou pede conselhos. Antigamente, a funo de consultor era executada por religiosos ou ocupantes de funes de atividades especficas, como advogados, mdicos ou contadores. Com o passar do tempo, a consultoria passou a ser a forma encontrada pelas organizaes como resposta s necessidades surgidas pela evoluo da administrao, principalmente em de gesto de pessoas (LEITE et al., 2005).
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Quando algum pede uma orientao e o outro diz o que pode ser feito, j existe uma atuao de consultor. Todas as vezes que se aconselha algum diante de uma escolha acontece um processo de consultoria. Quando voc no e tem controle direto sobre pessoas e mesmo assim quer que elas ouam o que voc diz e prestem ateno a seus conselhos, j existe uma situao de consultoria (BLOCK, 1991, pg.1). O autor ainda cita que as pessoas que recebem conselhos so chamadas clientes. Na sua definio, o cliente pode ser um nico indivduo, um grupo de trabalho ou a prpria empresa. A consultoria pode ser prestada por meio de um processo, em que o consultor leva seus clientes ao entendimento de questes relevantes sobre determinado assunto, pesquisando e selecionando opes, avaliando riscos e vantagens, definindo o caminho a ser tomado ou concluso que possa ser tirada. A atuao do consultor pode ser como consultor de processo, quando adota a postura de facilitador, sem impor modelos nem forar direcionamentos. J quando o consultor domina determinado assunto e ajuda seu cliente no diagnstico ou na soluo de uma necessidade, sua atuao como consultor de contedo. Apesar de haver consultores que tendem mais para um destes tipos de atuao, a maioria atua nas duas formas (ROSA, 2002). A funo do consultor na prestao de servios a de fazer um diagnstico da empresa, fornecer informaes relevantes para reflexo e criar um clima de apoio para a conscientizao dos empresrios, influenciando na deciso de implementar mudanas. O consultor, seja externo ou interno, deve ser um agente de mudana na empresa em que atua. Deve estar comprometido com o servio aos seus clientes e a todos que so direta ou indiretamente influenciados pelo seu trabalho. Agente de mudana a pessoa que conduz ou guia o processo de mudana em uma situao organizacional. aquele que inicia o processo e ajuda a fazer acontecer a mudana. O verdadeiro trabalho de consultoria consiste em saber transformar a ajuda num processo que favorea gradativamente a autonomia e a aprendizagem (ROSA, 2002). Os servios de consultoria, diferente de outros servios, no devem ser vendidos. Eles devem ser comprados pelo cliente. O consultor deve tornar seu trabalho conhecido no mercado, em vez de sair oferecendo e vendendo seus servios. Para a divulgao de seu trabalho, pode utilizar algumas tcnicas mercadolgicas, como: folhetos explicativos dos servios; palestras e conferncias; publicaes; apresentao por antigos clientes; consolidao de marca prpria (OLIVEIRA, 2007). Segundo o autor, o plano de carreira para atuar como consultor, deve ser baseado pela sustentao conceitual, experincia com foco de atuao e publicaes, com apresentaes e debates. Existem duas modalidades de consultoria: externa e interna. A seguir, apresentam-se as duas definies de consultoria, sendo que a externa utilizada para demonstrar as atividades que so realizadas por um profissional externo organizao, bem como as vantagens e desvantagens desta modalidade de consultoria. 2.2 Consultoria Externa Os empregos convencionais inibem a flexibilidade de uma pronta resposta ao cenrio do mercado. Desta forma, muitas empresas esto adotando a prtica de contrato de trabalhadores temporrios. Com isto, a diversidade est aumentando e a as pessoas passam a executar funes diferentes. Os empregados tradicionais muitas vezes no possuem objetividade e empatia para lidar com as novidades e desempenhar os papis
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que a empresa requer. Este fato tem levado muitas empresas a recorrem assistncia de consultores externos, que, mesmo fazendo parte da folha de pagamento da empresa, agem com mentalidade de fornecedor (GIL, 2006), Consultoria externa um processo interativo de um agente de mudanas externo empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decises, no tendo, entretanto, o controle direto da situao (OLIVEIRA, 2007). O consultor externo o profissional autnomo ou vinculado a uma empresa de consultoria. Este profissional tende a ter maior experincia e maior aceitao nos escales superiores da empresa cliente, onde as contrataes so normalmente feitas pela alta direo, por apresentar maior imparcialidade e no estar envolvido nas questes dirias da empresa cliente. Isto pode ser considerado uma vantagem na contratao deste profissional. Acentua-se ainda que, devido ao fato de no fazer parte da organizao-cliente, tem alguma liberdade e pode correr mais riscos, considerando que algumas orientaes dadas ao cliente, tornam-se mais fceis de serem tratadas quando o consultor no funcionrio da mesma (OLIVEIRA, 2007). Segundo o mesmo autor, existem vantagens e desvantagens na contratao da consultoria externa. As vantagens so: maior experincia, por realizar o mesmo servio em diversas empresas; maior aceitao nos escales superiores da empresa-cliente (geralmente quem o contrata a alta administrao); poder correr riscos; maior imparcialidade, por no estar envolvido nas rotinas da empresa-cliente. As desvantagens so: menor conhecimento das informalidades da empresa-cliente; no possuir poder formal, devido a no pertencer estrutura hierrquica da empresa-cliente; menor acesso informal a pessoas e grupos; no ter presena diria. Tendo apresentado o conceito de consultoria externa e definido suas atividades e caractersticas, apresenta-se a seguir o conceito de consultoria interna: seu histrico, conceitos, objetivos, vantagens e desvantagens, na tentativa de identificar quais so as suas contribuies para as organizaes. 2.3 Consultoria Interna A rea de recursos humanos vem passando por diversas transformaes. No passado era representada pelo Departamento de Pessoal e os profissionais eram executores de tarefas rotineiras e burocrticas. Com as mudanas no cenrio, os profissionais desta rea passaram execuo de tarefas voltadas ao recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento, cargos e salrios. Nos tempos atuais, existe o desafio de que a rea de RH deixe de ser simplesmente um centro de custos para transformar-se em um centro de lucro. Assim, muitas empresas, em busca de se adaptar s mudanas e ao cenrio, esto passando muitas de suas atividades para especialistas em consultoria (CHIAVENATO, 1996). Pessoas no so recursos. Pessoas so capazes de pensar, criar, sentir, amar e transformar, inclusive a si prprias (ROSA, 2002 pg.188). Com esta afirmao, o autor sugere substituir a expresso consultoria interna de recursos humanos por consultoria de gesto de pessoas, pois, segundo ele, abre-se um horizonte mais amplo e atraente, com a perspectiva de promover o pleno aproveitamento do talento humano.

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Os limites das organizaes sofreram mudanas. As relaes trabalhistas esto mais flexveis e o vnculo trabalhista no significa exclusividade de se atuar na mesma empresa internamente. Vrios assuntos so compartilhados por pessoas e parceiros em situaes diversas de trabalho e de negcios. Torna-se assim, difcil identificar quem interno ou externo empresa (ROSA, 2002). Esta mudana de cenrio vem provocando tambm uma mudana nas empresas, principalmente na rea de RH. Os profissionais de RH que antes limitavam sua atuao apenas a um departamento, como recrutamento e seleo, passaram a ampliar sua funo ao tornarem-se consultores internos, abrindo uma perspectiva enriquecedora, desempenhando o papel de profissionais polivalentes. Tambm veio valorizar o trabalho destes profissionais, melhorando sua motivao, sua contribuio para a melhoria de processos na empresa e conseqentemente sua remunerao (ROSA, 2002). O autor ainda cita que, no passado, a contribuio polivalente era restrita aos consultores externos, mas no cenrio atual as empresas buscam aproveitar plenamente todas as competncias do profissional de RH e que, independentemente de ser externo ou interno, cabe ao consultor que trabalha com gesto de pessoas, saber identificar interlocutores relevantes que atuam na cadeia produtiva ou de valor. Consultoria interna de recursos humanos um processo que exige que cada profissional de RH, dentro de uma estrutura organizacional, atue de forma multidisciplinar (ORLICKAS, 1998, pg.32). Segundo Block (2001), o consultor interno fica situado numa parte da hierarquia e nas polticas atuais da organizao. Assim, o consultor um facilitador, orientado para dar suporte s reas da organizao. Este profissional representado por um funcionrio da empresa com perfil generalista de sua rea de atuao, atuando como ligao entre o cliente interno e a gerncia ou direo da rea. (ORLICKAS, 1998). Por fazer parte do quadro de funcionrios, sua presena na empresa diria. Esse fato pode ser considerado uma vantagem por ele possui maior acesso s pessoas, maior conhecimento dos aspectos informais da empresa, participar efetivamente da avaliao e do controle do processo inerente ao trabalho efetuado e, de certa forma, possui poder informal (OLIVEIRA, 2007). A consultoria em gesto de pessoas vista como uma interveno planejada e cuidadosa no somente na organizao, mas em processos de mudana que influenciam os indivduos, os grupos humanos e a coletividade. O papel do consultor interno, sua relao com o cliente e seu perfil profissional tem fundamental importncia na rea de gesto de pessoas. As organizaes possuem variadas demandas e necessidades, que exigem do consultor um olhar sensvel e crtico das diversas situaes, bem como a busca contnua de uma imparcialidade para que possa fazer seus diagnsticos e aconselhamentos (LEITE et al., 2005). Orlickas (2008) relata que um dos maiores objetivos da consultoria interna prover a organizao de informaes descentralizadas, facilitando o fluxo de comunicao e informaes, empregando-os eficientemente.

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Oliveira (2007) cita as vantagens e desvantagens da atuao deste profissional. Segundo esse mesmo autor, as vantagens so: maior conhecimento dos aspectos informais da empresa, por ser funcionrio da mesma; presena diria; maior acesso a pessoas e grupos da empresa, por fazer parte da equipe; participao efetiva na avaliao e no controle do processo inerente ao trabalho efetuado; ter poder informal, devido maior interao com as pessoas e os grupos da empresa. J as desvantagens so: menor aceitao nos escales superiores da empresa; possuir menos experincia e menor liberdade de dizer e fazer as coisas. Aps definio da consultoria interna, com enfoque na rea de recursos humanos (gesto de pessoas), o objetivo a seguir consiste em identificar as competncias requeridas do profissional que exerce a funo de consultor interno na organizao. 2.4 Competncias requeridas do Consultor Interno de Recursos Humanos O consultor de recursos humanos, ou gesto de pessoas, deve reunir conhecimentos e cultivar competncias essenciais ao sucesso profissional, sempre pautado por uma conduta tica (LEITE et al., 2005). Orlickas (1998, p.58), descreve as competncias requeridas ao profissional para atuar como consultor interno. So elas: Ser um agente de mudanas; Estar comprometido com os resultados; Estar inteirado dos acontecimentos internacionais e da situao da organizao; Mostrar racionalidade e iseno; Ter um bom nvel de cultura geral; Conhecer sua rea de atuao; Agregar conhecimentos; Ter facilidade de dilogo e relacionamento; Estabelecer uma relao de confiana; Ter perfil negociador; Colocar nfase nas pessoas; Ter comportamento tico; Ter perfil inovador; Ter disposio para assumir riscos; Ter senioridade (experincia) e equilbrio;
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Ter pensamento estratgico; Saber compartilhar responsabilidade; Perceber e lidar com sentimentos; Propor aes que possam ir raiz do problema; Saber lidar com resistncias. Alm destas competncias, o consultor interno deve ter o domnio de conhecimentos cientficos relativos gesto, que devem ser constantemente atualizados. Estes conhecimentos devem abranger as reas do comportamento organizacional e gesto de pessoas, alm de teorias de liderana, gesto estratgica, arquitetura organizacional, gesto de custos e qualidade, psicologia da aprendizagem e didtica, gesto de projetos, metodologia de pesquisa, estatstica e legislao trabalhista. Os consultores internos tambm devero ser conhecedores de ferramentas de informtica, como softwares para edio de textos, planilhas e grficos. Devido aos desafios da economia globalizada, desejvel ao profissional que quer chegar excelncia, desenvolver o domnio de lnguas estrangeiras (LEITE et al., 2005). De acordo com Leite (et al., 2005), s habilidades, competncias e atitudes esperadas de um consultor de gesto de pessoas, acrescentam-se: Observador, atento e discreto; Emptico; Excelente ouvinte; Flexvel emocionalmente; Bom pensador analtico e sistmico; Paciente e perseverante; Bom educador; Bom vendedor; Inteligente e criativo; Disciplinado e bom administrador; Autoconfiante e otimista. Green (2002), citado por Leite (et al., 2005), alerta para o fato de que as empresas que desejam aproveitar seus quadros de especialistas de recursos humanos para atuarem como verdadeiros e eficazes consultores internos devem investir na mudana de mentalidade de seus especialistas, para que compreendam o significado de parceiro estratgico.

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Identificadas as competncias requeridas para o consultor interno de recursos humanos, sero descritas a seguir as atividades, bem como os diversos papis deste profissional no exerccio de sua funo. 2.5 Atividades desenvolvidas pelo consultor interno e seus diversos papis na organizao. Segundo Rosa (2002), o consultor interno desempenha o papel de profissional polivalente, sendo capaz de identificar necessidades variadas de seus interlocutores e de construir com eles solues originais e complexas. um profissional que, durante o processo de consultoria, entende a necessidade de seu cliente interno, agrega conhecimentos com focos estratgicos, tcnicos, socioculturais e atua de forma que a atividade seja exercida da melhor maneira possvel, buscando sempre uma maior produtividade e o melhor desempenho. Especificamente, no foco desse artigo, o cliente interno pode ser um gerente, um grupo ou a organizao (Block, 1991) e, em alguns desses processos, o gerente acompanhado diretamente pelo consultor interno em recursos humanos. A idia de que o gerente precisa fazer gesto de pessoas e para isso conta com o consultor interno de RH. Gil (2006, p.66) cita que, ao consultor interno de recursos humanos, compete o desempenho de inmeros papis, de acordo com fatores diversos, como o porte da empresa, a natureza dos produtos, as polticas gerenciais. Dentre os papis citados pelo autor, destacam-se: Comunicador, quando comunica de maneira eficaz com os vrios setores internos e externos da organizao. Selecionador, quando prope critrios e elabora instrumentos para seleo e adaptao das pessoas na empresa. Treinador, quando elabora projetos de treinamento e desenvolvimento de pessoas. Avaliador de desempenho, quando auxilia a definir padres e construir instrumentos para esta finalidade. Analista de cargos, quando participa dos processos com objetivo de identificar requisitos que as pessoas devem possuir para ocupar determinado cargo e seu nvel de remunerao. Motivador, quando utiliza de estratgias adequadas para aumentar os nveis de satisfao, interesse e realizao das pessoas. Lder, quando direciona seu trabalho na conduo de equipes e lidera reunies. Negociador, quando assessora as negociaes com funcionrios, clientes e sindicatos. Gestor de qualidade, quando atua na implantao, implementao e acompanhamento de programas de qualidade. Coach, quando apia o desenvolvimento pessoal e profissional dos empregados.

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Conforme Schein (1972), citado por Mancia, (2004), o papel do consultor orientar e oferecer respostas, porm no de sua responsabilidade a deciso final. A autora refere-se postura do consultor interno baseando-se em nove papis bsicos: Observador Reflexivo Facilitador Conselheiro Coach Professor Assessor tcnico Especialista Modelador de comportamento. Para Uhlfelder (1993) citado por Mancia (1998), os papis so classificados em sete: Professor/treinador, Facilitador de grupos, Lder, Conselheiro, Expert Preparador Facilitador Gebelein (1989) citado por Mancia, (1998) idem anterior apresenta que os consultores internos podem assumir diferentes papis, mas desempenham trs tipos primrios: Iniciador, quando incumbido das responsabilidades bsicas que envolvem o trabalho. Especialista, quando oferece seu conhecimento especializado. Facilitador, quando com seu domnio em tcnicas educacionais, contribui para que o cliente resolva seus prprios problemas, ajudando-o a diagnostic-los e solucion-los. O consultor deve ser, em sua atuao, um facilitador dos processos de mudana, mediante o comprometimento produzido com seus gestores, com os formadores de opinio e com os profissionais de gesto de pessoas. Ele tambm pode prestar servios mais tcnicos, apresentando e implementando contedos. Desta forma, os
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conhecimentos, as competncias e o incentivo permanente constituem os meios atravs dos quais o levem a adotar uma postura de apoio que seja transformadora e assertiva. Tal comportamento deve fundamentar as aes, as reunies e encontros intermediados pelo consultor. A maioria dos empregados das organizaes concentra seus esforos em suas atividades, com foco no cumprimento de metas e prazos, em busca de resultados, concentrando suas energias exclusivamente nos problemas do dia a dia. Neste contexto, o papel de catalisador, incentivador de talentos e interaes mais criativas e produtivas entre os empregados deve ser desempenhado pelo consultor como sua grande prioridade. (LEITE et al., 2005) 3. METODOLOGIA Para a realizao deste trabalho, optou-se por uma pesquisa bibliogrfica. Pode-se definir pesquisa como o procedimento racional e sistemtico que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que so propostos (GIL, 2002, p.44). A principal vantagem da pesquisa bibliogrfica reside no fato de permitir ao investigador a cobertura de uma gama de fenmenos muito mais ampla do que aquela que poderia pesquisar diretamente (GIL, 2002, p.44). A pesquisa bibliogrfica procura explicar um problema a partir de referenciais tericos publicados em documentos. Pode ser realizada independentemente ou como parte da pesquisa descritiva ou experimental. Em ambos os casos, busca conhecer e analisar as contribuies culturais ou cientficas do passado existentes sobre um determinado assunto, tema ou problema. Por vezes, realizada independentemente, isto , percorre todos os passos formais do trabalho cientfico, em particular, em alguns setores das Cincias Humanas (BERVIAN; CERVO, 1996, p.48). Pesquisa bibliogrfica definida como O levantamento de toda a bibliografia j publicada, em forma de livros, revistas, publicaes avulsas e imprensa escrita. Sua finalidade colocar o pesquisador em contato direto com tudo aquilo que foi escrito sobre determinado assunto. (MARCONI; LAKATOS, 2001, p.43). Apesar de no ter sido consultada toda a bibliografia j escrita, foram efetuadas diversas pesquisas que permitiram aprofundamento do tema. 3 ANALISE DOS DADOS luz do referencial terico pesquisado, pode-se perceber que os autores apresentam uma nova forma de atuao para o profissional de recursos humanos. Trata-se de uma atuao inovadora em relao ao papel tradicional da rea, considerando a atuao departamentalizada em contraposio atuao generalista do consultor interno de recursos humanos. Quando apresentados os papis que o consultor pode desempenhar, pode-se perceber que complementam as atividades do profissional de RH, e que, a partir desses papeis, possvel apoio a atuao do gerente como gestor de pessoas. As atividades desempenhadas pelo consultor esto relacionadas com as atividades da rea de recursos humanos, conforme QUADRO 1 a seguir. Trata-se de uma representao das atividades desenvolvidas pela rea de RH, em seus sistemas de atuao. QUADRO 1
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PROCESSOS E SUBPROCESSOS DE RH ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS Processos de Proviso de Pessoas Processos de Aplicao de Pessoas Processos de Manuteno de Pessoas Processos de Desenvolvimento de Pessoas Processos de Monitorao de Pessoas Recrutamento, Seleo, Planejamento de RH Desenho de cargos, Anlise e descrio, Avaliao de Desempenho Remunerao, Benefcios, Higiene/Segurana,Relaes Sindicais Treinamento,Desenvolvimento de Pessoas, Desenvolvimento Organizacionais Banco de dados, Controles, Sistemas de Informaes Fonte: Chiavenato, 2002, p.157 Percebe-se que o QUADRO 1 contempla a atuao departamentalizada, ou seja, o nvel de especializao do profissional de RH mediante aprimoramento das especialidades. Entretanto a efetividade de sua atuao ultrapassa as especialidades e prope o perfil generalista. No QUADRO 2 percebe-se mais claramente os processos relacionados com as reas de RH, tanto na administrao de pessoal, como de recursos humanos e o papel da consultoria interna de RH. Nota-se o papel estratgico do consultor, com foco no desenvolvimento de pessoas, porm sempre alinhado s estratgias da empresa. Nesse sentido aponta para a evoluo da atuao e para a possibilidade de atuao estratgica da rea de RH. QUADRO 2 MODELOS DE GESTO DE RH Modelo Administrao de pessoal Administrao de recursos humanos Consultoria interna de recursos humanos Concepo sobre as pessoas. So alocados de acordo com a sua experincia e a sua especializao. Valorizao das experincias. Valorizao das competncias e do capital intelectual. Aes Direcionadas ao cumprimento das rotinas operacionais, visando legislao vigente. Mediante especialidades. Com foco em atingir os objetivos estratgicos da empresa, com viso global e ao local. Objetivos Fazer cumprir controles administrativos e a legislao trabalhista. Selecionar e treinar. Ajustar s estratgias de RH as estratgias da empresa, preparando-o para o futuro. Reporte A mdia gerncia ou diretoria. Em muitas empresas, hoje, reporta-se rea financeira. A diretoria de recursos humanos. Ao principal executivo da empresa, visando facilitar a tomada de deciso. Polticas Inexistentes. Implcitas. Algumas vezes, formalizada. Explcitas, formalizadas e relacionadas aos objetivos estratgicos da empresa.
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Processos Execuo de trabalhos no prazo. Solucionar problemas. Pr ativos, buscando melhoria contnua e alinhado estratgia da empresa. Oramento Pessoas so despesas. Treinamento um custo necessrio. Treinamento investimento, pois direcionado para que o colaborador se torne um diferencial e contribua para os resultados da empresa. Viso perante a concorrncia Gesto tradicional. Especializada. Esto em acordo com a estratgia da empresa, visando otimizao de trabalhos, facilitando a tomada de deciso e a perenidade da empresa. Foco Cumprimento da legislao. Atender demandas. Resultado para o negcio, consultoria ao board (conselho de administrao) e ao cliente interno. Resultados Pagamento de salrios e benefcios. Atender as demandas. Qualidade. Retorno para acionistas e para colaboradores. Fonte: ORLICKAS, 2008, p.29 Em relao anlise de dados, nota-se que o consultor interno tem uma atuao mais ampla em relao aos demais profissionais da rea de recursos humanos. 4 CONSIDERAES FINAIS Diante dos conceitos e fatos apresentados, conclui-se que a consultoria interna em recursos humanos para as organizaes tem um papel muito importante. A rea de recursos humanos passou por transformaes a partir da implementao da consultoria interna. O consultor interno tem a funo intervir nos processos, dar suporte para a implementao das mudanas, agindo como apoio estratgico para o gestor. O consultor, dentro dos perfis e papis citados ao longo deste artigo, por possuir uma viso sistmica e conhecimento amplo, deve ser o facilitador que ir auxiliar o gestor a implementar mudanas na busca de melhores resultados para a organizao. A razo de existir a consultoria interna est em facilitar processos para que o gestor possa conciliar discurso e prtica, buscando transformar potenciais em performance, viabilizando os resultados desejados na liderana de pessoas e grupos. Sendo muitas e variadas as funes exercidas pelo consultor interno, trata-se de um profissional altamente qualificado, preparado para assumir desafios, sempre alinhado com a viso, misso e valores da empresa em que atua. Suas atividades so estratgicas no sentido de levar os gestores a implementar as mudanas sugeridas, tendo sempre como foco o resultado a ser alcanado. Em atendimento ao objetivo geral destacado nesse artigo conclui-se que foi possvel identificar a contribuio da Consultoria Interna de Recursos Humanos para as organizaes. O material pesquisado aponta que existem ganhos em se instituir essa forma de atuao ao fornecer apoio efetivo ao gerente ou organizao. O presente artigo encerra apontando o importante papel da consultoria interna de recursos humanos, citando que se apoiado em sua funo, o consultor poder desenvolver estratgias, atuando de maneira alinhada aos gestores e contribuindo como facilitador no processo de tomada de deciso.
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