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Gesto Estratgica do Suprimento e o Impacto no Desempenho das Empresas Brasileiras

Estratgias e Prticas de Corporate Venturing no Contexto Brasileiro

Coordenador Carlos Arruda Equipe Tcnica Afonso Cozzi Erika Penido Barcellos Guilherme Silveira de Aguiar Souza

PROPOSTA DE PESQUISA: ESTRATGIAS E PRTICAS DE CORPORATE VENTURING NO CONTEXTO BRASILEIRO

Realizao de um seminrio nacional sobre corporate venturing no contexto brasileiro.

OBJETO

A survey sobre o panorama de corporate venturing no Brasil teve como principal finalidade o levantamento das iniciativas dessa estratgia no pas, usando como base as 500 maiores empresas brasileiras. A metodologia previa a aplicao de questionrio para identificao de setores e perfil das empresas em que o corporate venturing ocorre com maior frequncia, e a aplicao de questionrios para levantamento de informaes que seriam utilizadas nas prximas fases da pesquisa. A realizao de uma pesquisa qualitativa sobre as prticas de corporate venturing no Brasil em empresas brasileiras com controle de capital nacional e multinacionais teve o objetivo de conhecer estratgias, processos e instrumentos utilizados para a criao de novos negcios nessas empresas, e apoio aos empreendedores, mapeando os fatores impulsionadores e restritivos para a sua implantao. Numa fase seguinte, foram elaborados at quatro estudos de caso, para divulgao junto comunidade empresarial, instituies do setor pblico responsveis por fomento empresarial e por definio de polticas de desenvolvimento e, tambm, para uso didtico. Foram realizados encontros temticos como parte da metodologia da pesquisa qualitativa, com participantes das empresas pesquisadas e especialistas, para aprofundamento de dados levantados, troca de ideias e experincias entre os participantes, alm de explorao de possveis alternativas para o desenvolvimento de corporate venturing no contexto empresarial brasileiro. Aps cada encontro, foi elaborado um relatrio destacando as questes mais importantes discutidas, prticas apresentadas e futuras aes a serem desenvolvidas. Os exemplos apresentados e as entrevistas com os especialistas e executivos participantes foram registrados em web vdeos, para posterior divulgao e disponibilizao nos sites da ABDI e da FDC. O seminrio nacional sobre prticas e oportunidades de corporate venturing no contexto brasileiro, previsto no projeto, foi realizado em So Paulo, ao final da pesquisa, com a participao de especialistas e representantes das empresas pesquisadas e de instituies pblicas envolvidas em formulao de polticas e de fomento atividade empresarial. O resultado do trabalho realizado ser apresentado a seguir, referente ao produto Relatrio Final de Pesquisa sobre prticas de Corporate Venturing , conforme especificado no contrato 020/2010 firmado entre a Fundao Dom Cabral e a Agncia Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI).
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s equipes do Ncleo Bradesco de Inovao e do Ncleo de Empreendedorismo da Fundao Dom Cabral, em julho de 2010, propuseram ABDI a realizao do Projeto Estratgias e Prticas de Corporate Venturing no Contexto Brasileiro, que compreendia o levantamento e a sistematizao das prticas usadas por grandes empresas selecionadas, para transformar ideias em novos negcios e identificao de suas iniciativas de corporate venturing, como busca de novas oportunidades para gerar valor aos seus acionistas e para enfrentamento do ambiente competitivo em que esto inseridas.

ESPECIFICAO DA PROPOSTA DO PROJETO


Fizeram parte da proposta do Projeto Estratgias e Prticas de Corporate Venturing no Contexto Brasileiro as seguintes atividades: Survey1 sobre o panorama de corporate venturing no Brasil. Pesquisa qualitativa sobre as prticas de corporate venturing em empresas brasileiras e em multinacionais, elaborao de estudos de casos e produo de web vdeos. Realizao de encontros temticos, com representantes dessas empresas e de especialistas, para discusso de aspectos especficos dessa estratgia.

Survey uma pesquisa para obteno de dados ou informaes sobre caractersticas, aes e opinies de determinado grupo de pessoas, indicado como representante de uma populaoalvo, por meio de um instrumento de pesquisa, normalmente um questionrio. O foco do interesse sobre o que est acontecendo, como e por qu.
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RELATRIO DA PESQUISA: ESTRATGIAS E PRTICAS DE CORPORATE VENTURING NO CONTEXTO BRASILEIRO

pelo empresariado brasileiro (VIEGAS; JARDIM; SCHECHTMANN, 2010). Entretanto, empresas como Intel, Telefnica, Votorantim Novos Negcios, IBM, Dow, entre outras, j adotam atividades de CV no pas (ZAFFALON; SANTOS; KUNIYOSHI, 2005; VIEGAS; JARDIM; SCHECHTMANN, 2010). O objetivo deste trabalho apresentar o contexto das prticas de Corporate Venturing no Brasil, atravs da anlise de uma survey com 21 empresas dentre as 100 maiores empresas brasileiras e de dois estudos de casos de empresas que adotam atividades de CV no Brasil, favorecendo uma reflexo sobre o potencial do CV como forma alternativa de financiamento a atividades empreendedoras no pas.

Introduo
O empreendedor na viso de Schumpeter (1947, 1985) o responsvel por inserir novos produtos, novos mtodos de produo ou outras inovaes no mercado. O papel desse agente estimular a atividade econmica. A ao do empreendedor dentro das corporaes pode representar oportunidades de rejuvenescimento e de revitalizao da empresa (MILES; COVIN, 2002). Essas oportunidades podem se apresentar como um mecanismo essencial para a criao de novos mercados e de conceitos de negcios para a empresa (MILES; COVIN, 2002). O empreendedorismo corporativo uma das formas de atuao do empreendedor dentro da companhia. Esse comportamento cada vez mais fomentado pelas empresas devido ao resultado positivo dos empreendedores individuais e das prticas de fundo de capital de risco. Uma das linhas de pensamento do empreendedorismo corporativo o Corporate Venturing (ZAFFALON; SANTOS; KUNIYOSHI, 2005). O Corporate Venturing (CV) o esforo corporativo e empreendedor que leva criao de novos negcios, internos ou externos, pela organizao corporativa. Esses novos negcios podem surgir de inovaes ou ger-las na explorao de novos mercados, de novos produtos ou de ambos, ou que podem gerar novas unidades distintas das j existentes. Essa prtica uma importante forma alternativa de investimento a atividades empreendedoras em pases desenvolvidos. O Corporate Venturing utilizado como meio de investimento em novos negcios, em ciclos, por empresas nos EUA e na Europa, desde a dcada de 1970 (CHESBROUGH, 2000), enfrentando alguns momentos de alternncia no volume de empresas que a adotavam. Em pases em desenvolvimento, como a China, o CV um instrumento recente para o estmulo ao grau de inovao, proatividade, risco, autonomia e agressividade competitiva (WANG; ZANG, 2009). No Brasil, um nmero reduzido de empresas utiliza o Corporate Venturing, que representa uma modalidade de investimento muitas vezes desconsiderada

Reviso Bibliogrfica
O Corporate Venturing o esforo corporativo e empreendedor que leva a organizao criao de novos negcios internos ou externos que podem surgir de inovaes que viabilizem a explorao de novos mercados, novos produtos ou at mesmo a gerao de novas unidades (VON HIPPEL, 1977; BIGGADIKE, 1979; ELLIS; TAYLOR, 1987; GUTH; GINSBERG, 1990; BLOCK; MACMILLAN, 1993; SHARMA; CHRISMAN, 1999; MILES; COVIN, 2002; CHESBROUGH, 2002). Um projeto caracterizado como CV quando incluir uma atividade nova ao portflio da organizao e apresentar riscos e incertezas mais elevados do que sua atividade principal. Em relao gesto desse novo negcio, essa deve ser realizada separadamente do negcio central e ter como objetivo o aumento de vendas, lucros, valor, produtividade e qualidade ou se configurar como um caminho para atingir as estratgias da empresa-me (BLOCK; MACMILLAN, 1993). O conceito de CV apresentado mostra que a origem do empreendimento pode ser interna ou externa. Quando a empresa investe na atividade empreendedora resultante de uma ideia desenvolvida por um de seus funcionrios, o foco do empreendedorismo interno, chamado de Corporate Venturing interno. O conceito de CV interno tem como base a definio de Corporate Venturing defendido por Chesbrough (2002). Para o autor, a atividade de CV se limita quelas iniciativas oriundas de novos negcios gerados dentro da empresa. O investimento iniciante desenvolvido externo empresa investidora denominado por Chesbrough (2002) Corporate Venture Capital, ou Corporate Venturing externo como tambm tratado.

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Objetivos do Corporate Venturing


A deciso de uma empresa por aplicar recursos em Corporate Venturing pode ter como foco apenas o aumento do retorno financeiro ou atender objetivos estratgicos da corporao. O CV, quando direcionado para a estratgia da empresa, busca sinergias entre a sua atividade principal e a atividade da nova empresa com o intuito de alavancar as vendas do negcio principal. Contudo, a empresa pode investir em CV com o propsito de aumentar os seus retornos financeiros, que inicialmente no esto

ligados a sua estratgia central (CHESBROUGH, 2002). Muitas vezes nesse caso essas novas empresas so posteriormente vendidas pela empresa-me. No entanto, o autor ressalta que o limite dessas diretrizes (financeiro ou estratgico) tnue e pode alterar ao longo do desenvolvimento do projeto. A literatura identificou diferentes objetivos que motivam as companhias a iniciarem um investimento em CV, que atendem tanto as diretrizes financeiras como as estratgicas. Esses objetivos esto descritos no QUADRO 1.

Objetivos Estratgia de Crescimento

Conceito Investimento em novos negcios para estimular a demanda, alavancar tecnologias subutilizadas e promover as tecnologias da empresa investidora. Investimento nos moldes do CV para desenvolver novos produtos e tecnologias. A empresa investidora utiliza o CV para desenvolver novos negcios ligados a sua rede de fornecedores, clientes, agentes, distribuidores e franqueados. O investimento em novos negcios permite que empresa investidora amplie as operaes da empresa. O CV representa uma possibilidade de investimento de uma ideia surgida internamente empresa que difere da sua atividade principal e que leve explorao de novos produtos. A empresa utiliza o CV para desenvolver tecnologias radicais para substituir linhas de produtos e acessar novos nichos de mercado. A empresa atua como investidor privado buscando retornos financeiros atrativos, atravs do investimento em novos negcios para vend-los posteriormente. A empresa utiliza o CV para acessar e aprender com tecnologias radicais e sobre campos emergentes. Empresas que atuam em setores de crescimento lento buscam novos negcios no relacionados com sua atividade principal, como oportunidades de crescimento. O CV representa uma das alternativas para o desenvolvimento de produtos, que envolve riscos elevados. O CV alavanca ativos intangveis como a marca da empresa investidora, transmitindo a seus shareholders a capacidade de gerar ganhos. A empresa desenvolve um novo negcio a partir de atividades de P&D, por exemplo.

Autores Chesbrough (2002)

Acesso a Novos Mercados Ampliao da Cadeia de Valor (Desenvolvimento do Ecossistema) Expanso do Escopo de Operaes e Conhecimento da Firma Aplicao de Novas Ideias e Forma de Inovao Desenvolvimento de Novas Capacidades Dentro da Corporao (Instrumento de Inovao Radical) Obteno de Ganhos Financeiros Aprender Sobre Novos Produtos e Servios Alternativa ao Negcio Principal

Miles e Covin (2002) Chesbrough (2002) Campbell et al. (2003)

Miles e Covin (2002)

Campbell et al. (2003) Maine (2008)

Maine (2008)

Chesbrough (2002)

Maine (2008)

Campbell et al. (2003) Tidd e Taurins (1999) Maine (2008) Chesbrough (2000) Miles e Covin (2002) Campbell et al. (2003) Kuratko, Covin e Garrett (2009)

Diversificao do Risco Promoo da Imagem da Empresa Junto ao Mercado e Investidores Gerao de Novo Negcio a partir de Competncias e Processos Internos

QUADRO 1 Objetivos do Corporate Venturing


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A partir da tipologia, diretrizes e possveis motivaes apresentados nesta seo, foi elaborado e aplicado um questionrio como instrumento de coleta de dados sobre o tema nas 100 maiores empresas que atuam no Brasil. A metodologia utilizada na pesquisa e os resultados obtidos sero apresentados e discutidos a seguir.

Survey: O Contexto do Corporate Venturing no Brasil


Como mencionado, a partir dos pontos apresentados na literatura e considerando a importncia que os investimentos em CV tm apresentado no desenvolvimento de empresas, identificou-se a necessidade de investigar o papel dessa atividade no crescimento das firmas localizadas no Brasil. Para tanto, esta pesquisa foi estruturada em duas etapas. A primeira constituiu-se por uma anlise quantitativa e teve como objetivo identificar a frequncia de adoo dessa prtica por essas empresas, bem como os objetivos, diretrizes e tipos de CV adotados. A segunda etapa, por sua vez, contou com a anlise das caractersticas e estrutura de quatro empresas instaladas no Brasil e que utilizam o investimento em Corporate Venturing. Os resultados desses estudos esto descritos na seo 4 deste relatrio. Com base na publicao anual 500 Maiores e Melhores do Brasil (EXAME, 2010) foram selecionadas a partir do faturamento as 100 maiores empresas que atuam no pas. A coleta de dados foi feita atravs de um questionrio descritivo, composto por questes fechadas, enviadas por e-mail para os responsveis por essa atividade (sem a presena de um entrevistador). A survey abordou questes sobre os pontos centrais destacados na literatura apresentada na seo 2 deste estudo. Foram respondidos 24 questionrios, sendo que apenas 21 dessas empresas afirmaram que adotaram prticas de Corporate Venturing. Com o propsito de apresentar os resultados da primeira etapa desta pesquisa, esta seo est dividida em dois itens. O primeiro item contextualiza o Corporate Venturing no Brasil e o segundo item apresenta e analisa os resultados da survey.

1970 (CHESBROUGH, 2000) e mais recentemente por firmas de pases em desenvolvimento, como a China (WANG; ZHANG, 2009). Porm, Viegas, Jardim e Schechtmann (2010) destacam que o CV ainda no se apresenta como uma alternativa para as empresas brasileiras em novos negcios. Uma pesquisa feita em 2008 pela Fundao Getlio Vargas (FGV), com 134 organizaes gestoras de Private Equity e Venture Capital, mostrou que apenas duas foram indicadas como grupos industriais de Corporate Venturing (VIEGAS; JARDIM; SCHECHTMANN, 2010). Isso demonstra certo desinteresse do empresariado brasileiro de adotar o CV como meio para novos negcios, renovar a estratgia da empresa, criar novas riquezas a partir de novas combinaes de recursos (GUTH; GINSBERG, 1990), e para obteno de resultados econmicos melhores e mais sustentveis (STOPFORD; BADEN-FULLER, 1994). O fato de no ser uma prtica muito adotada no Brasil reflete no nmero reduzido de estudos acadmicos a respeito do assunto. Atravs da busca nos principais peridicos nacionais, apenas trs trabalhos de autores brasileiros foram mapeados: Rodrigues e Santos (2004), Zaffalon, Santos e Kuniyoshi (2005) e Viegas, Jardim e Schechtmann (2010). Rodrigues e Santos (2004) consideram que as definies da literatura no trabalham certas lacunas para a determinao de modelos de sucesso. A partir disso, os autores utilizam trs aspectos bsicos para a elaborao de um conceito sobre CV: a gerao de valor aos acionistas, a forma de organizao do novo negcio em relao empresa-me e a incerteza que este envolve. Zaffalon, Santos e Kuniyoshi (2005) desenvolveram estudos de casos sobre cinco empresas que atuam no Brasil e adotam o CV. De maneira semelhante, Viegas, Jardim e Schechtmann (2010) elaboraram estudos de casos de trs empresas brasileiras a partir da tipologia de Chesbrough (2002). Em comum, as anlises desses autores brasileiros utilizam como base os modelos desenvolvidos para contextos de outros pases, sem considerar as particularidades da realidade brasileira. Os casos apresentados pelos autores brasileiros sinalizam que a diretriz do empreendimento investido geralmente externa em que grandes empresas investem em firmas menores e iniciantes (ZAFFALON; SANTOS; KUNIYOSHI, 2005; VIEGAS; JARDIM; SCHECHTMANN, 2010). Os recursos utilizados nesses investimentos em sua maioria so prprios, poucas vezes foram feitas parcerias entre empresas investidoras e fundos de Venture Capital. De acordo com esses estudos, o CV das empresas brasileiras parece atender a objetivo estratgico das empresas investidoras, ou seja, as empresas investem em novos negcios complementares sua atividade principal.
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Contexto Brasileiro de Corporate Venturing


Como mencionado, o Corporate Venturing utilizado como meio de investimento em novos negcios por empresas nos EUA e na Europa desde a dcada de

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Anlise dos resultados da Survey


O primeiro aspecto a ser analisado a motivao das empresas em adotar o Corporate Venturing . Como destacado, o CV pode ser utilizado para interesses financeiros ou estratgicos, sendo esta uma caracterstica dinmica, pois na prtica um projeto de

CV pode alternar entre essas duas diretrizes durante o seu desenvolvimento. No entanto, uma mesma empresa pode adotar o CV por mais de uma razo. O GRAF. 1 mostra a relao das companhias de acordo com o objetivo pelo qual adotaram o Corporate Venturing.

0% Como estratgia de crescimento Acessar novos mercados Ampliar a cadeia de valor Expandir o escopo de operaes e de conhecimento da firma Como forma de inovao e aplicao de novas idias Desenvolver novas capacidades dentro da corporao Obteno de ganho financeiro Aprender sobre novos produtos/servios Como alternativa ao negcio principal Diversificar riscos Promover a imagem para a empresa junto ao mercado/investidores (branding) Gerar um novo negcio a partir de competncias/processos internos (spin off)

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100% 95% (20)

71% (15) 71% (15) 57% (12) 48% (10) 43% (9) 38% (8) 33% (7) 29% (6) 29% (6) 24% (5) 19% (4)

Grfico 1 Porcentagem de Empresas por Objetivos do Uso do Corporate Venturing

O grfico mostra que as motivaes principais de as empresas da amostra optarem por atividades de Corporate Venturing so estratgia de crescimento, acesso a novos mercados, ampliao da cadeia de valor e expanso do escopo de operaes e de conhecimento da firma. CV como estratgia de crescimento representa 95%, o que equivale a 20 empresas, ou seja, apenas uma organizao da amostra no o tem com esse objetivo. O acesso a novos mercados mostrou-se como objetivo de 15 empresas (71%), esse nmero coincide com a frequncia encontrada para ampliao da cadeia de valor. A expanso do escopo de operaes e de conhecimento da firma motivao para 12 companhias (57%). Outro ponto levantado no questionrio foi como essas companhias aderem a essa modalidade de investimento.

Uma mesma empresa pode adotar mais de uma ao como forma de diversificao de sua estratgia de CV. Assim, a soma da porcentagem das respostas pode ser superior a 100%. A ao mais citada pelas empresas foi a transformao de atividades de P&D em novos negcios, em que 11 empresas (52%) a utilizam como CV. J a ao de CV menos utilizada foi investimento em atividades de risco dentro da companhia e que so desenvolvidas e gerenciadas pelos empregados. A empresa, ao utiliz-la, faz investimentos nos moldes da indstria de Venture Capital em ideias de seus empregados. Das 21 empresas que realizam CV, apenas uma empresa (5%) tem essa ao. O GRAF. 2 indica as respostas obtidas.

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Transformar atividades de P&D em novos negcios Investimento em startups Criar uma nova unid. autnoma que pode ser incorporado ao sistema operacional da empresa Parcerias com outras empresas menores Licenciamento de Tecnologia Investir em startups para atender mercados complementares ao negcio principal Iniciativas de Venture Capital fora da empresa Spin offs Investir em atividades de risco (tipo Venture Capital) dentro da cia. desenvolvidas e gerenciadas por seus empregados 10% (2) 5% (1) 24% (5) 33% (7) 33% (7)

52% (11) 48% (10) 48% (10) 43% (9)

0%
Grfico 2 Aes Adotadas de Corporate Venturing

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Essas aes de CV apresentadas no questionrio podem ser agrupadas de acordo com a origem, interna ou externa, como mostrado na TAB. 1. TABELA 1 Classificao das aes de Corporate Venturing de acordo com sua origem Corporate Venturing Interno Transformao de atividades de P&D em novos negcios. Criao de nova unidade autnoma. Investimentos em atividades de risco dentro da companhia e que so desenvolvidas e gerenciadas por seus empregados. Corporate Venturing Externo Iniciativas de Venture Capital fora da empresa. Parcerias com empresas menores. Investimentos em startups para atender mercados complementares ao negcio principal. Spin-offs. Investimentos em companhias startups. O licenciamento de tecnologias foi a nica ao de CV que no foi possvel classificar, por no possuir um perfil que a inclua exclusivamente em uma das duas
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categorizaes. Com base nesses achados, a FIG.1 mostra a classificao das empresas a partir da origem do Corporate Venturing. Essa figura mostra que a porcentagem total de empresas que possuem aes de CV interno corresponde a 71% (15 empresas) e 86% (18 companhias) correspondem s que possuem Corporate Venturing externo. A anlise feita anteriormente no considera, entretanto, as empresas que adotam ambos os tipos de CV. As empresas podem adot-los como forma de diversificao de investimentos e minimizao dos riscos. Considerando esse ltimo fator, as respostas obtidas mostram que a maioria das empresas utiliza ambos os tipos de Corporate Venturing, que se encaixam nesse padro, representam 57% do total, equivalendo a 12 companhias. O Corporate Venturing interno adotado exclusivamente por trs empresas (14%), enquanto o Corporate Venturing externo adotado exclusivamente por seis empresas ou 29% das firmas.

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O Corporate Venturing interno Corporate Venturing externo Figura 1 Tipos de Corporate Venturing adotados pelas empresas
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A prxima anlise feita atravs do questionrio foi o perodo de tempo da utilizao dessas aes pelas firmas. A classificao de tempo foi feita em intervalos de cinco anos. O GRAF. 2, a seguir, mostra o nmero de companhias por tempo de adoo do Corporate Venturing.

Grfico 2 Porcentagem de Empresas que Utilizam Corporate Venturing por Tempo

O grfico mostra que a maioria das empresas adota prticas de CV por um perodo de 0 a 5 anos, representando sete firmas (33%), o que evidencia a recente propagao dessa prtica no Brasil. O segundo perodo de tempo com maior nmero de empresas mais de 20 anos, correspondendo a seis empresas (29%). J quatro companhias (19%) utilizam o Corporate Venturing de 11 a 15 anos. As empresas que possuem Corporate Venturing por um perodo de 6 a 10 anos correspondem a trs empresas (14%). Nenhuma empresa adota essa estratgia em uma durao de 15 a 20 anos. Vale ressaltar que uma firma no indicou a durao do CV.

Os casos dessas empresas ilustram os tipos e objetivos das prticas de CV externas e internas realizadas no Brasil e revelam algumas caractersticas da realizao dessas prticas no pas, tais como o objetivo estratgico dos investimentos, a autonomia das empresas recebedoras do investimento, a limitada autonomia da estrutura brasileira na tomada de deciso de investimento e a formalizao dos projetos de CV na implementao dos novos negcios como forma de minimizar o risco.

Intel Capital
A Intel Capital, brao de investimentos estratgicos da fabricante de processadores Intel, j investiu US$ 9,8 bilhes em mais de 1,1 mil startups de 48 pases desde a sua criao em 1991. At hoje, a organizao foi responsvel por 258 fuses/aquisies e 189 empresas do portflio tornaram-se pblicas no mundo. Em 2010, os investimentos somaram US$ 327 milhes, incluindo 119 investimentos em todo o mundo. Nesse ano, aproximadamente 44% dos fundos da Intel Capital foram investidos internacionalmente (fora dos EUA e do Canad), com a maior concentrao na sia. Seu portflio na Amrica Latina, que representa 3% do total, inclui 11 investimentos, sendo oito no Brasil2.
Ver Anexo 1- Portflio da Intel Capital Amrica Latina (Maro 2011)
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Estudos de Casos: Intel Capital, Telefnica Brasil, Dow Amrica Latina e IBM Brasil
A survey permitiu um levantamento quantitativo das prticas de Corporate Venturing no Brasil. A partir desse levantamento, com o objetivo de aprofundar os estudos de tal ao em empresas que atuam no Brasil, os autores deste artigo realizaram quatro estudos de casos entre maio de 2011 e fevereiro de 2012. Esses estudos foram realizados com quatro companhias multinacionais que possuem estruturas voltadas para o CV no pas, a Intel Capital, brao de investimentos da Intel, Telefnica Brasil, Dow Amrica Latina e IBM Brasil.
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Logo no incio das suas atividades, a Intel percebeu que inovao tecnolgica no era suficiente para assegurar o seu sucesso. O crescimento do mercado de microprocessadores dependia do desenvolvimento de todo um ecossistema de produtos e servios de suporte. A Intel no tem contato com o cliente final, mas precisa que softwares, redes, servidores e outros atores funcionem bem para que os chips fabricados pela Intel possam ser utilizados, explica Ricardo Arantes. Segundo o diretor, a tecnologia de processadores muda a cada 9 a 12 meses, enquanto um sistema operacional tem um ciclo de vida de 3 a 3 anos e meio, o que exemplifica a necessidade de investimentos da Intel no seu ecossistema. A Intel Capital foi criada com o objetivo de investir em tecnologias estratgicas para a Intel e financeiramente viveis, complementando recursos internos j investidos pela companhia em pesquisa e desenvolvimento e em operaes. Originalmente, esses investimentos eram vistos como uma funo de desenvolvimento de negcios, sendo cada unidade de negcios responsvel pelos seus prprios investimentos. Muitos tinham o objetivo de preencher lacunas na linha de produtos e garantir o suprimento das necessidades tecnolgicas e de equipamentos da Intel. Em meados dos anos 90, a perspectiva de investimentos da empresa expandiu para todo o seu ecossistema e a Intel comeou a investir em empresas que complementavam suas ofertas, em qualquer estgio de desenvolvimento. Nesse momento, os investimentos atingiram volumes significativos, enquanto o crescimento da Intel gerava complexidade. Em consequncia, buscou-se uma abordagem centralizada para esses investimentos atravs da Intel Capital. Antes da criao da Intel Capital, a inovao na Intel ocorria, mas ficava merc dos seus clientes, que tinham contato com os clientes finais. (...) O nosso objetivo acelerar a adoo de tecnologias. Em 99,9% dos casos a Intel Capital investidora minoritria. No h a filosofia de adquirir as empresas depois., explica Ricardo Arantes. Composta por um pool de investidores especializados por unidade de negcio (UN) ou por geografia, a estrutura da Intel Capital enxuta, com cerca de 100 investidores e 100 profissionais de backoffice no mundo. Os investimentos por geografia ocorrem em diversos setores, sempre alinhados a uma unidade de negcio da

empresa. A Intel Capital do Brasil conta com um diretor de investimentos, trs analistas da corporao com base nos EUA e estagirios. Segundo Ricardo Arantes, a Intel Capital est estruturada para extrair o mximo possvel da parte estratgica. Cada diretor de investimentos mais ou menos autossuficiente para gerar negcios, analisar e fazer due diligence. Entretanto, cada negcio precisa ser aprovado por um comit de investimentos, localizado nos EUA, em duas etapas (anlise de conceitoDeal Concept Meeting e aprovaoInvestment Project Authorization). Esse comit rene-se semanalmente e composto pelo presidente da Intel Capital, um ou dois Managing Directors (responsveis pelas unidades de negcio da Intel), uma pessoa da rea legal e uma pessoa de tesouraria. H uma comunicao fluida entre a Intel Capital e as unidades de negcio da Intel, o que favorece a troca de conhecimentos sobre novas tecnologias. Ocasionalmente, ocorre tenso entre elas, pois um determinado negcio pode interessar Intel Capital e no s unidades de negcio. O contrrio tambm pode ocorrer. Nesse caso, o diretor de investimentos pode fazer um carve-out do investimento, ou seja, no ganha nem perde com o negcio, apesar de buscar o melhor deal para a unidade de negcio.

Processo de investimento
A busca por negcios na Intel Capital ocorre atravs de esforos ativos do diretor de investimentos e atravs de diversas formas reativas. A empresa encoraja empreendedores a enviarem business plans para proposals@intel.com. Informaes sobre tendncias de negcios e tecnologia tambm so obtidas atravs das reas de marketing e de programas internos de pesquisa. Informalmente, os gerentes e engenheiros da empresa possuem uma rede de relacionamentos nas comunidades financeira e tecnolgica, o que permite que se mantenham atentos a novos desenvolvimentos de interesse da Intel. As reas de vendas e marketing da Intel trazem leads para a Intel Capital, destaca Ricardo Arantes. Muitos negcios surgem dentro da Intel. muito claro para as pessoas da empresa como as coisas tecnolgicas vo acontecer. We take technology for granted. A Intel cria as tecnologias que vo desenvolver os servios l na frente. Assim, todo mundo vem Intel e a empresa mantm-se informada sobre o que est acontecendo em seu ecossistema., explica Ricardo Arantes.

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Enquanto as fontes de ideias para investimentos variam, o desenvolvimento e a implementao de negcios da Intel Capital seguem um processo formal. A anlise do investimento comea com o business plan do empreendedor, que pode ser algo pouco estruturado, mais informal. No queremos 100 pginas. Algumas empresas contratam um consultor para auxiliar a fazer o business plan. Isso ajuda, mas um interlocutor a mais para as decises., explica Ricardo Arantes.

As DCMs contribuem para a prxima fase do processo de investimentos: o due-diligence. Feito interna ou externamente Intel Capital, o due diligence inclui a anlise dos riscos do negcio. Tambm feito um due diligence tecnolgico, com pessoas internas ou externas.

Investment Project Authorization (IPA)


O progresso nas negociaes de um investimento conduz a uma reunio denominada IPA na Intel, que aborda tpicos tais como a gesto da empresa-alvo, concorrncia e condies do negcio. Nessa ocasio so formalizadas respostas a trs perguntas a que cada investimento precisa responder: O que ganhamos? O que fornecemos? Qual a medida de sucesso estratgico para esse investimento?. O IPA consiste em uma discusso mais financeira e uma apresentao mais densa do que a das DCMs para o mesmo grupo de decisores. Nessa oportunidade, busca-se arrumar o que preciso para o negcio. apresentada uma modelagem financeira mais detalhada., explica Ricardo Arantes. Tambm apresentada no IPA uma proposta (expectativa) de sada da Intel Capital do negcio, com um prazo previsto de maturao. Temos acertado na maioria dos IPAs. Muitas vezes erramos o timing, mas acertamos os retornos., destaca Ricardo.

Deal Concept Meeting (DCM)


Com uma ideia ou uma empresa interessante em vista, realizada a anlise do conceito do negcio, em que se discutem as razes e possveis formas do investimento. As DCMs incluem estudo de viabilidade, do mercado e dos concorrentes, o alinhamento estratgico e a expectativa de retorno. Algumas questes abordadas na DCM so: Faz sentido?, Por que nessa regio?, Qual a expectativa de valuation?. As DCMs discutem questes estratgicas das empresas. Elas podem ser mais ou menos estruturadas. s vezes uma conversa suficiente; s vezes apresentado um term-sheet., explica Ricardo Arantes. A prioridade das DCMs entender como o negcio contribui para a estratgia da Intel. Por exemplo, em 2003/2004 a Intel precisava investir em redes de internet sem fio, de modo a garantir a colocao dos seus chips em notebooks. Os investimentos da Intel em empresas jovens desse setor criaram competio entre as empresas e aceleraram a chegada do benefcio ao consumidor. Outro objetivo importante a perspectiva de retornos financeiros. A Intel insiste que seus investimentos tenham um retorno financeiro significativo, apesar de que, quando necessrio, esse retorno pode ser comprometido em prol de um interesse estratgico. Com a participao do comit de investimentos e de quem est apresentando o negcio, as DCMs fornecem ao diretor de investimentos autorizao para negociar o investimento. A avaliao de conceito raramente gera um simples no na Intel Capital. Em geral, um negcio pode ser bom se algum critrio for atendido. (Por exemplo, se tiver um coinvestidor local). Ento o conceito pode ser reavaliado se conseguir atender ao critrio., revela Ricardo Arantes.

Gesto do portflio
Aps iniciar o investimento, ocorre a gesto do portflio. Gerentes de portflio nos EUA auxiliam nas questes de processos societrios. Envolvidos nas vendas das empresas e em Initial Public Offers (IPOs), eles fazem o link entre os investidores da Intel Capital e a estrutura da corporao Intel, garantindo o controle da carteira de investimentos. A influncia da Intel Capital nas empresas onde investe similar dos fundos de Venture Capital (VC) em seus investimentos. Normalmente a Intel Capital possui um assento de observador no Conselho das empresas nas quais investe, o que permite sua influncia atravs de sugestes para ajudar nos negcios e proteger seus investimentos. A Intel Capital sempre ajuda no Conselho de Administrao, mesmo quando possui apenas

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assento de observador. Como as decises geralmente so tomadas por consenso nessas empresas, o fato de o assento ser de observador no importa. A influncia depende do estgio do negcio: se a empresa est mais ou menos estruturada e profissionalizada., explica Ricardo Arantes. O controle do portflio feito trimestralmente com a coleta de informaes financeiras da empresa e realizao de uma estimativa do valor do portflio. Todos os documentos so arquivados por empresa em um sistema informatizado. Os investimentos so medidos em termos de retorno e comparados a benchmarks de fundos de VC. A Intel Capital est sempre nos TOP 25 na classificao de fundos de VC em termos de retornos por ano. Algumas premiaes recentes demonstram seu bom desempenho. Em 2010, foi nomeada VC do ano pela Entrepreneurs Foundation, e em 2009, um dos cinco fundos de VC mais ativos, pela VC Circle. Enquanto o controle do desempenho financeiro feito de forma bem estruturada, o controle da razo estratgica dos negcios feito de forma ad-hoc pelas unidades de negcio da Intel. No h uma medio clara disso, mas o meu objetivo auxiliar na estratgia da Intel. feita uma anlise quase semestral da estratgia na Intel Capital atravs de revises de portflio pelos managing directors (MDs)., explica Ricardo Arantes. Mudanas na estratgica da Intel refletem diretamente nos negcios da Intel Capital. Por exemplo, quando a Intel sai de um determinado negcio, pode ocorrer de algumas empresas da Intel Capital deixarem de ser estratgicas para a empresa. Em consequncia, a Intel Capital optar por sair desse negcio, buscando, entretanto, um momento financeiramente oportuno.

Apesar de concorrer eventualmente com outros fundos de VC, a Intel Capital realiza muitos negcios em conjunto com esses fundos, a partir de leads que podem ser originados de ambas as partes. Essa parceria favorece a identificao de oportunidades de investimento. Atualmente o mercado do Brasil est aquecido e esto entrando novos fundos de investimento estrangeiros no pas. Eles tm nos ajudado a identificar potenciais empresas para nossos investimentos. Por outro lado, os preos esto subindo., destaca Ricardo Arantes. A fim de acelerar grandes investimentos, a Intel Capital criou seu prprio sindicato de coinvestidores. Esse sindicato global e abrangente, composto por fundos grandes e pequenos3. Dessa forma, a Intel Capital acrescenta visibilidade para o fluxo de negcios. Em comparao com outros fundos, a Intel Capital considera-se mais gil. S temos a Intel Corporation como investidora na Intel Capital. Investimos dinheiro do caixa da Intel, em investimentos que esto tanto em estgios iniciais e finais de desenvolvimento. No precisamos fazer fund raising , como os fundos de investimentos independentes. Estamos concentrados na busca e realizao dos negcios., explica Ricardo Arantes. Para o empreendedor e fundos de VC parceiros, a Intel Capital se diferencia por trazer ao negcio outros benefcios alm do dinheiro, tais como a sua marca, atuao global, expertise tecnolgica, acesso e apresentaes a potenciais clientes/parceiros. Algumas vezes essas apresentaes acontecem formalmente atravs de workshops e encontros de CEOs, e outras vezes atravs de networking informal. Dentre os eventos de networking promovidos para as empresas do portflio da Intel Capital esto o Intel Capital CEO Summit, que ocorre anualmente. Com durao de dois dias e meio, o CEO Summit tem a participao de cerca de 200 profissionais de empresas do portflio da Intel Capital, 200 profissionais de empresas da indstria da Intel (ex.: IBM, Accenture, clientes das empresas do portflio) e 200 profissionais da Intel. Hoje o CEO Summit tem muito prestgio. Todos querem participar. Nessa ocasio tentase casar as empresas do portflio., destaca Ricardo Arantes.
Ver Anexo 2 Sindicato de coinvestidores da Intel Capital na Amrica Latina
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Investindo com a Intel Capital


O funcionamento da Intel Capital muito similar ao de um fundo de Venture Capital. A diferena o objetivo de agregar tecnologia para o desenvolvimento do ecossistema da Intel. Temos trs a quatro anos para investir e desinvestir., revela Ricardo Arantes. Os mecanismos de sada da Intel Capital incluem a venda do investimento e ofertas pblicas das aes das empresas (IPOs).
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Outros eventos relevantes promovidos pela Intel Capital so os ITDs (Intel Capital Technology Days). Em 2010, foram realizados 50 ITDs com clientes da Intel em todo o mundo. Um ITD padro traz cerca de 10 empresas do portflio da Intel Capital para clientes em potencial durante um dia, em que as empresas so apresentadas aos clientes e podem demonstrar suas tecnologias e produtos. A porcentagem de empresas do portflio que recebem algum follow-up aps os ITDs maior que 60%., revela Ricardo Arantes. A Intel Capital tambm abre portas para a utilizao do conhecimento tecnolgico da Intel, tanto na realizao de due diligence tecnolgico e no desenvolvimento de padres tecnolgicos relevantes. O dinheiro da Intel Capital um dinheiro mais inteligente para o empreendedor. conclui Ricardo Arantes. Apesar de acrescentar valor a muitos dos seus negcios, alguns investidores consideram desafiador trabalhar com a Intel, por questes legais e pelo porte da empresa. A tendncia de investir em empresas concorrentes outra preocupao. Reforando a perspectiva de desenvolvimento do seu ecossistema, a Intel Capital frequentemente aposta em uma tecnologia, ao invs de uma empresa especfica. O investimento em empresas concorrentes prejudica a possibilidade de suporte aos empreendedores. Quando investimos em empresas concorrentes, geralmente tentamos consolid-las. Isso acontece em geografias separadas, em um mesmo negcio. Se ocorrer isso em uma mesma geografia, pessoas diferentes vo ocupar o Conselho de Administrao das empresas, para no gerar conflito., explica Ricardo Arantes.

unidade do Brasil est na mdia da Intel Capital em termos da sua contribuio estratgica para a Intel. Assim como outras unidades da Intel Capital, a do Brasil apresenta melhor desempenho financeiro do que fundos independentes de VC. Quanto s perspectivas de investimentos da Intel Capital globalmente, o segmento de mobilidade o principal alvo. Novos investimentos j esto sendo realizados com o objetivo de estimular a inovao contnua nos ecossistemas de hardware, softwares mveis e aplicativos. Seis novos investimentos anunciados em 2011 referem-se a empresas que desenvolveram tecnologias inovadoras para melhorar a experincia do usurio em diversos dispositivos inteligentes, incluindo celulares, tablets e notebooks, rodando inmeros sistemas operacionais. medida que mais dispositivos contam com capacidade de processamento e conexo Internet, criada uma oportunidade para fornecer novas capacidades para usurios finais ao oferecer suporte para o desenvolvimento de infraestrutura, aplicativos, servios e componentes mveis para plataformas baseadas na arquitetura Intel, explica Arvind Sodhani, vice-presidente da Intel Capital. Outros setores potenciais para investimentos da Intel Capital so: data center e computao em nuvem, casa digital, internet para consumidores, software e servios, tecnologia limpa, e manufatura/memria. No Brasil, onde so injetados recursos em um a dois novos negcios por ano, o portflio de investimentos tem sido diversificado para o segmento de mdia social, projetos de TVs inteligentes, tablets e smartphones. Computao em nuvem, tecnologias de varejo eletrnico e ponto de venda, segurana, TVs e dispositivos embarcados tambm esto na mira de investimentos da empresa. Pretendemos aumentar o nmero de investimentos da Intel Capital no Brasil e estamos aproveitando o aquecimento do mercado brasileiro para vender parte do nosso portflio., destaca Ricardo Arantes.

Portflio, desempenho e perspectivas da Intel Capital no Brasil


O portflio da Intel Capital no Brasil inclui hoje oito empresas de diversos sub-setores, tais como softwares, comunicao mvel e mdia social. So elas: Automatos, Certisign, Digitron, InfoServer, Neovia, Vostu, boo-box e TecTotal. Em oito anos no Brasil, a Intel Capital j vendeu cinco investimentos. Alguns exemplos de sada recente no Brasil so a injeo de capital do Goldman Sachs e da NEA na Spring Wireless, a aquisio da Yavox pela Compera (hoje Movile), e a aquisio da Telecom Net (tambm conhecida como Ativi) pela Euronet4. Em uma avaliao subjetiva de Ricardo Arantes, a
Ver Anexo 3 Exemplo de sadas recentes da Intel Capital no Brasil
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Telefnica Brasil
Benchmark para o setor global de telecom, o Grupo Telefnica lder no mercado brasileiro, com suas operaes integradas de telefonia fixa, telefonia mvel e televiso por assinatura. Em 2010, gerou no Brasil receitas de R$ 36 bi, o que representa cerca de 15% da
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receita do Grupo no mundo. O crescimento com resultados consistentes nos ltimos 10 anos fruto de uma srie de realizaes para corresponder s ousadas expectativas dos seus acionistas. A empresa cumpriu metas de universalizao um ano antes do prazo regulamentar, foi pioneira na oferta de banda-larga ao consumidor final no Brasil (com o Speedy) em 2004 e a nica grande operadora no mundo a ter crescimento de planta na telefonia fixa em 2010. Essas realizaes foram sustentadas por inovaes incrementais, em processos, extenses de produtos e novos mercados. Na Telefnica Brasil, inovaes incrementais ocorrem dentro de cada rea, estimulada por aes de mudana cultural e comunicao. Ela gera o resultado ano a ano e traz melhorias de curto e mdio prazos. Ricardo Kahn, gerente de inovao e novos negcios da Telefnica do Brasil, destaca a importncia dessas inovaes para a Telefnica: Em uma empresa de grande porte, uma pequena economia ou um pequeno aumento de receita que afetem um grande nmero de clientes podem gerar importantes resultados, com valores que poucas start-ups conseguem faturar anualmente, explica Ricardo Kahn. Entretanto, para manter o crescimento no maduro mercado de telefonia, atingindo metas cada vez mais agressivas, a Telefnica tambm tem concentrado esforos significativos na busca de inovaes denominadas estratgicas, que presumem maiores riscos e retornos potenciais. A inovao estratgica ajuda a desenhar o nosso sonho de futuro. afirma Ricardo Kahn. Esses esforos incluem reflexes sobre questes estratgicas relacionadas aos negcios da empresa, tais como: Devemos investir em VoIP ou combat-lo? Faz sentido investirmos em devices? Devemos oferecer servios de suporte em tecnologia? Como ser a televiso daqui a 10 anos? Quais sero nossos prximos concorrentes? Google, Sony, Apple, HP, Microsoft?

A abordagem da empresa para promover a inovao estratgica diferente da utilizada para inovaes incrementais. Em nvel mundial, essa abordagem envolveu a criao da unidade de negcios global Telefnica Digital e a definio de sete plataformas globais de inovao5. No Brasil, o Centro de Inovao da Telefnica responsvel pelo desenvolvimento de inovaes e novos negcios. Essa estrutura distinta ajuda a empresa a enfrentar a resistncia existente dentro e fora da empresa em relao a inovaes estratgicas. A importncia da agilidade nesse desenvolvimento destacada por Ricardo Kahn: Pensamos longe, mas devemos agir rpido. O caso dos tablets e netbooks mostra a velocidade do impacto da inovao. Em 2009 foram vendidos 36 milhes de notebooks e em 2011 a venda de tablets deve atingir 45 milhes.

O funil da inovao na Telefnica


Inovao presume risco. Para assumi-lo necessrio ter processos muito bem definidos e bastante disciplina., explica Ricardo Kahn, gerente de inovao e novos negcios da Telefnica Brasil. Na Telefnica, negcios emergentes passam pelo funil da inovao, que inclui as seguintes etapas do ciclo de desenvolvimento de novos negcios: prospeco, avaliao (Teste cido), Prova de Conceito, Incubao e Roll-Out. Ao buscar a inovao estratgica com negcios emergentes, o objetivo da Telefnica no o retorno financeiro no curto prazo. Nesse caso, a agilidade considerada primordial e erros so aceitveis, dentro de uma viso de portflio. Algumas iniciativas do nosso funil de inovao tero sucesso e outras falharo. O importante errar rpido para errar pequeno, destaca Ricardo Kahn. A empresa busca, entretanto, manter o funil permevel. Conhecimentos e tecnologias so acessados interna e externamente. Alguns negcios emergentes so geridos dentro e outros fora da Telefnica6. Decises de entrada e sada no funil so feitas por um comit de inovao, em todos os projetos, com a utilizao do modelo stagegates. Esse comit possui uma forte adeso da alta gesto (presidente, CEO das unidades mvel e fixa,
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A busca da inovao estratgica na Telefnica reflete a sua prtica interna de Corporate Venturing (CV), com investimentos em negcios diferenciados para crescer de forma rentvel.

Ver Anexo 4 Inovao da Telefnica em nvel global Ver Anexo 5 Funil permevel de inovao da Telefnica
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vice-presidentes das unidades e pessoas do centro de inovao corporativo, na Espanha). A coordenao dos projetos feita pela rea de inovao em todas as etapas. Para a definio dos projetos do funil, a Telefnica promove ondas de ideation . J foram realizadas diversas ondas de ideation na empresa. Cada uma segue uma filosofia diferente. Na primeira, por exemplo, foi contratada uma consultoria para ajudar na busca de benchmarks. Outras ondas buscaram ideias junto a fornecedores e universitrios. A frequncia dessas ondas depende da necessidade da empresa, conforme o andamento dos projetos do seu funil de inovao. Em geral, uma a duas ondas so realizadas por ano. Alm disso, novas ideias podem entrar fora das ondas, em estgios mais desenvolvidos. Alguns projetos de parceria com outras empresas e fuses e aquisies ocorrem dentro do processo tambm. Aps a avaliao e um teste inicial do novo negcio (Teste cido), a Telefnica realiza a prova de conceito do projeto, cujo objetivo levar o novo produto sem demora avaliao dos clientes. A prova de conceito se assemelha a uma pesquisa. No um piloto. O produto desenvolvido, mas sem buscar lucro. Pode at custar mais caro, mas precisamos fazer rapidamente. O objetivo ver a reao do cliente e buscar respostas a algumas questes., explica Ricardo Kahn. Nesse estgio, a empresa procura no envolver seus processos principais. O objetivo testar na prtica as premissas e identificar principais riscos e gargalos comerciais, operacionais, tcnicos e outros.

projetos, para os quais so definidas metas bimestrais e uma burn rate7. Aps a aprovao de um projeto a ser incubado, o time do negcio (equipe de incubao) definido e movido para outro local fsico. Isso promove uma maior sensao de start-up. A responsabilidade pela incubao definida para mais ou menos cinco pessoas, que comeam a gerenciar o negcio, realizando atividades como a elaborao de contratos, promoes de servios, contratao de pessoas, atendimento e manuteno. A incubadora fornece um ambiente separado, menos hierrquico, para os projetos que visam inovaes estratgicas para a Telefnica. Isso estimula a criatividade e permite que os projetos tenham o ritmo de start-ups., destaca Ricardo Kahn. A incubadora tambm recebe suporte da Oficina da incubadora, que consiste em um escritrio administrativo subordinado diretoria de inovao. O apoio ocorre em questes como oramento, contratos guarda-chuva e relatrios.

Roll-out
Os projetos ficam de um a dois anos, no mximo, na incubadora. A estratgia de sada elaborada ao longo do processo de desenvolvimento do projeto. A definio da sada dura mais ou menos um ano. Em alguns casos, feito um spin-off, com a incorporao de uma nova empresa. Em outros casos, o novo negcio incorporado aos processos da Telefnica, o que pode ocorrer no seu mercado tradicional, em mercados inexplorados ou em outras indstrias. A medida de sucesso nas inovaes da Telefnica conseguir subir a montanha e descer, chegando vivo embaixo. A sada da incubadora desafiante, especialmente quando ocorre a incorporao aos processos da Telefnica., destaca Ricardo Kahn.

A incubadora
Para a acelerao do desenvolvimento dos projetos, a Telefnica estabeleceu uma incubadora, que busca simular o ambiente de uma start-up com recursos de venture capital. A incubadora foi estruturada de maneira a garantir certa independncia em relao organizaome e possui alguns processos facilitados em relao a outras unidades da empresa. interessante notar que os projetos da incubadora fazem parte da Telefnica (no possuem um CNPJ separado), mas no esto ligados marca Telefnica. Por exemplo, os cartes dos executivos da atHome, empresa recmgraduada da incubadora, no seguiam o padro da Telefnica, mas apresentavam apenas o nome e logotipo da empresa incubada. Os projetos reportam para um Conselho da Incubadora, composto pelo CEO e pelos principais VPs da empresa. Esse conselho responsvel pela aprovao dos

Exemplos de projetos
Um dos projetos coordenados pela rea de inovao da Telefnica foi a adeso da empresa ao programa de Banda Larga Popular criado pelo Governo do Estado de So Paulo. Lanado na cidade de Tiradentes, o servio oferece banda larga pr-paga ao preo de R$29,80 por 31 dias, em zonas de baixa renda, com tecnologia Wi-mesh/ Wifi.
Burn rate a taxa na qual um negcio gasta os fundos fornecidos para financiar suas despesas gerais antes de gerar fluxo de caixa positivo em suas operaes. uma medida de fluxo de caixa negativo. Ver Anexo 6 Incubadora de Negcios da Telefnica.
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Esse projeto foi desenvolvido na incubadora de negcios da Telefnica e teve recentemente sua sada atravs da incorporao empresa. O Banda Larga Popular diferencia-se do modelo de negcios tradicional da Telefnica. O servio prpago e sua compra feita pela loja on-line da empresa ou em pontos de venda. O marketing do tipo boca a boca, enquanto moradores da prpria comunidade, da zona leste de SP, so os vendedores. O processo de instalao da banda larga popular diferente do processo tradicional da Telefnica. H um link de acesso, que levado para diversos apartamentos. O projeto obteve sucesso comercial, atingindo a venda de nove mil recargas em junho de 2011. No piloto, com apenas cinco promotores, conseguiu-se 10 mil cadastrados. De junho de 2010 a junho de 2011 o nmero subiu de dois mil para 60 mil apartamentos do tipo Cohab com o Banda Larga Popular da Telefnica. O nmero de usurios atingiu 100 mil. Os benefcios sociais alcanados tambm so significativos, j que favorece a prestao de servios pela internet e estimula a presena das crianas em casa: O sistema est tirando a molecada da rua. Com o Banda Larga Popular, as crianas ficam mais dentro de casa, evitando as Lan Houses, onde no se sabe que tipo de companhia as crianas tero., explica Eduardo Koki Ilha, o gerente responsvel pela incubao do projeto Banda Larga Popular. Ricardo Kahn destaca que projetos da rea de inovao estratgica como o Banda Larga Popular propem novas formas de trabalhar para a Telefnica. Como falar para os instaladores do Speedy que 10 de 40 mil instalaes sero feitas de forma diferente? Isso quebrar regras, o que incomoda e d trabalho., destaca o executivo. Outros projetos coordenados pela rea de inovao estratgica da Telefnica Brasil so o atHome, o TecTotal e o Talky. A at home fornece automao de ambientes, equipamentos e segurana para residncias de alto padro. A empresa est saindo da incubadora com sucesso. S em 2010, suas vendas atingiram 2.000 projetos. A TecTotal, criada em 2007, oferece suporte a informtica, udio e vdeo. Em 2011, vendeu 50 mil pacotes por ms. A empresa nasceu na primeira onda de ideation da Telefnica. Isso ocorreu internamente, com funcionrios da Telefnica. Aps a sua incubao, foi incorporada como uma empresa separada em parceria com outros investidores, como a Intel Capital. O Talky, que oferece telefonia atravs da Internet para o uso em qualquer dispositivo conectado (computadores, tablets, celulares, orby etc.), terminou recentemente
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sua prova de conceito e disponibilizou seu software para todos os navegadores e para celulares Apple, Android e Nokia. O Talky consiste em uma quebra de paradigma na Telefnica, onde VoIP era um assunto muito delicado. Mesmo que no haja um roll-out no mercado, ele trouxe grande aprendizagem para a empresa., destaca Ricardo Kahn.

Iniciativas recentes
Trs novas iniciativas da Telefnica em 2011 visam impulsionar ainda mais o desenvolvimento de inovaes estratgicas no Brasil: o Centro de Inovao, o Projeto Wayra e o Fundo de Investimento em Inovao.

Centro de inovao
Em fevereiro de 2011 a Telefnica do Brasil passou a abrigar, em So Paulo, um Centro de Inovao e Desenvolvimento do Grupo. Esse o segundo centro de inovao da Telefnica fora da Espanha e possui um maior foco em novos negcios do que os demais, que enfatizam atividades de P&D. Esse centro de inovao ter foco nos estgios iniciais de novas solues (incubadoras, provas de conceito e aceleradoras) e, tambm, em iniciativas tecnolgicas de vdeo, redes mveis e servios via fibras ticas domiciliares. O Centro de Inovao nos propiciar uma atuao ampla no funil de inovao, do P&D ao crescimento do negcio., destaca o presidente da Telefnica do Brasil, Antnio Carlos Valente8. Segundo o presidente, fibra tica de vdeo e TV banda larga sero priorizadas pelo centro de inovao por conta do estgio avanado do pas nessas reas. O Brasil est na vanguarda nessas reas, justo as que a empresa passou a apostar recentemente. O centro de inovao da Telefnica do Brasil consiste em uma unidade parte, que se reporta a um conselho do centro de inovao, composto por altos executivos da Espanha e pela empresa de P&D da Telefnica na Espanha. Usufrumos de uma maior autonomia, por estarmos submetidos ao conselho do centro de inovao, como se fossemos outra unidade de negcios autnoma dentro do Grupo Telefnica., destaca Ricardo Kahn.

Ver Anexo 7 O Centro de Inovao da Telefnica no Brasil


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Fundo de investimentos em inovao


As novas iniciativas da Telefnica do Brasil para promover a inovao estratgica incluiro atividades de Corporate Venturing Externo. Sabemos que no s dentro da Telefnica que surgem grandes oportunidades para a empresa. Ricardo Kahn. A Telefnica planeja criar um fundo de investimentos em inovao para apoiar financeiramente negcios inovadores desenvolvidos externamente empresa. Diversos pases da Amrica Latina tero fundos prprios com esse objetivo. Os recursos sero alocados tanto em venture capital (forma de investimento para estgio inicial de novos empreendimentos ou servios) quanto em growth capital (pequenas e mdias empresas que tenham potencial de se tornarem grandes). Esse fundo contemplar, alm da Telefnica, a participao de outros parceiros pblicos e privados. Anteriormente a essa iniciativa, a Telefnica fazia investimentos diretos ad hoc em empresas externas com recursos prprios. Temos no Brasil alguns fundos de investimento, mas este ser diferente. A Telefnica ser um aplicador que poder gerar condies de utilizao dos produtos em seu prprio negcio. explica Antnio Carlos Valente, presidente da Telefnica do Brasil. Segundo o presidente, os recursos sero aplicados em projetos e tecnologia de sete reas especficas: sade eletrnica, computao em nuvem, aplicaes mveis, servios de segurana, servios financeiros, trfico e mquinas e aplicaes de plataformas de vdeo.

Segundo Ricardo Kahn, gerente de inovao e novos negcios da Telefnica do Brasil, o Wayra ser um modelo forte de incubao, mas a Telefnica no ter o objetivo de adquirir a empresa do empreendedor. Em contrapartida aos investimentos, a empresa solicitar a participao no patrimnio lquido da empresa atravs de um call e o direito de preferncia sobre produtos e servios. Os projetos brasileiros sero financiados pela operao brasileira, dentro das iniciativas do centro de inovao da Telefnica do Brasil, mas contam tambm com o patrocnio do presidente da Telefnica Amrica Latina. O Wayra possui um processo bem definido de seleo e avaliao de projetos, com possibilidade de duas rodadas de financiamento e eventual entrada no fundo de investimento que ser lanado pela Telefnica9. Para a seleo de 10 projetos na Colmbia, 10 na Espanha e 10 no Mxico, 1.500 planos de negcio foram avaliados. No Brasil, mais de 500 projetos foram avaliados, 30 levados para a Semana Wayra, em que os planos de negcio sero desenvolvidos com o auxlio de mentoring, e desses 30, 10 foram selecionados para ter o apoio da aceleradora. Os projetos escolhidos tero, durante seis meses a um ano, um espao comum para desenvolver as suas ideias, o que permitir a interao entre eles. Esse local ser dotado de infraestrutura com tecnologia de ponta e no suporte estar o Centro de Inovao da Telefnica. Tambm recebero treinamentos, monitoramento e ensinamentos mercadolgicos, que vo desde como montar uma empresa at a elaborao de contratos. A seleo deve ser semestral ou anual para reposio de projetos. Critrios internos para a seleo foram definidos pela Telefnica, mas a empresa conta com parceiros para ajudar na seleo. As parcerias desenvolvidas no mbito desse projeto podem gerar coinvestimentos em projetos desenvolvidos na Wayra. O Call for Ideas do projeto Wayra foi lanado nas mdias sociais focadas nas comunidades de empreendedores. As reas de investimentos incluem 10 frentes nos setores de TI e Comunicaes e a Inovao Social (novas ideias que respondem a necessidades no atendidas e que melhorem a vida das pessoas). Para Jos Maria lvarez-Pallete, o objetivo criar uma rplica do Vale do Silcio na Amrica Latina, promovendo o nascimento de start-ups na regio e retendo os melhores talentos na rea das TIC (Tecnologias da Informao e Comunicao).

Projeto Wayra
O projeto Wayra (que significa vento, em Quchua, antiga famlia de lnguas indgenas da Amrica do Sul), lanado pela Telefnica em maro de 2011, se prope a alavancar o talento de pequenos empreendedores da Amrica Latina atravs de aceleradoras de projetos em sete pases da Amrica Latina e na Espanha. Sero selecionados 10 projetos por pas, os quais recebero entre 50 e 100 mil dlares em uma primeira fase. O Wayra busca a inovao em estgios bem seed (iniciais), tentando despertar o potencial de inovao na Amrica Latina., aponta Ricardo Kahn. Para Jos Maria lvarez-Pallete, ex-presidente da Telefnica LatinoAmerica e atual presidente da Telefnica Europa, com o projeto Wayra a Telefnica exercer um papel diferente de uma incubadora tradicional, agregando ao suporte financeiro um hub iberoamericano. Atravs desse hub, as empresas tero um espao de trabalho e apoio nas necessidades de marketing, produtos e jurdicas.

Ver Anexo 8 Projeto Wayra


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Dow
A Dow uma lder mundial na indstria qumica. Com um portflio diversificado nas reas de Qumicos Especiais, Materiais Avanados, Cincias Agrcolas e Plsticos, oferece uma ampla variedade de solues e produtos baseados em tecnologia para mais de 160 pases e em setores fundamentais como gua, energia, infraestrutura, sade e bens de consumo. Desde a sua fundao, em 1897, a Dow tem inovao como parte importante da sua misso. Conforme destaca Pedro E. Suarez, presidente da Dow para a Amrica Latina, a matria-prima da Dow sempre foi a inovao. Presente em seu DNA, combustvel e motor para as transformaes promovidas na Dow e pela Dow. A empresa reconhecida por seus investimentos em pesquisa e desenvolvimento, os quais originaram diversos produtos de uso industrial e residencial, como resinas plsticas (resinas de poliestireno STYRONTM, por exemplo), poliol a partir de leos vegetais, sistemas de tratamento de gua e a produo de polietileno a partir do etanol de cana-de-acar. Nos ltimos anos, a empresa tem promovido uma transformao no seu portflio de negcios, buscando uma atuao mais forte no mercado de especialidades. O objetivo diversificar sua linha de produtos, atuando em segmentos de mercado de maior rentabilidade e diminuindo sua dependncia de derivados de petrleo. O principal movimento nesse sentido foi a aquisio da Rohm and Haas, em 2009. A linha de produtos da Rohm and Haas diversificada e no muito dependente da variao dos preos do petrleo, incluindo ingredientes para o cuidado pessoal, alimento, embalagens e frmacos. Com a aquisio, a Dow criou uma companhia lder global em qumicos de especialidades e materiais avanados atravs da combinao das tecnologias lderes de ambas as empresa. Hoje quase dois teros dos negcios da Dow so provenientes das suas divises de especialidades, incluindo materiais avanados, sade e cincias agrcolas e sistemas e produtos de performance. A diviso de bsicos da empresa, cujo objetivo principal a integrao vertical para trs em relao aos negcios de especialidades, ainda gera receitas anuais de US$20,5 bilhes10.

Na rea de Sade e Nutrio, o interesse da Dow est na tendncia de crescimento do mercado de alimentos funcionais, sementes e proteo de colheitas. Na rea de energia, os crescentes mercados de tecnologias limpas, energia solar e elica e equipamentos para armazenamento de energia so a motivao principal. Na rea de consumo, a Dow quer atender os setores de eletrnicos e comunicaes, produtos pessoais e para casa, e de utenslios domsticos, que apresentam tendncia de crescimento, especialmente em mercados emergentes. Na rea de transportes e infraestrutura, o foco est nos setores automotivo, de construo (devido ao crescimento dos investimentos em infraestrutura de transportes de alguns pases), e de solues sustentveis para gua (demandadas pelo crescimento populacional) 11.

Estrutura para a acelerao da inovao na Dow


Alm das suas atividades de P&D, a Dow possui trs frentes dedicadas inovao e gerao de novos negcios: Venture Capital, V&BD (Venture & Business Development) e Licensing. A rea de Venture Capital possui a responsabilidade pelo desenvolvimento de novos negcios na empresa, atravs do investimento em empresas privadas em estgio geralmente embrionrio, com alto potencial de crescimento e onde a Dow pode contribuir como investidor estratgico. Nesse caso, parmetros financeiros e objetivos estratgicos do negcio so os principais critrios para a deciso de investimento. Na rea de Ventures & Business Development da Dow o objetivo alimentar o funil de inovao e gerenciar um portflio de oportunidades tecnolgicas e de negcios que posicione a empresa para o crescimento. A criao de valor e o alinhamento estratgico com os negcios da Dow so essenciais nos investimentos dessa rea. O grupo de V&BD atua como um catalisador para os negcios da Dow. O objetivo do investimento pode ser o desenvolvimento de uma tecnologia que ajude em algum projeto que est sendo desenvolvido pela Dow ou a gerao de um novo negcio para a empresa, destaca Marcelo Pasquali, diretor de M&A da Dow Brasil. As atribuies da equipe de V&BD da empresa, que inclui analistas tcnicos, comerciais e financeiros, so as seguintes: Identificar/analisar novas tecnologias e quantificar novas oportunidades de mercado para a Dow.

Estratgia de inovao
A busca por inovaes na Dow est alinhada a quatro megatendncias relacionadas aos seus negcios: Sade e Nutrio; Energia; Infraestrutura e Transportes; Consumo.
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Ver Anexo 9 Receitas por divises da Dow em 2011


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Ver Anexo 10 Focos da estratgia de inovao da Dow


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Fornecer Dow um fluxo de novos conceitos e avaliaes. Interagir com fontes emergentes de tecnologia, focando no desenvolvimento de relacionamentos estratgicos. Identificar e interagir com oportunidades emergentes baseadas em tecnologia. Para tanto, conta com a ajuda do grupo de Technology Scouting da Dow.

3 fase Implementao: A ltima fase do processo inclui o teste final de mercado e o lanamento de novos produtos 12. Todos os investimentos da Dow que envolvem patrimnio lquido devem ser aprovados pelo menos pelo CEO (Chief Operator Officer) e pelo CFO (Chief Financial Officer) da empresa. Em alguns casos, tambm necessria a aprovao do conselho.

O grupo de Technology Scouting da Dow conecta-se com o mercado de tecnologias emergentes, identificando oportunidades de criao de valor em um estgio embrionrio. O objetivo combinar necessidades de mercado com invenes tecnolgicas, explica Marcelo Pasquali. Nesse sentido, busca o desenvolvimento de networking com diversas entidades, como incubadoras, programas de matchmaker, laboratrios de pesquisa nacionais e de universidades, assim como empresas start-ups geradas nesses laboratrios. Os esforos desse grupo so customizados por regio geogrfica. Aps incubar e promover a comercializao dos negcios nos quais a rea de V&BD investe, a Dow os incorpora ou os transforma em novos negcios da empresa. J a rea de Licensing gerencia a transferncia de ativos intelectuais e tecnologias para dentro e para fora da Dow, considerando como critrios de seleo o retorno financeiro, a propriedade intelectual e a liberdade para operar.

A Dow busca um nvel de ingerncia nos seus investimentos. Em pequenas empresas, a sua maior preocupao com a gesto financeira. Normalmente, um gerente financeiro cuida de vrias joint ventures da Dow.

Casos de sucesso
Alguns exemplos de solues inovadoras ilustram a prtica bem-sucedida de Corporate Venturing da empresa, realizada de diversas formas, como investimentos de venture capital, joint ventures, parcerias e projetos de desenvolvimento conjunto. As telhas em Placas Solares DOW POWERHOUSE so um exemplo. Indicadas como uma das 50 Melhores Invenes de 2009 pela revista TIME, essas telhas em placas fotovoltaicas permitem um maior aproveitamento da energia solar em casas. Elas se diferenciam por se integrarem ao telhado de telhas asflticas tradicionais, que representa 90% das casas na Amrica do Norte, tornando-as mais agradveis em termos estticos e amigveis vizinhana do que a opo de painis solares. Alm disso, as telhas em placas solares podem ser aplicadas ao mesmo tempo em que instalado o telhado em telhas asflticas, portanto, uma aplicao de uma s etapa. A Dow Powerhouse consequncia de uma srie de investimentos da Dow no setor de Solues Solares. Em 2007, aps receber financiamento de $20 milhes de dlares do Departamento de Energia dos EUA para desenvolver produtos geradores de energia solar na construo civil, a Dow formou a unidade de negcios Dow Solues Solares. Dentro dessa unidade, surgiu a ideia para o desenvolvimento das telhas em placas fotovoltaicas, mas a Dow precisava desenvolver tecnologia para viabilizar o projeto. O desafio era transformar em algo comercivel, explica Marcelo Pasquali. Assim, a Dow fez um investimento de Venture Capital na NuvoSun, especializada em tecnologia para finas pelculas fotovoltaicas que utilizam Cobre ndio Glio Selnio (CIGS). Em seguida, trouxe essa
Ver Anexo 11 O processo de avaliao de novos negcios da Dow
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A Dow possui um processo disciplinado de avaliao das oportunidades, baseado em dados e dividido nas seguintes etapas:

O processo de avaliao de novos negcios da Dow

1 fase Prova de valor: Nessa fase a instituio realiza uma avaliao rpida do conceito das tecnologias capacitantes e das oportunidades de mercado. O escopo do negcio tambm definido. 2 fase Desenvolvimento de opes: Na fase de desenvolvimento de opes a chave so os modelos de negcio, destaca Marcelo Pasquali, diretor de M&A da Dow Brasil. Nessa etapa, so desenvolvidas as opes de participao da empresa no negcio, buscando um modelo de investimento adequado, seja ele realizado pela rea de Venture Capital ou de V&BD da Dow. Em paralelo, so desenvolvidos os planos financeiro e tecnolgico do negcio.
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tecnologia para sua unidade de negcios, que viabilizou o desenvolvimento do novo produto. A Dow tambm inovou atravs da joint venture Dow Kokam, estabelecida em 2009 para desenvolver e produzir solues tecnologicamente avanadas e economicamente viveis em baterias para os setores industriais (especialmente o automotivo), mdicos, de transporte e de defesa. A JV uniu a Dow, a TK Advanced Battery LLC (produtora de baterias) e a Dassault (aplicadora de baterias), promovendo uma inovao tecnolgica com o desenvolvimento de uma bateria mais eficiente. Essa iniciativa est dentro da megatendncia identificada pela Dow que tem foco na armazenagem de energia., destaca Marcelo Pasquali. Tambm focando nessa megatendncia, a Dow realizou uma parceria com a Solazyme , empresa lder em bioprodutos e leos renovveis. Com a Solazyme, a Dow investiu no desenvolvimento de leos com caractersticas eltricas atravs de algas, para uso em fluidos isolantes dieltricos biobaseados, importantes para manter transformadores e outros dispositivos eltricos. Outra parceria da Dow ocorreu em 2011, junto Opxbio, empresa de biotecnologia, a fim de provar a viabilidade tcnica (tecnologia de desenvolvimento gentico) e econmica de um processo industrial de grande escala para produzir cido acrlico utilizando acar fermentvel (exemplo: milho e/ou canade-acar) como matria-prima. Nesse projeto de desenvolvimento conjunto do cido acrlico com fonte renovvel, a Dow e a Opxbio buscaram obter o mesmo desempenho do cido acrlico baseado em petrleo, criando opo de substituio direta no mercado. O cido acrlico um componente qumico utilizado em diversos bens de consumo, incluindo tintas, adesivos, fraldas e detergentes.

Sade e Nutrio: agrocincia (desenvolvimento de germoplasma). Consumo: embalagens sustentveis para bebidas, produtos de casa e de cuidado pessoal. Transporte e infraestrutura: coberturas, produtos e adesivos de isolamento (investimentos do governo em infraestrutura e crescimento da classe mdia tm contribudo para o aumento do mercado desses produtos), produo de automveis robustos.

No Brasil a sustentabilidade direciona as inovaes. O recente investimento da Dow para a produo de etanol com base em cana-de-acar em joint venture com a Mitsui no pas ilustra esse direcionamento. O objetivo da joint venture criar uma plataforma de produo de biopolmeros para atender os mercados de produtos de higiene, mdicos e de embalagens. A novidade desse projeto em relao aos investimentos de outras empresas em biopolmeros (exemplo: fbricas da Braskem) a integrao das plantaes com a usina e a fbrica de resinas. As instalaes devero ser totalmente integradas com a cana-de-acar renovvel, possibilitando a produo ambientalmente sustentvel de plstico de alto desempenho com reduo da pegada de carbono, diz o diretor de negcios para alternativas verdes e de desenvolvimento de novos negcios da Dow para a Amrica Latina, Lus Cirihal. Lus Cirihal tambm destaca que o projeto ser competitivo globalmente e que a tecnologia possui um grande potencial para avanar, especialmente no desenvolvimento de novas tecnologias para a rota verde de resinas e em pesquisas sobre a cana-de-acar. A produtividade comercial da cana, que em regies mais competitivas de 90 a 100 toneladas por hectare ao ano, poder atingir 180 a 200 toneladas por hectare ao ano dentro de 10, 15 ou 20 anos, diz o gerente de desenvolvimento estratgico do Centro de Tecnologia Canavieira (CTC), Jaime Finguerut. A cana-de-acar, segundo o especialista, tem capacidade para produzir em mdia o dobro de biomassa do milho, o mais prximo dentre seus concorrentes. O objetivo da Dow ter um produto vivel financeiramente e capaz de abrir novos mercados para a resina verde. O futuro dos renovveis no pode ser dependente de nichos. O plstico verde produzido pela Dow no Brasil ser competitivo com o plstico fssil, explica Marcelo Pasquali, diretor de M&A da Dow Brasil. Enquanto o investimento em biopolmeros da Dow no Brasil constitui uma integrao para trs em relao aos seus negcios de especialidades, os demais negcios de
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Investimentos no Brasil
Apesar de a estrutura de Corporate Venturing da Dow ser coordenada globalmente (as decises de investimentos devem ser aprovadas pela matriz), recentemente a matriz percebeu que os mercados em crescimento precisavam de maior ateno da empresa e promoveu um processo de descentralizao das suas atividades de CV. Nesse processo, a empresa estabeleceu, em 2011, uma equipe de V&BD para a Amrica Latina. Essa equipe, baseada no Brasil, tem buscado oportunidades de crescimento para a Dow na regio, especialmente nos seguintes setores: Energia: inovaes no plstico, incluindo alternativas de energia renovveis; materiais mais leves para veculos.
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V&BD da Dow no pas no possuem essa caracterstica. O portflio inclui investimentos no desenvolvimento de germoplasma no Brasil (utilizando tecnologia de agrocincia desenvolvida na matriz da Dow) e de resinas para o tratamento de gua.

Estratgia Corporativa Global da IBM


Considerando as mudanas em curso na indstria mundial de tecnologia da informao (TI) desde o incio do sculo XXI, incluindo a emergente importncia da integrao global, a introduo de um novo modelo computacional e as novas necessidades de integrao e inovao dos clientes, a IBM reformulou os seus negcios, deixando de atuar em segmentos comoditizados e aumentando a sua presena em reas de maior valor, como servios, software e solues integradas. Os princpios-chave da estratgia atual da IBM so: Entregar valor para as empresas clientes atravs de negcios integrados e inovao em TI. Alterar o mix de negcios para reas de maior valor. Ser a primeira empresa globalmente integrada.

IBM
A IBM, uma das maiores empresas de tecnologia da informao do mundo, lder em solues completas de TI, que envolvem servios, consultoria, hardware, software e financiamento. Nos seus 94 anos de presena no Brasil, a companhia acompanhou e muitas vezes orientou - as mudanas e avanos da indstria. Hoje, a IBM possui solues de ponta a ponta, adequadas a empresas de todos os portes e perfis de negcios. Presente em mais de 170 pases, a IBM opera no modelo de empresa globalmente integrada e emprega cerca de 400 mil pessoas em todo o mundo. Em 2010, atingiu um faturamento global de US$ 99,9 bilhes. Ao longo dos ltimos anos, a IBM transformou completamente seu modelo de negcios. A empresa se desfez de vrias atividades que j tinham se transformado em commodities, como os segmentos de PCs e Impressoras, e ampliou os investimentos em reas-chave de alto valor, como consultoria, Informao on Demand e Servios. No Brasil, a empresa mais do que dobrou de tamanho nos ltimos quatro anos. Hoje, o pas possui um dos quatro centros de prestao mundial de servios da IBM, em Hortolndia, alm de unidades em So Paulo, Rio de Janeiro e Braslia. Nessas quatro unidades esto localizados aproximadamente 80% da fora de trabalho da IBM Brasil, que tambm possui escritrios em outras 13 cidades brasileiras. Em 2009, estabeleceu um laboratrio de pesquisas no pas, o 9 da empresa no mundo e o primeiro no Hemisfrio Sul. Atualmente a IBM tem laboratrios de pesquisa nos EUA, na China, na Sua, em Israel, na ndia, no Japo e no Brasil, dedicados busca de inovaes para negcios estratgicos da IBM. Alm do laboratrio de pesquisas, a IBM Brasil conta com atividades da matriz que estimulam o empreendedorismo em todo o mundo, incluindo o Programa Global de Empreendedorismo e o grupo de Venture Capital. Dessa forma, vem desenvolvendo novos negcios alinhados com as iniciativas estratgicas de crescimento da empresa.

Essas prioridades refletem uma ampla mudana do padro de consumo dos clientes, que deixaram de investir em produtos pontuais e passaram a buscar solues integradas, ou seja, maior valor de negcio nos seus investimentos de TI. Como parte dessa mudana, a empresa adquiriu 116 empresas desde o final de 2000, com investimentos lquidos de 27 bilhes de dlares, complementando seu portflio de produtos e ofertas. O reposicionamento competitivo da IBM significou um aumento expressivo da participao dos segmentos de software e de servios nos lucros da empresa de 2000 a 2010, concomitantemente diminuio da participao do segmento de hardware/financing nos negcios da empresa nesse perodo13.

Principais frentes para o crescimento


Dentro da sua estratgia corporativa global, a IBM selecionou quatro principais frentes para suas iniciativas de crescimento. So elas: Mercados em crescimento : Mercados emergentes mundiais tm apresentado uma expanso econmica histrica, com a migrao das suas populaes para a classe mdia e a entrada das suas economias no mercado global. Nos maiores mercados emergente mundiais, como China, ndia e Brasil, a IBM est ampliando sua base de habilidades e competncias j bem estabelecidas, quase dobrando o nmero de

Ver Anexo 12 Faturamento da IBM por segmentos de negcio (2000/2010)


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localidades das suas filiais. Em mercados menos desenvolvidos, como a frica, est alavancando clientes ncoras nos setores bancrios e de comunicaes. Sua parceria recente com a Bharti Airtel Africa para fornecer telecomunicaes sem fio para 16 pases da frica ao sul da Saara um exemplo. Planeta mais inteligente : inclui a viso da IBM de que a prxima revoluo na indstria de TI ser a instrumentao e a integrao dos processos e infraestruturas mundiais, desde matrizes energticas e dutos de energia a cadeias de fornecimento, segurana e sistemas de trnsito. A empresa busca capturar e analisar dados desses sistemas, a fim de desenvolver maior eficincia, produtividade e receptividade.

formas de diagnstico na rea de sade e potenciais interaes entre medicamentos, melhorar pginas de suporte em sistemas de help desk e construir cenrios em finanas. A abordagem da IBM nessa frente de crescimento de ponta a ponta, fornecendo solues entre empresas e por indstrias. Computao em nuvem14: criao de novos modelos computacionais que permitam a entrega de servios de TI de alto valor agregado. A importncia da computao em nuvem provm da juno de amplas reservas subutilizadas de tecnologia com virtualizao e gerenciamento altamente eficientes, interfaces amigveis com os usurios e uma banda larga onipresente.

A IBM tem investido recursos significativos na captura de oportunidades relacionadas a essa frente de crescimento. No Rio de Janeiro, a empresa est desenvolvendo um sistema para integrar informaes e processos em tempo real entre diversos departamentos da cidade, incluindo a defesa civil, transportes e meteorologia, buscando uma infraestrutura de operaes sustentvel face ao seu crescimento sem precedentes. Projetos similares de infraestrutura esto sendo desenvolvidos em outras cidades ao redor do mundo, tais como Ho Chi Minh City, Shanghai, Seoul, Sydney, Helsinki, Amsterdam, Rotterdam, San Francisco e Washington, D.C. Business Analytics e otimizao: permitem que os clientes identifiquem padres nos dados que no eram identificados anteriormente, entender sua exposio a riscos e prever os resultados das suas decises de negcio com maior certeza. A IBM identificou logo essa necessidade emergente, tornando-se lder mundial na prtica analtica, com 7800 consultores especializados, a principal funo matemtica no acadmica do mundo e a aquisio de 25 empresas para aprofundar suas competncias. Seus cientistas receberam mais de 500 patentes analticas. Eles esto expandindo as fronteiras tecnolgicas atravs de inovaes radicais como o novo computador denominado Watson, que ganhou US$ 1 milho no Jeopardy!, o jogo de perguntas e respostas mais popular da tev norte-americana.

A IBM tem ajudado milhares de clientes a adotar a computao em nuvem, seja atravs da construo de suas prprias infraestruturas baseadas em nuvem, do fornecimento de servios de segurana e integrao, ou atravs da oferta de servios de negcio e infraestrutura (incluindo analtica avanada, colaborao e infraestrutura de TI, com servidores virtuais e armazenagem ou acesso a ferramentas para o teste de softwares). A empresa agrega a expertise dos seus consultores, tecnologia de ponta e um portflio de servios de computao em nuvem focado nas exigncias das empresas.

Corporate venturing na IBM


As atividades de Corporate Venturing da IBM so realizadas atravs de um grupo de Venture Capital, do Programa Global de Empreendedorismo e dos laboratrios de pesquisa da empresa. Alm disso, a empresa possui atividades de fuses e aquisies, joint ventures e parcerias, que no sero abordadas nesse documento.

Grupo de Venture Capital da IBM


Em 1999, quando a IBM tomou a deciso estratgica de sair do negcio de aplicativos, percebeu que a construo de um ecossistema de parceiros que pudessem trabalhar
Computao em nuvem uma categoria de solues de computao na qual uma tecnologia e/ou servio permite aos usurios acessar recursos de computao on demand, conforme necessrio, sejam os recursos fsicos ou virtuais, dedicados ou compartilhados, independentemente de como eles so acessados (por meio de uma conexo direta, LAN, WAN ou da Internet). Normalmente, a nuvem caracterizada por interfaces de autoatendimento que permitem aos clientes adquirir recursos quando e pelo tempo que for necessrio.
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Com a aplicao do uso de analtica avanada do Watson, a IBM est trabalhando para identificar melhores
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juntos, ao invs de competir, seria essencial para o seu sucesso no mercado. Como parte dessa estratgia, a IBM formou em 2000 o seu grupo de Venture Capital. Baseado nos EUA, ele atua globalmente em busca de inovaes, mas sem investir em empresas. Sua forma de atuao o desenvolvimento proativo de relacionamentos estratgicos com empresas de VC de primeira linha, focando em mercados em crescimento e em tecnologias emergentes importantes para a IBM. O objetivo estabelecer um ecossistema forte que favorea a inovao, atravs da identificao de tecnologias novas, complementares e relevantes para as indstrias e clientes que a IBM atende. O grupo de VC da IBM possui uma proposio de valor com trs pilares: 1. Empresas lderes de VC ganham insight sobre a viso e estratgia da IBM e a oportunidade de gerar lucros nos seus investimentos. 2. Startups ganham acesso expertise tecnolgica da IBM, entrada no mercado, maior credibilidade e validao das suas solues. 3. A IBM ganha a possibilidade de aproveitamento das melhores tecnologias e potenciais parceiros para o desenvolvimento de solues inovadoras. Trata-se de uma parceria em que todos ganham. A IBM expande o nmero de parceiros comerciais, enquanto os parceiros aumentam seu portflio de clientes e podem conquistar alcance global, explica Claudia Fan Munce, vice-presidente de estratgia corporativa e diretora do IBM Venture Capital Group.

Visibilidade pela parceria com a IBM. Acesso sem custos ao portflio de software da IBM, incluindo as tecnologias por indstria, a fim de acelerar o desenvolvimento. Possibilidade de trabalhar lado a lado com cientistas e especialistas da IBM para desenvolver novas tecnologias. Acesso aos gerentes de projetos da IBM para auxlio necessrio no desenvolvimento de produtos. Participao em tutoriais e oficinas em rede para construir planos de negcios junto com empresas de venture capital , lderes governamentais, acadmicos e especialistas da indstria na rede global de 40 Centros de Inovao da IBM. Participao e interao no developerWorks, rede social de tecnologia da IBM, para se conectar com outros empreendedores e mais de oito milhes de profissionais de TI ao redor do mundo. Participao nos IBM S martCamps , que buscam identificar startups que esto desenvolvendo solues alinhadas viso da IBM de Planeta Mais Inteligente. Este tipo de programa proporciona s startups mentoring e networking. Ocorre o contato direto com as empresas de investimento, acadmicos e especialistas de marketing, comunicao e tecnologia que podem ajudar a acelerar a entrada das solues dos empreendedores no mercado.

Laboratrio de pesquisas da IBM Brasil


A IBM Brasil inaugurou em maro de 2011 um laboratrio de pesquisas e um Centro de Solues para Recursos Naturais no Rio de Janeiro, com foco em petrleo, gs e minerao. O laboratrio da IBM Research no Brasil o nono laboratrio de pesquisas da IBM no mundo. Sua misso desenvolver inovao e tecnologia para um planeta mais inteligente. As pesquisas conduzidas tm foco em quatro reas: descoberta, explorao e logstica ligada a recursos naturais; dispositivos inteligentes utilizando avanos na rea de semicondutores; inovao com nfase em eventos de larga escala, como a Copa do Mundo em 2014 e os Jogos Olmpicos de 2016; e cincias de servios, com foco no entendimento, modelagem e simulao de sistemas com foco em qualidade, eficincia e produtividade, diz o Dr. Robert Morris, vice-presidente de laboratrios globais da IBM Research.

Programa Global de Empreendedorismo da IBM


Empresas parceiras da IBM podem se beneficiar do Programa Global de Empreendedorismo da empresa, desenvolvido para empresas privadas com mais de trs anos de atividades, engajadas no desenvolvimento de produtos ou servios baseados em softwares. O programa uma iniciativa que oferece s startups, sem nenhum custo, acesso s tecnologias especficas da sua indstria-alvo em um ambiente de computao em nuvem. Alm de ajudar as start-ups a desenvolver, promover e vender seus produtos ou servios, o programa facilita a colaborao com outros integrantes do ecossistema da IBM. Dentre os benefcios oferecidos s empresas esto:

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A primeira grande realizao do laboratrio brasileiro o PMAR, sistema de previso meteorolgica criado para o Centro de Operaes Rio. Trata-se de um modelo matemtico que pode prever a incidncia de chuvas e possveis enchentes com 48 horas de antecedncia. Em junho de 2011, foram inauguradas tambm instalaes do laboratrio de pesquisa na sede da empresa, em So Paulo. A previso que o laboratrio da IBM Research Brasil tenha mais de 100 pesquisadores altamente qualificados nos prximos cinco anos. Os cientistas no Brasil trabalham de forma integrada com os cerca de 3.000 pesquisadores que a IBMtem hoje em laboratrios espalhados em cinco pases. O laboratrio de pesquisas do Brasil trabalhar de forma integrada com o Centro de Solues para Recursos Naturais (NRSC). O objetivo do centro ajudar empresas nos segmentos de petrleo, gs e minerao a acelerar a adoo de tecnologias e estratgias de negcios inovadoras. O NRSC o 3 Centro de Excelncia da IBM no mundo com foco em petrleo e gs e o 2 dedicado minerao. A empresa agregar o conhecimento de outros centros no mundo, para fazer um trabalho colaborativo com os clientes e parceiros de negcio. O novo espao possibilita a realizao de workshops executivos, seminrios de arquitetura, provas de conceito junto aos clientes, pesquisas e demonstraes em tempo real de solues tecnolgicas. Entre as reas de inteligncia do centro, destacam-se: gesto de ativos, sustentabilidade e logstica.

seriam uma alternativa para as grandes empresas que investem grande quantidade de recurso em laboratrios de P&D e se encontram em um dilema resultante da ineficincia desse processo de desenvolver todo o novo conhecimento gerado na organizao para torn-la mais competitiva. Essas opes para a firma so abordadas na contextualizao do conceito de Open Innovation. A relao deste com o CV resultou na realizao por parte do Ncleo Bradesco de Inovao e o Ncleo de Empreendedorismo da Fundao Dom Cabral, em parceria com a Agncia Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI), de uma arena sobre o Corporate Venturing no Open Innovation Seminar entre os dias 23 e 25 de novembro de 2011, na cidade de So Paulo. O evento contou com uma apresentao do professor Henry Chesbrough, da University of California Berkeley, um dos autores mais renomados sobre CV e Open Innovation. Chesbrough afirma que o tradicional modelo de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), baseado no sistema de inovao fechada, com o desenvolvimento de novos produtos para o mercado dentro da empresa. Porm, este modelo vem apresentando custos crescentes, em que os gastos 25 anos atrs eram de US$ 50 milhes para o desenvolvimento de uma nova droga na indstria farmacutica e menos de US$ 10 milhes no desenvolvimento de um produto para o mercado consumidor. Atualmente, os custos chegam a US$ 800 milhes para a indstria farmacutica e mais de US$ 50 milhes para desenvolver um novo produto para o mercado consumidor. Uma alternativa a isso seria a adoo de um modelo de inovao aberta, em que h o acesso tecnologias de origem internas e externas na pesquisa. A companhia pode licenciar o que foi desenvolvido para outras empresas ou pode acessar novos mercados atravs de spin offs. Outra possibilidade a absoro de fontes de tecnologias externas para o desenvolvimento de produtos para o seu mercado de atuao. O reconhecimento de tais conceitos requer que a firma altere no que inovar, buscando inovaes no modelo de negcios atravs da procura de novos meios de capturar valor. A empresa tambm deve alterar como ela inova, tornando-se um parceiro para a inovao. A combinao dessas duas alteraes resulta em uma inovao no ecossistema. Prof. Chesbrough tambm apresentou o exemplo do Corporate Venturing da Exxon em 1975. A organizao desenvolveu uma estratgia de Venturing de dois estgios, na busca por crescimento e por diversificao. A primeira etapa consistia em investir US$ 12 milhes em 18 ventures externas, enquanto a segunda etapa seria o investimento em 19 ventures internas nos setores mais promissores identificados a partir da primeira etapa. A Exxon obteve resultados positivos
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Open Innovation Seminar


O Corporate Venturing, segundo Vanhaverbeke, Van de Vrande e Chesbrough (2008), pode se beneficiar das prticas de Open Innovation. Bruno Rondani, diretor do Centro de Open Innovation Brasil, afirma que as empresas adotam o CV para atrair internamente ideias desenvolvidas externamente. Assim, a firma pode aproveitar algo que seja relevante para o seu negcio e que criado externamente companhia, com o intuito de alimentar o seu sistema de P&D e ampliar a sua capacidade de desenvolver novos produtos. Segundo Rondani, a companhia tambm pode utilizar o CV para explorar externamente ideias desenvolvidas internamente por seus funcionrios. Isso possvel atravs da criao de novos negcios como forma de explorao dessas linhas de negcios que no se enquadram a sua atividade principal. Essas aes

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com o primeiro estgio, resultando no IPOs de cinco ventures, venda lucrativa de trs empresas, resultando em US$ 218 milhes de capital em 1982, com uma taxa de retorno acima dos 50%. Porm, o segundo estgio foi um desastre, nenhuma das 19 ventures obteve lucro e nenhuma chegou a ser vendida com lucratividade. Chesbrough afirma que esse resultado se deve a objetivos errados que a Exxon possua. A companhia tentou simplesmente diversificar, como um investidor qualquer, sem buscar atividades relacionadas. A firma tambm possua os processos errados, os quais no visavam compensao, apresentando falhas na tomada de deciso e na governana. A Exxon tambm no conseguiu recrutar talentos especializados externos empresa e seus investimentos no possuam sinergia com a atividade principal da organizao. Uma das concluses de Chesbrough que a Exxon no foi capaz de aprender os processos do primeiro estgio para aplic-los na segunda etapa. Chesbrough apresenta algumas recomendaes que visam tornar mais fcil para a empresa atingir um CV de sucesso. Os investimentos em potenciais falsos positivos (ventures que parecem atender a atividade principal da firma investidora, mas que no esto ligados) exigem novos modelos de negcios, sendo essa uma das motivaes para a adoo do CV. O processo de Venturing necessrio para dar suporte ao risco na busca de um modelo de negcios. O novo modelo deve ser balanceado com o processo vigente de suporte atividade principal. A governana do Corporate Venturing tambm importante, pois permite agilidade nas aes da venture que recebe investimentos, assim como investir ou abandonar mais rapidamente o investimento.

investimentos tambm devem trazer retornos financeiros, mesmo que no seja no curto prazo. O caso Telefnica Brasil mostra a prtica de CV interno para a gerao de inovaes radicais. Nesse caso, o Corporate Venturing contribui para o desenvolvimento de uma cultura inovadora dentro da firma, proporcionando a criao de um ambiente semelhante ao de uma empresa startup nos projetos de novos negcios, menos hierrquico. Com isso, o desenvolvimento do novo negcio ocorre com maior autonomia em relao empresa-me, o que permite agilidade na tomada de decises. A Dow adota o Corporate Venturing externo para a busca de novas oportunidades de mercado atravs de inovaes tecnolgicas, visando atender a estratgia da empresa. Atravs da anlise de megatendncias, a empresa decide as suas reas de interesse que recebero investimentos. A IBM envolve o grupo de Venture Capital, o programa Global de Empreendedorismo e dos laboratrios de pesquisa da empresa para atender a sua estratgia no desenvolvimento do seu ecossistema e de novos negcios atravs do Corporate Venturing. Como apresentado, as empresas possuem particularidades ao utilizarem o CV como um instrumento de investimento. Porm, os modelos de CV possuem pontos em comum. Um dos pontos de semelhana a autonomia das empresas recebedoras do investimento. Intel Capital possui participao minoritria no acento do Conselho das empresas na qual investe, enquanto as empresas que surgem dentro da Telefnica para o desenvolvimento de uma ideia de origem interna empresa no esto vinculadas empresa-me. Isso garante autonomia s empresas que recebem o investimento, o que permite agilidade no processo de tomada de deciso e de atuao dessas firmas. Assim, a empresa investida no necessita seguir os processos j determinados pela empresa-me, que so mais burocrticos e rgidos, e que consomem mais tempo. A agilidade garantida por essa autonomia aumenta a possibilidade de sucesso do CV (CHESBROUGH, 2000). Outro ponto em comum a deciso final do investimento em um novo negcio a partir do pas-sede da empresa. Apesar de as companhias pesquisadas atuarem no Brasil, so empresas multinacionais com sedes localizadas no EUA (Intel, Dow e IBM) e na Espanha (Telefnica). Essas empresas possuem autonomia de atuao no pas, porm o CV uma atividade que envolve riscos mais elevados (MAINE, 2008), o que resulta na participao da diretoria situada no pas-sede em algum momento da tomada de deciso sobre o investimento em um novo negcio no Brasil.
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Anlise
A anlise do contexto do CV, em particular dos casos apresentados, ilustram os tipos e objetivos das prticas de CV externas e internas realizadas no Brasil e revelam algumas caractersticas da realizao dessas prticas no pas, tais como a autonomia das empresas recebedoras do investimento, a limitada autonomia da estrutura brasileira na tomada de deciso de investimento e a formalizao dos projetos de CV na implementao dos novos negcios como forma de minimizar o risco. A Intel Capital um caso tpico de CV externo com o objetivo de desenvolvimento de ecossistema. A empresa investe em firmas externas de diferentes estgios de desenvolvimento. A Intel Capital investe para atender os objetivos estratgicos da Intel. Porm esses
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O ltimo ponto em comum a formalizao dos projetos de CV na implementao dos novos negcios como forma de minimizar o risco. Essa formalizao garante a estruturao do CV. Isso permite a criao de metas e indicadores de acompanhamento e facilita a estruturao da empresa iniciante, de maneira a direcionar corretamente os investimentos para o desenvolvimento do novo negcio. Essa estruturao minimiza as perdas e, consequentemente, o risco. A minimizao do risco em um projeto de CV facilita a sua aprovao pela alta gerncia. Porm, a estrutura adotada em um projeto de CV por essas empresas no Brasil padronizada para todos os investimentos em CV no mundo, no sendo exclusivo ao modelo adotado no pas. O resultado dessa anlise indica o CV como um instrumento de superao das dificuldades enfrentadas nos processos de inovao dentro de grandes empresas, como burocracia, perda de capital humano, resistncia por parte dos acionistas.

atrair empreendedores internamente (caso Telefnica). As principais aes de CV das empresas que participaram da survey so a transformao de atividades de P&D em novos negcios, o investimento em empresas startups e a criao de uma unidade autnoma que pode ser incorporada ao sistema operacional da empresa investidora. Os dados mostram que a maioria das companhias que adota o Corporate Venturing est em estgios extremos. O CV das empresas que afirmaram adot-lo por um perodo de 0 a 5 anos tem uma mdia de 3,6 anos de existncia, enquanto aquelas que afirmaram adotar o CV por mais de 20 anos, o segundo grupo com o maior nmero de empresas, o Corporate Venturing tem uma mdia de 44 anos de durao. Para a maioria das firmas que adota atividades de CV, tais aes visam como principais objetivos ao crescimento estratgico, ao acesso a novos mercados e ampliao da cadeia de valor. A obteno de ganho financeiro e a diversificao de riscos, objetivos mais financeiros em relao aos demais objetivos listados na pesquisa, so menos frequentes nas empresas brasileiras pesquisadas. Esses resultados sinalizam que as prticas de CV das empresas brasileiras visam dar suporte s suas estratgias, o que corrobora tambm os resultados dos trabalhos de Zaffalon, Santos e Kuniyoshi (2005) e de Viegas, Jardim e Schechtmann (2010). Os estudos de casos apresentados ilustram os objetivos estratgicos das prticas de CV dessas empresas no Brasil. Na Intel Capital, o CV de origem externa promove o desenvolvimento do ecossistema, enquanto na Telefnica ocorre a gerao de inovao radical atravs do investimento em novas ideias originadas internamente ou externamente. A Dow adota o Corporate Venturing externo para a busca de novas oportunidades de mercado atravs de inovaes tecnolgicas, visando atender a estratgia da empresa, e a IBM envolve o grupo de Venture Capital, o programa Global de Empreendedorismo e dos laboratrios de pesquisa da empresa para atender a sua estratgia no desenvolvimento do seu ecossistema e de novos negcios atravs do Corporate Venturing. A anlise dos casos nos permite identificar outros pontos em comum em suas prticas de CV, como o objetivo estratgico prioritariamente ao financeiro, conforme discutido, a elevada autonomia das empresas recebedoras do investimento em relao empresa investidora, a limitada autonomia das subsidirias brasileiras na tomada de deciso sobre os investimentos e a existncia de processos formais para a aprovao e implementao dos novos negcios. Isto contribui para a reduo do risco dos novos empreendimentos. Esses
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Consideraes Finais
A anlise dos resultados da survey sugere que o Corporate Venturing ainda uma prtica incipiente no Brasil. Apenas 21 de 24 respondentes, de um grupo de 100 empresas estudadas, adotam tal prtica no pas. Outro indicador dessa incipincia o tempo de realizao dessa atividade no Brasil. O maior nmero de empresas possui uma estratgia voltada para o CV por um perodo de 0 a 5 anos. Uma caracterstica do CV apresentado na survey que, apesar da adoo de ambos os tipos de Corporate Venturing pelas empresas respondentes, h ainda uma predominncia de corporate venture externo (ou corporate venture capital) 18 para 15, o que confirma os resultados de outras pesquisas realizadas no pas (ZAFFALON; SANTOS; KUNIYOSHI, 2005; VIEGAS; JARDIM; SCHECHTMANN, 2010), que identificaram uma grande predominncia das prticas de CV externo em empresas brasileiras. Poderamos neste ponto considerar que a adoo de prticas de corporate venture externo poderia ser vista como uma etapa no desenvolvimento dessa prtica por empresas brasileiras. Em um primeiro ciclo as empresas poderiam investir em fundos de privaty equity ou em fundos de venture capital geridos por terceiros, mas com empresas relacionadas aos negcios da firma. Em uma segunda etapa, as empresas criariam o seu prprio portflio de investimentos (Caso Intel), identificando empresas alinhadas a suas atividades ou ao seu ecossistema. Em uma etapa mais avanada, as empresas poderiam identificar, promover e

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processos so adotados mundialmente pelas empresas analisadas. Essa formalizao garante a estruturao dos projetos de CV, com a criao de metas e indicadores de acompanhamento, contribuindo para a estruturao da empresa iniciante, de maneira a direcionar corretamente os investimentos para o desenvolvimento do novo negcio. Essa pesquisa apresenta limitaes importantes, como o tamanho pequeno da amostra e a origem das empresas analisadas nos estudos de caso. Dentre os fatores que dificultaram a obteno de um maior nmero de respostas aos questionrios est o fato de muitas empresas no possurem uma rea especfica voltada para Corporate Venturing ou preferirem no responder por considerarem o assunto estratgico. Outra limitao o fato de as empresas analisadas nos estudos de caso serem de origem estrangeira, o que impediu a reflexo aprofundada sobre as prticas de CV em empresas com sede no Brasil. Apesar das limitaes descritas, o presente trabalho apresenta uma contribuio exploratria para futuros trabalhos em amostras maiores e mais diversificadas de empresas brasileiras, que visem caracterizar um modelo brasileiro de Corporate Venturing . Estudos futuros poderiam analisar como empresas brasileiras investem no desenvolvimento de novos negcios e se h a prtica de spin-off de conhecimentos e competncias desenvolvidos internamente e que no sejam aproveitados nos negcios centrais da firma. Outros estudos poderiam examinar os resultados econmicos e financeiros gerados por prticas de corporate venturing em empresas brasileiras e multinacionais e seu impacto para o crescimento e sustentabilidade das empresas.

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ANEXOS
Anexo 1- Portflio da Intel Capital Amrica Latina (Maro 2011)
Empresa Subsetor Descrio A Automatos uma empresa de software focada em Gesto de infraestrutura de Tecnologia e Segurana da Informao. www.automatos.com Com a mais avanada tecnologia para gesto do ciclo de vida e uso de Certificados Digitais, fornece solues, produtos, consultoria e treinamentos que garantem autenticidade, sigilo, integridade e validade jurdica aos documentos eletrnicos. www.certisign.com.br A Digitron a maior fabricante de placas-me para computadores do Brasil. www.digitron.com.br A Infoserver uma empresa de servios e produtos em Tecnologia da Informao, focada em Servios Financeiros, Varejo e Manufatura. Os produtos incluem Solues de Mobilidade e Segurana. www.infoserver.com.br Middleware que combina Arquitetura Orientada para Servios e AJAX em uma plataforma Web 2.0, que permite a criao de mashups e a troca de informaes. www.jackbe.com Oferece servios de conexo Internet banda larga sem fio no Estado de So Paulo (frequncias licenciadas e no licenciadas). Pioneira na oferta comercial da tecnologia WiMAX, o novo padro de transmisses wireless (sem fio) para longas distncias. www.neovia.com.br Software e Solues Desenvolve tecnologia para comunicao por e-mail, intercmbio e assinatura digital de documentos. www.Tralix.com.mx Redes sociais & Mdia Social A Vostu uma plataforma de redes sociais para o pblico da Amrica Latina, com foco no Brasil e no Mxico. www.vostu.com
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Pas

Software e Solues

Brasil

Software e Solues

Brasil

Outro

Brasil

Software e Solues

Brasil

Software e Solues

Mxico

Comunicao mvel

Brasil

Mxico

Argentina, Brasil

Empresa

Subsetor

Descrio Empresa mexicana de comunicao mvel com tecnologia WiMax, que transmite voz e dados em frequncias licenciadas de 2.5 GHz. Planeja operar servios triple play (voz, dados e imagem). www.mvs.com.mx A boo-box a primeira empresa brasileira de tecnologia de publicidade e mdias sociais. A empresa exibe dois bilhes de anncios por ms para 34 milhes de pessoas no Brasil em mais de 50 mil blogs e sites. www.boo-box.com Pioneira e lder de mercado, a TecTotal atua nos principais varejistas e provedores de servios com oferta de instalao, configurao, integrao e suporte tcnico para equipamentos e servios digitais, nas reas de informtica, TV & udio e Celular & Smartphone em todo Brasil. www.tectotal.com.br

Pas

Comunicao mvel

Mxico

Mdia social e publicidade

Brasil

Software e Solues

Brasil

Fonte: Intel Capital Latin America.

Anexo 2 Sindicato de coinvestidores da Intel Capital na Amrica Latina

Fonte: ARANTES, Ricardo. Intel Capital: Investing in Global Innovation.


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Anexo 3 Exemplo de sadas recentes da Intel Capital no Brasil

Servios e aplicaes mveis para empresas

Sada em 2008 - Venda Privada (Goldman e NEA) -A Spring Wireless lder da Amrica Latina na oferta de plataformas de aplicaes mveis para empresas, baseado em modelo ponta a ponta nico.

Servios de contedo mvel

Sada em 2009 F&A (Naspers/Movile) A empresa era uma integradora e agregadora de contedo mvel, com um leque de servios amplo em SMS. Foi adquirida pela Compera Ntime hoje denominada Movile.

Servios de contedo mvel

Sada em 2010 F&A (Euronet) - Telecom Net (conhecido como Ativi) uma distribuidora de crditos digitais. Focada em recarga de celulares pr-pagos, foi adquirida pela e-Pay, diviso da Euronet.

Fonte: Intel Capital Latin America

Anexo 4 Inovao da Telefnica em nvel global

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Anexo 5 Funil permevel de inovao da Telefnica

Anexo 6 Incubadora de Negcios da Telefnica

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Anexo 7 O Centro de Inovao da Telefnica no Brasil

Anexo 8 Projeto Wayra

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Anexo 9 Receitas por divises da Dow em 2011.


Advanced Materials
Electronic Coating

& Specialty Materials

$5.0 $5.4

& Infrastructure

Portfolio of high margin, innovationdriven businesses

Health & Agricultural Sciences


Health

& Agricultural Sciences

$4.9

Performance Products & Systems


Performance Systems Performance Products

$6.7 $10.9

Basics
Plastics Chemicals

$11.6 & Energy $3.5 $5.4

Hydrocarbons
Note: All figures represent 2010 pro forma sales, in billions of dollars

Fonte: Apresentao da Dow Brasil. Making Innovation Move: Connecting, Cultivating, Commercializing. Seminrio da FDC/ABDI sobre Corporate Venturing no Brasil. Outubro de 2011.

Anexo 10 Focos da estratgia de inovao da Dow

Fonte: Apresentao da Dow Brasil. Making Innovation Move: Connecting, Cultivating, Commercializing. Seminrio da FDC/ABDI sobre Corporate Venturing no Brasil. Outubro de 2011.

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Anexo 11 O processo de avaliao de novos negcios da Dow

Fonte: Apresentao da Dow Brasil. Making Innovation Move: Connecting, Cultivating, Commercializing. Seminrio da FDC/ABDI sobre Corporate Venturing no Brasil. Outubro de 2011.

Anexo 12 Faturamento da IBM por segmentos de negcio (2000/2010)


Segment Pre-Tax Income* ($ In billions) 2.7 2000** 24% 1.2 11% 4.5 40% 2.8 25%

1.6 2010 8% 0

2.0 9%

8.1 39% 4 8 Financing 12 Services

9.1 44% 16 Software $20

Hardware

*Sum of external segmental pre-tax income not equal to IBM pre-tax income. *Excludes Enterprise Investments and not restated for stock-based compensation. Fonte: Relatrio Anual da IBM, 2010.

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