OBJETIVO GENERAL:

Proporcionar al participante una slida preparacin en la gestin de procesos de cambio organizacional para lograr una empresa ms productiva orientada al desarrollo sistmico de todas sus reas funcionales y del capital intelectual. Adquirir conocimientos de las diferentes tecnologas de transformacin organizacional, desarrollara habilidades para manejar las metodologas de diagnstico e intervencin; obteniendo el perfil y las habilidades necesarias como consultor, para inducir dentro de su organizacin y de manera integral y planeada los procesos de cambio para mejorar el ambiente laboral, el desempeo y la satisfaccin de sus clientes. Ofreciendo modelos relevantes y fases de intervencin al modelo de cambio propuesto

DIRIGIDO A:
Gerentes y supervisores de las reas de Recursos Humanos, Administracin, Finanzas, Produccin estudiantes y personal en general que manifieste un inters sobre procesos de cambio, actualizacin o desarrollar su conocimiento sobre desarrollo organizacional y procesos de cambio.

EVALUACIN:
Al trmino de cada modulo se realizar una evaluacin del aprendizaje, integrando la participacin durante las sesiones de trabajo, entrega de trabajos y evaluacin escrita. El programa incluye como actividad obligatoria final, la entrega de un trabajo que podr implementarse en las organizaciones de acuerdo al conocimiento organizacin del negocio y momento preciso de actuacin.

METODOLOGA:

El diplomado se desarrolla de manera participativa, bajo el concepto de un proceso de enseanza aprendizaje activo. Se har uso del mtodo del caso, desarrollo de herramientas de diagnostico, ejercicios vivenciales. Cada modulo tiene diferentes ejercicios de aplicacin prctica donde el participante debe aplicar sus conocimientos 1

adquiridos de desarrollo organizacional, en su entorno laboral, se proporciona retroalimentacin estrecha de acuerdo a resultados de aplicacin.

CONTENIDO TEMATICO

MODULO I. INTRODUCCIN AL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

1. Antecedentes histricos y enfoques en la teora de las organizaciones. 2. Definiciones, objetivos y caractersticas del desarrollo organizacional. 3. El proceso del desarrollo organizacional, supuestos bsicos del desarrollo organizacional, evaluacin crtica del desarrollo organizacional 4. Orgenes y fuentes del desarrollo organizacional. La naturaleza del cambio planificado. 5. Modelos de desarrollo organizacional: centrados en los cambios estructurales y en los cambios conductuales. 6. Definiciones, metodologas, tcnicas y habilidades del desarrollo organizacional. 7. Cultura organizacional 8. Tendencias actuales y perspectivas del desarrollo organizacional.

MODULO II.LAS HERRAMIENTAS Y HABILIDADES EN EL PROCESO DE DIAGNOSTICO PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

1. Modelos y fases del diagnstico organizacional. 2. Tcnicas de recopilacin de datos: cuestionarios, entrevistas, observacin, informacin documentada, anlisis de incidentes crticos, anlisis de indicadores, anlisis FODA, el mtodo de laboratorio y de estudios de campo. 3. Otros factores que intervienen en el diagnstico organizacional: proceso de consultora, roles del consultor, resistencias y relaciones interpersonales. 4. Factores personales y culturales que intervienen en el diagnstico. 5. Integracin del diagnstico

MODULO III. FASES DE INTERVENCION EN EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

1. Alternativas y estrategias de intervencin: en los procesos humanos, tcnicoestructurales, en la administracin de los Recursos Humanos, procesos de reingeniera, intervenciones estratgicas. 2. Procesos humanos durante la intervencin: comunicacin, competencia, liderazgo, integracin de equipos de trabajo, negociacin y manejo de conflictos. 3. El desarrollo organizacional y la realidad organizacional en las Empresas de Mxico.

MODULO IV. APLICACINES Y HERRAMIENTAS EN PRACTICA EN EL DISEO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

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1. Saber Cundo Redisear 2. Proceso de Implantacin 3. Aprendizaje Organizacional 4. Empleados con Empowerment 5. Diseos comportamentales para Competencia Global 6. Reingeniera 7. Coaching 8. Benchmarking 9. Downsizing 10. Outplacement 11. Balance Scorecard

MODULO V. LA MODIFICACION DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

1. Evolucin de la Teora de la Organizacin y Administracin: de las Teoras clsica y neo-clsica a la Teora moderna de sistemas y el enfoque situacional. 2. D.O. y metodologas de cambio: La naturaleza del cambio. Qu es el cambio. Por qu las organizaciones tienen que cambiar. La resistencia al cambio en las organizaciones. Como se ha dado el cambio en las organizaciones mexicanas en las tres ltimas dcadas. Cambio y transformacin organizacional. 3. Modelos de cambio organizacional. 4. Del Desarrollo Organizacional Tradicional: Planeacin Estratgica del Cambio, al enfoque moderno: Administracin Estratgica del Cambio. 5. Cultura Organizacional y Cultura mexicana del trabajo. 6. Diagnstico de la cultura Organizacional. 7. Trabajo de investigacin: Modelo de transformacin en empresas mexicanas.

MODULO VI. LA PLANEACION ESTRATEGICA EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL 1. Exigencias del Medio Ambiente sobre las Organizaciones
2. 3. 4. 5. Posicionamiento Estratgico de la Funcin de Recursos Humanos Transformacin del Nivel estratgico y Tctico en las organizaciones. Planeacin Estratgica de Recursos Humanos. Administracin del cambio y adecuacin a la Arquitectura Organizacional

INCLUYE: Material didctico durante todo el Diplomado y al finalizar se

otorga Diploma con Valor Curricular.

SEDE DE IMPARTICION:

DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Introduccin El desarrollo organizacional, es una pieza fundamental para cualquier empresa organizada, ya que implica un desarrollo sistemtico para cualquier sistema de administracin que tenga como objetivo dar un buen servicio tanto en su desempeo interno, como externo. Una pieza esencial, son las estrategias tomadas cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructuras de la organizacin, para que estas puedan adaptarlas a las nuevas tecnologas, mercados y retos de un ritmo que cada vez se hace ms arduo, por la misma competitividad que existe en el campo laboral. Si una entidad logra establecer un buen ambiente de trabajo en todo sentido y consigue con xito su propsito, que es el de aumentar la efectividad y bienestar de la organizacin por medio de las medidas adoptadas estas en gran medida se deben al tema que hemos investigado a continuacin.

Desarrollo Organizacional
Formar o mantener una empresa a travs de los aos no es una tarea fcil, pues hay una serie de factores externos e internos que intervienen en el ciclo de vida de una organizacin y que adems ponen en peligro su eficacia y buen funcionamiento. Una entidad debe adaptarse a los tiempos que se viven esto quiere decir que las organizaciones estn en constantes cambios, ya que la sociedad y el mercado no son estticos, si no que mantienen un movimiento muchas veces difcil de seguir y manejar. En la actualidad por ejemplo y debido a los cambios ocurridos en el mundo, en especfico los duros golpes de la crisis asitica en toda Amrica Latina, ha llevado innumerables empresas a la quiebra. Como dijimos anteriormente el mercado y la sociedad estn en constantes cambios, los consumidores y gustos no son los mismos que hace dos o tres aos atrs, los clientes hoy se caracterizan por tener exigencias an mayores de satisfacer, esto sumado a que en la sociedad en general las necesidades adquisitivas son cada vez ms altas. Es por esto que las organizaciones deben planificar sus estrategias con mucho cuidado, es en este punto donde interviene el concepto llamado Desarrollo Organizacional. Una definicin que explica claramente la importancia de este concepto, es la dada por W.G Bennis, uno de los principales iniciadores de esta actividad: " Desarrollo Organizacional (DO) es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que estas puedan

adaptarse mejor a nuevas tecnologas, mercados y retos, as como al ritmo vertiginoso del cambio mismo". El rea de accin principal del desarrollo organizacional es el factor humano, de ah la gran importancia que todas las empresas le entregan hoy al departamento de Recursos Humanos, ya que de este depende el xito o fracaso de cualquier organizacin. Este fenmeno reciente ha trado como consecuencia un cambio importante en lo que se llama cultura organizacinal en todos los rubros empresariales, hoy no slo se habla de capital monetario de una empresa, si no que tambin del capital humano, ya que principalmente de este depende los mayores recursos financieros que pueda obtener una empresa. Beckard por su parte define este concepto de la siguiente manera " un esfuerzo planificado de toda la organizacin y administrado desde la alta gerencia, para aumentar la efectividad y el bienestar de la organizacin por medio de intervenciones planificadas en los procesos de la entidad, los cuales aplican los conocimientos de las ciencias del comportamiento". Tomando en cuenta las dos definiciones anteriormente nombradas podemos llegar a las siguientes conclusiones sobre la significacin de este concepto podemos concluir lo siguiente. Es una estrategia educacional. Implica un diagnstico sistemtico de la organizacin, el desarrollo de un plan estratgico para su mejoramiento, y la movilizacin de recursos para llevar a cabo las acciones. Dirigida a toda la organizacin. El esfuerzo implica un cambio en toda la entidad, tal como una modificacin en su cultura o en la estructura en su alta gerencia, lo que afecta a toda la organizacin. Administrada desde la alta gerencia. Si no se cuenta con el apoyo de los cuadros directivos superiores el programa de DO. Tiene pocas probabilidades de tener xito. Sus Objetivos. Sus objetivos son aumentar la efectividad y el bienestar de los miembros de toda la organizacin. El desarrollo organizacional tiene que ver con las relaciones internas, es decir el tipo de comunicacin halla dentro de la empresa, ya que esta ser percibida fuera de ella, es decir por sus clientes. Esto es de vital importancia para toda entidad, pues significa el tipo de imagen corporativa de la empresa; si la comunicacin esta en malas condiciones al interior de la empresa, no ser mejor al exterior. Para todas las organizaciones llega el momento de tomar decisiones o se encuentran en la necesidad de hacer cambios. La decisin de cambio o toma de decisiones puede ser influenciada por variados factores, los cuales pueden ser internos o externos a la organizacin, como por ejemplo (nombres ficticios): La empresa SERVITAL que entrega servicios de aseo, se ve en la necesidad de realizar algunos cambio dentro de la empresa, debido a que ha entrado al mercado la conocida empresa japonesa TOKINI, la que utiliza una enorme tecnologa en materiales de aseo industrial y adems a realizado una campaa publicitaria inigualable. Esta situacin puede acarrear nuevos problemas, como la presin de sus antiguos clientes que pueden ser persuadidos por la nueva competencia. Entonces SERVITAL debe decidir incluir la nueva tecnologa, reforzar su publicidad para atraer a nuevos clientes, mantener a los actuales y recuperar a los antiguos si es que se han perdido. A travs de este ejemplo (empresas inventadas por nosotros), podemos demostrar dos factores que pueden influenciar el cambio y estos son: Introduccin de nuevas tecnologas. Si una organizacin incluye nuevas tecnologas, esta debe ser anunciada con anterioridad a toda la organizacin, esto incluye dar la informacin a todos los departamentos y en especial a la mano de obra de la empresa, ya que se les debe entregar la capacitacin correspondiente para la buena utilizacin de los nuevos instrumentos. Presencia de la competencia. La entrada de una competencia fuerte al mercado puede marcar el deterioro de una organizacin. Las decisiones que se tomen en este sentido son de vital importancia para el resurgimiento de la empresa. Recuperar el liderazgo, hacer de la organizacin una estructura ms competitiva requiere de la participacin de todo el factor humano, pues si el gerente no sabe persuadir a sus

trabajadores demostrndoles lo importante que son y lo que el espera de ellos jams se llegar a una solucin eficaz. Tambin tenemos otros agentes de cambio que pueden influenciar en la vida de una organizacin: Accesos a nuevos mercados o segmentos, desarrollo o comercializacin de nuevos productos. Nuevos aprovechamiento de la capacidad instalada. Obtencin de nuevos rendimientos financieros. Instrucciones directas del corporativo. Estancamiento de la organizacin, apata de los trabajadores, exceso de burocratizacin. Normas o requisitos nacionales o internacionales.

MODELO CICLO del DO (desarrollo organizacional)

Muchos autores han discrepado sobre la existencia de un modelo a seguir para un buen desarrollo organizacional, pues esta no es una tcnica muy antigua, no ha sido estudiada extensamente por especialistas y an presenta problemas que no han sido resueltos. El modelo ms conocido presenta el siguiente orden: Identificacin del problema: Uno o varios miembros de la organizacin identifican o asumen que la empresa tiene un problema que debe ser resuelto muchas veces con rapidez, el que puede estar asociado a una pobre comunicacin, falta de lderes para proyectos de importancia etc. Los esfuerzos de DO deben ser apoyados por la directiva de la empresa. Consulta con un especialista en DO: Existen individuos especialistas en lo que es desarrollo organizacional y lo que debera ser el buen funcionamiento de esta tcnica, generalmente las grandes empresas tienen sus propios especialistas, adems en los ltimos aos gran parte de las entidades privadas y estatales han integrado o sumado vital importancia al departamento de investigacin y desarrollo, quienes se encargan de la labor de desarrollo organizacional. El o los especialistas pasan a ser agentes de cambio, el cual debe lograr entender claramente a la empresa para solucionar el problema. Esto demanda la colaboracin y apertura de cada uno de los involucrados. Integracin de datos y diagnstico preliminar: Esta tercera etapa es responsabilidad del consultor, es decir del agente de cambio, quien tiene la labor de recoger los datos necesarios para resolver el problema o recopilar la informacin necesaria para producir el cambio deseado. El consultor tiene cuatro mtodos bsicos para recoger datos: Mediante entrevistas, observacin de los procesos, cuestionarios, y datos de desenvolvimiento organizacional. Por ejemplo si el problema se encuentra directamente relacionado con la falta de comunicacin entre dos departamentos de una empresa el mejor mtodo que puede utilizar el especialista es el de observacin y cuestionario, pues se vern las conductas que deben ser cambiadas de una manera ms directa y clara, ya que tal vez el conflicto pueda estar en el trato de un trabajador a otro. Retroalimentacin: En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboracin, los datos obtenidos son retroalimentados. Esto usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que las personas claves que han sido seleccionadas reciban la informacin. Esta retroalimentacin es necesaria para demostrar al gerente por ejemplo cuales son la fortalezas o debilidades de la organizacin y estos datos adems son de vital importancia para el encargado de la administracin del capital humano. Diagnstico conjunto de problemas: En este punto un administrador discute la retroalimentacin y decide si hay un problema real que necesite resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos de toda la organizacin. Los directivos debe n aceptar el diagnstico y asumir de manera responsable que hay un problema que se debe resolver, as como tambin debe aceptar las posibles soluciones y recomendaciones que sern implementadas. Nos referimos especialmente a la aceptacin por parte de la gerencia, ya que es necesaria su evaluacin positiva especficamente cuando ellos no han detectado el problema. Accin: Esta es la etapa de mayor importancia, pues deben elegirse los cursos de accin a seguir, donde el consultor y las personas involucradas deben llegar a un acuerdo. Esta fase corresponde al proceso de " romper el hielo". La accin que deber tomarse depende del problema, en la cultura de la organizacin y en el tiempo y en los gastos que han de ahorrarse.

 Integracin de datos despus de la accin: Dado que el DO es un proceso cclico, tambin debe efectuarse una recopilacin de datos despus de que las acciones han sido realizadas. A travs de estos el lder, puede monitorear, y determinar los efectos producidos por las acciones. La principal cualidad del modelo DO es que es interactivo entre el especialista y el cliente de cuya relacin exitosa depender, la implantacin efectiva del proceso de cambio. El desarrollo organizacional explica y considera como se hace el trabajo, de lo que las personas que llevan el trabajo creen y sienten respecto a su eficiencia y efectividad. Desde 1969 se observan cambios importantes en la estructura organizacional, gracias a la intervencin del DO, como tcnica para resolver problemas organizacionales y adems como su nombre lo dice lograr el desarrollo de toda la organizacin en conjunto. Referido especficamente a la parte gerencial, el concepto de poder dentro de las jerarquas empresariales ha desaparecido por completo, hoy se habla de autoridad ms descentralizada y a jerarquas ms planas, donde la capacidad para lograr que los empleados realicen depende de la habilidad para influir y persuadir, no a travs del ejercicio del poder en funcin del puesto o categora. La nueva idea es no hacer sentir al otro inferior, dando paso a que los niveles de competitividad se utilicen slo para derrotar a la competencia y no usarla dentro de la organizacin para desplazar a un compaero de equipo. El enfoque de colaboracin y unin de las relaciones obreros-patronales; el jefe y el trabajador no son adversarios, son dos elementos fundamentales que al no estar en convivencia para trabajar en conjunto, no se alcanzarn los objetivos organizacionales. Las entidades han adoptado la idea de integracin como herramienta laboral. El individuo no es un sujeto ajeno al logro organizacional, si no que es un sujeto integrado al momento de ser contratado, para as intervenir con sus propios objetivos, ideas y sugerencias, aumentando las posibilidades de xito de la empresa, esta caracterstica se llama Relaciones Laborales sin friccin. Las actuales entidades han incorporado el concepto de liderazgo como arma fundamental para el buen funcionamiento. EL objetivo primario de una organizacin es ser el nmero uno dentro del mercado al cual va dirigido. El liderazgo no se obtiene slo ha nivel gerencial, la funcin de los directivos es hacer de sus empleados lderes en la labor que cumplen y dotarse adems de individuos capaces de influenciar en las actitudes de todos lo miembros de la institucin para producir as cambios organizacionales. El DO, a llamado a la creacin de nuevos tipos de corporacin, " el modelo en que se reinventa la corporacin de hoy": El personal mejor y ms brillante gravita hacia las corporaciones que fomenta n el crecimiento personal. Si las corporaciones otorgan un ambiente laboral, donde se apremia el buen trabajo se incentiva la creatividad y se entrega la capacitacin y apoyo correspondiente, obtendrn la mayor calidad en trabajo y productividad. El papel del gerente es el de entrenador y maestro. El gerente no es slo el que manda que se hagan las cosas, si no que es aquel que entrega las herramientas necesarias a travs de la comunicacin e informacin. Desaparece de esta manera la gerencia autoritaria sede el paso a la gerencia democrtica de trabajo en conjunto. El nimo emprendedor dentro de las compaas al que a veces se denomina " intrapersonal", esta creando productos y servicios nuevos que revitalizan las compaas del interior hacia el exterior. Hacer hincapi al trabajo en equipo y a la importancia del buen trabajador como arma vital lleva a que los nuevos productos cumplan la demanda estimada, produciendo primero la calidad del producto y entregando el mejor servicio. Por lo tanto la calidad a de ser predominante. La intuicin y la creatividad estn retando la filosofa de la escuela comercial "todo radica en los nmeros". La nuevas empresas entienden que el mercado son las personas, por lo tanto no todo es un problema de suma y resta, se necesita adems de tcnicas psquicas diseadas para influenciar no slo en los consumidores, si no que tambin en la mentalidad de todos lo miembros de la empresa. El amanecer de la economa informtica ha favorecido un cambio masivo, pasando de la infraestructura a la calidad de vida.

La organizacin en conjunto debe hacer una planificacin adecuada para cada puesto de trabajo, para llevar a una conducta responsable por parte de los individuos, ya su trabajo gozar de plena autonoma. Las caractersticas anteriormente mencionadas son aspectos claves para el desarrollo organizacional. Este impone el ciclo de operaciones requeridas para terminar el producto o servicio. Para llegar a un compromiso que no lleve al fracaso, el empleado debe aceptar la responsabilidad del ritmo y velocidad, la cantidad y calidad de rendimiento, aceptar la interdependencia del individuo o del grupo respecto de otras personas para el desenvolvimiento eficiente del ciclo operaciones. La conducta autnoma comprende cuatro caractersticas importantes: La autorregulacin del contenido y de la estructura del puesto de trabajo habindosele asignado funciones, elementos para trabajar y magnitud del rendimiento. Autovaloracin del desempeo, Siempre este tipo de valoracin esta apoyada por una valoracin inicial, que es la entregada generalmente por los jefes; si el trabajo no es valorado por quienes lo piden, tampoco es autovalorado por el individuo. La autoadaptacin a los cambios requerido, esto se refiere especficamente a los cambios requeridos por la variabilidad de tecnologa adquirida anual o mensualmente por los distintos tipos de empresas. Es por esta razn que las instituciones deben generar, destinar o ahorrar recursos financieros necesarios para entregar constantes capacitaciones en el rea tecnolgica, nos referimos en especial a empresas que utilizan maquinarias para la confeccin de sus productos o servicios. Participacin en determinar las metas u objetivos del rendimiento en el puesto de trabajo, Aunque todos los departamentos trabajen en forma autnoma el objetivo es el mismo para todos, este objetivo es ms conocido como objetivo general u global, para que se cumpla este objetivo global es preciso que cada uno de los departamentos se plantee sus propios objetivos y metas que servirn para alcanzar ese objetivo global. En este proceso participan todos los empleados pertenecientes a los distintos tipos de departamentos, los cuales pasan a formar un equipo, el que de acuerdo al objetivo se pondr distintos plazos para entregar el trabajo requerido o bien para solucionar el problema encomendado. La conducta responsable y la autonoma de los puestos de trabajo son materia de estudio dentro de la empresa, pues de vital importancia para la eficacia del desarrollo organizacional. A partir de dichos estudios como pueden ser " Planes para puestos de Trabajo " se desprenden actividades tendientes al desempeo total de los puestos de trabajo y al logro de los planes de la organizacin. Este Plan para Puestos de Trabajo tiene algunas caractersticas importantes, que pueden calificarse en dos categoras: Las caractersticas del puesto de trabajo y de la estructura en la que est adscrito, que refleja la accin recproca entre requisitos personales y los tecnolgicos. Las caractersticas de los contenidos de las labores en el puesto de trabajo y de la estructura son las del nmero de las tareas y sus relaciones recprocas, por esta razn existe la necesidad de desarrollar una funcin de trabajo que haga posible la labor total, es decir que de la oportunidad de desarrollar todas las tareas requeridas para terminar el producto o proceso y que al mismo tiempo imponga responsabilidad y confieran autoridad para autodeterminacin y la autorregulacin. Las caractersticas del medio ambiente del puesto de trabajo, que reflejan la accin recproca entre requisitos personales y los de la organizacin. Las caractersticas del medio ambiente que contribuyen al mejor desempeo, se enfocan bsicamente al apoyo recproco y a la interaccin social responsable entre los tenedores del puesto y sus comunicaciones con los de igual categora, adems con sus superiores. Por esta razn mantener un sistema de premios dentro de la organizacin, ya que va en apoyo a la autonoma con sentido de responsabilidad, esto va ms all de aumentar el rendimiento de los empleados. Para que se cumplan estas caractersticas es necesario la conducta apropiada de la gerencia, ya que esta es la condicin favorable de la para una organizacin. La formulacin de planes generales, el diseo de las operaciones y la valoracin de resultados sobre a base de objetivos

con sentido prctico son algunos ingredientes para la mejora continua. Esto contrasta con las formulaciones exageradamente rgidas de las tareas y la valoracin del trabajo, la supervisin estorbosa el control externo coercitivo, la imposicin de las tareas externas especializadas con coordinacin externa de operaciones fragmentadas. En muchos bloques de nuestra presentacin escrita sobre la significacin e importancia para el mundo empresarial del DO, hemos puesto nfasis en la importancia del trabajo en equipo; equipo formado por gerentes subgerentes y ejecutivos en general, es decir todas las partes que intervienen en el proceso de desarrollo y logro de una organizacin. Siguiendo con el ejemplo citado, sobre el problema que esta atravesando la empresa de aseo industrial TODO LIMPIO, podemos afirmar lo siguiente: Los directivos de TODO LIMPIO han encomendado a los departamentos de Comunicacin Comercial y a los encargados del personal trabajar arduamente para dar solucin a esta crisis. Debido a que esta situacin es de extrema urgencia los empleados tendrn un plazo de un mes y medio para entregar sus proyectos y determinar as las acciones a seguir. En este sentido las estructuras del grupo deberan tener las siguientes caractersticas, ya que estas llevan a un mejor desempeo: Conformar el grupo de manera que se permita la autorregulacin de su funcionamiento. Esto significa que los propios departamentos deben llegar a un nivel de comunicacin que les permita actuar de forma independiente sin pasar a llevar a los dems, permitiendo as la autorregulacin individual de los individuos. Conformar el grupo de manera que deliberadamente sea factible una escala completa de aptitudes necesarias para desempear todas las tareas en el ciclo determinado. Delegar autoridad oficial o extraoficial al grupo, para la autoasignacin de tareas y funciones a sus miembros. Esto quiere decir que los gerentes de TODO LIMPIO deben otorgar libre accin a sus empleados, es por esto que se hace necesario polticas menos rgidas. Adoptar la modalidad democrtica dentro de una organizacin es una tarea difcil tanto para empleadores como para empleados, pues requiere de un alto grado de responsabilidad. Los empleados de TODO LIMPIO, a los cuales se les ha asignado la tarea de solucionar la crisis, deben asumir esta tarea cuidadosamente, ya que ellos deben determinar como distribuirn los trabajos correspondientes entre quienes conforman el grupo. Como lograr cambios dentro de una organizacin Hasta ahora nos hemos referido directamente a las ventajas que trae para una empresa el desarrollo organizacional, cmo ha influido en la formacin de las nuevas corporaciones y que significa. Pero es necesario detenerse para explicar como se logra este cambio tcnicamente hablando, es decir como logra persuadir a la autoridad de la empresa a que decida seguir el camino del DO. En primer lugar para lograr el cambio es necesario que exista un agente de cambio, (externo y si es interno deber tener autonoma y colocarse a nivel staff), especialmente al comienzo de la intervencin debido a que de esta forma hay mayores posibilidades de influir sobre la autoridad, crear un ambiente adecuado. Estos agentes tratan de conformar un sistema ms eficiente, ms humano y democrtico, lo que constituye la base para combatir las relaciones recelosas, disminuir la competencia entre los miembros de la empresa y los conflictos entre grupos. El DO no es slo relaciones humanas. Se trata adems de obtener conocimientos que se generen dentro de la organizacin, tampoco se trata de alcanzar un liderazgo tolerante puesto que busca una direccin o liderazgo abierto que acepte el dialogo, esta caracterstica hace ms fcil las negociaciones en caso de huelgas. El desarrollo organizacional no busca la unanimidad en el grupo para tomar decisiones, si no que busca el desarrollo de ejecutivos que tengan la autonoma y solidez en sus decisiones equiparables. En efecto un valor central del DO es el de eleccin frente a variadas alternativas, haciendo posibles ms opciones y por lo tanto mejores decisiones. El desarrollo organizacional y los agentes de cambio comparten algunas metas normativas como: Mejoramiento de la competencia interpersonal, es decir una competencia al interior de la empresa que lleve a su vez al desarrollo del individuo individualmente, una

competencia que llame al incentivo y no a los conflictos entre los integrantes del grupo, una competencia que valla a favor del bienestar de la organizacin. Una transferencia de valores que haga que los factores y sentimientos humanos lleguen a ser considerados como legtimos. Desarrollo de una creciente comprensin entre los grupos de trabajo y entre los miembro de cada uno de estos, a fin de reducir las tensiones. Desarrollo de una administracin por equipos ms eficaz, ya que los grupos funcionales trabajan con ms competencia. Desarrollo de mejores mtodos de solucin de conflictos ( no a la represin, las transacciones o acuerdos intermedios y poder sin escrpulos y carente de tica ) Desarrollo de sistemas orgnicos en vez de sistemas mecnicos ( lo contrario de el gerente apretando botones ).

Tareas especficas del DO

La eficiencia de una empresa o institucin, la que se precisa en cuanto al logro de los objetivos para los cuales se ha estructurado, depende fundamentalmente de los equipos humanos que la conformen. Se constituye entonces en un primer requisito de la eficiencia el estructurar equipos de que accionen como tales y conformar toda la organizacin para ello. Por otra parte es bien sabido que en la accin de los equipos de trabajo y en su productividad juega un rol esencial las modalidades de las relaciones humanas a los cuales ellos conformen. En efecto, de tipo de relaciones humanas en que se desenvuelvan depende fundamentalmente el xito o fracaso de la puesta en prctica de planes, proyectos y polticas que corresponda desarrollar. Un aspecto esencial de las relaciones humanas est en el grado en que los individuos que estn comprometidos en ella hayan logrado o estn en condiciones de alcanzar satisfacciones y requerimientos dados por su condicin humana. Confluye igualmente en esta problemtica las modalidades de conduccin (liderazgo) de los cuadros directivos de la organizacin. Desgraciadamente esta conduccin es dejada a la intuicin, sentido comn y condiciones personales de quienes se desenvuelven en los niveles de autoridad. Esto sin considerar que una buena direccin implica el disponer de conocimientos modernos en el rea y de su aplicacin apropiada. Una tarea fundamental y ardua es la del manejo eficiente de la informacin. Para ello se requiere de comunicacin eficiente cuya base esencial son las buenas relaciones humanas. En suma el Desarrollo Organizacional tiene que armonizar al menos tres elementos que confluyen en la existencia de cualquier organizacin, estos son: Los requerimientos de ella para subsistir en condiciones satisfactorias. Las exigencias del medio en que la organizacin se desenvuelve (desde la adecuacin a leyes y reglamentos hasta las exigencias siempre presentes del mercado, la opinin pblica, etc.). Los requerimientos individuales y sociales del recurso humano que conforma los equipos que le dan vida y permiten el desarrollo de la organizacin. Resumen

Qu es el Desarrollo Organizacional o DO?

Es una estrategia educacional. Implica un diagnstico sistemtico de la organizacin, el desarrollo de un plan estratgico para su mejoramiento, y la movilizacin de recursos para llevar a cabo las acciones. Dirigida a toda la organizacin. El esfuerzo implica un cambio en toda la entidad, tal como una modificacin en su cultura o en toda la estructura, en su alta gerencia, lo que afecta a toda la organizacin. Sus objetivos. Son aumentar la efectividad y el bienestar de todos los miembros de la organizacin. Es muy frecuente que el D. O. provenga del desafo, se presenta como una forma de reaccin ante una amenaza a la supervivencia de las empresas. El peligro puede surgir internamente, como cuando viene a menos el estado de nimo del personal; o del exterior en forma de acoso de los competidores.

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Si la amenaza es de tal magnitud que parezca imposible vencerla o si el organismo carece de aptitudes, recursos y flexibilidad para hacerle frente, pueden sobrevivir dos circunstancias: Que la empresa se niegue a cambiar y por el contrario reafirme su posicin aunque esta sea errnea. Su consecuencia es la extincin. Por el contrario si el organismo posee la fuerza de voluntad para enfrentarse al reto, no queda paralizada y vence sus miedos proceder a actuar y reaccionar generando el cambio.

Caractersticas del cambio en las organizaciones:

El cambio deber iniciarse en la cspide de la jerarqua; es decir tiene que empezar en sitio del poder y fluir hacia abajo en la forma tradicional que fluyen por lo comn la autoridad y las responsabilidades. El cambio debe ser integral; es decir no puede aislarse de ciertos elementos del organismo sino que ha de generalizarse en todos los mbitos. El cambio debe ser compatible con los principios morales del organismo. De otra manera se perder una gran dosis de dinamismo en la lucha para que se amolde a los principios sostenidos por la organizacin anterior o para rectificar los valores claves que permitan el desarrollo.

Metas normativas del Desarrollo Organizacional.

Mejoramiento de la competencia Una transferencia de valores que haga que los factores y sentimientos humanos lleguen ha ser considerados legtimos. Desarrollo de una creciente comprensin entre los grupos de trabajo y entre los miembros de cada uno de estos, a fin de reducir tensiones. Desarrollo de una administracin por equipos ms eficaz, ya que los grupos funcionales trabajan con ms competencia. Desarrollo de mejores mtodos de solucin de conflictos (no a la represin, a las transacciones o acuerdos intermedios y al poder sin escrpulos o carente de tica). Desarrollo de sistemas orgnicos en vez de sistemas mecnicos (lo contrario del gerente apretando botones). De todas formas el DO no es slo relaciones humanas. Se trata adems de obtener conocimientos que se generen dentro de la organizacin. Tampoco se trata de un liderazgo tolerante puesto que se busca una direccin abierta que acepte el dialogo. Tampoco busca la unanimidad en el grupo para tomar decisiones, si no que busca el desarrollo de ejecutivos que tengan la autonoma y solidez en sus decisiones.

La Teora de la Organizacin
Las Organizaciones. Qu es una organizacin? La influencia de las organizaciones viene de los albores de la humanidad. Haba divisiones de tareas ya en las primeras tribus, pero de manera conjunta logramos unos objetivos. Dentro de las organizaciones hay objetivos comunes. Nacen con una finalidad concreta. En el ejemplo de las legiones romanas era controlar la paz en los territorios conquistados, las personas, dentro de las organizaciones, cumplen una funcin determinada, la coordinacin y unin de estas tareas lleva a los objetivos comunes. Definimos las organizaciones: instituciones en las que las personas se unen en sus esfuerzos, realizando tareas complejas, para lograr objetivos comunes (individuales y colectivos). Las personas pueden realizar por s solas actividades complejas. De ah la importancia de las organizaciones. El hecho de trabajar coordinados entre s para unos objetivos comunes no impide que las personas, dentro de la organizacin, busquen objetivos individuales. Entendemos que son entidades legales independientes, tienen capacidad para contratar, realizar intercambios, transacciones. En ese sentido son soberanas. La Teora de la Organizacin. Qu es la Teora de la Organizacin? Una teora consiste en analizar un fenmeno y explicarlo, intentar comprender las causas de ese fenmeno, lo cual nos sirve para intentar mejorar la realidad. Una buena teora es muy til y prctica. La definimos como una serie de conceptos y principios que describen y explican el fenmeno de las organizaciones. Por ello, han de ser aplicables a cualquier situacin y momento.

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Se desarrollan de dos formas: 1. Mediante la experiencia: observando los fenmenos, reflexionando sobre ellos, y construyendo un marco. 2. Mediante la investigacin: se analizan, planteando una serie de hiptesis, contndolas y mejorndolas. Nos ofrece unos puntos de referencia que nos ayudan a entender el fenmeno de las organizaciones y adems, nos de unas pautas para ayudarnos en la direccin de organizaciones. Sin embargo, hay muy pocas personas que dirigen organizaciones y que no conocen la teora de la organizacin. Tipos y modelo integrador.Surgen como el estudio forma a principios de este siglo, las primeras explicaciones acerca del fenmeno, empezaban y terminaban en s mismas. No haba referencias comunes que hicieran encajar las distintas teoras en un todo coherente. A principios de los 60 haba tal diversidad de opiniones, que en un artculo del 61 se repasaban la variedad de los enfoques viendo que no tenan nexo comn. Ese punto de unin surge en los 60, es la teora de sistemas, que proporciona un marco integrador y unitario. Posteriormente, en los 70 surge la teora de la contingencia, que abre nuevos caminos. En definitiva, encontramos un modelo integrador. Se acepta la idea de que una organizacin es un sistema abierto y contingente, su funcionamiento est influido por factores externos. Es estratgico, podemos analizar la influencia de estos factores, para la organizacin. Se da una interaccin de la organizacin y su entorno. Utilidad.La Teora sirve para describir (conocer el fenmeno), comprender (entender cmo funciona la organizacin), predecir (advertir el comportamiento futuro de la organizacin, y las reacciones a seguir) y controlar (regular los procesos que se den en la organizacin). En cuanto a los niveles organizativos de la empresa: la alta direccin decide que el objetivo de la empresa ser ser lder en el mercado; los directivos medios fijarn objetivos concretos necesarios para esto, a travs de sus distintos departamentos. Temas crticos del curso. Sistema abierto.Las organizaciones no pueden funcionar de forma aislada dentro de su entorno. Necesariamente tiene que influir: creando trabajo, dando a conocer un producto....Adems, es influida por el entorno. Factores humanos y factores tcnicos.Las organizaciones disponen de una serie de medios, que clasificamos en: 1. Factores Tcnicos- aportan estabilidad a la organizacin. Los puntos de referencia tangibles, que ayuden en el sentido de dar continuidad en el trabajo. 2. Factores Humanos- aportan turbulencia, tienen ideas para mejorar los procesos tcnicos, alteran la estabilidad porque proponen cambios, intentando modificar el desarrollo del trabajo para una mejor consecucin de los objetivos. El problema que se plantea para la direccin de las organizaciones es cmo equilibrar estabilidad y turbulencia. Es necesaria cierta turbulencia para proporcionar cambios que potencien la marcha de la organizacin. Un estado de estabilidad o de turbulencia permanente no sera positivo. Tendremos unos conceptos claros y seguros en base a los cuales trabajar, y una serie de cambios peridicos que nos permiten evolucionar en el desarrollo del trabajo. Ambigedad y certidumbre.Los directivos toman decisiones para resolver problemas, pero al ser diferentes los cometidos de cada uno de ellos, se enfrentarn a problemas diferentes, y en consecuencia tomarn decisiones distintas. Los tcnicos resolvern problemas de tipo tcnico (sustituir o reparar una mquina...). Son problemas estructurales, en los que hay cierta seguridad sobre lo que estn tratando, bien delimitados, de los que conocemos su naturaleza y posibles soluciones, los resuelven en condiciones de certidumbre. Pero los problemas de alta direccin, normalmente no sern de tipo estructural, sern difciles de delimitar, no conocemos su naturaleza y sus posibles soluciones. En ese sentido, tendr problemas sobre los que es posible que no haya experiencia anterior y por ello toman

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decisiones en condiciones de certidumbre. Son difciles de plantear. De ah la dificultad del trabajo directivo: las soluciones de los problemas no sern nicas. Surgirn diferentes problemas que sern ms fciles de resolver por unos u otros directivos, en funcin de las capacidades de cada uno.

Dentro de la organizacin de pueden distinguir tres niveles:

ALTA DIRECCIN: Director general, responsables de departamento. (Estratgicos) DIRECTIVOS MEDIOS: Hacen una conexin entre los dos. (Tcticos) TCNICOS: Hacen un trabajo directamente productivo. (Operativos) Todas las personas con responsabilidad tienen que tomar decisiones. En el nivel de tcnicos, se realizan en condiciones de certidumbre, los problemas que se resuelven son problemas ya dados, relativamente sencillos de plantear y resolver. En el nivel de alta direccin tienen que tomar decisiones en cuestiones de incertidumbre, problemas no estructurados, no se conoce la relacin entre las variables que determinan la situacin y no existe referencia de un problema conocido. No se ocupan de problemas tcnicos. Son problemas que no tienen respuestas nicas, y a veces se toman decisiones sin saber el resultado. Cuanto ms arriba se estn en los niveles de organizacin, mayor ser el nivel de incertidumbre. Las de tareas de direccin van a requerir formaciones distintas. Teora y prctica.El mundo de las organizaciones es muy cambiante. De ah la importancia de la teora: nos de una base en la cual fijarnos, una referencia a seguir, que permanece intacta sean cuales sean los cambios. Por eso, nuestro problema se fija, asegurar la continuidad de la organizacin, a travs, eso s, de resolver problemas cercanos en el tiempo. Una vez que unas ideas son aceptadas como teora, pasan a ser elemento componente de la teora de la organizacin. Tambin nos interesa relacionar la teora con la prctica, para poder aplicar esas ideas. En la organizacin no hay soluciones nicas. Las soluciones no tienen porqu funcionar igual en todas las empresas. No hay una solucin nica y vlida para todo. Las personas que viven en las organizaciones necesitan ms de soluciones que de teora.

Perspectiva global y largo plazo.-

Es importante tener una perspectiva global aunque la organizacin sea muy pequea, puesto que pueden darse cambios en nuestro entorno, incluso en zonas muy alejadas a la nuestra que pueden afectarnos. Hay que ser abiertos para recibir todo aquello que nos puede beneficiar o perjudicar. Tambin habr que prestar atencin a nuestro entorno ms cercano, sin caer en el localismo. Para poder analizar las situaciones desde distintos puntos de vista necesitamos una visin dinmica y abierta. Perspectiva a largo plazo (el planteamiento), insistir en la idea de sistema abierto, hay que tener una visin global en un mundo de continua evolucin. Debemos buscar una estabilidad y permanencia, necesitamos una perseverancia en la decisin. Nos enfrentamos a fenmenos donde hay muchas variables, tenemos que tomar decisiones diarias, dirigir una organizacin, hay soluciones distintas, y se puede conseguir el xito por caminos diferentes.

Organizacin y Direccin: el proceso directivo.

Dirigir = asignar, coordinar y motivar. Los directivos asignan, coordinan y motivan y desarrollan recursos. Todos los recursos de la empresa no son tangibles. Los recursos intangibles son el prestigio de una empresa, equipo de personas, su integracin, su capacidad de trabajar en conjunto, sus conocimientos...Estos recursos intangibles son los ms importantes en la empresa. Para coordinar el esfuerzo (comn) se necesita una direccin, se necesita una direccin donde participen varias personas para coordinar. Se ocupa de la actuacin conjunta de las personas, poniendo a su disposicin una estructura adecuada, sealando objetivos, creando unos valores comunes y ofreciendo una orientacin para responder ante los cambios. Adems la direccin se ocupa de desarrollar y mejorar la dotacin de recursos. La direccin asigna, coordina y motiva los recursos y se ocupa de su mejora y desarrollo. Los recursos intangibles deben ser desarrollados por la direccin (reputacin, marca, capacitacin de las personas,...). Si lo que crea valor es el conocimiento, es lo que tenemos que desarrollar.

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 Funciones clsicas.La direccin tiene una serie de funciones, llamadas funciones clsicas, el trabajo de los directivos se puede sintetizar en: 1. PLANIFICAR- ORGANIZAR- DIRIGIR- CONTROLAR- INNOVAR

El

control en la empresa, analiza las deficiencias que existan en la empresa e intentar superarlas. Para ello, habr que planificar, organizar de nuevo, motivar a los trabajadores... Todos los directivos de la empresa hacen todas estas tareas: planificar, organizar, motivacin y control. Estn relacionadas y se realizan simultneamente dentro de la organizacin. La planificacin antecede a las dems, pero esto no es un proceso secuencial, sino que la planificacin se hace todos los das, los objetivos se van renovando, la estructura no cambia todos los das, pero se cambian los puestos de trabajo, da a da se motiva y se controlan a las personas y a la actividad. Esto se hace todos los das, y todos los das a la vez. Habilidades y conocimientos necesarios.Para ser directivo se precisa tener una serie de habilidades y conocimientos muy diversos. Esto se debe a que realizan trabajos distintos, en niveles diferentes...Los conocimientos de los directivos podemos agruparlos de la siguiente forma: TCNICOS Deben saber cmo es la actividad que estn realizando, tener conocimientos de carcter contable, de produccin, financieros,... HUMANOS Los directivos dirigen a personas por tanto deben ser capaces de comunicarse con ellas, aclarar en que consiste el trabajo de esas personas, deben saber escuchar, resolver conflictos y motivar a la gente. CONCEPTUALES Han de tener capacidad de sntesis, plantear problemas, capacidad de planteamientos globales, tener visin de futuro, capacidad de intuicin...Han de resolver problemas y es ms fcil con una capacidad de visin para anticiparse a las cosas. Ha de entender como funciona la empresa en definitiva, ha de ser una persona capaz de crear y resolver problemas. Los directivos son y no son intercambiables, esta cuestin va muy ligada a los conocimientos, la formacin y la experiencia profesional de los directivos. Las decisiones. Tipos de decisiones.- Tomar decisiones es la tarea bsica de los directivos. Podemos decir que decidir no es ms que resolver problemas, pero no todas las decisiones son del mismo tipo, hay tres clases: 1. Rutinarias. Corresponden a problemas estructurados, concretos, definidos, que se pueden modelizar, hacer un guin para su solucin.

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2. Adaptativas. Supone cambiar algunas de las cosas que se estn realizando en la empresa pero que no suponen cambios bruscos, sino que mejoran lo que se est haciendo, se perfecciona. 3. Innovadoras. Suponen respuestas a problemas no planteados, no diagnosticados ni estructurados, que no surgen todos los das y requieren bastante creatividad y en muchos casos, para este tipo de problemas no se dispone de toda la informacin necesaria para solucionarlos. La decisin no es algo que se hace al azar y la eleccin s, es lo que diferencia un concepto del otro. Para que haya una decisin han de existir varias alternativas para poder decidir cul de ellas voy a elegir. Decisin es una eleccin consciente entre varias opciones, necesito informacin para valorar esas alternativas y elegir la ms adecuada. La decisin implica voluntariedad, una cosa impuesta no es una decisin. Toda decisin tiene unas consecuencias, es decir, una vez elegida una alternativa, esta se aplica y nos lleva a una situacin distinta. Debemos estudiar los efectos de esa decisin. Las decisiones innovadoras son prcticamente irreversibles ya que hacen previsiones de futuro, por eso tienen unas consecuencias muy importantes. Los procesos de toma de decisiones.- Destacamos una serie de etapas: 1 Diagnstico del problema / Peligros! / Anlisis / parlisis estereotipos: Hay que hacer un diagnstico del problema a resolver, definir claramente cual es la situacin. En esta fase hay dos peligros que acechan al decisor: 1.- Centrarse demasiado en el diagnstico, a la delimitacin del problema de forma que cuando ya lo tengamos planteado sea tarde para aplicar la solucin. 2.- Caer en estereotipos: Tendencia a comparar nuestros problemas con otros ms conocidos. Tenemos un esquema mental en el que nos falta amplitud de miras para ver el problema tal como es. (Carencia de capacidad innovadora). 2 Soluciones alternativas. Creatividad: Una vez definido el problema hay que ver el planteamiento de alternativas para solucionar dicho problema. El planteamiento se realiza utilizando creatividad. Despus de plantear el problema tenemos que valorar las distintas alternativas que se nos presentan. 3 Evaluacin alternativas. Criterios: Necesitamos unos criterios para valorar esas alternativas y a veces esos criterios han de ser distintos a los que en principio parecen ms lgicos, porque las alternativas no son siempre fciles de valorar. 4 Ejecucin: El siguiente paso es la ejecucin de esa alternativa, hay que poner en marcha el plan deseado. 5 Control: Por ltimo tendremos que controlar que esa alternativa o solucin que hemos desarrollado se est ejecutando adecuadamente. Para todo esto necesitamos informacin, esta informacin actuara como materia prima para la toma de decisiones, plantear alternativas, valorarlas, saber como ejecutarlas y para la tarea de control que no es ms que la contratacin de informacin, en definitiva, necesitamos informacin para solucionar el problema. Racionalidad y racionalidad limitada.- Cuando el directivo se enfrenta a la decisin de elegir entre las diferentes alternativas, estamos suponiendo que el decisor es racional, toma las decisiones con racionalidad. La Teora Neoclsica supona que el hombre econmico era un hombre racional, partan de la idea de informacin perfecta, se valan de unos criterios ya conocidos. Con el fin de maximizar sus objetivos, pero en la prctica es imposible por lo tanto estamos en el concepto de racionalidad limitada. En una empresa se toman decisiones todos los das y para ello se necesita informacin, esa informacin puede encontrarse bien en la propia empresa, donde suele haber mucha informacin aunque no toda igual de disponible (puede haber cosas que no se reflejen en la contabilidad) o bien fuera de la empresa. Esta suele tener un elevado coste (empresas que nos hacen estudios sobre algn tema concreto...), tambin hay un coste en tiempo para obtener informacin y puede que cuando la tenga ya no sirva. Normalmente hay tanta informacin "sobre la mesa" que es difcil saber cul es la que sirve y la que no. Muchas empresas tienen un problema de exceso de informacin.

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En la organizacin existe una serie de intereses contrapuestos. Puede que tampoco haya claridad de ideas. Todo esto nos lleva a gastar tiempo y esfuerzo para llegar a una solucin satisfactoria. Mediante el proceso de informacin buscamos la decisin adecuada. Los niveles directivos. Los directivos realizan tareas distintas segn el nivel en que se encuentran y por tanto las decisiones son distintas. La alta direccin toma decisiones de carcter innovador y adaptativo. A veces tomar decisiones de carcter innovador supone grandes riesgos que los directivos no se atreven a afrontar, la competencia es un incentivo para la toma de este tipo de decisiones. Aunque es preferible la toma de decisiones Adaptativas porque es menos arriesgada. Puede hacerse una clasificacin de directivos segn el tipo de decisiones que tomen: comercial, financiero, provincial... La direccin: naturaleza del trabajo directivo. El trabajo de los directivos es un trabajo peculiar y parecido. Realizan tareas muy variadas y de corta duracin, son personas activas y no rutinarias, hablan ms que escriben y por tanto hay menos constancia de lo que se hace. En general, existen cuatro mitos sobre el trabajo de los directivos: MITO 1: Es sistemtico y reflexivo, el directivo es hacedor de planes hechos. - Pero los hechos dicen que en realidad planean el da a da y las ideas y planes los tienen en la cabeza. Ejecutan tareas discontinuas, tienen una gran actividad. MITO 2: Sin obligaciones regulares, todo previsto. - Pero en realidad si que tienen obligaciones regulares (tienen que hacer ciertas cosas rutinarias y diarias y ciertas tareas definidas) y adems les falta tiempo. MITO 3: Tienen un sistema formal de informacin. - No es cierto, hay sistemas formales de informacin en algunas empresas pero la mayora carecen de ellos, hay una gran falta de constancia de lo que se hace ya que la mayora es informacin verbal. MITO 4: La direccin es una ciencia. Pero en realidad, el buen juicio de la intuicin no es ajeno. Papeles interpersonales. 1. Cabeza visible, representacin y protocolo: Son papeles que desempean en funcin a su cargo. El cabeza visible es quien tiene capacidad para contratar, hacer de portavoz... 2. Lder, animar e influir: Es el que ha de movilizar el esfuerzo de todos los que componen la organizacin, es quien lleva el peso de la organizacin. 3. Enlace: Realiza papeles de enlace, es uno de los contactos entre la organizacin y el exterior, con dirigentes de otras organizaciones. Papeles informativos. 1. Conocer: Los directivos son el centro de su unidad y desde este punto de vista y en funcin de ese puesto privilegiado tienen una visin mas amplia de las actividades que se realizan en la empresa aunque no de forma tan detallada como los que las realizan. No lo saben todo pero saben ms. La informacin es la materia prima con la que se mueven las organizaciones. Muchas empresas venden informacin (asesores financieros...) en cualquier tipo de organizacin la informacin es una materia prima de importancia capital. 2. Receptor de informacin: Se encuentra en una posicin en la cual fluye mucha informacin, es el centro natural de recepcin de informacin. Fundamentalmente esta informacin es de carcter verbal. 3. Difusor de informacin: El directivo usa la informacin en el sentido de difusor de informacin. La difunde al equipo que trabaja con l en forma de instrucciones. No todo lo que recibe lo difunde dentro de la organizacin. La informacin transmite poder en el sentido de que puede prever lo que pasar. Este papel de difusor se da tanto hacia dentro de la empresa como hacia el exterior (sindicatos, mercados...). Papeles decisorios.

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1. Emprendedor: La informacin es el medio para tomar decisiones. El directivo realiza tareas de emprendedor en el sentido de que propone nuevos objetivos, alternativas...Inicia cambios. 2. Gestor de anomalas: Est dotado de autoridad formal para librar conflictos. Ha de tomar decisiones para solucionar problemas concretos, sin embargo, siempre ocurre algo que obliga a tomar decisiones, atiende a imprevistos. 3. Asignador de recursos: En la organizacin hay una serie de recursos que no son ilimitados. La tarea del directivo es asignarlos de la forma ms eficiente. Entre esos recursos est el tiempo en el sentido de que el directivo es una persona que funciona dedicndole tiempo a sus tareas, se asigna su propio tiempo. El directivo es negociador de recursos y en ese sentido tiene la facultad de negociar entre las distintas personas que forman su equipo de trabajo la forma de asignar esos recursos. Es muy difcil precisar cuando un directivo realiza una tarea u otra ya que muchas veces realizan tareas simultneas. Se trata de funciones integradas, muy relacionadas unas con otras y es muy difcil separarlas. El directivo es el que lleva esas tareas de forma integrada, coordina el trabajo y adems es el que dispone lo todo y decide lo que se hace. HISTORIA DE LA ORGANIZACIN Y DEL PENSAMIENTO DIRECTIVO. Introduccin. Las organizaciones son un fenmeno antiguo. Desde siempre, el hombre se ha agrupado bajo alguna forma de organizacin para satisfacer sus necesidades. Las diferentes interpretaciones que se han hecho de las organizaciones a lo largo del tiempo, han estado muy influenciadas por el contexto histrico. Las organizaciones han estado muy influidas por los problemas de su tiempo: a) El entorno acta as en cuatro puntos: GENERA INCERTIDUMBRES BASICAS: Las cosas cambian, los procesos cambian y hemos de plantearnos el interrogante de si seremos capaces de resolver las nuevas situaciones. GENERA NUEVAS TECNOLOGIAS: Plantea posibilidades de abrir nuevos negocios, satisfacer nuevas necesidades... FUENTE DE RECURSOS: A nuestro alrededor hay gran cantidad de recursos que podemos aprovechar. PRESION SOBRE EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS: A travs de la legislacin y valores culturales que presionan sobre la actividad de las organizaciones. b) Las organizaciones solucionan problemas que son fundamentalmente del entorno que les rodea. El entorno cambia a lo largo del tiempo y con ello su forma de presionar sobre las organizaciones, de esta manera tambin cambia la forma de plantear problemas, de resolverlos,... Para comprender las teoras hay que situarse en el contexto histrico en el que suceden. Cada uno de estos planteamientos estn influidos por los problemas ms presentes de este tiempo. Hay dos razones para situar las teoras en el contexto histrico: - Los problemas que tienen las organizaciones y empresas, presentan valores nuevos y nuevas situaciones y esas presiones se traducen en legislacin. En el entorno las empresas encuentran los recursos que necesitan para su actividad. El entorno genera incertidumbres,

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aparecen acontecimientos que influyen en la actividad de la empresa y que plantea una serie de situaciones a la que debe dar respuesta la direccin. Se basa en que la respuesta a todas estas situaciones son o vienen de las manos de las personas o sociedades, quienes resuelven los problemas son las personas. Estas soluciones estn tambin influidas por los valores dominantes en la sociedad en cada momento, estos valores van cambiando, por tanto tambin cambian la manera de enfocar las situaciones. Muchas de las teoras salen como evolucin de otras, se complementan...

LAS TEORAS CLSICAS.

La Administracin cientfica de Taylor.

Fue elaborada por F. W. Taylor, se poda estudiar de manera cientfica las actuaciones de las personas dentro de una organizacin. El objetivo de Taylor: Tcnicos de racionalizacin del trabajo del operario. Pretende segmentar las tareas en operaciones mas sencillas estudiando cmo se podan mejorar los movimientos de las personas, de esta forma se pretenda una mayor eficiencia y a la vez ms comodidad para los trabajadores en la realizacin de sus tareas. Se les asignaba un tiempo idneo de realizacin de cada tarea. Las personas deban as realizar ms cantidad de trabajo en la misma unidad de tiempo. La ventaja es que podan exigir a los trabajadores un tiempo determinado de trabajo por encima de unas mnimas, esto supuso una gran revolucin en su tiempo ya que se pasa a mecanizar todas las tareas en la empresa, se les poda exigir a los trabajadores un tiempo de rendimiento... Taylor tiene unos principios en los que se basa su plan: 1.- Planificacin: Se pueden planificar todas las actividades y hacer un guin preciso del trabajo de cada persona. 2.- Preparacin: Se puede seleccionar a las personas mas idneas para la realizacin de cada tarea. 3.- Control: Se trata de establecer una forma de cooperacin con los empelados de forma que se verifique que estn haciendo lo que tiene que hacer y segn las normas de la organizacin. 4.- Ejecucin: Se diferencia entre quien ejecuta la tarea y quien la supervisa o controla. El plan se centraba en como hacer que las personas realizasen su trabajo de la forma ms productiva a la vez que hacan ms cmodas las tareas, no se dedica a tareas de direccin en el sentido amplio, a Taylor no se le entendi en su tiempo, se le critic y la crtica se bas en los siguientes puntos: a) Visin mecanicista de la persona: Taylor parte de un supuesto que es el penar que las personas solo estn motivadas por cuestiones econmicas, en el sentido de obtener ms salario, pero esa visin olvida que la gente tiene otro tipo de incentivos y planteamientos. b) Enfoque del sistema cerrado: Taylor plantea que se pueden conseguir los resultados sin tener en cuenta los factores ambientales que influyen como el cansancio de los trabajadores, el clima...sin embargo la organizacin es un sistema abierto que depende de los factores del entorno. c) Falta de comprobacin cientfica: No hubo una comprobacin cientfica como tal, de que estos planteamientos eran buenos. d) Especializacin excesiva en las tareas: Esta teora de Taylor fue el primer intento (imperfecto) de hacer una teora de la Organizacin. Estudio de tiempo movimiento, descomponer las operaciones que hace una persona para racionalizarla y eliminar los movimientos innecesarios. Esto supone una revolucin. Se trata ms o menos de automatizar. Empieza a pagarse a destajo, este planteamiento supone la racionalizacin de actividades, no aplicable a personas con funciones directivas. Planificacin-. Se trata de desarrollar una ciencia para cada actividad de manera que se conozca con antelacin lo que se vaya a realizar. Preparar-. Seleccin cientfica de la persona y la tarea, elegir al mas adecuado para cada actividad y la posterior formacin y desarrollo de la persona en esa tarea. Control-. Debe existir una valoracin estrecha con los empleados de manera que hagan bien su tarea. Ejecucin-. Dejar clara la divisin entre la divisin del trabajo y responsabilidad del supervisor. Empiezan a crearse los sindicatos, que atacan a Taylor, crticas:

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Considera a la persona como una mquina que se puede programar y automatizar, esto supone reducir a la persona. Son meros ejecutores. La aplicacin de estos mtodos lleva a una especializacin excesiva lo que lleva a una despersonalizacin de las actividades. En realidad no tena base cientfica que avalara la validez del planteamiento. Se descomponan las actividades de manera que pasara lo que pasara no tendra influencia exterior.

La teora del Proceso de la Administracin de Fayol.

Paralelamente a Taylor, surge la Teora del Proceso Administrativo de Henry Fayol (1841- 1925) director de una empresa de carbn y acero. Escribi un libro en el cual tiene una visin general de la empresa y donde describe las seis funciones bsicas de la empresa: 1. Tcnicas: Se refieren a la actividad de produccin, logstica, operacin. 2. Financieras: Captacin del capital, financiacin de la inversin. 3. Comerciales: Ventas y distribucin. 4. Seguridad (en el trabajo....): Garantizar la integridad de las personas en su trabajo. 5. Contables: Actualizacin contable. 6. Administrativas: Planificacin, organizacin, mando, coordinacin y control. Es un planteamiento parecido en el sentido que se plantea tambin como mejorar la actividad, resolver los problemas de coordinacin y eficiencia. Plantea problemas de organizacin en su conjunto, problemas de direccin, administracin... Las funciones administrativas las entiende como funciones de planificacin, organizacin, coordinacin y control. Los principios generales de la administracin son una serie de ideas sencillas que deben tener las administraciones de las empresas. Estas son (principios generales de la administracin), la obra de Administracin Industrial General (1916) propone los catorce principios generales de la administracin: 1. Divisin del Trabajo: Plantea que cuando las personas realizan muchas veces una tarea, la conocen, se familiarizan con ella, se especializan en su realizacin y por tanto son mas productivos. El trabajo se debe dividir en tareas, descomponer puesto que la especializacin lleva al perfeccionamiento y a la mejor. Separar la ejecucin de la supervisin. 2. Autoridad y Riesgo: Autoridad es el derecho de los directivos a dar rdenes y exigir su cumplimiento. La responsabilidad debe ser una consecuencia directa de la autoridad, son dos conceptos inseparables, quien tiene la autoridad es responsable de su cumplimiento. Autoridad = al derecho de dar rdenes y exigir su cumplimiento. Responsable = consecuencia de la autoridad. 3.- Disciplina: Los directivos han de ser personas que exijan una disciplina a travs del ejemplo. Los jefes deben dar ejemplo de lo que esperan que hagan sus subordinados. 4.- Unidad de mando: Un trabajador solo debe recibir instrucciones de una nica persona, cada persona debe obedecer a un jefe para evitar interferencias y contradicciones. 5.- Unidad de direccin: Ha de haber un nico jefe y un nico plan de accin para cada grupo de trabajo. Existe un nico jefe y un nico programa. 6.- Subordinacin del inters individual al general: Los intereses de la organizacin han de estar por encima de los intereses individuales de la persona. Siempre que se puede se armonicen intereses, en caso contrario que prime el inters general. 7.- Remuneracin del personal: La remuneracin de las personas ha de ser razonable, justa, conocida por los trabajadores antes de realizar su trabajo y debe estar relacionada con el esfuerzo que realizan y sus resultados. La remuneracin sea justa, equitativa, conocida por los empleados. 8.- Centralizacin: Es algo que pertenece al orden natural de las cosas. Ha de haber un perodo ms o menos grande en la toma de decisiones para asegurar que todos los esfuerzos son para conseguir los objetivos. Concentracin de poder, de las decisiones en el director principal. 9.- Jerarqua o cadena escalar: Todos deben tener definido su puesto y esto debe servir para asegurar que las decisiones van de arriba abajo. Cadena de mando definida, cada persona tiene un jefe directo y unos subordinados.

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10.- Orden: Se trata de mantener un orden en la distribucin fsica de las herramientas, maquinaria...en la empresa. En sentido material, en sentido social, tienen en cuenta todo y cada uno de los agentes en la organizacin. 11.- Equidad: Es el trato justo con los empleados de forma que se trate con justicia y cierta benevolencia a los empleados al tiempo que con rigor para asegurar que el trato sea el mas igualitario posible. Necesidad de tener un trato respetuoso, equitativo, justo con los empleados. 12.- Estabilidad del personal: Para que las personas hagan bien su trabajo, se sientan mejor en el, deben estar mas o menos estables en su puesto de trabajo. Las personas deben tener una estabilidad en su trabajo para que pueda rendir correctamente. 13.- Iniciativa: Es fuente de fortaleza en la organizacin y de ventajas frente a la competencia y es bueno que las personas la tengan en su trabajo. La iniciativa es una fuente de fortaleza para la empresa, invita a crear proyectos, a participar... 14.- Espritu de equipo: (La unin hace la fuerza) trabajar de manera coordinada, los esfuerzos se multiplican y no se anulen unos a otros.

Teora de la burocracia de Weber.

Max Weber (1864-1920). Burocracia es la forma ms eficiente de organizacin, se basa en: 1.- Jerarqua de la autoridad. 2.- Divisin del trabajo. 3.- Reglas. 4.- Procedimiento del trabajo. 5.- Impersonalidad de las relaciones interpersonales. 6.- Seleccin y promocin de los empleados. Esta tercera teora fue elaborada por el economista alemn Max Weber (1864 - 1920). Tuvieron menor influencia. Burocracia es la forma ms eficiente de organizacin. Es buscar un sistema mediante el cual las organizaciones fuesen ms eficientes evitando la ambigedad y el desorden. Se basa en: 1. Jerarqua de la autoridad: Hay una serie de niveles jerrquicos correctamente establecidos. 2. Divisin del trabajo: Especializacin funcional. Cada uno se especializa en un tipo de tareas concretas. 3. Reglas: Son los derechos y obligaciones que tiene cada uno. 4. Procedimientos de trabajo: Esta perfectamente determinado, que es lo que tiene que hacer cada persona y en que consiste su trabajo. 5. Impersonalidad de las relaciones interpersonales: Pensando en un planteamiento de justicia e igualdad. No habr favoritismos. 6. Seleccin y promocin de empleados: Los trabajadores pueden ser promocionados a tareas superiores. Esto es la teora, pero en la prctica se convierte en rigidez, lentitud...La jerarqua de autoridad es tan precisa que a veces las burocracias son tan lentas porque una persona, para realizar una tarea necesita una orden expresa de su superior. Las Teoras Orientadas al comportamiento. La escuela de las relaciones humanas. Se comienza a considerar ideas mas humanas, no slo econmicas, se estudia el comportamiento del ser humano en las organizaciones. La ciencia del comportamiento: Sus precursores fueron Mary Parker Follet, contemporneo de Mayo que se plante la dimensin social del trabajo. Kurt Lewin y Chester Barnard cuya obra fue muy influyente en el planteamiento de las organizaciones y Maslow, Herzberg y McGregor que estudiaron las motivaciones de las personas. Son pensamientos basados en la escuela de las relaciones humanas que profundizan en ella. Las ideas bsicas son: 1. La motivacin de las personas y la conviccin de que los trabajadores motivados son ms productivos. 2. La resistencia de las personas a la mecanizacin y a la despersonalizacin en las organizaciones. Enfoque de los Sistemas Sociales: Se basa en la obra de Chester Barnard de 1938 "Las Funciones del Ejecutivo".

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La idea bsica del Enfoque de los Sistemas Sociales es la del sistema social cooperativo. Los directivos deben poseer las capacidades tcnicas y humanas para plantear un sistema capaz de satisfacer los objetivos de todos los grupos de la organizacin al mismo tiempo que se cumplen los objetivos de la organizacin. La tarea de los directivos es armonizar esos objetivos. Entre las principales aportaciones del enfoque estn: - Anlisis del proceso de toma de decisiones. Dan una explicacin del proceso. - Anlisis del proceso de fijacin de objetivos. Simon desarroll los rboles de decisin y plante la existencia de valores en la organizacin, ideas bsicas que estn bajo las decisiones que se toman en la organizacin. - Los primeros trabajos sobre la racionalidad limitada surgen de este Enfoque de los Sistemas Sociales.

EVOLUCIN ACTUAL DE LA TEORA DE LA ORGANIZACIN.

LA TEORA DE LA TRANSACCINLa Teora de la Transaccin se basa en: La transaccin es la unidad bsica del anlisis. Hay que estudiar las condiciones bajo las cuales se producen estas transacciones. Los costes de organizar las transacciones dependen de dos factores: la naturaleza de las transacciones y las caractersticas del decisor. La teora pretende asignar transacciones a distintas estructuras de gobierno de ellas. El contrato ptimo que gobierna la transaccin debe minimizar el coste de transaccin y de produccin. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Concepto de estructura organizativa. En toda actividad organizada se plantea una divisin del trabajo y una coordinacin de esas tareas para llegar al trabajo final. Todo esto nos lleva a distribuir, asignar y coordinar las tareas dentro de la organizacin. Existen tres formas distintas de entender la estructura de la organizacin: El conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en reas distintas, consiguiendo luego la coordinacin de las mismas. Patrn establecido de las relaciones entre los componentes de la organizacin. Complejo diseo de comunicaciones y dems relaciones existentes dentro de un grupo de seres humanos. Estas tres formas de entender la estructura de la organizacin son muy parecidas, ayudan a las personas a entender la organizacin y a situarse en ella por medio de las relaciones entre individuos. Segn Cuervo los elementos que componen la estructura de la organizacin son tres: INDIVIDUOS: desempean la actividad y tienen una serie de objetivos a cumplir. GRUPOS: conjunto de personas unidas por vnculos de amistad, trabajo...que tienen unos intereses. ESTRUCTURA FORMAL: distinguimos entre formal e informal: - Formal: es la voluntad de la direccin, la que ellos disponen. - Informal: grupos, relaciones socio-afectivas, espontneas y no previstas. La estructura formal e informal juntas, constituyen la estructura real de la organizacin. No podemos entender la estructura real de la organizacin sin atender a la estructura informal, es decir, sin tener en cuenta la influencia de los grupos de la organizacin. La estructura determina el dominio o mbito de la organizacin, es la forma en la cual se han distribuido actividades dentro de la organizacin. Tambin confiere estabilidad a la organizacin en el sentido de constituir una especie de estado de equilibrio, de punto de acuerdo entre los intereses de los grupos...en donde existe ese modelo de informacin y comunicacin que de estabilidad a la organizacin. Esto no quiere decir que las estructuras no se modifiquen ni se alteren a lo largo del tiempo aunque tengan tendencia a quedarse estables. La estructura de la organizacin es algo ms que un organigrama (que omite factores importantes como la estandarizacin o la formulacin de las tareas). La estructura surge a partir de una idea de una persona que quiere poner en marcha un proyecto. Con una serie de personas se pone en marcha el proyecto y se desarrolla la

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estructura de la organizacin (divisin de tareas...) Esta estructura no es inmutable porque el desarrollo de la actividad, los intereses de las personas...plantean propuestas que los grupos hacen suyas y hacen que las estructuras vayan adaptndose a ellas.

LOS MECANISMOS DE COORDINACIN EN LAS ORGANIZACIONES.

ADAPTACIN MUTUA: Es la forma ms sencilla de coordinacin, consigue la coordinacin del trabajo mediante la simple comunicacin directa entre los trabajadores, estos se reparten las tareas y responsabilidades por consenso, con acuerdo mutuo entre ellos. Es la forma de coordinacin ms frecuente en las pequeas organizaciones. SUPERVISIN DIRECTA: Se consigue la coordinacin mediante un responsable del trabajo de otros. Un supervisor es la persona que controla y vigila el trabajo de los dems. No realiza la actividad. Da instrucciones para que se realice la actividad de forma concreta. Controla las acciones de los trabajadores que ejecutan las tareas. Su cometido es responsabilizarse del cumplimiento de las tareas. NORMALIZACIN: Diseo de las actividades, las habilidades requeridas para realizar estas y los resultados antes de realizar las tareas. - Normalizacin de los procesos de trabajo: el contenido queda programado. Qu y cmo se debe hacer. - Normalizacin de los resultados: especificacin de resultados a priori. Se establecen las dimensiones del producto y las unidades que deben fabricarse en un tiempo dado. - Normalizacin de las habilidades: especificacin del tipo de preparacin requerida para la realizacin del trabajo, la calificacin. La normalizacin de las normas son supuestos entendidos previos a la concretacin de las normas y el espritu que las inspira. Dependiendo de un tipo de organizacin u otra, de su dimensin, actividad o circunstancias, tiene ms sentido un tipo de organizacin u otro. mbito de control: es el nmero de subordinados que puede controlar con eficacia un directivo. Esto depende de una serie de factores: Capacitacin de los empleados: Cuanto ms capacitados estn ms fcil ser el controlarlos y por tanto podr controlar a ms. claridad de la delegacin de autoridad: Cuanto ms claras y precisas estn las funciones asignadas a los trabajadores ser ms fcil controlarlos. Empleo de normas objetivas: Si el control se basa en una serie de pautas, puntos de referencia, se puede medir lo que se realiza...es ms fcil controlar. Claridad de los planes: Cuanto mas claro este lo que se quiere hacer, mas facil ser el control. Velocidad en los cambios: Cuanto mayor sea la velocidad del cambio, mayor ser tambin la inestabilidad que exista y por tanto habr ms dificultad a la hora de controlar. Tcnicas de comunicacin: Cuanto ms claros estn los canales de comunicacin, la forma de relacionarse...el control ser ms fcil. Magnitud de los contratos personales necesarios: Cuanto menor sea el nmero de contratos ser ms fcil la tarea de control. Variacin segn el nivel de la organizacin: El mbito de control va decreciendo a medida que subimos de nivel dentro de la organizacin. (El trabajo de los directivos es mas complejo, esta menos estandarizado y por tanto su control es mas difcil). Partes de la organizacin. En las organizaciones se produce una coordinacin de tareas, las operaciones estn organizadas de una determinada manera. Podemos sealar cinco partes dentro de una organizacin: NCLEO DE OPERACIONES: Operarios que realizan el trabajo bsico directamente relacionado con la produccin de bienes y servicios. Realizan cuatro funciones principales:

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1.- Aseguran los imputs para la produccin: aprovisionamiento, compras, se asegura la disponibilidad de materias primas. 2.- Transforman los imputs en outputs: montaje, transformacin,... 3.- Distribuyen los outputs: comercializacin... 4.- Proporcionan un apoyo directo a las funciones de imput, transformacin y output: mantenimiento y reparacin de maquinas, elementos de transportes... - El ncleo de las operaciones constituye el centro de toda organizacin. El sitio donde se realiza la actividad para la que se crea la organizacin. - Suele coordinarse mediante normalizacin. Para realizar esto necesita del componente administrativo y organizativo que es el PICE ESTRATGICO. PICE ESTRATGICO: Se ocupa de que la organizacin cumpla con su misin y de que satisfaga los intereses de los grupos que controlan la organizacin. Esta formado por la alta direccin y sus colaboradores. El pice Estratgico cumple con tareas, conjuntos de obligaciones: 1.- Supervisin directa: control de las actividades de la organizacin. Los directivos aseguran el funcionamiento y la continuidad de la organizacin. 2.- Relaciones con el entorno: representaciones exteriores de la organizacin. Difusor de informacin, ajusta la organizacin con el entorno. 3.- Desarrollo de la estrategia de la organizacin 4.- Lnea media: existen varios niveles de jerarquizacin dentro de ellos. Es el nexo de unin entre el ncleo de operaciones y el pice estratgico. Los directivos de la lnea media detentan autoridad formal, tienen una serie de subordinados, realizan lo mismo que el pice estratgico pero en un mbito ms reducido. Los directivos de la lnea media estn situados en un lugar central de la pirmide y desde ese punto de vista esta en el centro de todas las relaciones, se relaciona directamente con todos: pice estratgico, ncleo de operaciones...Tambin se relaciona con otros grupos de fuera de la organizacin como pueden ser los clientes, los proveedores...Es el punto de confluencia de la mayora de los flujos de informacin, de las tareas...etc., que se producen en la organizacin. Los directivos de lnea media van desde supervisores, jefes de taller, responsables de departamentos, de equipos de ventas... TECNOESTRUCTURA: Esta compuesta por analistas que estudian la adaptacin y el control. La adaptacin se entiende como el cambio de la organizacin en funcin de la evolucin del entorno. Por otro lado el control es la estabilizacin y normalizacin de las pautas de actividad de la organizacin. Los analistas de control de la tecnoestructura sirven para afianzar la normalizacin en la organizacin. Existen tres tipos de analistas de controlAnalistas de estudios de trabajo: normalizan el trabajo, racionalizan tareas... - Analistas de planificacin y control: normalizan fundamentalmente resultados, confeccionan y supervisan presupuestos, calidad... - Analistas de personal: miden y evalan el rendimiento de las personas, normalizan las actividades. STAFF DE APOYO: Formado por un nmero de unidades especializadas que proporcionan un apoyo a la organizacin fuera del flujo de trabajo de operaciones. Son unidades auxiliares que realizan tareas de apoyo a las actividades principales de la organizacin. Se trata de tareas complementarias que podran integrarse dentro o fuera de la organizacin. El Staff realiza tareas de asesoramiento respecto a la planificacin y a la organizacin. Se diferencia de la tecnoestructura en que no se ocupan de la normalizacin, ni son tareas estrictamente asesoras, sino que tienen funciones concretas que desempear. Comprende actividades especializadas de apoyo importante a las tareas principales de la organizacin. Por ejemplo, las actividades en I + D. Son tareas independientes. La dificultad existe a veces en diferenciar entre las funciones de lnea media y las de Staff. En este sentido entendemos que actividades de lnea son actividades de supervisin directa del trabajo de los subordinados. Las actividades de staff son tareas de apoyo, de asesoramiento,

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son tareas complementarias. Una actividad de staff puede estar organizada en forma de actividad de lnea y a su vez, actividades encuadradas en la lnea pueden incluir actividades de staff. Las actividades de staff pueden realizarse por personal de la empresa o ser contratadas a empresas especializadas que ejecutan esas tareas para la organizacin. La organizacin como un sistema de flujos Estamos viendo que existe una estructura, partes diferenciadas dentro de la organizacin. El funcionamiento de la organizacin se puede entender desde cuatro visiones: 1. La organizacin como sistema de autoridad formal: Est representada por el organigrama. El organigrama es un grfico que representa el conjunto de relaciones jerrquicas existentes entre los organismos o las personas que componen la organizacin. El organigrama ilustra los aspectos bsicos de la estructura: - Divisin del trabajo. - Escala jerrquica. - Tipo de trabajo que se realiza. - Las bases sobre las que se han divido las actividades de la organizacin. - Los niveles de administracin. 2. la organizacin como un sistema de flujos regulados: Visin que describe el uso de la normalizacin como principal mecanismo de coordinacin. Existen tres flujos diferenciados: - Trabajo y operaciones: Funciones de entrada de imputs, proceso de transformacin de esos imputs en outputs y salida de outputs. Esto queda normalizado en documentos de la empresa como partes del trabajo. - Informacin y decisiones de control: La lnea media es nexo de unin entre el ncleo de operaciones y el pice estratgico, en este sentido los directivos son los encargados de transmitir el flujo de informacin al ncleo de operaciones, para llevar a cabo las actividades. Tambin se produce una informacin de salida del ncleo de operaciones al pice estratgico mediante la lnea media. - Informacin de Staff: El staff de apoyo recoge informacin externa a la empresa y esta pasa a los directivos de lnea para asesorarles en su toma de decisiones. 3. La organizacin como sistema de comunicacin informal: Existen grupos influyentes en la organizacin, no expresamente constituidos y canales de informacin no institucionalmente pero que ayudan a entender el funcionamiento de la organizacin. La esencia de estos canales es algo que no se puede evitar, no se puede evitar que las personas se relacionen y se comuniquen entre si. 4. La organizacin como constelacin de trabajo: A veces se organizan grupos de trabajo al margen de la estructura formal de la empresa. Son grupos de trabajo que se basan en relaciones ms bien horizontales que verticales, es decir, entre individuos que pertenecen al mismo nivel dentro de la empresa. Estos grupos tienen caractersticas tanto formales como informales. Modelos mecnicos y orgnicos El funcionamiento de las organizaciones se puede explicar a partir de modelos bsicos. Son dos maneras opuestas de entender la estructura de la organizacin. En ambientes ms estables se ha observado que la organizacin con estructura mecnica se adapta mejor. Esto se debe a que se concibe la organizacin como una mquina contadas las piezas perfectamente encajadas, esta todo previsto y se tiene conocimiento de las reacciones necesarias. No se considera a las personas como tales, sino como piezas de la organizacin. Se trata de una organizacin formal basada en la autoridad y el control de las actividades. De la misma manera, observaron que en entornos cambiantes, las empresas que mejor funcionaban eran las que tenan una estructura orgnica. Se considera la estructura formal solo como una parte de la organizacin, da importancia a las relaciones informales. Los directivos tienden a consultar las decisiones con los subordinados en vez de dar la orden. Es una estructura de organizacin abierta, flexible, evolutiva y que se adapta a los cambios del exterior. Esta estructura en entonos ms estables puede plantear conflictos por la indefinicin de papeles entre directivos y subordinados. 1.- MECNICA

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La organizacin funciona como una mquina y existen funciones detalladas y precisas. Las personas ejecutan actividades segn unas normas. Se trata de personas especializadas en funciones determinadas y se dedican solo a ello. - Las relaciones entre personas se dan en relacin a los cargos y son solo relaciones de trabajo, profesionales. Se trata de informacin mas formal que informal. - Todo esta previsto, hay una motivacin fundamentalmente econmica. - Organizacin con sentido de bastante control. - Sistema jerrquico que se caracteriza por sistemas de decisin. En un entorno de poco ambiente tendramos soluciones para cada cambio. Tendran sentido estas empresas? Qu perturbara este entorno? Un riesgo seria plantear una estructura con procedimientos que no se correspondan a los objetivos dados. - Riesgo de inmovilismo. - Otro riegos seria que se diese una situacin que no estuviese prevista, y cmo responder a esto?, es imposible tener una solucin para todo y al no saber que hacer se paralizara la actividad. 2. ORGNICA Entornos muy cambiantes, los cambios se producen con frecuencia y el entorno es muy poco predecible. - Establece una estructura ms informal ms que formal, la participacin de las personas es importante, no hay una jerarqua estricta, priman las comunicaciones informales. - Se le concede autonoma a las personas en la realizacin de su trabajo, se confa en ellos. - En este tipo de organizacin se hace especial nfasis en la comunicacin, es bastante fluida. Se busca el compromiso de las personas que pertenecen a la organizacin. - Mas que impartirle ramas, se le consulta y despus se dialoga. - Se comparte el poder. Es una organizacin flexible. - Funciona una red de comunicaciones. Esta seria aplicable para un entorno poco estable y a situaciones cambiantes dnde esta el riesgo aqu? Donde podra fallar? - Si cada uno puede opinar en cierta medida habra problemas a la hora de decidir los objetivos. - Pueden surgir conflictos por confiar en las personas por indefinicin, por falta de clarificacin de que es responsabilidad de una persona, de cultura de un superior, que es lo que realmente tengo que realizar porque quizs eso no es tarea ma. Los dos modelos son abstracciones porque no hay ninguna organizacin puramente mecnica ni orgnica al 100%. Son, dos extremos. -

OBJETIVOS DE LAS ORGANIZACIONES

Definicin de los objetivos de la empresa: Es una posicin preconcebida que se desea alcanzar de una manera consciente y deliberada. Son los fines hacia los cuales se dirige el comportamiento de la organizacin. Es una medida de eficiencia del proceso de conversin de recursos, el objetivo forma parte intrnseca de la organizacin. FUNCIONES Los objetivos sirven como gua, como orientacin de las actividades que se desarrollan dentro de la organizacin. Es una manera de promover y coordinar las actividades. Es una referencia obligada en la organizacin en la medida que suponen una base para evaluar los resultados obtenidos en la organizacin, tambin constituyen un elemento motivador para las personas de la organizacin. Sirven como declaracin de intenciones de la organizacin hacia el exterior (proveedores, clientes...) para dejar claro que es lo que se persigue, su comportamiento...y buscar puntos en comn entre las partes. Los objetivos necesitan cumplir una serie de caractersticas: - Han de ser claros, ha de saberse que es lo que se quiere alcanzar, que se pretende con ellos, para qu sirven.... - Precisos y especficos para que cada persona sepa que es lo que tiene que hacer para contribuir a la consecucin de los mismos. - Realistas, en el sentido de que sean alcanzables, que se puedan conseguir con los medios de que se dispone, que haya que trabajar para conseguirlos y que no sean ni demasiado

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fciles ni demasiado difciles de conseguir. Esto ltimo esta relacionado con la idea de motivacin. - Han de ser medibles en el sentido de que se pueda observar si se han cumplido o no los objetivos. Jerarqua de los objetivos: Los objetivos se presentan en la organizacin con un grado de claridad y precisin que depende del nivel de la organizacin en el cual nos encontraremos. La visin de la idea fundamental y planteamiento genrico que da sentido a la existencia de la empresa, se concreta en una misin (el objetivo de la empresa), que puede ser, por ejemplo: ser lder en el mercado de un determinado producto...Para realizar esa misin se determinan objetivos que van pasando de un grado de generalidad a otro ms detallado, es lo que llamamos metas o sub-objetivos. El entorno influye en la visin de la empresa. La cultura organizativa, el comportamiento y las experiencias pasadas ayudan a establecer objetivos realistas y concretos. Existen tres niveles distintos de objetivos: 1. Misin. Es la expresin general de lo que quiere ser la empresa. Esta determinada por la cultura de la empresa, por sus fundadores y dirigentes y por el oficio de la empresa. El oficio de la empresa es un conjunto de capacidades especficas acumuladas en la empresa y que le permite a esta desarrollar una determinada actividad. La misin es una manera de concretar la visin de la organizacin. Debe contener un grado de riesgo y debe plantear un lmite en el tiempo, es decir, un plazo ms o menos amplio para conseguir esos objetivos. Una vez determinada la misin establecemos los objetivos generales. 2. Objetivos Generales. Metas que la empresa se propone alcanzar a largo plazo y a escala global y que estn condicionados por el entorno mediante factores que posibiliten o impidan alcanzar esas metas, tambin hay que ser conscientes de los recursos de que dispone la empresa, se estudia lo que se tiene y lo que falta. Afectan a la organizacin en su conjunto porque estn planteados a escala global. Las organizaciones necesitan traducir ese objetivo general en algo que se relacione ms directamente con su trabajo y para ello establecen los objetivos operacionales. 3. Objetivos Operacionales. Son objetivos que se fijan en las distintas unidades de la empresa para hacer operativos los objetivos generales. En definitiva, los objetivos forman una jerarqua que va de lo mas abstracto y general a lo ms concreto y preciso. Los objetivos se van descomponiendo en otros ms detallados y se abren en metas para que cada cual sepa la actividad que ha de desarrollar. La interaccin de esas actividades ira cumpliendo los objetivos de nivel superior. Conflicto entre objetivos Los objetivos se plantean de arriba abajo. Los objetivos operacionales han de estar en consonancia con los objetivos de orden superior generales. Pero esto se hace no solo entre departamentos sino tambin con otros sub-objetivos. Cada uno desde su punto de vista tiene una manera distinta de entender los objetivos, por eso, se necesita coherencia interna y consistencia entre los objetivos y metas tanto horizontal como verticalmente.

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN. Principio de la unidad de objetivos

La estructura de una organizacin es eficaz si le permite al personal contribuir a los objetivos de la empresa. Principio de la eficiencia organicional. Una organizacin es eficiente si esta estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mnimo de consecuencias o costos no deseados. Causa de la organizacin: La causa bsica de la estructura organicional es la limitacin del tramo de la administracin. Si no existiera esa limitacin, una empresa no organizada podra tener un solo gerente.

Principio del tramo de administracin

En cada posicin administrativa existe un lmite al nmero de personas que pueden manejar con eficacia una persona, pero el nmero exacto depende de la repercusin de diversas variables subyacentes.

La estructura de la organizacin.

Autoridad: La autoridad es el adhesivo de la estructura de la organizacin, el vnculo que la hace posible, los medios mediante los cuales se pueden colocar grupos de actividades bajo el mando de un administrador y se puede fomentar la coordinacin de las unidades

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organizacionales. Es la herramienta con la que el administrador esta en posibilidad de ejercer su discrecionalidad y de crear un ambiente para el desempeo individual. Los principios ms tiles en la organizacin estn relacionados con la autoridad. Principio escalar. Cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el puesto administrativo ms alto de una empresa cada puesto subordinado, ms clara ser la responsabilidad para tomar decisiones y ms eficaz la comunicacin organicional. Principio de delegacin por resultados esperados: La autoridad delega a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para asegurar su capacidad de cumplir los resultados esperados. Principio del carcter absoluto de la responsabilidad: La responsabilidad por la acciones no puede ser mayor que la implcita en la autoridad delegada, ni debe ser menor. Principio de unidad de mando: Mientras ms completas sean las relaciones de dependencia de un solo superior, menor ser el problema de instrucciones opuestas y mayor la sensacin de responsabilidad personal por los resultados. Principio de nivel de autoridad: El mantenimiento de la delegacin requiere que las decisiones propias de la autoridad de los administradores individuales deben tomarlas ellos en lugar de hacerlas ascender por la estructura de la organizacin.

LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:
Actividades departamentalizadas: La organizacin incluye el diseo de una estructura departamental. Aunque hay varios principios en esta rea uno de ellos es de gran importancia. Principio de la definicin fundamental: Mientras ms clara sea la definicin de un puesto o un departamento sobre los resultados esperados, las actividades a realizar y la autoridad de organizacin delega y la comprensin de las relaciones de autoridad e informales con otros puestos, la persona responsable podr contribuir en forma ms adecuada al logro de los objetivos de la empresa.

EL PROCESO DE ORGANIZACIN:

Los diversos principios de delegacin de la autoridad y de la departamentalizacin son verdades fundamentales del proceso organicional. Se relacionan con fases de los dos aspectos primarios de organizar: la autoridad y los agrupamientos de actividades. Existen otros principios que se refieren al proceso de organizar, a travs de cuya aplicacin los gerentes obtienen un sentido de proporcin o una medida del proceso total de la organizacin. Principio del equilibrio: En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicacin de los principios o tcnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura para cumplir los objetivos de la empresa. El principio del equilibrio es comn a todas las reas de las ciencias y a todas las funciones del administrador. Las ineficacias de extensos tramos de administracin se deben equilibrar con las ineficacias de largas lneas de comunicacin. Las prdidas ocasionadas por el mando mltiple se deben equilibrar con las ganancias provenientes de la pericia y la uniformidad para delegar la autoridad funcional en los departamentos de "staff" y de servicios. Los ahorros de la especializacin funcional en la departamentalizacin se deben equilibrar con las ventajas de establecer departamentos responsables de utilidades, semi independientes por el conducto o por territorio. De nuevo resulta evidente que la aplicacin de la teora de la administracin depende de la situacin especfica. Principio de flexibilidad: Mientras ms increbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la estructura de una organizacin, mejor podr sta cumplir con su propsito. En cada estructura se deben incorporar procedimientos y tcnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio. Toda empresa avanza hacia su meta en un ambiente cambiante, tanto externo como interno. La empresa que sufre de inflexibilidad, tanto si se trata de resistencia al cambio, procedimientos demasiado complicados o lneas departamentales demasiado rgidas, se arriesga a ser incapaces de hacer frente a los retos de los cambios econmicos, tcnicos, biolgicos, polticos y sociales. Principio de facilitacin del liderazgo: Puesto que la gerencia depende en alto grado de la calidad del liderazgo de quienes se encuentran en puestos gerenciales, es importante que la estructura organicional contribuya a crear una situacin en la que el administrador pueda dirigir con mayor eficacia. En este sentido, la organizacin es una tcnica para fomentar el

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liderazgo. Si la asignacin de autoridad y los arreglos estructurales crean una situacin en la que exista la tendencia a que los jefes de departamentos sean considerados como lderes y en el cual se les ayude en sus tareas de liderazgo la estructuracin organicional habr cumplido una tarea esencial.

Desarrollo Organizacional: sus Ventajas y Procedimientos

El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condicin indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional. "Desarrollo Organizacional es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, mercados y retos, as como al ritmo vertiginoso del cambio mismo". (W. G. Bennis) Es as como el D. O. busca el lograr un cambio planeado de la organizacin conforme en primer trmino a las necesidades, exigencias o demandas de la organizacin misma. De esta forma, la atencin se puede concentrar en las modalidades de accin de determinados grupos (y su eficiencia...), en mejorar las relaciones humanas, en los factores econmicos y de costos (balance costos-beneficios), en las relaciones entre grupos, en el desarrollo de los equipos humanos, en la conduccin (liderazgo)... Es decir, casi siempre sobre los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional. En suma, sobre las personas ms que sobre los objetivos, estructura y tcnicas de la organizacin: el Desarrollo Organizacional se concentra esencialmente sobre el lado humano de la empresa. Su rea de accin fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relacin con los recursos humanos de la institucin. La importancia que se le da al D. O. deriva de que el recurso humano es decisivo para el xito o fracaso de cualquier organizacin. En consecuencia su manejo es clave para el xito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organizacin (organigrama), siguiendo por una eficiente conduccin de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rpida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosin. Especficamente el D. O. abordar, entre otros muchos, problemas de comunicacin, conflictos entre grupos, cuestiones de direccin y jefatura, cuestiones de identificacin y destino de la empresa o institucin, el como satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional. Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la accin a travs de la retroalimentacin la que se constituir en la base para la accin planificada ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la nica forma de cambiar las organizaciones es a travs de cambiar su "cultura", es decir, cambiar los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas. Adems de lograr que las personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institucin.

CONDICIONES PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

En primer trmino es necesario precisar que el "agente de cambio" debe ser externo, especialmente al comienzo de la intervencin debido a que de esta forma hay mayores posibilidades de influir sobre la autoridad, crear un ambiente adecuado para el cambio, etc. El Desarrollo Organizacional implica una relacin cooperativa entre el agente externo y los miembros internos de la organizacin. Por otra parte estos "agentes de cambio" comparten normalmente una filosofa social, un conjunto de valores referentes al mundo en general y a las organizaciones humanas en particular que se constituyen en parmetros bsicos de su accin. Se trata de conformar un sistema ms eficiente, ms humano y democrtico. Lo se constituye en la base para combatir las relaciones recelosas, disminuir la competencia entre personas y los conflictos entre grupos, la rigidez que interfiere con el desarrollo y la adecuacin a las condiciones cambiantes del entorno, y as sucesivamente. Porque no hay que olvidar que la discordia y las actuaciones defensivas subsiguientes entraban la capacidad de la organizacin para resolver problemas. Precisemos adems algunas "metas normativas" que comparten en su mayora los agentes de cambio: Mejoramiento de la competencia interpersonal.

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Una transferencia de valores que haga que los factores y sentimientos humanos lleguen a ser considerados legtimos. Desarrollo de una creciente comprensin entre los grupos de trabajo y en entre los miembros de cada uno de stos, a fin de reducir las tensiones. Desarrollo de una "administracin por equipos" ms eficaz ya que los grupos funcionales trabajan con ms competencia. Desarrollo de mejores mtodos de "solucin de conflictos" (no a la represin, a las transacciones o acuerdos intermedios y al poder sin escrpulos o carente de tica). Desarrollo de sistemas orgnicos en vez de sistemas mecnicos. (lo contrario del gerente "apretando botones"...). De todas formas el Desarrollo Organizacional no es slo relaciones humanas. Se trata adems de obtener conocimientos que se genere dentro de la organizacin (no la informacin aportada por otros como nica posibilidad). Tampoco se trata de un liderazgo tolerante puesto que se busca una direccin o liderazgo "abierto" y que acepte el dilogo. Tampoco, busca la unanimidad en el grupo para tomar decisiones... Por lo dems, en la actualidad se ha evolucionado hacia el desarrollo de ejecutivos que tengan la autonoma y solidez en sus decisiones equiparables a las de un "coach" (el director tcnico de los equipos deportivos), olvidndose del supuesto que la panacea de ejecutivos era la de que hacan "liderazgo democrtico". En efecto un valor central del Desarrollo Organizacional es el de "eleccin" frente a variadas alternativas, haciendo posible ms opciones y por consiguiente mejores decisiones (y esto a travs de lograr la informacin que corresponda en los sectores que sean pertinentes...). Otros objetivos especficos del DO son: Integrar los intereses de los individuos con los objetivos de la organizacin. Esta preocupacin por el individuo corresponde, segn los especialistas, a valores ms humanos y democrticos. Distribucin del poder en la empresa u organizacin que equivale a descentralizar y delegar (para una toma de decisiones ms eficiente). Combatir los conflictos internos y el recelo y desconfianza entre subgrupos. Lograr la adaptacin a un ambiente cambiante impredecible y turbulento que caracteriza a nuestra sociedad en los albores del Siglo XXI. Precisin y claridad de objetivos y un efectivo compromiso con ellos. Porque los cambios acelerados de estos tiempos los alteran, y tambin las diferencias y no-acuerdos, y es indispensable adecuar las tareas y funciones en relacin a ellos. Lograr la revitalizacin de la organizacin (lo que se entiende como el aprender de la experiencia y modificar en consecuencia...). Aprender a aprender, es decir, se trata de promover y desarrollar la educacin continua. Desarrollar la capacidad de autoanlisis (uso de la retroinformacin, la que nos hace saber de "el efecto de lo que hemos hecho"). Lograr la capacidad para dirigir le propio destino... Para el Desarrollo Organizacional el progreso y el cambio estn en contradiccin con tradiciones y sistemas y procedimientos tradicionales o anticuados. Es indispensable entonces cambiar la cultura de la organizacin. Lo que significa buscar otros modos y usos dentro del personal y de la organizacin en general que la adecen a su situacin actual, naturalmente distinta de la del pasado. Es as como el Desarrollo Organizacional es una tcnica destinada a ayudar a las organizaciones a enfrentar con un mejor xito los distintos desafos que se les presentan. Puede requerirlo tambin una empresa que est en riesgo de crisis debido a un crecimiento demasiado rpido y en general debido a los desajustes posibles entre lo que es la propia organizacin y las diferencias de cualquier orden que se produzcan respecto al medio en que se desarrolle. TAREAS ESPECFICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL La eficiencia de una empresa o institucin, la que se precisa en cuanto al logro de los objetivos para los cuales se ha estructurado, depende fundamentalmente de los equipos humanos que la

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conformen. Se constituye entonces en un primer requisito de eficiencia el estructurar equipos que accionen como tales y conformar toda la organizacin para ello. Por otra parte, es bien sabido que en la accin de los equipos de trabajo y en su productividad juega un rol esencial las modalidades de relaciones humanas a las cuales ellos se conformen. En efecto, del tipo de relaciones humanas en que se desenvuelvan depende fundamentalmente el xito o fracaso de la puesta en prctica de planes, proyectos y polticas que les corresponda desarrollar. Un aspecto esencial en las relaciones humanas est en el grado en que los individuos que estn comprometidos en ellas hayan logrado o estn en condiciones de alcanzar satisfacciones y requerimientos dados por su condicin humana. Confluye igualmente en esta problemtica las modalidades de conduccin (liderazgo) de los cuadros directivos de la organizacin. Desgraciadamente esta conduccin es dejada a la intuicin, sentido comn y condiciones personales de quienes se desenvuelven en los niveles de autoridad. Esto sin considerar que una buena direccin implica el disponer de conocimientos modernos en el rea y de su aplicacin apropiada. El conocimiento efectivo de los distintos fenmenos tanto individuales como sociales ayuda a cada cual a comprender su propia accin y la de los otros, permitiendo en consecuencia una mejor adecuacin en relaciones humanas. Se evitan as los roces y conflictos que constituyen un verdadero cncer en la productividad de los grupos de trabajo. Es por eso necesario desarrollar programas de capacitacin en el rea, con un balance adecuado entre teora y prctica (porque solamente aprendizaje mecnico de procedimientos, sin entender la significacin de ellos, puede llevar a resultados absolutamente contraproducentes). En suma, la capacitacin de Directivos y Supervisores es esencial en el Desarrollo Organizacional. Una tarea fundamental, compleja y ardua es la del manejo eficiente de la informacin. Para ello se requiere de comunicaciones eficientes cuya base esencial son buenas relaciones humanas (recordar al respecto aquello de que "No hay peor sordo que el que no quiere oir". La gran cuestin en toda organizacin es la productividad que all desarrollen los distintos equipos de trabajo. Desde luego se trata de alcanzar una amplia y efectiva complementacin y coordinacin de los equipos sin olvidarnos de la efectiva colaboracin individual para los objetivos de que se trate, lo que es absolutamente indispensable para el logro de la productividad requerida por la organizacin a fin de proseguir en un progreso satisfactorio. Sin embargo, en la base de todo ello est la sustancial colaboracin de todos y cada uno de los miembros del personal. Esta colaboracin (que corresponde al conocido "ponerse la camiseta") es la resultante de una cantidad de factores entre los cuales destaca la relativa satisfaccin que tenga cada uno en cuanto a su participacin dentro de las actividades de la organizacin. Se trata entonces de promover las condiciones que confluyan en este sentido y, asimismo, eliminar en lo posible todos los obstculos que se oponen a ello. Las caractersticas mismas de la organizacin y su eficiencia en cuanto a las tareas y funciones implicadas es otro elemento que participa en la buena o mala moral de grupo, adems de intervenir directamente en la productividad y fluidez de las distintas actividades de la organizacin. El conformar la organizacin a sus objetivos y tareas se convierte por lo tanto en una accin ineludible. En suma el D. O. tiene que armonizar tres elementos que confluyen en la existencia de cualquier Organizacin: 1) los requerimientos de ella para subsistir en condiciones satisfactorias, 2) las exigencias del medio en que la organizacin se desenvuelve (desde la adecuacin a leyes y reglamentos hasta las exigencias siempre presentes del mercado, la opinin pblica, etc.) y 3) los requerimientos individuales y sociales del recurso humano que conforma los equipos que le dan vida y permiten el desarrollo de la organizacin. Programas de intervencin. Aunque existen distintas modalidades de intervencin, conforme a las orientaciones de los diferentes agentes de cambio, la aproximacin a los problemas y al cambio estn dadas fundamentalmente por el diagnstico tentativo o por un diagnstico organizacional tpico. Ellos indicarn las caractersticas o aspectos medulares de la problemtica en cuestin. As, una modalidad que tiene determinadas ventajas (especialmente econmicas) es la de comenzar la accin con diagnsticos provisorios para llegar a diagnsticos de mayor dimensin a travs de la investigacin en la accin , en la que todo el personal colabora en el desarrollo del diagnstico, paso previo a polticas, programas y proyectos definitivos.

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En este caso una primera tarea es el lograr por parte de los equipos de la institucin el uso de un mismo lenguaje, lo que requiere de talleres de capacitacin en relaciones humanas y Desarrollo Organizacional relativamente breves. Tras lo cual se inicia la accin correctiva a travs de asesora a los niveles superiores de mando y mediante grupos operativos (con el personal que corresponda).

MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL, COMPLEJIDAD Y DINMICA DE SISTEMAS

OBJETIVO: Conocer el Desarrollo Organizacional y la Dinmica de Sistemas, y como son aplicados al mejoramiento de una organizacin. Para el lograr sus objetivos una organizacin se vale de una diversidad de estrategias, una de las cuales es el Desarrollo Organizacional (D.O.), en el cual, la estructura organizacional, la estructura tecnolgica y de informacin se interrelacionan entre si y son partcipes. Existen elementos internos y externos a la organizacin que se deben tomar en cuenta en el D.O. El entorno social, poltico, econmico, ecolgico, son algunos de los elementos externos, mientras que por la parte interna, debemos considerar a los individuos a los grupos y a la organizacin (ver figura 1). La dinmica de sistemas permite analizar y modelar a las organizaciones complejas, con ella se pueden simular escenarios que permitan ver el comportamiento de la organizacin a travs del tiempo. Figura 1. Enfoque Organizacional del Desarrollo

Organizacin y Teora de la Organizacin La organizacin es un sistema que est inmerso en un medio ambiente dinmico e inestable, con el cual se est relacionando. La Teora de la organizacin considera a las organizaciones, su medio ambiente y las relaciones entre estos. Las organizaciones se encuentran inmersas en un entorno social, cultura, poltico, tecnolgico, econmico, con el cual se estn relacionando, entregndole productos, servicios, o informacin y a su vez pueden estar recibiendo de la misma forma productos, servicios o informacin. Las organizaciones son consideradas como redes sociales complejas, de hecho, es a travs de stas y de los medios de comunicacin como se establecen las relaciones dentro y fuera de la organizacin. Las decisiones en una organizacin han crecido en complejidad, no por la informacin que se requiere para tomarlas, sino por gran cantidad y diversidad que se tiene de sta. Las organizaciones son consideradas como redes sociales complejas. Es un hecho que la complejidad aumenta conforme se incrementa el nmero de vas de comunicacin internas y externas, es decir, entre empresas, grupos, reas e individuos. Organizaciones Complejas La complejidad en las organizaciones no solo se determina por el tamao de stas, es el resultado del crecimiento en el nmero de variables, los elementos con los que cuenta (grupos, reas, personal) y las relaciones que se dan entre stos. Las cantidad y tamao en las relaciones entre el sistema y su entorno nos darn un parmetro de que tan permeable o no es el sistema, es decir, que tan abierto es. Por lo anterior, podemos mencionar que una de las caractersticas bsicas que identifican a las

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organizaciones complejas, son: el grupo numeroso de elementos que participan y sus relaciones internas y externas. En la Figura 2, se muestra la relacin entre la complejidad y el grado de desorden en los sistemas. En esta figura podemos observar que conforme un sistema u organizacin estable, aumenta su complejidad, se tiene un sistema complejo, sin embargo, si se incrementa el grado de desorden en los sistemas estables, entonces stos tendern a ser complejos y posteriormente caticos. Figura 2. Relacin de la complejidad y el grado de desorden en los sistemas Otros aspectos que se han considerado en el incremento de la complejidad en las organizaciones es la diversidad del medio, la diversidad de los productos y/o servicios que genera, y nuevamente las relaciones e interrelaciones entre ellos. Bajo la perspectiva anterior y de acuerdo al modelo que presenta Mary Jo Hatch, con respecto a la incertidumbre, la complejidad y la velocidad de cambio del medio, se puede mencionar que: la incertidumbre es la respuesta a la velocidad de cambio del medio y a la complejidad. (Ver Figura 3) Figura 3. Incertidumbre del medio, velocidad de cambio del medio y complejidad del sistema. Podemos mencionar, de acuerdo a lo anterior, y citando a Ilya Prigogine, que la evolucin de los cambios de estado de los sistemas complejos, se produce obedeciendo a pequeos cambios en los elementos que constituyen el sistema, y que se traducen en cambios de todo el sistema. Todo cambio que se genere en una organizacin o fuera de sta, genera una ruptura del orden preestablecido, sin embargo, se deber, o se generar nuevamente el equilibrio con el entorno. La ley de la variedad requerida de Ashby, es uno de los intentos para explicar como las organizaciones responden a la incertidumbre del medio. La ley requerida de Ashby tiene como objetivo el planteamiento de que la variedad existente en el entorno solo puede ser atenuada si la variedad del sistema es mayor o igual a esta. De lo anterior podemos decir que: la estructura de la organizacin tender a responder a la complejidad del medio, y adoptara condiciones similares a las del medio.

LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

De acuerdo a Strategor, la estructura organizacional es el conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de comunicacin entre cada unidad . Con forme se tiene un crecimiento en el nmero de funciones y de interrelaciones entre estas, la estructura va creciendo en complejidad. El grado de especializacin de los trabajos, el incremento en el nmero de puestos y la comunicacin entre estos, han sido otro detonante que ha permitido el crecimiento de la complejidad en las organizaciones y en sus estructuras. Robbins, plantea la influencia del medio ambiente en la complejidad, establece una serie de variables que intervienen en la complejidad del medio ambiente. La tabla 1. Muestra las variables de la incertidumbre del medio ambiente que Robbins considera. Tabla 1. Variables que intervienen en la complejidad del medio. SIMPLE Pocas variables y homogneas COMPLEJO Muchas variables y heterogneas Estable Pocos cambios impredecibles Pocos cambios tecnolgicos Manejo de informacin escasa Volatilidad poca variabilidad Dinmico Muchos cambios impredecibles Muchos cambios tecnolgicos Manejo de informacin grande Mucha variables

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El medio ambiente al influir en la incertidumbre y la dinmica del comportamiento de una organizacin, influye en la estructura organizacional de ste. De lo anterior se puede establecer que el tipo de estructura recomendada, en el caso de los sistemas con poca incertidumbre del medio, se adecua a la estructura mecnica y en el segundo caso, con sistemas de mayor incertidumbre, se recomienda la estructura orgnica. Las caractersticas de la organizacin mecnica son: De naturaleza rgida, Muy centralizada, Informacin orientada segn organigrama. La organizacin orgnica se caracteriza con: Equipos de trabajo transfuncionales y transjerrquicos, Departamentalizada, Informacin dirigida libremente entre el grupo de trabajo. Otro de los aspectos que mencionamos, es la variedad en los factores que entran y salen de la organizacin (productos y/o servicios), los cuales, generalmente son tomados en cuenta para medir la complejidad de una organizacin. La Variedad de factores en una organizacin ordinariamente requiere de una mayor cantidad de recursos y energa. La organizacin hace uso de atenuadores y amplificadores para controlar algunos de los efectos de la variedad de factores del medio ambiente., es decir, para aumentar o reducir los efectos de los factores sobre la organizacin. Dentro de la organizacin, podemos ejemplificar los atenuadores como: el uso de las TI, o especficamente las redes tecnolgicas, para minimizar errores y agilizar procesos en los sistemas de informacin. Mientras que para los amplificadores, podemos mencionar la capacitacin y la motivacin al personal quien podr contar con ms opciones para manejar la variedad. Los amplificadores son conocidos como puntos de apalancamiento de la organizacin y buscan provocar un efecto exponencial con un esfuerzo inicial que no es proporcional. Debe ser objetivo de la organizacin identificar y aplicar estos puntos de apalancamiento. La relacin que se da entre los recursos y la variedad requerida puede presentarse en tres estados: a) Los recursos son mayores que la variedad requerida; exceso de costo en el sistema. b) La empresa cuenta con los recursos necesarios para atender la variedad requerida; equilibrio dinmico. c) La empresa cuenta con recursos insuficientes para atender a la variedad requerida; La empresa esta seriamente amenazada y pierde demasiada energa que la puede llevar a morir. La dinmica actual, requiere que las organizaciones reduzcan sus ciclos de produccin y proporcionen una mayor calidad y variedad en los productos y/o servicios.

La Organizacin y la tecnologa.

La tecnologa en la organizacin, no solo ha eliminado varios trabajos rutinarios, sino adems ha reestructurado los procesos y funciones dentro de ella. La tecnologa ha permitido a las empresas evolucionar y enfrentar la dinmica de su entorno. Histricamente la tecnologa ha permitido que la fabricacin de bienes y servicios cambie de una forma artesanal a una altamente cientfica, sistmica y sistemtica. De esto, el recurso humano requerido no solo debe contar con habilidades manuales, sino que adems, necesita tener conocimientos y estar capacitado para desarrollar las actividades inherentes a sus funciones. Figura 4. Grado de complejidad Tecnolgica y la especializacin en el trabajo. La innovacin tecnolgica ha permito que, las organizaciones puedan responder al entorno, con producto y/o servicios de mejor calidad, menor costo y mayor variedad. Sin embargo, la misma, innovacin tecnolgica ha propiciado que la complejidad en las organizaciones crezca de una manera exponencial, esto debido, al aumento en el nmero de personal y variables involucradas en los procesos.

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Debe existir un balance entre la tecnologa usada y la organizacin, ya que de lo contrario estaramos desperdiciando recursos y energa. De hecho, dada la gran participacin que tiene el elemento humano en la organizacin y tomando en cuenta que en gran medida son los elementos sobre los que recae el desempeo organizacional, es necesario considerar y tomar en cuenta sus relaciones y el tipo de comunicacin entre ellos. Administracin en los Sistemas complejos. Para llevar a cabo la administracin en los sistemas complejos es necesario partir de un anlisis del entorno y del contexto en donde se encuentra inmerso el sistema, adems de la percepcin de los riesgos e incertidumbres que sean potenciales a recibir control. Posteriormente seria necesario el anlisis de la estructura organizacional, de los procesos y funciones llevadas a cabo en la organizacin, es decir, un anlisis interno. El anlisis externo e interno propicia la base para determinar la magnitud de cambio y de control en una organizacin. Los cambios pueden ser desde una mejora en los procesos existentes hasta una reingeniera de procesos. Metodologa para la Administracin de la Complejidad en las organizaciones. La metodologa para la administracin de la Complejidad se divide en un Ciclo de etapas simple: - Diagnstico. - Comparacin Estado Actual contra su "Deber ser". (Cambios deseables y factibles). - Proceso de Cambio. - Aprendizaje. En las distintas etapas se requiere de la participacin decidida del personal que trabaja en la organizacin, coordinados por los lderes, quienes debern de estar coordinando y monitoreando el proceso en sus distintas etapas. Desarrollo Organizacional. El D.O. se puede definir como: Un proceso que se enfoca en la cultura, las funciones y la estructura de la organizacin, utilizando una visn global del sistema. El DO es un proceso interactivo de diagnosticar, emprender una accin, diagnosticar y emprender una accin.. Otra definicin puede ser la de Porras y Robertson, El desarrollo organizacional es una serie de teoras, valores, estrategias y tcnicas basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al cambio planificado del escenario de trabajo de una organizacin, con el propsito de incrementar el desarrollo individual y de mejorar el desempeo de la organizacin, mediante la alteracin de las conductas, la investigacin y la teora. Los paradigmas son una consideracin importante que debemos hacer en el DO, ya que valoran el crecimiento y desarrollo de las organizaciones a travs de procesos participativos, y de colaboracin bajo un espritu de investigacin. Podemos mencionar que las organizaciones son sistemas sociales complejos inmersos en un medio ambiente con el cual estn interactuando, recibiendo entradas, o elementos y entregando salidas, son sistemas abiertos, permeables. Los esfuerzos hechos por el DO son encaminados a mejorar a toda la organizacin o cuando menos grandes partes de ella. La Teora General de Sistemas es una poderosa herramienta que permite entender la complejidad y emprender acciones en escenarios complejos. El DO es mejorar a la organizacin, mejorar sus procesos, las interrelaciones entre estos y con su entorno. El DO permite darle a la organizacin la caracterstica de un sistema homeosttico, es decir permanecer estable ante los cambios del medio ambiente, adaptarse a las nuevas tecnologas, mercados, y a la rapidez del cambio mismo. Figura 5. Modelo de D.O. de naturaleza cclica estructurado en cinco fases. La Figura 5 muestra un modelo de D.O. de naturaleza cclica estructurado en cinco fases: Diagnostico inicial, Eliminacin de Barreras, Planificacin, Implementacin y Evaluacin. Se enfoca en determinar un Plan de intervencin

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apropiado (de aprendizaje) en funcin de obtener niveles de funcionamientos deseados por la organizacin. Dinmica de Sistemas. La dinmica de sistemas es una metodologa para estudiar y administrar sistemas complejos de realimentacin (situacin en la que dos sistemas se relacionan entre si), como los encontrados en las organizaciones y otros sistemas sociales. La Dinmica de Sistemas nos permite el estudio de los problemas como sistemas de realimentacin, permitiendo encontrar donde nuestra accin obtendr los mejores resultados al actuar sobre ellos. Al lugar de mxima efectividad se le conoce como punto de apalancamiento. La metodologa de la Dinmica de Sistemas: 1) Definicin del problema 2) Definicin de las polticas de aplicacin actuales (previo al anlisis) 3) Desarrollo de las Hiptesis Dinmicas que explican el problema. 4) Modelizacin de los lazos. 5) Prueba del Modelo. El proceso se refina en pasos sucesivos. La complejidad es un concepto amplio que abarca todas las etapas de la administracin. Esta es la consecuencia de la apertura con el medio ambiente, por consiguiente muchas veces tenemos que administrar bajo contingencias los procesos y actividades, debido a la incertidumbre del medio ambiente. Las organizaciones modernas deben ser de naturaleza flexible, que les permita responder a la velocidad de cambio del medio ambiente y de los factores involucrados. El desarrollo organizacional y la dinmica de sistemas son dos aspectos importantes que se deben tomar en cuenta en las organizaciones complejas, ya que coadyuvaran a mantener en ellas un equilibrio homeosttico, es decir, les permitir adaptarse al medio, sobrevivir y desarrollarse en l. PRESENTACIN La diferencia entre saber, saber hacer y poder hacer nos indica los lmites, el propsito y el enfoque de las acciones formativas, el coaching y el desarrollo organizacional. Una accin formativa tiene como objetivo realizar un cambio de comportamiento en el participante. Este cambio viene dado por la adquisicin y posterior puesta en prctica de unos conocimientos. Logrando este objetivo la organizacin obtiene un retorno de la inversin realizada en formacin. La siguiente tabla ilustra la relacin entre estos elementos:

Un factor clave: para completar el ciclo de transferencia del conocimiento al puesto de trabajo debemos saber, saber hacer y poder hacer.

Una vez que hemos adquirido los conocimientos mediante la accin formativa, el paso siguiente es ponerlos en la prctica en el puesto de trabajo. La forma de adquirir o mejorar una competencia especfica es incorporar en nuestra prctica diaria la habilidad que pretendemos desarrollar.

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Durante las acciones formativas se han realizado ejercicios sobre los conceptos desarrollados, no obstante, cuando los utilizamos en un entorno profesional, nos podemos encontrar con dificultades que no aparecieron en el entorno formativo. Para estas situaciones una solucin eficaz y eficiente es el coaching. Orientado a desarrollar a la persona a partir de los conocimientos que esta persona posee, su experiencia y su deseo de mejorar en la competencia acordada con el coach.

El desarrollo organizacional consiste en la teora y la prctica para lograr cambios planificados en las organizaciones. En este contexto, una intervencin es una serie de actividades planificadas, como resultado de un diagnstico de la situacin actual acordado con la direccin, para resolver un problema de la organizacin. Las principales reas de intervencin son: relaciones interpersonales equipos de trabajo resolucin de conflictos organizacin Algunas de estas reas pueden ser limitadores para "poder hacer" lo que sabemos hacer porque hemos adquirido el conocimiento en las acciones formativas. Casos y situaciones: Si una organizacin pretende implantar un estilo de trabajo en equipo, difcilmente conseguir su objetivo si solamente planifican acciones formativas. Es necesario, adems de adquirir algunos conocimientos, eliminar las diferentes barreras que actualmente limitan la capacidad del trabajo en equipo, y, muy probablemente, necesitar incorporar alguna poltica que refuerce el comportamiento deseado. Por ejemplo: una compensacin variable dependiendo del logro de objetivos de equipo. Otra organizacin decide implantar la gestin por competencias. En este caso, la formacin es una de las tareas a realizar, pero requiere de un plan para disear, desarrollar los modelos y los procesos de recursos humanos basados en la gestin por competencias. Desarrollo de equipos de trabajo: facilitacin El objetivo del desarrollo de equipos y organizaciones es ayudar y facilitar la implantacin de habilidades y competencias gestionando el cambio que ello supone. El desarrollo de equipos y organizaciones, mediante la facilitacin, puede aplicarse a diferentes reas de una empresa. En el contexto de mi oferta de servicios est orientado a desarrollar las capacidades de un equipo para conseguir resultados superiores y/o a implantar o mejorar procesos operacionales en una organizacin Desarrollo de equipos - habilidades de trabajo en equipo (comunicacin, objetivos y responsabilidades compartidas, resolucin de problemas, reuniones eficaces...) - ambiente del equipo de trabajo - cohesin del equipo - liderazgo compartido Facilitacin - sesiones de trabajo (planificacin estratgica, reuniones, inicio de proyecto, planes de mejora...) - implantacin de procesos - mejora de procesos METODOLOGIA En desarrollo organizacional utilizamos tcnicas de facilitacin y de consultora de procesos segn metodologa de E. Schein. En estas prcticas, el diagnstico y los planes de accin son realizados conjuntamente por el cliente y el facilitador. Este modelo considera que el cliente conoce mucho mejor su situacin, cmo ha llegado a ella y qu puede funcionar, que el facilitador que participa solamente durante varias semanas en el proceso y no puede llegar a conocer con suficiente detalle a la organizacin.

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El facilitador aporta habilidades para ayudar al cliente en el diagnstico y en la definicin del plan de accin. Un beneficio importante de este enfoque es la transferencia de estas habilidades a las personas de la organizacin. De esta forma, en un futuro estn capacitados para realizar actuaciones similares con menos dependencia de ayuda externa. La participacin de la organizacin consigue que las personas adquieran un buen nivel de compromiso al haber contribuido activamente en todo el proceso. PROCESO: Conseguimos los resultados utilizando el siguiente proceso: acordar los objetivos de la intervencin disear y definir el proceso a seguir para lograr estos objetivos realizar un diagnstico conjunto de la situacin actual definir el plan de accin acordado por los implicados ejecutar y monitorizar el plan de accin revisar los resultados y tomar las acciones necesarias finalizar la intervencin HERRAMIENTAS: Las herramientas utilizadas en facilitacin son variadas y dependen del objetivo a lograr y de las caractersticas del grupo con el que se trabaja. Podemos diferenciar dos grupos de herramientas segn estn orientadas a: Diagnosticar: facilitan "vernos en un espejo" y as ser conscientes de qu y cmo contribuimos en una situacin concreta. Resolver: nos permiten aplicar un mtodo y un proceso para afrontar situaciones de toma de decisiones y/o resolucin de problemas. Las herramientas ms habituales son: Role play: donde podemos observar cmo se realizan o resuelven situaciones concretas Ejercicios: pueden ser del tipo cuestionario donde evaluamos estilos, capacidades, habilidades Actividades: simulacin de situaciones similares a las del entorno de trabajo donde analizamos roles, formas de resolver situaciones, problemas aparecidos, liderazgo, procesos utilizados... Juegos: orientados a realizar un anlisis posterior sobre qu ha ocurrido, cmo ha sucedido y sus similitudes con el entorno laboral Brainstorming: cuando necesitamos aportar ideas sobre un tema concreto Toma de decisiones: aplicacin de un proceso sistematizado para la toma de decisiones Resolucin de problemas: aplicacin de un proceso guiado de anlisis y resolucin de problemas Tcnicas de comunicacin: facilitan la comunicacin y la resolucin de conflictos interpersonales Cultura Organizacional. Definicin. Existen mltiples y diferentes definiciones sobre Cultura Organizacional pero todos coinciden en que es un sistema de creencias, valores, que se manifiestan en normas, actitudes, conductas, comportamientos, relaciones interpersonales, el estilo de liderazgo, que se desarrollan en un grupo dentro de la organizacin, o en una Organizacin entendido como Grupo, con el fin de dar cumplimiento a la materializacin de la visin en su interaccin con el entorno en un tiempo dado. La cultura es propia de cada organizacin, y siempre hay una cultura. Es un proceso evolutivo donde sus elementos varan con el cursar del tiempo, y unos se extinguen y otros se

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solidifican, pero la cultura como tal no desaparece sino que sufre procesos continuos de transformacin. Hoy da, es necesario que las organizaciones diseen procesos y estructuras ms flexibles al cambio, como se ha visto en captulos anteriores, y que este cambio se produzca, no como un proceso forzado de imposicin de normas y procedimientos, sino como consecuencia del aprendizaje de sus integrantes. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeo, entendiendo que el Aprendizaje en Equipo implica generar valor al trabajo y ms adaptabilidad al cambio con una amplia visin hacia la innovacin. En este sentido, se pudiera hablar de dos esferas complementarias de accin. La primera se asocia con el ejercicio de un estilo en donde, adems de dirigir el trabajo, tambin se dirige el "cerebro y el corazn"; y dirigir es la palabra justa, aunque la mayora de las veces se hable de gerencia. Por otra parte, la segunda esfera se relaciona con el establecimiento de condiciones organizativas favorables. Mediante los procesos de transformacin organizacional, algunos directivos han eludido o han considerado superfluo aspectos tan importantes como la Cultura Organizacional. Se ha interpretado muchas veces muy superficialmente el rol del "Lder", visto como la persona nica-imprescindible capaz de llevar a cabo como el nico gestor dentro de un proceso los cambios, al que se carga toda la responsabilidad del proceso de transformaciones, como si fuera "del ms all". La realidad es que por la complejidad de los procesos de cambio, esta gestin debe ser concebida a partir de un liderazgo colectivo, o un liderazgo compartido entre varias personas. Tambin es necesario tener en cuenta lo importante y estratgico que constituye el hecho primario que, si no hay un cuerpo de polticas coherentes, parte de las cuales es el diseo y la gestin de una Visin y Misin compartidas, nunca se generar suficiente energa y significado que movilice a la Organizacin toda, en cada uno de los niveles y a las personas-los "recursos de los humanos" en el proceso de cambio. El aspecto central de las organizaciones con miras al xito global de su gestin, es la calidad de sus trabajadores todos, no slo de sus directivos, o lderes, con plena libertad en el sentido de su emancipacin, creacin, y poseedores de un alto nivel de capacidades, motivaciones y valores, lo cual le permite dirigir el cambio con visin ms que preactiva, con una visin integrativa y estratgica. En los procesos de cambio, de las personas, de los grupos o de las organizaciones, ciertamente sera bueno y necesario disponer de personas que fueran lderes, y que adems tengan en cuenta los aspectos Cognoscitivos, Emocionales y Conductuales, y no slo los aspectos o elementos tcnicos. Es decir, por encima de todo, es necesario un liderazgo que tenga en cuenta a las personas; pero muchas veces, hoy da, entre nosotros, se piden requisitos y se evalan los aspectos tcnicos, sin tener en cuenta los antes mencionados, de tal manera que los directivos no tienen nociones elementales de cmo relacionarse con los dems, porque esto es algo superfluo, que en el mejor de los casos se aprende por el camino. Tambin se pudiera decir que, un directivo, para no hablar de liderazgo, que no tenga en cuenta a los dems, no dirige, o no es tal liderazgo, que se basa precisamente en las relaciones personales, si no de lo contrario cmo ejercer la influencia legtima, que es el aspecto comn que aceptan todos los autores sobre el liderzazo. Entonces lo ms probable es que sean imposiciones de autoridad de tal o ms cual naturaleza, casi siempre de naturaleza tcnica. Es imprescindible no confundir las cosas. Para mayor claridad digamos, que adems de las Influencias y Reciprocidad como dos aspectos o conceptos bsicos del liderazgo, es necesario agregar la Voluntariedad tanto de los que confieren el derecho de dirigir, como el o los que asumen, y tambin la Motivacin de todos, pero sobre todo del grupo en cuestin para alcanzar los objetivos o las metas propuestas. Pero, cmo dejar de lado u olvidar la Visin, la Planificacin, la Anticipacin y la Dedicacin. Lder:

Influencias+Reciprocidad+Voluntariedad+Visin+Anticipacin+Planificacin +Dedicacin
En esta transaccin permanente entre los lderes y los seguidores, en las que se producen influencias mutuas, algunos autores sealan que deben producirse tres condiciones para poder

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hablar de liderazgo, como son: la demostracin de que algo ha ocurrido por la influencia de esta persona; que la relacin entre el comportamiento y las consecuencias sea observable; y que los cambios, o los comportamientos, o los resultados sean de significacin. El cambio cultural puede suceder, y de hecho ocurre; ms es ilusin pensar que este tipo de cambio ocurre de forma simple y rpida. Por el contrario, es un proceso gradual y dolorido donde predomina un incremento a la incertidumbre al riesgo, a la incomodidad y a la ansiedad personal, ms muchas veces necesarias para las mejoras y hasta para la supervivencia de la organizacin. Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma cmo la organizacin piensa y opera. Exigen, entre otros aspectos: Un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos de la Organizacin; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la Organizacin; Una estructura plana, gil, integrativa, reducida a la mnima expresin, que crea un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participan en la ejecucin de los objetivos organizacionales; Un sistema de recompensas basado en la efectividad del proceso donde se comparte el xito y el riesgo; Un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organizacin. Cuando se investiga la Cultura Organizacional es imposible no prestar atencin al rea o la funcin de Recursos Humanos puesto que es como el verdadero guardin de la cultura (....) ejerciendo funciones estratgicas que promueven la aceptacin, consolidacin, manutencin y cambios culturales. El xito de la estrategia para llevar a cabo estos cambios, es mayor si se consideran los elementos referidos de la cultura de la organizacin, puesto que estn directamente intervinculados con las funciones directivas que debe asumir la nueva "Gestin de Recursos de los Humanos", ms all de las personas. Las propias funciones y la manera en que se llevan a cabo son parte de la cultura de la organizacin. El rgano de Recursos Humanos es la puerta de entrada de las personas para la Organizacin, pues esta elabora perfiles de candidatos de acuerdo con los valores de la organizacin. En otras palabras, las personas seleccionadas por el rgano de RR.HH. deben ser compatibles con los supuestos bsicos de la organizacin. La nueva concepcin sobre el desarrollo del Enfoque Sistmico e integrativo de la Gestin de los Recursos Humanos potencia acciones que permiten no solo definir o transmitir nuevos valores, sino tambin reforzar los valores ya existentes que se adecuen con la introduccin y desarrollo de las Nuevas Formas Organizativas y las Nuevas Formas de Organizacin del Trabajo, desarrollar procesos de formacin que trasmitan nuevas formas de percibir y analizar las cosas, establecer sistemas de estimulacin donde se establezcan recompensas por concebir y desarrollar: La autonoma, y la responsabilidad colectiva, La asuncin de riesgos organizacionales que permiten potenciar o reforzar actitudes y valores deseados, Puestos de trabajo donde se tenga en cuenta la ampliacin o enriquecimiento de los contenidos de trabajo, La retroalimentacin continua e informacin compartida con el objetivo de reforzar comportamientos que hagan posible un desempeo exitoso. Valores organizacionales tales como: la confianza y apoyo, igualdad de poder, participacin, colectivismo, desarrollo del potencial ilimitado, orientacin al futuro, autorrealizacin, asuncin de riesgos hay que reforzarlos al mximo. Son estos valores en los que la Direccin de Recursos Humanos, como funcin directiva principal, debe centrar sus polticas y acciones para poder llevar a cabo el proceso de transformaciones actuales en un entorno cada vez ms competitivo. Los Valores junto con la Visin y la Misin constituyen el marco de referencia mayor que define la Cultura Organizacional y enrumba la estrategia de la organizacin, convirtindose estos en lineamientos que permiten una gestin consistente a travs de toda la organizacin, a cualquier nivel. Los valores para ser inculcados deben:

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 Ser comprendidos cabalmente ya que slo entonces es posible identificar las conductas y comportamientos que ser necesario promover y clarificar en el grupo de trabajo. Convertirse en algo cercano de manera que pueda hablarse de ellos de forma cotidiana. Aclararse las conductas que los refuerzan. Recompensar y reforzar las conductas alineadas con los valores. Asegurar que sus colaboradores difundan y promuevan los valores a otros niveles. Las experiencias que llegan a nosotros sobre la intensificacin del trabajo y extensin de la jornada laboral en otras sociedades, no recurre necesariamente al desarrollo de valores tales como el sentido de pertenencia, o la llamada implicacin, o compromiso que los miembros de una Organizacin comparten. La Seleccin, el Entrenamiento y las Recompensas son mecanismos que dentro del Sistema de Gestin Integrado de Recursos Humanos (SGIRH) proporcionan estabilidad en la organizacin y de hecho un sentido de pertenencia a la misma. Una experiencia desarrollada de los efectos que puede producir la Cultura Organizacional lo encontramos en el ejemplo siguiente: La Empresa X es una empresa de servicios de Ingeniera. Surge debido a la necesidad dentro del sector de agrupar estos servicios que se encontraban disgregados en tres empresas, ya que por las particularidades de los mismos (no poseer un proveedor estable, mala calidad de los servicios, equipamiento deficiente, personal no capacitado, etc.) los diferenciaba del resto de los servicios que brindaban las empresas que conformaban el grupo corporativo, y los colocaba en una posicin desventajosa que no slo afectaba su proyeccin estratgica, sino tambin sus posibilidades financieras. Los estudios de cultura realizados, uno al constituirse la organizacin, y otro a los cinco aos despus, muestra cmo una simple unin de culturas no da lugar a una cultura resultante, si no existe el desarrollo de un Sistema de Gestin Integrado de Recursos Humanos que potencie los nuevos valores de una Direccin Participativa-Cooperativa, de Colaboracin, de Confianza y de Apoyo. Se mantuvieron situaciones y valores tales como: El individualismo, con un alta distancia de poder. El nivel jerrquico recobra un valor (se valora la influencia y el poder dado por la estructura). La alta evitacin de la incertidumbre, ya que no se produjo la aceptacin del cambio realizado por la desintegracin de la anterior entidad. La falta de un criterio para medir el desempeo, el desempeo no equitativo, la noaprobacin de los jefes en estimular y proporcionar apoyo para manejar responsabilidades, ejercer autonoma, asumir riesgos, influyeron de forma negativa en nuevas prcticas tales como: Diseo del Puesto, Evaluacin del Desempeo y Sistema de Estimulacin. La poca importancia dada a las relaciones laborales, elemento este tan importante para fomentar el trabajo en grupo tan necesario para el logro y la consecucin de los objetivos organizacionales. La falta de satisfaccin de necesidades de motivacin que hacen posible la satisfaccin del cargo y un mejoramiento en el desempeo de las personas. La falta de comunicacin entre los jefes y los subordinados, propiciado por el estilo autocrtico de direccin, impide la participacin de los trabajadores en el proceso de toma de decisiones para llevar a cabo las estrategias trazadas para el cumplimiento de la misin. La poca preocupacin por asumir riesgos, responsabilidades, por ejercer autonoma, por la retroalimentacin, por el resultado del trabajo que en definitiva conllevan a una actitud reactiva ante las tareas para dar cumplimiento a las estrategias trazadas. Las contradicciones e incomprensiones surgidas en el transcurso del estudio, indican la necesidad de orientar el proceso de cambio cultural en la organizacin. Las experiencias internacionales demuestran lo arduo y difcil que constituye este proceso, pero las evidencias sugieren que cuando emergen algunas situaciones especficas es ms probable el cambio como un hecho. Estos elementos no fueron tenidos en cuenta y finalmente la Organizacin se desintegr para nuevamente formar otra entidad. La Cultura Organizacional es el conjunto de Valores, Creencias y entendimientos o normas que los integrantes de una Organizacin tienen en comn. La cultura ofrece formas definidas

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de pensamiento, sentimiento y reaccin que guan las actividades de las personas en la Organizacin. Las organizaciones de xito tienen fuertes culturas que atraen, retienen y recompensan a la gente por desempear roles y cumplir metas. La filosofa de una persona ofrece lineamientos para la conducta. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo. Todas las definiciones de Cultura Organizacional comparten conceptos comunes. Subrayan la importancia de los Valores y Creencias compartidos y su efecto sobre el comportamiento. Entonces la cultura es como el pegamento social que mantiene unida a una organizacin. Expresa los valores o ideales sociales y las creencias que los miembros de la organizacin llegan a compartir, manifestados en elementos simblicos, como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje especializado. La Cultura Organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al comportamiento. Cumple con varias funciones importantes al: Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo Reforzar la estabilidad del sistema social de la Organizacin Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas por todos para la toma de decisiones

CULTURA ORGANIZACIONAL

La importancia de la cultura y el clima organizacional ha sido tema de marcado inters desde los aos 80 hasta nuestros das, dejando de ser un elemento perifrico en las organizaciones para convertirse en un elemento de relevada importancia estratgica. El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la organizacin ciertas conductas e inhiben otras. Una cultura laboral abierta y humana alienta la participacin y conducta madura de todos los miembros de la organizacin, s las personas se comprometen y son responsables, se debe a que la cultura laboral se lo permite Es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia, hacia el xito. El clima organizacional est determinado por la percepcin que tengan los empleados de los elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las caractersticas y calidad de la cultura organizacional. En el presente trabajo trataremos de dejar lo ms claro posible ambos conceptos y sus implicancias dentro de la administracin y de las organizaciones. CULTURA ORGANIZACIONAL. Existe un importante elemento que funciona como impulsor del sistema de valores y creencias y valores de la organizacin: la ambicin. En tanto el sistema de valores determina la buena voluntad y disposicin de al cambio, las ambiciones reflejan el rumbo y las posibilidades de un cambio importante. Las aspiraciones individuales y colectivas de los miembros de una organizacin evidencian sus deseos de cumplir las metas y los objetivos. Puesto que las aspiraciones determinan la cultura, el DG debe estar constantemente sondeando, sintiendo y dirigiendo al personal de la organizacin, con el fin de ayudar a que se desarrollen enunciados comprensibles, coherentes y explcitos de las aspiraciones de la empresa. Estos enunciados incluirn declaraciones de la misin, de las metas y sus prioridades y de los objetivos de la compaa. Cuando estas aspiraciones se combinan en un conjunto fuerte y positivo de valores, reciben entonces el apoyo entusiasta de los miembros de la organizacin. Este respaldo se convierte en compromiso, el factor nico ms importante para la puesta en prctica efectiva del cambio estratgico. La siguiente figura, representa el papel de un dirigente en su labor de dar forma y alineacin al sistema de valores y a las aspiraciones de la cultura.

LIDERAZGO: Visin Iniciativa - Perspicacia Energa - Emprendedor Magnetismo ASPIRACIONES: Misin - Metas u objetivos Prioridades Estrategias SISTEMAS DE VALORES: Filosofas Ideologa Creencias Valores- Polticas
Cada compaa formula planes, se compromete a cumplirlos y, despus, lleva a cabo las acciones que tal cumplimiento implica. sta es su estrategia. Para desarrollar una organizacin eficiente, el DG debe tomar en cuenta tanto las aspiraciones que han de alcanzarse como las estrategias que han de realizarse.

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La misin y las metas establecidas para la empresa son las responsabilidades generales y especficas del DG. Los sistemas y las personas proporcionan la informacin esencial que se utiliza para tomar decisiones. La fijacin de metas, objetivos, sub objetivos, etc., a todo lo largo de la organizacin sienta las bases para la toma de decisiones clave. El dar valor o fijar prioridades a las distintas metas y objetivos estimulan los procesos de decisin; el despliegue de responsabilidades aclara el papel que un determinado gerente desempea en la decisin. RECOMPENSAS. El DG (director general) debe promover un programa de recompensas que mezcle la remuneracin total con factores motivacionales menos tangibles. Hasta los miembros ms entusiastas y ms dedicados de una empresa esperan ver, a fin de cuentas, que existe cierta vinculacin entre el xito de la empresa y su beneficio personal. a) Retribucin de los ejecutivos: Los planes de retribucin a los ejecutivos son vehculos de pago especiales desarrollados para motivar y recompensar a los directivos clave de una organizacin. Entre estos incentivos se destacan: - Salario base - Incentivo o prima anual Son aquellos en que los ejecutivos renen los requisitos para recibir gratificaciones, adems del salario, basadas en los resultados a corto plazo. El importe de la gratificacin vara directamente con el nivel de resultados o rendimiento de un ao a otro. Este plan tiene como objetivo estimular a los ejecutivos a mejorar la rentabilidad de la empresa a corto plazo. - Incentivos a largo plazo y opciones de compra de acciones para ejecutivos. Se desarrollan cuando stos renen los requisitos necesarios para la obtencin de premios a lo largo de varios aos. La finalidad de estos planes es motivar y recompensar a los ejecutivos por el crecimiento, rentabilidad y bienestar a largo plazo de una sociedad. Sirven para alinear sus intereses con los de los accionistas, equilibran los objetivos de rentabilidad a corto plazo y les dan la oportunidad de acumular capital. - Prestaciones al empleado. El propsito es minimizar los impuestos actuales y servir de fuente de ingresos o de acumulacin de capital para la jubilacin. - Pequeos beneficios. Son beneficios y privilegios destinados a los ejecutivos (comedor para ejecutivos, alojamiento para ejecutivos, vehculos de la empresa, seguros de vida, prstamos de la empresa, servicios personales, etc.) b) Retribuciones del personal de ventas: El diseo de un programa de retribucin se convertir en algo rutinario y con frecuencia ineficaz, sino se basa en un buen conocimiento del entorno que rodea al personal de ventas. Las remuneraciones ms habituales son las siguientes: - Plan empresarial: - Comisin fija - Salario base ms un incentivo variable controlado - Salario base ms prima CREACION Y SOSTENIMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Cada uno de los mecanismos que a continuacin se enumeran, son comnmente utilizados por destacados fundadores y lderes para crear o mantener la cultura organizacional en una empresa: - Declaraciones formales de la filosofa organizacional, organigramas, credos, misin, materiales usados en el reclutamiento y la seleccin, y socializacin. - Diseo de espacios fsicos, fachadas, instalaciones, edificios. - Manejo deliberado de papeles, capacitacin y asesora por parte de los lderes. - Sistema explcito de premios y reconocimiento, criterios de promocin. - Historias leyendas, mitos y ancdotas sobre las personas y acontecimientos ms importantes. - Aquello a lo cual los lderes prestan atencin, lo que miden y controlan. - Reacciones del lder ante incidentes y crisis muy importantes de la organizacin (pocas en que la supervivencia de la empresa est en peligro, las normas son poco claras o se ponen en tela de juicio, ocurren episodios de insubordinacin, sobrevienen hechos sin sentido o amenazadores, etc.) - Cmo est diseada y estructurada la organizacin. El diseo del trabajo, los niveles jerrquicos, el grado de descentralizacin, los criterios funcionales o de otro tipo para la

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diferenciacin y los mecanismos con que se logra la integracin transmiten mensajes implcitos sobre lo que los lderes suponen y aprecian. - Sistemas y procedimientos organizacionales. (Los tipos de informacin, control y los sistemas de apoyo a las decisiones en trminos de categoras de informacin, ciclos de tiempo, la persona a quien se destina la informacin, el momento y la manera de efectuar la evaluacin del desempeo y otros procesos valorativos transmiten mensajes implcitos de lo que los lderes suponen y aprecian.) Criterios aplicados en el reclutamiento, seleccin, promocin, nivelacin, jubilacin y "excomunin" del personal. (Los criterios implcitos y, posiblemente inconscientes que los lderes usan para determinar quin "encaja" y quin "no encaja" en los papeles de los miembros y en los puestos claves de la organizacin.)

CLIMA ORGANIZACIONAL
Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas preconcebidas sobre s mismo, quin es, qu se merece, y qu es capaz de realizar, hacia dnde debe marchar la empresa, etc . A modo de entender ms la diferencia que existe entre los trminos cultura y clima, se presentan una serie de definiciones que permitirn visualizar con claridad las implicaciones de estos trminos en las organizaciones. Segn Hall el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado. Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de caractersticas del medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben los miembros de esta. El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la organizacin y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta. Una organizacin tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpeten. Un Clima Organizacional estable, es una inversin a largo plazo. Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio, forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atencin. Una organizacin con una disciplina demasiado rgida, con demasiadas presiones al personal, slo obtendr logros a corto plazo. Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relacin con el resto del personal, la rigidez/flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo trabajado, van a conformar el clima organizacional. El clima organizacional puede ser vnculo u obstculo para el buen desempeo de la empresa, puede ser factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En resumen, es la expresin personal de la "opinin" que los trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen. Ello incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercana o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y compaeros de trabajo, que puede estar expresada en trminos de autonoma, estructura, recompensas, consideracin, cordialidad y apoyo, y apertura entre otras. A continuacin se presenta una escala que ejemplifica algunos de los principales climas que pueden encontrarse en una organizacin:

ESCALAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL*

1. Desvinculacin. Describe un grupo que acta mecnicamente; un grupo que "no est vinculado" con la tarea que realiza. 2. Obstaculizacin. Se refiere al sentimiento que tienen los miembros de qu estn agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran intiles. No se est facilitando su trabajo. 3. Esprit. Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida. 4. Intimidad. Los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realizacin de la tarea.

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5. Alejamiento. Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como formal e impersonal. Describe una distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores. 6. nfasis en la produccin. Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisin estrecha. La administracin es altamente directiva, insensible a la retroalimentacin. 7. Empuje. Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organizacin", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinin favorable. 8. Consideracin. Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en trminos humanos. 9. Estructura. Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuntas reglas, reglamentos y procedimientos hay; se insiste en el papeleo y el conducto regular, o hay una atmsfera abierta e informal? 10. Responsabilidad. El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo. 11. Recompensa. El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que en sanciones. Se percibe equidad en las polticas de paga y promocin. 12. Riesgo. El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin; se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgarse en nada 13. Cordialidad. El sentimiento general de camaradera que prevalece en la atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales. 14. Apoyo. La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo. 15. Normas. La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas de desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que representan las metas personales y de grupo. 16. Conflicto. El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. 17. Identidad. El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu. 18. Conflicto e inconsecuencia. El grado en que las polticas, procedimientos, normas de ejecucin e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente. 19. Formalizacin. El grado en que se formalizan explcitamente las polticas de prcticas normales y las responsabilidades de cada posicin. 20. Adecuacin de la planeacin. El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo. 21. Seleccin basada en capacidad y desempeo. El grado en que los criterios de seleccin se basan en la capacidad y el desempeo, ms bien que en poltica, personalidad, o grados acadmicos. 22. Tolerancia de errores. El grado en que los errores se traten en una forma de apoyo y de aprendizaje, ms bien que en una forma amenazante, correctiva o inclinada a culpar.

TEORAS RELACIONADAS PROCESO ORGANIZACIONAL.

Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden modificar, en el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de la organizacin no estn siempre al nivel que los gerentes querran. Sea que constituyen una organizacin nueva, que juegan con una organizacin existente o que cambian radicalmente el patrn de las relaciones de una organizacin, los gerentes dan cuatro pasos bsicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar. - Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en forma lgica y cmoda, por personas y grupos. Esto se conoce como la divisin del trabajo.

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- Combinar las tareas en forma lgica y eficiente. La agrupacin de empleados y tareas se suele conocer como la departamentalizacin. - Especificar quien depende de quien en la organizacin. Esta vinculacin de los departamentos produce una jerarqua en la organizacin. - Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este proceso se conoce como Coordinacin. Divisin del trabajo. Muchas personas piensan que el origen de la civilizacin se puede atribuir al desarrollo de la especializacin, que dio a la humanidad los recursos para desarrollar las artes, las ciencias y la educacin. La especializacin del trabajo tambin tiene desventajas. Si las tareas se dividen en pasos pequeos y discretos y si slo cada trabajador es responsable de un paso, entonces es fcil que se presente la enajenacin; es decir, la ausencia de una sensacin de control. Karl Marx consideraba que este tipo de enajenacin tena su raz en la estructura de clases de la sociedad. Como bien se sabe, a partir de las experiencias vividas, el aburrimiento puede ser un producto secundario de las tareas especializadas que se tornan repetitivas y poco gratificantes en lo personal. Los investigadores han descubierto que el ausentismo laboral puede estar vinculado con estas consecuencias negativas de la especializacin laboral. Departamentalizacin. Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta maraa de relaciones formales de una organizacin, suelen preparar un organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo. En un organigrama los cuadros representan la agrupacin lgica de las actividades laborales que llamamos Departamentos. Por lo tanto la departamentalizacin es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a que actividades laborales, una vez que han sido divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos "parecidos". Como se puede suponer, existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organizacin sern diferentes que los de otras. Jerarqua. Desde los primeros das de la industrializacin, los gerentes se preocuparon por la cantidad de personas y departamentos que se podan manejar con eficacia. Este interrogante pertenece al control administrativo que significa la cantidad de personas y departamentos que dependen, directamente, de un gerente especfico. Cuando se ha dividido el trabajo, creando departamentos y elegido el tramo a controlar, los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifica quin depende de quien, estas lneas de dependencia son caractersticas fundamentales de cualquier organigrama. El resultado de estas decisiones es un patrn de diversos estratos que se conoce como jerarqua. En la cima de la jerarqua de la organizacin se encuentra el director (directores) de mayor rango, responsable de las operaciones de toda la organizacin. Por regla general, estos directores se conocen como director general, Presidente o director ejecutivo. Otros gerentes de menor rango se ubican en los diversos niveles de la organizacin. Elegir un tramo de control administrativo en la jerarqua organizacional es importante por dos razones: - En primer trmino, el tramo puede influir en lo que ocurra con las relaciones laborales en un departamento especfico. Un tramo demasiado amplio podra significar que los gerentes se extiendan demasiado y que los empleados reciban poca direccin o control. Cuando ocurre esto, los gerentes se pueden ver presionados e ignorar o perdonar errores graves. Adems, las actividades de los empleados quizs se vean afectadas tambin. En un departamento donde una docena de empleados o ms estn reclamando retroalimentacin, existe potencial para la frustracin y los errores. Por el contrario, un tramo demasiado corto es ineficiente porque los gerentes estn subutilizados. - En segundo trmino, el tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que se toman en situaciones que implican por necesidad, diversos niveles de jerarqua organizacional. Los niveles estrechos de administracin producen jerarquas altas con muchos niveles entre los gerentes del punto ms alto y ms bajo. En estas organizaciones una larga cadena de mando demora la toma de decisiones, lo cual es una desventaja en un ambiente que cambia con rapidez. Por otra parte, los tramos grandes, producen jerarquas planas, con menos niveles administrativos entre la cima y la base.

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En la actualidad los investigadores estn de acuerdo en que no hay una extensin ideal de la administracin. Escoger una extensin requiere sopesar los factores del entorno y las habilidades tanto de los gerentes como de los empleados. Por ejemplo, resulta apropiada una expansin ms amplia de la administracin para los gerentes y empleados ms experimentados. Otro asunto de acuerdo actual, como lo hemos observado, es que las jerarquas altas pueden ser una barrera en la toma de decisiones rpidas. Por ello, las jerarquas y extensiones del control administrativo pueden y deben cambiarse con el tiempo. Coordinacin. La coordinacin es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organizacin con eficacia. Sin coordinacin, la gente perdera e vista sus papeles dentro de la organizacin y enfrentara la tentacin de perseguir los intereses de su departamento, a expensas de las metas de la organizacin. El grado de coordinacin depender de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista comunicacin entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de coordinacin. Cuando el intercambio de informacin es menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia, con menos interaccin entre unidades. Un grado importante de coordinacin con toda probabilidad beneficiar un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente estn cambiando y existe mucha interdependencia. Adems, las organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados requieren un mayor nivel de coordinacin. a) Diferenciacin e integracin. La coordinacin es un complemento, incluso un contrapeso, para la divisin del trabajo y la especializacin laboral. La especializacin suele separa a las personas en las organizaciones, porque los trabajos son, por definicin, un grupo de actividades particulares e identificables. La coordinacin entraa volver a reunir a la gente con el propsito de asegurar que las relaciones de trabajo entre personas que desempean labores diferentes, pero relacionadas, pueden contribuir a las metas organizacionales. Irnicamente, cuanto ms requiere una organizacin que exista una coordinacin eficiente, tanto ms difcil le resulta conseguirla. Esto suele ocurrir cuando las tareas son muy especializadas. Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch han sealado que la divisin del trabajo implica algo ms que las obligaciones de trabajo individuales, por ejemplo, administrar un almacn o escribir el texto de un anuncio. Adems, influye en la forma que los empleados perciben a la organizacin y su papel dentro de la misma, as como la forma en que las personas se relacionan con los dems. Estas diferencias, que Lawrence y Lorsch llaman diferenciacin, pueden complicar la tarea de coordinar, con eficacia, las actividades del trabajo. Estos autores han identificado cuatro tipos de diferenciacin. En primer lugar, las personas de diferentes unidades de trabajo tienden a desarrollar su propia perspectiva en cuanto a las metas de la organizacin y las formas de perseguirlas. Por ejemplo, los contadores podran ver el control de costos como el elemento ms importante para el xito de la organizacin, mientras que los comercializadores quieren ms variedad de productos y mejor calidad. En segundo, personas de la misma unidad de trabajo suelen tener una percepcin del tiempo diferente. Por ejemplo, el personal de produccin est acostumbrado a manejar crisis que se tienen que resolver de inmediato, mientras que el personal de investigacin y desarrollo quizs est preocupado por problemas cuya solucin tardar muchos aos. La percepcin del tiempo influye sobre un tercer tipo de diferenciacin: los estilos interpersonales. Por ejemplo, en produccin, donde las personas por regla general tienen que tomar decisiones rpidas, stas podran favorecer una comunicacin un tanto abrupta y respuestas bien claras. Los empleados de investigacin y desarrollo podran preferir una comunicacin ms tranquila, una que fomente el torbellino de ideas y el anlisis de muchas alternativas. Por ltimo, la formalidad de los departamentos puede ser diferente. Mientras que una unidad de produccin quizs necesite normas muy especficas para los resultados, en el departamento de personal pueden existir normas ms generales. Las diferencias pueden producir conflictos entre las personas y entre las unidades de la organizacin. Sin embargo, la solucin constructiva de conflictos es muy saludable para las operaciones de una organizacin. Cuando diversos miembros de la organizacin presentan sus puntos de vista, los discuten abiertamente y, en general, se aseguran que se escuche su voz cuando hay problemas, obligan a los administradores a considerar las necesidades y los conocimientos especficos de lo

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departamento independientes. En lugar del trmino coordinacin, Lawrence y Lorsch usan integracin para describir la medida en que los miembros de diversos departamentos trabajan juntos y unidos. Subrayan que mientras los departamentos debieran cooperar y sus tareas debiesen estar integradas en la medida de lo necesario, es importante no reducir las diferencias que contribuyen a realizar las tareas. Quizs sea til que el departamento de ventas ofrezca su opinin sobre los anuncios a los artistas grficos que los preparan. Sin embargo, si los vendedores se consideran adjuntos del departamento de publicidad, entonces el funcionamiento de las unidades de ventas y de publicidad se ver afectado en forma negativa. b) Coordinacin efectiva. La comunicacin es fundamental para una coordinacin efectiva. La coordinacin depende, directamente, de la adquisicin, la transmisin y el procesamiento de la informacin. Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, tanto mayor ser la necesidad de informacin. Por lo tanto, es conveniente pensar que la coordinacin es cuestin de procesamientos de informacin. Podemos enfocar la coordinacin efectiva de las siguientes tres maneras: 1) Utilizaremos tcnicas bsicas de la administracin cuando se requiera una coordinacin relativamente modesta, sta se puede lograr mediante los mecanismos bsicos de la administracin. Uno de estos mecanismos es la cadena de mando de la organizacin. Al especificar las relaciones entre los miembros y las unidades, la cadena de mando facilita el flujo de informacin. Otro instrumento til consiste en una serie de reglas y procedimientos diseados para permitir que los empleados manejen las tareas de coordinacin rutinarias en forma rpida e independiente. Otra tcnica bsica ms es la que Tom Peters y Robert Waterman llamaron administrar por paseo (Management by walking around). Con esta tcnica, los gerentes se toman tiempo para "darse paseos" por los diversos departamentos e instalaciones de produccin observando las operaciones y hablando informalmente con los empleados. 2) Hablamos de ampliar las fronteras cuando la cantidad de contactos entre departamentos aumenta notablemente, quizs sea ms conveniente crear un vnculo permanente entre los departamentos. Se dice que este vnculo cumple con el papel para ampliar fronteras. Los empleados que expanden las fronteras con xito entienden las necesidades, responsabilidades y preocupaciones de los dos departamentos y pueden ayudar a la comunicacin entre ellos. Por ejemplo, en ocasiones, los miembros del departamento de ingeniera y de mercadotecnia hablan diferentes idiomas. Un empleado que extiende las fronteras con eficacia puede traducir el lenguaje de la mercadotecnia, orientando a los clientes, al lenguaje de la ingeniera, orientando a los productos y viceversa. 3) Reducir la necesidad de coordinacin cuando se necesita tanta coordinacin que los mtodos antes expuestos resultan ineficaces, el mejor enfoque sera reducir la necesidad de una coordinacin estricta. Jay Galbraith describe 2 formas para hacerlo: crear recursos escasos y crear unidades independientes. El hecho de ofrecer recursos escasos (adicionales) permite que unas unidades tengan manga ancha" para satisfacer los requisitos de otras. Otra forma de reducir la necesidad de coordinacin consiste en crear unidades independientes, cuyos miembros pueden realizar todos los aspectos necesarios de una tarea ellos mismos, en lugar de depender de otros departamentos

EL DISEO ORGANIZACIONAL.

Su evolucin en el transcurso del tiempo. Podemos identificar 4 etapas en la evolucin del diseo organizacional, A) EN EL ENFOQUE CLSICO los primeros gerentes y autores sobre administracin buscaban "el mejor camino", una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clsico para disear organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones ms eficientes y eficaces tenan una estructura jerrquica en la cual los miembros de la organizacin, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligacin en la organizacin y por una serie de regla y reglamentos racionales. Segn Weber, cuando estas organizaciones se haban desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especializacin de tareas, los nombramientos por mritos, la oferta de oportunidades para que

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sus miembros hicieran carrera, la rutinizacin de actividades y un clima impersonal y racional en la organizacin, Weber lo llam burocracia. Weber alababa la burocracia porque estableca reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara y a la promocin de las personas con base en la capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho. Asimismo, admiraba que la burocracia especificaba, con claridad, la autoridad y la responsabilidad lo cual, en su opinin, facilitaba la evaluacin de los resultados y su recompensa. Tanto l como otros autores clsicos, as como sus contemporneos en la administracin, vivieron en una poca en que este enfoque para disear organizaciones se fundamentaba en el precedente de los servicios civiles del gobierno. El trmino burocracia no siempre ha tenido la connotacin negativa moderna; es decir, un marco para la actividad lenta, ineficiente, sin imaginacin de las organizaciones. B) EN EL ENFOQUE TECNOLGICO de las tareas para el diseo organizacional, que surgi en los aos sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organizacin que son muy importantes. "Tecnologa de las Tareas" se refiere a los diferentes tipos de tecnologa de produccin que implica la produccin de diferentes tipos de productos. Los estudios clsicos realizados a mediados de los aos sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que las tecnologas de las tareas de una organizacin afectaban tanto su estructura como su xito. El equipo de Woodward dividi alrededor de 100 empresas britnicas fabriles en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologas para las tareas: 1, produccin unitaria y de pequeas partidas; 2, produccin de grandes partidas y en masa, y 3, produccin en procesos. Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. En primer trmino, cuanto ms compleja la tecnologa (desde la produccin unitaria a la de proceso), tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. En otras palabras, las tecnologas complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren una supervisin y coordinacin. En segundo trmino, el tramo de la administracin para los gerentes de primer nivel aumenta conforme se pasa de la produccin unitaria a la de masa, pero disminuye cuando se pasa de la de produccin en masa a la de procesos. Debido a que los empleados de los niveles bajos, tanto en empresas de produccin unitaria como de procesos, suelen realizar un trabajo muy especializado, tienden a formar grupos de trabajo pequeos, haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. Por el contrario, la gran cantidad de obreros de la lnea de ensamble que efectan tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente. En tercer trmino, conforme aumenta la complejidad tecnolgica de la empresa, aumenta su personal burocrtico y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda en el papeleo y el trabajo no relacionado con la produccin, para poder concentrarse en tareas especializadas. Asimismo, el equipo complejo requiere ms mantenimiento y programacin, adems lo dos generan ms papeleo. Los estudios de Woodward fueron prueba de la influencia de la tecnologa en la estructura organizacional. Otras investigaciones han sugerido que el impacto de la tecnologa en la estructura es mayor en el caso de las empresas ms pequeas. En el caso de las empresas grandes, parece que el impacto de la tecnologa se siente, principalmente, en los niveles ms bajos de la organizacin. C) ENFOQUE AMBIENTAL. En la poca que Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns y G.M. Stalker estaban desarrollando un enfoque para disear organizaciones que incorporan el ambiente de la organizacin en las consideraciones en cuanto al diseo. Burns y Stalker sealaron las diferencias entre dos sistemas de organizacin: el mecanicista y el orgnico. En un sistema mecanicista, las actividades de la organizacin se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidos, con toda precisin, por gerentes de niveles ms altos y siguiendo la cadena de mando burocrtica clsica. En un sistema orgnico es ms probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar rdenes de un gerente o de girar rdenes para los empleados. En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la organizacin para obtener informacin y asesora. Despus de estudiar una serie de compaas Burns y Stalker llegaron a la conclusin de que el sistema mecanicista era ms conveniente para un ambiente estable, mientras que el sistema orgnico era ms conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinacin de los dos sistemas. En un ambiente estable es probable que cada

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miembro de la organizacin siga realizando la misma tarea. Por lo tanto, la especializacin en habilidades es conveniente. En un ambiente turbulento, in embargo, los trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. Por lo tanto, los miembros d la organizacin deben tener habilidad para resolver diversos problemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una serie de actividades especializadas. Adems, la solucin de problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se efectan mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente. Por lo tanto, en los entornos turbulentos, es conveniente un sistema orgnico, que es aquel que se caracteriza por informalidad, trabajo en grupos y comunicacin abierta. D) CON RELACIN A LA REDUCCIN DE TAMAO, en aos recientes, los gerentes de muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de diseo organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce, en general, con el nombre de reestructuracin. En la actualidad, a la reestructuracin suele entraar una disminucin de la organizacin, o para ser ms descriptivos, una reduccin de tamao. Los gerentes de muchas empresas adoptaron estructuras burocrticas para sus organizaciones cuando los tiempos eran ms estables, cuando las empresas dominaban sus respectivos ambientes y cuando los supuestos sobre el crecimiento econmico sostenido surgan con regularidad. Por lo tanto las grandes empresas desarrollaron burocracias de muchos niveles, que con el tiempo, resultaron excesivamente onerosas cuando se necesitaron respuestas rpidas, en tiempos que cambiaban a toda velocidad. Oleadas de fusiones, despojos y adquisiciones; la desregulacin de algunas industrias, la privatizacin de las empresas pblicas y a la creciente cantidad de empresas nuevas, emprendedoras, intensificaron la competencia mundial. Adems los avances tecnolgicos de largo alcance obligaron a los gerentes de compaas muy burocratizadas a adoptar estructuras menos jerrquicas, para poder adaptarse ms a sus ambientes. Los conceptos ms importantes del presente son, eficiencia, productividad y calidad y las organizaciones han optado por estructuras ms ligeras y flexibles que pueden responder con mayor facilidad al ritmo de los cambios de los mercados mundiales. La reduccin de tamao se refiere a esta serie de cambios en el diseo organizacional.

TEORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL (R. LIKERT).

La teora de Clima Organizacional, establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reaccin estar determinada por la percepcin. Likert establece tres tipos de variables que definen las caractersticas propias de una organizacin y que influyen en la percepcin individual del clima. En tal sentido se cita: 1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales estn orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes. 2. Variables Intermedias: este tipo de variables estn orientadas a medir el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivacin, rendimiento, comunicacin y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la Organizacin. 3. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, estn orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organizacin tales como productividad, ganancia y prdida. La interaccin de estas variables trae como consecuencia la determinacin de dos grandes tipos de clima organizacionales, estos son:

1. Clima de tipo autoritario.

1.1. Sistema I. Autoritario explotador 1.2. Sistema II. Autoritarismo paternalista.

2. Clima de tipo Participativo.

2.1. Sistema III. Consultivo. 2.2. Sistema IV. Participacin en grupo.

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El clima autoritario: sistema I autoritario explotador se caracteriza porque la direccin no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interaccin entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas nicamente por los jefes. El sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la direccin y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivacin para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la direccin juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresin de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado. El clima participativo: sistema III, consultivo , se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus subordinados, se les es permitido a los empleados tomar decisiones especficas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interaccin entre ambas partes existe la delegacin. Esta atmsfera est definida por el dinamismo y la administracin funcional en base a objetivos por alcanzar. El sistema IV, participacin en grupo , existe la plena confianza en los empleados por parte de la direccin, toma de decisiones persigue la integracin de todos los niveles, la comunicacin fluye de forma vertical-horizontal - ascendente - descendente. El punto de motivacin es la participacin, se trabaja en funcin de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor - supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a travs de la participacin estratgica. Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura rgida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima favorable dentro de la organizacin.

EFICACIA ORGANIZACIONAL
Se ha podido visualizar a lo largo del desarrollo de este segundo captulo, la cultura y clima organizacional determinan comportamiento de los empleados en una organizacin; comportamiento este que determina la productividad de la organizacin a travs de conductas eficientes y eficaces. Toda organizacin debe considerar lo que implica la eficiencia y eficacia dentro de ella a fin de lograr sus objetivos. La eficiencia consiste cmo se hacen las actividades dentro de la organizacin, el modo de ejecutarlas, mientras que la eficacia es para que se hacen las actividades, cules resultados se persiguen y s los objetivos que se traza la organizacin se han alcanzado. Para las organizaciones lograr un alto grado de eficiencia es necesario trabajar en ambientes altamente motivadores y restantes, participativos y con un personal altamente motivado e identificado con la organizacin, es por ello que el empleado debe ser considerado como un activo vital dentro de ella, por lo que los directivos debern tener presente en todo momento la complejidad de la naturaleza humana para poder alcanzar ndices de eficacia y de productividad elevados.

PROCESO PARA EL DIAGNOSTICO CULTURAL

Generalizado con el nombre de Diagnstico diferentes autores abordan el examen, de la cultura organizacional, en su mayora no existe coincidencia en los procesos e instrumentos, para la obtencin de la informacin, ya que se utilizan diferentes vas, as como que no se indican procedimientos que describan los pasos a realizar, slo se sealan los elementos a tener en cuenta por el investigador. El hecho de que los autores no lleguen a plantear procesos completos para el estudio de la cultura puede estar determinado en primer lugar, porque el tema de la cultura organizacional es muy complejo dado que los elementos que se analizan son en su mayora abstractos, en segundo lugar porque los procedimientos son diversos y cambiantes, sintetizndose a partir de la experiencia continuada. La reflexin sobre las diferentes formas de realizar los diagnsticos de la cultura organizacional, los diseos de diferentes sistemas informativos y organizativos, y la experiencia en el trabajo de consultora derivaron en el diseo de las Indicaciones Metodolgicas que aqu se presentan, las mismas estn concebidas sobre las premisas metodolgicas siguientes:

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 La Organizacin es un sistema socio-tcnico, que expresa que los elementos del Subsistema Humano constituyen la parte mayor del Iceberg Organizacional, lo que implica profundizar en el conocimiento de la misma y en su relacin con el resto de los componentes de la organizacin. El estudio de la cultura es ms viable a travs del modelo de consultora de procesos con la utilizacin de las tcnicas del Desarrollo Organizacional (DO), y tiene en cuenta la influencia de este, en el Subsistema Humano y Gerencial, lo que ayuda a que el cambio planificado sea ms duradero. Esto no quita que puedan realizarse dentro de otros tipos de procesos con este fin. El papel del agente externo (consultor) es fundamental, el mismo debe estar convencido de que el cliente (organizacin) est consciente de lo que va a revelar, y que esa informacin le ayudar en sus proyecciones y en los resultados a lograr en el mbito organizacional. La implicacin del personal de la organizacin en el estudio de la cultura organizacional es un factor necesario, ya que el mismo est dirigido a la comprensin de los complejos procesos que se dan en las organizaciones para accionar hacia el mejoramiento de los resultados de las mismas. La experiencia ha indicado que las personas slo llegan a desarrollar todas sus capacidades cuando creen en lo que hacen, y esto les sirve a su vez, a su realizacin personal y a los objetivos de la organizacin. Para que una organizacin conozca sus potencialidades y pueda decidir que alternativa estratgica tomar basada en un anlisis realista, deber estudiar y comprender su propia cultura, lo que por supuesto no es sencillo, y requiere esfuerzos y paciencia, inclusive se pueden cometer errores como: Arribar a conclusiones incorrectas con respecto a la cultura, el realizar este tipo de anlisis sin que se tenga claridad en el tema, el que no s este convencido de la necesidad de cambio, y que no se est preparado para conocer alguna informacin. Lo expuesto hasta aqu resulta necesario no slo para facilitar la comprensin de la propuesta, sino para la aplicacin efectiva de las mismas. Los pasos que se proponen, deben seguir el orden indicado, los mismos van, de lo ms general a lo particular y la adaptacin que pude realizarse est dada, en la forma en que se realicen las actividades para la bsqueda de informacin y no en la alteracin de sus pasos o en desestimar algunos de ellos. Este orden metodolgico puede ser adaptado a las exigencias de cada situacin organizacional. Las tcnicas a aplicar son muy variadas y se emplearan de acuerdo a las consideraciones del consultor o investigador, para lo cual tendr en cuenta las caractersticas propias del grupo a estudiar y que sean ms acordes a lo que l va percibiendo en la organizacin. En la penetracin que se hace a continuacin se expresan formulaciones generales de los objetivos, contenidos y resultados mnimos, pero se enriquecen en la medida que se tenga la precisin de una unidad objeto de estudio. En particular para los resultados se requiere del detalle de las salidas esperadas con relacin a la evaluacin de las manifestaciones de la esencia en los aspectos estudiados, de las interrelaciones -coherentes o no- con otros objetos de medicin y de la validacin estadstica de las percepciones compartidas que se obtengan. Las fases que se tienen en cuenta en el estudio se incluyen en el proceso siguiente: 1. Pre-anlisis de la Organizacin. 2. Estudio de la Organizacin en su Entorno. 3. Estudio Organizativo Jerrquico - Productivo/servicio de la Organizacin. 4. Estudio de las Funciones, Actividades y Tareas, y de los Principales Flujos informativos. 5. Caracterizacin de los trabajadores. 6. Caracterizacin del Consejo de Direccin. 7. Diagnstico de la Cultura Organizacional. 8. Anlisis del Diagnstico Cultural y su Impacto en el Resultado Organizacional. 9. Elementos a tener en cuenta en la Declaracin de la Cultura Deseada.

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Cada elemento a tener en cuenta en el estudio de la cultura organizacional se detalla con relacin a los objetivos, actividad a realizar y resultados, en este
ltimo, debe leerse en adelante como implcito que incluye: Evaluacin de la manifestacin de la esencia en los aspectos estudiados, interrelaciones coherentes o no, con otros objetos de medicin. Validacin estadstica de las percepciones compartidas obtenidas, lo que no se repite en cada fase por reiterativo.

1 - El Pre-anlisis de la Organizacin
Objetivo: Conocer cmo surge la organizacin, sus fundadores, productos y/o servicio, cambios de estructuras que ha tenido o de otro tipo, xitos y fracasos, etc. Actividad a realizar. Estudio de documentos sobre la entidad como: memorias, estados financieros, artculos, ponencias, informes de asambleas de eficiencia, otras. Entrevistas preliminares a: funcionarios, dirigentes de la organizacin, superiores jerrquicos de la misma, otras. Observaciones generales a la organizacin en funcionamiento. Anlisis de otras fuentes informativas disponibles: videos, grabaciones, etc. Resultados a obtener. Conocimiento general de la Organizacin: Actividad que realiza resultados productivos, ubicacin geogrfica, participacin en el mercado, ubicacin de locales, adornos diseo, limpieza, rea de estacionamiento de transporte, productos ociosos, reas no utilizadas. Ministerio, Organizacin Superior a la que pertenece, otros datos de inters.

2 - Estudio de la Organizacin en su Entorno

Objetivo: Obtener un conocimiento detallado y completo de la organizacin en su interaccin con el entorno. Actividades a realizar. Reuniones de grupos. Entrevistas a dirigentes y trabajadores. Consultas de leyes, decretos, resoluciones y otros instrumentos legales que definen las relaciones entre organizaciones. Estudios de documentos tales como: memorias, estados financieros, facturas, manuales de organizacin, procedimientos y normas, vales de salida de almacenes, artculos, documentos. Listado de clientes y suministradores. Visita a clientes y suministradores. Observacin a desarrollo de reuniones y puestos de trabajos. Entrenamientos programados. Entrevistas a superiores jerrquicos y subordinados. Aplicacin de tcnicas de recopilacin de informacin en grupo como la Tormentas de ideas, u otras con tales fines. Resultados a obtener. Relacin de suministradores, clientes superiores jerrquicos, entidades subordinadas, otras instituciones vinculadas a la organizacin, productos que vende y/o compra, servicios que se presta, principales competidores, etc.

3 - Estudio Organizacin.

de

la

Organizacin

Jerrquico-Productivo/Servicio

de

la

Objetivo: Conocer cmo est organizada internamente la organizacin, cmo realiza sus actividades fundamentales, tecnologa, materia prima utilizada, innovacin, etc. Actividades a realizar: Entrevistas a dirigentes y trabajadores. Observaciones al Consejo de Direccin, departamentales, otras. Consulta a anuales, documentos de organizacin, informes estadsticos y contables, organigramas, etc. Observaciones detalladas al proceso productivo/servicio, de apoyo, de descanso, etc. Visitas a las reas de trabajo. Facilitacin de reuniones de trabajo. Aplicacin de tcnicas de recopilacin y valoracin de informacin en grupo como: Tormentas de Ideas, votaciones ponderadas, mapas de colores, matrices, otras. Resultados a obtener. Estructura Organizativa, procesos principales cantidad de dirigentes y trabajadores, categora ocupacional, fundadores, Misin, Visin, Objetivos de la Organizacin,

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reas de mayores dificultades, tipo de tecnologa utilizada, principales materia primas innovacin, etc.

4 - Estudio de las Funciones, Actividades y reas, Principales Flujos Informativos y otros

Objetivo: Conocer cmo se realizan las funciones, actividades y tareas de la organizacin, rgimen de trabajo, la fluctuacin de la fuerza laboral, el funcionamiento del Sistema de los Recursos Humanos (todos sus Subsistemas), Sistema de Calidad, etc. Actividades a realizar. Observaciones detalladas a comportamientos y habilidades relacionadas con las funciones, actividades y tareas que se realizan, cmo se trasmite a los nuevos trabajadores las reglas de comportamiento, las normas y costumbres. Estudio de manuales de normas, organizacin y procedimientos. Entrevistas a dirigentes y trabajadores. Facilitacin de reuniones de trabajo. Analizar el flujo informativo. Determinar deficiencias, inconsistencias y dificultades en los mismos. Observar como funcionan las reuniones, periodicidad. Aplicacin de tcnicas de recopilacin y valoracin de informacin en grupo como: Tormentas de Ideas, votaciones ponderadas, mapas de colores, matrices, otras. Resultados a obtener. Forma en que se acometen las actividades y tareas en la organizacin. Disciplina laboral. Funcionamiento del Sistema de Recursos Humanos y otros. Funcionamiento del Proceso de Aprendizaje Cultural. Funcionamiento de los reglamentos, polticas y normas escritas. Desarrollo de las reuniones, su organizacin la participacin, duracin, y conduccin.

5 - Caracterizacin de los Trabajadores:

Objetivo: Conocer el clima real y deseado entre los grupos, su integracin, conflictos, motivaciones, normas, hbitos, costumbres, forma de vestir, existencias de subculturas, entre otros elementos. Actividades a realizar. Vistas a las reas de trabajo. Entrevistas a trabajadores y dirigentes. Aplicacin de cuestionarios, encuestas, tormentas de ideas, tcnicas de reflejo sociogramas, Participar en Asambleas, actividades festivas, polticas y sindicales que se realicen. Resultados a obtener. Caracterizacin de los trabajadores

6 - Caracterizacin de los Directivos:

Objetivo: Conocer la orientacin en cuanto a la toma de decisiones, y otras caractersticas fundamentales en cuanto a la forma de dirigir la actividad, motivaciones, utilizacin de su tiempo, integracin como grupo de direccin, cmo conducen las reuniones, grado de participacin en la solucin de problemas, la delegacin de autoridad. Actividades a realiza. Entrevistas a trabajadores y dirigentes. Aplicacin de cuestionarios, encuestas, tormentas de ideas, tcnicas de reflejo, entrevistas, etc. Participar en Asambleas, actividades festivas, polticas y sindicales que se realicen. Observacin de reuniones. Procesamiento de informacin, anlisis de resultado. Resultados a obtener. Caracterizacin de los dirigentes de la organizacin.

7.- Diagnstico de la Cultura Organizacional.

Objetivo: Informar sobre los resultados del estudio realizado. Se puede hacer por escrito, a manera de informe o de forma oral. Es recomendable mostrar resultados parciales, de esta forma se retroalimenta el proceso, lo cual enriquece el estudio que se realiza. Este resultado debe tener en cuenta los dos niveles de la cultura (explicito e implcito) La forma de dar a conocer los resultados se deja a consideracin del Consultor, dada las condiciones de la Organizacin, previa coordinacin con la Direccin de esta.

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8.- Anlisis del Organizacional

Diagnstico

Cultural

su

Impacto

en

el

Resultado

Objetivo: Medir el impacto del diagnstico en los resultados de la organizacin mediante los criterios siguiente: 1. Adaptabilidad 2. Sentido de Identidad 3. Capacidad para Percibir la Realidad 4. Estado de Integracin 5. Creatividad 6. Recursos PARA REALIZAR EL ANLISIS SE PROPONE UN CONJUNTO, DE PREGUNTAS FILTROS. 1. Quines somos como empresa? En qu negocio estamos? Para qu existimos? Cul es la Misin de nuestra empresa? 2. Cules son nuestras fuerzas y debilidades? 3. Cmo ramos, cmo nacimos, como crecimos, cmo hemos sido hasta hoy, etc.? 4. Cmo estamos, hoy. Teniendo en cuenta indicadores y parmetros de los aspectos tcnicos y sociales. Tcnicos: utilidades, prdidas, recursos financieros, parte en el mercado, recursos de inversin, produccin, tipo y nmero de equipos, etc. Sociales: Cantidad de trabajadores y dirigentes, salario ausentismo, fluctuacin de personal, capacitacin, comportamientos, normas valores, etc. 5. Cmo estamos, cmo nos sentimos: satisfacciones e insatisfacciones, comunicacin, estilo en la toma de decisiones, etc. 6. Lo que hacemos, cmo lo hacemos: lneas de produccin/ servicios, tecnologa, importacin, exportacin, investigacin y desarrollo de nuevos productos, etc. 7. Cul es la situacin que presenta la empresa en cuanto a sus recursos: humanos, financieros, materiales, energticos, instalaciones, equipos. 8. Cmo queremos ser en un futuro inmediato, mediato o ms distante? 9. Cules son nuestros objetivos? 10.Qu est sucediendo de nuevo alrededor de la empresa? 11.Tenemos una idea clara de lo qu afecta a la empresa? 12.Tenemos buenos procesos y sistemas para detectar modificaciones internas y externas? 13.Qu mecanismos de control y retroinformacin poseemos? 14.Cules son los principales desafos, oportunidades, presiones y restricciones que tenemos? 15.Existe el volumen de informacin requerido? 16.Qu hacemos con la informacin que disponemos? 17.Qu tipo de informacin se ofrece a los trabajadores? 18. Existe ambiente de apertura y confianza para manifestar insatisfacciones, frustraciones, etc. 19.Cul es el grado de participacin y consulta en el proceso de toma de decisiones? 20.Existe en el personal de direccin el sentido de aceptacin a sugerencias innovadoras? 21.Se estimula la creatividad o predomina la rutina, el miedo a la autoridad, la critica las sanciones? 22.Se reconocen los problemas existentes o se considera que no los hay?, 23.Cmo se participa en su bsqueda y solucin de problemas? 24.Se estimula el estudio y la investigacin? 25.Son rgidas las normas y procedimientos vigentes? 26.Cmo __evala el grado de resistencia a los cambio en el personal dirigente? 27.Cmo se __evala el grado de resistencia al cambio en los trabajadores? 28.Nuevos mtodos y nuevas soluciones son bien recibidas? 29.La estructura organizativa y el diseo de cargos son difcil de modificar? 30.Existe rigidez en la modificacin de normas y reglas escritas? Predomina el Formalismo? 31.Hay integracin entre las necesidades de las empresas (sistema tcnico) y las necesidades de las personas (sistema humano)? 32.Existe predominio de espritu de colaboracin o de competencia? 33.Son frecuentes los conflictos y fricciones. Cundo existen, se afrontan abierta y constructivamente?

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34.Son los sentimientos y emociones reconocidas como datos importantes dentro de la empresa? 35.La motivacin de las personas en el trabajo es considerada en la evaluacin de situaciones? 36.La comunicacin es abierta en los sentidos verticales (ascendente y descendente), y horizontal? 37.Existe un buen clima de trabajo entre los jefes? 38.La orientacin en cuanto a la toma de decisiones es hacia las tareas o las personas? 39.Existen reuniones que aseguren el intercambio de informacin entre los dirigentes, entre estos y los trabajadores? 40.Las reuniones son eficaces?

9- Elementos a tener en cuenta en la Declaracin de la Cultura Deseada

El slo estudio de la cultura, no garantiza de hecho el cambio planeado. No se puede esperar a que la cultura cambie, para proyectar una estrategia, ni se puede subordinar esta a la cultura, lo que si es necesario logra, es la congruencia de ambas. Por tal razn una vez analizados los resultados anteriores, se debe realizar una declaracin de la Cultura Deseada. Esta resume la posicin que aspira la empresa, tener en el futuro. Esta declaracin tiene el propsito de servir de base a las actitudes y comportamientos ante las acciones estratgicas que sern proyectadas.

Los elementos a tener en cuenta en la Cultura Deseada, se detallan a continuacin:

1. Misin/Visin/Objetivos. Claridad en la misin, en los objetivos, el grado en que los miembros perciben claramente lo que desea la organizacin alcanzar o mantener. Apreciacin por las normas y conductas que deben existir. 2. Sistema de Valores. Clarificar de forma expresa, los valores deseados que sustentaran la estrategia los cuales no deben ser impuestos, sino compartidos por todo el personal de la organizacin. 3. Hbitos de Trabajo. Tipo de nivel de actividades fundamentales dentro del trabajo mismo, el cmo se hacen las cosas en la empresa. Cmo se percibe y trata al cliente, cmo se elaboran los informes, el tipo de producto, el canal de distribucin, entre otros. Cmo se comparte o no los resultados del trabajo desde su inicio a fin, cmo se comportan los canales formales e informales de transmisin de hbitos. 4. Ritos y Ceremonias. Aspectos que rodean el trabajo cmo se incentiva cmo se llama la atencin, cmo se influye en el comportamiento. Las asambleas reuniones, proceso de seleccin, el de evaluacin, el proceso de aprendizaje, orientacin en que se toman las decisiones. 5. Organizacin, Comunicacin e Informacin Interna. Cmo es la organizacin, los sistemas de informacin, la comunicacin formal vertical y horizontal, su estructura organizativa y su congruencia con la estrategia, cmo apreciar los cambios en el clima cuando hay disfuncin, otras. 6. Caractersticas de los Directivos. Orientacin en la toma de decisiones, vas a utilizar en la bsqueda de soluciones, conocimientos, autonoma, cmo expresar el poder, etc. En esta fase se utilizan determinadas tcnicas las que se clasifican en tres grupos las ms usadas son las siguientes: A emplear para generar, captar y procesar informacin. relacionadas con la visin de la organizacin y sus objetivos. Socio psicolgicas. El anlisis de documentos es tambin una va relevante e imprescindible de la captacin de informacin, por ello es un factor que debe planearse con integridad. Entre estos: sistemas de trabajo, sistemas de informacin, regulaciones vigentes, diagramas y documentos de proceso, contenidos de funciones, estados y balances, anlisis econmicofinancieros, estadsticas y sus anlisis. Aqu se pone a prueba la capacidad de investigador o consultor para solucionar la tcnica e informacin adecuada y la oportunidad de su empleo, lo que permitir en gran medida la orientacin hacia los elementos socio-tcnicos sobre los cuales priorizar. RESULTADOS DE LA APLICACIN

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A continuacin se presenta el desarrollo de un proceso para el estudio de la cultura, realizado en una empresa productiva el que ofreci elementos significativos para los planes de accin a desarrollar por esta organizacin. A los efectos de los objetivos de este trabajo, se presentan solamente, tres fases del proceso, estos son: el Diagnstico Cultural, el Anlisis del Diagnstico Cultural y su Impacto en el Resultado Organizacional y Elementos a tener en cuenta en la Declaracin de la Cultura Deseada. El estudio tiene la caracterstica de que al realizarse dentro de un proceso de consultora se detectan situaciones y se va dando soluciones, lo que implica acciones que modifican comportamientos y habilidades en funcin del mejoramiento de la actividad empresarial. Para obtener la informacin requerida siguiendo las Indicaciones Metodolgicas para el Estudio de la Cultura se realizan diferentes acciones y se aplican diferentes tcnicas y mtodos entre ellos: entrevistas, encuestas, tormenta de ideas, revisin de documentos como la ficha de la empresa - contentiva de los datos generales de sta - informes, plantilla, funciones, datos productivos, entre otros, as como se prevn acciones informales complementaras para completar marcos mustrales. El estudio de la cultura resulta complejo ya que comenienza con una estructura organizativa y continua con otra, (para su diseo se utiliza una metodologa con mtodos participativos).

FASES DEL DIAGNSTICO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

1.- Nivel Observable o Explcito Lo que la empresa aparenta * Desorganizacin y abandono. * Bajo inters haca el cliente. * Poco confiable en sus servicios. * Complacencia con los proveedores. * Arrogancia. * Poco dinmicos. Lo que la empresa hace. * Sin hbito a identificar problemas y buscar. * Exceso de centralizacin. * Falta de estimulacin a los resultados. * Sin declaracin de funciones. * Pocos y endebles procedimientos escritos. * Gigantismo en el nivel de direccin. * Con desconocimiento de la Misin. * Pobre planificacin y nula proyeccin. * Deficientes sistemas de seleccin y preparacin. * Alta influencia del Director anterior en la orientacin a las tareas, en la toma de decisiones. * Sin formulacin del proceso de socializacin o aprendizaje. * Poca influencia de los fundadores que se mantiene en la empresa. * Insuficiente reconocimiento a la innovacin. * Falta de evaluacin sistemtica. * Reuniones formales y sin temas sustantivos. * Interferencias en la comunicacin. * Flujo indefinido de trabajo. * Clima tenso. 2.- Nivel Implcito * Los que iniciaron la empresa (fundadores que ya no se encuentran) son personas con ms capacidad para dirigir y trabajar que el personal actual. * Las rdenes vienen de arriba, pero los trabajadores tienen la razn. * Importa ms la cantidad que la calidad. * La inflexibilidad ante el accionar es algo necesario para el desarrollo de la actividad. * A la Direccin la interesa la productividad sea cual sea las consecuencias en el nimo de los trabajadores. * La actividad laboral gira en torno al individuo no al grupo.

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* Se exige que los trabajadores respeten las reglas establecidas, para asegurar que no haya desviaciones. * Los trabajadores se enorgullecen de su nivel tcnico. * La Direccin considera que son ellos los que tiene las mejores ideas. * Los jefes y trabajadores se sienten inconformes con los resultados del trabajo. * Mientras ms tiempo se le dedica a una actividad esta se realizar mejor. * Los trabajadores y dirigentes no son discretos en cuanto a las decisiones o lneas a seguir. * Hay desconfianza entre los diferentes niveles de mando, garantizando cada cual lo suyo. * A la direccin la interesa ms las acciones de hoy que proyectar las del futuro. * Existen departamentos definidos, talleres y lneas de autoridad y se espera que lo trabajadores tengan el menor contacto formal e informal posible con otros trabajadores ajenos a su rea funcional o lnea de mando. * La oposicin se manifiesta de inmediato. * La lealtad, el evitar errores y las nuevas ideas son apreciadas, pero no se considera necesario para ello, la recompensa. Anlisis del Diagnstico Cultural y su Impacto en el Resultado Organizacional. Al utilizar como gua las preguntas filtros, sealadas anteriormente, para el anlisis de los criterios de Efectividad, resulta lo siguiente: Adaptabilidad. La caracterizacin resultante del estudio de la cultura arroja de forma clara la fuerte tendencia a no reaccionar en la identificacin y solucin de problema (reactivas y lentas) as como no tener proyeccin hacia marcada hacia el futuro (cerrados y de poca visin). Esto plenamente identificado en la tipologa gerencial del grupo, debatido de forma indirecta por el Consejo de Direccin, propici una transformacin espontnea de las formas de pensar, que constituye uno de los factores esenciales a dar mantenimiento, por este rgano y por los consultores externos de darse una nueva intervencin. Sentido de Identidad. Durante el proceso de Consultora se identifico la Misin, se proyectaron la Visin y los objetivos de la Empresa. Esto se realiz con la participacin de los trabajadores lo que incentiv el sentido de identidad, pues si bien la aplicacin de muchas tcnicas dentro del propio proceso haban sido empleadas con grupos de ellos, un resultado tan relevante con ste les impacto su consulta. Lo anterior significa no solo la confirmacin de la no-existencia de hbitos de intercambiar tareas de mxima importancia para todos -ponindose de manifiesto la presuncin del cumplimiento de las tareas sin priorizacin a la persona- sino tambin la orientacin y compresin del criterio de cliente interno. En esta categora, tambin se precis la necesidad de fomentar la orientacin al cliente externo. Ambos criterios se deben fomentar y potenciar. Capacidad para percibir la realidad. El Estudio de la Cultura y el desarrollo de la Consultora en DO permitieron, por una parte, un juicio exacto de baja capacidad de percibir la realidad por los grupos donde se incluye el Consejo de Direccin o al menos descubrieron la inhibicin permanente de sus miembros a expresarse en un ambiente de confianza y, por otra, a aprovechar el tiempo de trabajo con la Direccin para hacer un cambio gradual pero perceptible, de la situacin inicialmente encontrada. Estado de Integracin. En los primeros momentos en que se logra una idea preliminar del estado de integracin se trasluce un adecuado grado de relaciones personales. El nivel de independencia en la realizacin de tareas es bajo y aunque el grado de compromiso con sta es alto desde el punto de vista individual, no se manifiesta igualmente la cohesin grupal para lograr el cumplimiento de los objetivos empresariales, por lo que los planes de accin deben estar encaminados a elevar el nivel de compromiso del grupo. La Creatividad. Existe formacin e inteligencia para el desarrollo de la iniciativa, la innovacin y los buenos y nuevos proyectos, pero no se ha permitido su manifestacin por la alta centralizacin, operatividad desorganizada y la pobre orientacin al trabajo con autonoma y de compromiso. Modificar la situacin anterior tiene que ser uno de los valores de importancia a asumir en la cultura deseada. Esto se concibe desarrollar en una primera etapa con propuestas espontneas, hasta tanto se logre la conformacin de un trabajo en sistema que incluye vas estructuradas y no estructuradas.

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Los Recursos. El anlisis que se hace en este trabajo no se limita slo a medir resultados cuantitativos a corto plazo. De ah que los resultados logrados no slo incluyan la dinmica y comparacin de determinados indicadores econmicos, sino tambin, cmo han evolucionado otras variables propias de los Subsistemas Gerencial y Humano. En resumen, el resultado de un Diagnstico y anlisis mediante las preguntas filtro, nos llevan a la conclusin de la efectividad empresarial. Elementos a tener en cuenta en la Declaracin de la Cultura Deseada Los resultados anteriores se tomaron como base para Declarar la Cultura Deseada, incluyendo en la proyeccin los elementos siguientes: 1. Misin, Visin y Objetivos. Hasta el ltimo trabajador han de conocer y compartir la Misin Visin y Objetivos, para lo cual se realizaran acciones encaminadas a que esto y es un hbito en la Empresa. Existen vas para el rediseo cuando ello sea necesario. 2. Sistema de Valores. Son base de la Visin estn declarados y conceptualizados en la planificacin estratgica. 3. Hbitos de Trabajo. Proyecta la atencin al cliente interno y externo, la estimulacin a la innovacin, la creatividad y el conocimiento, as como las sanciones a lo mal hecho segn reglamento interno de trabajo. Se tolera el conflicto como elemento de desarrollo organizacional. Evaluar por resultados el proceso para el cumplimiento de las tareas. Trabajo en equipo en la solucin de problema, existe reconocimiento individual y colectivo por parte de los jefes a los trabajadores que se destaquen. 4. Los Ritos y Ceremonias. Celebrar reuniones del Consejo donde se aplican las normas de trabajo en equipo, despachos mensuales, evaluar trimestralmente el desempeo del trabajo el cumplimiento de los objetivos de cada rea. Existe un programa integral para los incentivos morales y materiales, en correspondencia con los resultados del trabajo, donde se premia la innovacin y la creatividad. Los jefes tienen gestin itinerante con las diferentes reas de la empresa y promueven bsqueda de soluciones a problemas con la participacin de los trabajadores. Contar con una adecuada poltica de superacin y atencin a los trabajadores. Potencializando el programa de aprendizaje, donde se aprendan las disposiciones, las normas y el sistema de valores. 5. Organizacin Comunicacin e Informacin Interna. Las unidades estructurales de la organizacin funcionan de una forma coordinada, siendo beneficioso para el desarrollo de las actividades. La comunicacin formal vertical y horizontal, asume los riesgos y permite el desarrollo de la creatividad, as como vela por que la estructura organizativa sostenga la estrategia diseada. Tener establecidos los pasos hacia la calidad de los productos, servicios y su enfoque integral. Sistematizados los procedimientos, funciones, reglamentos, vas de informacin y diseo de informes, entre otros. Mediante diferentes medios informativos dar a conocer aspectos relacionados con la historia de la organizacin, sus vanguardias, destacados, premios a la innovacin. 6. Caractersticas de los Directivos. Valorar adecuadamente la toma de decisiones, y el estado de motivacin de los trabajadores. Atender el clima de trabajo y utilizar adecuadamente el tiempo, vigilar continuamente la delegacin de autoridad. Fortalecer los conocimientos para el cargo y tenemos en cuenta el plan individual de necesidades de aprendizaje. Buscamos soluciones grupales con la participacin de los trabajadores, hacia un estilo ms participativo. CLASIFICACIN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL: Mencionaremos dos tipos de clasificaciones: 1.- Una cultura organizacional puede ser: Dbil o Fuerte. Una cultura fuerte es lo ideal de una organizacin. Una cultura dbil es la que se debera de cambiar. (Ver recuadro)

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CARACTERSTICA S AUTONOMIA INDIVIDUAL

DBIL Supervisin estrecha. El personal tiene poca liberta en su trabajo Puesto de trabajo standarizado. Reglas y procedimientos dbidamente formalizados La gerencia centra mas su atencin en la produccin y muestra escaso inters por su personal Se aprecian y premian la fidelidad, el esfuerzo, la cooperacin. Se desconocen los niveles productivos del personal La gerencia mantiene un nivel mnimo de conflicto constructivo, debido a la presencia de conflictos disfuncionales o destructivos

FUERTE Supervisin general. El personal tiene libertad de resolver los problemas de su cargo Puestos de trabajo flexibles. Reglas y procedimientos no formalizados La gerencia muestra gran inters, ayuda y afabilidad por su personal. Las compensaciones y ascensos que se otorgan al personal estn basados en su nivel de productividad. La gerencia intencionalmente aumenta la intensidad del conflicto funcional o constructivo, lo suficiente para que siga siendo viable, autocrtico y creativo. Elevada propensin al riesgo. Se alienta y utiliza el talento creativo e innovador del personal

ESTRUCTURA

APOYO

RECOMPENSA Y DESEMPEO

TOLERANCIA AL CONFLICTO

TOLERANCIA AL RIESGO

Baja propensin al riesgo. No se estimula al trabajador a ser innovador

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