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ESTILOS DE NEGOCIADORES: UMA ANLISE INICIAL

Resumo Este artigo parte do princpio de que o ato de negociar algo que faz parte do cotidiano dos seres humanos, desde os primrdios da humanidade. Por isso importante que se conhea os diversos estilos pessoais envolvidos em uma negociao. Identificar os estilos pessoais se faz necessrio para aqueles que desejam desenvolver habilidades em negociao, com o objetivo de adquirir condies para lidar com as mais diferentes situaes, tanto na vida profissional, como na vida pessoal. Nesse artigo, de carter bibiliogrfico, sero abordados os modelos de Jung, Bergamini, Marcondes, Gottschalk, Matos, Mrcio Miranda e Junqueira, procurando salientar as semelhanas e diferenas entre os estilos elaborados por estes autores. Portanto, o objetivo desse artigo investigar os vrios estilos de negociadores, a partir dos conceitos de negociao elaborados por Miranda (2000), Wanderley (1995) e Junqueira (1995). Partindo das diferentes teorias da administrao e os estilos propostos, ser enfatizado a importncia do conhecimento de cada um dos estilos para se obter xito nas negociaes.

INTRODUO

Hoje a comunicao humana vive o seu auge, possibilitado pela evoluo dos diversos veculos e mdias de comunicao. Assim, medida que se agrega tecnologia e sua interao, aumentam as situaes em que se faz necessrio negociar alguma coisa. Saber negociar neste ambiente global passa a ser uma caracterstica essencial, uma vez que as mudanas organizacionais advindas da globalizao modificam as estruturas, os processos e a cultura das organizaes. O objetivo desse artigo investigar os vrios estilos de negociadores, a partir dos conceitos de negociao elaborados por Miranda (2000), Wanderley (1995) e Junqueira (1995). Partindo das diferentes teorias da administrao e

os estilos propostos, ser enfatizado a importncia do conhecimento de cada um dos estilos para se obter xito nas negociaes. Sero abordados os modelos de Jung, Bergamini, Marcondes, Gottschalk, Matos, Mrcio Miranda e Junqueira, procurando salientar as semelhanas e diferenas entre os estilos elaborados por estes autores.

1. VISO INICIAL SOBRE NEGOCIAO A negociao um fato dirio e inevitvel na vida de todo o ser humano. Ela produto de uma situao contraditria, em que necessrio tomar uma deciso sobre algo em que os direitos de outros esto envolvidos. Negociar no significa enfrentamento, mas harmonizao de uma situao entre as partes, para que todos os envolvidos possam obter benefcios. Miranda (2000: 18), afirma que h dois tipos de negociao: as que nunca mais se repetem e as que apontam para um relacionamento duradouro. No primeiro, pode prevalecer a competio; no segundo, porm, a cooperao igualmente importante. Negociao o processo de alcanar objetivos por meio de um acordo nas situaes em que existem interesses comuns, complementares e opostos, isto , conflitos, divergncias e antagonismos de interesses, idias e posies (WANDERLEY, 1998: 21). Negociao o processo de buscar aceitao de idias, propsitos ou interesses visando o melhor resultado possvel, de tal modo que as partes envolvidas tenham a oportunidade de apresentar toda sua argumentao e que o produto final seja maior que a soma das contribuies individuais (JUNQUEIRA, 1995: 12). Pode-se perceber que os autores consideram a negociao como um relacionamento que pode vir a se repetir no futuro, sendo importante, que o resultado dessa interao seja satisfatrio para as partes envolvidas. Nesse sentido, tentar conseguir vantagens a qualquer custo sem se importar com a outra parte, ludibriando-a e trapaceando-a pode levar a um sucesso momentneo, concretizadas. mas poder impedir que futuras negociaes sejam

A negociao o processo de comunicao cujo objetivo chegar a um acordo mtuo sobre as necessidades, interesses e desejos divergentes. Negociar significa persuadir. Alm do mais, negociar significa que ambas as partes devem sentir-se satisfeitas com o resultado final. A negociao um repertrio de comportamentos que inclui comunicao, marketing, psicologia, sociologia, firmeza e administrao de conflitos. Sobretudo significa ter ntida compreenso das prprias motivaes e da outra pessoa. Dessa forma conveniente adotar na definio de negociao a amplitude de possibilidades que o termo envolve, ou seja, toda negociao envolve a relao humana e, de certo modo, uma negociao, envolve compromissos e so estabelecidas condies. Por meio de mtodos e tcnicas de negociao, os interlocutores podero se deter s esferas de convergncia, ampliando e reduzindo as diferenas. Para tanto preciso analisar o fenmeno sob nova tica e sob outras dimenses. As atitudes transparentes tendem a ampliar o grau de confiana, contribuindo, assim, para o entendimento. O negociador orientado para o sucesso das suas negociaes, negocia com o interlocutor numa metodologia baseada em procedimentos e em critrios legtimos e objetivos. 2. TEORIAS DA ADMINISTRAO E OS ESTILOS DE NEGOCIADOR De acordo com os autores Behr e Lima (1998), as diferentes Teorias da Administrao possuem uma viso de mundo e de homem distintas. Dessa forma, cada abordagem requer um estilo de administrador, de gestor e de lder. As habilidades de negociao podem ajud-los a desempenhar suas atividades conforme a viso de homem e de mundo de cada teoria. As Teorias de Taylor e Fayol partem do princpio de que a motivao do homem econmico para o trabalho baseia-se apenas nos interesses materiais e financeiros. Nesse caso, de acordo com esses autores, o gestor deve adotar um estilo autoritrio. Para a Teoria da Burocracia de Weber o homem organizacional deve apresentar um comportamento padronizado e impessoal, portanto, o gestor apresentar um estilo legalizador.

A Teoria de Relaes Humanas afirma que a satisfao do homem social est relacionada com um ambiente feliz e harmonioso. O estilo necessrio a esse tipo de ambiente a do gestor humanista. Na Teoria Comportamentalista o homem administrativo visto como um ser participativo. O estilo de gesto ideal a democrtica e participativa. Na Teoria de Sistemas o gerente deve ser do estilo planejador-ambiental capaz de coordenar os diversos papis que o homem funcional desempenha dentro das organizaes, relacionando-se entre si e tambm com outros ambientes organizacionais. Para a Teoria Contingencial, o homem apresenta iniciativa, inteligncia e criatividade. O estilo de gerencia indicado para esse caso o democrtico, mediador e incentivador, para tirar o mximo de rendimento do homem complexo. 3. IMPORTNCIA DO CONHECIMENTO DOS ESTILOS DE NEGOCIAO

A negociao um processo natural pelo qual todos passam. Todo ser humano em algum momento da vida, se viu frente a uma situao que exigiu algum tipo de negociao. Porm, deve estar claro que nenhuma negociao igual outra, visto que seu objeto principal o ser humano apresenta caractersticas e comportamentos que o tornam diferente. Essas caractersticas e comportamentos, quando evidenciados no momento da negociao, revelam o que a literatura denomina de estilo de negociao. Segundo Martinelli (1998), o uso dos estilos de negociao conveniente para se buscar a resposta para certas questes fundamentais: O que um comportamento efetivo de negociao? Seria um tipo de comportamento de negociao mais bem-sucedido ou mais efetivo do que outro? Um entendimento do conceito dos estilos de negociao e de seus limites pode ser til, tanto em termos conceituais quanto em termos prticos, no que se refere ao desenvolvimento de suas habilidades ou para enfrentar uma situao corrente de negociao.

Muitas pessoas negociam com base em um estilo e no em uma orientao da questo. Reconhecendo o estilo da outra parte, os negociadores podem prever as aes que so partes dele. Em geral, os negociadores tm

um estilo primrio e pelo menos um secundrio, sendo mais comum a existncia de dois estilos secundrios. A anlise dos estilos primrio e secundrio da outra parte muito importante, inclusive para se enumerarem os passos que os negociadores devem considerar quando estiverem lidando com eles. Os estilos de negociadores apresentados pela maioria dos autores que tratam de negociao inspiraram-se nas teorias motivacionais de Maslow e MacGregor para justificar suas tipologias baseados nas teorias sobre necessidades e fatores higinicos. Assim, acreditam que possvel identificar um tipo predominante de negociador em cada pessoa: Cada pessoa apresenta um estilo caracterstico de negociar e no se pode afirmar que exista um estilo melhor ou mais adequado de negociar, pois cada negociao tem suas peculiaridades que exige atitudes distintas dos negociadores. Para Wanderley (1998), entender comportamentos para poder negociar conforme o estilo do outro negociador faz uma boa diferena.Aquele que conhece o prprio estilo e respeita o do outro leva uma vantagem na negociao, pois, pode trabalhar foras e fraquezas garantindo maiores possibilidades de xito. Quando o negociador conhece o prprio estilo pode potencializar suas foras, utilizando-as nas negociaes. Por outro lado, quando tem conscincia dos seus pontos fracos poder evitar que os mesmos se tornem visveis, desenvolvendo estratgias para que essas fraquezas se transformem em foras. No existe um conceito nico para estilos de negociao, visto que cada pessoa detm um estilo predominante de negociar.

4. OS MODELOS DE ESTILO DE NEGOCIAO A literatura contempla vrios autores que desenvolveram modelos de estilos de negociao, os quais diferem pouco entre si, como poder ser visto. Dentre os modelos analisados esto os propostos pelos autores: Carl Jung, Bergamini, Marcondes, Gottschalk, Matos, Mrcio Miranda e Junqueira.

4.1. Modelo de Jung

O modelo de estilos apresentado por Carl Jung, citado por Oliveira (1994), alia a capacidade que o indivduo tem de controlar ou aceitar o controle em relao ao outros com o grau que ele tende a considerar ou desconsiderar nos outros indivduos com os quais se relaciona. Estilo Restritivo: este estilo mostra como os indivduos combinam o controle com a desconsiderao com o outro. Os negociadores que adotam esse estilo agem apenas conforme seus interesses. Estilo Confrontador: o confrontador combina controle com confiana no outro. Trabalha em colaborao. Estilo Ardiloso: a desconsiderao aliada deferncia pressupe que os negociadores devem ser evitados ou mantidos a distncia, pois representam uma fonte de aborrecimentos. Para o ardiloso a negociao sempre com base em regras e procedimentos. Estilo Amigvel: o negociador amigvel combina a considerao com a confiana para manter um relacionamento cooperativo e simptico com seu oponente, independente do fato de alcanar ou no seus objetivos.

4.1.1 Aplicabilidade de cada estilo: Restritivo: parece sbio quando fundamental se chegar a um acordo. Ardiloso: trabalha bem com questes rotineiras com muitos detalhes ou quando se chegar a um acordo no prioridade. Amigvel: aplicvel em casos que requeiram e ntusiasmo e diplomacia, como para acalmar irritaes. Confrontador: o mais adequado em questes que exijam o melhor ou envolvam altos interesses. 4.1.2. Tticas de negociao de cada estilo Restritivo - Representante: usa um representante para ganhar tempo enquanto analisa o oponente sem revelar sua posio. - Rebaixar o oponente: em posio inferior descreve negativamente o outro para obter igualdade.

- Ttica do choque: o negociador age sem informar seu oponente para desviar seu pensamento da questo. Ardiloso - Falsa retirada: age como se estivesse cedendo para conquistar a confiana do outro. - Informaes seletivas: apresenta um nmero grande de informaes com excesso de detalhes para disfarar a ausncia de dados especficos. - Virtudes para encobrir fraquezas: em posio de fraqueza em relao ao outro atribui qualidades a sua posio. Amigvel - Formao de grupo: recruta ajuda de outros para formar sua proteo - Linhas cruzadas: introduz itens superficiais que no fazem parte da agenda. Confrontador - Ttica dos limites reais: define limites para ambas as partes e obstrui itens desnecessrios negociao. 4.2 Modelo de LIFO de Bergamini Bergamini apresenta um modelo de estilo de negociador composto por quatro formas que mostram o comportamento do indivduo diante de situaes de alto e baixo desempenho produtivo. Esse modelo compreende o sistema LIFO (Life Orientation) em que cada estilo possui uma orientao diferente. Estilo d e apia (D/A) orientao receptiva o negociador desse estilo apresenta alto poder de desempenho nos processos de negociao. comprometido com o que lhe atribudo e busca aprimorar seu desempenho sistematicamente. algum com quem se pode contar nos momentos difceis. Sob presso torna-se perfeccionista e incapaz de uma negativa independente da situao em que se encontra. Estilo toma e controla (T/C) orientao exploradora age para atingir metas e alcanar objetivos. Em situaes de desempenho produtivo, lidera e dirige com esprito aberto e inovador de forma rpida e cooperativa. Em queda de desempenho torna-se coercitivo e chama para si a responsabilidade de fazer inclusive o trabalho dos outros, pois a ele compete fazer com que as coisas aconteam. Estilo mantm e conserva (M/C) orientao acumuladora seu estilo lento prioriza mais a qualidade do que a quantidade. Em fase produtiva

meticuloso. Em crise torna-se frio e ausente, analisa profundamente uma questo passando s vezes do momento ideal de tomar a deciso. antigo e avesso a inovaes. Estilo adapta e negocia (A/N) orientado para trocas voltado para relacionamento, procura sempre a aceitao do grupo. Em situaes de bom desempenho aborda os problemas, porm recua mediante argumentos convincentes. Em baixo desempenho torna-se inconveniente e at mesmo infantil. Sob presso abre mo de suas convices para evitar maiores conflitos. 4.3 Modelo de Marcondes

Baseado nos estudos de Gilles Amado (1987), Marcondes (1993) identificou quatro estilos de negociadores. Para Gilles Amado negociar adaptar -se ao ambiente e o negociador eficiente aquele capaz de perceber ou de fazer uma leitura correta do que passa ao seu redor, enquanto que para Marcondes, o negociador, alm de perceber o ambiente, deve ser capaz de agir sobre ele.

Segundo anlise de Oliveira (1994), Marcondes usa duas classificaes de anlise de comportamento para construir seu modelo de estilo de negociadores: Os negociadores so considerados ativos quando empreendem aes em relao ao outro, convencendo-o e impondo-lhe seu ponto de vista. Os negociadores so receptivos quando incitam o outro participao, fazendo com que se envolvam e se comprometam com a questo. Baseado nesses comportamentos, os estilos de afirmao e persuaso so considerados ativos. Estilo Afirmao o negociador alcana seus objetivos usando a assertividade. Estilo Persuaso caracteriza-se pelo uso da informao e do raciocnio para atingir metas e alcanar objetivos. So considerados receptivos os negociadores que adotam os estilos ligao e atrao.

Estilo Ligao o negociador usa da empatia para compreender os objetivos do outro. Estilo Atrao o negociador usa vrios comportamentos para envolver o oponente. Esses comportamentos consistem em estimular e motivar o outro, elevar seu moral, reconhecer seus erros e limitaes perante o outro e enfatizar as qualidades do outro. Marcondes (1993) adverte que cada estilo deve ser usado na dosagem adequada, pois qualquer um deles pode prejudicar a negociao, quando o negociador peca pela carncia ou pelo excesso. Desse modo: Afirmao demais se torna imposio; e de menos, indefinio. Persuaso demais se torna rigidez; e de menos, inconsistncia. Ligao demais se torna altrusmo; e de menos, egosmo. Atrao demais se torna seduo; e de menos, frieza.

4.4 Modelo de Gottschalk

Gottschalk (1974, citado por Martinelli, 1998) elabora quatro estilos de negociao: Estilo Duro O negociador do estilo duro costuma ser dominante, agressivo e orientado para o poder. Focado para tarefas e objetivos, seu estilo direto est convencido de que necessrio que os outros mudem. Para esse estilo os resultados tm que ser atingidos num tempo especfico. Estilo Caloroso Apoiador, compreensivo, caloroso e orientado para pessoas e processos, o negociador com esse estilo procura resolver os conflitos, construir e fortalecer os relacionamentos, evitando perdas mtuas. Estilo dos Nmeros Negociadores com esse estilo so analticos, conservadores, reservados e orientados para a resoluo de questes complexas. Apreciam que os acontecimentos sigam certa ordem e

previsibilidade. Costumam examinar cada item de maneira metdica e apresentam anlises detalhadas, buscando serem percebidos como

competentes pelos outros. Preferem pertencer a grupos em que a considerao em relao aos outros muito alta.

Estilo Negociador flexvel, comprometido, integrado e orientado para resultados. Busca reconhecimento e apreciao pela sua capacidade de resolver situaes difceis. Como negociador aprecia ter o controle da situao e procura estabelecer relacionamentos fortalecedores que levem a resultados satisfatrios para ambas as partes.

4.5 Modelo de Matos Estilo Racional centrado em idias e orientado para os objetivos que espera alcanar, discute as questes levantadas e usa os fatos para convencer. Geralmente est atento a fixao de pontos convergentes que dem objetividade a discusso e levem ao acordo. Estilo Socivel motivado para relacionamentos, prima pelo trabalho em equipe, busca estabelecer laos afetivos e confraternizadores. Corre o risco da negociao se desviar para assuntos aleatrios, causando perda de tempo, saturao e desgaste. Estilo Metdico centrado no processo de discusso, est sempre atento aos regulamentos e a legislao especfica, o que o torna pouco flexvel s mudanas. o comportamento tpico do tecnocrata. Na negociao reserva o tempo inicial para a discusso dos aspectos formais, passando depois para a essncia do problema com propostas claras e incisivas. Estilo Decidido voltado para a soluo rpida dos problemas, no costuma perder tempo com detalhes. Ataca os pontos sensveis da questo para solucion-la prontamente, porm, o excesso de objetividade pode levar a omisso de pontos importantes, percepo desviada e consequentemente a um diagnstico equivocado.

4.6 Modelo de Mrcio Miranda Para o autor Mrcio Miranda (2000), na negociao no existem regras e tudo negocivel. Esse autor define quatro estilos de comportamento e negociao.

Estilo Diretivo ou empresarial: Negociadores com esse estilo so orientados para metas, no gostam que tirem proveito dele, nem gostam de perder tempo. Interessam-se por aspectos relacionados a eficincia, rentabilidade e economia de recursos. Valorizam bastante o cumprimento eficaz e pontual dos acordos estabelecidos. Estilo Socivel ou superstar: Gostam de se sentirem prestigiados e reconhecidos. Para esses negociadores a imagem pblica muito importante, pois apreciam se sentirem influentes. Ao negociar com esse tipo deve-se ser amigveis e interessar por sua pessoa e suas conquistas, compartilhando de seu entusiasmo e sua agitao contagiante. Estilo Afvel ou o bem-relacionado: Aprecia solues que propiciem estabilidade, tranqilidade e melhor relacionamento entre as pessoas e setores do grupo ou organizao a qual est ligado. Estilo Metdico ou perfeccionista: Do nfase para dados, fichas e registros precisos de tudo que diga respeito ao assunto que est sendo tratado. Valorizam provas e evidncias constatveis, testemunhos de outras pessoas ou empresas, desde que sejam importantes e tenham peso na deciso a tomar.

4.7 - Modelo de Junqueira Para Junqueira (1994), todas as pessoas possuem um estilo de negociao predominante que necessrio saber identificar, para que possa ser aperfeioado e utilizado com maior eficincia. Por intermdio da anlise de caractersticas do comportamento dominante, condescendente, informal e formal o autor identifica quatro estilos: catalisador, apoiador, controlador e analtico. Catalisador Tambm chamado de influenciador, expressivo, indutor e socivel. Esse estilo orientado para idias. Pessoas com esse perfil so empreendedoras, entusiasmadas, estimulantes e persuasivas. Costumam inclusive usar suas habilidades sociais para atrarem as pessoas e conseguirem realizar seus objetivos e gostam de ser reconhecidas por suas qualidades. O lado negativo desse estilo que muitas vezes pode ser visto como superficial, exclusivista e difcil de crer, pois costuma prometer coisas que no pode cumprir, pois algumas vezes traa metas que no pode cumprir. Sob tenso, fala alto e rpido; agita-se e explode.

Apoiador Tambm conhecido por cordial, afvel e estvel. Esse estilo est voltado para relacionamentos. visto como uma pessoa amvel, compreensiva, bom ouvinte, prestativo, que sabe trabalhar em equipe, gosta de dar apoio s outras pessoas, leal e de confiana. No gosta de ferir nem magoar os outros. Pessoas com esse perfil gostam de receber ateno e apreciam ser aceitos pelas pessoas. Por outro lado, muitas vezes o apoiador pode ser encarado como dissimulado, porque perde tempo e evita conflitos. Pode apresentar dificuldade para dizer no e dizer o que realmente pensa. Isso pode dar a impresso que est sendo levado na conversa. Porm, sob tenso, concorda, mas depois no cumpre. Pode apresentar resistncia passiva ou no se manifestar. Controlador Tambm designado por dirigente, diretivo e realizador. Geralmente so pessoas decididas, eficientes, responsveis, rpidas e objetivas, que assumem riscos calculados. Valorizam os resultados e o cumprimento de metas, no se importando com as pessoas. Muitas vezes so vistos como insensveis impacientes e mandes. Quando submetidos tenso costumam ameaar e tornam-se tirnicos. Pessoas com esse perfil precisam aprender a conviver com as diferenas individuais, sem fazer prejulgamentos. Precisam aprender agir com mais naturalidade e escutar os outros. Analtico Tambm denominado metdico, complacente e escrupuloso. Geralmente, so pessoas srias, organizadas, pacientes, cuidadosas e controladas, com alta capacidade crtica. Gostam de estar a par do que acontece, procuram se apropriar dos detalhes, conhecem o trabalho e procuram aprofundar o conhecimento se especializando. Tm habilidade para avaliar pessoas e situaes. Esto voltados para procedimentos. Costumam tomar decises somente depois de sentirem-se plenamente seguros e com garantias de que vo ter sucesso. Por outro lado, podem ser vistos como detalhistas, teimosos e pessoas que escondem o jogo no revelando informaes relevantes que possuem. Podem ser tachados de indecisos e

procrastinadores, pois adiam as decises na esperana de fazer melhor e com mais segurana. Quando submetidos tenso, calam-se e se retiram. CONSIDERAES FINAIS Aps o conhecimento dos diversos modelos e estilos de negociao deve-se compreender que so tentativas de enquadrar os indivduos, por meio da anlise dos comportamentos que eles apresentam. A classificao dos negociadores no deve ser rgida, pois possvel que uma mesma pessoa apresente em diferentes momentos caractersticas que contemplem mais de um estilo. Todos os autores citados classificam o comportamento do negociador em quatro estilos bsico, que quando comparados apresentam muitas semelhanas. Percebe-se que os estilos: Restritivo (Jung), Toma e Controla (Bergamini), Diretivo (Mrcio Miranda), Controlador (Junqueira) e Duro (Gottschalk) so muito similares. Os estilos Confrontador (Jung), D e Apia (Bergamini), Racional (Matos), Socivel (Mrcio Miranda), Catalisador (Junqueira) e Negociador (Gottschalk), so muito semelhantes. Os estilos Ardiloso (Jung), Mantm e Conserva (Bergamini), Metdico (Matos), Metdico (Mrcio Miranda), Analtico (Junqueira) e Dos Nmeros (Gottschalk), mantm uma identidade em comum. Os estilos Amigvel (Jung), Adapta e Negocia (Bergamini), Socivel (Matos), Afvel (Mrcio Miranda), Apoiador (Junqueira) e Caloroso (Gottschalk) tambm apresentam praticamente as mesmas caractersticas. Deve-se ressaltar que o estilo Socivel de Matos e o estilo Socivel de Mrcio Miranda, apesar de apresentarem a mesma designao, so completamente diferentes quando se analisam as suas caractersticas. Enquanto um orientado para relacionamentos, trabalho em equipe e laos afetivos, o outro aprecia ser reconhecido e se sentir influente, se aproximando muito do estilo Catalisador de Junqueira. Oliveira (1994) questiona os estilos de negociao pelo fato de partirem de descries muito simples do comportamento humano e por tomarem aspectos bastante bvios da conduta dos indivduos; e a seguir,

apresenta-os como modelos completos para avaliar o comportamento dos indivduos. Alerta, ainda para o risco de que:

"...as concluses decorrentes dessas observaes sempre se baseiam numa viso apenas parcial, quando no reducionista, de uns poucos

comportamentos, que acabam sendo elevados categoria de determinantes da personalidade dos indivduos. "(OLIVEIRA, 1994) Peck e Whitlow (1976, citados por Oliveira, 1994) formulam aquilo que chamam de teoria ingnua da personalidade: "As pessoas esto continuamente fazendo avaliaes de outras pessoas, ajuizando-as por sua aparncia e maneirismo pessoais, escutando o que elas dizem e observando o que fazem em diversos contextos, e depois relacionando todas essas observaes com suas prprias teorias implcitas da personalidade, inferindo disposies persistentes e motivaes subjacentes. Existe, contudo, um vastssimo acervo de provas indicativas de que as avaliaes subjetivas do comportamento de outrem so extremamente passveis de erro, e que at numa situao razoavelmente bem estruturada, como uma entrevista, a rigorosa exatido de avaliaes mnima". Deve-se estar atento para no esquecer que os estilos apresentados pelos autores so modelos meramente descritivos da personalidade. Isso significa que numa determinada circunstncia o negociador pode apresentar determinadas caractersticas de comportamento, o que no significa que esse comportamento seja predominante na maior parte do tempo em circunstncias diferentes. Ao descrever e tentar quantificar o nvel de preparao que a pessoa possui para lidar com negociao, faz-se, na realidade, uma abordagem descritiva e comportamental. Pois so tentativas de fundamentar uma descrio que pretende abranger aspectos relevantes da personalidade dos indivduos, partindo apenas de uns poucos comportamentos do negociador. No entanto, um primeiro e grande problema que aparece quando se tenta fazer isso que as concluses decorrentes dessas observaes sempre se baseiam numa viso apenas parcial, quando no reducionista, de uns poucos comportamentos, que acabam sendo elevados categoria de determinantes da personalidade dos indivduos.

Para Oliveira (1987), os problemas advindos disso so evidentes: a) Correm-se o risco de ignorar outros comportamentos do indivduo, que podem ser to ou mais importantes que aqueles. b) No se levam em conta, igualmente, as motivaes internas do indivduo, que originam esses comportamentos. c) Ignoram-se, ademais, as condies externas que operam sobre o indivduo e que favorecem a expresso de determinados comportamentos, mas no de outros.