O PLANEJAMENTO ESTRATGICO NA CONSTRUO CIVIL Por volta do final da dcada de 1950, a ideia de planejamento comeou a se difundir nas corporaes

de grande porte. A matriz fordista econmica comeava a dar sinais de incapacidade de estabilidade frente s novas mudanas sociais vivenciadas no ps-guerra. A incerteza e a instabilidade, antes controladas pelo Keynesianismo, passavam a ganhar fora e a apontar a necessidade de novos rumos na economia(HARVEY, 1999). Era mais do que necessrio s incorporaes planejar, e planejar bem. Mas na verdade, a ideia de planejamento data de em anteriormente. J em 1916, Henry Fayol escreveu: A mxima administrar significa olhar frente d uma ideia da importncia dada ao planejamento no mundo dos negcios, e verdade que, se previso no a totalidade da administrao, no mnimo constitui uma parte essencial dela (FAYOL 1949, P. 43, APUD MINTZBERG, 2004, p. 23 [publicado inicialmente em francs em 1916]). Fica claro que para Fayol (1949), o planejamento essencial para a administrao. Para alguns estudiosos, como Bolan (1974) e Sawyer (1983), planejar significa respectivamente, pensar no futuro e uma ao traada antecipadamente. E, mais do que olhar para frente e pensar no futuro, planejar tambm controlar o futuro, agir sobre ele, e sancion-lo, argumenta Mintzberg (2004) e Weick (1979). Assim, destacam-se palavras como plano, previso e estimativas dentro do campo semntico de Planejamento. No entanto, mais do que conceber o plano, preciso saber como realiza-lo; por isso, planejamento alm de controle sobre o futuro, tambm como fazer esse controle e saber quais os passos e aes que devem ser feitas para realizar o controle. Por isso, para muitos estudiosos, planejamento tomada de deciso. Em 1949, Goetz definiu o planejamento como fundamentalmente optar e Snyder e Glueck definem o planejamento como as atividades que esto interessadas especificamente em determinar quais aes e/ou recursos humanos e materiais so necessrios para atingir uma meta, conjugando-se assim a ideia de previso e plano para alcanar os objetivos e metas frente a uma estimativa de futuro. Embora a deciso seja muitas vezes sobre a previso, a deciso presente, atual. Com efeito, planejar, como tambm foi definido por Drucker (1959), o futuro de decises presentes, e tais decises, por sua vez, devem ser integradas, uma vez que planejar definir os objetivos e escolher antecipadamente o melhor curso de ao para alcana-los (CHIAVENATO, 2000, p.195). No que concerne ao termo estratgia, este vem do grego: strats (exrcito), strategs (o general) e strategia (a arte de comandar). Contudo, embora importado da arte militar, o termo tem um novo significado para a administrao, referente a um plano e/ou a uma diretriz (SILVEIRA JUNIOR, 1999). A estratgia visa a redirecionar a empresa para mudanas no futuro, influenciando e sendo influenciada pelo ambiente externo e interno. Estratgia tambm sinnimo de plano, posio e perspectiva. De acordo com Porter (1980 apud MINTZBERG, 2004), posio a definio de determinados produtos em determinados mercados, enquanto perspectiva a maneira de a organizao fazer as coisas. Dessa forma, o Planejamento Estratgico pode ser definido como [...] um conjunto de providncias a serem tomadas pelo executivo para a situao em que o futuro tende a ser diferente do passado (OLIVEIRA, 2008, p.4), onde a empresa pode exercer influncia sobre variveis e fatores. O Planejamento Estratgico teve incio na dcada de 1960, nos Estados Unidos, quando o ambiente organizacional deparou-se com perturbaes econmicas que no podiam ser resolvidas de maneira imediata e nem com as tcnicas administrativas conhecidas, pois no eram compatveis com a competitividade vivenciada no cenrio econmico. De acordo com o prof. Joo da Rocha Lima Jr., da Escola Politcnica da USP, o planejamento estratgico deve procurar meios e tticas para manter a empresa capaz de sustentar ou expandir sua participao no mercado, alm de conseguir resultados satisfatrios em suas operaes futuras (SINDUSCON SP, 1999). Confirma-se, ento, que o Planejamento Estratgico surgiu como soluo frente competitividade, a incerteza e a instabilidade presentes na economia; e por isso, para a maioria das empresas da construo civil, planejar passou a ser compreendido como sinnimo de lucro, de meio para manter-se lucrativas frente a competitividade do mercado. Planejamento sim caminho para o lucro, no entanto mais do que isso,

o planejamento consiste na definio dos objetivos, na ordenao dos recursos materiais e humanos, na determinao dos mtodos e formas de organizao, no estabelecimento das medidas de tempo, quantidade e qualidade, na localizao espacial das atividades e outras especificaes necessrias (AMATO, 1993- Munoz Amato. Planejamento econmico cadernos de administrao pblica do Ebap. Rio de Janeiro: Fundao Getlio Vargas, 1993). Diante do exposto, se confirma a hiptese de que as empresas de Engenharia parecem abordar o planejamento como meio para se manterem lucrativas em detrimento da noo de planejamento como abordagem integrada de um empreendimento.

A ESCOLA DO DESIGN A ESCOLA DO PLANEJAMENTO A ESCOLA DA POSIO

O PLANEJAMENTO ESTRATGICO NA CONSTRUO CIVIL

2 O PLANEJAMENTO NA ENGENHARIA BRASILEIRA

O gerenciamento de obras a atividade de organizar de forma racional todo o processo executivo, com vistas a obter a consecuo dos objetivos traados. Tal atividade se inicia bem antes

da primeira mobilizao de equipamentos e pessoal para a execuo dos servios, posto que diversas so as providncias a serem tomadas para que, quando isso ocorra, j haja um local adequado preparado para receb-los. Como se percebe, portanto, a equipe de planejamento, de posse do projeto, cronograma, oramentos etc., deve traar as condies operativas para que tudo seja executado no tempo devido e dentro dos custos esperados. Assim, no poder-se-ia simplesmente providenciar a mobilizao dos equipamentos sem que antes o Gerente assinasse um contrato com o proprietrio do terreno onde ser instalado o canteiro de obras - terreno este que, por sua vez, deve ser escolhido num local que possibilite os menores deslocamentos da equipe ao longo da execuo da obra. O britador, por exemplo, deve ser instalado prximo pedreira, no entanto, protegido da ao dos desmontes de rocha. O setor de planejamento deve ainda dimensionar, evitando-se excessos ou faltas - as equipes de mecnica e todo o pessoal de apoio obra - almoxarifado, setor de compras, setor de pessoal etc. - de modo a atender as demandas previstas. Iniciada a obra, o Gerente deve atuar em duas frentes: providenciando em tempo hbil a infraestrutura e logstica necessrias consecuo das fases seguintes; e exercendo o devido controle, dia a dia, sobre o cumprimento das metas traadas. Para tanto, os gerenciadores de projetos e obras se utilizam de procedimentos, ferramentas, tcnicas e relatrios de controle que permitem padronizar tarefas, program-las e control-las reduzindo assim as falhas e esquecimentos. O gerenciamento de projetos e obras vem obtendo, nas ltimas dcadas significativo reconhecimento devido s mudanas significativas no mercado da construo, dentre as quais destaca-se: Complexidade dos projetos, obras e servios atuais; Intensa concorrncia na indstria, comrcio e servios; Necessidade do aumento da produtividade em geral; Facilidade de acesso s informaes atravs das redes de comunicao, redes sociais e internet; Clientes mais exigentes que demandam produtos e servios com melhor qualidade e menor custo; Crescimento tecnolgico exponencial.

Todavia, o despertar para a necessidade de planejamento um processo que no se instala de maneira repentina nem em tempos iguais para todas as empresas. O que se observa que h empresas em estgios de organizao bem diferentes. Na verdade, h as que tomam a frente do processo e evoluem por si, mas h tambm um grande nmero de empresas, sobretudo as de menor porte e estrutura organizacional, que tm, sim, a preocupao com o planejamento, mas o fazem por serem obrigadas por outras circunstncias, dentre elas as exigncias do contratantes. Estas tendem a ser simples e passivamente conduzidas pela evoluo natural do mercado. Ressalte-se, entretanto, que para que haja um bom gerenciamento da obra, necessrio que, anteriormente, o projeto tenha sido bem executado, ou seja, necessrio que o projeto tenha um nvel de detalhamento adequado e que haja sido desenvolvido aps os estudos de todas as circunstncias e oportunidades locais - realizao de sondagens, disponibilidade dos materiais na regio etc. Em outras palavras, para que uma obra seja executada a contento, atendendo a todas as expectativas de qualidade, prazo e economicidade, necessrio que o Gerente tenha em mos um bom projeto, cujo nvel de detalhamento seja adequado. Em caso contrrio, suas imperfeies invariavelmente sero refletidas na obra. Ora, se o projeto no realizou os furos de sondagens suficientes, por exemplo, ao tempo da obra os engenheiros podero ser "surpreendidos" com um subsolo instvel. Se as jazidas no foram devidamente estudadas, a empreiteira pode, durante a execuo dos servios, constatar que o solo que atende aos requisitos de norma se esgotaram antes do "previsto", de modo que necessitaro encontrar uma outra fonte de material, o que, por conseguinte, ter repercusses no Plano de Ataque traado. Em suma, de pouco adianta um bom plano de execuo de obra se ele no fora elaborado a partir de um projeto suficientemente detalhado e consistente. Nesse sentido, segundo o Eng.

Maahico Tisaka1, "dentre as vrias causas que levam formulao de um pedido de CLAIM 2, as mais comuns so decorrentes de problemas ligados a projetos". Esse fato explica, portanto, o enorme abismo existente entre o sucesso dos empreendimentos planejados, projetados e construdos com capital exclusivamente privado, e aqueles cujos contratantes so entidades pblicas. Ressalte-se, preliminarmente, que o sucesso do empreendimento, por certo, no oriundo da origem do capital, mas, sim, da racionalidade dos interesses envolvidos. Ora, devido ao fato do setor privado visar essencialmente ao lucro, natural que envide todos os esforos para edificar construes que assegurem: a qualidade adequada; a durabilidade (traduzida em menores custos de operao); o menor prazo possvel de execuo; e o menor custo. O insucesso nas obras exclusivas desse setor normalmente atribudo falhas do contratante que no deu a devida importncia para o planejamento do empreendimento ou contratao de um bom projeto - ou dos contratados - empresas no capacitadas o suficiente para executar as obras. Expondo de outra forma, quando h a devida ateno do contratante quanto ao planejamento do empreendimento e a contratao de boas empresas projetistas e construtoras, a obra invariavelmente executada a contento. Sublinhe-se que h, inclusive, no mercado brasileiro, empresas especializadas em planejamento e gesto de obras, o que demonstra a demanda j existente nesse sentido. J no setor pblico, o que se percebe que, alm da competncia dos contratantes e contratados, h ainda outra varivel de suma relevncia: os interesses polticos envolvidos. No se ressalta, aqui, apenas a m poltica, mas tambm a poltica de boas intenes. Ocorre, que quando se trata de coisa pblica, a finalidade muitas vezes no econmica, mas, sim, a satisfao de interesses sociais. Mas, se por uma lado os interesses sociais podem levar o contratante a executar obras emergenciais - as quais, evidentemente, no podem ser devidamente planejadas - ou priorizar excessivamente o prazo ao preo em certas ocasies, por outro o que h de se convir que tais situaes devem sempre ser meras excees, isto , a maioria dos empreendimentos pblicos deveriam ser planejados e executados com a mesma lgica da eficincia absoluta do setor privado. Infelizmente, o que se constata atualmente que o setor pblico tem evoludo nesse sentido, sim, mas a passos bem mais curtos que os do setor privado.

TISAKA, Maahico. Como evitar prejuzos em obras de construo civil: Construction CLAIM . So Paulo: Pini, 2011. P. 107. 2 Termo de origem inglesa utilizado para definir medidas para garantir-se direitos contratuais.