O GERENTE DE PROJETOS COMO MENTOR E INSTRUTOR

O gerente de projetos como mentor e instrutor

By Steven W. Flannes, Ph.D., and Ginger Levin, DPA1 Traduo livre de Helio E. Marodin e Sergio Mylius da Silva
Os papis de orientador e instrutor esto se tornando muito importantes em todas as reas de trabalho, no s na administrao de projetos. (American Society for Training and Development, 1995). Orientao e treinamento podem ser definidos como os processos pelos quais uma pessoa (o orientador ou instrutor) ajuda a outra pessoa seja de modo, formal ou informal, em vrias tarefas relacionadas ao crescimento e ao desenvolvimento profissional. Esse apoio, freqentemente, toma a forma de orientao e encorajamento, podendo ou no estar vinculado diretamente a um problema real de projeto que est sendo vivido pela pessoa que est sendo ajudada. A orientao e o treinamento so normalmente dirigidos a ajudar a pessoa a obter uma viso mais ampla do futuro da sua carreira ou do seu desenvolvimento pessoal. Algumas empresas esto reduzindo o seu pessoal da rea de treinamento; assim, as funes de desenvolvimento dos empregados so transferidas para os responsveis de departamento ou para os gerentes de projeto. Hoje, o funcionrio tcnico que estiver trabalhando numa empresa organizada espera receber, no seu ambiente de trabalho, benefcios que agreguem valor, tais como treinamento e orientao. Dependendo das necessidades individuais dos colaboradores da equipe e dos desafios do projeto, as aes e as atitudes de orientao e de treinamento do lder podem incluir os seguintes itens: Desempenhar o papel de modelo, apresentando habilidades, comportamentos e atitudes desejadas, que, se adotadas, podero beneficiar os componentes da equipe. Demonstrar um interesse pessoal genuno no bem-estar e no crescimento profissional dos integrantes da equipe. Oferecer sugestes, alternativas, recursos e mtodos de soluo de problemas e oportunidades para pensar em voz alta com os

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integrantes da equipe com relao aos problemas atuais e futuros. Fornecer avaliaes que sejam encorajadoras, embora francas e precisas, que ressaltem os sucessos, mas retratem os fracassos como uma oportunidade de aprendizado. Motivar e ajudar os membros da equipe a identificar e alcanar metas profissionais de longo prazo.

Durante as fases mais tensas de um projeto, a maioria das interaes entre o gerente de projeto e os colaboradores da equipe so concentradas em problemas que exigem uma soluo imediata. O treinamento ou orientao enfatizado freqentemente depois que a poeira abaixou, e o problema agudo foi resolvido. Nesses momentos, o gerente de projeto e os colaboradores da equipe devem dialogar entre si, e o gerente deve oferecer orientao, formal ou informal, sobre como, no futuro, se poderia chegar soluo do mesmo problema de outra forma. s vezes, um colaborador da equipe de projeto pede tal avaliao. Outras vezes, ele no pedir orientao abertamente, mas ainda assim poder ser receptivo quando a orientao for oferecida. A orientao e o treinamento normalmente no so responsabilidades listadas na descrio de cargo do gerente de projeto, mas, como uma conseqncia, o gerente de projeto precisa oferecer tais servios cautelosamente. Nem todo mundo na equipe de projeto est aberto para receber orientaes, e alguns colaboradores da equipe podem at ter de fato mais experincia de projeto que o prprio gerente e poderiam, eles mesmos, estar fazendo o papel de orientadores. A funo de instrutor e de orientador normalmente mais apropriadamente exercida por um gerente de projeto ou por uma pessoa de outra equipe de projeto. Dessa forma, freqentemente liberam-se ambas as partes para concentrar-se mais objetivamente nas necessidades do orientado, evitando distraes que podem acontecer quando ambas as partes esto trabalhando numa mesma equipe. Muitas organizaes que patrocinam programas internos de treinamento e de orientao impem que a orientao deve ser desenvolvida entre profissionais que no trabalham juntos. A atitude de uma relao de orientao algo que deve ser apresentado com cuidado. Por exemplo: profissionais reagem diferentemente a um orientador cujo tom de natureza paternalista. Alguns acham essa forma de orientao tranqila e segura; outros achariam esse orientador irritante e se sentiriam insultados. Algumas pessoas preferem um mentor cujo tom o de um irmo mais velho, mas outras ficariam enfurecidas se o mentor delas adotasse essa postura.

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Outros ainda querem um orientador cuja atitude sugere que o orientador e o orientado so dois iguais, buscando juntos o objetivo de resolver problemas especficos. Essa postura sugere que duas pessoas com habilidades e experincias semelhantes podem pensar em voz alta, e ambos so capazes de desenvolver uma soluo. O orientador previdente, ao apreciar o pedido para iniciar uma relao de orientao, deve considerar e discutir o estilo de cada pessoa envolvida. Que estilo o orientador quer oferecer? esse um estilo que o orientado sente que ser eficaz? importante discutir essas questes antes das partes concordarem com uma relao de orientao. Como em qualquer namoro, essa discusso precisa examinar honestamente o que cada parte quer obter e o que cada parte capaz de oferecer na relao. Treinamento formal e programas de orientao esto se tornando cada vez mais comuns (Hendricks, 1996), em parte por causa de bons resultados relatados. Os orientadores freqentemente descrevem a relao como positiva quando eles podem falar abertamente sobre questes relacionadas ao crescimento profissional e ao desenvolvimento pessoal com um profissional de fora da sua equipe de projeto. Os instrutores relatam ter sentimentos positivos quando eles tm a oportunidade de ajudar um colega principiante a trilhar o caminho da carreira.

Reimpresso de People Skills for Project Mangers , por Steven W., Flannes, Ph.D., and Ginger Levin, DPA. 2001, Management Concepts, Inc., www.managementconcepts.com. Usado com permisso.

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