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No Negcio

Dificuldades

texto de Sheyla Pereira

Alerta vermelho: temos um funcionrio problema!

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O que fazer com o colaborador que tem atitudes inconvenientes e prejudica todo o ambiente de trabalho

oc j pensou que pode ter um funcionrio que trabalha em uma empresa bacana, possui um cargo que sempre almejou, ganha razoavelmente bem, mas, como nada perfeito, seu colega ao lado insuportvel? Falar alto ao celular, puxar conversa a todo instante, dar risada sem motivo, e em momentos imprprios, e falar mal das pessoas, inclusive do chefe, so apenas algumas das atitudes que ele sempre toma. Saiba que esta uma situao muito comum no ambiente de trabalho e, sem exagero, pode se tornar um dos fatores de maior desmotivao para o grupo. No importa o tipo de problema que determinado funcionrio acarrete, o fato que ele sempre vai prejudicar ou melhor, contagiar toda a equipe. como se fosse uma pea da engrenagem que no est funcionando como deveria e danifica a mquina como um todo.

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Diante desse quadro, para minimizar ou at acabar com o problema, preciso conhecer suas causas. O presidente da Elancers e scio-diretor da Consultants Group by Tegon, Cezar Tegon, esclarece que existem duas categorias de funcionrios-problema: uma ligada ao desempenho e outra, ao comportamento. Estes, em 90% dos casos, ocupam posies intermedirias ou tcnicas. A explicao bvia, se ele uma pessoa com problemas, no pode ser um lder e, se for, no durar muito tempo, afirma. Segundo ele, quando o problema de desempenho e est ligado ao conhecimento e tcnica, possvel identificar as causas e solucion-las. J quando a dificuldade est relacionada ao comportamento, mais complexa de ser resolvida, pois, neste caso, no existe uma regra de avaliao ou uma linha de ao especfica. O problema exige mais esforo da liderana para detect-lo e presena, para acompanhar e contornar a situao, alerta. Nessa linha, Tegon avalia, portanto, que um indivduo com baixo desempenho atrapalha o chefe, mas quando ele apresenta problemas de comportamento, prejudica a rea inteira e at mesmo a empresa como um todo, ou seja, seus pares, superiores e subordinados. Situaes ligadas ao comportamento

so muito difceis de serem mudadas. Reverter a situao toma tempo, pois exige conversas constantes e s vale o esforo se este funcionrio fizer algo muito especfico e difcil de ser aprendido. Caso contrrio, o melhor cortar o mal pela raiz. De acordo com o psiclogo, diretor de cursos do Instituto de Psicologia Ser e Crescer (ISEC) e autor do livro Saiba quem est sua frente: anlise comportamental pelas expresses faciais e comportamentais, da Editora Wak, Joo Oliveira, uma das formas mais comuns de causar o contgio nos companheiros de trabalho por meio da fofoca, de comentrios pejorativos ou negativos. Outra maneira pelo mau exemplo, seja aquele funcionrio que chega atrasado, o que no cumpre suas tarefas e at mesmo o que desrespeita a hierarquia e no sofre punies por seus atos. Por fim, o colaborador que reclama de tudo, o pessimista, traz influncias negativas para o grupo. Um fofoqueiro ir causar discrdia e seus prprios colegas iro levar o caso chefia. Um mau exemplo poder ser detectado pelos seus atos repetitivos. J os que reclamam devem ser bem conhecidos da gerncia, pois, com certeza, j se expuseram em reuniesou foram diretamente ao chefe mostrar todos os erros da empresa e de

seus colegas, esclarece o especialista. Para ele, o ser humano contaminado todo o tempo pelos exemplos que tm ao seu redor. A contaminao do grupo talvez possa at demorar algum tempo, mas, se o sujeito-problema continuar interagindo com os colegas, sem que nada seja feito pela gerncia, certo que o nvel de produtividade pode baixar pelo desvio de foco.

O tamanho do estrago
A influncia que o funcionrio-problema exerce sobre a equipe vai depender do problema que ele apresenta, do tipo de trabalho que realiza e da atitude que o chefe toma diante da situao. Outro fator que deve ser levado em conta a cultura da empresa, que pode aumentar ou minimizar a questo. o que explica a diretora de certificao profissional da Associao Brasileira de Recursos Humanos (ABRH-Nacional), Andrea Huggard Caine: Existem caractersticas que so mais toleradas em algumas organizaes do que em outras. Um exemplo a agressividade. Certas empresas gostam de pessoas mais agressivas que outras, depende muito do negcio e dos valores do ambiente. Outro exemplo so empresas que penalizam pessoas por erros. Nesses locais, os funcionrios so mais cautelosos na

Preguioso

Colega-mala
Saiba identificar os tipos de funcionrios inconvenientes

Como age: aquele que est sempre fugindo de mais trabalho, d pouca ateno aos detalhes, no caprichoso e quer fazer sempre menos que o possvel. Ele no gosta de pensar, cumpre a "tabela" e segue a risca os horrios de almoo e de sada. Pode ser at querido pelo grupo, pois normalmente so bem-humorados e no arrumam "encrenca" com ningum. Como prejudica a equipe: "peso morto". Como trabalha menos, sobrecarrega os demais. Soluo: Antes de optar por uma medida mais radical, que seria a demisso, importante uma boa conversa para deixar claro o prejuzo de suas atitudes para a equipe e o risco eminente de uma demisso. Mas em 90% dos casos, mesmo depois da conversa, o caminho a demisso. Isso ocorre porque sair da estagnao complicado. Os primeiros passos, aqueles que comeam a dar velocidade, so os mais difceis. Se o preguioso vencer essa etapa, as chances de recuperao so grandes.

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Existem caractersticas que so mais toleradas em algumas organizaes do que em outras. Um exemplo a agressividade. Certas empresas gostam de pessoas mais agressivas que outras, depende muito do negcio e dos valores do ambiente.
Andrea Huggard Caine, ABRH-Nacional
Esperto Man ou o Gerson Como age: Quer levar vantagem em tudo! Antes de comear qualquer tarefa ou projeto, quer saber se aquela atividade dar bnus, se ele pode ter um aumento, uma promoo, etc. Como prejudica a equipe: Ele fica "malvisto" pelos demais e o prejuzo grande para todos. Ele passa a ser excludo do grupo, o que pode prejudicar o andamento das atividades comuns. Os outros funcionrios pensam: "no vou pedir para ele, pois sempre quer algo em troca" ou "ele sempre pede mais do que precisa, mais do que vale a tarefa". Soluo: No um caso de demisso imediata, mas precisa de uma boa conversa de alinhamento, que explique claramente que ganhar sempre bom, mas ningum ganha antes de contribuir. Alis, pode ser que no ocorram ganhos imediatos, mas o fato de contribuir e se engajar com a equipe poder trazer ganhos futuros e consolidar relacionamentos que podem abrir outras portas dentro e fora da empresa. Invejoso Como age: Faz pouco e reclama dos que fazem e so gratificados por isso. comum um invejoso classificar os mais trabalhadores e os mais talentosos como "puxa-sacos" ou "sortudos", afinal, ele tem de justificar para si mesmo sua incompetncia. Como prejudica a equipe: Olha sempre o lado negativo de tudo, fica estagnado e atrapalha vrios projetos. Soluo: O lder deve mostrar claramente, com fatos, que no existem "sortudos" na empresa. Se outras pessoas conquistaram seu espao e tm um salrio maior ou obtiveram promoes, porque trabalharam para atingir seus objetivos. importante tambm que o lder mostre o que precisa ser feito pelo invejoso para ele chegar aonde os outros "sortudos" j chegaram.

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tomada de deciso e escondem mais seus erros, analisa. Diante desse verdadeiro dilema, como os funcionrios que esto incomodados devem agir? Essa mais uma situao que deve ser avaliada. De acordo com Andrea, a primeira coisa alertar a pessoa que est incomodando sobre seu comportamento. Muitas vezes, o funcionrio est fazendo algo e no percebe que incomoda o grupo. Sempre bom conversar primeiro e explicar com exemplos claros como cada uma dessas condutas se traduz em piores resultados para o grupo e, consequentemente, para ele, orienta. Se a estratgia no der certo, no tem escapatria, ser preciso levar o problema at o chefe, mas com o cuidado de no parecer fofoca e com a pr-disposio de ajudar a resolver a questo. No deixe explcito ou eu ou ele. Nunca d certo, porque nenhum chefe gosta de ser colocado contra a parede, diz. Por isso, a ttica correta jogar limpo e explicar ao chefe o que no est dando certo. Segundo Andrea, muitas vezes, o chefe demora a identificar estes tipos de comportamento, j que as pessoas no demostram o tempo inteiro condutas erradas. E quando descobre, o trabalho de reeducao pode ser longo. Ningum vai mudar do dia para a noite, ento, um processo que deve ser monitorado constantemen-

te, diz. Porm, para ela, o principal problema, normalmente, a pessoa aceitar que tem realmente esses comportamentos. Sem dvida, o primeiro passo fazer a pessoa entender como o que est fazendo acaba prejudicando a ele prprio.

A reao do lder
Quando o lder fica a par da situao, como deve agir? Na opinio de Tegon, da Elancers, em primeiro lugar, este chefe deve chamar o funcionrio para uma boa conversa, explicar claramente o que est acontecendo de errado e esclarecer o que precisa ser mudado. Se as conversas no surtirem efeito, antes da ltima chance, ele deve estabelecer prazos para mudanas e deixar claro que, se elas no acontecerem no prazo combinado, o caminho ser a demisso. Ser claro, transparente e objetivo dever do lder e faz bem para toda a equipe. Se o departamento de Recursos Humanos deve ou no tomar conhecimento da situao, vai depender da anlise que o lder fizer em cada caso. Tudo depende da segurana e da experincia do lder. Se ele j tiver vivido situaes semelhantes, pode avanar sem apoio nas primeiras conversas, caso contrrio, deve pedir apoio do RH para saber o que fazer, sugere. Tegon prope ento adotar uma regra simples: se est seguro da

situao, conhece as polticas da empresa e sabe como agir, o gestor deve ir em frente. J se tiver qualquer dvida, melhor procurar apoio mais especializado. J Andrea, da ABRH-Nacional, acredita que a interveno do RH deve ser realizada para orientar o gestor ou os colegas a como lidar com o problema. Explorar alternativas, inclusive, avaliar que aes o grupo e o chefe esto tomando para reforar indiretamente este comportamento. O RH pode ajudar o gestor dando tcnicas de como deve conversar com o funcionrio, mas a responsabilidade ser sempre dele. Em sua viso, para corrigir a falha, os lderes tm de dar feedbacks claros e constantes. O que acontece que chefes tm vrias prioridades e, se no percebem resultados rpidos, muitas vezes desistem, achando que mais fcil trocar a pessoa.

Quando se tomar providncia


Entretanto, caso o lder demore a tomar providncias, mesmo sabendo que determinada pessoa est prejudicando o grupo, sua imagem pode ficar arranhada, muitas vezes, de forma injusta, na opinio de Andrea. Afinal, no to fcil quanto parece colocar um funcionrio nos trilhos ou at mesmo encontrar outra pessoa com

Mentiroso Como age: Se algo d errado, no foi ele quem fez, no sabe quem mexeu, afirma que sempre foi daquele jeito. Como prejudica a equipe: Um problema demora mais a ser solucionado por causa da mentira. Soluo: Se corrigido no incio, pode ser um caso solucionvel, basta ele sentir-se seguro de que, mesmo errando, no ser punido.

Soberbo Como age: Ele se acha mais importante do que de fato . Em sua viso, insubstituvel e faz mais e melhor que os outros. Ele age assim sem perceber. Todos percebem sua soberba, menos ele. Os outros o descrevem da seguinte forma: "Se fulano fosse to bom quanto pensa que , seria um timo profissional". Diferentemente do preguioso, normalmente, o soberbo no uma pessoa querida. Como prejudica a equipe: Como no engajado ao grupo por se achar superior aos demais, e pelo grupo o achar "a estrela", as atividades comuns ficam prejudicadas. Soluo: O lder deve mostrar claramente que ele no mais ou menos do que os outros membros da equipe e que, se prejudicar a engrenagem, ao invs de substituir a pea toda, a parte substituda ser ele. Se no houver mudanas de atitude, o caminho a realocao em atividades que no exigem tanto convvio com o grupo ou a demisso.

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Situaes ligadas ao comportamento so muito difceis de serem mudadas. Reverter a situao toma tempo, pois exige conversas constantes e s vale o esforo se este funcionrio fizer algo muito especfico e difcil de ser aprendido. Caso contrrio, o melhor cortar o mal pela raiz
Cezar Tegon, da Elancers
competncia para determinadas tarefas. Para a coordenadora de Recursos Humanos da Teleatlantic, empresa de monitoramento de alarmes, Priscila Porto, a equipe espera uma atitude do gestor e a falta de uma providncia efetiva pode acarretar na desmotivao, falta de comprometimento e pssimos resultados. O gestor poder ficar mal visto pelos colaboradores, cair em descrdito e perder a admirao da equipe. Ele deve ser o exemplo, enfatiza. Outra dvida muito comum nesses casos como a etapa de contratao pode evitar que perfis inadequados sejam aceitos nas empresas. Hoje em dia, com tantas formas de verificar o perfil dos candidatos para os mais diversos cargos, ainda acontecem muitos erros na hora da contratao, fato que percebido com o passar do tempo. Priscila explica que a rea de recrutamento e seleo tem grande importncia neste processo para identificar, por meio das entrevistas, dinmicas ou testes especficos, o comportamento do candidato. Mas, ainda hoje, muitos selecionadores focam em encontrar o perfil tcnico desejado pelo requisitante da vaga. Isso pode gerar um problema futuro para a organizao, explica. Para a empresa, alm da seleo, o colaborador deve ter um acompanhamento nos primeiros meses de trabalho. Pode ocorrer, ainda, de o treinamento ser inadequado ou ento do colaborador simplesmente no ser treinado, no ser orientado, no saber o que esperado de seu trabalho ou at mesmo uma inadequada diviso de tarefas, finaliza.
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Reclamo Como age: Tudo para ele um problema, o salrio, o chefe, o caf e at a temperatura do ar condicionado, entre muitas outras coisas. Como prejudica a equipe: Alm de deixar o ambiente pesado ( muito ruim ouvir algum reclamando o tempo todo), ele ainda pode contaminar a equipe com seus comentrios ruins. Soluo: Como um assunto muito prejudicial equipe, se uma boa conversa no resolver, a soluo a demisso.

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