GIO - Meireles 2012

Manuel Meireles
GESTO DAS INFORMAES ORGANIZACIONAIS

Quesitos de excelncia dos sistemas de informaes operativos e estratgicos
2012 O Editora
Manuel Meireles
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP) (Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil) MEIRELES, Manuel. Gesto das informaes organizacionais / Manuel Antnio Meireles da Costa; Itu: O Editora, 2012
1.Indicadores gerenciais 2. Medidas de desempenho 3. Sistema de informaes 4. Quesitos dos sistemas de informaes 5. Administrao de sistemas de informaes 6. Indicadores gerenciais 7. Medidas de desempenho 8. Viso de futuro de longo alcance 9. Desdobramento de metas. CDU: 658.5 (658.562) M 455 a
Gesto das Informaes Organizacionais
SOBRE O LIVRO Esta obra busca dar ao leitor a capacidade de articular no contexto organizacional a gesto da informao incluindo o planejamento, implementao e controle da informao essencial. O volume cobre matria que pode ser dada em um semestre. Em princpio, cada captulo, em mdia, pode ser discutido em cerca de duas horas-aula. So objetivos gerais da obra capacitar o leitor a: definir os quesitos de excelncia dos sistemas de informaes operativos e estratgicos; identificar, selecionar comunicar; e utilizar as informaes necessrias ao processo de gesto empresarial e especificar indicadores estratgicos e operativos. Ao trmino da obra o leitor estar capacitado a projetar um sistema de indicadores. A obra contribui significativamente para o desenvolvimento curricular da rea na medida em que fornece os elementos amplos referentes formulao de indicadores. As premissas que adota so facilmente aplicveis a empresas de qualquer porte e de qualquer nacionalidade, adaptando-se substancialmente realidade brasileira. A abordagem inovadora. O texto atual e o modelo apresentado fundamenta-se em duas propostas recentes de autores brasileiros: Zaccarelli (1996) e Contador (2008). Sem prejuzo do rigor cientfico que deve caracterizar uma obra didtica, em especial com relao a preciso dos conceitos e terminologia, buscou-se clareza na abordagem dos temas por meio de exemplos e de exerccios. Pode-se observar pela bibliografia referenciada que esta denota grande abrangncia da obra tendo bom potencial para se tornar bibliografia obrigatria ou bsica em cursos sobre o tema SOBRE O AUTOR O autor Doutor em Engenharia de Produo pela Escola Politcnica da USP e Doutor em Gesto da Sade pela UNIFESP/EPM. mestre em Administrao com dissertao no campo do redirecionamento organizacional e competitivo. graduado em Administrao com nfase em Anlise de Sistemas. lder e professor da disciplina de GIO Gesto das Informaes Organizacionais da Universidade Paulista. pesquisador da FACCAMP no Programa de Mestrado Profissionalizante.
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O autor publicou diversas obras entre elas: O Lucro: esboo para uma teoria do lucro como fruto da alavancagem tecnolgica do capital (Arte&Cincia, 2000); A arte de operar na Bolsa: prego e Internet (Arte&Cincia, 2000); Sistemas administrativos clicentristas: organizaes com foco no cliente (Arte&Cincia, 2001); Ferramentas Administrativas para Identificar e Analisar Problemas (Arte&Cincia 2001); Sistemas de Informao (Arte&Cincia, 2004). tambm co-autor nas seguintes obras: Teorias da Administrao clssicas e modernas (Futura, 2003); Gesto de Clnicas Mdicas (Futura, 2004); Administrao de Sistema de Informao: uma abordagem interativa. (Datasul, 2007); S-TODA- processo de tomada de decises gerenciais multicritrio subordinadas vantagem competitiva (FACCAMP, 2009);e Administrao de Sistemas de Informao (Saraiva, 2010);
Gesto das Informaes Organizacionais Contedo Captulo 1: 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 Cultura da informao 11 - O papel do administrador de sistemas de informao - Cultura da informao - Primeira regra da cultura da informao - Cultura da informao adequada empresa - Resumo. - Veja se sabe responder
Captulo 2: Informao estratgica-I 21 2.1 - Informao e vantagem competitiva 2.1.1 - Vantagem competitiva 2.1.2 - Tipos de vantagens competitivas 2.1.3 Campos da competio 2.1.4 Armas da competio 2.2 - Conceito de sistemas de informao eficientes 2.3 - Informao estratgica como processo 2.4 - Resumo. Captulo 3: Conceito ampliado de informao estratgica 3.1 - Conceito ampliado de informao estratgica 3.2 - Viso de futuro: um perfil organizacional antecipado 3.3 - A viso e os autores de estratgia 3.4 - A estratgia na viso 3.5 - Funcionalidade interna 3.6 - Gesto sistmica 3.7 - Resumo. 3.8 - Veja se sabe responder. 51
Captulo 4: Sistema de Informaes e Vantagem Competitiva (por: Umberto Nanini) 67 4.1 - Informaes gerenciais e operacionais 4.2 - Tipos de sistemas de informaes gerenciais 4.3 - A evoluo dos sistemas integrados de gesto 4.4 - Caractersticas de um SIG 4.5 - Importncia do ERP para as organizaes? 4.6 - ERP como fonte de vantagem competitiva 4.7 - Desenvolvimento e implantao de sistema de informao. -Ferramentas CASE 4.8 - Resumo. 4.9 - Veja se sabe responder.
Captulo 5: Quesitos de excelncia de um SI
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Captulo 6: Gesto do capital intelectual (por Eudes L. de Castro) 105 6.1 - Capital intelectual 6.2 - A gesto de marcas e patentes 6.3 - Resumo. 6.4 - Veja se sabe responder. Captulo 7: Monitorao ambiental (Por Cida Sanches e Marisa Regina Paixo) 117 7.1 - Monitorao ambiental: conceito e importncia 7.2 - Monitorao da estratgia de posicionamento 7.3 - Monitorao da estratgia competitiva 7.4 - Monitorao da qualidade do negcio 7.5 - Gesto da monitorao ambiental 7.6 Sinais fracos 7.7 - Resumo. 7.8 - Veja se sabe responder. Captulo 8: Anlise crtica do desempenho global 135 8.1 - Anlise crtica do desempenho global da organizao 8.2 - Resultados da organizao 8.3 - Sistema de indicadores 8.4 - Resumo. 8.5 - Veja se sabe responder. Captulo 9: 9.1 9.2 9.3 9.4 Conceito de indicador 153 - Objeto, atributos, parmetros, mtricas e indicadores - Conceito de indicador organizacional - Resumo. - Veja se sabe responder.
Captulo 10: Tipologia de indicadores 167 10.1 - Tipologia de indicadores Quanto ao vnculo com outros indicadores Quanto ao objetivo Quanto ao tipo de objeto no fluxo organizacional Quanto responsabilidade Quanto relao dos objetos Quanto sua utilizao Quanto forma de medir Quanto sua natureza
Gesto das Informaes Organizacionais Quanto amplitude Quanto constituio 10.2 - Resumo. 10.3 - Veja se sabe responder.
Captulo 11: Escalas e variveis 195 11.1 -Tipos de escalas 11.1.1-Escala tipo Thurstone 11.1.2-Escala tipo Likert 11.1.3-Escala de freqncia verbal ou de avaliao de freqncia 11.1.4-Escala ordinal 11.1.5-Escala de ranking forado 11.1.6-Escala linear numrica 11.1.7-Escala tipo trade-off 11.2 - Tipos de variveis 11.3 - Resumo. 11.4 - Veja se sabe responder. Captulo 12: Importncia relativa dos indicadores 213 12.1 Importncia relativa dos indicadores Tipos de indicadores Quanto utilizao Importncia funcional dos indicadores Indicadores principais Indicadores de apoio Indicadores sociais 12.2 - Indicadores referentes gesto das informaes 12.3 - Sistemas de Indicadores 12.4 - Resumo. 12.5 - Veja se sabe responder
Captulo 13: 13.1 13.2 13.3 13.4 13.5 13.6 13.7 13.8 13.9
Estrutura da viso de futuro 231 - Subsdios tericos para a construo de indicadores - Planejamento Estratgico - Necessidade de uma viso de futuro operacionalizvel - Estruturao da viso de futuro - Catchball - Viso de futuro operacionalizvel - Levantamento da estratgia vigente - Resumo. - Veja se sabe responder
Captulo 14: Conceitos fundamentais para especificao de indicadores 257
Manuel Meireles 14.1 14.2 14.3 14.4 14.5 14.6 14.7 Conceito de Vantagem Competitiva Conceito de Campo de Competio Conceito de Arma de Competio Conceito de Negcio Conceito de Portflio de Negcio Resumo. Veja se sabe responder 291
Captulo 15: Indicadores da estratgia competitiva 15.1 Estratgia competitiva SE de diferenciao Perfil competitivo Fatores crticos de sucesso SE de imitao SE de integrao com clientes SE de oportunidades 15.2 - Resumo 15.3 Veja se sabe responder Captulo 16: Indicadores da estratgia corporativa 305 16.1- Objetivos da estratgia corporativa SE de portflio de negcios SE de cobertura e amplitude do mercado SE das competncias essenciais SE das bases essenciais SE de inovao SE de intento SE de investimentos e desinvestimentos 16.2 - Resumo 16.3 Veja se sabe responder
Captulo 17: Indicadores da estratgia de posicionamento 17.1 Estratgia de posicionamento SE de adaptao (reposicionamento na cadeia); SE de integrao horizontal; SE de integrao vertical; SE de alianas; SE de controle da cadeia de suprimentos; SE de reao; SE de despistamento; SE de cooperao; SE de agresso; SE de pr-proteo; e SE de diferenciao produto-mercado. 17.2 - Resumo 17.3 Veja se sabe responder
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Gesto das Informaes Organizacionais Captulo 18: Indicadores da funcionalidade interna e gesto sistmica 341 18.1 Funcionalidade interna Auditoria de Empresa A) Planejamento Liderana e Controle Liderana Estratgias e Planos Informaes e conhecimento Clientes Resultados B) rea de Apoio Sociedade Pessoas C) rea de Transformao e Distribuio Processos de transformao: Exemplos de Indicadores Funcionais 18.2 Gesto sistmica Pensamento sistmico Aprendizado organizacional Cultura de inovao Liderana e constncia de propsitos Orientao por processos e informaes Viso de futuro Gerao de valor Valorizao das pessoas Conhecimento sobre o cliente e o mercado Desenvolvimento de parcerias Responsabilidade social 18.3 - Resumo. 18.4 - Veja se sabe responder Captulo 19: Processo de especificao de indicadores 19.1 - Forma geral de especificao de indicadores 19.2 - Especificao do objetivo 19.3 - Tipos de indicadores geralmente especificados 19.4 - Indicadores tpicos 19.5 - Resumo. 19.6 - Veja se sabe responder Captulo 20: Indicadores compostos 383 20.1 Indicadores compostos 20.2 Indicadores proxy 20.3 - Metodologia de construo de indicadores compostos 20.3 - Resumo. 20.4 - Veja se sabe responder. 373
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Posfcio
Apndice 1- Armas da competio
Apndice 2- Questionrio Trade-Off 409 A 2.1-O que uma Matriz trade-off A 2.2 -Como selecionar variveis A 2.3-Como preparar o questionrio A 2.4-Como tabular as respostas A 2.5-Como calcular a Relao Trade-Off (RTO) A 2.6-Como analisar os resultados A 2.7 Resumo Apndice 3- Questionrios de Opinio e Atitude 425 A 3.1-O que uma Matriz trade-off A 3.2 -Como selecionar variveis A 3.3-Como preparar o questionrio A 3.4-Como tabular as respostas A 3.5-Como calcular a Relao Trade-Off (RTO) A 3.6-Como analisar os resultados A 3.7 Resumo
Bibliografia ndice remissivo
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O autor agradece a valiosa colaborao de: Umberto Nanini, que escreveu o captulo 4: O sistema de informaes como fonte de vantagem competitiva; e Eudes L de Castro, que escreveu o captulo 6: Gesto do capital intelectual.
Cida Sanches e Marisa Regina Paixo que escreveram o Captulo 7: Monitorao Ambiental
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A Srgio Baptista Zaccarelli e Jos Celso Contador que produziram a mais coerente e sinrgica teoria da estratgia competitiva.
captulo 1
Cultura da informao
Objetivos Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a: a)descrever o papel do administrador do sistemas de informao; b)conceituar cultura da informao e suas principais caractersticas; c)determinar o modo de se especificar a tipo de cultura da informao adequada para uma empresa. Sumrio: 1.1 - O papel do administrador de sistemas de informao 1.2 - Cultura da informao 1.3 - Primeira regra da cultura da informao 1.4 - Cultura da informao adequada empresa 1.5 - Resumo. 1.6 - Veja se sabe responder. 1.1 - O papel do administrador de sistemas de informao A administrao de sistemas de informao uma ao administrativa que obedece a um escopo maior, escopo esse contido no PEI - Planejamento Estratgico da Informao. O PEI nada mais , na sua essncia, que a expresso de uma meta de sobrevivncia vital da organizao, que exige informao tima, isto : informao certa, no tempo, no lugar e na forma desejada. O PEI o resultado do desdobramento da meta de sobrevivncia. Por sua vez, ao ser desdobrado o PEI, produz o Plano Diretor de Informtica. O Plano Diretor de Informtica contm os elementos que expressam a estratgia da Informao. Geralmente ocupa-se da expanso, ampliao, modernizao ou do planejamento e implantao do Sistema de Informaes. O Plano Diretor de Informtica , assim, o desdobramento do Planejamento Estratgico da Informao e, uma vez realizado, conduz existncia de um Sistema de Informaes que, idealmente, deve operar com efetividade.
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Portanto o Plano Estratgico da Informao subordinado ao Plano Estratgico da Organizao, e aquele no pode ser concebido sem este ltimo. A ao de administrar Sistemas de Informao , essencialmente, uma ao de cunho gerencial, e s tem sentido como ao coerente e contributiva para as metas de sobrevivncia da organizao. Tal ao deve estar intimamente ligada ao Plano Diretor de Informtica que , como dissemos, a expresso ttica do Planejamento Estratgico da Informao. Para entender o papel do Administrador de Sistemas de Informaes precisamos ter em mente estes dois conceitos: o conceito de administrador e o conceito de sistema de informaes. O conceito de administrador ope-se ao de operador - aquele que opera, aquele que executa atividades. O administrador (qualquer que seja seu nvel dentro da organizao [presidente, vice-presidente, diretor, gerente, etc.) no opera: ele lidera e coordena pessoas conduzindo o esforo destas para um mesmo fim. Quando falamos em administrao ou em administrador, devemos ter em conta este conceito. O administrador lida com pessoas fazendo-as fazer. Para que as pessoas executem as suas aes operacionais, isto , aes imediatamente realizveis. necessrio que tais aes tenham sido previamente planejadas. Daqui podemos derivar duas coisas: o operador executa atividades previamente planejadas; o administrador planeja as atividades que o operador deve realizar. Mas, qual , afinal, o objetivo de tais atividades, executadas pelos operadores e previamente planejadas pelo administrador? O objetivo assegurar a sobrevivncia contnua da organizao maximizando determinados valores. At hoje no temos uma definio que possa ter uma aceitao universal pacfica, para o termo sistema de informao. Uma definio a de que se trata de um esforo organizado para prover informaes que permitam empresa decidir e operar. Notase, assim, que uma corporao basicamente tem dois grandes tipos de sistemas de informao: os que se destinam deciso e os que se destinam operao. Por extenso, podemos dizer que os sistemas de informao dentro de uma organizao so estratgicos - quando se destinam ao apoio para tomada de decises administrativas, ou so operativos ou operacionais - quando apoiam a realizao de aes imediatamente executveis por operadores. Dentro destes dois tipos bsicos de sistemas de informao, podemos classificar os sistemas de informao pelo processo ao qual eles primordialmente atendem. Desta forma podemos afirmar
que, numa organizao temos tantos sistemas de informao quantos processos tivermos estabelecidos. Vimos que o papel do Administrador liderar e coordenar pessoas conduzindo o esforo destas para um mesmo fim. E que fim este, no que se refere questo da informao? garantir meta de sobrevivncia que requer informao tima . Toda empresa, qualquer empresa, em qualquer momento da sua existncia, est sob a ameaa real ou potencial de no sobreviver. A continuidade temporal de qualquer organizao est sempre sendo posta prova. Para fazer frente a essa ameaa, a Alta Administrao da empresa elabora um conjunto de contramedidas que anulam ou reduzem a intensidade da ameaa. A esse conjunto de contramedidas, planejadas para terem seus efeitos durante alguns anos, damos o nome de metas de sobrevivncia e que, uma vez explicitadas, constituem o Planejamento Estratgico Corporativo Uma dessas metas de sobrevivncia usualmente a de informao tima. Ou seja: para que a sobrevivncia da empresa seja assegurada, necessrio um grande conjunto de causas, (contramedidas ou metas de sobrevivncia) e, entre estas, est a necessidade de informao tima: informao certa, no tempo, no lugar e na forma desejada. Isto implica decidir: I. o que deve ser informado, ou seja, a sntese dos dados originais; II. por que se deve proceder informao; III. quem informa ou deve ser informado; IV. como deve ser informado, isto : a forma do relatrio; e V. quando o usurio deve ser informado: a especificao temporal a partir da qual a informao deve estar disponvel ou entregue. A meta de sobrevivncia que requer informao tima deve ser realizada atravs de um certo conjunto de aes operacionais, isto , aes imediatamente realizveis pelos operadores da corporao, quaisquer que sejam eles. No basta definir a meta de informao tima para que a existncia de informao tima passe a ser observada na organizao. preciso um longo caminho de desdobramento da meta de sobrevivncia, de forma a que esta torne-se realizvel. O desdobramento da meta de sobrevivncia em aes que expressem essa caracterstica, uma ao administrativa de planejamento, e tal ao cabe ao administrador.
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O administrador que se ocupa da informao, sabe que os objetivos dos seus esforos de liderana e coordenao de pessoas devem satisfazer a necessidade de informao de inmeros clientes [internos, externos] da organizao. Este o fim da sua ao administrativa: prover os diversos clientes da empresa com informao tima. Desta forma ele precisa conhecer o que quer dizer informao tima para cada um dos clientes da organizao: os operadores que requerem informaes para atender as necessidades de seus clientes [funcionrios, consumidores, fornecedores, sindicatos, comunidade, governos], e os administradores [Alta administrao e gerncia] que requerem informaes para atender as necessidades dos acionistas. [Muitas vezes se usa o termo gerente, em vez de administrador. Neste caso devemos entender qualquer indivduo que, dentro da empresa exera atividade de liderana e coordenao de pessoas]. Para prover a informao tima o administrador que se ocupa da informao deve ter ao seu dispor alguns meios sobre os quais possui autoridade e pelo uso adequado dos quais responde (responsabilidade). Tais meios usualmente pode ser divididos em algumas categorias: Mo-de-Obra, Meio-Ambiente, Mquinas, Matria Prima, Mtodos e Medidas. Fazendo uso de meios especficos, adequadamente arranjados, o administrador da informao deve prover a informao tima que a empresa requer para a sua sobrevivncia. Tais meios usualmente constituem: Mo de Obra: analistas de sistemas, programadores, operadores/digitadores (isto : peopleware ) Meio Ambiente: salas de trabalho, espao fsico; Mquinas: equipamentos, rede; terminais, tecnologia informtica (isto : hardware). Matria Prima: dados, programas [=Base Lgica de Dados] Mtodos: processo para planejar, implementar e assegurar continuamente a informao tima; programas (software). Medidas: indicadores que adequadamente aplicados mostrem o nvel de efetividade da informao. A este conjunto de meios ou causas damos o nome de Sistema de Informao, cujo fim prover informao tima. O administrador de informao que gerencia as causas que contribuem para tal fim, designa-se Administrador de Sistemas de Informaes. Vimos que cabe ao Administrador de Sistemas de Informao decifrar o intrincado quebra-cabeas de determinar quais informaes o sistema requer e como elas devem fluir e se articular.
Em suma: o papel do administrador de Sistemas de Informao criar e manter o sistema de informaes vitais que maximizem a eficcia da ao gerencial. 1.2 - Cultura da informao No basta falar do papel do Administrador do Sistema de Informaes. Tal administrador no uma pessoa isolada do meio onde atua: ele faz parte do meio, do ambiente e, portanto, ele faz parte de um todo maior que a organizao. E toda e qualquer organizao possui o que se denomina cultura - um conjunto de crenas, de valores, de princpios geralmente comuns maioria das pessoas que nela trabalham. Marchand (1997:6) afirma a cultura da informao vital para a empresa que quer mudar, isto , para a empresa que quer ajustar-se para superar ameaas reais ou potenciais, internas ou externas; para a empresa que quer adequar-se aos novos mercados, aos desafios da economia. Marchand afirma, assim, que a cultura da informao algo importante para as organizaes. Mas o que a cultura da informao? Marchand d a resposta: o conjunto de valores, atitudes e comportamentos que influenciam na forma como as pessoas, dentro da organizao, avaliam, aprendem, recolhem, organizam, processam, comunicam e utilizam a informao. a forma, portanto, como as pessoas lidam ou encaram a informao; a importncia que atribuem a ela E adverte: a cultura da informao no apenas uma parte da cultura organizacional - um conjunto muito especfico dessa cultura organizacional. Adequar a empresa aos mercados nas quais ela se insere requer planejamento - requer a idia de como o mercado ser no futuro. Para tanto a empresa necessita da assimilao de diversas fontes de informao referentes prpria empresa, s demais empresas concorrentes, s empresas do mesmo setor, do mesmo mercado; referentes a tecnologia, a aspectos sociais, polticos, etc. Ou seja: para que a empresa se possa adequar, se possa ajustar ao mercado, ela precisa antever o futuro e isso requer uma srie de informaes - informaes essas procedentes de diversas fontes que necessitam de ser sintetizadas para serem apreendidas. E isto s possvel se as pessoas, dentro da organizao, possurem uma cultura da informao que valorize ou leve em conta tais aspectos. Neste sentido a cultura da informao - a valorizao da informao e uma postura pr-ativa para com a informao - passa a
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ser relevante para as empresas, especialmente aquelas que querem vencer os desafios impostos pelo mercado. Esta concepo no nova: a escola de pensadores associados Teoria dos Sistemas deu uma relevante ateno informao. A escola sistmica afirma que administrar tomar decises (Simon, 1965:20), e para tomar decises preciso dispor de informaes. Logo: a administrao consiste na capacidade de utilizar informaes para a tomada de decises. A concepo sistmica de organizao est centralizada, portanto, na tomada das decises necessria realizao dos objetivos, de forma eficaz. Para tal a informao deve ser planejada de forma a facilitar a tomada de decises. Como as decises dependem das informaes e estas das comunicaes, conclui-se que a organizao construda a partir da anlise das necessidades de informaes e das redes de comunicaes. OShaugnessy afirma que o planejamento da organizao desenvolvido observando-se as seguintes fases: I. Especificao dos objetivos com apoio nas informaes sobre as tendncias econmicas, polticas, sociais e tecnolgicas, bem como na disponibilidade de recursos; II. Determinao dos subsistemas de decises e dos principais problemas que normalmente caracterizam o empreendimento; III. Anlise das medidas e dos critrios de decises e especificaes das necessidades de informaes exatas e oportunas; IV. Projeto dos canais de comunicao para facilitar o fluxo de informaes e a coordenao, bem como para invalidar os conflitos, as distores de sentido das palavras, etc; V. Agrupamento dos centros de deciso com o fim de reduzir ou eliminar os problemas de comunicao e de melhorar a comunicao A cultura da informao, de uma forma simplificada, o modo como as pessoas utilizam a informao, informao esta difundida por tecnologia. As redes de computadores e os recursos de multimdia possibilitam a partilha da informao - mas, importante: no garantem o uso inteligente da informao. A falta de uma cultura da informao adequada, a falta de uma viso comum da importncia da informao para a empresa, dificulta a forma como as pessoas analisam, recolhem, organizam, processam, comunicam e utilizam a informao. E dificuldades com a informao significa no saber utilizar adequadamente a
informao, significa ter dvidas quanto forma de obter resultados por meio da informao. Uma questo se impe agora: - H alguma regra fundamental para uma cultura da informao? A resposta a esta questo dada por Sashkin e Kiser na seo seguinte. 1.3 - Primeira regra da cultura da informao Quando se fala em cultura organizacional deve estar implcito o que faz parte de tal cultura e o que no faz parte, ou seja: deve estar bem claro quais so os elementos de uma cultura organizacional. Para responder a esta questo h inmeros autores, mas privilegiamos Sashkin e Kiser. Estes dois autores preocuparam-se com as questes inerentes cultura das organizaes com foco no cliente. Marshall Sashkin realizou e aplicou pesquisas sobre liderana, participao e mudana organizacional durante mais de 20 anos. Nos ltimos anos seu trabalho concentrou-se na liderana de alto nvel. autor de Leader Behavior Questionnaire (The Visionary Leader) amplamente usado em pesquisas e desenvolvimento de executivos. Dentre seus trabalhos de consultoria esto projetos sobre a avaliao da excelncia organizacional atravs da liderana. autor e co-autor de sete livros e monografias e de mais de 50 relatrios de pesquisa. De 1979 a 1985, foi professor de Psicologia Industrial e Organizacional na Universidade de Maryland. tambm professor adjunto de psicologia e administrao da Universidade George Washington. Kenneth Kiser passou mais de uma dcada trabalhando com a alta gerncia de uma grande variedade de organizaes a fim de melhorar a qualidade e o desempenho organizacional. Formou-se bacharel em cincias polticas e economia e fez mestrado em sociologia na Universidade Estadual de Oklahoma. Fez doutorado na Universidade Estadual de Ohio. Ambos so co-autores de Putting Total Quality Management to Work, onde abordam os alicerces da Qualidade Total. A obra analisa trs alicerces importantes da Qualidade Total: a) O primeiro diz respeito s ferramentas tcnicas; b) O segundo fator concentra-se no cliente como foco da Qualidade Total; c) O terceiro fator a cultura da organizao, que se baseia em determinados valores e na viso da liderana. Segundo Sashkin e Kiser (1994:p.71), oito so os elementos cruciais da cultura de TQM:
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1) Elemento da cultura 1 - As informaes devem ser usadas para aperfeioar processos, e no para julgar nem controlar as pessoas; 2) Elemento da cultura 2 - Autoridade deve ser igual a responsabilidade; 3) Elemento da cultura 3 - Deve haver recompensas pelos resultados; 4) Elemento da cultura 4 - A cooperao, no a competio, deve ser a base para o trabalho conjunto; 5) Elemento da cultura 5 - Os funcionrios devem ter estabilidade no emprego; 6) Elemento da cultura 6 - Deve haver um clima de justia; 7) Elemento da cultura 7- A remunerao deve ser justa; 8) Elemento da cultura 8 - Os funcionrios devem ter participao no capital da empresa. Vale a pena repetir as palavras destes autores: As informaes devem ser usadas para aperfeioar processos, e no para julgar nem controlar as pessoas. Este o primeiro elemento crucial de uma cultura organizacional. A informao para aperfeioar processos, no para controlar pessoas. Esta a primeira regra de uma cultura organizacional com foco nos clientes (internos e externos); a primeira regra de uma cultura da informao. Alm desta primeira regra, a cultura organizacional torna-se mais forte se a organizao dispuser de pessoas que, segundo Taylor (1993), possuam os seguintes conhecimentos ou habilidades: Conhecimento sobre as fontes de informaes existentes (formais ou informais); Capacidade para utilizar tais fontes, sabendo interagir com pessoas ou sistemas de informaes; Preparo para avaliar a qualidade das informaes, quanto sua confiabilidade, preciso, atualidade, etc; Habilidade para saber identificar os problemas e as informaes que so necessrias para resolv-lo; Capacidade para identificar e acessar as informaes necessrias para encontrar solues para os problemas; Habilidade para aplicar as informaes obtidas na soluo de problemas; e Habilidade para articular, organizar e comunicar informaes s demais pessoas da empresa de modo apropriado. 1.4 - Cultura da informao adequada empresa
Uma outra questo surge: - H diferentes tipos de cultura da informao? A resposta a esta questo afirmativa: para cada tipo de organizao h uma cultura da informao mais adequada. A cultura da organizao adequada empresa definida por meio de dois critrios importantes: 1. O grau de incerteza da informao sobre o mercado; 2. O grau de complexidade da informao sobre produtos e processos. Desta forma para se estabelecer a cultura da informao mais adequada a uma organizao preciso responder a estas duas questes: -Qual o grau de incerteza da informao sobre o mercado dos nossos produtos ou servios? alto? baixo? -Qual o grau de complexidade da informao sobre os nossos produtos e nossos processos? alto? baixo? Dependendo das respostas possvel encontrar a cultura da informao mais adequada organizao, de forma a garantir a sobrevivncia dela. Cultura mais adequada, neste caso, significa que a forma como as pessoas analisam, recolhem, organizam, processam, comunicam e utilizam a informao a mais apropriada estratgia global da empresa, a mais apropriada s metas da empresa. A figura 1.1 mostra que dependendo das respostas dadas se encontra uma das quatro culturas tpicas: -Cultura da informao para CONTROLAR, para monitorar erros e problemas - adequada para empresas com baixa incerteza da informao sobre o mercado e baixa complexidade de produtos e processos. Por exemplo: uma fbrica de calados. -Cultura da informao para ADAPTAR, para corrigir erros e problemas - com baixa incerteza da informao sobre o mercado e alta complexidade de produtos e processos. Por exemplo uma empresa do setor qumico-farmacutico. -Cultura da informao para ANTECIPAR, isto , para evitar erros e problemas - adequada a empresas com alta incerteza da informao sobre o mercado e baixa complexidade da informao sobre seus produtos e processos. Por exemplo, uma empresa distribuidora de valores que negocie moedas (Cmbio)
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alto
ANTECIPAR Evitar erros e problemas Alta incerteza da informao sobre o mercado e baixa complexidade da informao sobre produtos e processos
CRIAR redefinir novas condies de sucesso; enfrentar ameaas e explorar oportunidades Alta incerteza da informao sobre o mercado e alta complexidade da informao sobre produtos e processos
Grau de incerteza da informao sobre o mercado CONTROLAR Monitorar erros e problemas Baixa incerteza da informao sobre o mercado e baixa complexidade da informao sobre produtos e processos ADAPTAR Corrigir erros e problemas Baixa incerteza da informao sobre o mercado e alta complexidade da informao sobre produtos e processos
baixo
baixa
Complexidade da informao sobre PRODUTOS E PROCESSOS
alta
Figura 1.1: Matriz para definio da cultura da informao adequada a uma organizao em funo do grau de incerteza da informao sobre o mercado e da complexidade da informao sobre produtos e processos. -Cultura da informao para CRIAR, isto , para redefinir novas condies de sucesso, para enfrentar ameaas e oportunidades - adequada a empresas com alto grau de incerteza da informao sobre o mercado e alta complexidade da informao sobre produtos e processos. Por exemplo, empresa de propaganda ou de pesquisa sobre novos produtos e tecnologias A cultura da informao, em sntese, o modo como as pessoas usam a informao, e tal cultura reflete a importncia que os administradores atribuem informao. Numa abordagem mais ampla o uso da informao tende para um dado resultado. Os resultados possveis podem ser simplificadamente divididos em 4 tipos: controlar, adaptar, antecipar e criar. Cada um destes tipos caracteriza uma especfica cultura da informao. Mas so tipos puros, extremos. Obviamente as organizaes podem ter predominantemente um destes tipos ou a mistura de dois deles com mais intensidade. Nas organizaes em que a cultura da informao est voltada para controlar, a informao usada como meio de exercer influncia ou poder sobre outros. uma cultura tpica das empresas tipo mquina - no dizer de Gareth Morgan (1996) - com slida
cultura da informao baseada no controle e na necessidade de saber. Nas organizaes em que a cultura da informao para adaptar - ajustar, afinar ou reparar processos - as informaes sobre fracassos e xitos so importantes para provocar mudanas desejveis. As empresas com uma cultura da informao voltada para antecipar, procuram informaes para tomar decises que ajudem a antever o futuro e mudar as prprias atitudes. As empresas com uma cultura da informao voltada para criar, usam a informao para redefinir novas oportunidades. 1.5 - Resumo O papel do Administrador de Sistemas de Informao prover, para a organizao informao tima, isto : informao certa, no tempo, no lugar e na forma desejada. Isto implica que o Administrador de Sistemas de informao deve decidir o que deve ser informado, ou seja, a sntese dos dados originais; por que se deve proceder informao; quem informa ou deve ser informado; como deve ser informado, isto : a forma do relatrio; e quando o usurio deve ser informado: a especificao temporal a partir da qual a informao deve estar disponvel ou entregue. Qualquer organizao tem, quer esteja consciente ou no disso, uma cultura da informao, que pode ser definida como o conjunto de valores, atitudes e comportamentos que influenciam na forma como as pessoas, dentro da organizao, avaliam, aprendem, recolhem, organizam, processam, comunicam e utilizam a informao, ou seja: a forma, portanto, como as pessoas lidam ou encaram a informao; a importncia que atribuem a ela. Segundo Sashkin e Kiser (1994:p.71), um dos elementos cruciais de uma cultura organizacional refere-se ao uso da informao. Para estes autores as informaes devem ser usadas para aperfeioar, e no para julgar nem controlar as pessoas. Isto to importante que pode ser considerado como a primeira regra de uma cultura da informao. Para cada tipo de organizao h uma cultura da informao mais adequada, que pode ser definida por meio de dois critrios importantes: pelo grau de incerteza da informao sobre o mercado e pelo grau de complexidade da informao sobre produtos e processos.
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1.6 - Veja se sabe responder. Se voc pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente s seguintes questes: 1- Resuma o papel do administrador de sistemas de informao. O que se espera que ele faa dentro de uma organizao? 2 - Conceitue cultura da informao. 3 - Se voc estivesse incumbido de redigir algumas normas referentes cultura da informao de uma empresa, que regra, certamente voc no deixaria de considerar? 4 - Dada uma empresa qualquer, como voc procederia para estabelecer a cultura da informao mais adequada a ela? 5 - Selecione de uma revista qualquer (Exame; Veja; Isto, etc) uma pgina de anncio referente a uma empresa qualquer. Considere essa empresa. Que tipo de cultura da informao acha mais adequada a ela? Trace a matriz para definio da cultura da informao adequada a tal empresa em funo do grau de incerteza da informao sobre o mercado e da complexidade da informao sobre produtos e processos. 6 - Estudo de caso. Antnio administrador de carteiras de aes, trabalhando para um conjunto de clientes. Ele aplica o dinheiro dos clientes em aes e recebe deles em funo dos resultados que obtiver. Quanto mais rentveis forem suas operaes melhor. Ao investir ele quem determina quanto vai aplicar e em que aes vai aplicar, fazendo uso de um software que ele mesmo criou. O software 70% das vezes d ordens corretas de operao, isto : 70% das vezes as aes so compradas a um preo e vendidas a um preo maior. Obviamente 30% das vezes ocorre o contrrio. Mas Antnio considera o software eficiente, pois o lucro das operaes certas bem superior ao prejuzo das erradas. Certo dia ele comentou com a sua secretria que a ao Paranapanema, que ele tinha em carteira, iria cair. Ele tinha muita experincia com a ao e conhecia bem quando ela iria subir ou cair. Mas era uma intuio, um feeling, uma percepo. A secretria respondeu: -Por que no vende, ento? -O sistema no disse para vender. -Mas voc no acha que a Paranapanema vai cair de preo? -Acho. Mas o software no me avisou que devo vender. -Mas voc no acha que ela vai cair? -Acho. Mas o sistema no deu a informao para vender a Paranapanema.
-No acredito no que estou ouvindo: se voc acha que ela vai cair de preo, para que ficar esperando ordem do sistema? Antnio no vendeu a Paranapanema. Esperou a ordem de venda do sistema - que veio trs dias depois - quando a ao j tinha cado de R$12,10 para R$9,80. Considerando os conceitos da cultura da informao, comente a ao de Antnio. Ele agiu certo? Deveria ter dado ouvidos sua intuio?
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captulo 2
Informao estratgica
Objetivos Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a: a) entender a importncia da informao para a vantagem competitiva da organizao; b) - conceituar o que um sistema de informao
eficiente e c) - indicar as etapas associadas ao processo de informao competitiva. Sumrio: 2.1 - Informao e vantagem competitiva 2.1.1 - Vantagem competitiva 2.1.2 - Tipos de vantagens competitivas 2.1.3 Campos da competio 2.1.4 Armas da competio 2.2 - Conceito de sistemas de informao eficientes 2.3 - Informao estratgica como processo 2.4 - Resumo. 2.1 - Informao e vantagem competitiva Gilbert (1997:9), professor de Administrao do IMD, no artigo intitulado O que vale a estratgia aborda os sistemas de informao, classificando-os em dois tipos: 1. de informao operativa que ajuda as diversas funes a executar algumas tarefas especializadas; e 2. de informao competitiva, necessria para auxiliar a criar e manter uma vantagem competitiva sobre a concorrncia. O sistema de informao competitiva concentra-se em trs pontos: a) na vantagem competitiva que requer certos b) fatores-chave de sucesso (fontes da vantagem competitiva), cada um deles apoiado por um c) grupo de informao, composto por base de dados - que contm a informao necessria para alcanar um determinado fator-chave de sucesso; e por aplicativos destinados a distribuir a informao. Diz o autor que a aplicao de um sistema de informao competitiva deve iniciar-se a partir da frmula competitiva (vantagem competitiva). Esta ltima depende no da grande fora de uma, ou outra, funo, mas das relaes efetivas entre funes diversas. Sem essas relaes, a frmula competitiva no d resultado. Essas relaes so fatores-chave de sucesso da frmula. Ou seja: a aplicao de um sistema de informao competitiva deve estar associada vantagem competitiva que a empresa possui, pretende conquistar ou manter, e, mais
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especificamente, aos fatores-chave dessa vantagem competitiva, isto , as causas da vantagem competitiva. 2.1.1 - Vantagem competitiva Quer dizer isto que o sistema de informao - especialmente o sistema de informaes estratgicas - deve derivar da vantagem competitiva. E o que uma vantagem competitiva? O conceito de vantagem competitiva foi desenvolvido com preciso por Zaccarelli (1996:67): qualquer caracterstica do produto ou servio da empresa que os clientes reconhecem como um diferenciador positivo em relao a outras empresas e, por isso, so atrados para comprar da empresa. Foram destacadas trs palavras dada a importncia que possuem para o conceito. A palavra qualquer - diz Zaccarelli(1996) - pretende salientar que no indispensvel que a caracterstica, que a vantagem competitiva, d um acrscimo de valor para o cliente. O acrscimo de valor sempre desejvel, porm no obrigatrio. A condio de reconhecimento pelos clientes exclui da estratgia aspectos considerados usualmente como da mxima importncia. O exemplo mais chocante o custo baixo de produo com preo de venda alto. Ter custo de produo baixo, por no ser reconhecvel pelos clientes, no vantagem competitiva. De uma forma geral, no d vantagem competitiva todos os aspectos internos da empresa que no refletem no relacionamento com os clientes. A ltima condio - atrair ainda mais os clientes - tambm pode parecer dispensvel, mas existem situaes em que a diferenciao percebida e reconhecida, porm o cliente no est disposto a pagar por ela. No entender de Zaccarelli, a vantagem competitiva um fator decisivo para o sucesso da empresa sobre os concorrentes, e uma vantagem competitiva firme e duradoura suficiente para garantir o sucesso da empresa. (p.69). Por seu turno, uma desvantagem competitiva tambm suficiente para o fracasso. (p71) Toda a estratgia moderna, para Zaccarelli (1996:76), existe em funo da vantagem competitiva de hoje e do futuro. A lgica da competio tem coisas estranhas: estamos habituados lgica com valores absolutos, e a lgica da competio eminentemente do comparativo. O que impacta ter ou no uma vantagem competitiva e pouco importa se seu valor absoluto for grande ou pequeno. 2.1.2 - Tipos de vantagens competitivas
Mas, se a vantagem competitiva qualquer caracterstica do produto ou servio da empresa que os clientes reconhecem a vantagem competitiva s pode residir no produto ou no servio. Ou seja: o locus da vantagem competitiva o produto ou o servio. Desta forma so errneas expresses do tipo: -A empresa tem vantagem competitiva porque est localizada perto das fontes de suprimento; ou - A empresa tem grande vantagem competitiva porque possui tecnologia de produo inovadora. Fontes de suprimento prximas e tecnologia de produo inovadora - j que no surgem no produto, j que no podem ser reconhecidas pelos consumidores - no so vantagens competitivas. So, no mximo fontes de vantagens competitivas. Quando um consumidor compara produtos oriundos de fornecedores distintos (por exemplo - sapatos) a escolha recai no par de sapatos que, para ele, apresenta vantagem sob a tica de um ou mais critrios. A empresa fabricante dos sapatos, que ganhou a preferncia desse consumidor obteve vantagem competitiva. Obviamente o local da fbrica (perto ou longe das fontes de suprimentos) e a tecnologia de produo (inovadora ou no) no entram no julgamento do consumidor. Que critrios podem ser relevantes para um consumidor, ao comparar e escolher produtos? Obviamente critrios de interesse imediato do consumidor e presentes - direta ou indiretamente - no produto. Que critrios podem ser esses? Para responder a essa pergunta adotada a teoria de Campos e Armas da Competio (CAC) que tem como referncia principal o trabalho de Contador (1996, 2008). Contador (1996) aqui tomado como ponto de referncia porquanto foi o primeiro autor a fazer a abordagem at certo ponto original, pois divide a estratgia competitiva em campos da competio e em armas da competio. Campo da competio diz respeito aos atributos que so de interesse direto do consumidor custo, variedade de modelos, prazo, etc. Arma da competio o meio que a empresa usa para alcanar a vantagem competitiva no campo da competio escolhido. A proposta de Contador, porm, mais ousada: Decidido o campo de competio temos 14 campos automaticamente obtemos as armas correspondente a tal campo. Nota-se que um modelo bastante objetivo. Contador (1996) separa os atributos competitivos de uma empresa de acordo com o interesse que tais atributos despertam no comprador. Campos da competio so atributos que interessam ao
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comprador, como preo e qualidade do produto. Armas da competio so os meios utilizados pela empresa para alcanar uma vantagem competitiva, como produtividade, qualidade no processo ou custos baixos. Os campos da competio so as capacitaes que geram as vantagens competitivas. As armas da competio so os recursos que, coordenados, geram as capacitaes. 2.1.3- Campos da competio Campo da competio: Atributo de interesse do comprador onde a empresa busca vantagem competitiva. Campo da competio nada mais , portanto, do que o locus onde a empresa busca vantagem competitiva. Contador entende que uma boa estratgia exige dois ou trs campos, que no sejam excludentes. Por exemplo: preo e imagem ou qualidade e prazo. Uma empresa no deve querer ser boa em tudo. Ela no precisa ser excelente em tudo: basta ter excelncia naquelas armas que lhe do vantagem competitiva nos campos escolhidos . Contador (2008) gerou a classificao geral de campos da competio, aplicvel a empresa de qualquer setor. Por essa classificao geral, os campos da competio so em nmero de 14, dentro de cinco macrocampos. Contador (p.61) afirma que a quantidade de 14 campos adotada porque adequada aos propsitos do modelo de campos e armas da competio e que a quantidade de campos pode ser alterada se houver um processo de agregao ou de desagregao ou a necessidade de melhor adequla a uma situao especfica. Para Contador (p.71), geralmente uma empresa compete em um ou dois campos e escolhe um ou dois campos coadjuvantes. O campo coadjuvante representa um atributo do produto ou servio valorizado e de interesse do cliente. Competio em preo 1. em menor preo (preo propriamente dito) 2. em condies de pagamento 3. em prmio e/ou promoo Competio em produto ou servio (P/S) 4. em projeto do P/S 5. em qualidade do P/S 6. em diversidade dos P/S Competio em atendimento 7. acesso ao atendimento
8. projeto do atendimento 9. qualidade do atendimento Competio em prazo 10. prazo de entrega do P/S 11. prazo de atendimento Competio em imagem 12. do produto e da marca 13. de empresa confivel 14. em responsabilidade social (cvica e preservacionista) O modelo CAC d um critrio bastante seguro para a empresa ser competitiva, expresso sob a forma de tese: Para a empresa ser competitiva, basta ter excelncia apenas naquelas armas que lhe do vantagem competitiva nos campos escolhidos para competir em cada par produto/mercado (CONTADOR, 2003, p. 94). Essa tese d o critrio que falta em modelos de outros autores: basta alinhar as armas aos campos escolhidos para cada par produto/mercado. As armas alinhadas aos campos so denominadas armas relevantes e so as que aumentam o grau de competitividade de um produto da empresa. Armas relevantes correspondem s competncias essenciais de Prahalad e Hamel (1990; 1994; 1995). Contador defende que a empresa deve eleger um campo ou no mximo dois campos da competio para cada par produto/mercado e criar, no comprador, a imagem de ser a melhor nesse campo. necessrio compreender o significado de cada um destes macro campos. Os conceitos e exemplos abaixo extrados de Contador (2008, p.57) expressam as palavras de Contador na obra supracitada. Competio em preo Para competir em preo, de acordo com Contador (p.162) a empresa precisa dispor de produtos especialmente projetados para serem produzidos a baixo custo. Precisa projetar o produto de forma que gere lucro, mesmo vendendo-o a um preo mais baixo do que o dos produtos concorrentes. As estratgias operacionais (p.169), relacionadas s armas da competio, precisam obrigatoriamente ter foco no aumento da produtividade de todos os recursos da empresa, o que implica reduo de custos.
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1. Competio em preo propriamente dito. Competir em preo significa ter, ou almejar ter preo menor do que os preos dos produtos ou servios concorrentes. 2. Competio em condies de pagamento. Competir em condies de pagamento oferecer, ou almejar oferecer mais facilidades de pagamento que os concorrentes, em termos de desconto, prazo, quantidade de parcelas de pagamento e instrumento de crdito. 3. Competio em prmio e/ou promoo. Competir em prmio ou promoo significa oferecer, ou almejar oferecer, temporariamente, ao comprador vantagens mais interessantes que as dos concorrentes, como sorteios e ofertas, sem alterar o preo normal de venda. Competio em produto ou servio (P/S) A competio em produto ou servio essencialmente uma competio em qualidade do produto ou servio. Na competio em qualidade, a empresa busca atrair clientes com base na diferenciao dos seus produtos, diferenciao esta que pode ser obtida pelo projeto do produto; pela qualidade do mesmo; pela variedade de modelos; e pela novidade (novos produtos). Em vez de se usar os conceitos de produto ou de servio prefervel usar, por sua adequao, o conceito de oferta ao mercado. Tudo o que uma empresa com fins lucrativos produz para atender as necessidades de um conjunto de clientes denomina-se oferta ao mercado. A oferta pode ter caractersticas mais tangveis (consistncia fsica) ou menos tangveis. Produtos tangveis como canetas, lpis, automveis, balanas, cremes, cadeiras so usualmente conhecidos por produtos; produtos intangveis so aqueles que no possuem consistncia fsica tais como: aula, transporte, pea de teatro, terapia. Dificilmente uma oferta ao mercado apenas tangvel ou somente intangvel. A maior parte das ofertas ao mercado constitui uma mescla entre tangvel e intangvel. Uma aula predominantemente um servio intangvel, mas tem muitos componentes tangveis (cadeiras, ambiente fsico, quando, etc).
Tangvel
Intangvel
Figura 2.1: Qualquer coisa que uma empresa oferta ao mercado um mix de tangvel com intangvel. Ofertas A e H (como na figura 2.1) dificilmente se encontram no mercado. Uma caneta BIC predominantemente tangvel havendo, ainda, o servio de apanh-la na prateleira. Estaria na posio B. Uma consulta a um psicanalista uma oferta predominantemente intangvel, mas ainda tem elementos tangveis, dede a sala de espera ao sof ou poltrona (G). Um automvel no constitudo apenas pela sua parte tangvel, mas tambm pelo conjunto de servios agregados a ele (assistncia tcnica, garantia, etc.). Considerando o esquema acima, que letra poderia expressar o grau de tangibilidade/intangibilidade de um automvel? Como se viu, os termos produto e servio no so adequados para representar a oferta ao mercado que sempre um mix produto/servio. Independentemente desta impreciso, o termo produto ser usado aqui com o sentido de predominantemente tangvel, e o termo servio com o sentido predominantemente intangvel. Numa empresa, desta forma, pode-se falar da competio em qualidade da sua oferta ao mercado, e isso envolve a qualidade do projeto do produto e do servio; a qualidade intrnseca do produto e do servio; a variedade de produtos e de servios; a novidade de produtos e servios. 4. Competio em projeto do P/S. Competir em projeto do produto ou servio desenvolver ou almejar desenvolver, produtos com caractersticas e atributos valorizados pelos clientes ou consumidores que atendam s suas exigncias, s suas necessidades, s suas preferncias, s suas expectativas ou aos seus anseios de forma mais atraente que as caractersticas e atributos dos produtos concorrentes em termos de aparncia visual, funes a cumprir,
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facilidade de uso, qualidade dos materiais e do acabamento e outros. 5. Competio em qualidade do P/S. Competir em qualidade do produto oferecer ou almejar oferecer, produto que o cliente julgue de melhor qualidade que a dos produtos concorrentes nos mais diversos critrios por ele valorizados, como aparncia visual, funes a cumprir, desempenho, facilidade de uso, qualidade dos materiais e do acabamento, durabilidade e outros. 6. Competio em diversidade dos P/S. Competir em diversidade dos produtos oferecer, ou almejar oferecer, maior variedade de produtos ou servios que os concorrentes. Competio em atendimento A competio em atendimento feita em trs campos, conforme Contador (2008, p.231): acesso ao atendimento, projeto do atendimento e qualidade do atendimento. 7. Competio em acesso ao atendimento. Competir em acesso ao atendimento proporcionar, ou almejar proporcionar, melhor acesso ao atendimento que os dos concorrentes, sob o ponto de vista do cliente. Segundo Contador (2008, p.233) h cinco formas bsicas de propiciar acessibilidade empresa: 1) pela sua localizao; 2) pela extenso da rede de lojas e de postos de atendimento e pela extenso da rede de distribuio; 3) pelo horrio de atendimento; 4) pela venda direta; e pelos meios de comunicao, internet inclusive. 8. Competio em projeto do atendimento. Competir em projeto do atendimento desenvolver, ou almejar desenvolver, atendimento com caractersticas valorizadas pelos clientes que satisfaam suas exigncias, suas necessidades, suas preferncias, suas expectativas ou seus anseios de forma mais atraente que as caractersticas do atendimento das empresas concorrentes. Projeto de atendimento, segundo Contador (2008, p.257) refere-se sua concepo; qualidade do atendimento, execuo do projeto. O cliente nem sempre se apercebe dessa distino avalia o projeto e a qualidade apenas como qualidade do atendimento. 9. Competio em qualidade do atendimento. Competir em qualidade do atendimento oferecer, ou almejar oferecer, atendimento que o comprador julgue de melhor qualidade que a das empresas concorrentes. Atendimento refere-se a recepo, contato e comunicao com o cliente. Competio em prazo Como o cliente valoriza o prazo de entrega, diz Contador (2008, p.271) o prazo de entrega do produto ou do servio e o prazo de atendimento constituem campos da competio.
10. Competio em prazo de entrega do P/S. Competir em prazo de entrega do produto ou do servio significa ofertar, ou almejar ofertar, prazo de entrega do produto ou do servio menor do que o dos concorrentes e conseguir cumprir o prazo negociado. 11. Competio em prazo de atendimento. Competir em prazo de atendimento significa atender, ou almejar atender, o cliente em prazo menor do que os concorrentes. O ato de atender refere-se a recepo, contato e comunicao com o cliente. Competio em imagem Contador (2008, p.293) afirma que poucas empresas elegem imagem como campo de competio, mas muitas a escolhem como campo coadjuvante. 12. Competio em imagem do produto e da marca. Competir em imagem do produto e da marca significa oferecer, ou almejar oferecer, produto que o cliente julgue ter melhor imagem que a dos produtos concorrentes e possuir, ou almejar possuir, imagem crvel do produto e da marca mais favorvel que a dos concorrentes, num aspecto valorizado pelos clientes. 13. Competio em imagem de empresa confivel. Competir em imagem de empresa confivel possuir, ou almejar possuir, imagem crvel mais favorvel que a dos concorrentes, num aspecto valorizado pelos clientes, funcionrios, fornecedores, membros da sociedade e acionistas e investidores. 14. Competio em imagem de responsabilidade social. Competir em imagem em responsabilidade social ter, ou almejar ter, imagem crvel em responsabilidade social (quanto a comunidade, cidadania e meio ambiente) mais favorvel que a dos concorrentes, num aspecto valorizado pelo cliente. composto pela imagem cvica e pela imagem preservacionista. 2.1.4- Armas da competio Arma de competio um meio que a empresa utiliza para alcanar vantagem competitiva ou sucesso em um campo da competio. Para cada um dos campos de competio h armas adequadas que a empresa deve fazer uso para vencer. As armas no so de interesse direto dos consumidores. A vantagem competitiva num dado campo da competio, obtida por meio da excelncia numa arma ou mais. Ressalta-se a premissa de Contador (1996, p.xiii) com relao a empresa tornar-se uma concorrente acima da mdia: no precisa ser excelente nas dezenas de armas que utiliza - basta
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possuir excelncia apenas naquelas poucas armas que lhe daro vantagem competitiva no campo da competio escolhido. Este efetivamente o princpio norteador do presente projeto: inquirir quais as armas que a empresa faz uso, obter o grau de excelncia delas e verificar se h alguma relao entre tal excelncia e o desempenho da empresa. Mas tambm aqui que reside a principal dificuldade que de dupla manifestao: a) Quantas armas podem ser elencadas? b) De que forma elas so associadas s vantagens competitivas acima apontadas? A lista de armas disponveis no , obviamente, pacfica. H, portanto, uma certa dificuldade na sua constituio. Isso pode ser justificado porquanto praticamente impossvel estabelecer onde termina uma macroarma e comea uma arma. Arma da competio: 1. Conjunto especfico e delimitado de tcnicas que contribuem para um dado fim; 2. Causa que contribui para que a empresa obtenha vantagem competitiva no campo da competio; 3. Meio que a empresa usa para alcanar a vantagem competitiva no campo da competio escolhido. Uma arma um conjunto especfico e delimitado de tcnicas, ferramentas e mtodos que contribuem para um dado fim. O fim pode ser associado obteno de sucesso ou conquista de uma dada vantagem competitiva num campo da competio. Desta forma, ARMA um conjunto de tcnicas, ferramentas e mtodos que permite a obteno de um determinado resultado que pode ser percebido pelos clientes e ser causa de diferencial para a deciso destes. Se uma determinada vantagem competitiva definida como objetivo da empresa, esta deve passar a fazer uso de tcnicas, ferramentas e mtodos que possibilitem tal vantagem competitiva. Certas armas, entretanto, no so logicamente relacionadas com determinada vantagem competitiva pretendida. Por exemplo, no se pode obter vantagem competitiva no campo preo por meio da arma controle e combate poluio ambiental ou por meio da arma tele-marketing. Esta afirmao, entretanto, no deve ser considerada como absoluta - mas relativa ao contexto ARMA & CAMPO. provvel que, por meio do controle e combate poluio ambiental, a empresa venha a obter vantagens especficas como, por exemplo, aproveitamento de rejeitos que possa proporcionar uma reduo de despesas e, por conseguinte, a possibilidade de diminuir o preo concorrencial; porm, a contribuio dessa arma para o campo preo carece de eficincia, no expressiva ou
relevante. , neste sentido, que deve ser interpretada a expresso de arma adequada ao campo. Outro ponto a considerar a adequabilidade genrica de certas armas, especialmente aquelas que constituem o pentastilo da competitividade. Obviamente, as armas pertencentes ao conjunto do pentastilo impactam todos os campos da competio, com maior ou menor grau. Contador (2008, p.564) faz uma lista de 269 armas. No Apndice 1, so listadas e conceituadas, a ttulo de exemplo, 54 armas bsicas para uma empresa industrial. A conceituao contempla os atributos que a arma deve ter para ser considerada excelente. Todos os atributos mencionados, salvo indicao em contrrio, foram obtidos em autores com literatura pertinente, conforme indicao. Contador (2008, p.101) oferece uma tabela que mostra qual a caracterstica dominante das armas para determinados campos: Competio em preo (1. em preo propriamente dito; em 2. condies de pagamento e em 3. prmio e/ou promoo): as armas devem prover produtividade Competio em produto ou servio (P/S): 4. em projeto do P/S: as armas devem prover novidade; 5. em qualidade do P/S: as armas devem prover qualidade no processo; em 6. diversidade dos P/S: as armas devem prover flexibilidade Competio em atendimento: 7. acesso ao atendimento: as armas devem prover acessibilidade; 8. projeto do atendimento: as armas devem prover novidade; e em 9. qualidade do atendimento: as armas devem prover qualidade no processo Competio em prazo (10. prazo de entrega do P/S; e 11. prazo de atendimento): as armas devem prover velocidade Competio em imagem: 12. do produto e da marca: as armas devem prover desejabilidade; 13. de empresa confivel: as armas devem prover confiabilidade; 14. em responsabilidade social (cvica e preservacionista): as armas devem prover responsabilidade social. 2.2 - Conceito de sistemas de informao eficientes Meireles(1999), baseado em Kaplan e Norton (1997) e em Hronec (1994), estabeleceu o conceito de sistemas de informao eficientes pretendido por Contador: Sistemas de informao eficientes. O sistema de informao da empresa provido de indicadores que: induzem a estratgia em
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toda a organizao e so, portanto, top/down; so adequados para responder ao gestor se ele est ou no atingindo suas metas; induzem os comportamentos desejados nos funcionrios ou outros prestadios da empresa; expressam o que deve ser feito; informam s pessoas como elas esto se saindo, individualmente e em grupo; comunicam os resultados das aes realizadas (projetos e processos); estimulam a melhoria contnua; reduzem a dissonncia de focos, isto , os desentendimentos quanto a objetivos; e disseminam o uso universal de conceitos por meio de uma linguagem comum. (Kaplan e Norton, 1997:9-20; Hronec, 1994:1-20). Uma empresa pode avaliar o grau de excelncia dos seus sistemas de informaes, fazendo uma anlise dos sistemas de informao que possui e situando-os numa escala tipo Likert de 1 a 5, como mostrado na figura 2.2. Observar que atribuir nota 1 significa que o sistema de informao no mximo constitui-se das informaes fornecidas por softwares adquiridos no mercado, sem preocupao da existncia de um conjunto de indicadores associados viso da empresa. A maioria dos indicadores de cunho financeiro, no havendo medida da satisfao dos clientes internos ou externos.
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O sistema de informao no mximo constitui-se das informaes fornecidas por softwares adquiridos no mercado, sem preocupao da existncia de um conjunto de indicadores associados viso da empresa. A maioria dos indicadores de cunho financeiro, no havendo medida da satisfao dos clientes internos ou externos.
O sistema de informao da empresa provido de indicadores que: induzem a estratgia em toda a organizao e so, portanto, top/down; so adequadas para responder ao gestor se ele est ou no atingindo suas metas; induzem os comportamentos desejados nos funcionrios e outros prestadios da empresa; expressam o que deve ser feito; informam s pessoas como elas esto se saindo, individualmente e em grupo; comunicam os resultados das aes realizadas (projetos e processos); estimulam a melhoria contnua; reduzem a dissonncia de focos, isto , os desentendimentos quanto a objetivos; e disseminam o uso universal de conceitos por meio de uma linguagem comum.
Figura 2.2: Questionrio tipo Likert para avaliar grau de excelncia dos sistemas de informaes de uma organizao. NA=No aplicvel.
A nota 5 seria dada no caso de o sistema de informao da empresa provido de indicadores que: induzem a estratgia em toda a organizao e so, portanto, top/down; so adequadas para responder ao gestor se ele est ou no atingindo suas metas; induzem os
comportamentos desejados nos funcionrios e outros prestadios da empresa; expressam o que deve ser feito; informam s pessoas como elas esto se saindo, individualmente e em grupo; comunicam os resultados das aes realizadas (projetos e processos); estimulam a melhoria contnua; reduzem a dissonncia de focos, isto , os desentendimentos quanto a objetivos; e disseminam o uso universal de conceitos por meio de uma linguagem comum. O conceito de sistemas de informao eficientes amplia e incorpora o conceito de GRI - Gesto de Recursos de Informao (IRM-Information Resources Management), conceito que comeou a se constituir a partir da dcada de 80 a partir dos estudos de Synot e Gruber . Tais estudos originaram uma nova linha de pensamento, baseada na certeza de que a informao deveria receber mais ateno por parte das empresas. Posteriormente, muitos autores expandiram o conceito de IRM: I. conjunto de mecanismos que permitem organizao adquirir, produzir e transmitir, ao menor custo possvel, dados e informaes atualizadas com qualidade e preciso suficientes para servir aos objetivos da organizao (Taylor, 1986) II. processo de construir e questionar a infraestrutura tecnolgica da empresa e disseminar a informao mediante hardware (Synnott, 1987) III. gesto integrada da informao (interna e externa e das tecnologias da informao) aplicada a reas estratgicas e aos fatores crticos de competitividade da organizao (Olaisen, 1990) 2.4 - Informao estratgica como processo Donald A. Marchand, professor de Gesto e Estratgia da Informao no IMD, de Lausanne, num artigo intitulado Informaes Estratgicas afirma que a informao estratgica um processo que converte modelos intelectuais e dados em informao e conhecimento. Tal processo abrange as seis fases mostradas de forma esquemtica na figura 2.3: 1) Percepo (sensibilidade) envolve a identificao indicadores externos de mudana mais adequados; de
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2) Coleta centra-se na forma de reunir informao relevante e potencialmente importante; Organizao: ajuda a estruturar a informao recolhida em meios e formatos corretos. A organizao da informao estratgica numa abordagem centralizada orientada quase exclusivamente para as necessidades do administrador snior, em vez de ter como objetivo - no caso de uma abordagem descentralizada - a construo de uma administrao; de aprendizagem e competncia para toda a empresa. 3) Processamento: envolve a anlise da informao por meio de mtodos e instrumentos apropriados; 4) Comunicao: concentra-se em acumular e simplificar o acesso informao para os usurios; 5) Utilizao: concentra-se na aplicao de informao em aes e decises
Seis grandes atividades do processo de informao estratgica numa perspectiva multifuncional
Percepo
Coleta
Organizao
Processamento
Comunicao
Utilizao
Dados
Informao
Capacidade de entendimento
Fonte: Donal Marchand
Figura 2.3: Cada etapa agrega valor informao, podendo envolver uma combinao de diferentes pessoas especialistas em determinadas funes. Marchand afirma que no existe uma maneira ideal de organizar o processo de informao estratgica e que h duas formas de abordar a construo desse processo: centralizada ou descentralizada. Vimos no item 2.1, com Gilbert (1997:9) que a informao operativa aquela que ajuda as diversas funes a executar algumas tarefas especializadas e que a informao competitiva a que auxilia a criar e manter uma vantagem competitiva sobre a concorrncia. Marchand chamou a ateno para o fato de que a informao estratgica um processo que converte modelos intelectuais e dados em informao e conhecimento e que a organizao da informao estratgica deve ser estruturada de
forma a permitir a aprendizagem e competncia para toda a empresa. Considerando-se que a informao estratgica a relevante para conquistar, manter, proteger e ampliar a vantagem competitiva e tendo em conta que a vantagem competitiva um efeito de um conjunto de armas da competio, fcil entender que a informao estratgica no apenas a referente s estratgias globais da empresa mas tambm aquela necessria para conquistar, manter, proteger e ampliar o grau de excelncia das armas que asseguram a vantagem competitiva. E, muitas vezes considera -se, erroneamente, que informaes referentes a processos produtivos so apenas informaes operacionais. Nada mais falso: se tais processos so fonte de vantagem competitiva, as informaes pertinentes a eles so estratgicas - e relevantes para o sucesso ou insucesso da organizao. Relevantes, portanto, para a Alta Administrao. 2.3 - Resumo A informao competitiva, ou informao estratgica, necessria para auxiliar a criar e manter uma vantagem competitiva sobre a concorrncia. Um sistema de informaes competitivas deve ser definido a partir da vantagem competitiva que a empresa possui, pretende conquistar ou manter, e, mais especificamente, a partir dos fatores-chave dessa vantagem competitiva, isto , nas causas da vantagem competitiva. O sistema de informaes s ser fonte de vantagem competitiva se contribuir para aprimorar as caractersticas da vantagem competitiva que a empresa busca. Dada uma determinada vantagem competitiva a alcanar. a empresa deve ter fontes ou armas adequadas para obter tal vantagem competitiva. As informaes pertinentes a tais armas da competio so essencialmente estratgicas, relevantes para o sucesso da organizao. Elabora em erro quem cuida que a informao estratgica apenas aquela que se refere s estratgias, corporativa, de posicionamento e competitiva. 2.4 - Veja se sabe responder. Se voc pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente s seguintes questes: 1 - Como a vantagem competitiva pode ser conceituada? 2 - Onde reside a vantagem competitiva?
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3 - Que tipos de vantagens competitivas Contador apontou? Quais os grandes 5 grupos desses tipos? 4 - Quais as fontes (armas) de vantagem competitiva em preo baixo, de uma empresa de produtos predominantemente tangveis? 5 - Aponte trs caractersticas de um sistema de informao eficiente. 6 - O que significa dizer que a informao estratgica um processo? 7 - Qual das etapas desse processo voc valoriza ou privilegia? Por que? 8 - A informao estratgica pode estar associada a processos operacionais? Se sim: por qu? Se no: por qu? 9 - Recorte um anncio de um produto tangvel qualquer, de uma revista (Exame, Veja, Isto, etc.). Veja qual a vantagem competit iva que a empresa destaca n anncio. o menor preo? o menor prazo? Qualidade? Imagem de quem usa tal produto? Qual a vantagem competitiva do produto? Que armas da competio tal empresa deve ter? (Liste-as). 10. Estudo de caso. Srgio Batista consultor de empresas. Recentemente dois diretores de uma empresa contataram-no para que ele ajudasse a empresa a instituir o CQT - Controle da Qualidade Total. -Queremos simplesmente implantar o melhor controle de qualidade total, e sabemos que, com a sua ajuda, isso possvel. -A empresa j sabe qual a vantagem competitiva que busca para os seus produtos? -Sem sombra de dvida: estamos competindo e vamos competir em preo baixo. -No me levem a mal, ento. Eu poderia ganhar algum dinheiro com vocs, ajudando a implantar o Controle da Qualidade Total , mas no seria tico. Vocs no precisam disso. -No precisamos ter Controle de Qualidade Total? Mas todas as empresas tm ou pretendem ter CQT... -... Que resposta voc daria, no papel do consultor Srgio Batista? Por qu?
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captulo 3
Conceito ampliado de informao estratgica
Objetivos Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a: a) explicitar o conceito de informao estratgica, considerando os vrios aspectos relevantes para a vantagem competitiva; b)expor o conceito de viso de futuro, incluindo a discusso da forma como este conceito discutido na literatura; c) caracterizar alguns elementos constituintes da viso de futuro. Sumrio: 3.1 - Conceito ampliado de informao estratgica 3.2 - Viso de futuro: um perfil organizacional antecipado 3.3 - A viso e os autores de estratgia 3.4 - A estratgia na viso 3.5 - Funcionalidade interna 3.6 - Gesto sistmica 3.7 - Resumo. 3.8 - Veja se sabe responder. 3.1 - Conceito ampliado de informao estratgica Muitos autores consideram, num conceito limitado, que a informao estratgica apenas a que possibilita Alta Administrao a contnua avaliao das tendncias econmicas, sociais e polticas que podem influenciar as perspectivas da empresa com relao a risco e sucesso futuro. Vimos que este um conceito
limitado. Informao estratgica muito mais do que a informao que a empresa precisa para obter sucesso sobre o seu ambiente operacional para poder mudar e desenvolver aes adequadas capazes de agregar valor para os clientes. A informao estratgica - num conceito mais amplo - aquela associada e derivada das estratgias contidas na viso de futuro da organizao. Este conceito precisa ser discutido, e sua discusso comea pelo polmico conceito denominado viso de futuro. O que isto? 3.2-Viso de futuro: perfil organizacional antecipado Quando se l sobre viso de futuro de longo alcance, percebe-se que os autores no possuem um conceito unificado. Isto tpico das disciplinas sociais. Por exemplo, a origem do lucro (O que que produz o lucro?) tambm no pacfica. Num estudo sobre o lucro, os autores marxistas afirmam que o lucro advm da explorao do trabalhador; j os autores kaleckianos afirmam que, parte do lucro, provm da inovao tecnolgica. Outros autores explicam que o lucro proveniente da cobertura do risco do empreendimento. Isto no significa que os marxistas, os kaleckianos ou outros economistas esto errados porque olham a origem do lucro de forma diferente: apenas significa que possuem referenciais tericos distintos. O referencial terico o marco terico de referncia, o paradigma para leitura, pesquisa e interpretao de fatos, adotado por um pesquisador, um autor, um indivduo, expressando a sua forma especial de ver o mundo, isto , as lentes pelas quais percebe, entende e questiona a realidade. Em administrao, dependendo do referencial adotado, o conceito de viso de futuro de longo alcance, ou simplesmente viso, varia. E podemos estabelecer que h duas grandes correntes quanto forma de conceituar viso: os qualitativos - que se prendem s caractersticas gerais e difusas da viso; e os quantitativos - que valorizam parmetros descritivos e passveis de serem medidos. Tregoe et alli (1993:14) definem "viso ou estratgia como a estrutura que orienta as escolhas determinadas da natureza e do rumo da organizao. o que as empresas desejam ser". Muitas das expresses qualitativas de viso so do tipo: -Queremos ser lderes de mercado em pigmentos para tintas metlicas. Algumas so um pouco mais cautelosas e precisas:
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-Queremos ser lderes de mercado, no Brasil, em pigmentos para tintas metlicas, dentro de cinco anos . Vises deste tipo pouco auxiliam o Administrador, pois no so instrumentais. A viso no um texto que denota intenes - mais ou menos claras - mas um grande conjunto de projetos que, postos em prtica, fazem com que a empresa atinja, ao fim de algum tempo, seu objetivo. A viso a especificao do estgio que a empresa pretende ter num determinado momento futuro. Por isso ela no deve ser expressa por palavras que denotem apenas um desejo - mas sim por um conjunto de objetivos e de projetos que mostrem como se alcanam tais objetivos. Desta forma a viso no pode ser expressa atravs de 50 palavras de um pargrafo. Uma viso do tipo: -Pretendemos ser a empresa lder em qualidade no setor, nada diz - enuncia apenas um desejo. Uma viso quantitativa est estruturada em perfis organizacionais temporais - isto , que evoluem ao longo do tempo. Se quisermos descrever como HOJE uma organizao, podemos fazer isso por meio do seu perfil, considerando entre outras coisas: a linha de produtos e servios e o faturamento anual com eles; a quantidade de instalaes, rea e seu valor (ativo imobilizado); a carteira de clientes; o quadro de pessoal (quantidade, nvel mdio de instruo, segurana); as tecnologias instaladas; o atendimento aos requisitos dos clientes (prazos mdios de entrega; segurana, etc.); a situao no ramo perante a concorrncia (porte relativo, ritmo de crescimento), as vantagens competitivas focadas em relao ao principal concorrente e as fontes de tais vantagens competitivas (grau de excelncia das armas da competio, produtividade, etc.). E muitas outras coisas.
Perfil organizacional
ITEM linha de produtos e servios faturamento anual quantidade de instalaes rea instalada ativo imobilizado carteira de clientes pessoal: quantidade pessoal: nvel mdio de instruo pessoal: segurana tecnologias instaladas prazos mdios de entrega acidentes com produtos vantagem competitiva (VC) focada VC em relao ao principal concorrente grau de excelncia mdia das armas produtividade unidade qtde US$mil Unid m2 US$mil Qtde Qtde anos instruo acidentes/ano idade mdia dias acidentes/ano tipo relao Likert(1 a 5) vendas/h/ano HOJE 335 2870 3 15800 850 15360 856 13,4 5 4,3 16,2 16 preo 1,03 3,2 3353
Figura 3.1: Alguns elementos do perfil de uma empresa. Fazendo uso destes elementos do perfil, podemos quantificlos, com relao a HOJE, como mostra a figura 3.1 bvio que poderia ser feita uma comparao com um perfil anterior, por exemplo, de cinco anos atrs. A figura 3.2 mostra um exemplo disso. Olhando tal figura possvel ver as diferenas ocorridas entre os dois perfis organizacionais, com cinco anos de diferena.
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Perfil organizacional - ontem e hoje

ITEM linha de produtos e servios faturamento anual quantidade de instalaes rea instalada ativo imobilizado carteira de clientes pessoal: quantidade pessoal: nvel mdio de instruo pessoal: segurana tecnologias instaladas prazos mdios de entrega acidentes com produtos vantagem competitiva (VC) focada VC em relao ao principal concorrente grau de excelncia mdia das armas produtividade unidade qtde US$mil Unid m2 US$mil Qtde Qtde anos instruo acidentes/ano idade mdia dias acidentes/ano tipo relao Likert(1 a 5) vendas/h/ano H 5 anos 107 715 1 6076 142 1706 428 6,7 13,7 8,9 45,6 14 preo 1,19 2,6 1670 HOJE 335 2870 3 15800 850 15360 856 13,4 5 4,3 16,2 16 preo 1,03 3,2 3353
Figura 3.2: Uma comparao entre os perfis organizacionais possibilita visualizar a evoluo da empresa. Considerou-se alguns elementos do perfil, apenas. A estrutura da viso quantitativa exatamente a mesma: requer apenas que se trace o perfil alguns anos para a frente - normalmente cinco anos, embora, obviamente, empresas precisem traar perfis ainda mais distantes - de 10 a 15 anos, como o caso de mineradoras, fbricas de papel, fbricas de cimento e semelhantes, que esto sempre preocupadas com suas fontes de insumos. A esse perfil desejado, no futuro, chamamos de viso. o que mostra a figura 3.3.
Viso de futuro de longo alcance: o perfil desejado

ITEM linha de produtos e servios faturamento anual quantidade de instalaes rea instalada ativo imobilizado carteira de clientes pessoal: quantidade pessoal: nvel mdio de instruo pessoal: segurana tecnologias instaladas prazos mdios de entrega acidentes com produtos vantagem competitiva (VC) focada VC em relao ao principal concorrente grau de excelncia mdia das armas produtividade unidade qtde US$mil Unid m2 US$mil Qtde Qtde anos instruo acidentes/ano idade mdia dias acidentes/ano tipo relao Likert(1 a 5) vendas/h/ano H 5 anos HOJE Valores observados 107 335 715 2870 1 3 6076 15800 142 850 1706 15360 428 856 6,7 13,4 13,7 5 8,9 4,3 45,6 16,2 14 16 preo preo 1,19 1,03 2,6 3,2 1670 3353 VISO Desejados 502 5745 4 20540 1360 33792 1455 14,2 2 3,1 9,6 4 qualidade 1,02 4,2 3948
Figura 3.3: A viso de futuro de longo alcance, quando quantitativa, expressa os valores desejados para o perfil organizacional. 3.3 - A viso e os autores de estratgia J sabemos que a informao estratgica - num conceito mais amplo - aquela associada e derivada das estratgias contidas na viso de futuro da organizao, e que esta viso simplificadamente pode ser descrita como um perfil organizacional, futuro que a empresa deseja ter. Embora o conceito de viso quantitativa possa ser assim definido, a viso geralmente um pouco mais elaborada, isto : considera inmeros itens. como se fosse um perfil organizacional completo e complexo. Nos exemplos das figuras 3.1. a 3.3, considerou-se 16 elementos - mas uma viso tpica mais complexa e abarca mais de 200 itens, se se considerar uma empresa de mdio porte. No se consegue unanimidade quanto ao conceito de viso, nem tampouco a sua importncia reconhecida pelos autores de estratgia. Borgatti Neto (2000) analisou renomados autores sobre estratgia quanto presena de certos temas e destacou, quanto viso: Porter (1999) considera que uma viso pode ajudar a pensar nas reas de mudana. "A estratgia no pode ser formulada sem uma previso explcita ou implcita de como a indstria vai evoluir"; sugere o uso de cenrios apenas para as indstrias emergentes.
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Kenichi Ohmae: a viso funciona como um impulso inicial e deve ter naturezas diferentes para empresas equilibradas e empresas em declnio; Igor Ansoff: parece sugerir que deveria haver uma declarao de qual seria o papel da empresa e seus objetivos em relao sociedade, mas no explora esta questo; Craig & Grant: quando misso e viso no apresentam quaisquer unidades, mas apresentam 3 nveis de estratgia: Corporativa (em quais setores deveramos estar); empresarial (como deveramos competir) e funcional (por quais meios nossa estratgia ser implementada, relativos a cada funo: produo, finanas, marketing, etc.). Propem a seguinte seqncia de gerenciamento estratgico: 1. Misso; 2. Objetivos; 3. Estratgia e 4. Ttica. Srgio Zaccarelli: considera ser necessria, apenas, uma viso de curto prazo, que seja melhor que a dos concorrentes. 3.4 - A estratgia na viso J que a informao estratgica est associada e deriva das estratgias contidas na viso de futuro, necessrio conhecer o contedo de tais estratgias. A figura 3.4 mostra, esquematicamente, os elementos bsicos de uma viso. Trs dos componentes da viso referem-se a estratgias: estratgia corporativa, estratgia de posicionamento e estratgia competitiva. Mas o que significa estratgia? Os autores sobre estratgia nem sempre so felizes ao conceituar estratgia empresarial. Em primeiro lugar necessrio considerar que, para uma organizao, algo s pode ser estratgico se estiver associado a uma deciso que envolva risco. Por exemplo, um plano estratgico um plano cuja realizao depende mais de terceiros do que do prprio agente planejador. Se o resultado for altamente provvel no se est perante um plano estratgico, mas ante um plano lgico. Os planos lgicos dentro de uma organizao predominantemente ocorrem nas reas gerenciais e operacionais. Em segundo lugar planos estratgicos so implementados via projetos: por meio de projetos a empresa busca alcanar diversos objetivos.
Estratgia corporativa Estratgia de posicionamento
VISO
Estratgia competitiva campo da competio armas adequadas ao campo Funcionalidade interna
Gesto sistmica
Figura 3.4: Componentes mnimos de uma viso.
Estratgias, desta forma, so modos possveis para se atingir um dado objetivo. Desses modos possveis um ou mais deles podem ser implementados, constituindo as estratgias eleitas. Modo quer dizer: maneira, forma particular, jeito, mtodo, via, caminho, alternativa. Portanto, dado um certo objetivo, e havendo diversas maneiras para o alcanar (estratgias) deve-se escolher uma ou mais maneiras. A seguir implementam-se tais maneiras de forma que o objetivo seja alcanado. Exemplo simplificado: a empresa tem como objetivo elevar o retorno sobre o investimento (RSI) que de 4% ao ano para 10% ao ano. A frmula do retorno sobre o investimento : Re ceitas Despesas RSI Patrimnio Lquido Para se elevar o valor RSI necessrio elevar o numerador, diminuir o denominador ou fazer as duas coisas ao mesmo tempo. Para elevar o numerador necessrio elevar as receitas ou reduzir as despesas. Desta forma, para o objetivo de elevar o RSI h trs estratgias possveis: Elevar as receitas Reduzir as despesas Reduzir o patrimnio lquido
Informao estratgica
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A opo por uma ou mais de uma das estratgias feita considerando restries ambientais ou a adequabilidade da estratgia com outros objetivos. Assim, pode ser que a empresa descarte a reduo do patrimnio lquido por no ser conveniente, para uma empresa que quer crescer, reduzir o PL. Quando muito pode adequ-lo, isto , otimiz-lo vendendo imveis ou reas sem uso, vendendo mquinas praticamente sucateadas, etc. E que estratgias devem estar presentes na viso? E o que elas abrangem? Para responder a estas questes vamos fazer uso de Zaccarelli (1996). Para cada estratgia considerada, Zaccarelli definiu: Tipos de estratgias e estrategistas Temas das decises; Ao / reao Caracterizao dos oponentes ESTRATGIA CORPORATIVA: indispensvel a participao do dono ou seu representante. Temas das decises: Redefinio do mix (quantitativo e qualitativo) das bases para o sucesso ou da entrada ou sada de certos negcios Ao / reao: -orienta outros tipos de estratgia -define o caminho escolhido para o sucesso -manobras para ser entrante em novo negcio -retaliao contra a entrada de nova empresa no negcio Caracterizao dos oponentes: grande variedade de oponentes: da cadeia de valor, de grupos de empresas, de associaes, de lobbies, etc ESTRATGIA DE POSIO: a estratgia de participao na cadeia de valor, para a qual indispensvel a participao da alta administrao Temas das decises: Busca de qualquer diferena na atuao na cadeia de valor que resulte em maior participao na distribuio do valor adicionado pela cadeia de valor Ao / reao: -aes e reaes geralmente no percebidas pelos clientes / consumidores -Define a vantagem na diviso do valor total acrescido na cadeia de fornecimento Caracterizao dos oponentes:
Os oponentes so fornecedores ou fornecidos na cadeia de suprimentos que iro perder participao no valor acrescido ESTRATGIA COMPETITIVA: indispensvel a participao de conhecedores das operaes de produo e marketing Temas das decises: -Busca de qualquer diferenciao no produto / servio que possa ser aproveitada para ter de fato a preferncia dos clientes / consumidores; -Define a vantagem na competio com todas suas consequncias Ao / reao: -as aes e reaes tm como juzes os clientes / consumidores Caracterizao dos oponentes: Os oponentes so os competidores procurando anular, suplantar, ou equilibrar as vantagens competitivas. Objetivos da Estratgia O objetivo das estratgias da empresa - de todas as estratgias: corporativa, de posicionamento e competitiva assegurar a sobrevivncia da empresa. Assegura-se a sobrevivncia da empresa quando se d aos produtos ou servios da empresa vantagem empresa, para que tais produtos ou servios se diferenciem positivamente dos concorrentes e sejam escolhidos, preferidos, pelos clientes. A estratgia de uma empresa, segundo Zaccarelli, no deve objetivar liquidar com os concorrentes, embora isso possa, eventualmente acontecer. Ela objetiva ter mais sucesso do que os concorrentes - embora erros estratgicos possam produzir insucessos. uma ferramenta dentre vrias possveis cujo uso pode resultar em sucesso (ou insucesso) da empresa e insucesso (ou sucesso) dos nossos concorrentes. A moderna estratgia muito diferente do tradicional planejamento estratgico. Hoje, no s a alta administrao quem se envolve com problemas estratgicos: empregados sem nenhuma funo de chefia freqentemente participam da discusso da forma de obter vantagens competitivas; operadores de crdito pedem s empresas a descrio de sua estratgia, compradores so treinados na interpretao da estratgia dos fornecedores para melhor negociar com eles, etc.
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A estratgia da empresa est relacionada basicamente, com as aes para criar um diferencial de sucesso, com relao s outras empresas concorrentes. No deve ser confundida com a poltica do negcio. Por isso a estratgia s aborda os aspectos do relacionamento da empresa com o seu exterior. Conceito de Estratgia A dificuldade de ter uma definio rpida e boa de estratgia, para Zaccarelli (1996), deve-se amplitude de seu conceito que impede a condensao em uma nica frase. Ele apresenta o conceito de estratgia como um guia para decises sobre aes interativas em problemas de passagem, isto , em problemas relacionados passagem de uma situao atual para uma outra desejvel - expressa pela viso de futuro. Assim, estratgia pode ser conceituada como a definio de caminhos para se alcanar vantagem competitiva junto aos consumidores e diferenciais mercadolgicos que melhorem o posicionamento da empresa frente aos concorrentes. Trs tipos fundamentais de estratgias podem ser consideradas: Estratgia corporativa; Estratgia de posicionamento; e Estratgia competitiva. Estratgia corporativa A estratgia corporativa, para Zaccarelli, cuida de criar condies para viabilizar vantagens competitivas no longo prazo. Se for prejudicada a estratgia corporativa, s no longo prazo haver queda da competitividade. A estratgia corporativa fica com as decises relacionadas com o longo prazo, e com as questes que so mais pertinentes aos donos da empresa ou seus representantes. Estratgia de posicionamento no setor A estratgia de posicionamento no setor tenta obter uma diferenciao de produto ou de mercado - e o posicionamento reconhecido pelos concorrentes. Busca a conquista de diferenciais mercadolgicos. O posicionamento envolve apenas uma relao com os demais concorrentes ou com outros elementos da cadeia de negcios. O consumidor no percebe o fato. A estratgia de posicionamento obrigatoriamente envolve mudanas na cadeia de fornecimento, afetando fornecedores ou clientes.
Estratgia competitiva A estratgia competitiva busca uma valorizao da empresa junto aos consumidores. Os consumidores reconhecem alguma vantagem que a empresa lhes fornece. Conseqentemente tal vantagem s pode ser nos campos de competio apontados por Contador (1996): custo, produto, prazo, assistncia e imagem. 3.5 - Funcionalidade interna A funcionalidade interna objetiva prover a organizao de eficincia e eficcia. Ter uma maior funcionalidade interna que os concorrentes evita que o sucesso seja dificultado pelos desperdcios internos empresa. A funcionalidade interna requer que dia-a-dia a produtividade e a qualidade sejam maiores em cada departamento da organizao. Ter maior funcionalidade interna que os concorrentes ter custos mais baixos que os concorrentes. 3.6 - Gesto sistmica A gesto sistmica requer que se olhe a empresa como um todo. Neste sentido aspectos muitas vezes no relevantes, como relacionamento com a comunidade, imagem cvica e outros so considerados. 3.7 - Resumo A informao estratgica - num conceito mais amplo - aquela associada e derivada das estratgias contidas na viso de futuro da organizao. Viso de futuro, simplificadamente pode ser descrita como um perfil organizacional, futuro que a empresa deseja ter. Embora de forma quantitativa a viso possa ser assim definida, ela geralmente um pouco mais elaborada, isto : considera inmeros itens. Estratgias so modos possveis para se atingir um dado objetivo. Desses modos possveis um ou mais deles podem ser implementados, constituindo as estratgias eleitas. Trs tipos fundamentais de estratgias podem ser consideradas: a estratgia corporativa; a estratgia de posicionamento; e a estratgia competitiva. A estratgia corporativa, cuida de criar condies para viabilizar vantagens competitivas no longo prazo, ficando, assim com as decises relacionadas com o longo prazo, e com as questes que so mais pertinentes aos donos da empresa ou seus representantes; a estratgia de posicionamento no setor tenta obter
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uma diferenciao de produto ou de mercado - e o posicionamento reconhecido pelos concorrentes; a estratgia competitiva busca uma valorizao da empresa junto aos consumidores, geralmente num dos possveis campos de competio apontados por Contador (1996): preo, produto, prazo, assistncia e imagem. 3.8 - Veja se sabe responder. Se voc pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente s seguintes questes: 1. Qual o conceito ampliado de informao estratgica? E o conceito reduzido? 2. O que uma viso de futuro quantitativa? Por que ela pode ser considerada um perfil organizacional antecipado? 3. Que tipos de estratgias devem ser consideradas ao se elaborar uma viso de futuro de longo alcance? Qual o objetivo associado a da estratgia? 4. O que a funcionalidade interna? 5. Qual a importncia da gesto sistmica na constituio de uma viso de futuro?
captulo 4
Sistema de informaes e vantagem competitiva Por: Umberto Nanini
Objetivos Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a: a) apontar os tipos de sistemas de informaes gerenciais mais comuns e as caractersticas principais de cada um deles (SIG, SRG, SAD, SAE,); b) - dissertar sobre a evoluo dos sistemas integrados de gesto; c) - indicar as caractersticas dos softwares de gesto empresarial (ERP) e a sua importncia para as organizaes; d) enunciar alguns modos de como o ERP se constitui em fonte de vantagem competitiva para a organizao; e)-dissertar sobre as fases de desenvolvimento e implantao de um sistema de informa o. Sumrio: 4.1 - Informaes gerenciais e operacionais 4.2 - Tipos de sistemas de informaes gerenciais 4.3 - A evoluo dos sistemas integrados de gesto 4.4 - Caractersticas de um SIG 4.5 - Importncia do ERP para as organizaes? 4.6 - ERP como fonte de vantagem competitiva 4.7 - Desenvolvimento e implantao de sistema de informao. -Ferramentas CASE 4.8 - Resumo. 4.9 - Veja se sabe responder. 4. 1 - Informaes gerenciais e operacionais No captulo precedente foi dado destaque necessidade do sistema de informaes estar associado e derivar da viso de futuro da organizao, viso construda com estratgias (corporativa, de posicionamento e competitiva), com elementos da funcionalidade interna e elementos da gesto sistmica. Desta forma a viso de futuro tem uma caracterstica essencialmente quantitativa assemelhando-se a um perfil organizacional complexo desejvel no futuro para a organizao. O sistema de informaes deve estar assim, intimamente articulado com os objetivos futuros da organizao. Mas quando se fala em sistema de informaes estratgicas destaca-se o sistema de informaes gerenciais - contrapondo-se ao sistema de informaes operacionais. Dentro de uma organizao gerentes diferentes tm tipos diversos de necessidades de informaes, e uma perspectiva de
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informao como um sistema dinmico permite esses vrios tipos de informao. O nvel mais alto da administrao, que responsvel pela formulao e implementao da viso de longo alcance, tem necessidade de informaes de natureza ampla e de cunho essencialmente estratgico. Este nvel de informao no apropriado para o nvel operacional. Um operador geralmente requer informaes detalhadas sobre as operaes do dia-a-dia e no a informao ampla e estratgica. Cada nvel gerencial, cada funo, requer um tipo especfico de informao e a norma da eficincia exige que a informao fornecida deva ser igual requerida pelo solicitante. Um sistema de informaes deve prover tanto a informao de cunho estratgico quanto a de cunho operacional. Sistemas desse tipo, que coletam, armazenam, processam e disponibilizam informaes para todos os nveis organizacionais so denominados sistemas de informaes gerenciais (SIG). 4. 2 - Tipos de Sistemas de informaes gerenciais O sistema de informaes gerenciais prov a integrao de todas as funes, procedimentos, dados e equipamentos da corporao em um sistema abrangente de forma a produzir as informaes necessrias para todos os nveis dentro da organizao. Esse SIG tem foco tanto interna quanto externamente, j que fornece informaes de dentro da organizao (por exemplo, totais semanais de produo) ou de fora (mudanas no ndice de Preos ao Consumidor). Antes de examinar os componentes de hardware e de software do sistema de informaes gerenciais e os critrios de seleo que operam em seu projeto, necessrio delinear as caractersticas da informao em si. Vimos que um Sistema de Informaes Gerenciais (SIG) abrangente e produz todas as informaes necessrias para todos os nveis dentro da organizao. Para ser uma ferramenta til, a informao deve ser completa, precisa e apropriada para a tarefa e a pessoa destinada, e deve ser entregue com pontualidade. A informao fornecida deve se equiparar necessria para a tomada de deciso. A) - Subsistemas do SIG sabido que os gerentes precisam tomar decises rotineiras e no-rotineiras. Cada uma dessas decises requer formas diferentes de informao, e sistemas de informao diferentes so criados para auxiliar a administrao em suas tomadas de deciso. O sistema de
processamento de dados a parte mais bsica do SIG, o agrupamento e a organizao de dados sobre transaes bsicas de negcios; esse componente do SIG no envolve a tomada de deciso. Para decises rotineiras que se repetem dentro da organizao, um Sistema de Relatrios Gerenciais (SRG) criado. Para decises norotineiras, um sistema de apoio a decises (SAD) utilizado. H ainda, os (ST) Sistemas Transacionais, (SE) Sistemas Especialistas e/ou (SAE) Sistema de Apoio aos Executivos. B) - Sistema de Processamento de Dados ou Sistema Transacional Denomina-se transao a qualquer evento que ocorre dentro da organizao de negcios ou entre a organizao e o ambiente externo. Essas transaes normais, por exemplo, incluem o pedido regular de matria-prima, cobrana de clientes e depsitos bancrios. Os dados sobre estas transaes no esto diretamente envolvidos no processo de tomada de deciso, mas so necessrios para a administrao. Precisam ser compilados e classificados, s vezes requerem clculos e, finalmente, precisam ser resumidos de alguma forma para serem de utilidade mxima para a administrao. Estes sistemas so necessrios em todos os nveis de uma organizao, e embora a natureza exata do sistema empregado seja diferente em cada caso, existem certas similaridades em todas as situaes: preciso haver um grande volume de transaes para justificar sua criao; As transaes precisam ser repetitivas - isto , essencialmente a mesma coisa todas as vezes, com nenhuma ou poucas excees; A maneira pela qual a informao reunida, processada e apresentada deve ser bem entendida. O sistema de processamento de dados caracterizado pela extrema rotina. J que as etapas de reunir e processar dados so bem conhecidas, freqentemente so chamadas de procedimentos padres de operao. O computador se adapta de forma ideal ao sistema, j que capaz do grau necessrio de preciso, pode trabalhar com um volume muito grande de transaes e no se cansa com a tarefa repetitiva.
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Tais rotinas tambm so chamadas de ST Sistemas Transacionais e podem incluir transaes tanto Batch quanto OnLine. C) - SRG : Sistemas de Relatrios Gerenciais A maioria das decises de negcios de natureza ro tineira. Elas se distinguem no apenas porque se repetem com regularidade mas tambm porque os parmetros para as tomadas de deciso so bem entendidos. Por serem bem entendidas, essas decises freqentemente so chamadas de decises estruturadas, e a informao necessria para tomar essas decises tambm dominada informao estruturada. Essa informao se encaixa em um formato predeterminado que usado no processo normal de relatrios. A parte especfica desse SIG organizacional que gera essa informao chamada de Sistema de Relatrios Gerenciais SRG. Ele faz uso da informao processada pelo computador para gerar relatrios padronizados que so utilizados por gerentes para tomarem decises rotineiras e repetitivas. O projeto e a execuo de um SRG bem sucedido um processo de desenvolvimento lento que focaliza as informaes em um formato til para auxiliar gerentes nas tomadas de deciso, e est sempre sujeito a avaliao e melhoria. Sem dvida, enquanto as necessidades de informao mudam em resposta aos desafios das tomadas de deciso gerencial em ambientes de negcios que freqentemente esto passando por mudanas rpidas, o SRG tambm precisa mudar. Gerentes que no avaliam seus sistemas de informao periodicamente pem em risco no apenas o sistema mas a empresa como um todo. O ritmo rpido dos negcios contemporneos exige uma ateno constante. Ficar para trs brincar com o fracasso, e tomar decises crticas baseadas em dados ruins pode assegurar um fraco desempenho em um mercado que considera totalmente imperdovel esse tipo de desempenho. D) - SAD : Sistema de Apoio a Decises O segundo tipo de decises tomadas pela administrao aquele que no repetitivo nem rotineiro. Podem at ser decises que sero tomadas uma nica vez e so caracterizadas por sua singularidade. Como vimos anteriormente, esses problemas e suas decises so conhecidos como no estruturados, e suas necessidades com relao informao no so bem conhecidas. J que os tipos e a quantidade de informao necessria para tomar uma deciso gerencial em uma situao no-estruturada no so prontamente
aparentes, difcil projetar um sistema para fornecer a informao, mas no impossvel. A chave para se projetar um SAD bem sucedido a flexibilidade. Um exemplo de deciso no-estruturada o ato de contratar um gerente novo. Em grande parte, cada deciso de recrutamento singular, e informaes diferentes so consideradas importantes em cada caso. O entrevistador ou o departamento de Recursos Humanos solicita a informao necessria para cada caso, e quando informaes adicionais so necessrias para a deciso de contratar, tambm podem ser pedidas. O tipo e a quantidade exata de informao no so conhecidos antes do evento. Devido falta da predeterminao do tipo e da quantidade de informao necessria no processo de tomada de deciso gerencial, esse SAD requer gerentes flexveis e que se sintam vontade em um ambiente incerto. E) - Sistema de Apoio ao Executivo Na prtica, encontramos trs tipos de usos de sistemas computacionais nos nveis da alta administrao: Aperfeioamento dos Sistemas de Escritrios Aplicaes voltadas para a eficincia, geralmente relacionadas com automao de escritrio, sendo a mais significativa delas a de Correio Eletrnico. Redesenvolvimento dos Sistemas de Planejamento de Controle A maior categoria de SAEs Sistemas de Apoio ao Executivo com sucesso a projetada para aperfeioar os processos de planejamento e controle. Esses sistemas fornecem ao executivo novas informaes ou oferecem as existentes mais rapidamente e/ou num formato mais til, revolucionando o fluxo de informaes. Enriquecimento dos Modelos Mentais Os executivos tm necessidade de assegurar-se de que sua concepo do ambiente dos negcios est prxima da realidade. Para planejamento e controle, os executivos usam modelos implcitos e intuitivos. So representaes mentais da realidade, abstraes dos contextos complexos das decises, que os executivos utilizam para simplificar seu processo de deciso, identificando as variveis importantes, gerando e avaliando as alternativas. O
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objetivo desses modelos a simplificao do processo de deciso com base no conhecimento e na experincia acumulada. O termo SAE corresponde ao termo em ingls ESS Executive Support System que, mais recentemente, tem sido chamado de EIS Executive Information System (SIE Sistema de Informao para Executivos). Os SAEs mais conhecidos esto baseados em idias simples e diretas: altos executivos precisam de informao que os ajude a ter acesso aos indicadores do sucesso de sua organizao e ao desempenho de indivduos crticos para esse sucesso. Informao um poderoso motivador quando est sendo visivelmente utilizado pela alta administrao. A maioria j entende que informao um recurso corporativo. Pode ser o catalisador para aumento da produtividade, precisa ser sob medida para as necessidades e estilo. Em tal contexto tais sistemas tambm ser chamados de SE Sistema Especialistas. 4. 3 - A evoluo dos Sistemas Integrados de Gesto A recente histria dos sistemas integrados de gesto corporativa (SIG) parece repetir mais uma vez o ciclo das modas e modismos gerenciais. Os executivos lhe dedicam horas e horas de reunies e de sono. Seus atributos despertam devaneios futuristas. As revistas e jornais de negcios lhe dedicam capas e matrias especiais. Usurios declaram suas virtudes e mostram os milhes economizados com sua implementao. Eles parecem ter conquistado coraes e mentes e se tomado idia fixa para gerentes e empresrios. A descentralizao na rea da tecnologia da informao comeou a acontecer no final da dcada de 70. A vanguarda tecnolgica nesta poca incluiu minicomputadores com pacotes de aplicaes dedicados a mecanizar funes empresariais especializados. Experincias bem sucedidas com informtica entre os gerentes das empresas, adicionados com um senso mais claro do impacto de tecnologia nas suas operaes empresariais, ocasionou um controle mais direto em cima de atividades de sistemas. Tecnologias emergentes como automatizao de escritrio, robtica e CAD/CAM tambm contriburam no processo. A computao pessoal e caseira apressaram a tendncia; assim como a espera por telefones inteligentes. Como os minis e micros saturaram as companhias, e como responsabilidades de sistemas aparecem agora nas funes de trabalho de cada vez mais empregados, a aprendizagem organizacional continua acontecendo variando muito de uma parte da organizao para outra e o uso de fases de crescimento da
tecnologia da informao reaparece como uma base proativa de planejamento. Ajustes foram necessrios em ambas as metodologias para refletir as mudanas da tecnologia e dos caminhos de desdobramento e administrao. Foram acrescentadas mais fases e uma nova curva de aprendizagem deu lugar viso original. O planejamento de sistemas empresariais tambm mudou substancialmente, e o planejamento de dados foi substitudo pela noo mais larga de administrao de recurso de informao. A administrao de recurso de informao foca informaes no processo de planejamento e da administrao de mudana organizacional. Combinando a orientao de dados com a perspectiva de administrao dos melhores aspectos de fases de crescimento e planejamento, definidos por Sullivan (1985). No obstante, como a informtica cresce no s em tamanho e importncia mas tambm incrementa a descentralizao, nenhuma destas perspectivas de planejamento provou ser completamente satisfatria, at mesmo com atualizaes. Hoje, uma pergunta caracterstica que os gerentes fazem aos profissionais de sistemas de informao Onde est aquilo que eu necessito?. Em um mundo de mltiplos sistemas e bancos de dados, o apoio deciso se tornou uma tarefa complexa de ir buscar, revisando, condensando, ajuntando, interpretando e apresentando informao de muitas fontes para numerosos destinos. Os sistemas integrados compem um fenmeno razoavelmente recente no panorama empresarial. Sistemas integrados podem ser aplicados, com pequenas adaptaes, a qualquer empresa. O ganho de escala traz uma vantagem de custo importante sobre as solues desenvolvidas especialmente para as necessidades de cada empresa. Sistemas integrados so (teoricamente) capazes de integrar toda a gesto da empresa agilizando o processo de tomada de deciso. Permitem tambm que o desempenho da empresa seja monitorado em tempo real. As expectativas sobre seu impacto nas empresas so enormes e os investimentos envolvidos gigantescos. O oramento de algumas empresas brasileiras para a implantao chega a duas dezenas de milhes de dlares e algumas transnacionais j divulgaram investimentos na casa de centenas de milhes de dlares. O problema que as decises sobre a implementao de tais sistemas tem sido tomadas em uma atmosfera de urgncia, alimentada pelas mquinas promocionais dos fornecedores e
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baseadas nas agendas polticas dos executivos. A implementao destes sistemas tem carter estratgico e provoca impactos sobre o modelo de gesto, a arquitetura organizacional e os processos de negcios. Porm, muitas empresas ainda no perceberam a amplitude e a profundidade das questes envolvidas na escolha e implantao de um sistema integrado. Muito do que declarado e escrito no passa, na melhor das hipteses, de wishfull thinking1. Porm, muitos consultores e professores de administrao j procuram romper a unanimidade pouco esclarecedora, formada em tomo do assunto. Alguns j fazem prognsticos sombrios sobre o futuro destes sistemas. Exageros a parte, a questo que o assunto est na agenda do dia e os investimentos envolvidos so astronmicos. Infelizmente, muitas empresas tm tomado decises precipitadas sobre a implantao de tais sistemas. As opes acabam limitando-se aos lderes de mercado (SAP, BAAN e outros poucos) e s grandes empresas de consultorias (Andersen Consulting, Price Waterhouse Coopers e outras similares). Muitas empresas esto colocando tempo, dinheiro e energia em projetos mal elaborados, sem avaliar cuidadosamente a estratgia e a viso de futuro da empresa e identificar as necessidades de informao. Mas as dificuldades no terminam com a escolha do software e do implementador. A etapa mais complexa a prpria implantao, um amplo processo de transformao organizacional, com impactos sobre o modelo de gesto, a estrutura organizacional, o estilo gerencial e, principalmente, as pessoas. A implantao de um sistema integrado pode durar 12 a 18 meses e deve envolver equipes multidisciplinares compostas por especialistas em tecnologia da informao, analistas de negcios e consultores com capacitao em redesenho de processos. Quem chega com sucesso ao final desta maratona costuma comemorar, e com boas razes. Porm, ter valido a pena? Talvez. McGee & Pruzak (1997) reconhecem que hoje o gerenciamento da informao um fator de competitividade. De fato, empresas como American Airlines e Federal Express devem parte de seu sucesso ao uso inteligente da informao. Mas nem todos os exemplos so claros e parece difcil esclarecer a relao entre tecnologia de informao,
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Wishful thinking uma expresso inglesa que por vezes se utiliza na lngua portuguesa devido a ser de difcil traduo, e que significa tomar os desejos por realidades e tomar decises, ou seguir raciocnios, baseados nesses desejos em vez de em fatos ou na racionalidade. Almeida (2009) no Dicionrio Escolar de Filosofia traduz "wishful thinking" por "falcia da esperana". A forma lgica desta falcia a seguinte: "Era bom que fosse verdade que P; logo, verdade que P".
competitividade e vantagem competitiva. Segundo os dois especialistas, investimentos macios em tecnologia da informao no tem tido como contrapartida a realizao de seu potencial transformador e a gerao de lucros adicionais. Como se sabe, muito pouco disso foi concretizado. A verdade que muito pouco se sabe sobre a correlao entre tecnologia de informao, competitividade e vantagem competitiva. No cerne da questo parece estar uma crena quase irracional que a tecnologia, em geral, e a tecnologia de informao, em especial, provm solues para todos os males. A idia que problemas complexos possam ser rapidamente solucionados por investimentos em equipamentos sofisticados sedutora. Contador (1996:101) afirma que a informtica competitiva aquela que se inspira na tecnologia e transpira negcios. Todos os recursos da tecnologia esto afeitos aos negcios da empresa. A empresa ou negcio que deseja possuir uma informtica competitiva, tem um plano estratgico vinculado ao planejamento estratgico de informao. Nenhuma ao de negcio est isolada do suporte que algum recurso de tecnologia possa oferecer. 4. 4 - Caractersticas de um SIG Um software de gesto empresarial mais conhecido pela sigla ERP (Planejamento dos Recursos Empresariais), deve ser uma fonte de informao segura e eficiente para gesto de seus negcios, atendendo aos requisitos de agilidade e segurana do processamento da comunicao corporativa, que esto sendo exigidos pela competitividade econmica atual. Ao contrrio do que muita vezes difundido no mercado, a soluo de um ERP no uma exclusividade das grandes corporaes. Ela acessvel tambm as empresas de mdio e pequeno portes. O segredo consiste apenas em saber escolher o software indicado s suas necessidades e ao seu ramo de atividades e optar por um fornecedor com solidez no mercado, preparado para garantir uma implantao sem traumas e a manuteno contnua do sistema. O que o software de gesto empresarial? Um ERP uma ferramenta de trabalho. Trata-se de sistema de computador (software) composto de vrios mdulos que se integram com o objetivo de tratar ou processar os dados transformando-os em informaes decorrentes. Tais mdulos so
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divididos em subsistemas que executam uma ou mais tarefas dentro de um determinado departamento da empresa. Cada subsistema composto de um ou mais programas de computador escritos numa linguagem prpria de computador. Os programas interagem com os usurios do sistema recebendo, processando e devolvendo os dados sobre fatos que ocorrem na empresa. Os princpios bsicos de funcionamento de um software de gesto empresarial so a integrao e parametrizao. Ambos aplicam-se ao escopo de atividades empresariais contemplado pelo software, a sua abrangncia. Integrao a capacidade de software de derivar, a partir de um fato novo, todas as decorrncias. Suas vantagens: reduo de trabalho, velocidade e segurana, entre outras. Conforme Contador (1997:104):
Pouco efeito se obtm na implantao de novos sistema se no forem planejados e desenvolvidos considerando, desde o inicio, as necessidades de integrao. Numa empresa em que as informaes e sistemas referentes a atividades cotidianas e rotineiras no estejam interligados aos sistemas de gesto, por exemplo, ou em que as diversas tecnologias no trabalham integrada e cooperativamente, pode-se afirmar que no est sendo utilizada a maior contribuio da TI.
Como as decorrncias de um mesmo fato novo sero diferentes para cada empresa deve-se poder informar ao software como so as suas polticas, normas, processos etc. Fazer isso fazer parametrizao. Suas vantagens: adequar o software s necessidades atuais da empresa e permitir a sua evoluo futura. A abrangncia do software o universo de funcionalidades que ele pode tratar. Exemplos: controle de rebanhos, gesto hospitalar, escala de professores, fabricao de autopeas etc. Sua importncia: pesquisar detalhadamente se a abrangncia atende a todos os processos da empresa. Isso vital para fazer a compra certa. A ferramenta software de gesto empresarial estimula a qualidade da alimentao dos fatos novos. Consequentemente elimina retrabalhos, poupa tempo e dinheiro sem burocracia, atravs da automao de processos. Portanto, o software de gesto vem atender a uma condio bsica da administrao da empresa moderna: integrao total entre as reas, com a eliminao de papis, decises imediatistas e acrscimo de planejamento, agilidade, controle e segurana de processos.
Com o ERP, as mdias empresas podem automatizar, por exemplo, os seguintes procedimentos: 1. A transmisso de dados por parte da produo e do financeiro para a equipe de vendas, antes que esta preencha um pedido de um cliente, quando dever estabelecer prazo e local de entrega de produtos e demais condies comerciais. 2. Ressuprimento de materiais (produtos, matriasprimas ou materiais auxiliares) a partir de planos de venda e de produo ou de polticas de estoques reguladores. 3. Informaes sobre as projees das gerncias comercial e financeira para a rea industrial, para que esta tenha condies de planejar as suas metas. Enfim, o software de gesto automatiza as operaes dirias de uma empresa e o planejamento de suas metas e resultados, oferecendo base atualizada e confivel para a tomada de deciso nos nveis operacionais e estratgicos: Controle de capital de giro, produo, estoques, qualidade, quadro de funcionrios e terceirizao de servios; Simulaes de custos e margens de lucros; Definio e acompanhamento de tabelas de preos; Emisso de notas fiscais; cumprimento de obrigaes trabalhistas tributrias; Desempenho de vendas; Controle de prazos de entrega de produtos e servios de fornecedores; Anlise de clientes; Controle de custos x faturamento, entre outras. Portanto, hoje o sistema de ERP para o empresrio ou executivo o que o Word e o Excel so h alguns anos para a secretria e para a rea de contabilidade, respectivamente. Ou seja, recurso vital para a rotina de trabalho em companhias de diferentes segmentos e portes. 4. 5 - Importncia do ERP para as organizaes Porter (1990:60) afirma que a informao desempenha grande papel no processo de inovao-informao que no buscada pelos competidores ou no est ao seu alcance, informao
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disposio de outros que interpretada de novas maneiras. Por vezes, ela resulta de simples investimento na pesquisa de mercado ou pesquisa e desenvolvimento de produtos." Tambm Nolan & Croson (1996:227) concordam que a tecnologia da informao possibilitou, tanto de forma direta quanto de forma indireta, a transformao das empresas. De incio, seu papel no era bvio, mas foi descoberto, aperfeioado e estudado ao longo de trs dcadas. Em sua maioria, as empresas apontam a necessidade de ter sistemas de informaes compatveis com a crescente complexidade do ambiente de negcios como a principal razo para a implantao de SIG. Metodologias facilitam a anlise de retorno do investimento em ERP. Grandes consultorias e fornecedores de ERP esto investindo no desenvolvimento de metodologias que avaliam o retorno do investimento (ROI) dos pacotes de gesto empresarial, uma das grandes preocupaes dos profissionais de TI na hora de justificar a aquisio de produto. Essa mtrica tem entrado nos custos de pr-venda das empresas fornecedoras, como forma de diminuir o tempo de avaliao do produto e incentivar a compra. A Datasul, por exemplo, criou o Canal ROI para atender futuros clientes, e a SAP est desenvolvendo uma metodologia chamada ValueSAP. J a Symnetics Benchmarking Partners faz pesquisa continuada (atualizada trimestralmente) sobre qual o retorno obtido pelas empresas brasileiras com o investimento em ERP. 4. 6 - ERP como fonte de vantagem competitiva O sistema de ERP pode ser visto como um reforo para a concentrao de esforos nas armas adequadas aos campos da competio. Por hiptese, permite a elevao do grau de excelncia das armas usadas pela empresa dentre aquelas armas que o ERP pode contemplar. As empresas cujas armas da competio so alinhadas aos campos da competio declarados adquirem vantagens competitivas tambm em outros campos (Meireles, 2000:227).

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 ARMAS que podem ser positivamente influenciadas pelo ERP (destacadas) 28 Empowerment Estudo de tempos 29 Trabalho em equipe/decises em grupo Automao industrial 30 Pagamento do salrio acima do mercado 31 CCQ-Crculos do Controle da Qualidade Estudos p/ reduo tempos de espera Melhoramento contnuo do processo 32 Tecnologias adequadas no pocesso produtivo Tamanho reduzido lote de fabricao 33 Tecnol. adequadas nos proc. tcnico-admin. Tempo reduzido espera lote em process. 34 Parcerias tecnolgicas p/ processo produtivo Clula de manufatura 35 Parcerias tecnolgicas para produto 36 Tecnologias inovadoras de processo Operao jus-in-time MRP-I, MRP-II ou Kanban 37 Organograma achatado 38 Despesas administrativas reduzidas Troca rpida de ferramentas Logstica interna gil 39 Sistemas de informao eficientes Agilidade na reprogramao da produo 40 SAC-Servio de Atendimento ao Cliente 41 Venda direta ao consumidor ou franquia Mquinas flexveis Kaizen 42 Engenharia de produto atualizada e gil CEP-Controle Estatstico do Processo 43 Engenharia concomitante ou simultnea 44 Agilidade na preparao modelos/prot/ferram. Matrias-primas/componentes c/ qualidade Controle da Qualidade Total 45 Projeto de embalagem do produto 46 Utilizao de materiais /componentes inovad. Fornecimento no prazo Desenvolvimento de fornecedores 47 Ampla rede de distribuio Relacionamento cooperativo c/ fornecedores 48 Equipe de vendas agressiva Multi-habilidade da mo-de-obra 49 Pesquisa concorrencial: preo, qualid.,prazo Treinamento da mo-de-obra fabril 50 Vendas publicitrias elevadas Treinamento de pessoal tcnico-administrat. 51 Telemarketing Treinam. p/ desenvolver esprito participativo 52 Controle e combate poluio ambiental Distribuio ganhos de produtividade/lucros 53 Reciclagem intensiva de resduos Estabilidade no emprego 54 Realizao de projetos comunitrios
Estudo de movimentos
Figura 4.1: Armas da competio que podem ser positivamente influenciadas pelo ERP. Com isto a empresa obtm maior funcionalidade interna e melhores fontes das vantagens competitivas. Nas empresas que possuem o sistema de ERP, supem-se que a mdia do grau de excelncia das armas da competio influenciadas por ele deva ser significativamente maior do que nas empresas que no o possuem. Tambm, acredita-se que a mdia do grau de competitividade avaliado pela variao positiva do indicador financeiro, receita liquida, seja significativamente maior nas empresas que possuem tal sistema do que nas empresas que no o possuem. Pode-se desta forma acreditar que o uso do sistema de ERP eleva o grau de excelncia de um conjunto de armas da competio que, por sua vez, torna a empresa mais competitiva 4.7 - Desenvolvimento e implantao de sistema de informao As organizaes, ao desenvolverem seus sistemas de informao geralmente cumprem um conjunto de fases. As
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principais fases para desenvolvimento e implantao de um Sistema de Informao numa organizao: 1. PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA EMPRESA 2. PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE INFORMAO 3. ANLISE DA REA DE NEGCIO 4. PROJETO DO SISTEMA 5. CONSTRUO DO SISTEMA 6. IMPLANTAO DO SISTEMA 7. MANUTENO DO SISTEMA
Fase 1: Planejamento estratgico da empresa A alta administrao deve ter j definidas a misso da empresa (seu propsito mais amplo) e a viso de longo prazo, com os objetivos (metas) e os projetos associados a tais objetivos . Esses projetos so desdobrados para as reas funcionais da empresa - em sub-projetos, planos de ao at ao nvel de aes operacionais. Um maior detalhamento define as metas de cada rea funcional, ou seja, resultados quantificados que se espera atingir para cada um dos objetivos. O detalhamento dessas metas define os desafios a serem buscados pelos colaboradores no plano operacional. Fase 2: Planejamento estratgico da informao Os analistas de sistemas baseiam-se na viso e no desdobramento desta e estabelecem, em comum acordo com a alta administrao, as diretrizes para o uso estratgico da informao e da tecnologia. Isto : definem-se os indicadores e relatrios que o sistema de informaes deve gerar, bem como a tecnologia de informao necessria ao armazenamento, processamento e comunicao das informaes. De uma forma geral o Planejamento Estratgico da Informao deve definir, partindo da viso e do seu desdobramento: 1. Quais os indicadores internos e externos devem ser considerados ; 2. Que informaes so relevantes e potencialmente importantes para possibilitar tais indicadores; 3. Como a informao ser estruturada: como ser recolhida, em que meios e em que formatos corretos. . 4. Como ser feito o processamento da informao, isto : quais os mtodos e os instrumentos apropriados; 5. Como a informao ser armazenada e acessada pelos usurios;
6. Como a informao poder ser aplicada em aes e tomada de decises So tambm definidas prioridades no desenvolvimento de sistemas. Fase 3: Anlise da rea de negcios Os analistas de sistemas definem e modelam os processos necessrios para operar uma rea especfica de negcios; definem como esses processos se interrelacionam e que dados so necessrios. desenvolvido separadamente em cada rea. Nesta atividade define-se o que e o que faz o sistema. A prototipao pode ser utilizada. Trata-se da criao de um modelo do sistema que ser implementado. Serve para que os usurios avaliem as decises j tomadas e contribuam para seu detalhamento. Fase 4: Projeto do sistema Os analistas de sistemas definem uma soluo conceitual para o sistema a ser implementado, ou seja, como ser o sistema em termos de arquitetura, dados e procedimentos. A soluo final fruto de um processo de refinamentos sucessivos de cada um desses elementos. Nesta atividade exerce um papel preponderante a modelagem dos dados, que a base para toda a estruturao dos servios do sistema. Fase 5: Construo do sistema Os analistas de sistemas com programadores implementam o sistema em linguagem de computador para que possa ser colocado em operao. Fase 6: Implantao do sistema feita a reunio dos diversos componentes do sistema (Equipamentos, Software, Pessoas) de maneira gradual e sistemtica, estabelecendo passos seguros para a sua integral operao no ambiente do usurio. A implantao final fruto de um planejamento realizado antecipadamente, no incio das atividades de desenvolvimento do SI. A implantao do sistema exige o treinamento dos usurios, especialmente na forma como estes acessam, alteram e introduzem dados e informaes.
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Fase 7: Manuteno do sistema Uma vez implantado o sistema, este requer uma contnua manuteno. A manuteno rene todas as atividades relacionadas a mudanas no SI. As principais causas de mudanas so: Correo de erros; Adaptao ( a novos ambientes operacionais ou devidas a mudanas em legislao, em critrios corporativos ou ainda na estrutura organizacional); Aperfeioamento do sistema (incluso de novas funes, mudana de interfaces, etc.); e Bugs. INTEGRAO - a palavra chave. Pouco efeito se obtm na implantao de novos sistemas se no forem planejados e desenvolvidos considerando, desde o incio, as necessidades de integrao. Numa empresa em que as informaes e sistemas referentes a atividades cotidianas e rotineiras no estejam interligados aos sistemas de gesto, pr exemplo, ou em que as diversas tecnologias no trabalham integrada e cooperativamente, pode-se afirmar que no est sendo utilizada a maior contribuio da TI. FERRAMENTAS CASE A automao do processo de desenvolvimento de SI uma necessidade. Existem vrias ferramentas automatizadas que auxiliam os analistas de sistemas e programadores na execuo das atividades de diversas fases. So as ferramentas CASE. As ferramentas CASE (Computer Aided Software Engineering Engenharia de Software Auxiliada por Computador) permitem desenvolver as atividades de anlise e projeto com auxlio computadorizado, com a vantagem de poder criar um ambiente integrado de informaes que se desdobra durante todo o projeto. Finkelstein (1996) define essas ferramentas da seguinte forma: CASE um termo genrico que se refere automao do desenvolvimento de software. Segue todos os estgios do ciclo de vida do desenvolvimento de software. baseado numa metodologia rigorosa, com ferramentas de software para automatizar a aplicao dessa metodologia pelos desenvolvedores e usurios. Entre as ferramentas automatizadas modernas encontram-se os geradores automticos e as linguagens de 4 gerao. Os geradores automticos de cdigo permitem reduzir o trabalho da fase de construo do sistema, pois geram o cdigo dos programas a
partir das definies da anlise e projeto. As linguagens de 4 gerao permitem reduzir a carga de programao tradicional pois boa parte do cdigo gerada a partir de definies de alto nvel. 4.8 - Resumo Um sistema de informaes deve prover tanto a informao de cunho estratgico quanto a de cunho operacional. Sistemas desse tipo, que coletam, armazenam, processam e disponibilizam informaes para todos os nveis organizacionais so denominados sistemas de informaes gerenciais (SIG). O sistema de processamento de dados a parte mais bsica do SIG, o agrupamento e a organizao de dados sobre transaes bsicas de negcios; esse componente do SIG no envolve a tomada de deciso. Para decises rotineiras que se repetem dentro da organizao, um Sistema de Relatrios Gerenciais (SRG) criado. Para decises no-rotineiras, um sistema de apoio a decises (SAD) utilizado. Existe, ainda, os (ST) Sistemas Transacionais, (SE) Sistemas Especialistas e/ou (SAE) Sistema de Apoio aos Executivos. Os sistemas integrados compem um fenmeno razoavelmente recente no panorama empresarial. Sistema integrados podem ser aplicados, com pequenas adaptaes, a qualquer empresa. O ganho de escala traz uma vantagem de custo importante sobre as solues desenvolvidas especialmente para as necessidades de cada empresa. Sistemas integrados so (teoricamente) capazes de integrar toda a gesto da empresa, agilizando o processo de tomada de deciso. Um software de gesto empresarial mais conhecido pela sigla ERP (Planejamento dos Recursos Empresariais), uma ferramenta de trabalho. Trata-se de sistema de computador (software) composto de vrios mdulos que se integram com o objetivo de tratar ou processar os dados transformando-os em informaes decorrentes. O sistema de ERP pode ser visto como um reforo para a concentrao de esforos nas armas adequadas aos campos da competio. Por hiptese, permite a elevao do grau de excelncia das armas usadas pela empresa dentre aquelas armas que o ERP pode contemplar. Partindo do planejamento estratgico da empresa (especialmente da viso de longo prazo) os analistas fazem o planejamento estratgico de informao, enfocando a anlise das reas de negcios inicialmente e integrando todas elas, depois. Os analistas de sistemas comeam a elaborar o projeto do sistema e partem, a seguir, para a construo do sistema fazendo uso de
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ferramentas CASE. Depois o sistema implantado, passando a servir aos usurios. O sistema, entretanto, requer uma contnua manuteno. 4.9 - Veja se sabe responder. Se voc pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente s questes abaixo. Parte 1: 1. Qual a diferena qualitativa existente entre as informaes requeridas pela alta administrao e os operadores? 2. O sistema de informaes gerenciais possui alguns subsistemas: quais so eles? 3. Qual o objetivo primordial do Sistema de Relatrios Gerenciais? 4. Qual a funo principal de SAD- Sistema de Apoio a Decises? Quem faz uso dele? Como? 5. Qual a funo de um Sistema de Apoio ao Executivo?
Parte 2: 6. Aponte alguns fornecedores de sistemas integrados de gesto (Se necessrio busque informaes em revistas de informtica ou semelhantes). 7. Quais as principais caractersticas de um software de gesto empresarial (ERP)? 8. O que um mdulo, quando se fala em ERP? 9. Porque a integrao um aspecto importante quando se fala de ERP? 10. Como o ERP pode contribuir para a vantagem competitiva de uma organizao? Parte 3: Considere nas questes abaixo a figura 4.1. 11. Como o ERP pode melhorar o grau de excelncia das clulas de manufatura numa organizao? 12. Como o ERP pode melhorar o grau de excelncia do fornecimento no prazo? 13. Como o ERP pode melhorar o grau de excelncia do desenvolvimento de fornecedores? 14. Como o ERP pode melhorar o grau de excelncia na pesquisa concorrencial, quanto a preo, qualidade e prazo? 15. Como o ERP pode melhorar o grau de excelncia do telemarketing? Parte 4: 16. Quais so as principais fases para o desenvolvimento e implantao de um sistema de informao? 17. Quem faz o planejamento estratgico da informao? De onde deriva tal planejamento? 18. Qual o contedo mnimo de um plano estratgico de informao? 19. O que deve ser considerado na implantao do sistema, no que se refere aos usurios? Por que necessrio fazer a manuteno contnuo de sistemas de informao? 20. O que so ferramentas CASE? Quem as usa? Com que objetivo?
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captulo 5
Quesitos de excelncia de um sistema de informaes

Objetivos Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a: a) expor por que a FNQ pode ser considerada como um referencial de excelncia; b) apontar os fundamentos de excelncia da FNQ; c) descrever a estrutura de critrios da FNQ e d) citar os sub-critrios ou itens do critrio Gesto do conhecimento e Anlise. Sumrio: 5.1- FNQ Como referencial de excelncia 5.2 -FNQ: Fundamentos de excelncia Informaes da organizao Informaes comparativas Ativos intangveis 5.3 - Resumo. 5.4 - Veja se sabe responder. 5.1 - FNQ como referencial de Excelncia Vimos, at aqui, que os sistemas de informaes podem ser divididos, segundo o tipo predominante de usurios, em operativos ou competitivos. So ditos operativos quando as informaes ajudam as diversas funes da empresa a executar algumas tarefas especializadas, isto , esto associados funcionalidade interna; so ditos competitivos (ou estratgicos) quando associados vantagem competitiva. Assim, as organizaes precisam de excelentes sistemas de informaes para que possam ter adequada funcionalidade interna e consigam conquistar, manter e ampliar vantagens competitivas. Mas, quais os quesitos que um sistema de informaes deve ter para ser considerado excelente? A resposta a esta questo exige que se defina o que "ser excelente" em relao a aspectos administrativos. H diversas formas de se responder a esta questo. Uma das mais simples adotar um padro. Um dos padres notavelmente considerado o padro de excelncia da FNQ- Fundao Nacional da Qualidade. A FNQ faz uso de um conjunto de critrios para quantificar a excelncia administrativa de uma organizao. Dentre tais critrios est o que se refere a gesto do conhecimento e anlise. Porm, antes de olharmos para os aspectos referentes gesto do
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conhecimento e anlise vamos abordar, de forma ampla, os fundamentos de excelncia da FNQ. 5.2 FNQ-Fundamentos de excelncia Os critrios de excelncia da FNQ foram fundamentados nos do prmio Malcolm Baldrige, dos Estados Unidos. Em meados dos anos 80, diante da necessidade de se melhorar a qualidade dos produtos e de se aumentar a produtividade das empresas americanas, um grupo de especialistas analisou uma srie de organizaes bem sucedidas, consideradas at ento como "ilhas de excelncia", em busca de caractersticas comuns que as diferenciassem das demais. Estas caractersticas foram por eles identificadas e eram compostas por princpios de gesto e valores organizacionais que podiam ser facilmente percebidos como parte da cultura das organizaes, sendo praticados pelas pessoas que as compunham, desde os lderes de maiores nveis de responsabilidade at os empregados dos escales inferiores. Naquela ocasio, o conjunto de princpios e valores identificados nas organizaes de sucesso foram considerados como os fundamentos para a formao de uma cultura de gesto voltada para resultados e deram origem aos critrios de avaliao e estrutura sistmica e orientada para resultados do Malcolm Baldrige National Quality Award, em 1987. O Modelo de Excelncia da Fundao Nacional da Qualidade - FNQ foi desenvolvido, desde a sua origem em 1991, alicerado naquele mesmo conjunto de fundamentos. A FNQ possui um modelo que til para avaliao, diagnstico e orientao de qualquer tipo de organizao, no setor pblico ou privado, com ou sem finalidade de lucro e de porte pequeno, mdio ou grande, em funo da sua flexibilidade, da simplicidade da linguagem utilizada e, principalmente, por no prescrever ferramentas e prticas de gesto. Tal modelo faz uso de oito critrios para avaliar a excelncia administrativa de uma organizao. Esses oito critrios, segundo FNQ (2009) referem-se a: 1Liderana 2Estratgias e Planos 3 Clientes 4 Sociedade 5 Informaes e Conhecimento 6 Pessoas 7 Processos 8 Resultados
O quinto critrio da FNQ, designava-se anteriormente Informao e anlise. Deming (1997) afirma que os melhores esforos e trabalho rduo podem ser incuos na tentativa de se organizar uma empresa para alcanar o sucesso, se no houver orientao para um novo conhecimento. Deming no falou em informao - mas em conhecimento. Conhecimento requer que, na organizao, as pessoas tenham acesso informao e aprendam com ela e com a sua experincia. O aprendizado, segundo McGee e Prusak (1994:244) representa o processo por meio do qual uma organizao se adapta ao meio ambiente, num processo semelhante ao da adaptao dos organismos vivos ao ambiente em que vivem. Peter Senge(1990) afirma que as deficincias de aprendizado so trgicas para as crianas, mas fatais para as organizaes. As que so incapazes de se adaptar s mudanas e transformaes do ambiente, ou seja, as que so incapazes de aprender, podem sucumbir facilmente. Desta forma necessrio que a organizao possua "estruturas administrativas de conhecimento formal" para captar e gerenciar o conhecimento como um ativo estratgico (Tom Peters). Esta exigncia certamente norteou a FNQ ao adequado ajuste de no mais se enfocar apenas a gesto da informao, mas sim em algo mais amplo, complexo e, decisivamente, importante - o conhecimento. Para a FNQ, cada critrio subdividido em subcritrios ou itens e cada item analisado considerando-se alguns aspectos ou tpicos. Por exemplo o Critrio Gesto do Conhecimento e Anlise dividido em sub-critrios ou itens, a saber: Informaes da organizao : Particularmente, um sistema de informao para gerenciamento aquele conjunto organizado de recursos e procedimentos requeridos para coletar, processar e distribuir dados para uso na tomada de deciso. Em geral, os sistemas de informao so implementados por meio de aplicativos informatizados. No entanto, podem existir dentro das organizaes importantes sistemas de informao para apoiar as operaes, acompanhar os planos de ao ou tomar decises que no utilizam necessariamente solues informatizadas em decorrncia do perfil da organizao, do baixo nvel de complexidade para gerao e tratamento dos dados e da
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simplicidade da disponibilizao e acesso s informaes (FNQ, 2009) Informaes comparativas: As organizaes se interrelacionam em uma rede e portanto no operam isoladamente. Algumas organizaes, seguindo estratgias diferentes, geram mais valor e tornam-se preferidas servindo como exemplo para as demais. Elas tornam-se alvo de diversos tipos de comparao. Assim, no possvel falar em excelncia da gesto que leva ao aumento de competitividade sem tratar das informaes comparativas. So essas informaes que permitem organizao conhecer o seu grau de competitividade e de excelncia, a partir da comparao externa de seus resultados financeiros e nofinanceiros; identificar diferenciais favorveis e desfavorveis a serem tratados; e possibilitar o estabelecimento de metas baseadas em fatos. Permitem tambm encontrar, por meio da prtica do benchmarking, novas oportunidades para a configurao de seus produtos e processos, operacionais e gerenciais, potencializando o aprendizado e a inovao. Isso significa que, para alcanar nveis de excelncia e aumentar a competitividade, no basta assegurar a melhoria contnua dos resultados, produtos e processos; preciso olhar com ateno para o mercado e realizar comparaes para conhecer o nvel de excelncia ou de competitividade alcanado e para evidenciar oportunidades de melhoria (FNQ, 2009). Ativos intangveis : Os ativos intangveis esto associados ao acervo de conhecimentos e outras condies geradoras do diferencial competitivo e que agregam valor organizao e podem abranger, dentre outros: Ativos de Mercado: potencial que a empresa possui em decorrncia dos intangveis que esto relacionados ao mercado, tais como: marca, clientes, lealdade dos clientes, negcios recorrentes, canais de distribuio, franquias etc. Ativos Humanos: compreendem os benefcios que o indivduo pode proporcionar para as organizaes por meio da sua expertise, criatividade, conhecimento, habilidade para resolver problemas, tudo visto de forma coletiva e dinmica.
Ativos de Propriedade Intelectual: incluem os ativos que necessitam de proteo legal para proporcionar s organizaes benefcios tais como: know-how, segredos industriais, copyright, patentes, designs etc. Ativos de Infra-Estrutura: compreendem as tecnologias, as metodologias e os processos empregados como, sistema de informao, mtodos gerenciais, bancos de dados, etc (FNQ, 2009). De acordo com a FNQ (2009): O Critrio Informaes e Conhecimento traduz, primordialmente, o fundamento da excelncia Orientao por Processos e Informaes, pois suporta a tomada de decises na organizao com base em medies e anlise do seu desempenho e de outros fatos e dados dos ambientes interno e externo. A organizao deve dispor de sistemas de informao adequados para essa finalidade e usar sistematicamente informaes comparativas. Os seus diferenciais favorveis, identificados em relao a essas informaes, expressam o potencial de seus ativos intangveis em agregar valor ao negcio e gerar diferencial competitivo. O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) destaca a informao e o conhecimento em um critrio especfico, em decorrncia da importncia desses temas para a excelncia na gesto das organizaes. Na figura do Modelo, o Critrio Informaes e Conhecimento aparece como elemento de ligao entre os demais, representado na rea de cor branca, pelo fato de permear todo o sistema de gesto. Os requisitos deste critrio tm forte interao com todos os demais Critrios. Os temas que o compem so referentes Informaes da organizao, Informaes comparativas e Ativos intangveis. So separados didaticamente em decorrncia da finalidade especfica de cada um para apoiar a gesto da organizao Classe Mundial. Outros fundamentos da excelncia so fortemente evidenciados ao longo dos trs temas, como: Em Informaes da organizao:
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As prticas de gesto das informaes para acompanhar os planos de ao decorrem, principalmente, do fundamento Liderana e constncia de propsitos, pois o xito na implementao das estratgias significativamente influenciado pelo acompanhamento dos planos de ao conduzidos pelas lideranas. As prticas de gesto das informaes para apoiar as operaes enfatizam o fundamento Orientao por processos e informaes, pois os envolvidos nos processos so usurios dos sistemas de informao, que devem abastecer gil e sistematicamente a organizao com dados gerados ao longo dos processos. Devem permitir tambm que, uma vez tratados, esses dados possam ser armazenados e conservados com segurana em registros de arquivos organizados e, depois, extrados com rapidez na forma de informaes para apoiar os usurios. Em Informaes comparativas: As prticas de gesto aparecem evidenciando os fundamentos Orientao por processos e informaes, Gerao de Valor e Aprendizado organizacional, visto que as informaes comparativas so relevantes para compreender resultados alcanados e estabelecer resultados desejados, ou metas, bem como para promover melhorias de produtos e processos, alcanando um novo nvel de conhecimento pela prtica regular do benchmarking. Em Ativos intangveis: As prticas evidenciam a presena dos fundamentos Foco no Cliente e no Mercado e Orientao por processos e informaes, quando visam identificao metodolgica, ao desenvolvimento e proteo do diferencial competitivo agregados por tais ativos. As prticas requeridas neste item tambm evidenciam o fundamento Aprendizado organizacional ao tratar do compartilhamento do conhecimento na organizao, potencializando, por meio do aumento do conhecimento dos profissionais, a melhoria dos processos e produtos.
Informaes da organizao De acordo com a FNQ (2009) as informaes da organizao esto associadas a alguns temas: o Anlise do desempenho da organizao: As principais informaes dos ambientes interno e externo devem ser consideradas na anlise e utilizadas para a tomada de deciso. o Formulao das estratgias: Os sistemas de informao devem apoiar os processos de anlise para a formulao das estratgias; o Implementao das estratgias: Os sistemas de informao devem apoiar o acompanhamento do progresso dos planos; o Relacionamento com clientes: Os sistemas de informao devem apoiar as operaes dirias de atendimento ao cliente e ao mercado; o Ativos intangveis: Os sistemas de informao desenvolvidos constituem-se em ativos intangveis da organizao. Os sistemas de segurana de informaes apiam a proteo de ativos de conhecimento; o Sistemas de trabalho: Os sistemas de informao favorecem a organizao do trabalho e a comunicao eficaz entre as pessoas de diferentes localidades e reas; o Processos principais do negcio e processos de apoio: Os sistemas de informao devem apoiar as operaes dirias dos principais processos do negcio e de apoio; o Processos de relacionamento com os fornecedores: Os sistemas de informao devem apoiar as operaes dirias no relacionamento com fornecedores; e o Processos econmico-financeiros: Os sistemas de informao devem apoiar as operaes financeiras dirias e apoiar as decises financeiras. Informaes comparativas De acordo com a FNQ (2009) as informaes comparativas esto associadas a alguns temas: o Anlise do desempenho da organizao: As informaes comparativas pertinentes devem ser consideradas na anlise do desempenho da organizao; o Formulao das estratgias: As informaes comparativas sobre a concorrncia e outros referenciais influenciam a definio de estratgias de competitividade;
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o Implementao das estratgias: As informaes comparativas de resultados de referenciais so utilizadas para o estabelecimento de metas; o Relacionamento com clientes: A satisfao, a fidelidade e a insatisfao devem ser avaliadas em relao aos concorrentes; o Ativos intangveis: As informaes comparativas permitem identificar diferenciais competitivos em termos de desempenho; o Qualidade de vida: necessrio fazer a comparao dos servios, benefcios, programas e polticas de pessoal com as prticas de mercado; e o Processos: As informaes comparativas devem ser utilizadas para melhorar os processos e produtos. Ativos intangveis De acordo com a FNQ (2009) os ativos intangveis da organizao esto associados a alguns temas: o Anlise do desempenho da organizao: As concluses da anlise de desempenho devem orientar a correo de rumos dos processos relativos gesto dos ativos intangveis; o Implementao das estratgias: As metas e iniciativas estabelecidas devem ser desdobradas para a melhoria dos processos relativos gesto dos ativos intangveis; o Relacionamento com clientes: A avaliao da satisfao, da fidelidade e da insatisfao de clientes em relao aos clientes da concorrncia apia a identificao de ativos intangveis geradores de diferenciais; o Informaes da organizao: Os sistemas de informao desenvolvidos se constituem em ativos intangveis da organizao. Os sistemas de segurana de informaes apiam a proteo de ativos de conhecimento; o Informaes comparativas: As informaes comparativas permitem identificar diferenciais competitivos em termos de desempenho; o Capacitao e desenvolvimento: O desenvolvimento do ativo humano depende fortemente das aes de capacitao e desenvolvimento; o Formulao das estratgias: Os ativos intangveis devem ser contemplados na anlise do ambiente interno do processo de formulao das estratgias; o Pessoas: A necessidade de desenvolvimento e proteo de ativos humanos influencia a configurao de programas de
pessoal que favoream o desenvolvimento e a reteno de talentos; e Resultados: Os diferenciais competitivos produzidos pelos ativos intangveis so materializados nos diferenciais encontrados entre os resultados da organizao e do setor ou do mercado de atuao
5.3 - Resumo A FNQ possui um modelo que til para avaliao, diagnstico e orientao de qualquer tipo de organizao, que faz uso de sete critrios para avaliar a excelncia administrativa de uma organizao. Dentre esses sete critrios est o que se refere Gesto do conhecimento e Anlise. O critrio Gesto do Conhecimento e Anlise dividido, aqui , em quatro sub-critrios ou itens, a saber: 1)-Gesto das informaes (internas e comparativas); 2)-Capital intelectual; 3)Monitorao ambiental e 4)-Anlise crtica do desempenho global. Cada sub-critrio considerado, no que respeita avaliao do seu grau de excelncia organizacional, quanto trs aspetos: 1) Arquitetura, Implementao e Padro de Desempenho, isto : sua estrutura, sua operao e padres de desempenho considerados; 2) Ciclo de Controle, referente s corretivas e preventivas tomadas em decorrncia das anlises do desempenho dos processos e 3) - Ciclo de Aprendizado que considera as inovaes e as aes de melhoria tomadas em decorrncia da avaliao dos padres de desempenho e das informaes comparativas pertinentes. O sub-critrio Gesto das informaes aborda a forma como feita: 1) - a gesto das informaes internas; 2) - a gesto das informaes comparativas pertinentes utilizadas para apoiar os principais processos; e 3) - a tomada de deciso e a melhoria do desempenho da organizao. A gesto das informaes deve assegurar a confidencialidade, a integridade e a disponibilidade da informao. 5.4 - Veja se sabe responder. Se voc pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente s seguintes questes: 1. Qual a relao entre o Malcolm Baldrige National Quality Award, e a Fundao Nacional da Qualidade - FNQ? 2. Quais os sete critrios que a FNQ faz uso para avaliar a excelncia administrativa de uma organizao?
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3. As informaes e o conhecimento so os principais insumos para o planejamento estratgico e a comunicao necessria para a excelncia da gesto. Qual a principal funo das informaes e conhecimento na formulao das estratgias? 4. Para balizar a busca da excelncia e o aumento de competitividade, necessrio identificar as fontes de informaes comparativas que sirvam como referencial de mercado e estmulo para a melhoria de produtos e processos. Qual a importncia das informaes comparativas para o relacionamento com clientes?
captulo 6
Gesto do capital intelectual por Eudes L. de Castro
Objetivos Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a: a) conceituar capital intelectual, suas caractersticas e importncia para a organizao; b) - mencionar a forma como o capital intelectual pode ser gerido; c) - situar a importncia da gesto de marcas e patentes para a organizao. Sumrio:
6.1 6.2 6.3 6.4
- Capital intelectual - A gesto de marcas e patentes - Resumo. - Veja se sabe responder.
6.1 - Capital intelectual Quanto Gesto do Conhecimento e Anlise consideraremos quatro sub-critrios ou itens, a saber: Gesto das informaes (internas e comparativas) Capital intelectual Monitorao ambiental Anlise crtica do desempenho global No captulo precedente foram discutidos alguns critrios da FNQ (2009) em relao a informaes e conhecimento: Informaes da organizao; Informaes comparativas e ativos intangveis. Neste captulo dado destaque a uma parte dos ativos intangveis: a monitorao de marcas e patentes uma parte importante do capital intelectual da organizao. Capital intelectual O capital Intelectual (intellectual capital) o valor agregado aos produtos da organizao por meio de informao e conhecimento. composto: pelas habilidades e conhecimentos das pessoas; pela tecnologia; pelos processos ou pelas caractersticas especficas de uma organizao. Os dados trabalhados se transformam em informao. A anlise da informao produz o conhecimento. O conhecimento utilizado, de maneira organizada, como forma de incrementar o acervo de experincias e a cultura da organizao, se constitui em capital intelectual. A gesto do capital intelectual ocupa-se da forma como a organizao estimula, identifica, desenvolve e protege o conhecimento e o acervo tecnolgico para desenvolver o capital intelectual. muito importante a gesto do capital intelectual, especialmente aquele que garante o monoplio temporrio decorrente de invenes. Zaccarelli (1996) considera a
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Administrao das invenes como um dos fatores de sucesso de uma organizao. O autor considera como fatores de sucesso: Poltica do negcio; Estratgia de Posio; Estratgia competitiva; Administrao das invenes; e Funcionalidade interna A gesto do capital intelectual nas organizaes preocupase muito com a gesto dos direitos e deveres relacionados com inovaes, com patentes de inveno e direitos de marcas. O conceito restrito de inovao um dos fatores de sucesso das empresas e consiste em coisa nova criada, descoberta ou concebida no campo da cincia ou da tecnologia para alcanar um dado fim e sobre a qual determinada empresa exerce temporariamente o monoplio da explorao. Processo de gesto do capital intelectual A gesto dos direitos e deveres das marcas e patentes de invenes consiste na administrao da gesto dos direitos oriundos do portflio das invenes e marcas detidas pela empresa com intuitos estratgicos A gesto dos direitos e deveres das marcas e patentes de invenes tambm se ocupa da busca e seleo de informaes no espontneas referentes s aes e reaes dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes a marcas e a invenes Para que a gesto do capital intelectual, numa organizao, seja considerada excelente, ela deve responder adequadamente e em nveis elevados ao seguinte conjunto de questes: A) - Quanto arquitetura e implementao da gesto do capital intelectual Quais so as facilidades colocadas disposio das pessoas para que possam transformar informaes em conhecimento e o conhecimento em produtos e processos, criando valor para os clientes e para a organizao? Como a organizao identifica e/ou desenvolve o capital intelectual, a tecnologia e/ou os especialistas necessrios para aproveitar as novas oportunidades e criar valor para os clientes? Quais so as formas utilizadas pela organizao para compartilhar as inovaes tecnolgicas e os conhecimentos adquiridos? Como a organizao protege o seu capital intelectual?
Qual o tratamento que dado aos direitos autorais, s patentes, s tecnologias de produto e de processo, s bases de dados e aos procedimentos de gesto? Como a organizao gerencia seu portflio de tecnologias, incluindo novas e descartando as obsoletas? Como pode ser evidenciado o grau de aplicao dos principais processos referentes ao capital intelectual? Quais so os principais padres de desempenho adotados nos processos referentes ao capital intelectual? B) - Quanto ao ciclo de controle da gesto do capital intelectual Quais so os mtodos de medio e anlise do desempenho dos processos referentes ao capital intelectual? Quais os indicadores de desempenho, a freqncia e os responsveis pela medio e pela anlise? Como assegurada a integridade das informaes obtidas? Quais foram as principais aes corretivas e preventivas implementadas em decorrncia das anlises do desempenho? C) - Quanto ao ciclo de aprendizado da gesto do capital intelectual Como feita a avaliao das prticas e dos padres de desempenho do capital intelectual? Quais os indicadores de desempenho e/ou outras informaes qualitativas, a freqncia e os responsveis pela avaliao? Quais foram as principais aes de melhoria e inovaes introduzidas em decorrncia das avaliaes e do uso de informaes comparativas pertinentes? 6.2 - A gesto de marcas e patentes A importncia de gerir corretamente as Marcas e as Patentes da empresa est ligada diretamente ao conhecimento ou ao valor que elas recebem ou possuem para a empresa. Uma marca pode ser o bem mais valioso dentre os imobilizados de uma empresa, ou seja: uma marca pode valer mais que todo o ativo tangvel da empresa ou at mesmo ser a nica razo de existncia dela. Exemplo clssico disso a marca "Coca-Cola". O que seria desta fbrica de refrigerantes se ela perdesse o direito de uso exclusivo desta marca que seu principal produto com conhecimento no mundo todo?
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Zaccarelli(1996:81), baseado num estudo do Financial Word mostra que marcas como Coca-Cola, Marlboro, IBM, Motorola, HP, Microsoft valem bilhes de dlares. Da a necessidade de ter um profissional ou departamento, que seja o responsvel pela monitorao de marcas e patentes. Tal profissional ser o Agente da Propriedade Industrial, credenciado e com registro profissional no INPI - Instituto Nacional de Propriedade Industrial - rgo governamental para cuidar administrativamente desta matria, que est subordinado ao Ministrio da Indstria, Comrcio, Cincia e Tecnologia, ou empresa de servio qualificada para tal responsabilidade. Ambos estaro cuidando do que , em muitos casos, o maior patrimnio da empresa. H, assim, a necessidade de se fazer um acompanhamento das marcas ou patentes da empresa e dos concorrentes. Tal acompanhamento requer um processo semanal que pesquise e processe as alteraes ocorridas e destacadas por revista especializada: a RPI - Revista da Propriedade Industrial, que editada pelo INPI Instituto Nacional da Propriedade Industrial. Esta revista contm matrias pertinentes s reas de marcas e de patentes. veiculada de forma impressa e por disquete ou semelhante. Marcas Podemos definir marca como sendo o sinal colocado no produto ou servio para diferenci-lo dos demais. Rabaa e Barbosa (1987:383) conceituam marca (trade mark, em ingls) como sendo o smbolo que funciona como elemento identificador e representativo de uma empresa, de uma instituio, de um produto. Essa identificao pode ser obtida por vrias formas significantes: o nome da empresa, da instituio ou do produto (em ingls: brand name), em sua forma grfica (escrita ou sonora (falada) o smbolo visual - figurativo em emblemtico (marcasmbolo); o logotipo - representao grfica do nome, em letras de traado especfico, fico e caracterstico; o conjunto desses smbolos, numa s composio grfica, permanente e caracterstica constituda pelo nome, pelo smbolo e pelo logotipo - dizendo-se, neste caso, marca corporativa ( tambm chamada de logomarca). As marcas dos produtos ou servios de uma empresa so o meio pelo qual o pblico pode diferenciar tais produtos ou servios,
dos demais. Uma vez tendo perdido tal direito de exclusividade de uso a empresa perdeu mercado e conseqentemente o seu valor no mercado. O sistema de monitorao de marcas e patentes dever prover informaes decorrentes de leituras detalhadas da RPI, com vistas a encontrar referncias s marcas ou patentes da empresa ou colidncias com elas, de forma que permita administrao tomar as providncias cabveis. No caso das marcas, o responsvel pela sua gesto, necessita possuir conhecimento profundo, especialmente os quesitos e caractersticas de cada uma das fases. Acompanhar uma marca, de forma a proteger o capital intelectual da empresa requer que o responsvel saiba implementar as providncias a serem tomadas em pontos especficos do processo - o que envolve, muitas vezes, medidas administrativas e at mesmo judiciais com vistas a coibir a invaso do seu mercado com produtos de marca semelhante ou idnticas. Patentes A patente um documento legal que exprime o vnculo de criao ou de aperfeioamento entre um autor (o inventor) e um objeto. As patentes esto divididas em 3 (trs) grupos 1.Patente de Inveno: bem imaterial, resultante da atividade inventiva, o qual resulta em algo, que pode estar distribuidos nos mais diversos campos da tcnica, at ento no utilizado ou desconhecido pelo homem. Pode ser atribuda a um novo produto, ou processo de industrializao desse produto, saindo do campo da imaterialidade para o campo da aplicao prtica. Privilgio assegurado por 20 anos a contar da data de depsito. 2.Modelo de utilidade: patentevel como modelo de utilidade, todo o objeto de uso prtico e que seja suscetvel de aplicao industrial, resultante do trabalho intelectual do seu criador e que resulte em melhoria funcional. Nem todas as naes adotam esta classificao em seu cdigo de Propriedade Industrial, encontramos este dispositivo de proteo na Alemanha, e entre os pases que no encontramos destacamos a Sua. Privilgio assegurado por 15 anos a contar da data de depsito. 3.Desenho industrial : No mundo globalizado, uma inveno pode ser conhecida em qualquer parte do planeta em poucos minutos. Desta forma um desenho que anteriormente se fazia de forma artesanal
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pode ser feito de forma industrial, com uma preciso milimtrica e o objeto desenhado pode ser industrializado aos milhes. O desenho industrial concede uma inovao esttica ao produto, de modo que este produto possa ser reconhecido pelo comprador. Um exemplo so os modelo dos diversos tipos de mquinas de lavar roupa, liquidificadores, ou embalagens descartveis de bebidas. Estes objetos podem ser reconhecidos pelo pblico comprador, mais to somente a forma plstica passvel de proteo. Os puxadores de mveis, tapetes, modelos de solados de chinelos e at mesmo as configuraes dos pneus de automveis so exemplos de desenho industrial. Privilgio assegurado por 10 anos a contar da data de depsito, renovvel por mais trs perodos consecutivos de cinco anos. A patente confere ao inventor uma exclusividade temporria sobre aquilo que ele inventou ou sobre aquilo que ele aperfeioou. O prazo de exclusividade temporria comea a contar da data em que o inventor faz o depsito da patente, isto , da entrega ao INPI de uma descrio do que inventou ou do que aperfeioou. Uma vez patenteado ningum pode produzir o objeto inventado ou introduzir os aperfeioamentos, sem que o inventor autorize. O inventor faz isso, geralmente, mediante uma remunerao. Desta forma, uma empresa no necessita ter seu laboratrio de pesquisas, bastando para tal, acompanhar e adquirir invenes de interesse do seu negcio. Comprando a patente a empresa fica com o direito de produzir com exclusividade o objeto, at que se extinga o privilgio . Vinte anos depois da data do depsito, a patente cai em domnio pblico e pode ser reproduzida livremente. Percebe-se facilmente, deste modo que a monitorao de patentes requer que se: verifique o depsito de novas invenes de interesse da empresa; acompanhe as patentes adquiridas pela empresa acompanhe eventos especiais das patentes dos concorrentes - como queda em domnio pblico por extino do prazo ou por irregularidade no processo; acompanhe a evoluo do know-how dos empregados da empresa quanto ao uso e domnio da tecnologia desenvolvida ou adquirida. A patente , com efeito, muitas vezes, o bem maior e invisvel de uma empresa. Em muitos casos o seu o seu nico patrimnio. o caso, por exemplo, de um laboratrio de pesquisa
que no comercializa nenhum produto que tenha o consumidor final como o seu pblico alvo imediato. Se esta empresa no tiver um sistema de registro e controle de patentes, o produto dos seus esforos seria nulo, j que s o registro de patentes pode demonstrar e provar ser ela a detentora da inveno. Assim a empresa necessita acompanhar o processo de registro das suas patentes. Mas s o registro no o suficiente. Se faz se necessrio, tambm, ter um sistema de acompanhamento das suas invenes e das invenes dos concorrentes. Um acompanhamento falho do processo pode fazer com que a patente caia em domnio pblico, isto : passe para uma situao que qualquer empresa pode reproduzir o objeto patenteado. Ao deixar cair em domnio pblico qualquer patente sobre as quais detenha direito, por ineficincia de acompanhamento de processo, a empresa permite que o seu concorrente lance produto similar, tirando do seu mercado clientes. O inverso tambm correto, pois, algum concorrente, ao deixar cair em domnio pblico uma patente, possibilitar que a empresa lance produto similar, ampliando mercado 6.3 - Resumo A gesto do capital intelectual ocupa-se da forma como a organizao estimula, identifica, desenvolve e protege o conhecimento e o acervo tecnolgico para desenvolver o capital intelectual. Deve ser dada uma importncia especial administrao das invenes (prprias ou adquiridas) que Zaccarelli (1996) considera um dos fatores de sucesso da organizao. O sistema de monitorao de patentes deve acompanhar a ocorrncia de depsitos de novas invenes de interesse da empresa, as patentes adquiridas pela empresa, os eventos especiais das patentes dos concorrentes - como queda em domnio pblico por extino do prazo ou por irregularidade no processo; e a evoluo do know-how dos empregados da empresa quanto ao uso e domnio da tecnologia desenvolvida ou adquirida. O sistema de monitorao de marcas dever prover informaes referentes s marcas prprias ou de concorrentes impedindo o uso inadequado das marcas detidas pela organizao. 6.4 - Veja se sabe responder Se voc pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente s seguintes questes:
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1. Formule o conceito de capital intelectual, por suas prprias palavras. 2, Por que para Zaccarelli a administrao das invenes detidas pela empresa um fator de sucesso para ela? 3. Conceitue marca. Recorte um anncio de um jornal ou revista que contenha uma marca usada por uma empresa. Analise a marca. Ela est associada empresa ou ao produto? 4. Conceitue patente de inveno. Indique um produto corrente no mercado que, possivelmente, esteja protegido por patente de inveno. 5. Indique um produto corrente no mercado que, possivelmente, sua patente tenha cado em domnio pblico. 6. Indique o nome e endereo de trs empresas que poderiam ajudar a sua empresa a proteger suas marcas e patentes. 7. Pesquisa de campo. Escolha uma dessas empresas e entreviste, mesmo por telefone, um Agente da Propriedade Industrial, objetivando saber mais sobre a importncia da monitorao de marcas e patentes para uma organizao. Tal agente pode ilustrar, com um caso concreto o prejuzo que uma monitorao deficiente causou a uma empresa? Identifique o respondente e transcreva as respostas. Inquira antes se h alguma objeo divulgao do nome da empresa em questo.
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captulo 7
Monitorao ambiental Por: Cida Sanches e Marisa Regina Paixo
Objetivos Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a descrever a importncia e as caractersticas da monitorao ambiental. Sumrio: 7.1 - Monitorao ambiental: conceito e importncia 7.2 - Monitorao da estratgia de posicionamento 7.3 - Monitorao da estratgia competitiva 7.4 - Monitorao da qualidade do negcio 7.5 - Gesto da monitorao ambiental 7.6 Sinais fracos 7.7 - Resumo. 7.8 - Veja se sabe responder. 7.1 - Monitorao ambiental: conceito e importncia Nos captulos precedentes, quanto ao critrio Gesto do conhecimento e Anlise, consideraremos quatro sub-critrios ou itens, a saber: Gesto das informaes (internas e comparativas) Capital intelectual
Monitorao ambiental Anlise crtica do desempenho global Neste captulo vamos abordar o conceito e a importncia da monitorao ambiental para as organizaes, e, na prxima vamos ver quais os quesitos que devem ser atendidos para que se considere a monitorao ambiental, excelente. A monitorao ambiental pode ser conceituada como o levantamento de informaes provenientes do ambiente com a qual a organizao interage: clientes, concorrentes, governos, sociedades, mudanas culturais, tecnolgicas, etc. Moura (1999:31 denomina-a de informao ambiental e considera-a um recurso estratgico de grande importncia, na medida em que permite empresa definir a direo a ser seguida, o mercado foco de atuao, o modo como a empresa se deve relacionar com o mercado, os desejos dos clientes, as aes da concorrncia, as restries impostas pelos governos (federal, estadual e municipal) e as presses da sociedade, entre outras. E acrescenta que este tipo de informao o insumo do processo de planejamento estratgico e a base para definio da estratgia de negcio dos objetivos empresariais e das polticas e diretrizes a serem seguidas. Zaccarelli (1996) considera que uma organizao deve: Fazer a monitorao da estratgia de posicionamento, isto , a busca e seleo de informaes, geralmente no espontneas, referentes s aes e reaes dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes s subestratgias de posicionamento; Fazer a monitorao da estratgia competitiva, isto , deve ocupar-se da busca e seleo de informaes, geralmente no espontneas, referentes s aes e reaes dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes s estratgias competitivas Fazer a monitorao da qualidade do negcio, isto , a busca e seleo de informaes no espontneas, referentes s aes e reaes dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes qualidade do negcio 7.2 - Monitorao da estratgia de posicionamento A estratgia de posicionamento tem por objetivo a busca de qualquer diferena na atuao na cadeia de valor que resulte em maior participao na distribuio do valor adicionado pela cadeia
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de valor. A organizao, atravs da estratgia de posicionamento muda sua relao com as demais empresas do negcio. Pertence ao escopo da estratgia de posicionamento tudo aquilo que - dentro do mesmo negcio - afete oponentes ou concorrentes: Concorrente toda e qualquer empresa que dispute o mesmo consumidor ou o mesmo segmento de mercado numa cadeia de fornecimento; Oponente toda a e empresa que opera na mesma cadeia de fornecimento no disputando, porm, o mesmo consumidor. O diferencial mercadolgico ou de posicionamento marca o modo de ao da organizao na cadeia de valor e, portanto, no geralmente percebida pelos clientes. A estratgia de posio (ou estratgia de participao na cadeia de valor) relevante e exige a indispensvel participao da alta administrao. Mas a estratgia de posio s tem sentido se ela contribuir para qualquer vantagem competitiva. Em outras palavras: Estratgia de Posicionamento a forma distinta, em relao aos concorrentes, de uma empresa ocupar determinado segmento de mercado, com vistas a facilitar vantagem competitiva. A monitorao da estratgia de posicionamento requer o domnio de alguns conceitos, dentre eles: Cadeia de fornecimento A cadeia de fornecimento o conjunto de empresas ligadas pela sucesso ou seriao de produtos ou servios, onde os produtos produzidos por uma empresa so insumos da empresa seguinte na cadeia.
Valor Adicionado
$1
$4
$2
$2
$4 $13 $13
Soma dos valores adicionados (Salrios+ Impostos + Lucros)= Preo de venda ao consumidor =
Figura 7.1: O valor pago pelo consumidor, (neste exemplo $13) representa sempre o total dos valores adicionados na cadeia de valor e tais valores correspondem a salrios, impostos e lucros. Fonte: Zaccarelli (1996)
Na cadeia de fornecimento (ou cadeia de valor) os produtos vo-se transformando, ganhando valor maior. Importa levar em conta a POSIO que a empresa ocupa dentro da cadeia, em especial quanto distribuio de lucros. Esta uma informao valiosa que o sistema de informaes necessita disponibilizar. A figura 7.1 mostra como o valor agregado ocorre ao longo da cadeia. Observar que os insumos nada mais so do que a soma dos valores adicionados (salrios, impostos e lucros) pelos elementos anteriores da cadeia. NO exemplo da figura 7.1 o produtor da matria prima extrai gratuitamente seus insumos da Natureza e os vende por $1. Este valor incorpora salrios, impostos e lucros (SIL) da sua operao produtiva. O produtor adquire os insumos ao preo de $1 e acrescenta $4 (SIL) vendendo por $5; O intermedirio transportador adquire por $5, adiciona $2 (SIL) e os vende por $7 ao atacadista que adiciona $2 (SIL) e os vende por $9 ao varejista, que adiciona $4 (SIL) e os vende ao consumidor por $13. Este o preo pago pelo consumidor e corresponde soma dos valores adicionados (SIL) ao longo da cadeia de valor. Como tais lucros esto distribudos? Esta uma importante questo que a monitorao da estratgia de posicionamento deve responder. Observar que uma mudana na estratgia de posicionamento pode implicar em ampliar as atividades ficando com os custos e lucros decorrentes da nova estratgia. O produtor pode passar a ser tambm intermedirio transportador, passando a entregar seu produto ao atacadista; o atacadista pode passar a fazer a funo do varejista, entregando diretamente os produtos ao consumidor. O exemplo da figura 7.2 mostra o posicionamento de um produtor de leite na Cadeia de Fornecimento para o leite.
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Esterco Novilhas Bezerras e Vacas
Figura 7.2: Cadeia de suprimento para o leite. O produtor de leite pode modificar a sua estratgia de posicionamento vendendo diretamente para produtor de queijos e para indstria de derivados do leite. Fonte: Zaccarelli (1996). Para entender a estratgia de posicionamento preciso levar em conta, tambm, o conceito de Negcio Padro: Estrutura de negcio tpica ou dominante de um grupo de empresas ou de uma determinada indstria. Daqui se deriva o conceito de Negcio sub-padro: Estrutura de negcio de um pequeno grupo de empresas de uma determinada indstria que difere do negcio padro em um ou mais aspectos. Atravs da Estratgia de Posicionamento a empresa foge das condies-padro do negcio. No exemplo acima no negcio padro o produtor de leite vende para uma grande empresa de leite. Se o produtor de leite em vez de vender para a grande empresa vender diretamente para o varejo, melhora a sua posio na cadeia - e sai das condies-padro. Esta mudana afeta sobretudo seu OPONENTE - a grande empresa de leite. Zaccarelli afirma que o oponente o intermedirio que deixou de ser servido. possvel que tal oponente retalie. Observe-se que o Consumidor no reconhece esta guerra. As modificaes na cadeia de posicionamento podem representar integrao de insumos/produtos que so de dois tipos: vertical e horizontal. A integrao vertical consiste na compra de empresas fornecedoras ou empresas clientes. O objetivo desta integrao no o de reduzir custos embora isso possa ocorrer - mas o de obter regularidade, isto ,
melhorar a qualidade do negcio. A integrao vertical toda aquela que envolve a aquisio (ou abertura) de empresa compradora ou fornecedora de insumos/produtos. Exemplo disto: fbrica de blocos que adquire fbrica de cimento, uma pedreira e uma mina de areia. A integrao horizontal consiste na ampliao das atividades dentro do mesmo ramo. Por exemplo: empresa varejista de material de construo que vende areia, cal e cimento e adquire uma outra que vende pedras e uma outra que vende materiais diversos. Um outro conceito a ter em conta o de cluster. Porter (1989) conceitua cluster como sendo um conjunto de muitas empresas do mesmo tipo, caracterizado por atenderem total ou parcialmente dez condies: 1. concentrao geogrfica; 2. vrios tipos de empresas e instituies de apoio na regio; 3. alta especializao; 4. cooperao entre empresas e seus fornecedores; 5. aproveitamento de subprodutos; 6. reciclagem de materiais; 7. muitas empresas do mesmo tipo; 8. intensa disputa; 9. administrao dinmica e moderna; e 10. defasagem tecnolgica uniforme Zaccarelli (1996:98) aponta que a grande maioria dos tipos de empresas forma cluster e vo, ento, ocorrer duas competies de tipos diferentes, porque so baseadas em diferentes vantagens competitivas: A) - a competio dentro do cluster entre suas empresas e B) - a competio das empresas do cluster com empresas fora deste. O monitoramento da estratgia de posicionamento um subconjunto da monitorao do ambiente empresarial e ocupa-se da busca e seleo de informaes no espontneas referentes s aes e reaes dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes estratgia de posicionamento, incluindo informaes sobre: 1. alianas estratgicas 2. integraes verticais; 3. integraes horizontais; 4. adaptao; 5. cooperao;
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6. imitao; 7. reao; 8. controle da cadeia de suprimentos; 9. despistamento; e 10. agresso. 7.3 - Monitorao da estratgia competitiva A estratgia competitiva tem por objetivo obter uma Posio Competitiva melhor do que os concorrentes junto aos consumidores, isto melhorar a situao da empresa, em um determinado momento, em relao a seus concorrentes decorrente da anlise do perfil competitivo. Os conceitos mnimos associados estratgia competitiva j foram formulados em captulos anteriores. Ao analisar a estratgia competitiva a Alta Administrao deve considerar alguns elementos, tais como Perfil competitivo que o conjunto dos fatores de competitividade de uma empresa, e que sintetiza sua posio competitiva. Segmento do mercado que a parte do mercado onde se realiza o conjunto das relaes de demanda e oferta de um conjunto determinado de produtos ou de servios Observar que enquanto na de Posicionamento os termos dominantes so NEGCIO e CONCORRENTES, na estratgia Competitiva so MERCADO e CONSUMIDORES. A monitorao da estratgia competitiva requer a busca e seleo de informaes no espontneas referentes s aes e reaes dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes s estratgias competitivas, em especial ao estudo do Perfil Competitivo da prpria empresa e dos perfis dos concorrentes. Zaccarelli (1996:87) afirma que um Perfil Competitivo pode conter meia centena de fatores de competitividade, mas aproximadamente vinte fatores podem contribuir para as vantagens competitivas. E ilustra o conceito de Perfil Competitivo com um exemplo de uma Pizzaria que considera 1) atendimento dos garons; 2) demora do pedido; 3) qualidade da pizza; 4) ambiente; 5) variedade do cardpio; 6) conservao e limpeza; 7) localizao;
8) Estacionamento; e 9) preo. Cabe ao sistema de informaes a obteno e constante atualizao dos perfis competitivos (da prpria empresa e dos principais concorrentes) de forma a poder subsidiar a tomada de decises da Alta Administrao. Kin e Mauborgne (2000) fazem uso do Perfil Competitivo para ilustrar a busca de um novo valor por um hotel , usando os seguintes elementos do produto ou servio: 1) - instalaes de alimentao; 2) - esttica arquitetnica; 3) - sagues; 4) - tamanho dos quartos; 5) - disponibilidade dos recepcionistas; 6) - moblia e amenidade nos quartos; 7) - qualidade da cama; 8) - higiene; 9) - silncio do quarto; 10) - preo. O Perfil Competitivo da prpria empresa e das empresas concorrentes, geralmente tem a forma mostrada na figura 7.3.
Perfil Competitivo Elementos do produo/servio 1 Instalaes de alimentao Esttica arquitetnica Sagues Tamanho dos quartos Disponibilidade dos recepcionaistas Moblia e amenidades nos quartos Qualidade da cama Higiene Silncia do quarto Preo
Legenda Accor: Formule 1 Mdia dos hotis duas estrelas Figura 7.3: Exemplo de Perfil Competitivo ou curva de valor. So listados os elementos do produto/servio que podem produzir vantagem competitiva. Fonte: Kim e Mauborgne 2000 (adaptado).
7.4 - Monitorao da qualidade do negcio
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A qualidade do negcio nvel da potencialidade de sucesso ou de insucesso de uma empresa, determinado pela anlise estrutural da indstria, de forma a qualificar o negcio numa escala cujos pontos terminais so definidos por mau negcio e bom negcio. Porter (1991) identificou cinco foras determinantes, cuja atuao, em conjunto, resulta em uma mesma base para o nvel de lucratividade (baixa, mdia ou alta) das empresas no negcio. Um negcio ideal seria aquele que apresentasse: 1.altas barreiras para a entrada; 2.inexistncia de barreiras para a sada; 3.pequeno grau de rivalidade, 4.inexistncia de produtos substitutos; 5.maior poder de negociao que os clientes e fornecedores anlise para verificar a qualidade de um negcio Porter (1999) deu o nome de Anlise Estrutural da Indstria. Esta anlise um procedimento destinado a diagnosticar a qualidade de um negcio, com base em cinco foras determinantes que mensuram os componentes de sucesso e de insucesso de um negcio de uma empresa e dos seus concorrentes. O benefcio da anlise conhecer quais so os componentes do sucesso ou insucesso do nosso negcio a empresa e para todos os concorrentes. Borgatti Neto (2000:43) chama ateno para o fato de que a anlise das cinco foras deve ser independente de fatores de curto prazo, e, para tal, devem ser analisadas em profundidade as causas de cada fora. Para se fazer cuidadosamente uma anlise estrutural do negcio deve-se avaliar os possveis componentes de cada uma das cinco foras ou determinantes do sucesso (ou insucesso) do negcio. O sistema de informaes, para possibilitar a anlise ambiental quanto qualidade do negcio, deve prover um conjunto de informaes que podem ser estruturadas em torno de cada uma das cinco foras apontadas por Porter. O conceito de negcio est intimamente relacionado com a indstria onde tal negcio se situa. Um bom negcio possibilita que todas as empresas que estejam nele sejam bem sucedidas. Existe uma tendncia para que todas as empresas de um negcio tenham o mesmo nvel de sucesso. Todas as cervejarias de um pas, todas as franquias de fast-food, todas as editoras de livros, etc. tm lucratividade semelhante entre si. Isso indica que existem determinantes para o sucesso (ou insucesso) que so comuns a todas
as empresas do negcio ou ramo industrial. Eles simultaneamente todas as empresas de um mesmo negcio.
afetam
No se pretende discutir aqui a anlise da qualidade do negcio, mas apenas apontar os inmeros indicadores pertinentes mesma e que o sistema de informaes deve continuamente prover. A monitorao da qualidade dos negcios, nas quais a empresa opera ou nos quais pretende entrar, requer informaes quanto a: barreiras (de entrada e de sada) grau de rivalidade, produtos substitutos; poder de negociao (com clientes e com fornecedores) Barreiras. Barreiras so dificuldades que qualquer empresa encontra para o ingresso ou sada de uma determinada indstria. A existncia de barreiras para a entrada dificultam o surgimento de novos competidores para dividir o mercado, e, portanto, tornam o "negcio bom". A inexistncia de barreiras para a sada, especialmente nos momentos de crise, facilitam o fechamento de empresas, deixando as remanescentes com a maior fatia do mercado. O fechamento de um concorrente facilita a sobrevivncia e o sucesso das empresas que resistiram s dificuldades do mercado Importncia das barreiras. As barreiras de entrada tm uma importncia alternativa em relao s de sada, j que as primeiras so mais importantes num mercado em crescimento e, as ltimas, so decisivas num mercado em crise (Zaccarelli, 1996) Barreiras de entrada, so as dificuldades para o ingresso de empresas em uma determinada indstria, tais como: A) tamanho mnimo do empreendimento; B) sofisticao tecnolgica; C) identidade da marca; D) reputao da empresa; E) complexidade da distribuio; F) fontes de insumos; G) normas governamentais; H) retaliao esperada; I) dificuldades para os clientes mudarem de fornecedor Barreiras de sada so as dificuldades para o encerramento da empresa em uma determinada indstria, tais como: A) nmero de concorrentes no mercado; B) recuperao de investimentos;
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C) despesas com fechamento; D) restries legais e sociais; E) Inter-relaes estratgicas; F) Barreiras emocionais e G) Alternativas de outros negcios Rivalidade. mais difcil ter sucesso quando os concorrentes disputam palmo a palmo sua posio no mercado atual e futuro. O grau de rivalidade determinado, principalmente, pelas caractersticas da indstria, e, em menor grau, pela personalidade dos executivos (Zaccarelli, 1996). A rivalidade praticamente no envolve fatores pessoais dos executivos que comandam as organizaes. So os seguintes os fatores da rivalidade: Fatores impessoais: 1. Concorrentes todos equilibrados 2. Taxa de crescimento do negcio 3. Custos fixos relativos 4. Excesso crnico de capacidade instalada para o mercado 5. Diferenciao de produto ou marca; 6. Mdulo de acrscimo da capacidade Fatores pessoais 7. Prestgio das pessoas Produtos/Servios Substitutos. O negcio ideal no possui produtos/servios substitutos, que diminuem o tamanho e a natureza do mercado, dando outras opes aos clientes. Um bom produto/servio substituto pode significar a extino de todas as empresas, que no se adaptarem no devido prazo. So fatores de substituibilidade: 1. Preo relativo / Benefcio relativo 2. Custo da mudana 3. Confiabilidade do substituto 4. Propenses emotivas Poder de Negociao. Um maior poder de negociao que os clientes, resulta em bons preos de venda. Um maior poder de negociao que os fornecedores, resulta em bons preos de compra (Zaccarelli, 1996) Se as empresas de uma indstria no tiverem maior poder de negociao na cadeia de suprimentos, o lucro que poderiam gerar por sua atividade vai ser transferido para os clientes ou para os
fornecedores, ou para ambos. So fontes de poder de negocia o na compra e na venda: 1. Alternativas para fornecer (para comprar) 2. Volume relativo 3. Perecibilidade 4. Custos de estocagem 5. Custos de mudana de fornecedor (ou cliente) 6. Disposio para negociar 7. Possibilidade de blefe 8. Margem de negociao na cadeia de valor 7.5 - Gesto da monitorao ambiental Para que a monitorao ambiental, numa organizao, seja considerada excelente, ela deve responder adequadamente e em nveis elevados ao seguinte conjunto de questes: A) - Quanto arquitetura e implementao da monitorao ambiental Como so determinadas as necessidades das informaes referentes s estratgias competitiva, de posicionamento e qualidade do negcio? Quais so os critrios de seleo e os mtodos de obteno das informaes referentes s estratgias competitiva, de posicionamento e qualidade do negcio? Como as informaes referentes s estratgias competitiva, de posicionamento e qualidade do negcio so utilizadas no planejamento estratgico (construo da viso de longo alcance)? Como so os procedimentos e quais as tecnologias utilizadas para satisfazer as necessidades dos usurios das informaes referentes s estratgias competitiva, de posicionamento e qualidade do negcio, no que se refere a confidencialidade, integridade, disponibilidade e ao nvel de atualizao? B) - Quanto ao ciclo de controle da monitorao ambiental Quais so os principais padres de desempenho adotados nos processos de informaes referentes s estratgias competitiva, de posicionamento e qualidade do negcio? Quais so os mtodos de medio e anlise do desempenho dos processos de informaes referentes s estratgias competitiva, de posicionamento e qualidade do negcio?
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Quais os indicadores de desempenho, a freqncia e os responsveis pelas informaes referentes s estratgias competitiva, de posicionamento e qualidade do negcio? Como assegurada a integridade das informaes obtidas? C) - Quanto ao ciclo de aprendizado da monitorao ambiental Como feita a avaliao das prticas e dos padres de desempenho de informaes referentes s estratgias competitiva, de posicionamento e qualidade do negcio? Quais os indicadores de desempenho e/ou outras informaes qualitativas, a freqncia e os responsveis pela avaliao das informaes referentes s estratgias competitiva, de posicionamento e qualidade do negcio? Quais foram as principais aes de melhoria e inovaes introduzidas em decorrncia das avaliaes e do uso de informaes de informaes referentes s estratgias competitiva, de posicionamento e qualidade do negcio? 7.6 Sinais fracos O ambiente externo das empresas fortemente competitivo e dinmico, o que exige maturidade para que as mesmas se protejam de forma antecipativa, tica e sustentvel. Logo, importante monitorar o mercado onde a companhia se insere, de modo a aproveitar oportunidades e evitar ameaas externas, uma vez que apenas a eficincia operacional interna no ser suficiente para garantir a sobrevivncia e competitividade da empresa no longo prazo. J foi visto que o monitoramento do ambiente externo apresentado como um programa sistemtico e tico para o recolhimento, anlise, e controle de informaes que possam afetar planos, decises e operaes da empresa (Miller, 2007). Entretanto, processos de IC (inteligncia competitiva) bem sucedidos permitem mais do que tempo hbil de reao aos movimentos de mercado, pois permitem que as empresas possam antecipar e fornecer conhecimento e ponderao s fraquezas e s oportunidades das suas estratgias, assim como das de seus concorrentes. Monitoramento estratgico antecipativo um processo pelo qual um indivduo ou uma empresa buscam informaes de maneira ativa e assimilam as informaes de tipo antecipativo que dizem respeito a mudanas em seu ambiente socioeconmico, com o
objetivo de reduzir incerteza, criar oportunidades de negcio e agir no momento exato e de maneira rpida (LESCA e BLANCO, 1998). Quanto informao competitiva Fleisher (2007), d nfase no chamado actionable information ou informao que possibilita ao, e a sua aplicabilidade no negcio. Ele explica que IC deve ser vista como um processo de coleta de actionable information sobre concorrentes e o mercado e que, idealmente, seja adicionada ao seu processo de planejamento de tomada de deciso a fim de melhorar o desempenho da empresa. Brody (2008) define ainda inteligncia competitiva em termos de produtos, ferramentas e deliverables (entregas). Freqentemente, os produtos de IC so definidos como informao tratada que propicia reflexo e vantagem competitiva (BRODY, 2006). As definies centradas em produtos podem refletir uma preocupao com a produtividade do processo e a necessidade de gerao de resultados. A IC associa sinais, eventos, percepes e dados em testes de padres e tendncias a respeito do negcio e do ambiente competitivo. Outros pontos que normalmente so objeto de discusso sobre o tema inteligncia competitiva: 1) uso da inteligncia competitiva para a definio das estratgias empresariais; 2) conhecimento adquirido como base para a obteno de vantagens competitivas; 3) criao de ambientes para aprender e compartilhar conhecimento; 4) teorias diferentes sobre estratgia: centralizao ou processo participativo; 5) inteligncia competitiva como ferramenta para o processo de tomada de deciso em ambientes dinmicos. Um problema srio no campo da inteligncia competitiva, o relacionado interpretao ou entendimento de sinais fracos captados na monitorao do ambiente externo com o objetivo de antecipar oportunidades e ameaas. Pode-se entender sinais fracos como sendo informaes fragmentadas, ambguas e incertas que a empresa capta do meio ambiente (PONCHIO et al. 2001). Lesca (2003) prope, um processo criativo para interpretao de sinais fracos e identificao de mudanas denominado L.E.SCAning para auxiliar as empresas a desenvolver uma estrutura que envolvesse a captura de sinais fracos ou
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informao estratgica antecipativa e, com o uso da inteligncia coletiva, suportar o processo de tomada de deciso. O L.E.SCAning um processo coletivo e dinmico, onde os funcionrios da empresa coletam sinais fracos do ambiente externo de uma maneira voluntria a fim de usar o conhecimento criado para antecipar aes dos atores externos, produzindo resultados financeiros e vantagens competitivas. O ciclo de monitoramento estratgico do ambiente, proposto por LESCA (2003) que possibilita captar e tratar os sinais antecipativos identificados no ambiente socioeconmico da empresa pode ser visto na figura 7.4.
Memrias Base do Conhecimento Seleo coletiva ANIMAO Difuso Acesso Criao Coletiva do Sentido Transmisso Seleo individual
Definio do Foco
Rastreamento Percepes
ambiente
Ao Escolha do Domnio de Aplicao Permetro do Dispositivo
Figura 7.4: Ciclo de monitoramento antecipativo. Fonte: Lesca (2003). Conforme a figura 7.4, o ciclo proposto por Lesca (2003) composto por um conjunto de etapas: escolha do domnio de aplicao do processo de monitoramento; rastreamento dos sinais antecipativos; seleo individual do sinais; transmisso dos sinais aos interessados; seleo coletiva dos sinais; memria, isto , armazenamento dos sinais; criao de sentido, ou seja, anlise dos sinais; difuso das concluses alcanadas a partir da anlise dos sinais; reavaliao do alvo de monitoramento; e uma outra atividade
importante no processo, a atividade de animao, que visa manter o processo ativo na organizao. Lesca e Kriaa (2004) constataram que indispensvel a figura do animador, indivduo que mantm vivo o processo de monitoramento estratgico na organizao, fazendo com que as pessoas permaneam motivadas e ativas no processo de rastreamento dos sinais fracos. Uma das etapas que se destaca no ciclo a etapa de criao de sentido. Conforme Lesca (2003), durante uma sesso de criao de sentido por um grupo de indivduos de uma empresa, desenvolvem-se coletivamente representaes possveis e inovadoras do ambiente socioeconmico onde a empresa est inserida. As representaes so desenvolvidas a partir da explorao indutiva de sinais fracos (informaes fragmentadas, ambguas e incertas), mediante a utilizao do conhecimento tcito e da memria individual ou coletiva dos indivduos do grupo. Enfim, segundo Lesca (2003, p.79), a criao coletiva de sentido a operao coletiva em que criado sentido e conhecimento a partir de certas informaes (sinais fracos) que exercem o papel de estmulo indutor. Criao de sentido designada como o processo pelo qual os indivduos procuram construir explicaes sobre situaes e sobre suas experincias nessas situaes (SIMS e GIOIA, 1986, p.60). Lesca (2002, p.14) associa a criao de sentido teoria do sensmaking, que procurou normalmente explicar o processo retrospectivo por meio do qual um indivduo ou um grupo constri, compartilha e veicula representaes a posteriori para compreender circunstncias, fatos, eventos ou decises do passado. Segundo Lesca (2003), pratica-se a criao de sentido para atingir dois objetivos principais: -passar da informao ao e -fazer emergir uma inteligncia coletiva na empresa. Para o autor, a identificao de ameaas e oportunidades a partir de sinais obtidos do ambiente requer um processo heurstico de interpretao desses sinais. Na verdade, ele prope que a criao de sentido seja encarada como um processo de criao de um quebra-cabea, em que parte das peas est ausente, no conhecida ou no est disponvel. Trata-se de criar interpretaes do ambiente futuro da empresa, por meio da identificao de hipteses a respeito desse futuro, cuja percepo parcial e incompleta.
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No processo de criao de sentido deve-se preencher as partes ausentes do quebra-cabea por meio de um processo de interao entre o conhecimento coletivo (do grupo de pessoas) e as informaes disponveis (os sinais fracos coletados no ambiente). O quebra-cabea montado em parte pela identificao das relaes entre as informaes obtidas e em parte criado, no apenas montado, a partir da interpretao coletiva do conjunto de informaes. Calil (2005) d um exemplo de interpretao de sinais fracos citando uma empresa fabricante de bens durveis que levanta a hiptese de que um de seus fornecedores pode estar se preparando para tornar-se seu concorrente, ainda que esse fato no tenha sido anunciado.
Atrasos na entrega da matria prima Fornecedor aumenta os preos Fornecedor no se interessa por financiamento de novo projeto
Fornecedor pretende entrar no mercado como concorrente
Figura 7.5: Exemplo de interpretao de sinais fracos. Fonte: Calil (2005). Como consta na figura 7.5, a empresa nota atrasos no fornecimento de matria-prima; o fornecedor mostra certo desinteresse em investir no desenvolvimento de um novo produto; a fbrica do fornecedor apresenta sinais de alterao da rotina de trabalho, com desmotivao dos funcionrios. Neste exemplo, a hiptese de que o fornecedor est para tornar-se concorrente criada pelos executivos da empresa fabricante de bens durveis ao interpretarem os sinais fracos. A gerao dessa hiptese requer um processo criativo de interpretao dos sinais emitidos. De que forma os conceitos e tcnicas de criatividade podem contribuir com o processo de criao de sentido? Lesca (1995) afirma que a criao de sentido no processo de monitoramento antecipativo anloga construo de um quebra-cabea (figura 7.5). Existem peas faltantes, pedaos de informao que no foram obtidos,
como uma informao que confirmasse a transformao do fornecedor em concorrente. Para completar esses pedaos de informao, ento necessrio criar sentido (LESCA, 1995; 2003). O pedao de informao faltante no foi obtido, ou eventualmente no existe, poder-se-ia pois pensar nele como uma essa oportunidade, ou criar, imaginar o pedao a ser completado, entra em jogo o processo criativo. --um processo coletivo, segundo Lesca (1995; 2003). No entanto, a criao de sentido vai alm da organizao desse quebra-cabea. Existem peas (pedaos de informao) que, segundo o autor, caem fora da fronteira originalmente imaginada para o quebra-cabea. Pode-se notar que tanto Lesca (1995; 2003) quanto outros autores (SIMS e GIOIA, 1986) falam expressamente de criao de sentido. No falam de construo. Construo implica a realizao de algo que j foi anteriormente criado. O construtor constri uma casa que j foi criada anteriormente por um arquiteto. O ato de construir no , portanto, o ato de criar, mas o de reunir as idias j concebidas. A interpretao dos sinais fracos, antecipativos, incompletos, exige criatividade. No se est falando da construo de um quebra-cabea no sentido tradicional o quebra-cabea j est criado, basta construlo. Nesse caso, fala-se da criao de um quebra-cabea que no existe. Lesca (2003) prope, ento, que se utilize o conhecimento coletivo da empresa, associado ao ato de criao, para dar sentido s informaes obtidas. 7.7 - Resumo A monitorao ambiental pode ser conceituada como o levantamento de informaes provenientes do ambiente com a qual a organizao interage: clientes, concorrentes, governos, sociedades, mudanas culturais, tecnolgicas Zaccarelli (1996) considera que uma organizao deve fazer a monitorao da estratgia de posicionamento, da estratgia competitiva e da qualidade do negcio. O monitoramento da estratgia de posicionamento ocupa-se da busca e seleo de informaes no espontneas referentes s aes e reaes dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes estratgia de posicionamento, incluindo informaes sobre:1) -alianas estratgicas; 2) - integraes verticais; 3) -
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integraes horizontais; 4) - adaptao; 5) - cooperao; 6) imitao; 7) - reao; 8) - controle da cadeia de suprimentos; 9) despistamento; e 10) - agresso. A monitorao da estratgia competitiva requer a busca e seleo de informaes no espontneas referentes s aes e reaes dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes s estratgias competitivas, em especial ao estudo do Perfil Competitivo da prpria empresa e dos perfis dos concorrentes. A monitorao da qualidade dos negcios, nas quais a empresa opera ou nos quais pretende entrar, requer informaes quanto a: 1)- barreiras (de entrada e de sada); 2)- grau de rivalidade; 3) -produtos substitutos; 4) - poder de negociao (com clientes e com fornecedores). Um dos aspectos importantes da monitorao ambiental a captao e criao de sentido de sinais fracos: informaes fragmentadas, ambguas e incertas. 7.8 - Veja se sabe responder. Se voc pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente s seguintes questes: Parte 1: 1.Conceitue monitorao ambiental (incluindo os aspectos que ela abrange). 2. Qual o objetivo do monitoramento da estratgia de posicionamento? 3. O que deve ser monitorado no que se refere a alianas estratgicas? 4. O que deve ser monitorado no que se refere a integraes verticais? 5. O que deve ser monitorado referente a integraes horizontais? Parte 2: 6. O que deve ser monitorado com relao a adaptao? 7. O que deve ser monitorado em relao a cooperao? 8. E em relao a imitao? 9. O que deve ser monitorado em relao a reao? 10. O que se monitora em relao a controle da cadeia de suprimentos? Parte 3: 11. O que se monitora em relao a despistamento? 12. O que se monitora com relao a agresso? 13. Qual o objetivo da monitorao da qualidade dos negcios? 14. O que monitorado quanto a barreiras (de entrada e de sada)? 15. O que monitorado quanto rivalidade?
16. O que monitorado quanto a produtos substitutos? 17. O que monitorado quanto a poder de negociao (com clientes e com fornecedores)? 18. O que so sinais fracos? 19. O que se pode entender como criao de sentido dos sinais fracos captados do meio ambiente por uma empresa?
captulo 8
Anlise crtica do desempenho global
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Objetivos Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a a apontar os aspectos mais relevantes associados anlise crtica do desempenho global da organizao e a descrever as etapas principais para a construo de um sistema de indicadores. Sumrio: 8.1 - Anlise crtica do desempenho global da organizao 8.2 - Resultados da organizao 8.3 - Sistema de indicadores 8.4 - Resumo. 8.5 - Veja se sabe responder. 8.1 - Anlise crtica do desempenho global da organizao Neste captulo vamos abordar a anlise crtica do desempenho global e fazer uma abordagem preliminar ao conjuntos de indicadores. Este sub-critrio considera a anlise do desempenho global da organizao e no o acompanhamento das atividades, processos e sistemas rotineiros. As anlises do desempenho dos processos relativos ao produto, de apoio e de gesto no fazem parte do escopo do presente sub-critrio. Este sub-critrio ocupa-se da forma como analisado criticamente o desempenho global da organizao, isto a avaliao do progresso em relao s estratgias, planos e metas, apoiar a tomada de deciso e permitir a correo de rumos e a identificao de oportunidades para melhoria ou inovao. Para que a anlise crtica do desempenho global da organizao, seja considerada excelente, ela deve responder adequadamente e em nveis elevados ao seguinte conjunto de questes: A) - Quanto arquitetura e implementao da anlise crtica do desempenho global da organizao Como analisado criticamente o desempenho global da organizao em relao s estratgias, aos objetivos e aos planos? Quais so os indicadores de desempenho, as informaes qualitativas, as informaes comparativas e/ou as variveis do ambiente externo que fazem parte da anlise crtica do desempenho global? Como os fatores que afetam o desempenho global so investigados?
Como so elaborados os planos de aes corretivas e preventivas? Como as concluses da anlise do desempenho global, incluindo-se os planos de ao e de melhoria, so comunicados s partes interessadas? Como pode ser evidenciado o grau de aplicao dos principais processos da anlise crtica do desempenho? Quais so os principais padres de desempenho adotados nos processos referentes anlise de desempenho global da organizao? B) - Quanto ao ciclo de controle da anlise crtica do desempenho global da organizao Quais so os mtodos de medio e anlise do desempenho dos processos referentes anlise crtica do desempenho? Quais so os indicadores de desempenho, a freqncia e os responsveis pela medio e pela anlise? Quais foram as principais aes corretivas e preventivas implementadas em decorrncia das anlises do desempenho? C) - Quanto ao ciclo de aprendizado da anlise crtica do desempenho global da organizao Como feita a avaliao das prticas e dos padres de desempenho referentes ao ciclo de aprendizado? Quais foram as principais aes de melhoria e inovaes introduzidas em decorrncia das avaliaes e do uso de informaes comparativas pertinentes? 8.2 - Resultados da organizao J vimos que a FNQ possui um modelo que til para avaliao, diagnstico e orientao de qualquer tipo de organizao. Vimos que tal modelo faz uso de oito critrios para avaliar a excelncia administrativa de uma organizao. 1Liderana 2Estratgias e Planos 3 Clientes 4 Sociedade 5 Informaes e Conhecimento 6 Pessoas 7 Processos 8 Resultados
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O quinto critrio de excelncia (Informaes e conhecimento) j foi objeto de estudo em captulo anterior. Neste captulo sero abordados alguns aspectos referentes ao oitavo critrio que possui relao muito estreita e direta com a gesto de informaes e do conhecimento. O termo resultados refere-se aos efeitos das atividades produzidos pela organizao no atendimento aos requisitos de seu modelo de gesto. Sua importncia evidenciada pela necessidade prtica de demonstrar a passagem do discurso para a ao, mostrando a medio do desempenho, o cumprimento das metas e o posicionamento em relao ao atingimento dos objetivos estratgicos (FNQ, 2009) O Critrio 8 Resultados de acordo com a FNQ (2009) est estruturado em seis temas, inter-relacionados aos demais temas do Modelo, abrangendo todas as partes interessadas. O quadro 1 apresenta os temas e as respectivas inter-relaes diretas com os outros temas e partes interessadas. importante destacar que, devido necessidade de integrao das prticas, os resultados apresentados em cada tema devem apresentar correlaes diretas e indiretas com diversos outros resultados de outros temas. O quadro 8.1 exibe alguns temas do critrio Resultados e suas inter-relaes diretas. O sistema de informaes no cuida intrinsecamente da anlise dos resultados da organizao - mas sim, de prover mtodos, dados e informaes que possibilitem a anlise crtica do desempenho da organizao. Neste captulo vamos abordar os tipos de indicadores que uma organizao deve ter e que devem ser, portanto, de interesse do sistema de informaes. Considerando que a maioria das organizaes possuem fins lucrativos, indicadores pertinentes aos resultados econmicos so abordados aqui. Quadro 8.1: Temas do Critrio Resultados, com suas inter-relaes diretas e partes interessadas
Fonte: FNQ, 2007.TEMAS INTER-RELAES DIRETAS PARTE INTERESSADA Resultados financeiros O sistema de informaes deve prover os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos situao financeira da organizao, incluindo as metas estabelecidas e as informaes comparativas pertinentes. Quadro 8.2: Indicadores financeiros que podem ser usados na anlise de uma organizao.
Fonte: FNQ, 2007. Caso a organizao possua duas ou mais unidades, o sistema de informaes deve considerar cada unidade separadamente e o conjunto de todas, consolidando os resultados. No caso de unidade autnoma cuja apresentao dos resultados financeiros feita
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somente no nvel corporativo, a sua contribuio individual para o resultado da corporao deve ser demonstrada. O sistema de informaes deve prover indicadores direcionadores, tais como: Margem Bruta e Gerao de Caixa e os indicadores resultantes, tais como: Rentabilidade sobre o Patrimnio Lquido, Valor Econmico Agregado (EVA), Liquidez Corrente e Crescimento da Receita. O quadro 8.2 mostra alguns indicadores de natureza financeira. Resultados relativos aos clientes e ao mercado O sistema de informaes deve considerar indicadores referentes aos resultados relativos aos clientes, aos mercados e sociedade, incluindo as metas estabelecidas e as informaes comparativas pertinentes. Especialmente devem ser considerados os seguintes tpicos: A) - Resultados relativos aos clientes e aos mercados Os indicadores relativos aos clientes e aos mercados devem possibilitar que se estabeleam os nveis correntes e as tendncias dos principais indicadores relativos aos clientes e aos mercados, incluindo os indicadores resultantes e direcionadores, as metas estabelecidas, as informaes comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as prticas de gesto e os padres de desempenho. Os relatrios podem ser estratificados por resultados por grupos de clientes, segmentos de mercado e/ou tipos de produtos. Tais indicadores devem permitir que seja possvel explicar resumidamente os resultados dos indicadores apresentados, esclarecendo as eventuais tendncias adversas, as falhas na obteno das metas e os nveis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos. Desta forma devem ser includos neste item, no que se refere aos clientes e aos mercados, os indicadores direcionadores, tais como: Reclamaes, Devolues, Valor Relativo do Produto, Nmero de Clientes Visitados e Nmero de Inseres na Mdia e os indicadores resultantes, tais como: Participao no Mercado, Imagem, Conhecimento da Marca, Fidelidade dos Clientes, Insatisfao do Cliente e Satisfao dos Clientes. Ver mais exemplos no quadro 8.3. Quadro 8.3: Indicadores referentes a clientes e mercados que podem ser usados na anlise de uma organizao
Fonte: FNQ, 2007. Resultados relativos sociedade Os indicadores relativos sociedade devem permitir estabelecer os nveis correntes e as tendncias de parmetros referentes sociedade, incluindo os indicadores resultantes e direcionadores, as metas estabelecidas, as informaes comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as prticas de gesto e os padres de desempenho. Tais indicadores devem permitir que sejam explicados resumidamente os resultados apresentados e esclarecidas eventuais tendncias adversas, as falhas na obteno das metas e os nveis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos. No que se refere sociedade, devem ser includos os indicadores direcionadores, tais como: Investimento em atividades sociais, Investimento em gesto ambiental e Passivo ambiental e os indicadores resultantes, tais como: Imagem pblica, Custo Ambiental e Custo social. Quadro 8.4: Indicadores relativos sociedade que podem ser usados na anlise de uma organizao
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Fonte: FNQ, 2007. Resultados relativos aos processos e fornecedores Os indicadores relativos aos processos e aos fornecedores devem permitir a anlise dos desempenhos relativos aos produtos, aos processos e aos fornecedores, incluindo as metas estabelecidas e as informaes comparativas pertinentes, devendo conter, pelo menos, os seguintes tpicos: A) - Resultados relativos aos produtos e aos processos; e B) - Resultados relativos aos fornecedores A) Resultados relativos aos produtos e aos processos Indicadores capazes de proporcionar uma anlise dos nveis atuais e as tendncias dos produtos e dos processos, incluindo os indicadores resultantes e direcionadores, as metas estabelecidas, as informaes comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as prticas de gesto e os padres de desempenho. Quadro 8.5: Indicadores relativos aos produtos e aos processos que podem ser usados na anlise de uma organizao
Fonte: FNQ, 2007. Tais indicadores devem possibilitar que se explique resumidamente os resultados dos indicadores apresentados, esclarecendo as eventuais tendncias adversas, as falhas na obteno das metas e os nveis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos.
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Devem ser apresentados indicadores que se refiram aos resultados dos produtos, aos processos relativos ao produto e aos processos de apoio, incluindo os indicadores direcionadores, tais como: Conformidade de projeto, Gerao de idias de novos produtos, Homologao de novos produtos, conformidade dos processos, desperdcio e flexibilidade e os indicadores resultantes, tais como: Conformidade dos produtos, Confiabilidade dos produtos, Tempo para recuperar o investimento em novos produtos e Receita proveniente de novos produtos. Ver outros exemplos no quadro 8.5. B) - Resultados relativos aos fornecedores Os indicadores referentes aos fornecedores devem permitir estabelecer os nveis atuais e as tendncias relativos aos fornecedores, incluindo os indicadores resultantes e direcionadores, as metas estabelecidas, as informaes comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as prticas de gesto e os padres de desempenho. Tal conjunto de indicadores deve possibilitar que se explique resumidamente os resultados apresentados, esclarecendo as eventuais tendncias adversas, as falhas na obteno das metas e os nveis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos. Quadro 8.6: Indicadores relativos aos fornecedores que podem ser usados na anlise de uma organizao
Fonte: FNQ, 2007. No que se refere aos processos relativos aos fornecedores, devem ser includos os indicadores direcionadores, tais como: Eficcia do sistema de avaliao de fornecedores e relacionamento com fornecedores e os indicadores resultantes, tais como: Qualidade dos produtos e servios fornecidos e Produtividade das aquisies. Ver outros exemplos no quadro 8.6
Quadro 8.7: Indicadores relativos s pessoas que podem ser usados na anlise de uma organizao
Fonte: FNQ, 2007. Resultados relativos s pessoas e ao ambiente organizacional Os indicadores relativos s pessoas e ao ambiente organizacional devem permitir a anlise de desempenho relativos s pessoas e ao ambiente organizacional, incluindo as metas estabelecidas e as informaes comparativas pertinentes. Os seguintes tpicos devem ser considerados: A) - Resultados relativos s pessoas
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Indicadores capazes de se estabelecer os nveis atuais e as tendncias relativos s pessoas, incluindo os indicadores resultantes e direcionadores, as metas estabelecidas, as informaes comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as prticas de gesto e os padres de desempenho. Os indicadores devem permitir que se explique resumidamente os resultados apresentados, esclarecendo as eventuais tendncias adversas, as falhas na obteno das metas e os nveis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos. Devem ser considerados indicadores direcionadores, tais como: Eficcia do treinamento, Volume de treinamento, Avano na carreira, Segurana no trabalho e Rotatividade e os indicadores resultantes, tais como: Satisfao das pessoas, Competncias do pessoal e Nvel de reteno de talentos. B) - Resultados relativos ao ambiente organizacional O conjunto de indicadores referentes ao ambiente organizacional deve permitir que se estabeleam os nveis atuais e as tendncias relativos ao ambiente organizacional, incluindo os indicadores resultantes e direcionadores, as metas estabelecidas, as informaes comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as prticas de gesto e os padres de desempenho. Tais indicadores devem possibilitar que sejam explicados os resultados dos indicadores apresentados, esclarecendo as eventuais tendncias adversas, as falhas na obteno das metas e os nveis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos. No que se refere ao ambiente organizacional, devem ser includos os indicadores direcionadores, tais como: Habilidade dos lderes e os indicadores resultantes, tais como: Satisfao com a liderana e Grau de implementao das estratgias. 8.3 - Sistema de indicadores Embora o sistema de informaes deva prover indicadores, Muscat (1994) afirma que preciso identificar quais so as medidas mais importantes a serem feitas. E isso depende de objetivos e metas. E continua: E, como objetivos e metas mudam no tempo, pode ser necessrio redefinir o conjunto de indicadores quando o contexto de operao se altera. Em sntese, cada empresa ter que realizar as medidas mais adequadas sua situao e sua viso de futuro . Para projetar um sistema de indicadores Muscat(1994) recomenda as seguintes etapas:
1.Conhecer os objetivos que a empresa pretende atingir em certo prazo, como lucro e fatia do mercado; 2.Conhecer a estratgia competitiva (definida aps o estudo do ambiente competitivo, da anlise das competncias existentes na organizao e tendo em considerao o estilo empresarial ) 3.Fixar as caractersticas fundamentais que o produto da empresa deve apresentar para ter sucesso na competio com outros produtos ; 4.Definir os fatores crticos de sucesso - os aspectos em que a empresa dever, necessariamente, ter bom resultado para que a estratgia competitiva seja eficaz ; 5.Identificar as variveis que permitam medir os resultados em termos dos fatores crticos do sucesso. (Tais variveis constituem os indicadores bsicos para a organizao) 6.Os indicadores bsicos so em seguida desdobrados para serem considerados pela organizao toda de forma alinhada. (Aps esta fase, estar projetado o sistema). Um projeto para projetar e implantar o sistema de indicadores, conforme Muscat pode ser visto na figura 8.1. Cabe observar que um sistema de indicadores coerente deriva dos objetivos que a organizao pretende atingir- e tais objetivos, a longo prazo so expressos adequadamente pela viso de futuro. No h, portanto, como projetar um sistema de indicadores coerente se se no souber derivar os mesmos da viso de futuro. Infelizmente a viso de futuro nem sempre , em muitas organizaes, expressa de forma quantitativa ou num formato que se aproxime de um perfil organizacional. Assim, vital que o Administrador do Sistema de Informaes ou responsvel pela Gesto do Conhecimento estruture a viso do futuro da organizao de forma adequada a dela poder derivar e construir o adequado sistema de indicadores.
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Objetivos a atingir
Ambiente competitivo ESTRATGIA COMPETITIVA Competncias existentes Fatores Crticos de Sucesso
Estilo empresarial
Caractersticas da empresa e seu ambiente
Variveis a medir (indicadores bsicos)
Desdobramento dos indicadores
Sistema de indicadores gerenciais
Sistema de indicadores gerenciais adaptado de Muscat (1994)
Figura 8.1: Etapas principais requeridas para a implantao de um sistema de indicadores (adaptado de Muscat, 1994)
8.4 - Resumo. Neste captulo foram apresentadas algumas caractersticas associadas anlise crtica do desempenho global da organizao, ressaltando-se que o sistema de informaes no cuida intrinsecamente da anlise dos resultados da organizao - mas sim, de prover mtodos, dados e informaes que possibilitem a anlise crtica do desempenho da organizao. Desta forma o sistema de informaes deve produzir indicadores que possibilitem a anlise dos resultados da organizao. Tais indicadores so relativos: a) satisfao dos clientes e do mercado; b) aos resultados financeiros; c) s pessoas; d) aos fornecedores; e e) aos produtos e aos processos organizacionais. O projeto de um sistema de indicadores leva em conta um conjunto de etapas que se iniciam com a viso de futuro da organizao.
8.5 - Veja se sabe responder. Se voc pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente s seguintes questes:
1. Indique dois pontos que considera importante, na anlise crtica do desempenho global da organizao, quanto arquitetura e implementao. 2. Indique dois pontos que considera importante, na anlise crtica do desempenho global da organizao, quanto ao ciclo de controle. 3. Indique dois pontos que considera importante, na anlise crtica do desempenho global da organizao, quanto ao ciclo de aprendizado. 4. Mencione quatro indicadores relativos satisfao dos clientes e do mercado 5. Mencione quatro indicadores relativos aos resultados financeiros 6. Mencione quatro indicadores relativos s pessoas 7. Mencione quatro indicadores relativos aos fornecedores 8. Mencione quatro indicadores relativos aos produtos e aos processos organizacionais. 9. Por que ao se projetar um sistema de indicadores necessrio conhecer os objetivos que a empresa pretende atingir em certo prazo? 10. Qual a importncia de se conhecer a estratgia competitiva para se definir o sistema de indicadores? 11. Muscat (1994) recomenda uma etapa na construo do sistema de indicadores, na qual se deve fixar as caractersticas fundamentais que o produto da empresa deve apresentar para ter sucesso na competio com outros produtos. Por qu? 12. O que so fatores crticos de sucesso? 13. O que Muscat considera como sendo indicadores bsicos?
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captulo 9
Conceito de indicador
Objetivos Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a: a)conceituar objeto e a forma como ele pode ser descrito; b)conceituar indicador e a classificar indicadores dentro de algumas tipologias; e c)- apontar os diversos tipos de variveis. Sumrio: 9.1 - Objeto, atributos, parmetros, mtricas e indicadores 9.2 - Conceito de indicador organizacional 9.3 - Resumo. 9.4 - Veja se sabe responder. 9.1 - Objeto, atributos, parmetros, mtricas e indicadores Neste volume abordamos a construo de um sistema de indicadores. Quais os indicadores que uma organizao deve ter? Por que determinados indicadores e no outros? Mas, antes de enveredarmos pelas respostas a essas questes, temos uma bem mais simples para fazer. O que um indicador? A pergunta bem simples mas a resposta no. Mesmo em obras integralmente voltadas para uso de indicadores o conceito de indicador no apresentado, pelo menos na forma proposta por Hegenberg (1974:27) i. Outras obras conceituam indicador duma maneira praxeolgica ii: para Celma Ribeiro (1997:21), um indicador um sinalizador, isto , uma varivel que pode assumir um nmero infinito de valores correspondentes a possveis aes . Para a autora, indicadores podem ser interpretados como observaes, ou sejam: expressam medidas. Pode-se conceituar indicador como um denotador operacionaliii do estado de algum objeto. Um objeto pode ser descrito pelos seus atributos, atributos estes que se desdobram em parmetros. Considere-se um objeto fsico qualquer: as propriedades fsicas e qumicas, por exemplo, mostram os atributos de tal objeto. Atributos qualitativos, embora possam ser difceis de parametrizar (Pereira,1999:19) podem ser indiretamente quantificveis. Considere-se o exemplo em que o atributo proporcionalidade esttica se constitui, tambm, dos parmetros busto, cintura, quadris e estatura. iv
Em Administrao, especialmente na rea de servios, os objetos tendem para a intangibilidade e seus atributos consideram parmetros escolhidos adequadamente. Tome-se, por exemplo, o caso de um restaurante que deseja fornecer aos seus clientes um salo de refeies caracterizado pelo atributo ambiente agradvel . Tal atributo difcil de ser medido diretamente, fazendo-se necessrio desdobrar o atributo em parmetros passveis de serem medidos ou, de alguma forma, quantificados, como por exemplo: silncio (que pode ser quantificado pela intensidade sonora expressa em decibis) e temperatura (passvel de ser observada e quantificada em graus centgrados). O atributo ambiente agradvel do salo de refeies poderia tambm ser observado por outro parmetro: por exemplo, comodidade. O parmetro comodidade, por sua vez, poderia ser quantificado por outros parmetros associados s medidas ergonomtricas das cadeiras e mesas Estaramos, neste caso, em presena de um parmetro que se desdobra em outros e possui uma avaliao essencialmente quantitativa. O parmetro comodidade poderia tambm ser avaliado por meio de um questionrio de opinio e atitude (QOA): por meio de uma pesquisa, se ouviria um determinado nmero de usurios do salo que expressariam uma nota idiossincrtica e subjetiva referente comodidade percebidav . Outro exemplo: o que alunos de um curso qualquer podem desejar? possvel que entre diversas expectativas seja colocada a de aulas interativas . Se os clientes de tal servio desejam ou valorizam aulas interativas , necessrio construir um conjunto de parmetros associados a tal caracterstica. Um dos parmetros associados a aulas interativas seria, por exemplo, o de participao do aluno, que tem uma dimenso essencialmente conformativa vi. Mas, o que se pode entender como participao do aluno ? necessrio definir tal conceito, pois ele quem determinar o que deve ser medido ou avaliado. Admita-se que participao do aluno seja conceituada como grau da medida em que o aluno toma parte na aula, resolvendo desafios ou problemas propostos pelo professor. Um parmetro capaz de avaliar o grau de participao do aluno e, por sua vez, a interatividade da aula, no exemplo, seria a quantidade de desafios ou problemas propostos pelo professor durante a aula. A quantidade de desafios um parmetro essencialmente quantitativo pode ser um dos muitos modos de avaliar o grau de interatividade das aulas. Um outro caminho a
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pergunta formulada ao aluno quanto percepo dele prprio em relao ao nvel de participao do aluno em sala de aula.. Objeto Podemos tentar um conceito mais genrico, partindo do conceito ampliado de objeto. Um objeto, no sentido mais comum tudo o que manipulvel ou manufaturvel; qualquer coisa, qualquer pea ou artigo. O objeto , existe, independente de ns e uma descrio do objeto, tal como ele , dita uma descrio objetivavii. Mas uma descrio objetiva pode descrever um fato, um fenmeno. O conceito ampliado de objeto abarca no apenas coisas materiais, mas tambm fatos, fenmenos, eventos. Durkheim, nas suas Regras do mtodo sociolgico introduziu o conceito de fato social como sendo uma coisaviii. Para Durkheim, tratar certos fatos como coisas ter para com eles uma certa atitude mental; abordar o seu estudo partindo do princpio de que se desconhecem por completo e que as suas propriedades caractersticas, tal como as causas de que dependem, no podem ser descobertas pela introspeco, por mais atenta que seja. Em informtica o termo objeto tambm se refere a uma coisa imaterial: ao conjunto de dados e regras para a sua utilizao, podendo os dados estar em vrios formatos e as regras constituremse de simples descries ou rotinas ix. Um objeto , desta forma, algo tangvel ou intangvel passvel de ser observado e descrito. Atributos Como se descreve um objeto? Como se descreve uma casa? Qualquer anncio de aluga-se ou vende-se uma casa indica como se pode fazer a descrio, ainda que muito resumida, de tal objeto. Como voc se descreve? Possivelmente comearia pelo nome, qualificao profissional, nvel de instruo, estado civil, altura, peso, cor dos olhos, cor da pele, cor e comprimento dos cabelos etc. Para se descrever adequadamente um objeto se faz uso de atributos, obviamente atributos que sejam adequados sua descrio. O termo atributo vem do latim attributio com o sentido de propriedade caracterstica de algum ou de alguma coisa. O atributo um predicado objeto. O conjunto de atributos adequado para descrever um objeto varia do contexto de observao, varia da forma como pretendemos
ver ou analisar o objeto, e esta forma depende, em ltima anlise do objetivo da descrio do objeto. Como Maria? Bom, Maria pode ser descrita de muitas formas, mas o conjunto de atributos recomendados e considerados relevantes varia do objetivo atribudo descrio. Jos, que se encantou com a voz de Maria ao telefone, pergunta-lhe: -Como voc ? Possivelmente os atributos mais interessantes de Maria, para Jos, fossem: altura, peso, cor dos olhos, cor da pele, cor e comprimento dos cabelos, estado civil, hobies etc. Orlando gerente de Marketing, procurando uma secretria, ouve Rui falar de Maria. -Como ela ? Os atributos de interesse de Orlando so aqueles capazes de lhe mostrar se Maria seria ou no adequada para ser contratada. Por exemplo: nvel de instruo, cursos realizados, experincia anterior, idade, local de residncia etc. Atributo um descritor direto de objeto . Parmetros Alguns atributos no podem ser expressos de forma direta pois envolvem sub-atributosx. Por exemplo, o atributo dimenso da sala desdobrado em trs sub-atributos: comprimento, largura, altura. No exemplo dado acima, requer sub-atributos: cursos realizados ou experincia anterior. Numa empresa um funcionrio pode ser descrito por inmeros atributos incluindo seu nvel de comprometimento com o trabalho. Mas o atributo nvel de comprometimento pode ser o resultado final de um conjunto de sub-atributos tais como aceitao de responsabilidade, assiduidade, cooperao, iniciativa. Pode a empresa, desta forma, ter o nvel de comprometimento (NC) dos seus funcionrios, considerando o resultado dos sub-atributos aceitao de responsabilidade (AR), assiduidade(AS), cooperao(CO) e iniciativa(IN) , sub-atributos estes expressos por uma nota de 1 a 10 Imagine-se que para obter o nvel de comprometimento (NC), a empresa use uma frmula, na medida em que d pesos distintos a cada sub-atributo. Seja a frmula: NC= 0,4 AR + 0,1 AS + 0,2 CO e 0,3 IN
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Neste caso, para o funcionrio lvaro, possvel determinar o seu nvel de comprometimento NC, bastando substituir na frmula os valores correspondentes. Por exemplo: lvaro: NC= 0,4 (4) + 0,1 (7)+ 0,2 (5) + 0,3 (2) = 3,9 Pode-se fazer o mesmo para outros funcionrios, por exemplo. Ricardo e Nelson: Ricardo: NC= 0,4 (7) + 0,1 (7)+ 0,2 (2) + 0,3 (4) = 5,1 Nelson: NC= 0,4 (5) + 0,1 (3)+ 0,2 (7) + 0,3 (6) = 5,5 Neste caso, houve uma frmula repetidamente aplicada, a frmula NC= 0,4 AR + 0,1 AS + 0,2 CO e 0,3 IN, onde apenas variaram os valores de AR, AS, CO e IN, isto : os valores atribudos a aceitao de responsabilidade (AR), assiduidade (AS), cooperao (CO) e iniciativa(IN), variavam dependente do funcionrio. Denomina-se parmetro a todo elemento cuja variao de valor modifica a soluo de um problema sem lhe modificar a natureza. Portanto AR, AS, CO e IN, isto : aceitao de responsabilidade (AR), assiduidade (AS), cooperao (CO) e iniciativa (IN), so parmetros. Carros podem ser descritos por diversos parmetros, permitindo a comparao entre os mesmos. Observe-se o conjunto de alguns parmetros descritores de veculos:
Parmetro Carro Acelerao 0 a 100 km/h Retomada 40 a 80 km/h Frenagem 120 a 0 km/h Consumo urbano Rudo externo a 120 km/h Velocidade mxima Local do motor cilindros potncia cmbio cmbio (marchas) capacidade porta malas
Praticamente todos os atributos ou sub-atributos descritores de objetos, dentro das organizaes cumprem a funo de parmetros. Assim comum a designao de um pelo outro e o
conceito de parmetro passa a envolver o de atributo. Desta forma diz-se que: Parmetro um descritor funcional xi de objeto. Mtricasxii Ter parmetros no suficiente: necessrio que a eles sejam atribudos valores, medidas, pois s as medidas permitem comparaes e o gerenciamento. Mtrica pode ser definida como a definio e atribuio de medida a um parmetro. No caso acima, referente descrio de veculos, podemos associar a cada parmetro uma mtrica:
Parmetro Carro Acelerao 0 a 100 km/h Retomada 40 a 80 km/h Frenagem 120 a 0 km/h Consumo urbano Rudo interno (ponto morto) Rudo externo a 120 km/h Dimetro de curva (esquerda) Velocidade mxima Local do motor cilindros cilindrada potncia cmbio cmbio (marchas) capacidade porta malas Um.Medida nome s s m km/l dB dB m km/h posio qtde cm cb. cv / rpm tipo qtde litros Objeto 1 Mazda MX-5 9.78 6.9 65.9 11.34 45.5 81 9.83 203.82 dianteira 4 1840 140/6500 mecnico 5 160 Objeto 2 Volvo S80 10.28 4.68 63.8 5.61 41.4 77.8 11.1 224.31 dianteira 6 2922 204/6000 automtico 4 459
No outro exemplo vimos que os diversos parmetros assumiam diferentes valores na equao NC= 0,4 AR + 0,1 AS + 0,2 CO e 0,3 IN. Com efeito:
Funcionrio lvaro
AR 4
AS 7
CO 5
IN 2
=NC 3,9
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Manuel Meireles Ricardo Nelson 7 5 7 3 2 7 4 6 5,1 5.5
O parmetro AR assumiu os valores 4, 7 e 5, respectivamente para os funcionrios lvaro, Ricardo e Nelson. Esse valor um indicador. O valor 4 do parmetro AR indica, aponta, que o nvel de aceitao de responsabilidade de lvaro, numa escala de 1 a 10, 4. Assim pode-se afirmar que Mtrica uma quantificadora de parmetros . Indicadores Moura (1999:6) afirma que indicadores referem-se s informaes numricas que quantificam (medem) as dimenses de entrada, sada e de desempenho de processos, produtos e da organizao como um todo. Este conceito considera o indicador como uma medida de insumo, fluxo ou produto, o que parece no ser correto. Indicador no apenas medida (ou mtrica). algo mais: uma mtrica associada a um parmetro. A medida 1840 cm3 nada indica; porm associada devidamente a um parmetro passa a fazer sentido: indicar a cilindrada de um carro ou a capacidade de um recipiente: Cilindrada 1840 cm3 Volume lquido 1840 cm3 Indicador = mtrica + parmetro. Um indicador uma mtrica associada a um parmetro. Os indicadores sempre associam valores a parmetros Na medida em que o indicador sempre associa uma mtrica a um parmetro, pode-se dizer, sem prejuzo da clareza, que um indicador um quantificador de parmetros . 9.2 - Conceito de indicador organizacional Carley (1985:29) na sua obra comenta a definio de indicador social dada por Carlisle. Esta autora conceituou indicador social de uma forma que pode ser adotada para conceituar indicador organizacional. Neste caso deve-se ter em conta o conceito de organizao. Pimenta (1955:269) afirma que organizao o:
termo usado freqentemente na sociologia ou em todas as cincias sociais, para designar uma unidade complexa, constituda de elementos ou partes que se coordenam, que se articulam e agem de concerto e em correspondncia com um ou mais de um gnero de funes ou de atividades humanas. Assim, a sociedade, considerada em seu
Gesto das Informaes Organizacionais 137 conjunto, uma organizao, e nem de outro modo jamais seria concebvel; como so organizaes as formas de que ela se reveste, ou sejam - cl, famlia, tribo, cidade, nao, ou qualquer tipo de associao, constitudo de indivduos que cooperam para um mesmo fim ou visando a objetivos comuns: um sindicato de trabalhadores, uma empresa industrial, uma universidade, um clube esportivo etc.
Uma empresa uma organizao social e, neste sentido, o conceito de indicador social para organizaes mais amplas, pode ser adequadamente ajustado. Carlisle xiii definiu indicador social como sendo
a definio operacional ou parte da definio operacional de qualquer dos conceitos que so centrais para a gerao de um sistema de informaes descritivo do sistema social.
Carley (1985:29) ao comentar tal definio, considera que ela possui dois elementos importantes. Em primeiro lugar os indicadores so resultantes de conceitos abstratos operacionalizveis e, em segundo lugar, so parte de um sistema de informaes que usado pelos responsveis para compreender e avaliar as partes do sistema social sobre as quais exercem algum poder. Um conceito abstrato operacionalizvel um objeto predominantemente intangvel, como por exemplo, a produtividade e que pode ser traduzido em termos mensurveis, como, por exemplo, toneladas/homem.ano ou vendas/homem.ano ou semelhante. Um parmetro, pela sua natureza, um conceito abstrato operacionalizvel como vimos acima, com os exemplos aceitao de responsabilidade (AR), assiduidade (AS), cooperao (CO) e iniciativa (IN). Assim, onde est conceito abstrato operacionalizvel podemos substitu-lo por parmetro. Dado o exposto, partindo da definio de Carlisle, podemos conceituar indicador organizacional , isto , referente a organizao como sendo quantificador de parmetros referentes s partes interessadas da organizao, importantes ou potencialmente importantes para o sistema de informaes usado para compreender, avaliar e gerir a organizao. Vejamos o que a definio de indicador organizacional contm: Primeiro, afirma que um indicador um quantificador de parmetros, ou seja, ele atribui valores a descritores funcionais de
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objetos, isto , atribui valores a algo tangvel ou intangvel passvel de ser observado e descrito. Em segundo lugar, no so quaisquer parmetros: so parmetros, isto , so descritores funcionais de objetos pertinentes s partes interessadas da organizao. As partes interessadas da organizao envolvem todas as pessoas fsicas ou jurdicas que, de algum modo, possuem relao direta ou indireta com a organizao. So partes interessadas, ou stakeholders : funcionrios, fornecedores, acionistas, consumidores, concorrentes, oponentes, sindicatos, coletividade, governo, organizaes no governamentais, rgos da imprensa etc. Em terceiro lugar, tais parmetros devem ter o requisito de ser importantes ou potencialmente importantes para o sistema de informaes, isto : tais parmetros so usados ou podem vir a ser usados pelo sistema de informaes. Por fim, tais parmetros so relevantes, no para quaisquer sistemas de informaes, mas para aquele que usado para compreender, avaliar e gerir a organizao. Obviamente que tal sistema de informaes usado para compreender e avaliar a organizao objeto de interesse de diversos grupos funcionais da organizao, como a alta administrao, a gerncia e a operao. Conceito de indicador organizacional Assim podemos obter uma conceituao de indicador organizacional mais descritiva: um quantificador de descritores funcionais de objetos pertinentes s partes interessadas da organizao (funcionrios, fornecedores, acionistas, consumidores, concorrentes, oponentes, sindicatos, coletividade, governo, organizaes no governamentais, rgos da imprensa etc.) importantes ou potencialmente importantes para o sistema de informaes usado para compreender e avaliar a organizao, e, portanto, de interesse de diversos grupos funcionais da organizao, como a alta administrao, a gerncia e a operao. 9.3 Resumo O conceito de indicador desenvolvido partindo-se do conceito de objeto: algo tangvel ou intangvel passvel de ser observado e descrito. Todo objeto descrito por um conjunto de atributos ou de sub-atributos (parmetros) aos quais se podem atribuir medidas (mtricas). Um indicador uma mtrica associada a um parmetro. Observe-se que um indicador sempre associa valor a um parmetro Na medida em que o indicador sempre associa uma mtrica a um
parmetro, pode-se dizer, tambm que um indicador um quantificador de parmetros. 9.4 - Veja se sabe responder Se voc pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente s seguintes questes: 1. Por que se pode chamar de objeto algo intangvel, como um servio? 2. Qual a funo dos atributos e parmetros?
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captulo 10
Tipologia de indicadores
Objetivos Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a conceituar indicador e a classificar indicadores dentro de algumas tipologias. Sumrio: 10.1 - Tipologia de indicadores Quanto ao vnculo com outros indicadores Quanto ao objetivo Quanto ao tipo de objeto no fluxo organizacional Quanto responsabilidade Quanto relao dos objetos Quanto sua utilizao Quanto forma de medir Quanto sua natureza Quanto amplitude Quanto constituio 10.2 - Resumo. 10.3 - Veja se sabe responder. 10.1 - Tipologia de indicadores Classificar um dado objeto (no presente caso: indicadores) tipologicamente depende apenas da criatividade do autor, j que inmeras so as possibilidades. Michal Carley (1985:25) aponta para diversas classificaes: de insumo (input), de fluxo ( throughput [pronuncia-se /ruput/]), de produto (output); informativos, preditivos, orientados para o problema, de avaliao de programas; objetivos e subjetivos, compostos e simples, etc. Muscat & Fleury (1993) sugerem estruturas de indicadores associadas aos fatores crticos de sucesso pertinentes a uma dada estratgia de manufatura: custo, qualidade, tempo, flexibilidade e inovao. Qualquer abordagem tipolgica privilegia um ou outro aspecto. Imagine-se as possveis classificaes de veculos. Podem ser classificados quanto ao meio de locomoo predominante: ar, terra, mar. Se considerarmos os veculos de terra poderemos dividilos em inmeras categorias: ano de fabricao, pas de origem, destino predominante (passeio, carga, movimentao de terras ) etc. Uma classificao, assim, sempre destaca um ou mais aspectos
que sejam relevantes. Aqui, referente a indicadores destaca-se quanto sua utilizao e quanto sua importncia relativa para a empresa. Neste subcaptulo so apresentadas algumas tipologias, obviamente sem o objetivo de esgot-las. Inquestionavelmente os indicadores de ndole financeira, isto , relacionados a receitas e custos, receberam uma ateno inicial o que fazia sentido para qualquer organizao que objetivasse competir primordialmente em preo. Nas dcadas de 80 e anteriores, o desempenho de uma organizao era medido essencialmente por indicadores associados a receitas e custos. Com o surgimento de novas condies competitivas tais indicadores de desempenho (considerados tradicionais) foram criticados, como se observa nos trabalhos de Richardson & Gordon (1980), Kaplan (1983), Kaplan (1984), Chakravarthy (1986), Merchant & Bruns (1986), Mackey (1987), Fry & Cox (1989), Turney & Anderson (1989) e Possl (1990), que consideravam tais indicadores inadequados nova realidade empresarial A figura 10.1 mostra indicadores estratificados sob vrios aspectos. Na dcada de 90, as pesquisas sobre os sistemas de medio de desempenho aumentaram consideravelmente, principalmente aps as publicaes de artigos de Kaplan. A tnica da crtica no est em dizer que os indicadores financeiros so inapropriados, dado que o problema no est nas medidas financeiras em si, mas sim, no fato de os indicadores financeiros serem prioridade sobrepujante para a maioria das empresas, prejudicando a capacidade das empresas em criar valor econmico para o futuro (Hronec, 1994; Kaplan & Norton, 1996). Nem todas as estratificaes esto contempladas, obviamente. Algumas at, bem conhecidas, como, por exemplo os indicadores associados ao desempenho de uma organizao (eficcia, eficincia, produtividade, qualidade, inovao e lucratividade) como mostra Bandeira (1977:4).
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Quanto ao vnculo
Lgicos (vinculados em rede) Desvinculados
Mudar e conquistar Quanto ao objetivo Manter e operar
Competitivos (associados a projetos e FCS)
Operacionais (associados a processos) Mo-de-obra Mquinas Meio ambiente Mtodos Medidas
Quanto ao processo
insumo (input) de fluxo (throughput)
de resultado (outcome) da Alta Administrao da Produo de Finanas de Vendas de Marketing, etc
Tipologia de indicadores
Quanto responsabilidade
Quanto utilizao
Informativos Preditivos Orientados para o problema de avaliao de programa de delineamento de alvos
Quanto natureza
estticos dinmicos Socioeconmicos Condies de vida Desenvolvimento humano ambientais
Quanto amplitude
Sociais (pblicos)
privados
Figura 10.1: Tipologia de indicadores: algumas estratificaes possveis. Os indicadores podem ser considerados quanto perspectiva com que observam o objeto: perspectiva monetria ($), perspectiva de qualidade (Q) e perspectiva de tempo (t). O pressuposto que estas trs vertentes so suficientes para um olhar pantico do
objeto. A vertente financeira ($) basicamente considera variveis monetrias, seja de custo, seja de preo; a varivel qualidade (Q) considera aspectos referentes conformidade do objeto denotadores da sua excelncia qualquer que seja o aspecto considerado. Muitos dos indicadores desta perspectiva ou vertente so qualitativos tais como: 1) comodidade; 2) gentileza; 3) variedade; 4) atenciosidade; 5) segurana; 6) rentabilidade; 7) preciso; 8) efetividade; 9) lealdade; 10) agilidade 11) maleabilidade; 12) conformidade; 13) imagem; 14) responsabilidade; 15) competncia; 16) empatia; 17) desempenho; 18) comprometimento; 19) produtividade; 20) motivao; 21) envolvimento; e 22) participao. Os indicadores referentes a tempo (t) consideram aspectos do objeto relativos a esta varivel possvel uma tipologia de indicadores, considerando diversos aspectos. Quanto ao vnculo com outros indicadores Os indicadores quanto ao vnculo com outros indicadores so de dois tipos: lgicos (com existncia de vnculo causal) e desvinculadosxiv (sem existncia de vnculo mas, necessariamente, tendo uma falsa relao causal). Indicadores lgicos podem constituir uma cadeia, em que cada um dos elementos contribui, positiva ou negativamente, para o output ou resultado final. O vnculo estabelecido por uma relao de causa-efeito. Considere-se o indicador RSI (Retorno Sobre o Investimento).
RSI
LL Re ceitas Despesas (Vendas Devolues) Despesas PL Ativo Passivo Ativo ( PassivoCirculante ELP)
Pode-se observar pelo exemplo dado na figura 10.2 que os indicadores lgicos constituem uma rede de causalidade. Cada indicador s tem sentido quando vinculado especificamente a um outro e de alguma forma, positiva ou negativamente, contribui diretamente para ele. O indicador Receitas teve como causas as Vendas subtradas das Devolues. Cada um destes indicadores poderia, por sua vez, ser desdobrado. Importa notar que uma variao num indicador implica uma variao no indicador a jusante. Um indicador desvinculado caracteriza-se por no ter uma relao de causalidade direta mas tem uma associao com o fenmeno ao qual ele est associado. Importante distinguir estes dois aspectos: causalidade direta expressa a existncia de uma relao causa-efeito, em que o indicador a montante afeta o
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indicador a jusante. A relao lgica, e a variao da causa produz uma concomitante variao no efeito. associao expressa o vnculo entre o indicador e o fenmeno, embora tal vnculo no seja causal xv ou, pelo menos, evidente. Um indicador desvinculado do RSI de uma empresa poderia ser, por exemplo, o nmero de casamentos do principal executivo. Para que tal indicador pudesse ser considerado indicador desvinculado teria que ser observada uma associao (positiva ou negativa) entre o nmero de casamentos dos principais executivos de empresas e o Retorno Sobre o Investimento dessas empresas.
Vendas
Devolues
Receitas
Despesas
LL=Lucro Lquido
RSI
PL=Patrimnio Lquido
Ativo
Passivo
Passivo circulante
Exigvel a Longo Prazo
Figura 10.2: Exemplo de rede de indicadores. Em princpio nenhuma relao causal direta poderia ser estabelecidaxvi. Isto, no entanto, no quer dizer que no haja nenhuma relao entre essas duas variveis: quantidade casamentos do principal executivo e RSI.
Vendas Nmero de casamentos do Principal Executivo Receitas Despesas
Devolues
LL=Lucro Lquido
RSI
PL=Patrimnio Lquido
Ativo
Passivo
Passivo circulante
Exigvel a Longo Prazo
Figura 10.3: Exemplo de indicador desvinculado. Marisa Paixo (2000) aborda a correlao entre personalidade do executivo e o sucesso da empresa.e averiguou variveis tais como agressividade, extroverso, meticulosidade, permissividade social e submisso. A pesquisa que se baseou em Eysenck & Wilson mostrou que no h correlao, praticamente, entre a personalidade do executivo e o desempenho da empresa. Os executivos da amostra, quanto s caractersticas gerais de personalidade, demonstram: a) de uma certa forma, ser introvertidos; b) render ao ajustamento emocional; c) propender inflexibilidade mental e d) tender ao conservadorismo. Embora no tenha sido conclusiva chama a ateno para variveis que podem ser constituintes de indicadores desvinculados.
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Pesquisa semelhante poderia mostrar que a quantidade de casamentos do principal executivo poderia efetivamente ser um indicador desvinculado. Mas o vnculo entre essas duas variveis seria direto mesmo que houvesse uma explicao para tal. A teoria Alfa-mega afirma que h uma associao existente entre poder e depravao entendendo-se como poder a capacidade de agir ou decidir autonomamente (independente do nvel hierrquico do sujeito) e depravao o desvio de comportamento sexual em relao a um comportamento tido como normal no meio social do sujeito. O grau de depravao considerado pela teoria Alpha-mega, leva em conta apenas a diferena de conduta sexual em relao norma, sem qualquer juzo tico. O que importa o comportamento sexual do sujeito, a sua forma de agir, sua tolerncia e aceitao a condutas tidas como no-normais, sem qualquer juzo de valor. Neste caso um sujeito com alto nmero de casamentos estaria na faixa de conduta tida como no-normal. Robert Ardrey (1996), autor de African Genesis , foi o primeiro a chamar a ateno sobre a teoria Alfa-mega tambm conhecida como um entre 20. De acordo com esta teoria, em qualquer grupo observa-se a proporo de um indivduo dominante (alfa) para 19 dominados (megas). Os indivduos dominantes, segundo essa teoria, apareceriam em qualquer faixa social e sempre nas mesmas propores (1/20), seja qual for a posio dos pais na hierarquia social. Entre os animais, segundo os pesquisadores, os alfas tm liberdade de usar o sexo sempre que o desejarem e, invariavelmente, fazem -no mais freqentemente que os machos no dominantes. Alm de poderem escolher a fmea, os alfas tendem a acumular vrias companheiras. O pesquisador passou horas a observar os macacos do Jardim Zoolgico do Bronx, em Nova York. Os animais pareciam viver em funo do sexo e descobriu que eram sempre os macacos altamente dominantes que determinavam a escolha do parceiro, sem distino de sexo. O desconcertante era que, tanto os machos como as fmeas, no escolhiam sempre o sexo oposto o que d bastante o que pensar com relao aos alfas deste mundo. Pesquisando mulheres, observou que elas se dividiam claramente em trs grupos. As mulheres de dominao forte, segundo a pesquisa, tendiam a ser muito sexuais, isto : a maioria delas se masturbava sem qualquer sentimento de culpa, gostava de novas experincias sexuais e era, em geral, promscua. Muitas tinham tido experincias homossexuais. Para atingir plena satisfao sexual, essas mulheres precisavam de um homem altamente
dominante. Uma delas podia chegar ao orgasmo simplesmente olhando para um homem: no entanto, no foi capaz de ter orgasmo com determinado indivduo, porque no conseguia respeit-lo. O grupo das mulheres de dominao mdia era constitudo, em sua maioria, de almas dedicadas, em geral menos experientes. Elas queriam casar-se com a pessoa certa e procuravam um homem bondoso, atencioso, que pudesse ser um bom pai de famlia. Durante o namoro, apreciavam msica suave, pouca luz, romance, e se assustavam com os homens altamente dominantes que, no seu entender, eram brutos. Por sua vez, as mulheres de baixa dominao no gostavam de sexo e o julgavam sujo, tolerando-o apenas em funo da procriao. Consideravam o rgo sexual masculino grosseiro e feio e preferiam o tipo de homem que as admirasse de longe. Todas as mulheres entrevistadas davam preferncia a um homem que fosse um pouco mais dominante do que elas prprias, mas no dominador demais, pois isso as assustava. Os homens de alta dominao, por sua vez, tendiam a achar sentimentais as mulheres de dominao mdia e no conseguiam se envolver profundamente com as de baixa dominao. Dada a tendncia do alfa promiscuidade, seria de temer que ele tivesse mais filhos que os outros indivduos, e todos muito iguais ao pai. Felizmente isto no ocorre: os filhos de indivduos dominantes garantem os pesquisadores no so necessariamente chefes. No entanto, na medida em que a capacidade de liderana tem algo a ver com a inteligncia, esses filhos tenderiam a ser mais inteligentes do que a mdia, fator esse potencialmente hereditrio. Os alfas seriam em geral primognitos, mas isso no significam que tenham mais inteligncia do que seus irmos ou irms, embora demonstrem uma vontade de vencer que parece caracterizar o filho mais velho. O que se quer dizer com isto que se poderia demonstrar que os indivduos com grande quantidade de casamentos poderiam ter elevado nvel de alfametriaxvii o que explicaria a sua agressividade e alto desempenho. Obviamente que se est apenas fazendo uma digresso para mostrar que relaes no evidentes podem estar presentes em indicadores desvinculados. Bandeira (1997) ao estudar uma rede de indicadores de desempenho para gesto de uma usina hidroeltrica faz uso de correlaes cruzadas entre dois indicadores com o objetivo de estabelecer a previsibilidade de um em funo de outro por meio de
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defasagens. O pesquisador (p.108) afirma que possvel concluir que o indicador de lucro/investimento total prev o comportamento do indicador de eficincia no ms seguinte. Este um exemplo tpico de indicador desvinculado: h uma associao entre as duas variveis (lucro/investimento total) t e (eficincia)t+1 mas o vnculo entre elas no-causal. Bandeira (1997:79) considera o primeiro indicador como sendo:
Lucro VP CT UP CP IP IT UP CP IP IT onde: IT investimentototal VP valordevendadoproduto CT custototal UP unidadesproduzidas CP capacidadeprodutiva IP Investimentopermanente
O segundo indicador, eficincia descrito (p.77) como sendo: CapaciadeOperacional ( MWh) (%) CapacidadePlanejada ( MWh) Observar que a capacidade produtiva (CP) a capacidade total disponvel produo de energia eltrica (p.72); a capacidade operacional a produo mensal gerada a partir da capacidade utilizada e a capacidade planejada (p.73) a capacidade estimada pela programao da produo. Dado que o lucro L=(VP-CT), isto , valor de venda do produto menos o custo total; e considerando que o custo total menor quanto maior for a eficincia, no se pode estabelecer uma relao causal entre as variveis. Entretanto, dada a associao observada entre Lucro CapaciadeOperacional ( MWh) (%) t 1 IT t CapacidadePlanejada ( MWh) pode-se afirmar que
t 1
eficinciat 1
Lucro IT t
Desta forma pode-se afirmar que desvinculado de (eficincia) t 1 .
Lucro ) t um indicador IT
Os indicadores desvinculados so monstros e, como monstros devem cumprir a sua funo. No dizer de Gil (2000) ns pedimos aos monstros justamente que nos inquietem, que nos provoquem vertigens, que abalem permanentemente as nossas mais slidas certezas. Os monstros, felizmente, existem no para nos mostrar o que no somos, mas o que poderamos ser. [...] Ao delimitar uma zona de crena da razo, os monstros escondem-lhe as fronteiras: o existente est ali, e no poderia l no estar; fora desses limites, no h seno demncia e desordem, um mundo sem leis (monstruoso). A nossa normalidade torna-se o referente absoluto de toda a norma, apesar de ela prpria no se suster seno por essa excluso (operao no-racional, mas que possibilita a aplicao da razo ao real). Esta ltima afirmao de Gil , certamente uma boa explicao do mago conceitual do indicador desvinculado: operao no-racional que possibilita a aplicao da razo ao real. Eis algumas dessas no-racionalidades que mostram indicadores desvinculados: Dewey & Mandino (1985:68) mostram inmeras variveis que se prestam a indicadores desvinculados. Um, curioso, seria o descoberto pelo russo Tchijevsky que investigou a atividade das manchas solares sobre o curso do processo histrico desde o sculo V at aos nossos dias. Tchijevsky descobriu que as manchas solares ocorrem em grande nmero a cada 11 anos e ocasionam agitao de massa na Terraxviii. Tambm h uma estreita associao entre manchas solares e terremotos. Dewey & Mandino (1985:144) mostram que Charles Davison, analisando um perodo de 581 anos observou um ciclo de 10,96 anos para os terremotos, coincidindo com o ciclo de manchas solares. Os mesmos autores (p.169) citam estudos do astrnomo Loring Andrews que chamou a ateno para a correlao, nos 200 anos precedentes, entre manchas solares, crises internacionais e problemas econmicos. Indicadores desvinculados permitem antever os preos do algodo, nos Estados Unidos, com a presso baromtrica em Paris (p.185); manchas solares e preos do cobre (p.188); produo de cigarros com preos do acar (p.189); escassez de gafanhotos com vendas de automveis (p.191); e assim por diante.
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Deve ser difcil explicar a associao entre o nmero de casamentos nos Estados Unidos e os nveis de inundao do rio Ni lo (p.193), mas esta a essncia de um indicador desvinculado. Quanto ao objetivo Abell (1995), na sua obra Administrando com dupla estratgia , advoga que existe uma estratgia para manter e operar e uma outra para mudar e conquistar , que so simultneas, distintas, independentes xix, interrelacionadas e coerentes. O sucesso continuado da empresa s ser obtido, afirma Abell, se existir, simultaneamente, uma dupla estratgia: uma para manter e outra para conquistar. O autor afirma que existe uma diferena de posturas entre os estrategistas e os homens de marketing: o estrategista no quer saber da satisfao do cliente quer saber de vantagem competitiva, quer que o cliente d preferncia ao seu produto. Abell defende uma trplice tese: a)na administrao de empresas existem dois conjuntos de atividades distintos e independentes: um destinado a operar o negcio; outro a mud-lo; b)operar um negcio com sucesso contnuo exige uma estratgia clara para disputar a preferncia dos clientes; c)mudar um negcio exige uma estratgia para enfrentar o desafio de melhorar a qualidade do negcio. A figura 10.4 sintetiza os dois tipos de indicadores que podem ser considerados quando se leva em conta a tese defendida por Abell (1995). A primeira derivao desta tese que a organizao conta com projetos xx para mudar e conquistar, isto : para estabelecer mudanas com vistas a adequar-se a uma viso de futuro desejvel; a segunda derivao que ela conta tambm com processosxxi destinados a manter e oper-la.
Destinados a mudar e conquistar Competitivos (ou estratgicos) associados a PROJETOS ajustando a Empresa a FUTURO expresso por Uma VISO de Futuro
Por meio de estratgias incluindo a competitiva
que requer Indicadores Fatores Crticos de Sucesso que podem ser Destinados a manter e operar a empresa PROCESSOS especficos
Operacionais
associados a PROCESSOS
Figura 10.4: Tipologia de indicadores, considerando o seu objetivo (o que implica numa importncia relativa). So indicadores competitivos (mais importantes) todos aqueles associados a projetos derivados de implementao de estratgias e a processos que constituem fatores crticos de sucesso para obteno da vantagem competitiva. As estratgias destinadas a mudar a Organizao com vistas a adequ-la a uma dada viso de futuro, so implementadas por meio de projetos. Dentre tais estratgias inclui-se a estratgia competitiva com o intuito de conquistar, manter ou ampliar vantagens competitivas dos produtos ou servios. Tais vantagens competitivas muitas vezes requerem fatores crticos de sucesso , e estes fatores podem se constituir de processos. Os indicadores mais importantes so, desta forma os associados ou derivados de projetos destinados a implementar estratgias ou os associados ou derivados de processos que se constituem em fatores crticos de sucesso xxii; os indicadores relativamente menos importantes so os associados aos demais processos.
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Gilbert (1997), aborda os sistemas de informao, classificando-os tambm nestes dois tipos, embora no aponte a forma de distinguir um tipo do outro: a) de informao operativa que ajudam as diversas funes a executar algumas tarefas especializadas; e b) de informao competitiva, necessrios para auxiliar a criar e manter uma vantagem competitiva sobre a concorrncia O sistema de informao competitiva, para esse autor, concentra-se em trs pontos: 1) na vantagem competitiva que requer certos 2) fatores-chave de sucesso (fontes da vantagem competitiva), cada um deles apoiado por um 3) grupo de informao composto por: base de dados que contm a informao necessria para alcanar um determinado fator-chave de sucesso e por aplicativos destinados a distribuir a informao. Diz Gilbert (1997), que a aplicao de um sistema de informao competitiva deve iniciar-se a partir da frmula competitiva (vantagem competitiva). Esta ltima depende no da grande fora de uma ou outra funo, mas das relaes efetivas entre funes diversas. Sem essas relaes a frmula competitiva no d resultado. Essas relaes so fatores -chave de sucesso da frmula. Ou seja: a aplicao de um sistema de informao competitiva deve estar associada vantagem competitiva que a empresa possui, pretende conquistar ou manter, e, mais especificamente, aos fatores-chave dessa vantagem competitiva, isto , s causas da vantagem competitiva xxiii. Quanto ao tipo de objeto no fluxo organizacional Numa organizao os indicadores podem estar associados a parmetros descritores de objetos de input, de output ou de processo. Land (1971)xxiv distingue estes trs tipos de indicadores: (1) indicadores descritivos de produto (output), isto , medidas dos produtos finais dos processos; (2) indicadores descritivos que fornecem dados sob a forma de medidas de insumos (inputs) ou (3) indicadores de fluxo (throughput) Por exemplo: Indicadores de input associados a objetos que entram na organizao: Qualidade da matria prima; ndice de defeitos da matria prima; Prazo de entrega dos fornecedores; Desempenho de fornecedores de servio de manuteno; ndice de lotes entregues com atraso; e
Quantidade de horas paradas por falta de energia eltrica. Indicadores de processo associados a objetos referentes aos processos organizacionais: Produtividade operacional Reduo de resduos (ou perda de matria prima) Reduo de custos por inovaes ou melhorias; e Tempo de ciclo do processo. Indicadores de output associados a objetos que saem da organizao: Nmero de reclamaes de consumidores; Satisfao do consumidor; Qualidade do produto; ndice de defeitos do produto; Prazo de entrega aos consumidores; e ndice de lotes entregues com atraso.
2 Quanto ao processo 3 4
insumo (input) de fluxo (throughput)
Mo-de-obra (MO) Mquinas (MQ) Meio ambiente (MA) Mtodos (ME) Medidas (MD)
de resultado (outcome)
Sistema a montante
Sistema transformao
Sistema a jusante
MO MQ MA ME MD
Figura 10.5: Indicadores de processo ou de fluxo organizacional.
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A figura 10.5 mostra os postos de investigao (de 1 a 5), pelos quais possvel mensurar, avaliar e monitorar a qualidade conforme Sink & Tuttle (1989) apud Bandeira (1997:38). Observar, entretanto, que os pontos 1 e 5 dos sistemas a montante e jusante correspondem, respectivamente, aos pontos 4 e 2 do processo em anlise. O pressuposto que o sistema organizacional prescreve um conjunto de subsistemas que devem estar ligados consistentemente, considerando-se que cada subsistema ao mesmo tempo cliente e fornecedor de outros subsistemas. Os indicadores tipo 2 (ver fig. 10.5), so referentes aos insumos do processo e medem, habitualmente, o custo, a conformidade e a disponibilidade da entrega; os indicadores tipo 3, referem-se ao processo de transformao em si, e tm foco na mo de-obra, mquinas, meio-ambiente, mtodos e medidas. Tais indicadores referem-se ao custo do processo, s suas anomalias, ao valor agregado, produtividade, velocidade e flexibilidade, incluindo a funcionalidade da mo-de-obra: custo dos retrabalhos, custo das devolues motivadas, autonomia do operador, envolvimento xxv, soluo de anomalias, soluo de noconformidades, velocidade e prontido. Os indicadores do tipo 3 referem-se excelncia do output do processo: custo, conformidade e disponibilidade. Quanto responsabilidade Os indicadores quanto responsabilidade podem ser divididos pelas funes ou subfunes organizacionais. Neste sentido pode-se ter indicadores sob a responsabilidade de Finanas, por exemplo. H que se observar, entretanto, que os indicadores sob responsabilidade de Finanas no so aqueles que usualmente se chama de indicadores financeiros apenas porque so expressos em moeda. No. Indicadores sob responsabilidade de Finanas so indicadores cuja responsabilidade pelo resultado atribuda ao gestor de Finanas. Neste sentido o indicador RSI (Retorno Sobre o Investimento) no um indicador sob a responsabilidade de Finanas. No se pode cobrar o gerente de Finanas pelo fato do RSI no ter atingido o valor esperado, por exemplo 12% ao ano. Basta ver a figura 10.6 para entender que no se pode assacar uma responsabilidade ao gerente de Finanas quando ele no tem autoridade sobre as vendas, sobre Marketing e outras variveis que influenciam o RSI. Observar, entretanto, que um possvel indicador Quantidade de erros/ 1000 pagamentos efetuados um tpico
indicador sob a responsabilidade de Finanas. Indicadores que envolvem duas ou mais funes so de responsabilidade da Alta Administrao. Um indicador de responsabilidade de uma funo ou subfuno quando o responsvel por tal funo tem autoridade sobre os meios que necessita para o resultado. H, deste modo, diferena conceitual entre indicadores financeiros (que se expressam em moeda ou so resultantes de dois ou mais indicadores que se expressam em moeda), e indicadores de Finanas indicadores cujo desempenho de responsabilidade da funo Finanas (ou alguma subfuno). Quanto relao dos objetos Os indicadores descritivos esto associados a objetos desvinculados de qualquer relao causa-efeito; os indicadores normativos ou avaliativos expressam uma concluso ou possibilitam que se extraia uma concluso sobre a relao entre dois ou mais objetos. Indicadores descritivos descrevem objetos desvinculados de qualquer relao causa-efeito: Receitas no perodo; Despesas no perodo; Mdia do patrimnio lquido no perodo. Indicadores normativos ou avaliativos permitem extrair uma concluso envolvendo a relao de dois ou mais objetos: Retorno sobre investimento = (receitas no perodo menos despesas no perodo) / mdia do patrimnio lquido no perodo. Crescimento das vendas = Vendas no perodo T1 / Vendas no perodo T0. Quanto sua utilizao Carlislexxvi classifica os indicadores quanto sua forma de utilizao. A tipologia abaixo foi adequada para organizaes. Indicadores informativos que pretendem descrever a organizao e as mudanas que acontecem nela. Geralmente so estatsticas sujeitas a uma produo regular, como uma srie temporal, e que podem ser desmembradas por variveis relevantes. Por exemplo, dados anuais sobre RSI (Retorno sobre investimento), volume de vendas, clientes cadastrados etc. Grficos temporais so
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tipicamente grficos de linha que associam a um determinado perodo de tempo um indicador especfico.
Funo das vendas
Todas as funes
Vendas e Marketing
Fixas
Variveis
Quantidade de erros /1000 pagamentos efetuados
RSI
LL Re ceitas Despesas PL Ativo Passivo
Finanas Todas as funes
Figura 10.6: Indicadores: esquerda: financeiro, de responsabilidade do principal executivo ou da Alta Direo; direita: sob responsabilidade de Finanas. Indicadores preditivos que so indicadores informativos que se adaptam a modelos formais, capazes de proporcionar variveis que tentam prever nveis potenciais futuros. Por exemplo, indicadores referentes a volume de vendas para o trimestre seguinte. Tais variveis so o resultado do processamento de dados dentro de um modelo formal que busca prever as vendas em perodos subseqentes. A mdia mvel ponderada com alisamento exponencial um caso de modelo formal que gera indicadores preditivos. Indicadores orientados para o problema que apontam para situaes organizacionais especficas, como, por exemplo, ndice de refugos, nmero de reclamaes de clientes etc. Os indicadores orientados para o problema (existente ou potencial) so essencialmente indicadores operativos, isto , indicadores de processos.
Indicadores de avaliao de programa que mostram o progresso e a eficcia da organizao quanto aos programas referentes s suas metas de sobrevivncia. So portanto indicadores referentes a projetos. Carley (1985:30) aponta ainda a existncia de indicadores de delineamento de alvos que so indicadores que descrevem caractersticas de objetos teis para identificar metas a alcanar. Os indicadores delineamento de alvos podem ser considerados bemchmarks, isto , indicadores de lderes usados para comparao. Quanto sua utilizao os indicadores tambm podem ser considerados estratgicos quando dotados de relevncia para os nveis gerenciais da organizao ou podem ser indicadores operativos quando dotados de relevncia para os nveis operacionais da organizao. Quanto forma de medir Os indicadores so quantificadores de parmetros, isto , associam valores a parmetros. Parmetros como produo que pode ser expressa pela quantidade de itens produzidos so quantitativos; j a satisfao de clientes ou o nvel de comprometimento (NC) dos funcionrios, ou qualquer dos seus componentes j vistos acima (aceitao de responsabilidade (AR), assiduidade (AS), cooperao (CO) e iniciativa (IN)), so essencialmente qualitativos. Muitos autores denominam tais indicadores, respetivamente de objetivos se mensurveis numa escala de intervalos ou graus e podem ser submetidos aos mtodos usuais de anlise de dados e de subjetivos, que se baseiam em opinies e atitudes de indivduos. Normalmente tais indicadores so apresentados numa escala ordinal. Questionrios, entrevistas ou pesquisas de opinio produzem informaes subjetivas. Em vez de objetivos ou subjetivos alguns autoresxxvii usam os termos indicadores quantitativos e indicadores qualitativos. Quanto sua natureza Quanto natureza do indicador, ele pode ser esttico ou dinmico. Diz-se dinmico quando se associa mudana de estado de uma varivel. Os indicadores estticos, dentro de um perodo de tempo razoavelmente grande tendem a ser constantes. Por exemplo: a capacidade mxima terica de uma planta; a distncia da planta a um determinado centro de consumo; a quantidade de filiais, tendem
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a ser indicadores estticos; indicadores de desempenho e de atividades so indicadores dinmicos. Os indicadores de desempenho so indicadores dinmicos, associados s propriedades da mudana de uma varivel. Bandeira (1997) afirma que na implementao de indicadores de desempenho se deve considerar os seguintes princpios xxviii: a) relevncia: o indicador deve estar associado aos objetivos da Organizao; b) oportunidade: o indicador deve estar disponvel em tempo oportuno para a tomada de deciso; c) validade: verdadeiro; d) unicidade: no redundante; e) acurcia: concorda com a realidade, isto : expressa o que verdadeiramente ocorrexxix; f) desdobramento: evidencia o nvel de detalhamento ou de generalizao da informao pretendida; g) amplitude: insere informaes relativas ao universo observado; h) histrico: expe cronologicamente as informaes permitindo anlise comparativa; i) comparabilidade: estabelece confronto entre o real e o previsto; j) incidncia: reflete a propenso com base em informaes histricas; k) previsibilidade: consolida informaes e possibilita antever tendncias; l) sensibilidade: identifica variaes; m) freqncia: gera informaes periodicamente; n) proximidade: de fcil acesso para o usurio; e o) manuseamento: simples e inteligvel por parte de todos os usurios. Os indicadores de desempenho, segundo Hronec (1994), possuem algumas caractersticas importantes : a) devem induzir a estratgia em toda a organizao e so, portanto, top/down; b) devem ser adequados para responder ao gestor se ele est ou no atingindo suas metas; c) devem induzir os comportamentos desejados nos funcionrios ou outros prestadios da empresa; d) devem expressar o que deve ser feito; e) devem informar s pessoas como elas esto se saindo (individualmente e em grupo); e) devem comunicar os resultados das aes realizadas (projetos e processos); f) devem estimular a melhoria contnua (entalpia administrativa); g) devem reduzir a dissonncia de focos desentendimentos quanto ao
que ou no importante; e g) devem disseminar o uso universal de conceitos (linguagem comum). Os indicadores tambm podem ser descritos como compostos ou simples. Um indicador composto derivado de diversos indicadores simples. Muscat (1994) aponta a existncia de indicadores bsicos que so os que permitem medir os resultados em termos dos fatores crticos de sucesso. Quanto amplitude Quanto sua amplitude os indicadores podem ser sociais ou privados. O indicador social tem uma macro-amplitude e refere-se a uma unidade poltica. Para Jannuzzi (2002), os indicadores sociais se prestam a subsidiar as atividades de planejamento pblico e formulao de polticas sociais nas diferentes esferas de governo, possibilitam o monitoramento, por parte do poder pblico e da sociedade civil, das condies de vida e bem estar da populao e permitem o aprofundamento da investigao acadmica sobre a mudana social e os determinantes dos diferentes fenmenos sociais. UN (1988) apud Jannuzzi (2002) afirma que os indicadores sociais podem ser classificados segundo as diversas aplicaes a que se destinam. A classificao mais comum a diviso dos indicadores segundo a rea temtica da realidade social a que se referem. H, assim, os indicadores de sade (porcentual de crianas nascidas com peso adequado, por exemplo), os educacionais (escolaridade mdia da populao de 15 anos ou mais, por exemplo), os de mercado de trabalho (rendimento mdio real do trabalho, etc), os demogrficos (taxa de mortalidade etc), os habitacionais (densidade de moradores por domiclio etc.), os de segurana pblica e justia (roubos mo armada por 100 mil habitantes etc.), os de infra-estrutura urbana (porcentual de domiclios com esgoto sanitrio ligado rede pblica etc.) e os de renda e desigualdade (nvel de pobreza etc.). H classificaes temticas ainda mais agregadas, usadas na denominao dos sistemas de indicadores sociais, como os indicadores socioeconmicos, de condies de vida, de qualidade de vida, de desenvolvimento humano ou ambientais. Os indicadores privados so os referentes a uma dada organizao.
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Quanto constituio Quando composio os indicadores podem ser simples ou compostos. Os indicadores compostos so obtidos pela combinao de dois ou mais indicadores. O indicador Retorno Sobre Investimento um exemplo de indicador composto. O indicador simples obtido de forma direta, geralmente. Dentre os indicadores compostos so importantes os que se ocupam de variveis qualitativas, especialmente as referentes a opinies e atitudes. Meireles & Enoki (2002), afirmam que a medio de opinies e de atitudes, requer um processo especial, pois trata-se de quantificar elementos que tm caractersticas nitidamente subjetivas. Uma atitude essencialmente uma disposio mental em face de uma ao potencial (Mann, 1970:165); uma opinio representa uma posio mental consciente, manifesta, sobre algo ou algum (Ander-Egg, 1978:142). Tanto as atitudes quanto as opinies carecem de ao, e isto dificulta a sua mtrica: atribuio de nmeros a parmetros descritores de objetos, ou acontecimentos ou situaes, de acordo com certa regraxxx (Kaplan,1975:182). Quando no se dispe de um processo direto de medio e isso ocorre usualmente com aspectos subjetivos necessrio recorrer ao uso de escalas. Uma escala um instrumento cientfico de observao e mensurao de fenmenos sociais. Ander-Egg (1978:141), afirma que a escala foi idealizada com a finalidade de medir a intensidade das atitudes e opinies na forma mais objetiva possvel. 10.2 Resumo Os indicadores podem ser estratificados e classificados sob diversas tipologias. Na medida em que os indicadores sempre associam mtricas a parmetros, foi apresentada uma forma de classificar variveis. 10.3 - Veja se sabe responder Se voc pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente s seguintes questes: 3. Classifique dentro de alguma tipologia, os seguintes indicadores: Rotatividade do pessoal; ndice de Liquidez; Vendas do ms; Compra projetadas para o prximo bimestre
captulo 11
Escalas e variveis
Objetivos Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a entender os diferentes tipos de escalas e os diversos tipos de variveis. Nota: Este captulo complementado pelos apndices 2 e 3. Sumrio: 11.1 -Tipos de escalas 11.1.1-Escala tipo Thurstone 11.1.2-Escala tipo Likert 11.1.3-Escala de freqncia verbal ou de avaliao de freqncia 11.1.4-Escala ordinal 11.1.5-Escala de ranking forado 11.1.6-Escala linear numrica 11.1.7-Escala tipo trade-off 11.2 - Tipos de variveis 11.3 - Resumo. 11.4 - Veja se sabe responder. 11.1 Tipos de escalas. Uma escala um instrumento cientfico de observao e mensurao de fenmenos sociais. Ander-Egg (p.141) afirma que a escala foi idealizada com a finalidade de medir a intensidade das atitudes e opinies na forma mais objetiva possvel. Meireles & Enoki (2002) compilaram que h inmeros tipos de escalas, inmeras tcnicas que transformam uma srie de fatos qualitativos em fatos quantitativos ou variveis, s quais se pode aplicar processos de mensurao e de anlise estatstica. H inmeros tipos de escalas, inmeras tcnicas que transformam uma srie de fatos qualitativos em fatos quantitativos ou variveis, s quais se pode aplicar processos de mensurao e de anlise estatstica (ver esquema acima). Em Marconi & Lakatos (1986:88), pode-se encontrar algumas. Ander-Egg (1978:142) indica seis tipos de escalas: (1) de ordenao (de pontos, de classificao direta; de comparaes binrias);
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(2) (3) (4) (5) (6)
de de de de de
intensidade; distncia social (de Bogardus; de Dood; de Crespi); Thurstone; Guttman e Likert.
11.1.1-Escala tipo Thurstone Thurstone (1959), formulou uma lei que tem a capacidade de medir as diferenas discriminatrias de um mesmo estmulo no continuum psicolgico do indivduo. O continuum considerado uma escala psicolgica onde os valores atribudos aos estmulos esto posicionados. Para o autor, o indivduo atribui valor a um estmulo por meio de processos discriminatrios, que so os processos pelo qual o organismo identifica, distingue ou reage a um estmulo. O autor acredita que, por causa das variaes momentneas no organismo dos indivduos, um dado estmulo no desperta sempre o mesmo processo discriminatrio. Assim, as pessoas podem reagir de maneira diferente a um mesmo estmulo em momentos diferentes, atribuindo valores mais altos ou mais baixos a esses estmulos. Essa abordagem nos leva lei do julgamento comparativo de Thurstone que incita um indivduo a julgar os estmulos em pares, identificando qual dos estmulos tem maior valor para ele. Com a aplicao da lei pode-se capturar o valor que o indivduo atribui a um mesmo estmulo em momentos diferentes (comparado a estmulos diferentes) no seu continuum psicolgico. Este valor apresentado na forma de um ranking da preferncia do indivduo pelos estmulos no continuum psicolgico. 11.1.2-Escala tipo Likert A mais notvel, pelo uso, a de Likert, que, em 1932 props uma escala de cinco pontos que se tornou paradigma da mensurao qualitativa no dizer de Pereira (1999:65). A escala Likert - como qualquer outra escala- fundamenta-se no estabelecimento de premissas de relao entre atributos de um objeto e uma representao simblica desses atributos. Pereira destaca que o sucesso da escala Likert deve residir no fato de que ela tem a sensibilidade de recuperar conceitos aristotlicos da manifestao de qualidades: reconhece a oposio entre contrrios; reconhece gradiente e reconhece a situao intermediria. Com efeito, a escala Likert, solicita do respondente que a uma dada afirmao expresse o seu grau de concordncia, geralmente do tipo: timo; bom
regular ruim pssimo. A estas categorias se d o nome de diferencial semntico (uma se diferencia da outra pelo sentido). Muitos autores fazem uso de um maior nmero de diferenciais: as escalas Likert (1-7), com sete diferenciais semnticos ou as escalas Likert (0-10) com onze diferenciais, so tambm muito usadas. Apresentao das proposies O corpo do questionrio, propriamente dito, composto de proposies, com espao para a opinio do respondente. A figura 4.1 mostra uma tpica avaliao por meio de Escalas tipo Likert. Independentemente da forma de apresentao, a escala Likert deve oferecer proposies coerentemente arrumadas, de forma que, por exemplo, sejam valorizadas sempre as alternativas mais direita. Evitar o uso de proposies negativas.
Proposio DT D I C CT
Tenho capacidade de identificar prioridades dentre um conjunto de problemas Possuo capacidade de operacionalizar idias, isto , de transformar em realidade o que idealizo Tenho capacidade de delegar funes, no centralizando em mim o que outros podem executar Habilidade para identificar oportunidades Capacidade de comunicao, redao e criatividade Capacidade de trabalho em equipe Disposio para correr riscos e responsabilidade; Facilidade de relacionamento interpessoal Domnio de mtodos e tcnicas de trabalho Capacidade de adaptar-se a normas e procedimentos Capacidade de estabelecer e consolidar relaes Capacidade de subordinar-se e obedecer autoridade Tabulao da resposta= 1 2 3 4 5 Figura 11.7: Exemplo de escala tipo Likert(1-5) Diferencial semntico Diferenciais semnticos so geralmente apresentados variando qualitativamente em grau, desde o mais baixo nvel ao mais elevado. No h um padro para a descrio do diferencial semntico mas recomendvel ter em conta os valores opostos.
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Pereira (1986:50) aponta alguns opostos expressivos como mostra o quadro 11.1. As pesquisas de opinio, semelhana da escala de Likert fazem uso de diferenciais semnticos. Os sujeitos pesquisados so instados a escolher entre diversas opes, marcando aquela que mais se aproxima da sua atitude ou opinio. Diferenciais semnticos so geralmente apresentados variando qualitativamente em grau, desde o mais baixo nvel ao mais elevado. Quadro 11.1: Exemplos de pontos opostos em diferenciais semnticos alegre/triste; grande/pequeno; perfeito/imperfeito alto/baixo; grosso/fino; puro/impuro; amigo/inimigo; incerto/certo; quente/frio; bonito/feio; inteligente/burro; ruim/bom; branco/preto; justo/injusto; tudo/nada; caro/barato. largo/estreito; til/intil; difcil/fcil; limpo/sujo; vivo/morto duro/mole; livre/preso; forte/fraco escuro/claro; muito/pouco; falso/verdadeiro; natural/artificial; Fonte: Pereira (1986:50) No h um padro para a descrio do diferencial semntico, mas os modelos abaixo so muito usados: 1-desaprovo totalmente; 2- desaprovo em parte; 3- neutro; 4-concordo em parte; 5-concordo totalmente 1-totalmente insatisfeito;;2-insatisfeito em parte; 3-neutro; 4-satisfeito em parte; 5-totalmente satisfeito 1-significativamente menos importante; 2-menos importante; 3-igualmente importante; 4-mais importante; 5significativamente mais importante Observar que na aplicao dos diferenciais semnticos a escala crescente: 1, 2...5, onde ao valor um corresponde o pior desempenho. Para maiores estudos sobre o grau diferencial semntico, recomenda-se Boyd &Westfall (1978) e Pereira(1986). O diferencial semntico, na maioria das vezes, apresenta um nmero mpar de alternativas. Tem, neste caso, a alternativa central. Por vezes o diferencial semntico apresentado sem a alternativa central. Tal tipo de diferencial importante quando se quer forar o respondente a escolher um lado da proposio. 11.1.3-Escala de freqncia verbal ou de avaliao de freqncia
O formato de uma escala de freqncia verbal (tambm designada por avaliao de freqncia) muito semelhante ao de uma escala de Likert com duas excees: a) mais do que a intensidade do grau de concordncia com uma afirmao, a escala de freqncia verbal apresenta palavras (normalmente cinco) que indicam a freqncia com que uma dada varivel ocorreu e b) em vez de apresentar afirmaes sobre um dado tpico, os itens de uma escala de freqncia verbal devem referir-se a aes/comportamentos muito especficos realizados pelos respondentes (Alreck & Settle, 1995, p. 119-120). Quadro 11.2: Exemplo de escala de freqncia verbal Por favor escolha o nmero da escala que corresponde ao nmero de vez que realiza/pratica cada uma das atividades/aes abaixo indicadas 1Sempre 2Muitas vezes 3De vez em quando 4Raramente 5Nunca a) Usar o Google quando preciso procurar informao para os trabalhos da escola -----------b) Usar o chat para a realizao de trabalhos relacionados com a escola ----------c) Usar o email para contatar com o professor ----------Para Alreck & Settle (1995) a principal vantagem da escala de freqncia verbal a facilidade de resposta que proporciona ao inquirido. A maior desvantagem deste tipo de escala o fato de proporcionar ao investigador uma medida grosseira da proporo de freqncia de cada ao que se pretende avaliar: por exemplo a categoria central de vez em quando pode representar uma freqncia que varia entre os 30% e os 70%, ou seja, a interpretao dos dados deve ter em conta estas limitaes intrnsecas a questes deste tipo. 11.1.4-Escala ordinal A escala ordinal, na prtica, uma questo de escolha mltipla que partilha algumas semelhanas com a escala com a escala de Likert e com a escala de freqncia verbal. A diferena
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que individualiza este formato que as alternativas ou categorias de resposta obedecem a uma ordem estrita de seqncia de apresentao ou seja esto relacionadas umas com as outras o que no acontece nas escalas de Likert ou de freqncia verbal. Assim sendo, a escolha pela primeira opo menos do que se se optar pela segunda, a segunda menos que a terceira e assim sucessivamente. A escala pode ser revertida por forma a que cada categoria seja mais do que a anterior mas h sempre uma ordem que tem de ser respeitada (Alreck & Settle, 1995, p. 120-121) Quadro 11.3: Exemplo de escala ordinal De uma maneira geral, quando que costuma ligar o seu computador pessoal para aceder ao e-mail ao fim de semana (por favor assinale uma s opo) Assim que me levanto _____ Durante a manh _____ Mesmo antes de almoar _____ Logo a seguir ao almoo _____ Durante a tarde _____ Antes do jantar _____ Depois do jantar _____ No costumo aceder _____ A principal vantagem da escala ordinal a possibilidade que d ao investigador de obter uma medida relativa da ocorrncia de uma dada varivel e deve ser usada quando a pergunta direta demasiado ampla ou no suficientemente explcita. 11.1.5-Escala de ranking forado A escala de ranking forado (forced ranking scale, Alreck & Settle, 1995, p. 121- 124) tambm designada de atribuio de ordem (Kline, 1986), tem como objetivo obrigar o respondente a ordenar os itens de acordo com um ranking para se obter uma seqncia de preferncias numa dada varivel. Com esta modalidade o investigador pode obter a posio relativa dos itens uns em relao aos outros ampliando a qualidade informativa dos dados relativamente escala ordinal simples que apenas nos mostra a preferncia por uma s entre as vrias opes possveis. Quadro 11.4: Exemplo de Escala de ranking forado Fala-se muito de insucesso escolar. De entre as causas possveis abaixo apresentadas escolha as que considera mais importantes e ordene-as da seguinte forma: 1= mais importante; 2= segunda
mais importante, 3= terceira mais importante sucessivamente. ____Programas inadequados ____Excessiva exigncia por parte dos pais ____Excessiva exigncia por parte dos professores ____Falta de preparao dos professores ____Indisciplina
assim
muito usada em publicidade para conhecer as preferncias dos consumidores relativamente a produtos concorrentes, mas pode ser usada em investigao educativa em mltiplas situaes de pesquisa. Os inconvenientes associados utilizao desta escala a dificuldade de resposta que exige por parte do inquirido que precisa primeiro de analisar cada uma das opes para depois as ordenar num gradiente personalizado. No deve ser usada quando os inquiridos so muito jovens 11.1.6-Escala linear numrica Sempre que os itens de um questionrio avaliam uma nica dimenso de uma varivel que se distribui ao longo de um gradiente de intervalos iguais e lineares, a escala numrica com extremos etiquetados o formato que deve ser privilegiado pelo investigador por forma a facilitar a anlise e interpretao dos resultados (Alreck & Settle, 1995, p. 127- 128). A simplicidade, clareza, economia e produtividade esto entre as maiores vantagens das escalas lineares numricas. O formato simples e fcil de preencher pelos respondentes que no tem dificuldade em perceber o que lhes pedido. Quadro 11.5: Exemplo de escala linear numrica Que importncia atribuiu a cada um dos temas de discusso pblica abaixo discriminados? Se acha que o tpico muito importante escolha um nmero do extremo direito da escala e coloque-o no local assinalado frente do respectivo item. Se pelo contrrio considera que o tpico no tem para si muita importncia escolha um nmero do extremo esquerdo da escala e assinale-o no lugar respectivo. Por ltimo, se considera que o tpico tem uma importncia relativa escolha um dos nmeros da zona
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central da escala de acordo com o grau de significncia que lhe atribui. Sem importncia 1 2 3 4 5 Extremamente alguma importante Proteo das espcies animais em vias de extino.________ Melhoria da qualidade do ar que respiramos.________ Descoberta de novas fontes de energia fssil (petrleo) ________ Investimento pblico em energias renovveis ...________ As mesmas perguntas e as mesmas instrues podem ser usadas para muitos itens ao mesmo tempo. Em termos estatsticos o tratamento simples e o fato da escala ser numrica e de intervalos iguais permite que os dados sejam tratados como se de uma varivel intervalar se tratasse. Em termos de limitaes, a principal tem a ver com o fato de no se aplicar a muitas situaes concretas em particular as que requerem a comparao direta com um dado especifico ou uma avaliao de aspectos relativos a uma dimenso especifica. fundamental nestas escalas que os extremos sejam etiquetados com Extremamente para que a dimenso seja bem definida e que os termos usados sejam opostos bipolares. Tambm no se devem etiquetar os valores intermdios com palavras, apenas devem surgir os nmeros com intervalos iguais entre eles (c. f. Alreck & Settle, 1995). 11.1.7-Escala tipo trade-off O questionrio Trade-off fora o respondente ou pesquisado a fazer escolhas e, desta forma possibilita saber, em condies conflituosas, o que o respondente valoriza. A planilha trade-off requer que o respondente distribua 10 pontos entre duas opes. Desta forma possvel obter a preferncia de um conjunto de respondentes. Observar que a anlise do questionrio Trade-off, feita por meio da Matriz de Priorizao. Dada a sua importncia, ver maiores informaes sobre a escala tipo Likert no Apndice 3. 11.3 - Tipos de variveis
As variveis podem ser classificadas segundo Pereira (1999:44), em quantitativas (discretas ou contnuas) e qualitativas (categricas nominais ou categricas ordinais). Esta mesma classificao pode ser estendida aos indicadores. Os indicadores quantitativos discretos expressam nmeros inteiros, sem fraes, como em contagens. Indicadores de: nmero de filhos, idade do funcionrio, quantidade de clientes atendidos no dia, so exemplo de indicadores quantitativos discretos. Os quantitativos contnuos referem-se a variveis que podem assumir valores fracionrios, como por exemplo: peso de uma pea e tempo de durao de uma chamada telefnica. Os indicadores qualitativos categricos nominais expressam categorias as quais no possuem relao umas com as outras. Indicadores de nacionalidade (portuguesa, brasileira, chilena etc.) ou de profisso (engenheiro, mecnico, pintor etc.), so exemplos de indicadores qualitativos categricos. Os indicadores qualitativos ordinais fazem meno a categorias que possuem relao (de ordem) com outras categorias. Por exemplo: nvel escolar ( possvel colocar em determinada ordem, como a crescente: analfabeto, primrio, secundrio etc.), ou nvel hierrquico (operador, supervisor, gerente, gerente-geral etc). Indicadores qualitativos podem medir variveis do tipo: comodidade, gentileza, atenciosidade, efetividade, lealdade, maleabilidade etc., mas nunca de forma direta. Nveis de mensurao H fundamentalmente dois grandes grupos de medidas: qualitativas e quantitativas (ver figura 11.0). As qualitativas podem ser nominais (quando apenas associadas a nomes), ou ordinais (quando indicam direta ou indiretamente certa ordem de prevalncia); as quantitativas podem ser discretas ou contn uas.
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Discreta
Quantitativa
Nmeros inteiros, sem fraes, como em contagens. Exemplos: nmero de filhos; quantidade de alunos numa sala; nmeros de peas produzidas por uma mquina numa hora, etc Nmeros que podem assumir valores fracionrios. Por exemplo: peso, tempo mdio de chamadas telefnicas em minutos, etc Categorias, sendo que cada categoria independente, no tendo relao com outras. Exemplos: nacionalidade (portuguesa, brasileira, argentina...); profisso (administrador, engenheiro, pintor...) Categorias que possuem uma relao com outras categorias. Exemplos: nvel escolar (primrio, secundrio, universitrio); nvel hierrquico (operador; supervisor, gerente, diretor); classe social (A,B, C...)
Contnua
Categrica Nominal
Qualitativa
Categrica Ordinal
Fonte: Julio Pereira. Anlise de dados Qualitativos. So Paulo: Edusp, 1999 p.44
Figura 11.0 - Tipologia de variveis. Mensurao a atribuio de um valor a um descritor de um objeto. Seja o objeto aluno que pode ser descrito por alguns descritores: Idade Altura Sexo Srie acadmica Desempenho acadmico
Por exemplo: Idade= 27 Altura= 1,67 Sexo=F Srie acadmica= Terceira Desempenho acadmico= B NVEL DE MENSURAO (a): Escala Nominal Observar que a mensurao nominal refere-se apenas a caractersticas nominativas descritoras do objeto. o mais baixo nvel de mensurao. So apenas atribudos nomes aos descritores do objeto. As mensuraes nominativas permitem apenas a relao de equivalncia (=) que reflexiva, simtrica e transitiva: Reflexiva: x=x Simtrica: se x=y, ento y=x Transitiva: se x=y e y=z, ento x=z Exemplos: Diagnstico psiquitrico: Esquizofrnico Paranico Manaco-depressivo Psiconeurtico Sexo: Masculino Feminino Nacionalidade Argentina Brasileira Chilena Cor: Branca Preta Azul Estado: Sim No NVEL DE MENSURAO (b): Escala Ordinal (ou por postos) Neste nvel possvel estabelecer certo tipo de relao (estabelecer uma ordem de preferncia indicada pelo smbolo >) Exemplos: Desempenho acadmico:
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Conceito A Conceito B Conceito C Preferncia em escala Concordo totalmente Concordo Indiferente Discordo Discordo totalmente Status scioeconmico: Classe Alta Classe Mdia Classe Baixa Graduao militar: Sargento Cabo Soldado As mensuraes ordinais permitem a relao de equivalncia (=) e a relao de comparao (>). Esta ltima irreflexiva, assimtrica e transitiva, isto : Irreflexiva: no verdade que para qualquer x se tenha x>x; Assimtrica: se x>y, ento y x; Transitiva: se x=y e y=z, ento x=z. NVEIS DE MENSURAO (c): Escala Intervalar possvel estabelecer certo tipo de relao (estabelecer uma ordem de preferncia indicada pelo smbolo >) e, alm disso se conhece as distncias entre dois nmeros quaisquer da escala. Neste tipo de mensurao no s se conhece a ordem como se estabelece que h intervalos iguais na escala. Exemplos: Testes de aptido (quantidade de respostas corretas) Ano Ano ou dcada de evento (o ano zero arbitrrio) Temperatura em C ou F (a unidade e o ponto zero so arbitrrios) Uma caracterstica deste tipo de mensurao que no permite afirmar que o dobro de um valor represente efetivamente duas vezes mais tal valor. Por exemplo, no se pode afirmar que quem acertou 10 questes em um teste de aptido saiba exatamente duas vezes mais que quem tenha acertado apenas 5 questes; no se
pode afirmar que quem nasceu na dcada de 80 tenha alguma propriedade em dobro de quem nasceu na dcada de 40; um corpo temperatura de 60C no tem o dobro do calor de um corpo a 30C. Esta a primeira escala verdadeiramente quantitativa e sobre variveis intervalares possvel aplicar todos os estatsticos paramtricos comuns. Com efeito, mdias, desvios-padro, etc so aplicveis a dados em uma escala intervalar, bem como as provas paramtricas comuns (Testes t e F). NVEL DE MENSURAO (c): Escala de razo As mensuraes em escalas de razo, possuem todas as propriedades de uma escala intervalar e um verdadeiro ponto zero como origem. Todas as quatro relaes seguintes so operacionalmente passveis de ser obtidas:
Escala propriedade Nominal Ordinal
complexidade
de intervalo
de razo
1. Classificao 2. Ordenao 3. Distncia 4. Zero no-arbitrado
tambm conhecidas por categricas
tambm conhecidas por escalares (scale)
Figura 11.1: Propriedades dos tipos de variveis Equivalncia Comparao (>) Razo entre dois intervalos Razo conhecida de dois valores quaisquer da escala A estas mensuraes aplicam-se todos os estatsticos paramtricos comuns apontados para a escala intervalar alm da mdia geomtrica e o coeficiente de variao.
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Relaes definidoras (1)Equivalncia Exemplos de estatsticos apropriados Moda Freqncia Coeficiente de contingncia Mediana Provas estatsticas no-paramtricas Provas estatsticas adequadas
Escala
Nominal
Ordinal
(1) Equivalncia Percentis (2) Maior do que rs de Spearman

(tau) de Kendall W de Kendall
Figura 11.2: Estatsticos apropriados para variveis nominais e ordinais.Fonte: Siegel (1975)
Escala Relaes definidoras (1)Equivalncia (2)Maior do que (3)Razo conhecida entre 2 intervalos quaisquer
(1)Equivalncia (2)Maior do que (3)Razo conhecida entre 2 intervalos quaisquer (4)Razo conhecida de 2 valores quaisquer
Exemplos de estatsticos apropriados
Provas estatsticas adequadas
Intervalar
Mdia Desvio-padro Correlao de Pearson Correlao mltipla Provas estatsticas paramtricas e no-paramtricas Mdia Desvio-padro Correlao de Pearson Correlao mltipla Mdia geomtrica Coeficiente de variao
Razo
Figura 11.3: Estatsticos apropriados para variveis intervalares e de razo. Fonte: Siegel (1975)

Escala Nominal
Religio:
Protestante Esprita Catlica Budista
Ordinal
Cargo hierrquico Nvel econmico Classe social Escalas de Opinio e Atitude (tipo Likert):
Discorda totalmente Discorda Indiferente Concorda Concorda totalmente
de intervalo
Testes de aptido Ano de evento:
1949 1995
de razo
Altura cm Peso Kg Faturamento ($) Market-share Ativo ($) Salrio ($)
Sexo; Profisso; Setor econmico;
Dcada de evento:
Anos 60 Anos 70 Anos 80
Desempenho Regio geogrfica Acadmico:

A B C
Figura 11.4: Exemplos de variveis James Davis (1976:24) oferece a tabela exibida na figura 11.8. Davis chama ateno para o fato de que as propriedades da escala so cumulativas, isto : as escalas mais complexas possuem todas as propriedades das menos sofisticadas e mais alguma coisa . Exemplo: Considere o objeto <Funcionrio da empresa X> que pode ser descrito por um conjunto de atributos, entre eles a idade. Podemos dizer que a idade uma varivel: a)de razo b)intervalar c)ordinal d)nominal e)todas as alternativas anteriores esto certas f)nenhuma das alternativas Que resposta deu? A verdade que a alternativa e) est correta pois possvel expressar a idade como sendo uma varivel de razo, ou intervalar, ordinal ou nominal. Vejamos como: a)de razo: Funcionrio tem 54,67 anos (ou 54 anos completos) b)intervalar: Funcionrio nasceu em 1949 c)ordinal: Funcionrio est na 5 dcada d)nominal: Funcionrio adulto maduro
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11.3 Resumo Uma escala um instrumento cientfico de observao e mensurao de fenmenos sociais. Ander-Egg (p.141) afirma que a escala foi idealizada com a finalidade de medir a intensidade das atitudes e opinies na forma mais objetiva possvel. Ander-Egg (1978:142) indica seis tipos de escalas: (1) de ordenao (de pontos, de classificao direta; de comparaes binrias); (2) de intensidade; (3) de distncia social (de Bogardus; de Dood; de Crespi); (4) de Thurstone; (5) de Guttman e (6) de Likert. Esta ltima a mais utilizada em cincias sociais. A escala tipo Likert faz uso de proposies e de uma escala onde cada coluna tem um sentido diferente: por isso se chama de diferencial semntico (diferena de sentido). 11.4 - Veja se sabe responder Se voc pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente s seguintes questes: 1-De exemplo, dentro de uma organizao, de variveis nominativas; 2-De exemplo, dentro de uma organizao, de variveis ordinais; 3-De exemplo, dentro de uma organizao, de variveis de razo; 4-Elabore uma escala tipo Likert(5) com 4 proposies para ser aplicada pelo departamento de Recursos Humanos para avaliar a satisfao dos funcionrios.
captulo 12
Importncia relativa dos indicadores
Objetivos Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a: a)classificar um indicador segundo uma dada tipologia; e b)- entender a importncia relativa dos indicadores. Sumrio: 12.1 Importncia relativa dos indicadores Tipos de indicadores Quanto utilizao Importncia funcional dos indicadores Indicadores principais Indicadores de apoio Indicadores sociais 12.2 - Indicadores referentes gesto das informaes 12.3 - Sistemas de Indicadores 12.4 - Resumo. 12.5 - Veja se sabe responder 12.1- Importncia relativa dos indicadores O sistema de indicadores numa organizao um conjunto de articulado de quantificadores de parmetros referentes s partes interessadas da organizao, importantes ou potencialmente importantes para o sistema de informaes usado para compreender, avaliar e administrar a organizao. Os indicadores existentes numa organizao no s devem capacitar que os gerentes e os operadores compreendam e avaliem a empresa, como devem possibilitar a gesto da mesma. E o que administrar uma organizao? Herbert Simon (1965) afirma que "decidir sinnimo de administrar". Para este consagrado autor (prmio Nobel de Economia), a organizao est concentrada nas decises necessrias consecuo dos objetivos. Simon considera as seguintes fases do processo de tomada de deciso: coleta de informaes ou anlise das oportunidades para identificar as situaes que exigem deciso e descobrir as oportunidades em que ela deve ser tomada;
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estruturao: criao, identificao e anlise das possibilidades de ao, bem como a previso de suas conseqncias; escolha de uma soluo ou linha determinada de ao. Para Herbert Simon, cada fase da tomada de deciso constitui por si mesma, processo complexo. A fase de estruturao pode exigir novas informaes. Isto mostra a relevncia que tem, para uma organizao, dispor de informaes adequadas e corretas. Mas que informaes? Tipos de indicadores Qualquer abordagem tipolgica privilegia um ou outro aspecto. Imagine-se as possveis classificaes de veculos. Podem ser classificados quanto ao meio de locomoo predominante: ar, terra, mar. Se considerarmos os veculos de terra poderemos dividilos em inmeras categorias: ano de fabricao, pas de origem, destino predominante (passeio, carga, movimentao de terras ) etc. Uma classificao, assim, sempre destaca um ou mais aspectos que sejam relevantes. Aqui, referente a indicadores vamos destacar quanto sua utilizao e quanto sua importncia relativa para a empresa. Quanto utilizao J vimos que quanto utilizao, podemos considerar um conjunto especfico de tipos de indicadores: Indicadores informativos - que descrevem a organizao e as mudanas que acontecem nela; Indicadores preditivos - capazes de proporcionar variveis que tentam prever nveis potenciais futuros; Indicadores orientados para o problema que apontam para situaes organizacionais especficas; Indicadores de avaliao de programa que mostram o progresso e a eficcia da organizao quanto aos programas referentes s suas metas de sobrevivncia; e Indicadores de delineamento de alvos que usados para identificar metas a alcanar (benchmarks).
Importncia funcional dos indicadores Cabe ao responsvel pela Gesto do Sistema de Informaes (GSI) disponibilizar os indicadores para que as partes interessadas faam uso deles. Os indicadores e dados gerados so para uso de
outras partes interessadas da organizao - normalmente clientes internos locados em outros departamentos, e at mesmo para uso de clientes externos (consumidores, fornecedores etc). Ou seja: o produto do Sistema de Informaes (dados e indicadores) para uso de outras partes da organizao. Geralmente as organizaes esto departamentalizadas, isto esto subdivididas em rgos. A departamentalizao uma imposio do crescimento das estruturas, tornando necessrio descentralizar, atravs da criao de rgos especializados, sincronizados e interdependentes do conjunto para que possa ser diminudo o confinamento funcional e preservadas as caractersticas das partes componentes (Faria, 1989:211). O principal objetivo da departamentalizao proporcionar meios para o crescimento dos organismos diminuindo a tendncia para se tornarem complexos e gerarem entropiaxxxi. Cada organizao faz uso das tcnicas de departamentalizao xxxii, adotando o critrio que acha mais conveniente. Desta forma podemos ter organizaes departamentalizadas por objetivo xxxiii, por processoxxxiv, por clientelaxxxv, por local ou rea geogrficaxxxvi e por produtoxxxvii. Muitas empresas obviamente misturam estes critrios tentando a departamentalizao mais adequada aos seus interesses. Assim, em cada empresa encontramos departamentos ou rgos. Um rgo xxxviii pode ser definido como um conjunto de pessoas, sob um comando nico, visando a um conjunto especfico de objetivos. Cada rgo tem uma dada funo xxxix - isto , uma atividade peculiar exercida em proveito de toda a organizao. As funes podem ser classificadas em trs tipos: Funes principais (primrias), essenciais vida da organizao no podendo ser eliminadas ou descuidadas sem graves prejuzos. Funes de apoio (secundrias), acessrias, que cooperam a fim de que as funes principais possam cumprir suas metas, afetando, com o seu desempenho, de maneira indireta a vida da organizao; Funes sociais (tercirias) com o objetivo de manter a organizao ajustada coletividade de forma a receber apoio desta. Fayolxl considerava como funes principais ou primrias, a tcnica (transforma a matria-prima em utilidades ou servios), a comercial ( para distribuio e venda das utilidades ou servios
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produzidos), a financeira (para atrair, congregar, gerir e retribuir o capital aplicado), segurana (para estudar, localizar, diminuir, assumir ou transferir os riscos inerentes atividade da empresa), contbil (para cuidar dos dados capazes de retratar a mensurao das atividades do organismo) e a funo administrativa, para integrar as demais funes de forma que conduza a empresa sua mxima funcionalidade. Vem isto a propsito de se ter em conta que nem todas os indicadores possuem a mesma relevncia: h indicadores mais importantes do que outros e a sua importncia dada pelo tipo de funo que tem o rgo que faz uso do indicador. Assim, temos na organizao: Indicadores principais (primrios), cujo existncia e cujo desempenho essencial vida da organizao no podendo ser eliminados ou descuidados sem graves prejuzos. Indicadores de apoio (secundrios), acessrios, cujo desempenho afeta de maneira indireta a vida da organizao; Indicadores sociais (tercirios) que mostram quanto a organizao est ajustada coletividade possvel, desta forma, considerar um conjunto de indicadores levando em conta a sua importncia funcional, como mostra a lista dos indicadores dada a seguir xlii : Indicadores principais Indicadores para monitorar o xito e operacionalizao das estratgiasxliii: 1. Indicadores referentes aos perfis competitivos dos produtos ou servios da empresa; 2. Indicadores referentes aos fatores crticos de sucesso; 3. Indicadores referentes estratgia corporativa; 4. Indicadores referentes estratgia de posicionamento. Indicadores para avaliar e melhorar as prticas associadas ao sistema de liderana; Indicadores de desempenho relativos ao mercado (incluindo a participao no mercado, penetrao dos produtos no mercado, entrada em novos mercados e a venda de novos produtos);
Indicadores referentes satisfao, insatisfao e fidelidade dos clientes (incluindo a avaliao da satisfao dos clientes em relao concorrncia): satisfao dos clientes, insatisfao dos clientes, fidelidade, reteno, conquista e perda de clientes e suas contas; reclamaes, devolues dos produtos, reparos ou retrabalhos, clientes perdidos; Indicadores de desempenho relativos a projetos de produtos (desde a concepo at a implementao na produo); Indicadores relativos aos principais processos de produo (para assegurar o desempenho dos produtos e o atendimento das expectativas dos clientes); Indicadores de desempenho do planejamento e controle da produo: Indicadores de desempenho da produo: relao horas produtivas / horas trabalhadas. Relao unidades programadas / unidades produzidas, relao horas paradas/horas pagas, custos diretos, custos indiretos, custos fixos, custos variveis, despesas gerais de fabricao Indicadores de desempenho de compras: ndice de erros em ordens de compras, compras-totais/gastos com setor de compras, compras-totais/nmero de ordens; Indicadores referentes a estoques: acurcia dos estoques (itens corretos/total de itens, nvel de servio, giro de estoques, cobertura de estoques, custos de manter estoques, ciclo do pedido, disponibilidade de estoque. Indicadores de desempenho de fornecedores: nvel de rejeitos; Indicadores de desempenho da logstica externa: custos de transporte, relao transporte-prprio/ transportede-terceiros, custo de documentao e das transaes; relao nmero de entregas no prazo/nmero de entregas; custos totais de distribuio, custos dos depsitos, custos das entregas locais Indicadores referentes a vendas: receitas operacionais, impostos pagos, vendas canceladas, abatimentos sobre vendas, despesas com vendas
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Indicadores referentes a propaganda e publicidade: Indicadores referentes a despesas de administrao : Indicadores de resultados financeiros e econmicos: receita bruta, receita lquida, rentabilidade do patrimnio, retorno sobre o investimento, lucro lquido, margem de lucro, lucro por ao, valor econmico agregado (EVA), liquidez geral, liquidez corrente, lucratividade das vendas, endividamento; Indicadores referentes gesto das informaes: dada a sua importncia para o presente estudo, ver seo 2.2.3.
Indicadores de apoio Indicadores referentes s prticas associadas aos sistemas de trabalho: indenizaes; remunerao e reconhecimento, promoes, relao do salrio com o mercado, relao contratados/entrevistados; relao dispensas-antes-de-um-ano/contratados; relao horastreinamento/horas-trabalhadas; Indicadores referentes s prticas associadas educao, ao treinamento e ao desenvolvimento das pessoas: ndices de inovao e sugestes, treinamento multifuncional, eficcia do treinamento; Indicadores referentes ao bem-estar e satisfao das pessoas: segurana, absentesmo, rotatividade, queixas, greves, clima organizacional; Indicadores de desempenho da gesto do ativo imobilizado: Indicadores pertinentes manuteno de instalaes fabris: Indicadores pertinentes manuteno das instalaes prediais: Indicadores de desempenho dos processos de apoio; Indicadores sociais indicadores de desempenho referentes s prticas associadas responsabilidade pblica e cidadania incluindo riscos associados atuao da organizaoxliv; Indicadores relativos sociedade. 12.2 - Indicadores referentes gesto das informaes A gesto das informaes, ou a gesto do conhecimento uma funo organizacional e deve haver um rgo que cumpra tal funo. Tal rgo, como todos os demais, desempenha o seu papel
por meio de processos e por meio de projetos. importante ter em mente que as pessoas, dentro dos rgos realizam atividades e tais atividades s tm sentido se pertencerem a processos ou pertencerem a atividades. Fora disso, qualquer ato realizado pelas pessoas numa organizao destitudo de sentido xlv. importante, portanto, diferenar o que um projeto e o que um processo. Projeto Vargas (1998:5) apresenta o conceito de projeto como sendo "um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma seqncia clara e lgica de eventos, com incio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros pr-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade". E o autor aponta exemplos de projetos: instalao de uma nova fbrica; lanamento de um novo produto; informatizao de um determinado setor da empresa. Ou seja: a caracterstica principal de um projeto de que algo com incio, meio e fim. Os projetos devem ser desdobrados at ao nvel da ao operacional, isto , at ao nvel em que se descreve a ao que o operador deve realizar. A nomenclatura referente a tal desdobramento a seguinte: programa: conjunto de projetos que tm um objetivo macro. Por exemplo: programa para 1 ) elevar o RSI (Retorno sobre investimento) constitudo de trs projetos: 1.1) Projeto para elevar receitas de $xxx para $yyy; 1.2) projeto para diminuir despesas de $zzz para $www ou de z% do faturamento para y% do faturamento; 1.3) projeto para adequar patrimnio lquido xlvi de $sss para $rrr; projeto: conjunto de aes e recursos para a consecuo de objetivos concretos, perfeitamente especificados e destinados a gerar benefcios (Cukierman e Dinsmore, 1978:1)xlvii. Considere-se, por exemplo, o Projeto 1.1) para elevar receitas de $xxx para $yyy . Cada projeto, por sua vez desdobra-se em subprojetos: partes integrantes de um projeto, constitudas de um conjunto de aes e recursos para a consecuo de objetivos do projeto. Por exemplo o
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Projeto 1.1) para elevar receitas de $xxx para $yyy pode ser desdobrado nos seguintes subprojetos: 1.1.1) Subprojeto para abrir filial no Rio de Janeiro para proporcionar uma receita adicional de $aaa; 1.1.2) Subprojeto para lanar produto XYZ para proporcionar uma receita adicional $bbb e 1.1.3) Subprojeto para elevar produtividade de vendedores de Grau 3 para 3,5, para proporcionar uma receita adicional de $ccc (de tal forma que $aaa+ $bbb + $ccc = $yyy-$xxx) , que se desdobram em planos-de-ao: conjunto de aes de curto, mdio e longo prazos, prioritrio e suficiente para se atingir a meta definida no subprojeto. Por exemplo, o subprojeto 1.1.1) Abrir filial no Rio de Janeiro, pode ser desdobrado nos seguintes planos de ao: 1.1.1.1)Selecionar regio; 1.1.1.2) Selecionar imveis disponveis na regio; 1.1.1.3) Definir imvel; 1.1.1.4)Adquirir imvel; 1.1.1.5) Adequar imvel (obras de engenharia e arquitetura); 1.1.1.6) Contratar pessoal; 1.1.1.7) Inaugurar. Cada plano de ao, por sua vez se desdobra em aes operacionais: aes realizadas diretamente pelos operadores. Por exemplo, para o plano de ao 1.1.1.6)Contratar pessoal uma srie de aes operacionais devem ser levadas a efeito, como por exemplo: 1.1.1.6.A) Especificar cargos dos funcionrios desejados; 1.1.1.6.B) Analisar promoes internas; 1.1.1.6.C) Contatar agncia recrutadora; 1.1.1.6.D) Selecionar candidatos pr-selecionados pela empresa; 1.1.1.6.E) Admitir candidatos; 1.1.1.6.F) Treinar xlviii.
O desdobramento de projetos, subprojetos e planos de ao feito geralmente por meio de Diagramas de rvore e Planilhas 5W2H. Processo O processo pode ser definido como uma seqncia clara e lgica de etapas ou aes sistemticas que geram um determinado resultado. O processo , assim, repetitivo. So exemplos de processos, dentro das organizaes: emisso de Nota Fiscal a cada produto vendido (processo que se repete a cada vez que se vende um produto ou mais);
abertura das portas ao pblico, s 8:00h da manh (processo dirio); pagamento aos funcionrios, no quinto dia til do ms (processo que se repete todos os meses); emisso de balancete no dia 10, referente ao perodo anterior (processo que se repete cada dia 10 dos meses); emisso de balano trimestral (processo que se repete a cada trs meses)
Os processos dentro de uma organizao, na medida em que so atividades repetidas, so geralmente padronizados. A padronizao fixa um conjunto de tarefas que devem ser executas sempre da mesma forma, de modo que o resultado da tarefa seja previsvel e possua a qualidade prevista. O fluxograma expressa o conjunto de atividades repetitivas inerentes a um processo. O rgo responsvel pela gesto do conhecimento xlix tem tambm projetos e processos. E tais projetos e processos precisam ser acompanhados - no mnimo quanto ao seu desempenho. J vimosl que quanto Gesto do Conhecimento e Anlise o rgo deve cuidar: da gesto das informaes (internas e comparativas) da gesto das informaes relativas ao capital intelectual da monitorao ambiental das informaes pertinentes anlise crtica do desempenho global E deve fazer isso assegurando trs aspectos que caracterizam a preservao da informao, ou seja: a confidencialidade, a integridade e a disponibilidade. Os indicadores do setor devem ser do tipo: Indicadores informativos - que descrevem o setor e as mudanas que acontecem nele; Indicadores preditivos - capazes de proporcionar variveis que tentam prever nveis potenciais futuros referentes ao setor; Indicadores orientados para o problema que apontam para situaes setoriais especficas;
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Indicadores de avaliao de programa que mostram o progresso e a eficcia dos programas referentes ao setor; e Indicadores de delineamento de alvos que podem ser usados para identificar metas a alcanar (benchmarks) pelo setor
Indicadores principais do setor de gesto de informaes: Indicadores para monitorar a operacionalizao dos projetos pertinentes ao setor; Indicadores referentes satisfao, insatisfao dos clientes internos (outros setores e outros funcionrios); Indicadores de desempenho relativos a projetos de produtos (desde a concepo at a implementao); Indicadores relativos aos principais processos de gesto da informao (para assegurar o desempenho dos servios do setor e o atendimento das expectativas dos clientes); Indicadores de apoio do setor de gesto de informaes: Indicadores referentes s prticas associadas educao, ao treinamento e ao desenvolvimento das pessoas: ndices de inovao e sugestes, treinamento multifuncional, eficcia do treinamento; Indicadores referentes ao bem-estar e satisfao das pessoas: segurana, absentesmo, rotatividade, queixas, greves, clima organizacional; Indicadores pertinentes manuteno da tecnologia da informao; Indicadores pertinentes manuteno dos softwares da informao; 12.3 - Sistemas de Indicadores No que diz respeito ao conjunto de indicadores que o rgo responsvel pela gesto das informaes duas grandes categorias se destacam: Os indicadores referentes aos projetos da empresa, isto indicadores de avaliao dos programas da empresa, com o objetivo de mostrar o progresso e a eficcia deles; e Os indicadores referentes aos processos da empresa (considerando os imputs, e outputs do processo bem como o desempenho do mesmo).
Nesta obra inicialmente so abordados os indicadores referentes aos projetos da organizao derivados da viso de futuro; e, depois so abordados os indicadores referentes a processos e outros aspectos operacionais. 12.4 Resumo O sistema de indicadores numa organizao um conjunto de articulado de quantificadores de parmetros referentes s partes interessadas da organizao, importantes ou potencialmente importantes para compreender, avaliar e administrar a organizao. Os indicadores podem ser considerados sob vrios aspectos (tipologia), mas dois so muito importantes: os que abordam a sua utilizao e os que consideram a importncia relativa dos indicadores. fundamental o Administrador ter bem presente que h indicadores mais importantes do que outros e a a importncia do indicador geralmente dada pelo tipo de funo que tem o rgo que faz uso do indicador. 12.5 - Veja se sabe responder Se voc pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente s seguintes questes: 1. O que um sistema de indicadores? 2. Para que servem os indicadores, dentro de uma organizao, segundo Herbert Simon? 3. Quais as fases do processo de tomada de deciso, segundo Herbert Simon? 4. Estabelea uma tipologia de indicadores (considere o item 2.2.1) 5. Classifique, segundo a tipologia estabelecida por voc em 4, os seguintes indicadores: Produtividade do setor produtivo em ton/homem/ms; Quantidade de reclamaes recebidas no ms, referente ao produto carro-chefe da empresa; Quantidade de reclamaes recebidas no ms, referente a um outro produto da empresa; Quantidade de reclamaes recebidas no ms, quanto qualidade da comida servida no refeitrio; Valor mdio das vendas de cada vendedor da empresa; Quantidade de novos clientes no perodo;
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Quantidade de novos clientes, (entrantes no semestre anterior) e que no retornaram no semestre imediatamente subseqente
(Obs: lembrar que cada um dos indicadores listados no item 5 pode ser classificado de diversos modos, isto : pode-se encaixar em diferentes tipos de indicadores listados no item 4).
captulo 13
Estrutura da Viso de Futuro
Objetivos Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a: a)entender a importncia de se dispor de uma viso de futuro operacionalizvel para se traar um sistema de indicadores; e b)os elementos que constituem uma viso de futuro; Sumrio: 13.1 - Subsdios tericos para a construo de indicadores 13.2 - Planejamento Estratgico 13.3 - Necessidade de uma viso de futuro operacionalizvel 13.4 - Estruturao da viso de futuro 13.5 - Catchball 13.6 - Viso de futuro operacionalizvel 13.7 - Levantamento da estratgia vigente 13.8 - Resumo. 13.9 - Veja se sabe responder 13.1 - Subsdios tericos para a construo de indicadores O modelo aqui proposto para construo de um de Sistema de Indicadores contextualiza-se em torno de um dado referencial terico, especificamente no que concerne estratgiali. O modelo proposto parte das premissas: (1) que a rede de indicadores derivada top-down, isto , derivada dos macro-objetivos a alcanar; (2) que os macro-objetivos a alcanar podem ser adequadamente expressos por uma viso de futuro operacionalizvel; e (3) que o ciclo de controle deve ser realizado por meio de Relatrios de Desempenho por Exceo. Este modelo de sistema de informaes assenta-se sobre uma viso de futuro operacionalizvel da organizao, isto : o modelo de Sistema de Indicadores aqui proposto parte de um conjunto de objetivos a ser alcanado. A viso de futuro diz-se operacionalizvel na medida em que ela ensejar um conjunto de aes com vistas a torn-la concreta, realizada. A viso de futuro,
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neste caso, no tem o contexto de um sonho, mas de algo concreto que a empresa busca. Tal viso de futuro expressa-se por uma matriz que considera diversos domnios ou esferas de ao (estratgias competitiva, corporativa e de posicionamento bem como a funcionalidade interna) da empresa e as situaes presente e futura (hoje, 1 ano, 3 anos e 5 anos). O esquema mnimo da viso de futuro operacionalizvel mostrado na figura 13.1.
Viso de Futuro operacionalizvel Esfera de ao Hoje 1 ano 3 anos 5 anos Estratgia competitiva Estratgia corporativa Estratgia de posicionamento Funcionalidade Interna Gesto Sistmica Figura 13.1: Esquema mnimo de expresso de uma viso de futuro operacionalizvel: o hoje liga-se ao futuro, considerando-se diversas esferas de ao.
Cada estratgialii pode ser abordada por meio de subestratgias correspondentes, de acordo com a proposta de Zaccarelli (1996) e aspectos da Funcionalidade Interna e da Gesto Sistmica tambm podem ser desdobrados em subesferas de ao ou sub-domnios. Isso mostrado na figura 13.2.
Viso de Futuro operacionalizvel Esfera de ao Subesferas de ao Estratgia competitiva Subestratgias Estratgia corporativa Subestratgias Estratgia de posicionamento Subestratgias Funcionalidade Interna Departamentos / Setores Gesto Sistmica Fundamentos
Figura 13.2: As esferas de ao ou domnios podem ser divididas em sub-esferas de ao ou sub-domnios. Dentre as subestratgias competitivas apontadas por Zaccarelli (1996) destacada a subestratgia de diferenciao que buscar dotar cada produto ou cada servio de um elemento diferenciador predominantemente num dado campo da competio, conforme Contador (1996). a busca da vantagem competitiva (VC), que pode ser, segundo Contador: em menor preo; em menor prazo; em melhor produto; em melhor assistncia ou em melhor imagem.
Evidentemente que a diferenciao tambm pode ser feita em torno de um perfil competitivo que incorpore dois ou mais campos da competio. Figura 13.3: A subestratgia de diferenciao recebe ateno especial dada a sua importncia para a organizao que busca
Viso de Futuro operacionalizvel Subesferas de ao Subestratgia de Perfil Competitivo Estratgia competitiva diferenciao FCS Outras subestratgias Estratgia corporativa Subestratgias Estratgia de posicionamento Subestratgias Funcionalidade Interna Departamentos Setores Gesto Sistmica Fundamentos Esfera de ao
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adquirir, sustentar ou ampliar uma dada vantagem competitiva O que se deve ter em conta o fato de que, intimamente associada aquisio, sustentao ou ampliao de uma vantagem competitiva, est a aquisio, sustentao ou ampliao de um conjunto de Fatores Crticos de Sucesso ou Armas da Competio, no dizer de Contador. Desta forma, a subestratgia de diferenciao requer a especificao de um conjunto de Fatores Crticos de Sucesso (FCS), sem os quais tal subestratgia no lograr xito. A figura 13.3 ilustra isto. No Apndice 3 so apresentados alguns Fatores Crticos de Sucesso para uma manufatura.
Viso de Futuro operacionalizvel
Esfera de ao Subesferas de ao Projetos
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SE de Perfil C. Est. competitiva diferenciao FCS Outras SE Est.corporativa Subestratgias Est.posicionamento Subestratgias Func.Interna Departamentos Setores Gesto Sistmica Fundamentos
Projetos Projetos Projetos Projetos Projetos Projetos Projetos
Figura 13.4: A cada subesfera de ao h sempre projetos associados. Cada subesfera de ao implementada por meio de um ou mais projetos projetos que buscam transformar a realidade de Hoje naquilo que se vislumbra para o futuro. Mesmo no que tange Funcionalidade Interna, (basicamente de cunho operacional),
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necessrio buscar desempenhos melhores. Elevar ou mesmo sustentar a produtividade de um determinado setor certamente exige um projeto com tal objetivo. Desta forma entende-se que a cada subesfera de ao h sempre um ou mais projetos associados, como mostra a figura 13.4. Para acompanhar o desenvolvimento de cada projeto necessrio um ou mais indicadores. Assim, indicadores adequados so associados a cada projeto, como mostra a figura 13.5.
Esfera de ao Subesferas de ao Projetos Indicadores
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SE de Perfil C. Est. competitiva diferenciao FCS Outras SE Est.corporativa Subestratgias Est.posicionamento Subestratgias Func.Interna Departamentos Setores Gesto Sistmica Fundamentos
Projetos Projetos Projetos Projetos Projetos Projetos Projetos
Indicadores Indicadores Indicadores Indicadores Indicadores Indicadores Indicadores
Figura 13.5: A cada subesfera de ao h sempre projetos associados.

Esfera de ao Subesferas de ao Projetos Indicadores $ Indicador Q Indicador
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Est. competitiva
SE de diferenciao
Perfil Projeto Competitivo FCS Projeto Projetos Projetos Projetos Projetos Projeto
t Indicador
$ Indicador Q Indicador
Outras SE Est.corporativa Subestratgias Est.posicionamento Subestratgias Func.Interna Departamentos Setores Gesto Sistmica Fundamentos
t Indicador Indicadores Indicadores Indicadores Indicadores $ Indicador Q Indicador t Indicador
Figura 13.6: Cada projeto tem a si associado um conjunto de indicadores que contemplam aspectos relevantes de custo ($), qualidade (Q) e tempo (t). Para comodidade de leitura, apenas considerou-se o desdobramento de trs projetos. Para cada projeto pode-se associar um ou mais indicadores, podendo estes contemplarem trs aspectos fundamentais: a) referentes a custos ou receitas do projeto ($); b) referentes qualidade de execuo do projeto (Q) e c) referentes ao tempo de realizao do projeto (t). Controles semelhantes so estabelecidos para os processos. A figura 13.6 mostra o esquema do modelo proposto de sistema de informaes.
O embasamento terico desta matriz apresentado abaixo. Inicialmente se discute o conceito de Planejamento Estratgico e, depois retoma-se o conceito de viso de futuro operacionalizvel e suas esferas de ao: estratgias, funcionalidade interna e gesto sistmica. 13.2 - Planejamento Estratgico O presente modelo de Sistema de Indicadores adota o pressuposto de que eles devem ser derivados do planejamento estratgico da organizao. importante que se entenda que o planejamento estratgico e sua forma de o implementar constituem elementos importantes para o modelo proposto, pois, caso se adote o paradigma da inexistncia ou impossibilidade de planejamento estratgico, o modelo proposto no pode ser erguido. Neste sentido convm atentar para o significado que damos a esse termo. Argumenta-se aqui, que, a despeito das inmeras crticas que so feitas ao planejamento estratgico , formulado ou no, explicitado ou no, claro ou dbio, perfeito ou errado, ele existe e determinante da sobrevivncia das organizaes. A discusso terica tem enveredado desde uma crtica preciso ou adequao do termoliii at validade do instrumento, como se observa a seguir. Elisa Ichikawa (1998) tece algumas consideraes sobre o planejamento estratgico que nos ltimos 30 anos apresentaram uma diversidade de propostas. Ao fazer uma retrospectiva histrica sobre as discusses de como fazer planejamento estratgico, a autora aponta quatro estilos liv:
estratgia normativa, unindo autores como Ansoff (1977), Oliveira (1987) e Porter (1992), que consideram o planejamento estratgico como um esforo planejado de fazer com que a organizao, a partir da sua anlise interna e externa, supere mudanas do meio ambiente e atinja seus objetivos, pressupondo um ambiente previsvel. Porter, um dos seus autores ao determinar as cinco foras competitivas do ambiente externo, fica restrito a questes mercadolgicas, sem se adentrar a uma viso mais profunda das foras polticas que tambm influenciam a vantagem competitiva incrementalismo lgico, de Quinn (1978)lv, que apresenta a noo de pequenos passos, sem grandes saltos estratgicos. Quinn no questiona a validade do planejamento estratgico normativo, mas alerta para a sua insuficincia: tal instrumento insuficiente para se fazer frente a todos os eventos que emergem de uma organizao ou for a dela. Da a necessidade de os executivos tentarem trabalhar de forma incremental,
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Manuel Meireles criando atmosfera de consenso, capacitando a organizao, movimentando-se oportunisticamente em direo s metas organizacionais, enfim, negociando sempre com os stakeholders, com as foras incontrolveis do ambiente, agindo politicamente para agir dentro das polticas da organizao; incentivo competncia de Hayes (1993) que questiona a lgica do planejamento estratgico. Para Hayes, definir primeiro objetivos e depois caminhos e, por fim meios (endsways-means) se constitui numa adequao pela impossibilidade de se prever todas as variveis ambientais (o que leva as empresas a se fixarem em objetivos quantitativos de curto prazo). Para Hayes (1993) primeiro preciso capacitar a organizao (meios): treinar pessoal, investir em tecnologia, comprometer a gerncia. Uma vez feito isso a organizao ter como oportunisticamente olhar para o mercado e explorlo medida em que o ambiente possibilite (caminhos) . Para Elisa Ichikawa (1998), neste modelo incentivar a competncia a prpria estratgia; estratgia emergente de Mintzberg cuja obra compreende um perodo que vai de 1973 a 1994. Na mais recente, Mintzberg discute sobre a queda e a ascenso do planejamento estratgico, afirmando que no se trata de pensamento estratgico. Para Minstzberg o planejamento estratgico, durante anos, conduziu as organizaes a verdadeiras falcias, como acreditar que poderiam prever tudo, formalizar tudo, separar o pensamento da ao, impedindo muitas vezes, o pensamento estratgico. Para Minstzberg (1994) o planejamento estratgico, como vem sendo praticado, tem sido uma verdadeira programao estratgica, que, como instrumento de anlise, pode ser bastante til para a formulao de estratgias.
Para Elisa Ichikawa (1998)

as crticas at ao momento realizadas pelos autores citadoas, embora consistentes no sentido de alertar para os limites da utilizao do planejamento estratgico como o melhor caminho de se alcanar os objetivos organizacionais, no questionam os pressupostos que esto por trs dessa ferramenta de gesto. O que se quer dizer que, mesmo entre os que criticam o planejamento estratgico, parece haver consenso de que a organizao, seja prevenindo-se das contingncias ambientais, seja negociando com vrios grupos de interesse, pode de forma mais ou menos objetiva buscar a regulao, sem questionar os transpor o status quo existente.
Para esta autora, todas as preocupaes do planejamento estratgico tm como pressuposto a sociologia da regulao; no se questiona o status quo, nem o poder das organizaes sobre a vida
humana associada. No esse o alvo das discusses, afirma Elisa Ichikawa (1998): mesmo entre os autores de planejamento estratgico mais crticos, a crtica vem sempre no sentido de buscar a regulao da organizao com a sociedade:
Praticamente todos os autores citados trabalham dentro do positivismo determinista, com exceo talvez de Minstzberg (1974:1993:1994) que poderia se situar dentro do paradigma interpretativo, por dar um carter subjetivo, s vezes voluntarista, da figura do estrategista. () Nota-se, por fim que embora haja crticas sobre planejamento estratgico, essas crticas no vo alm da sua validade como instrumento. As perspectivas filosficas e sociais que esto por trs desse instrumento, no so questionadas.
As crticas de Hayes, (lastreada no fato de se no poder prever todas as variveis ambientais) ou de Minstzberg (de que o planejamento estratgico, durante anos, conduziu as organizaes a verdadeiras falcias, como acreditar que poderiam prever tudo, formalizar tudo, separar o pensamento da ao) parecem falaciosas pois partem do pressuposto de que as organizaes, com o planejamento estratgico, buscam prever todas as variveis ambientais ou prever tudo. para isto que se faz planejamento estratgico? bvio que no: o planejamento estratgico um instrumento para um fim organizacional adaptar melhor a organizao ao meio ambiente. O fim do planejamento estratgico reduzir ou eliminar pontos fracos da organizao ou manter e fortalecer pontos fortes. 13.3 - Necessidade de uma viso de futuro operacionalizvel Em captulo anterior vimos o conceito de indicador e observou-se que nem todos os indicadores so iguais: h indicadores mais importantes do que outros, e essa importncia atribuda pela funo organizacional que faz uso do indicador. Vimos tambm que h dois tipos de indicadores quando se considera as atividades s quais se referem: indicadores relativos a projetos (atividades no repetitivas) e indicadores relativos a processos (atividades repetitivas). A existncia de projetos ocorre dentro de um contexto de enfrentamento de ameaas sobrevivncia da empresa. Explicando melhor: continuamente a empresa tem pela frente ameaas sua sobrevivncia - eventos que colocam em perigo a continuidade da existncia da empresa. Para anular tais ameaas a empresa
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determina um conjunto de objetivos. Tais objetivos sero atingidos pela empresa considerando alguns modos (estratgias). Os objetivos de longo prazo tendem a modificar o perfil da empresa - de tal forma que, comumentemente, se expressa uma viso de futuro de longo alcance como se fosse um novo perfil organizacional que a empresa pretende adquirir. A esse perfil organizacional desejado no futuro, se d o nome de viso de futuro ou simplesmente viso. A viso contm, portanto a situao prevista para o futuro da organizao (Campos, 1996:303). A viso de futuro , portanto, uma previso - uma pr-viso. E como todas as pr-vises desenham ou projetam a viso de futuro. Isto implica na existncia de objetivos: alvo ou desgnio que se pretende atingir. Por exemplo: Elevar o retorno sobre o investimento (RSI).lvi Mas no basta definir objetivos: preciso estabelecer metas, ou seja, preciso quantificar os objetivos lvii. O objetivo elevar o RSI. Mas, de quanto? A quantificao do objetivo a meta. Elevar o RSI para 12% ao ano lviii. Para se atingir os objetivos e as metas contidos na viso, necessrio saber como os atingir, isto : necessrio definir os modos, os caminhos, as estratgias. A estratgia o jeito, o modo de se atingir o objetivo. H geralmente muitos caminhos possveis para se atingir o objetivo. Quando se especifica um, se define a estratgia. No exemplo, a estratgia pode ser: elevando receitas . Observar que poderia ter sido escolhidas outras estratgias ou ter sido definido um conjunto de estratgias lix. Cada uma das estratgias operacionalizada, isto , posta em prtica por um projeto ou um programa (conjunto de projetos). Cada projeto, por sua vez se desdobra em subprojetos, estes em planos de ao e, estes, por sua vez, em aes operacionais. Uma viso de futuro operacionalizvel , isto , capaz de ser realizada, tem portanto a estrutura acima descrita: Objetivos / metas Estratgias Programas Projetos Subprojetos Planos de ao Aes operacionais Nem todos os objetivos possuem a mesma importncia. A viso de futuro expressa um conjunto de objetivos, mas tais
objetivos so diferentes em importncia. E no poderia ser diferente: h objetivos mais importantes do que outros embora todos os projetos contidos na viso busquem dar empresa o perfil empresarial que ela deseja para o futuro. De forma geral considerase que os projetos associados s estratgias corporativa, de posicionamento e competitiva so muito importantes, bem como todos os projetos associados s fontes da vantagem competitiva. Demais projetos possuem, comparativamente, importncia secundria ou terciria. Vimos tambm que o conjunto de indicadores, para ter sentido de existncia (razo de ser), aplicabilidade e utilidade precisa derivar da viso de futuro da empresa. Costuma haver, entretanto, um grave problema na maioria das organizaes: elas no possuem uma viso de futuro quantitativa, uma viso de futuro adequadamente estruturada, uma viso de futuro operacionalizvel. O primeiro passo, portanto, para a construo de um sistema de indicadores (referentes a projetos) estruturar a viso de futuro. 13.4 - Estruturao da viso de futuro A viso de futuro (Figura 13.7) expressa o estado que a organizao deseja atingir num dado perodo (para a maioria das empresas: 5 anos)lx. A viso de futuro, para ser realizada, isto , para ser concretizada, necessita de arregimentar a disposio para assumir compromissos de longo prazo de todas as partes envolvidas. Estado que a organizao deseja Para a sua formalizao necessrio atingir antever mudanas, tais como: Viso de expectativas dos clientes, novas oportunidades de negcios, futuro evoluo da tecnologia, novos segmentos de clientes, mudanas legais, sociais e econmicas. Observar que operacionalizar a viso implica em reduzir o hiato entre o perfil organizacional da empresa Hiato "hoje" e o perfil organizacional desejado para o futuro.
anos H+1 H+2 H+3 H+4 H+5
Hoje
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Figura 13.7: Viso de futuro Para se traar a viso de futuro necessrio dispor de inmeras informaes - informaes estas que devem ser providas pelo sistema de informaes. So relevantes, para a viso de futuro, informaes decorrentes da: Monitorao da qualidade do negcio; Monitorao da estratgia de posicionamento; Monitorao da estratgia competitiva; e Benchmarks. A viso de futuro de longo alcance (5 anos) desdobrada para perodos menores: 3 anos e, depois, um ano. A viso de 3 anos pode ser chamada de viso de mdio prazo e a de um ano denominada geralmente de metas de sobrevivncia (Figura 13.8) Para se estabelecer adequadamente indicadores referentes viso de futuro necessrio que esta esteja estruturada. A estrutura da viso de futuro hierrquica: ela contempla inicialmente aspectos relevantes competitividade da empresa (que usualmente implicam em estratgias corporativa, de posicionamento e competitiva) lxi, considera aspectos da funcionalidade interna e aspectos referentes a uma sistmica.
Desdobramento da viso de futuro de longo alcance em prazos menores
Estado que a organizao deseja atingir
Viso de futuro
Viso de futuro (mdio prazo)
Viso de futuro (metas de sobrevivncia)
Hiato
anos Hoje H+1 H+2 H+3 H+4 H+5
Figura 13.8: a viso de longo prazo desdobrada para perodos menores.
Os indicadores derivados da viso possuem tambm importncia relativa lxii (principais, de apoio, tercirios) como pode ser visto na tabela abaixo:
Tpico Estratgia competitiva: campos armas Estratgia corporativa Estratgia de posicionamento Funcionalidade interna Gesto sistmica Importncia indicador principal principal principal principal apoio relativo do
Na maioria das vezes as empresas possuem um conjunto de projetos, mas no esto declarados de forma estruturada. Antes de se projetar o conjunto de indicadores referentes aos projetos necessrio construir a viso de futuro. Uma vez esta estabelecida necessrio que a empresa tenha o processo anual de definio da viso de futuro. Assim, anualmente, por exemplo nos meses de outubro, novembro e dezembro, se avalia a realizao da viso de futuro corrente e se projeta a viso de futuro para os prximos 5 anos, como mostra a figura 13.9. Se a empresa no possui um processo para o estabelecimento de uma viso de futuro estruturada, a definio de indicadores referentes aos seus projetos uma oportunidade mpar para que tal processo seja implantado. A viso definida HOJE para daqui a 5 anos (H+5) dever ser redefinida em H+1 para H+6. A forma bsica de traar a viso de futuro de forma estruturada considerar os componentes da viso e definir os projetos necessrios consecuo dos objetivos. Os objetivos devem ser inicialmente estabelecidos para H+5 sendo depois desdobrados para H+3 e H+1. Deve-se observar que o estabelecimento e o desdobramento da viso no um processo realizado por uma nica pessoa ou alguns funcionrios do alto escalo. Isto ser abordado na prxima seo.
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Viso de futuro
Viso traada Hoje para H+5 Hiato= diferena entre Hoje e o projetado para H+5
anos Hoje H+1 H+2 H+3 H+4 H+5 H+6
Viso traada H+1 para H+6
Viso de futuro
Hiato= diferena entre H+1 e o projetado para H+6
anos H+1 H+2 H+3 H+4 H+5 H+6
Figura 13.9: O processo de redefinio da viso anual. A cada ano H se define a viso para H+5 que desdobrada para H+3 e H+1. 13.5 Catchball A AT&T editou um manuallxiii, intitulado Police Deployment (Desenvolvimento de Polticas) no qual expressa o processo do desenvolvimento e implantao de uma viso de futuro. O manual chama a ateno para o fato de a expresso Police Deployment ter tambm outros nomes, tais como Hoshain Kanri, Hoshin Planning, Management by Planning e Police management. A expresso Hoshin kanri foi usada por Campos (1996) como sub-ttulo da sua obra Gerenciamento pelas diretrizes. Nessa obra (p.306) o autor explica que
Hoshin envolve tanto a meta (fim) quanto os meios para atingi-la. Uma minoria de consultores japoneses defende a tese de que hoshin equivalente a meta. O termo ho significa direo e shin, significa agulha, ponteiro ou seta. Por isso Hoshin Kanri significaria "gerenciamento indicado pela direo" e a nossa traduo como "Gerenciamento pelas diretrizes" estaria plenamente compatvel com este significado.
Figura 13.10: Processo de estabelecimento, desdobramento e operacionalizao de um viso de longo prazo. Fonte: AT&T (1992:7) A figura 13.10 pode ser interpretada da seguinte forma. Partindo-se da misso e viso de longo prazo (Mission & Vision), so definidos planos para 3 e 5 anos (3-5 Year Plan), que so desdobrados, por sua vez em planos anuais ou metas de sobrevivncia (Draft Annual Objectives). Ao estabelecer a viso e os planos contidos nela obviamente deu-se ateno ao desenvolvimento dos negcios, experincia, s tendncias, s tecnologias (Voice of Business) e aos desejos e expectativas dos clientes (Voice of Customer). O desdobramento dos objetivos (Deploy objectives) requer a negociao e o comprometimento de resultados (Negotiate Final Objetives) bem como o desdobramento dos planos (Develop Plans). Tais planos so implementados (Implement Plans) e feita uma reviso peridica dos mesmos (Conduct Regular Review and Diagnosis). Anualmente feita uma anlise para avaliar o
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desempenho quanto ao atingimento das metas estabelecidas (Conduct Annual Review and Diagnosis). Independentemente do termo que se queira dar o processo o mesmo: estabelecimento de uma viso de futuro e definio dos modos e meios de tal viso ser concretizada. A figura 13.10 ilustra o conceito.
Figura 13.11: Processo de catchball para desdobramento de projetos, subprojetos e planos de ao. Fonte: AT&T (1992: 61) O estabelecimento e desdobramento da viso de longo alcance faz uso do processo de catchball - um termo que faz analogia ao ir e vir de uma bola, para expressar as idas e vindas referentes s negociaes inerentes ao desdobramento de um projetolxiv. Catchball , portanto, o nome que se d ao processo de compartilhar objetivos, enfrentando e aplainando resistncias de forma a desdobrar cada projeto em aes operacionais. O manual da AT&T faz referncia a tal processo ilustrando-o com uma figura (figura 13.11). Observe-se que o processo de catchball envolve a existncia de dois nveis hierrquicos. A tabela abaixo mostra como,
geralmente, os nveis hierrquicos se envolvem no desdobramento dos projetos.

Viso Nveis envolvidos Presidente Diretores Projetos Diretores Gerentes Subprojetos Gerentes Supervisores Planos de Ao Supervisores Operadores
Figura 13.12: O catchball da Viso envolve os nveis do Presidente e os Diretores; o catchaball de Projetos envolve Diretores e Gerentes. Os nveis hierrquicos envolvidos no catchball seguidamente exercem o papel de: definir objetivos, metas, indicadores e aes sobre os meioslxv (objectives, targets, indicators, measures); desdobrar tais objetivos considerando o processo, programa, seqncia de atividades (schedule) e recursos (resources) No desdobramento dos projetos em subprojetos, dos subprojetos em planos de aes e estes em aes operacionais usada a planilha 5W2H ou semelhante. 13.6 - Viso de futuro operacionalizvel Uma viso de futuro operacionalizvel, como j foi afirmado, composta de alguns tpicos, a saber: Objetivos pertinentes estratgia corporativa (especialmente mix de negcios e rea de atuao); Objetivos pertinentes estratgia de posicionamento (especialmente reposicionamento na cadeia de valor, integrao vertical e integrao horizontal); Objetivos pertinentes estratgia competitiva (especialmente melhoria dos perfis competitivos de cada produto ou linha de produtos e melhoria da estrutura produtiva); Objetivos para elevar a funcionalidade interna; Objetivos para obter uma gesto sistmica. Os tpicos da estratgia corporativa referem-se redefinio do mix quantitativo e qualitativo das bases para o sucessolxvi e da entrada ou sada de certos negcios. Tais tpicos interessam especialmente ao dono da empresa ou ao seu representante.
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Os tpicos referentes estratgia de posicionamento referem-se posio da empresa na cadeia de valor e indispensvel a participao da alta administrao. Os tpicos referentes estratgia competitiva referem-se busca de qualquer diferenciao no produto ou servio que possa atrair clientes. Marketing e Produo so dois departamentos que devem participar intensamente da definio das estratgias competitivas, especialmente definindo os campos da competio lxvii bem como as respectivas armas da competio. Os tpicos da funcionalidade interna referem-se melhoria contnua dos departamentos, especialmente medidas tendentes a reduzir custos e a aumentar a qualidade. Os tpicos referentes viso sistmica buscam integrar toda a empresa, considerando conceitos ou valores recomendados pelo PNQ. Zaccarelli (1996:112) divide as estratgias em subestratgias permitindo uma mais fcil operacionalizao das mesmas. Preferimos abrir um destaque para quatro vantagens do uso das subestratgias, que vale a pena mencionar porque pode facilitar muito a aplicao e o entendimento da estratgia e, pelo menos uma delas no bvia: A) elaborao de programa de estudo; B) anlise da estratgia de outras empresas; C) preparo da comunicao da estratgia; D) elaborao de estratgias alternativas. Zaccarelli entende necessrio atribuir a cada subestratgia SE) uma denominao que ajude a entender a natureza das decises nela includas. Zaccarelli afirma que no necessrio ter todas as subestratgias na composio da estratgia da empresa. De fato algumas subestratgias so aparentemente incompatveis entre si. De uma forma geral, pode-se dizer que se existe em uma empresa uma subestratgia forte, ela d caracterstica diferenciadora a essa empresa. Considerando a incluso das diversas subestratgias propostas por Zaccarelli, pode-se afirmar que a viso de futuro poder conter a estrutura definida abaixo. Obviamente estratgias e subestratgias podem ser desconsideradas pelos gestores da organizao. 1-Estratgia competitiva lxviii SE de diferenciao: VC em menor preo VC em menor prazo
VC em melhor produto VC em melhor assistncia VC em melhor imagem SE de imitao; SE de integrao com clientes; e SE de oportunidades 1-Estratgia corporativa: SE de portfolio de negcios SE das competncias essenciais; SE das bases essenciais; SE de inovao; SE de cobertura e amplitude do mercado; e SE de intento. 2-Estratgia de posicionamento: SE de adaptao (reposicionamento na cadeia); SE de integrao horizontal; SE de integrao vertical; SE de alianas; SE de controle da cadeia de suprimentos; SE de reao; SE de despistamento; SE de cooperao; SE de agresso; e SE de pr-proteo. 4-Funcionalidade interna rea de transformao Compras Controle de materiais Produo Planejamento e controle da Produo Vendas Distribuio rea de Atendimento Entrega/montagem Treinamento ao cliente rea de Apoio Recursos Humanos Finanas e Oramento Contabilidade Controladoria
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Auditoria rea de Liderana e Planejamento Marketing/Propaganda Qualidade/QFD Sistemas de Informao Mtodos quantitativos Gerncia de projetos Estratgia 5-Gesto sistmica Qualidade centrada no cliente; Liderana; Participao e desenvolvimento de funcionrios; Resposta rpida; Enfoque preventivo e qualidade no projeto; Viso de futuro de longo alcance; Gesto baseada em fatos; Desenvolvimento de parcerias; Responsabilidade pblica e cidadania; Foco nos resultados; Inovao e criatividade; e Comportamento transparente. 13.7 - Levantamento da estratgia vigente Para se estabelecer os indicadores adequados organizao, preciso dispor de uma viso de futuro de longo alcance. Tal viso pode ser adequadamente estruturada considerando-se um conjunto trplice de estratgias mais a funcionalidade interna e a gesto sistmica. Se a empresa no possui o processo anual de definio da viso de futuro, necessrio proceder ao levantamento da estratgia vigente. Zaccarelli (1996:141) afirma que
A experincia tem mostrado que no eficaz pedir s pessoas da empresa que descrevam a estratgia vigente, mesmo que elas saibam toda a teoria estratgica. (...) Se perguntarmos quais foram as aes interativas (ou estratgicas) ocorridas no passado recente, a resposta necessariamente direta. Tem data, local, e pessoas que executaram. No pode ser inventada. Tem-se, assim, a chave para iniciar o levantamento da estratgia vigente.
Zaccarelli recomenda, desta forma, que se localize, dentro da empresa, um conjunto de aes denotadoras de alguma subestratgia. Desta forma, nos captulos seguintes so abordados os grandes tpicos constituintes da viso, contendo cada um deles um conjunto de questes, que, uma vez respondidas, apontam para a existncia ou no de projetos pertinentes. As subestratgias (SE)
foram agrupadas considerando as duas obras bsicas de Zaccarelli: Estratgia moderna nas empresas (1996) e A estratgia e o sucesso nas empresas (2000). O processo mais simples de se levantar a estratgia vigente listar todos os projetos existentes na empresa. Adequadamente posicionados num Diagrama de Ishikawa possvel descortinar os mltiplos objetivos estratgicos da organizao. Os processos referem-se apenas rotina do dia-a-dia. 13.8 Resumo Para se traar um conjunto coerente de indicadores indicadores entre si imbricados necessrio dispor de uma viso de futuro da organizao. Mas tal viso de futuro, para ser til, no se pode constituir numa viso de futuro intencional (na medida em que expressa apenas uma inteno, um desejo, uma vontade) do tipo: Queremos ser os melhores fabricantes de tintas em p, do pas. Em outras palavras: uma viso deste tipo nada mais do que uma subestratgia de intento. preciso dispor de uma viso de futuro quantificvel, que exprima, para um amplo conjunto de parmetros descritores da empresa, metas. A forma mais simples de se traar uma viso de futuro operacionalizvel imaginar o perfil organizacional da empresa, no futuro. Uma forma estruturada de viso de futuro requer que sejam definidos aspectos da estratgia corporativa (especialmente mix de negcios e rea de atuao); da estratgia de posicionamento (especialmente reposicionamento na cadeia de valor, integrao vertical e integrao horizontal); da estratgia competitiva (especialmente melhoria dos perfis competitivos de cada produto ou linha de produtos e melhoria da estrutura produtiva); da funcionalidade interna; e referentes gesto sistmica. 13.9 - Veja se sabe responder Se voc pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente s seguintes questes: 1. Qual a diferena entre uma viso de futuro intencional e uma viso de futuro operacionalizvel? 2. Ilustre com um exemplo, uma viso de futuro intencional. 3. Qual a forma mais fcil de se traar uma viso de futuro operacionalizvel? 4. Qual a forma estruturada de viso de futuro operacionalizvel aqui proposta?
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5. No mnimo, do que deve cuidar a viso de futuro referente estratgia corporativa?
captulo 14
Conceitos fundamentais para a especificao de indicadores
Objetivos Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a explicitar alguns conceitos considerados aqui fundamentais para a construo de indicadores: a) Conceito de Vantagem Competitiva; b) Conceito de Campo de Competio; c) Conceito de Arma de Competio; d) Conceito de Negcio; e e) Conceito de Portflio de Negcio. Sumrio: 14.1 Conceito de Vantagem Competitiva 14.2 - Conceito de Campo de Competio 14.3 - Conceito de Arma de Competio 14.4 - Conceito de Negcio 14.5 - Conceito de Portflio de Negcio 14.6 - Resumo. 14.7 Veja se sabe responder 14.1 Conceito de Vantagem Competitiva Este captulo retoma e amplia importantes conceitos j abordados no captulo 2. Uma empresa competitiva quando possui vantagem competitiva. O conceito de vantagem competitiva foi desenvolvido com preciso por Zaccarelli (1996:67): qualquer caracterstica do produto ou servio da empresa que os clientes reconhecem como um diferenciador positivo em relao a outras empresas e, por isso, so atrados para comprar da empresa. Foram destacadas trs palavras pela sua importncia. A palavra qualquer, diz Zaccarelli, pretende salientar que no indispensvel que a caracterstica, que a vantagem competitiva, d um acrscimo de valor para o cliente. O acrscimo de valor sempre desejvel, porm no obrigatrio; a condio de reconhecimento pelos clientes exclui da estratgia aspectos considerados usualmente como da mxima importncia. Observar que se define vantagem competitiva como sendo qualquer caracterstica do produto ou servio da empresa, ela, obrigatoriamente reside no produto ou no servio. A vantagem competitiva, na medida em que uma caracterstica do produto ou
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do servio, caracterstica esta capaz de ser reconhecida pelo cliente, s pode estar agregada, associada ao produto ou ao servio. Pessoal competente, mquinas modernas, recursos financeiros em abundncia jamais so vantagem competitiva de uma empresa: quando muito sero fonte de vantagem competitiva, isto : podem gerar produtos ou servios com vantagem competitiva. 14.2 - Conceito de Campo de Competio Nesta seo, tendo como referncia o trabalho de Contador (1996;2008), que parcialmente se ocupa do binmio arma-campo da competio, ser feita uma reviso deste conceitos vitais. Contador(1996;2008) aqui tomado como ponto de referncia porquanto foi o primeiro autor a fazer a abordagem at certo ponto original, pois divide a estratgia competitiva em campos da competio e em armas da competio. Campo da competio diz respeito aos atributos que so de interesse direto do consumidor custo, variedade de modelos, prazo, etc. Arma da competio o meio que a empresa usa para alcanar a vantagem competitiva no campo da competio escolhido. A proposta de Contador, porm, mais ousada: Decidido o campo de competio temos 14 campos automaticamente obtemos as armas correspondente a tal campo. Nota-se que um modelo bastante objetivo. Contador (1996;2008) separa os atributos competitivos de uma empresa de acordo com o interesse que tais atributos despertam no comprador. Campos da competio so atributos que interessam ao comprador, como preo e qualidade do produto. Armas da competio so os meios utilizados pela empresa para alcanar uma vantagem competitiva, como produtividade, qualidade no processo ou custos baixos. Os campos da competio so as capacitaes que geram as vantagens competitivas. As armas da competio so os recursos que, coordenados, geram as capacitaes. Campo da competio: Atributo de interesse do comprador onde a empresa busca vantagem competitiva. Campo da competio nada mais , portanto, do que o locus onde a empresa busca vantagem competitiva. Contador entende que uma boa estratgia exige dois ou trs campos, que no sejam excludentes. Por exemplo: preo e imagem ou qualidade e prazo. Uma empresa no deve querer ser boa em tudo. Ela no precisa ser
excelente em tudo: basta ter excelncia naquelas armas que lhe do vantagem competitiva nos campos escolhidos2. Contador (2008) gerou a classificao geral de campos da competio, aplicvel a empresa de qualquer setor. Por essa classificao geral, os campos da competio so em nmero de 14, dentro de cinco macrocampos. Contador (p.61) afirma que a quantidade de 14 campos adotada porque adequada aos propsitos do modelo de campos e armas da competio e que a quantidade de campos pode ser alterada se houver um processo de agregao ou de desagregao ou a necessidade de melhor adequla a uma situao especfica. Para Contador (p.71), geralmente uma empresa compete em um ou dois campos e escolhe um ou dois campos coadjuvantes. O campo coadjuvante representa um atributo do produto ou servio valorizado e de interesse do cliente. Competio em preo 1. em menor preo (preo propriamente dito) 2. condies de pagamento 3. prmio e/ou promoo Competio em produto ou servio (P/S) 4. em projeto do P/S 5. em qualidade do P/S 6. diversidade dos P/S Competio em atendimento 7. acesso ao atendimento 8. projeto do atendimento 9. qualidade do atendimento Competio em prazo 10. prazo de entrega do P/S 11. prazo de atendimento Competio em imagem 12. do produto e da marca 13. de empresa confivel 14. em responsabilidade preservacionista)
2
social
(cvica
Contador apud Meireles (2001).
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O modelo CAC d um critrio bastante seguro para a empresa ser competitiva, expresso sob a forma de tese: Para a empresa ser competitiva, basta ter excelncia apenas naquelas armas que lhe do vantagem competitiva nos campos escolhidos para competir em cada par produto/mercado (CONTADOR, 2003, p. 94). Essa tese d o critrio que falta em modelos de outros autores: basta alinhar as armas aos campos escolhidos para cada par produto/mercado. As armas alinhadas aos campos so denominadas armas relevantes e so as que aumentam o grau de competitividade de um produto da empresa. Armas relevantes correspondem s competncias essenciais de Prahalad e Hamel (1990; 1994; 1995). Contador defende que a empresa deve eleger um campo ou no mximo dois campos da competio para cada par produto/mercado e criar, no comprador, a imagem de ser a melhor nesse campo. necessrio compreender o significado de cada um destes macro campos. Os conceitos e exemplos abaixo extrados de Contador (2008, p.57) expressam as palavras de Contador na obra supracitada. As figuras que ilustram este captulo reproduzem anncios quase todos com mais de meio sculo, evidenciando tpicos campos de competio. Competio em preo Para competir em preo, de acordo com Contador (p.162) a empresa precisa dispor de produtos especialmente projetados para serem produzidos a baixo custo. Precisa projetar o produto de forma que gere lucro, mesmo vendendo-o a um preo mais baixo do que o dos produtos concorrentes. As estratgias operacionais (p.169), relacionadas s armas da competio, precisam obrigatoriamente ter foco no aumento da produtividade de todos os recursos da empresa, o que implica reduo de custos. 1. Competio em preo propriamente dito Competir em preo significa ter, ou almejar ter preo menor do que os preos dos produtos ou servios concorrentes. 2. Competio em condies de pagamento Competir em condies de pagamento oferecer, ou almejar oferecer mais facilidades de pagamento que os concorrentes, em termos de desconto, prazo, quantidade de parcelas de pagamento e instrumento de crdito. 3. Competio em prmio e/ou promoo
Competir em prmio ou promoo significa oferecer, ou almejar oferecer, temporariamente, ao comprador vantagens mais interessantes que as dos concorrentes, como sorteios e ofertas, sem alterar o preo normal de venda. Competio em produto ou servio (P/S) A competio em produto ou servio essencialmente uma competio em qualidade do produto ou servio. Na competio em qualidade, a empresa busca atrair clientes com base na diferenciao dos seus produtos, diferenciao esta que pode ser obtida pelo projeto do produto; pela qualidade do mesmo; pela variedade de modelos; e pela novidade (novos produtos).
Fonte: Selees do Readers Digest, agosto 1954, p.160
4. Competio em projeto do P/S Competir em projeto do produto ou servio desenvolver ou almejar desenvolver, produtos com caractersticas e atributos valorizados pelos clientes ou consumidores que atendam s suas
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exigncias, s suas necessidades, s suas preferncias, s suas expectativas ou aos seus anseios de forma mais atraente que as caractersticas e atributos dos produtos concorrentes em termos de aparncia visual, funes a cumprir, facilidade de uso, qualidade dos materiais e do acabamento e outros.
Fonte: Selees do Readers Digest. Janeiro 1943.
5. Competio em qualidade do P/S Competir em qualidade do produto oferecer ou almejar oferecer, produto que o cliente julgue de melhor qualidade que a dos produtos concorrentes nos mais diversos critrios por ele valorizados, como aparncia visual, funes a cumprir, desempenho, facilidade de uso, qualidade dos materiais e do acabamento, durabilidade e outros.
6. Competio diversidade dos P/S Competir em diversidade dos produtos oferecer, ou almejar oferecer, maior variedade de produtos ou servios que os concorrentes.
Competio em atendimento A competio em atendimento feita em trs campos, conforme Contador (2008, p.231): acesso ao atendimento, projeto do atendimento e qualidade do atendimento. 7. Competio em acesso ao atendimento Competir em acesso ao atendimento proporcionar, ou almejar proporcionar, melhor acesso ao atendimento que os dos concorrentes, sob o ponto de vista do cliente. Segundo Contador (2008, p.233) h cinco formas bsicas de propiciar acessibilidade empresa: 1) pela sua localizao; 2) pela extenso da rede de lojas e de postos de atendimento e pela extenso da rede de distribuio; 3) pelo horrio de atendimento; 4) pela venda direta; e pelos meios de comunicao, internet inclusive.
Fonte: Selees do Readers Digest. Dezembro de 1944
8. Competio em projeto do atendimento Competir em projeto do atendimento desenvolver, ou almejar desenvolver, atendimento com caractersticas valorizadas pelos clientes que satisfaam suas exigncias, suas necessidades,
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suas preferncias, suas expectativas ou seus anseios de forma mais atraente que as caractersticas do atendimento das empresas concorrentes. Projeto de atendimento, segundo Contador (2008, p.257) refere-se sua concepo; qualidade do atendimento, execuo do projeto. O cliente nem sempre se apercebe dessa distino avalia o projeto e a qualidade apenas como qualidade do atendimento. 9. Competio em qualidade do atendimento Competir em qualidade do atendimento oferecer, ou almejar oferecer, atendimento que o comprador julgue de melhor qualidade que a das empresas concorrentes. Atendimento refere-se a recepo, contato e comunicao com o cliente.
Fonte: Selees do Readers Digest. Dezembro de 1944
Competio em prazo Como o cliente valoriza o prazo de entrega, diz Contador (2008, p.271) o prazo de entrega do produto ou do servio e o prazo de atendimento constituem campos da competio. 10. Competio em prazo de entrega do P/S
Competir em prazo de entrega do produto ou do servio significa ofertar, ou almejar ofertar, prazo de entrega do produto ou do servio menor do que o dos concorrentes e conseguir cumprir o prazo negociado. 11. Competio em prazo de atendimento Competir em prazo de atendimento significa atender, ou almejar atender, o cliente em prazo menor do que os concorrentes. O ato de atender refere-se a recepo, contato e comunicao com o cliente. Competio em imagem Contador (2008, p.293) afirma que poucas empresas elegem imagem como campo de competio, mas muitas a escolhem como campo coadjuvante. 12. Competio em produto e marca Competir em imagem do produto e da marca significa oferecer, ou almejar oferecer, produto que o cliente julgue ter melhor imagem que a dos produtos concorrentes e possuir, ou almejar possuir, imagem crvel do produto e da marca mais favorvel que a dos concorrentes, num aspecto valorizado pelos clientes. 13. Competio em empresa confivel Competir em imagem de empresa confivel possuir, ou almejar possuir, imagem crvel mais favorvel que a dos concorrentes, num aspecto valorizado pelos clientes, funcionrios, fornecedores, membros da sociedade e acionistas e investidores. 14. Competio em responsabilidade social Competir em imagem em responsabilidade social ter, ou almejar ter, imagem crvel em responsabilidade social (quanto a comunidade, cidadania e meio ambiente) mais favorvel que a dos concorrentes, num aspecto valorizado pelo cliente. composto pela imagem cvica e pela imagem preservacionista.
14.3 - Conceito de Arma de Competio Arma de competio um meio que a empresa utiliza para alcanar vantagem competitiva ou sucesso em um campo da competio. Para cada um dos campos de competio h armas adequadas que a empresa deve fazer uso para vencer. As armas no so de interesse direto dos consumidores. A vantagem competitiva
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num dado campo da competio, obtida por meio da excelncia numa arma ou mais.
Fonte: Selees do Readers Digest. Dezembro de 1942. Ressalta-se a premissa de Contador (1996, p.xiii) com relao a empresa tornar-se uma concorrente acima da mdia: no precisa ser excelente nas dezenas de armas que utiliza basta possuir excelncia apenas naquelas poucas armas que lhe daro vantagem competitiva no campo da competio escolhido. Este efetivamente o princpio norteador do presente projeto: inquirir quais as armas que a empresa faz uso, obter o grau de excelncia delas e verificar se h alguma relao entre tal excelncia e o desempenho da empresa . Mas tambm aqui que reside a principal dificuldade que de dupla manifestao: a) Quantas armas podem ser elencadas? b) De que forma elas so associadas s vantagens competitivas acima apontadas?
A lista de armas disponveis no , obviamente, pacfica. H, portanto, uma certa dificuldade na sua constituio. Isso pode ser justificado porquanto praticamente impossvel estabelecer onde termina uma macroarma e comea uma arma. Uma arma um conjunto especfico e delimitado de tcnicas, ferramentas e mtodos que contribuem para um dado fim. O fim pode ser associado obteno de sucesso ou conquista de uma dada vantagem competitiva num campo da competio. Desta forma, ARMA um conjunto de tcnicas, ferramentas e mtodos que permite a obteno de um determinado resultado que pode ser percebido pelos clientes e ser causa de diferencial para a deciso destes. Se uma determinada vantagem competitiva definida como objetivo da empresa, esta deve passar a fazer uso de tcnicas, ferramentas e mtodos que possibilitem tal vantagem competitiva. Certas armas, entretanto, no so logicamente relacionadas com determinada vantagem competitiva pretendida. Por exemplo, no se pode obter vantagem competitiva no campo preo por meio da arma controle e combate poluio ambiental ou por meio da arma tele-marketing. Esta afirmao, entretanto, no deve ser considerada como absoluta mas relativa ao contexto ARMA & CAMPO. provvel que, por meio do controle e combate poluio ambiental, a empresa venha a obter vantagens especficas como, por exemplo, aproveitamento de rejeitos que possa proporcionar uma reduo de despesas e, por conseguinte, a possibilidade de diminuir o preo concorrencial; porm, a contribuio dessa arma para o campo preo carece de eficincia, no expressiva ou relevante. , neste sentido, que deve ser interpretada a expresso de arma adequada ao campo. Outro ponto a considerar a adequabilidade genrica de certas armas, especialmente aquelas que constituem o pentastilo da competitividade. Obviamente, as armas pertencentes ao conjunto do pentastilo impactam todos os campos da competio, com maior ou menor grau. Contador (2008, p.564) faz uma lista de 269 armas. No Apndice 1, so listadas e conceituadas, a ttulo de exemplo, 54 armas bsicas para uma empresa industrial. A conceituao contempla os atributos que a arma deve ter para ser considerada excelente. Todos os atributos mencionados, salvo indicao em contrrio, foram obtidos em autores com literatura pertinente, conforme indicao.
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Contador (2008, p.101) oferece uma tabela que mostra qual a caracterstica dominante das armas para determinados campos: Competio em preo 1. em preo propriamente dito: as armas devem prover produtividade 2. condies de pagamento: as armas devem prover produtividade 3. prmio e/ou promoo: as armas devem prover produtividade Competio em produto ou servio (P/S) 4. em projeto do P/S: as armas devem prover novidade 5. em qualidade do P/S: as armas devem prover qualidade no processo 6. diversidade dos P/S: as armas devem prover flexibilidade Competio em atendimento 7. acesso ao atendimento: as armas devem prover acessibilidade 8. projeto do atendimento: as armas devem prover novidade 9. qualidade do atendimento: as armas devem prover qualidade no processo Competio em prazo 10. prazo de entrega do P/S: as armas devem prover velocidade 11. prazo de atendimento: as armas devem prover velocidade Competio em imagem 12. do produto e da marca: as armas devem prover desejabilidade 13. de empresa confivel: as armas devem prover confiabilidade 14. em responsabilidade social (cvica e preservacionista) : as armas devem prover responsabilidade social.
14.4 - Conceito de Negcio importante ter-se em mente o conceito de negcio. Borgatti Neto (2001) oferece o conceito duplo de negcio: uma empresa um empreendimento organizado de pessoas e atividades, juridicamente constitudo, que possui interaes entre as suas partes internas e destas com elementos do meio no qual est inserida, para atingir determinada finalidade. E, quando h o objetivo de comercializar bens ou servios, tambm denominada como
negcio. Negcios sem formalizao jurdica, so denominados negcios informais. Ento, negcio (ou empresa comercial) tem como base a organizao, mas estende-se alm dessa devido s relaes com o ambiente. Um negcio criado com a finalidade de atender os principais interesses daqueles que possuem maior poder sobre a organizao a ele subjacente. O mesmo autor afirma que: devido s possibilidades de abrangncia da empresa (ou, se preferir, do negcio), para melhor elaborao da estratgia faz-se necessrio utilizar os conceitos de rea estratgica de negcio (A.E.N.) e unidade estratgica de negcio (U.E.N), o que implica em utilizar, tambm, o conceito de negcio corporativo (ou corporao que seria uma nova denominao para empresas de grandes propores, com vrios tipos de negcios diferentes). AEN e UEN so termos utilizados por Ansoff (1992). Uma AEN pode ser considerada uma segmentao do ambiente que se pretende atuar (relacionado a um posicionamento mercadolgico), o qual pode ser definido pelos seguintes parmetros: 1) Necessidade atendida; 2) Grupo de clientes tipos de clientes e abrangncia geogrfica; e 3) Forma de atender o cliente (tecnologia de produto e variedade da oferta). Uma UEN uma unidade organizacional (empresa independente, filial, planta ou diviso), a qual pode ser responsvel por uma ou mais reas estratgicas de negcios, e possui certa autonomia para definir seu posicionamento estratgico e sua organizao. A delimitao da UEN depende da viso competitiva a qual deveria considerar que a incorporao de AENs diversificadas, sob responsabilidade de uma mesma UEN, pode levar perda de foco, gerando dificuldade de compatibilizar atividades e recursos. A vantagem de definir UENs facilitar a administrao de empresas de grandes propores, permitindo agrupar AENs afins, tal que possa haver um foco estratgico no qual os dirigentes desta UEN possam se concentrar. Um Negcio Corporativo (ou Corporao) uma reunio de UENs (este conjunto costuma ser chamado de carteira de negcios), cujos controles acionrios pertenam a um mesmo acionista (ou grupo acionrio). Uma corporao abrange UENs diversificadas e, conseqentemente, distintas AENs (vide figura 14.1
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Corporao AEN
AEN UEN UEN UEN
Uma AEN um segmento do ambiente; uma UEN uma unidade de uma empresa encarregada de uma ou mais AENs (Baseado em Ansoff, 1992). Fonte: Borgatti Netto (2001)
Figura 14.1: A unidade estratgica de negcio (UEN) o conceito de negcio mais adequado estratgia de posicionamento. J foi observado que um negcio, segundo Abell (1995:93) " o espao dentro do qual ocorre a concorrncia" e pode ser definido pelos grupos de clientes que tero suas necessidades supridas, a forma dos produtos e a funo para os clientes. Abell (1995:58) afirma: Produtos ou servios desempenham determinadas funes para o cliente. Estas funes devem ser conceitualmente separadas entre a maneira que a funo desempenhada (tecnologia) e os atributos ou benefcios que o cliente percebe como um critrio importante para decidir sua escolha. Assim transporte uma funo; transporte por txi a maneira de desempenhar a funo; preo, conforto, velocidade e segurana so atributos ou benefcios associados com a escolha. Degen (1989:54) ampara esta abordagem, pois conceitua negcio triaxialmente dentro de uma perspectiva mercadolgica: necessidades, grupo de clientes e a forma como se pretende atender a tais necessidades, A figura 14.2 ilustra tal conceito. Pertence ao escopo da estratgia de posicionamento tudo
Necessidades Necessidades de transporte
Lazer Para o trabalho Viagem
Ex ra tiv o
Possveis grupos de clientes
Grupos de clientes
Possveis formas de atender as necessidades dos clientes
Micronibus contratados nibus contratados Consrcio de carros
Forma de atender
Forma de atender
ec u Pe tivo ss s Op oal er adm r ios inis t
Possveis necessidades dos grupos de clientes
Grupos de clientes
aquilo que - dentro do mesmo negcio, dentro de uma mesma UEN afete oponentes ou concorrentes. A estratgia de posicionamento, no dizer de Zaccarelli (1996), constitui-se na formulao de caminhos para a busca de diferenciais mercadolgicos que melhorem o posicionamento da empresa frente aos concorrentes. Desta forma a estratgia de posicionamento est sempre associada cadeia de valor, mas tal cadeia de valor s tem sentido se for estabelecida para cada UEN. Isto : se uma empresa possui duas Unidades Estratgicas de Negcio ela est presente em duas cadeias de valor e deve ter duas estratgias de posicionamento diferentes uma para cada UEN. Figura 14.2: Conceito tri-axial de negcio. (Fonte: Degen, 1989) Paulo Tarso V. Resende, no seu artigo Estratgias Corporativas de Reposicionamento na Cadeia de Valor uma das questes mais debatidas nos meios empresariais a qualidade da atuao das empresas na cadeia de valor e, conseqentemente, o seu posicionamento nessa cadeia. Historicamente, as empresas sempre procuraram controlar totalmente as principais aes que levam os produtos e servios dos pontos de produo aos pontos de consumo. No entanto, presses constantes sempre foram exercidas para que tais empresas voltassem para as suas competncias essenciais.
14.5 - Conceito de Portflio de Negcio A questo do portflio de negcios costuma suscitar controvrsia inerentes ao tema geral onde tal portflio definido: a misso da empresa. No h um consenso quanto ao conceito de misso, aproximando-se muito do problema j apontado para o conceito de viso. necessrio que se aborde este controverso ponto para que se observe, claramente, que o portflio de negcios s pode ser traado aps definida a misso da organizao. Borgatti Neto (2000) ao analisar alguns modelos de estratgia empresarial considerou a questo da misso e da viso. Porter (1986, 1989 e 1999) nas suas obras "considera que uma viso pode ajudar a pensar nas reas de mudana" mas no faz referncia misso da empresa; Ohmae (1985) considera que "a viso funciona como um impulso inicial e deve ter naturezas diferentes para empresas equilibradas e empresas em declnio" tambm no fazendo
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referncia misso; Ansoff (1991, 1992), no dizer de Borgatti Neto (p.128) "parece sugerir que deveria haver uma declarao de qual seria o papel da empresa e seus objetivos em relao sociedade, mas no explora esta questo"; Craig & Grant (1999) no faz meno ao tema e Zaccarelli (2000) considera que seja necessrio "apenas uma viso de curto prazo, que seja melhor que a dos concorrentes". Borgatti Neto (2000) quanto viso afirma: Vale a pena observar que, para mobilizar decises e aes em horizontes mais distantes, e propiciar coerncia dinmica das decises na organizao, tem sido comum estabelecer uma viso de futuro desprendida de consideraes limitantes de carter operacional. Essa viso seria um grande interesse a ser lembrado por todos o tempo todo e funciona como um guia para os diversos nveis de deciso. (...) As decises estratgicas, devido ao grande impacto na organizao, so mais onerosas de serem alteradas. Mas no podemos ignorar que, devido dinmica e incerteza do meio, devemos considerar possveis alteraes e complementaes. Isto costuma caracterizar, como j foi citado, o contedo da estratgia composto de dois tipos de decises: uma mais perene, menos comprometida com a questo temporal e acontecimentos especficos (viso de longo prazo), e outra mais relacionada com as circunstncias existentes (viso de curto prazo). Esta diviso pode no ser sempre to clara, depende de como a estratgia determinada. (...) Como afirma Peter Schwatz em seu livro A Arte da Viso a Longo Prazo (este autor trabalhou na Shell substituindo Pierre Wack), o objetivo de utilizar cenrios no de prever o futuro mas de propiciar melhores decises acerca do futuro, permite as pessoas a aprender a lhe dar melhor com possibilidades futuras. Este autor afirma ainda: cenrios no dizem respeito a predizer o futuro, e sim a perceber futuros no presente.
Como se pode ver viso e misso da organizao no so muito valorizadas pelos estrategistas. Mas outros autores no deixam de estabelecer o conceito de misso:
N E C E S S I D A D E S
NECESSIDADES DE AUTO REALIZAO
NECESSIDADES DE
ESTIMA
S E C U N D R I A S
N ECESSIDADES
SOCIAIS
NECESSIDADE DE SEGURANA NECESSIDADES FISIOLGICAS
N E C E S S I D A D E S
P R I M R I A S
A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES, SEGUNDO MASLOW.
Figura 14.3: Hierarquia das necessidades, segundo Maslow (1970). Para Lopes Filho (2000: 100) a misso uma declarao da razo da existncia da organizao que normalmente apresenta mudanas culturais e de princpios no decorrer de sua vida, a no que opte por uma completa diversificao. A misso essencial para orientar a organizao a voltar-se para a viso de futuro, e a seus princpios e valores. Fiquemos com a sntese: a misso uma declarao da razo da existncia da organizao. Este conceito ampliado pelo PNQ (1996:74) e da ISO 14004: Misso a razo de ser de uma organizao, as necessidades sociais a que ela atende e seu foco fundamental de negcios. A misso tem a ver, portanto, com o atendimento a necessidades sociais. Maslow (1970) afirma que quando se fala sobre as necessidades dos seres humanos, se est falando sobre a essncia de suas vidas...Para Maslow todos os seres humanos tm as mesmas necessidades, que hierarquicamente, de baixo para cima, so as seguintes: 1) Fisiolgicas: alimentao, repouso, teto, sexo, roupa, etc; 2) Segurana: proteo, estabilidade no lar, estabilidade no emprego, etc; 3) Sociais: aceitao, amizade, pertencer a grupo, clubes, etc; 4) Status e Auto-estima: independncia, poder,
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reputao; 5) Auto-realizao: auto-desenvolvimento, criatividade, auto-expresso. Todas estas necessidades, num adulto, esto presentes ao mesmo tempo. Porm, se duas necessidades, de nvel diferente, estiverem disputando as energias do indivduo, vence a de nvel mais baixo. Por exemplo, o indivduo pode estar participando de um jogo de xadrez (necessidade social), mas se sentir necessidade de ir ao lavabo (necessidade fisiolgica), ele pra o jogo para satisfazer tal necessidade. Olhando a figura 14.3, observa-se que as necessidades fisiolgicas esto num nvel inferior s necessidades sociais - e, por isto, vencem. Para no vencer o indivduo precisa fazer uso de fora de vontade. Neste caso esperaria o trmino do jogo. Esta teoria explica porque extremamente fcil deixar de estudar (necessidade de status e auto-estima) para jogar futebol (necessidade social): trata-se de descer a pirmide de Maslow. As necessidades manifestam-se de acordo com a cultura local: algum que se exibe numa BMW (status e auto-estima) est suprindo a mesma necessidade social que uma favelada lxix supre quando pinta as unhas e coloca um par de brincos. Assim, deve ficar claro que a misso das organizaes atender s inmeras formas de expresso das necessidades humanas - necessidades essas que podem ser agrupadas dentro da classificao de Maslow. Mas no basta atender as necessidades dos indivduos que buscam alimentao, repouso, teto, sexo, roupa, proteo, estabilidade no lar, estabilidade no emprego, aceitao, amizade, pertencer a grupo, clubes, independncia, poder, reputao, autodesenvolvimento, criatividade, auto-expresso, etc preciso fazer isso criando valor, ou seja: necessrio que, para o consumidor, o que ele obtm seja, na sua percepo, mais do que ele paga. Zeithaml et alli (1990) abordam a questo da criao do valor e a percepo e expectativas dos clientes. A prpria organizao uma cadeia de valor : em cada parte do seu fluxo de materiais ela agrega valor. Christopher (1997:209) ilustra isso com um esquema, que se inicia com a matria prima, se processa o material, se monta e distribui o produto acabado. Em cada uma destas etapas a matria vale mais. Mas a deciso final est com a ltima parte da cadeia de valor - o cliente. Este deve entender que os benefcios que recebe (o produto ou servio) valem os sacrifcios em que incorre (o valor que paga que, em ltima instncia representam horas de trabalho). Desta forma possvel entender conceitos mais restritos de misso, como por exemplo, formulados por Furlan (1997:3) para quem "a misso de uma organizao uma declarao nica que representa sua identidade, estabelecendo seu propsito mais amplo"
ou por Vasconcellos Filho (1985:40) para quem a misso " justifica a existncia da empresa". Ao traar a misso necessrio levar em conta que a empresa uma instituio sociopoltica (Buchholz apud Donaire, 1999) e no apenas uma instituio econmica. Donaire afirma que "a viso moderna da empresa em relao a seu ambiente muito mais complexa, pois ela vista como uma instituio sociopoltica. A linha de demarcao entre empresa e seu ambiente vaga e ambgua. No h consenso de quais seriam as verdadeiras responsabilidades sociais de uma empresa" . Com efeito, se consenso houvesse, seria fcil estabelecer quais as necessidades que ela deve atender, considerando inmeras partes interessadas. Mas pelo menos uma das partes conhecida como relevante: a dos seus consumidores ou clientes externos. A viso mnima deve, portanto, estabelecer quais as necessidades que a organizao satisfaz quanto a eles. Uma misso deve, desta forma, enfocar quais as necessidades sociais que atende - num papel eminentemente sociopoltico. Assim, no tem razo de ser misses definidas que consideram: 1) Segmento alvo: j que este pode mudar - e muda com freqncia; 2) Tecnologia: j que esta deve ser sempre atualizada e incorporadas inovaes; e 3) Escopo-geogrfico: j que estrategicamente ele pode - e deve - ser ampliado continuamente; Vasconcellos Filho (1985:40) d exemplo de algumas misses bem definidas, algumas at sinteticamente precisas: ABRIL: Difuso da informao, cultura e entretenimento, para o progresso da educao, a melhoria da qualidade de vida, o desenvolvimento da livre iniciativa e o fortelacimento das instituies democrticas do pas. COPEL (Cia Paranaense de Energia): Promover o desenvolvimento socioconmico e tecnolgico do Estado do paran, pela atuao na rea de energia e em reas vinculadas. SERPRO: prover o Governo Federal, com prioridade para o Ministrio da fazenda, de informaes necessrias gesto e tomada de decises. BIC: Descartveis. Algumas declaraes de misses, considerando o acima exposto, so inadequadas, como por exemplo: FUNDAO ROBERTO MARINHO: contribuir para o desenvolvimento social atravs de aes educacionais, culturais e de apoio a atividades comunitrias, conduzidas atravs da
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criao de modelos ou de programas sistmicos de carter permanente (se as aes forem conduzidas sem a criao de modelos ou de programas sistmicos, a misso no se realiza? Se as aes no tiverem carter permanente, a misso no se realiza?) BADEP (Banco de Desenvolvimento do Paran): Liderar aes de fomento, consolidando, identificando e estimulando investimentos, de forma gil e eficaz, mediante apoio financeiro, institucional, gerencial e tecnolgico aos setores pblico e privado, visando ao desenvolvimento econmico e social do Paran. (Uma misso extensa que poderia ser apropriadamente reduzida para: Promover o desenvolvimento econmico do Paran. Se o banco no liderar aes de fomento for um segundo colocado, digamos - no realiza a sua misso? Se a sua forma de atuar no for gil e eficaz, no realiza a sua misso? Que outros setores temos alm dos setores pblico e privado? Observar que, embora o escopo geogrfico no deva ser objeto da viso, aqui aceitvel porquanto o Banco tem sua rea de atuao imitada ao Estado do Paran). Certo & Peter ( 1993:76) infelizmente prestaram um desservio ao modelo de declarao da misso, ao listarem os tpicos que aparecem nas declaraes, embora ressaltem que " os tipos de informao contidos em uma declarao da misso variam bastante de organizao para organizao ". Os autores fizeram uma lista de tpicos com base na obra de Pearce lxx e incluem: produto ou servio da companhia, mercado e tecnologia - que, como visto acima, no tem sentido pertencer declarao da misso. Apontam outros tpicos como objetivos da companhia, filosofia da companhia, autoconceito da companhia e imagem pblica (impresso que a companhia est tentando passar para o pblico da organizao). No se discute aqui se tais tpicos so ou no importantes para uma organizao. Certamente o so. Mas no so, obviamente, tpicos que devem fazer parte da misso. Os objetivos da organizao fazem parte da viso: algo que a organizao quer atingir no futuro; a filosofia da companhia fica bem melhor numa brochura que cuide das crenas e valores, bem como o autoconceito da companhia, isto , a viso ou a impresso que a companhia tem de si mesma. A imagem pblica que a companhia quer projetar mais de interesse do departamento de Marketing que da misso. Payne & Moira Clark (1995) vo pelo mesmo caminho, quando consideram que a misso uma definio de objetivos que prov animada viso da organizao quanto a atividades correntes e futuras dos negcios em termos de produtos, servios e mercados;
seus valores e crenas e seus diferenciais competitivos em relao aos competidores. O que est definido por estes autores, na verdade, a viso, na medida em que uma misso fica claramente definida quando se considera a necessidade social que a organizao pretende cobrir. Podemos dizer, a ttulo ilustrativo que a misso do Circo Alegria entreter crianas e adultos. Poderia sinteticamente ser dito: entretenimento . Atende a uma necessidade social. No cabe mais nada que seja relevante. Um outro exemplo: a empresa KONDS tem como misso "tornar as pessoas mais belas e saudveis". Observar que esta misso requer que a empresa KONDS tenha uma competncia essencial disseminada na organizao: as pessoas da KONDS tm, precisam, devem forosamente entender de sade e beleza. De que forma esta misso pode ser realizada? Como a KONDS pode realizar a sua misso, como a KONDS pode atender a esta necessidade social? Por meio de diversos modos - por meio de diversos negcios. Um negcio, segundo Abell (1995:93) " o espao dentro do qual ocorre a concorrncia" e pode ser definido pelos grupos de clientes que tero suas necessidades supridas, a forma dos produtos e a funo para os clientes . Abell (1995:58) afirma: Produtos ou servios desempenham determinadas funes para o cliente. Estas funes devem ser conceitualmente separadas entre a maneira que a funo desempenhada (tecnologia) e os atributos ou benefcios que o cliente percebe como um critrio importante para decidir sua escolha. Assim transporte uma funo; transporte por txi a maneira de desempenhar a funo; preo, conforto, velocidade e segurana so atributos ou benefcios associados com a escolha. A KONDS, por exemplo, pode realizar a sua misso de tornar as pessoas mais belas e saudveis por meio de alguns negcios. Por exemplo: Produtos qumicos de beleza (batons, cremes faciais, cremes para o corpo, etc); Produtos qumicos de higiene (sabonetes, cremes dentais, shampoos, etc); SPAs; Academias; Centros de esttica; Centros de cirurgia plstica, etc.
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KONDS Misso: tornar as pessoas mais belas e saudveis
Unidades Estratgicas de Negcios
Produtos de Beleza
Produtos de Higiene
Competncias essenciais: entender de beleza e sade
Figura 14.4: Misso de uma empresa como expresso das necessidades sociais que ela atende. A figura 14.4 exprime o que foi discutido. As competncias essenciais esto apresentadas no item C. Cabe Est ratgia Corporativa decidir ou no por um novo negcio (uma nova Unidade Estratgica de Negcios) que deve, idealmente, ser compatvel com a misso e com as competncias essenciais da empresa. 14.6 Resumo Sabemos que os indicadores devem ser derivados, top-down, da viso de futuro operacionalizvel. Importa, portanto, saber traar esta viso. Para tal a empresa deve ter bem presente a Vantagem Competitiva que almeja (qualquer caracterstica do produto ou servio da empresa que os clientes reconhecem como um diferenciador positivo em relao a outras empresas e, por isso, so atrados para comprar da empresa) num dado Campo de Competio (atributos que so de interesse direto do consumidor - custo, variedade de modelos, prazo, etc., utilizando, para tal, diversas Armas de Competio (causas da vantagem competitiva). Uma empresa pode ter um ou mais negcios (conjunto de clientes-alvo com uma determinada necessidade que atendida por um produto ou servio). 14.7 Veja se sabe responder A melhor forma de adquirir expertise fazer a aplicao dos conceitos abordados. O resultado desta e das demais aplicaes a construo de um painel (cock-pit) de indicadores. Um exemplo
fornecido em anexo. Um esquema desse exemplo mostrado na figura 14.5.

Esfera de ao Subesferas de ao Projetos Indicadores $ Indicador Q Indicador
Est. competitiva
SE de diferenciao
Perfil Projeto Competitivo FCS Projeto Projetos Projetos Projetos Projetos Projeto
t Indicador
$ Indicador Q Indicador
Outras SE Est.corporativa Subestratgias Est.posicionamento Subestratgias Func.Interna Departamentos Setores Gesto Sistmica Fundamentos
t Indicador Indicadores Indicadores Indicadores Indicadores $ Indicador Q Indicador t Indicador
Figura 14.5: Estrutura de uma viso de futuro operacionalizvel. Para aplicar os conceitos recomendvel que faa tal aplicao sobre uma empresa real. Proceda da seguinte forma: 1.Selecione uma empresa de qualquer porte. 2.Selecione um negcio dessa empresa definindo: a) o pblico-alvo; b) a necessidade do pblico-alvo; c) a funo (produto ou servio) que a empresa utiliza para atender a tal necessidade. 3.Defina a misso do negcio; 4.Definir (de 15 a 20) caractersticas competitivas. Abaixo ilustra-se este exerccio com um exemplo. A figura 14.6 mostra o negcio apresentado triaxialmente. Edla Anton et alli (2004) sobre o negcio (Casa de ch e caf) ainda apresentam as seguintes consideraes. Pblico Alvo: A determinao do pblico alvo segundo Kotler, considera as seguintes variveis de segmentao: 1) Geogrfica: pretende-se atender pessoas que freqentem a regio sul da cidade de So Paulo, especificamente o bairro Chcara Santo Antnio; 2) Demogrfica: pessoas com mais de 50 anos; adultos solteiros e casados (ciclo de vida da famlia); de ambos os sexos; funcionrios pblicos, empresrios, aposentados, donas de casa (ocupao);que tenham pelo menos o ensino mdio completo (nvel de instruo); de classe social mdia (ou mdia-alta); 3) Psicogrfica: pessoas reservadas, sociveis, com interesse cultural; 4) Comportamental: pessoas que pretendem freqentar a casa em
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ocasies comuns e/ou especiais (comemorao de uma data); pessoas que buscam ateno, um ambiente agradvel, comida de boa qualidade, entrosamento social (benefcios).
Negcio conceituado como uma oferta ao mercado que atende s necessidades de um determinado pblico alvo. Necessidade: lazer, entretenimento, contato social, ocupao do tempo
Funo (Oferta ao Mercado): Ambiente alegre e acolhedor
Pblico alvo: pessoas de classes mdia e alta com mais de 50 anos e com interesse cultural
Figura 14.6: Exemplo de descrio de negcio. Fonte: Edla Anton et alli (2004). Necessidade do pblico alvo: lazer, entretenimento, contato social, ocupao do tempo. Funo que atende necessidade: ambiente alegre e acolhedor. Misso: proporcionar entretenimento e contato social num ambiente acolhedor. Caractersticas Competitivas: 1) Bom atendimento (ateno por parte de recepcionistas e garons); 2) Atendimento rpido e eficaz; 3) Pblico homogneo; 4) Aparncia, conforto, bemestar no local; 5) Limpeza e higiene no local; 6) Qualidade da comida; 7) Variedade do cardpio; 8) Variedade de bebidas feitas na hora; 9) Realizao de eventos culturais: 10) Qualidade e diversidade dos eventos culturais; 11) Facilidade para fazer reservas; 12) Preos adequados; 13) Facilidade no pagamento; 14) Localizao, facilidade de acesso; 15) Qualidade do estacionamento.
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captulo 15
Indicadores da estratgia competitiva
Objetivos Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a:a) entender o conceito e a importncia de estratgia competitiva e das suas subestratgias (SE de diferenciao especificamente no que diz respeito ao Perfil competitivo e aos Fatores crticos de sucesso; SE de imitao; SE de integrao com clientes e SE de oportunidades; b) definir indicadores pertinentes estratgia competitiva. Sumrio: 15.1 Estratgia competitiva SE de diferenciao Perfil competitivo Fatores crticos de sucesso SE de imitao SE de integrao com clientes SE de oportunidades 15.2 - Resumo 15.3 Veja se sabe responder 15.1 Estratgia competitiva A estratgia competitiva tem por objetivo obter uma posio competitiva melhor do que os concorrentes junto aos consumidores, isto melhorar a situao dos servios ou produtos da empresa, em um determinado momento, em relao a seus concorrentes. O objetivo tornar os produtos ou servios dotados de caractersticas que os tornem preferveis, distinguveis positivamente dos produtos ou servios concorrentes. Desta forma torna-se relevante a subestratgia de diferenciao, como mostra a figura 15.1. A esfera de ao da estratgia competitiva refere-se primordialmente busca de qualquer diferenciao no produto ou servio que possa atrair clientes. Marketing e Produo so dois departamentos que devem participar intensamente da definio das estratgias competitivas, especialmente definindo o perfil competitivo a conquistar, suportar ou ampliar para cada produto ou servio.

Viso de Futuro operacionalizvel Subesferas de ao Subestratgia de Perfil Competitivo Estratgia competitiva diferenciao FCS Outras subestratgias Estratgia corporativa Subestratgias Estratgia de posicionamento Subestratgias Funcionalidade Interna Departamentos Setores Gesto Sistmica Fundamentos Esfera de ao
Figura 15.1: Escopo da estratgia competitiva, com destaque para a subestratgia de diferenciao. Pires (1995), apud Barros Neto (2001), afirma que se observa que o estabelecimento da estratgia de produo pelas empresas inicia-se pela definio de suas estratgias competitivas de acordo com o mercado em que atuam. Aps estas definies, partese para a determinao dos critrios competitivos que devem ser priorizados pela funo produo de acordo com os aspectos estratgicos definidos na estratgia competitiva. Por fim, desenvolve-se a fase de tomada de deciso, na qual se busca definir como esta funo dar suporte aos critrios competitivos escolhidos. Esse autor prope o esquema mostrado na figura 15.2 para mostrar a dependncia da estratgia da Produo lxxi e a estratgia competitiva e enfatizar as categorias de deciso presentes. Zaccarelli (1996) props, dentro da estratgia competitiva, alm da subestratgia de diferenciao, as subestratgias de: imitao, integrao com clientes e de oportunidades. Ao considerarmos a subestratgia de diferenciao, por meio da qual a empresa busca diferenciar seu produto ou servio dos demais produtos ou servios ofertados pelos concorrentes, devemos levar em conta que tal diferenciao pode ser expressa por um perfil competitivo do produto ou do servio. Uma vez estabelecido o perfil competitivo a alcanar necessrio atentar para os fatores crticos de sucesso vinculados a tal perfil. Assim, neste item abordaremos: SE de diferenciao: Perfil competitivo Fatores Crticos de Sucesso SE de imitao; SE de integrao com clientes; e SE de oportunidades
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ESTRATGIA COMPETITIVA ESTRATGIA DE PRODUO CRITRIOS COMPETITIVOS Custo Qualidade Flexibilidade Desempenho na entrega CATEGORIAS DE DECISO Estruturais Instalaes Capacidade Tecnologia Integrao vertical Infra-estruturais Organizao Fora de trabalho Gerncia da qualidade Relao com fornecedores Planejamento e controle da produo
Figura 15.2: A estratgia da Produo deriva da estratgia competitiva. Fonte: Pires (1995) apud Barros Neto (2001). SE de diferenciao A subestratgia de diferenciao busca conquistar, suportar ou ampliar uma dada vantagem competitiva para o produto ou servio, frente a produtos ou servios de outros concorrentes, especificamente do mais acirrado concorrente. Para cada produtolxxii ou servio possvel estabelecer um perfil competitivo em relao ao mais acirradolxxiii concorrente. Perfil competitivo Zaccarelli (1996:87) afirma que um perfil competitivo pode conter meia centena de fatores de competitividade, mas aproximadamente vinte fatores podem contribuir para as vantagens competitivas. E ilustra o conceito de perfil competitivo com um exemplo de uma Pizzaria que considera 1) atendimento dos garons; 2) rapidez do atendimento; 3) qualidade dos pratos; 4) variedade do cardpio; 5) adequabilidade do preo; 6) comodidade ambiental; 7) conservao e limpeza; 8) facilidade de acesso; e 9) facilidade de estacionamento.
Perfil Competitivo (pesquisa com clientes) Escala Likert (1-5) Parmetros 1 2 3 4 5 atendimento dos garons rapidez do atendimento qualidade dos pratos variedade do cardpio adequabilidade do preo comodidade ambiental conservao e limpeza facilidade de acesso facilidade de estacionamento Figura 15.3: Perfil Competitivo ou curva de valor de uma Pizzaria. O perfil competitivo desejado definido pelo pblico alvo. So listados os elementos do produto/servio que podem produ zir vantagem competitiva. Fonte: Adaptado de Zaccarelli, conforme Kim & Mauborgne. Valores hipotticos.
Escala Likert (1-5) Perfil Competitivo Parmetros 1 2 3 4 5 atendimento dos garons rapidez do atendimento qualidade dos pratos variedade do cardpio adequabilidade do preo comodidade ambiental conservao e limpeza facilidade de acesso facilidade de estacionamento
Perfil competitivo desejado pelo Pbico Alvo Perfil competitivo do mais acirrado concorrente
Figura 15.4: Perfis Competitivos do pblico alvo e do mais acirrado concorrente so fonte para definio do perfil competitivo a alcanar. Uma pesquisa Trade-off, com o pblico alvo pode definir as caractersticas nas quais a organizao deve ser muito forte. O perfil competitivo que a organizao deve buscar perseguir
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definido pelo perfil competitivo valorizado pelo pblico alvo e o oferecido pelo mais acirrado cliente. Para entender como feita uma pesquisa Trade-Off, ver Apndice 2. Para o estabelecimento do perfil competitivo prprio (mnimo) deve-se levar em conta o que o pblico alvo deseja e o que o mais acirrado concorrente fornece, obedecendo aos seguintes critrios: 1-igualar o concorrente caso o perfil do pblico alvo seja igual ou superior ao praticado pelo concorrente (no exemplo acima: atendimento dos garons, rapidez do atendimento, qualidade dos pratos, conservao e limpeza, facilidade de estacionamento); 2-igualar o pblico alvo caso o perfil do pblico alvo seja inferior ao praticado pelo concorrente (no exemplo acima: variedade de cardpio, adequabilidade do preo, comodidade ambiental) Atendendo s duas condies acima h um perfil mnimo equilibrado com o do concorrente, nas caractersticas valorizadas pelo cliente. Para atrair o cliente necessrio um perfil competitivo que atenda ou supere o que o pblico alvo valoriza.
Sub-estratgia Perfil Competitivo 1.1.1- Adequabilidade do preo 1.1.2- Pontos de aquisio Projeto 1.1.1-Ampliar aprovao para 80% 1.1.2-Ampliar nmero de revendedores para 90
1.1-SE de diferenciao Perfil competitivo (Produto CAMA-Tubular)
1.1.3- Preo em 1.1.3-Elevar diferena de preo em relao relao ao concorrente melhor concorrente para >10% 1.1.4- Disponibilidade do produto 1.1.5- Facilidade de montagem 1.1.6- Resistncia da estrutura 1.1.4-Reduzir prazo de entrega (horas) 1.1.5-Elevar facilidade de montagem de 3,6 para 4,8 (Likert 1-5) 1.1.6-Elevar resistncia da estrutura tubular de 1500 para 2800
Figura 15.5: Exemplo de caractersticas competitivas de uma cama tubular. Para cada produto ou linha de produtos, a empresa deve determinar as mais importantes caractersticas que impactam na competitividade. A anlise do perfil competitivo possibilita estabelecer programas com vistas a dotar a empresa de uma maior competitividade. Uma outra possibilidade de construir o perfil competitivo seria considerar os campos da competio lxxiv propostos por Contador (1996). Neste caso, os parmetros de competitividade so os 17 diferentes campos de competio, que so mostrados adiante. Obviamente uma empresa no necessita ser competitiva em todos os campos. Para cada produto ou linha de produtos, desta forma, a empresa necessita estabelecer o perfil competitivo. Inicialmente
estabelece um conjunto de caractersticas competitivas, como mostra a figura 15.5 (coluna central). Uma vez definido o perfil competitivo, certamente haver necessidade de se proceder a um ajuste do perfil. Isso feito por meio de projetos, como ilustra a mesma figura (coluna da direita). Observar, por exemplo, que, quanto a Pontos de aquisio estes devem ser ampliados para 90. O perfil competitivo tambm ser melhorado com uma reduo do prazo de entrega. H um projeto, no exemplo, que consiste em elevar a facilidade de montagem de 3,6 para 4,8 considerando uma escala tipo Likert que vai de 1 a 5. Geralmente a escala Likert um indicador composto, e, neste caso se considera uma mdia. Para compreender melhor o funcionamento de uma escala tipo Likert ver Apndice 2. Fatores crticos de sucesso Os fatores crticos de sucesso (FCS) so as variveis nas quais a organizao precisa apresentar bom desempenho para ser competitiva. Fatores crticos de sucesso so causas, so armas, e devem estar vinculadas ao perfil competitivo valorizado pelos clientes, como ilustra a figura 15.6.
Perfil Competitivo (pesquisa com Escala Likert (1-5) clientes) Parmetros 1 2 3 4 5 atendimento dos garons rapidez do atendimento qualidade dos pratos variedade do cardpio adequabilidade do preo comodidade ambiental conservao e limpeza facilidade de acesso facilidade de estacionamento
Os fatores crticos de sucesso devem ser causas das caractersticas de servio nas quais a organizao deve apresentar excelente desempenho
Figura 15.6: Os fatores crticos de sucesso devem estar vinculados ao perfil competitivo. No exemplo, os FCS devem causar excelente desempenho quanto a: atendimento dos garons, qualidade dos pratos, conservao e limpeza e facilidade de estacionamento, pois estas so as caractersticas de servio mais valorizadas pelo pblico alvo. Na figura 15.7 so listados, a ttulo de exemplo, 4 fatores crticos de sucesso. Considera-se que possvel atribuir um
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determinado Grau de Excelncia a cada fator crtico de sucesso. Exemplo da determinao do Grau de Excelncia ser visto na figura 15.8.
Fator Crtico de Sucesso
1.2.1-Estudo de movimentos 1.2.2-Estudo de tempos 1.2.3-Automao industrial 1.2.4-Estudos p/ reduo tempos de espera
Projeto 1.2.1-Elevar Grau de Excelncia de 2.8 para 3.5 1.2.2-Elevar Grau de Excelncia de 3.2 para 3.5 1.2.3-Elevar Grau de Excelncia de 1,8 para 2,5 1.2.4-Elevar Grau de Excelncia de 2,7 para 3,5
Figura 15.7: Os fatores crticos de sucesso so vitais para o sucesso da empresa e ela deve ter continuamente projetos de melhoria. A qualidade de um fator crtico de sucesso pode ser expresso por seu Grau de Excelncia avaliado por uma escala tipo Likert de 1 a 5. O Grau de Excelncia de um fator Crtico uma avaliao do grau de qualidade do fator crtico, por meio de uma escala tipo Likert. O grau 1 observa-se quando o fator crtico de sucesso tem uma qualidade tpica, como por exemplo, no caso de Estudo de Movimentos: Grau de excelncia 1: So os operadores que determinam os mtodos de trabalho Grau de Excelncia 5: A empresa utiliza com constncia tcnicas, tais como estudo dos movimentos dos operrios, observao do piso-de-fbrica, amostragem do trabalho, ou semelhante, com o objetivo de melhorar e manter a produtividade fabril. Um comit de Fbrica atribui o grau de excelncia a cada fator crtico de sucesso periodicamente. A nota mdia dos membros desse comit expressa o grau de excelncia do fator crtico. No exemplo dado acima, a nota mdia de 2,8 e pretende-se elev-la para 3,5. Uma lista de 54 armas ou Fatores Crticos de Sucesso fornecida no Apndice 1.

1-Estudo de movimentos
NA
So os operadores que determinam os mtodos de trabalho.
A empresa utiliza com constncia tcnicas, tais como estudo dos movimentos dos operrios, observao do pisode-fbrica, amostragem do trabalho , ou semelhante, com o objetivo de melhorar e manter a rodutividade fabril.
2-Estudo de tempos (cronometragem ou outra tcnica)
NA
A empresa no faz uso de estudos de tempos para determinar o melhor mtodo de trabalho.
A empresa utiliza com constncia tcnicas, tais como a cronometragem, amostragem do trabalho, tempos predeterminados e tcnicas de registro analtico (fluxo do processo, grficos de atividades, grficos de operaes) ou semelhantes com o objetivo de projetar e executar o melhor mtodo de trabalho.
3-Automao industrial
NA
O nvel de automao industrial no elevado. As mquinas possuem em mdia dez anos de idade ou mais.
A empresa faz uso de mquinas para vigiar, retificar e dirigir outras mquinas, especialmente nos postos de trabalho, mas sempre com base em princpios LCA (Low Cost Automation ) com vistas a atingir a viabilidade econmica da implantao. A troca de ferramentas OTED (One Touch Exchange of Die ) isto : a mudana de ferramental feita em menos de um minuto com dispositivos automticos. So aplicados dispositivos Poka-Yokes, que previnem descuidos e erros inadvertentes, impedindo que uma pea com defeito v para o processo seguinte.
Figura 15.8: Exemplo de determinao do Grau de Excelncia de fator crtico. Esta escala do tipo Likert (1-5) em que a nota 1 corresponde pior situao (descrita esquerda) e a nota 5 melhor, descrita direita. NA= no aplicvel.
SE de imitao A SE de imitao basicamente consiste em descobrir a estratgia do melhor oponente e implementar uma estratgia semelhante. Esta estratgia particularmente recomendada para o lder de algum mercado: ao copiar o segundo (seja uma estratgia
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certa ou errada), o lder mantm a distncia em relao ao concorrente. SE de integrao com clientes Zaccarelli apud Meireles (1999), durante algum tempo manifestou a dvida se a integrao com clientes era uma SE ou apenas um fator de competitividade. Decidiu-se por SE: o objetivo da integrao com clientes torn-los aliados na difuso e consumo dos produtos. Uma SE deste tipo aplicvel, por exemplo, por Laboratrios de Produtos Farmacuticos buscando no Corpo Clnico um aliado para a promoo dos seus produtos. SE de oportunidades O objetivo da SE de oportunidades cuidar de programar todas as aes para conseguir o mximo de realizao no perodo de oportunidade, afirma Zaccarelli (1996:117). Para tal os estrategistas precisam estar atentos fazendo uma leitura constante do ambiente ecnmico-poltico-social. A crise de energia ensejou o exerccio desta SE por muitas organizaes. 15.2 Resumo A estratgia competitiva a que se ocupa de conquistar, manter e ampliar a vantagem competitiva de cada produto ou servio e obtida por meio das subestratgias de diferenciao (cuidando do perfil competitivo e dos fatores crticos de sucesso), de imitao; de integrao com clientes e de oportunidades. Os indicadores pertinentes estratgia competitiva so os mais importantes para a empresa. 15.3 Veja se sabe responder Para se especificar indicadores recomendvel partir de um objetivo, de uma meta que quantifica o objetivo, de diretrizes que delimitam ou especificam a forma de se atingir o objetivo. Haver sempre um indicador associado ao objetivo e a cada uma das diretrizes. No caso de indicadores referentes estratgia competitiva, eles devem estar associados s caractersticas dos produtos e dos servios, especialmente aquelas caractersticas valorizadas pelos clientes e que devem constituir o perfil competitivo. Considere o perfil competitivo abaixo.

Perfil Competitivo (pesquisa com Escala Likert (1-5) clientes) Parmetros 1 2 3 4 5 atendimento dos garons rapidez do atendimento qualidade dos pratos variedade do cardpio adequabilidade do preo comodidade ambiental conservao e limpeza facilidade de acesso facilidade de estacionamento
Com base neste perfil competitivo uma empresa poderia estabelecer os seguintes indicadores: Objetivo Meta Diretrizes -de nvel mdio de satisfao 2,8 para nvel de satisfao 3,5 (numa escala tipo Likert 1-5) Indicadores 1-nvel mdio de satisfao do atendimento 2-quantidade de erros observados em 1000 ordens 3-quantidade de acidentes no trabalho
Elevar rapidez de atendimento
a) sem elevar o nmero de erros nas ordens b) sem elevar o nmero de acidentes no trabalho
Observar que o nmero de indicadores sempre correspondente ao nmero de diretrizes mais um (correspondente ao objetivo). Partindo deste exemplo e considerando o perfil competitivo acima, estabelea pelo menos 4 indicadores competitivos:
Objetivo Meta Diretrizes Indicadores
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captulo 16
Indicadores da estratgia corporativa
Objetivos Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a: a)entender o conceito e os domnios da estratgia corporativa; b)entender as diferentes subestratgias (SE) nas quais a estratgia corporativa se divide; c)-compreender os conceitos e a importncia de misso e viso de futuro de longo alcance para o campo dos indicadores. Sumrio: 16.1- Objetivos da estratgia corporativa SE de portflio de negcios SE de cobertura e amplitude do mercado SE das competncias essenciais SE das bases essenciais SE de inovao SE de intento SE de investimentos e desinvestimentos 16.2 - Resumo 16.3 Veja se sabe responder 16.1- Objetivos da estratgia corporativa A estratgia corporativa cuida de criar condies para viabilizar vantagens competitivas no longo prazo. Se no for adequadamente considerada, s no longo prazo haver queda da competitividade, j que a estratgia corporativa objetiva dar mais consistncia, mais firmeza nos resultados. Com efeito Zaccarelli (1996:70) chama a ateno para o fato de que as estratgias de nveis corporativo e de posicionamento lxxv devem possibilitar vantagens competitivas futuras. Toda empresa, para cada produto ou servio tem (ou deve ter) um perfil competitivo, que quantifica e qualifica o perfil atual (Hoje). Mas existem dois outros perfis, a considerar: o perfil competitivo desejvel a curto prazo (H+1) e o desejvel a longo prazo (H+5). Esses dois perfis desejveis so muito importantes para a estratgia corporativa e de posicionamento. Assim, ao traar a estratgia corporativa necessrio ter em mos tais perfis e inquirir que projetos devem ser considerados num nvel corporativo para que
a mudana de perfil competitivo possa ser adequadamente viabilizada. Tanto conceitual como metodologicamente, Zaccarelli considera as estratgias corporativa e de posicionamento, similares. Elas tm um objetivo em comum: formar as bases para as vantagens competitivas futuras, de curto e de longo prazo. A estratgia corporativa fica com as decises relacionadas com o longo prazo, e com as questes que so mais pertinentes aos donos da empresa ou seus representantes. A estratgia corporativa pode ser considerada sob a tica de um conjunto de subestratgias (SE). Tais SE so as seguintes: Estratgia corporativa: SE de portflio de negcios; SE de cobertura e amplitude do mercado; SE das competncias essenciais; SE das bases essenciais; SE de inovao; e SE de intento. O objetivo deste captulo formular questes que permitam a identificao da existncia, ou no, da subestratgia (SE) considerada na organizao. Uma vez definida a existncia da SE, ela deve ser incorporada viso de futuro.
SE de portflio de negcios A subestratgia de portflio trata da definio de quais negcios a corporao deve participar, ou colocando-se a questo de outra forma, qual a mistura ideal de diferentes negcios (portflio de negcios) dentro da corporao. Zaccarelli afirma que existem muitos modelos de anlise para a racionalizao do portflio de negcios, dentre eles: a) A matriz BCG (Boston Consulting Group); b) A anlise das competncias essenciais ; e c) A anlise do parentesco entre os negcios do portflio. O conceito de portflio de negcios j foi apresentado no captulo 14. Por negcio pode-se entender um grupo de clientes. Clientes esses que possuem uma determinada necessidade, necessidade essa que suprida, de alguma forma pela empresa. Um portflio de negcios um conjunto coerente de negcios associados a uma necessidade social. Foi dado o exemplo de portflio de negcios da KONDS, em torno da necessidade social de sade e beleza:
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Produtos qumicos de beleza (batons, cremes faciais, cremes para o corpo, etc); Produtos qumicos de higiene (sabonetes, cremes dentais, shampoos, etc); SPAs; Academias; Centros de esttica; Centros de cirurgia plstica, etc.
SE de cobertura e amplitude do mercado A subestratgia de cobertura e amplitude do mercado trata da definio das fronteiras da competio. O crescimento da empresa que muda as fronteiras da competio um caso particular dessa subestratgia. Zaccarelli afirma que as variveis cobertura e amplitude devem ser tratadas conjuntamente e sugere uma matriz: Tregoe et alli (1993: 33) apresentam o que denominam de matriz de produtos/mercados semelhante proposta por Zaccarelli. As questes pertinentes a esta subestratgia lxxvi devem ser colocadas produto por produto (ou por linha de produtos) de acordo com a convenincia. A figura 16.1 ilustra tal matriz que se estabelece em torno de dois eixos: um relacionado quantidade de produtos e outro relacionado rea geogrfica. As questes que a subestratgia de cobertura e amplitude de negcios levanta podem ser do seguinte tipo: -Para o produto X quais as regies que sero cobertas? -O produto X ter um nico item ou mais? -Para o produto Y quais as regies que sero cobertas? - O produto Y ter um nico item ou mais? Kotler (2000:416) discute o conceito de produto (algo que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer uma necessidade ou desejo) e o mix de produtos (tambm chamado de sortimento de produtos). A abrangncia do mix de produtos refere-se quantidade de linhas de produtos. Por exemplo A Procter & Gamble apresenta 5 linhas: 1) sabo em p; 2) creme dental; 3) sabo em barra; 4) fraldas descartveis e 5) lenos de papel. A extenso de um mix de produtos refere-se quantidade de itens numa dada linha de produtos. Por exemplo, no que se refere linha creme dental, a Procter & Gamble oferece dois itens: a) creme dental Gleem e b) creme dental Crest. A profundidade de um mix de produtos refere-se quantidade de opes oferecidas em cada produto. Por exemplo, o creme dental Crest apresenta-se em trs tamanhos (pequeno, mdio e grande) e duas frmulas (sabor normal e sabor menta).
global Cobertura global com apenas um nico produto
MXIMO Cobertura global com todas as linhas de produtos
rea geogrfica
MNIMO Cobertura local com apenas um nico produto Cobertura local com todas as linhas de produtos
local
um
Quantidade de produtos
Linhas completas
Figura 16.1: Matriz de cobertura e amplitude A consistncia do mix de produtos refere-se proximidade com que as vrias linhas de produtos esto ligadas quanto ao uso final, s exigncias de produo, aos canais de distribuio ou a algum outro critrio, afirma Kotler. Segundo este autor, as dimenses do mix de produtos (abrangncia, extenso, profundidade e consistncia) permitem empresa expandir seus negcios de quatro maneiras, maneiras estas objeto da subestratgia cobertura e amplitude do negcio: Adicionar novas linhas de produtos (novo negcio); Aumentar a extenso de cada linha (novo item); Adicionar mais opes a cada item (novo tamanho, novo sabor, novo odor, nova forma de apresentao gel/pasta, novo tipo de embalagem etc)
SE das competncias essenciais Toda empresa possui muitas competncias entendidas como habilidades, tecnologias, e capacidades mentais existentes na
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empresa. S so chamadas de essenciais aquelas que possibilitam a existncia de uma vantagem competitiva. A relao entre competncias essenciais e vantagens competitivas no biunvoca, pois existem certas vantagens competitivas que no so originadas por nenhuma competncia essenciallxxvii. A aquisio e o desenvolvimento das competncias essenciais uma SE de nvel corporativo. Esta SE das competncias essenciais (Core Competencies) lxxviii ganhou notoriedade pela argumentao de Hamel & Prahalad de que muitas empresas hoje lderes mundiais fizeram, para crescer, um programa consistente de aquisio de competncias essenciais com equipes estveis lxxix. Prahalad, no artigo Reexame de Competncias lxxx afirma: Nosso conceito, j amplamente aceito, o de que, alm de ser um portflio de atividades distintas, uma empresa um portflio de competncias essenciais, que so uma combinao de: Vrias tecnologias ( hard e soft); Aprendizado coletivo (multinvel, multifuncional); Capacidade de compartilhar (alm das fronteiras empresariais e geogrficas. Uma competncia essencial pode ser representada como uma funo multiplicadora desses trs elementos. Para administrar as mudanas competitivas, os executivos defrontaro desafios novos e complexos. Eles devero tomar as seguintes iniciativas: Incorporar novos pacotes de tecnologias aos negcios tradicionais da empresa; Modificar a composio das equipes. A globalizao exige que os membros das equipes provenientes de diferentes culturas aprendam como um grupo nico; Transferir rapidamente as competncias essenciais para diferentes unidades de negcios e mltiplas reas geogrficas. A subestratgia das competncias essenciais inclui quatro etapas: 1. identificar competncias essenciais existentes (aquelas que possibilitam as vantagens competitivas atuais); 2. definir uma agenda para aquisio de uma coleo de novas vantagens competitivas; 3. desenvolver e distribuir as novas competncias essenciais; e 4. proteger e defender a liderana nas competncias essenciais.
As competncias essenciais so fatores crticos de sucesso predominantes na organizao, ao longo de todo a cadeia de transformao, que impactam significativamente na vantagem competitiva dos produtos ou servios. Para estabelecer a SE de competncias essenciais pode-se fazer algumas questes: -Em que que TEMOS de ser muito bons? Uma resposta adequada a esta pergunta passa por uma outra: -Qual a vantagem competitiva que buscamos? Menor preo? Menor prazo? Melhor produto? Melhor assistncia? Melhor imagem? Se a resposta for menor prazo , a pergunta bsica referente s competncia essenciais, passa a ser a seguinte: -Que competncias temos de dominar, na nossa cadeia transformadora, para sermos muito bons em menor prazo? J vimos que a cadeia de transformao, na maioria das empresas constituda pelos rgos: Compras; Controle de materiais; Produo; Vendas e Distribuio. Assim, considerando o exemplo dado, (vantagem competitiva em prazo), necessrio responder s seguintes questes: -O que temos de fazer para que Compras reduza seu tempo de ciclo e cumpra a sua funo em menor tempo? -O que temos de fazer para que Controle de materiais cumpra a sua funo em menor tempo? -O que temos de fazer para que a Produo seja mais veloz e cumpra a sua funo em menor tempo? -O que temos de fazer para que Vendas d respostas mais rpidas e cumpra a sua funo em menor tempo? -O que temos de fazer para que a Distribuio seja menos demorada? Observar que as questes esto associadas vantagem competitiva - que no exemplo, refere-se a menor prazo. Para qualquer outra vantagem competitiva se tem um conjunto de perguntas semelhantes. Respostas s perguntas acima formuladas podem resultar em projetos que conduzam reduo de esperas, de tempos inativos, do tempo de espera do material em processamento ou de introduo de inovaes tecnolgicas lxxxi SE das bases essenciais A subestratgia das Bases Essenciais tambm do nvel corporativo. Esta subestratgia equivalente subestratgia das
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competncias essenciais, onde em vez de habilidades, tecnologias e capacidades mentais existentes na empresa, trata-se de procurar reserva de ativos imobilizados e instalao de atividades pioneiras que venham a ter alto interesse para possibilitar vantagens competitivas no futuro. Requer uma viso das oportunidades que vo emergir no futuro e quais bases iro garantir as novas vantagens competitivas. A pergunta chave, referente s bases essenciais a seguinte: -O que precisamos ter, no futuro, essencial ao nosso negcio? preciso olhar para o futuro e visualizar a Organizao na sua rea de transformao. E aquilo que necessrio ter no futuro, exige que hoje seja assegurado. Uma boa abordagem para responder a esta questo pode ser a que considera os elementos fundamentais quanto a matrias primas, mquinas/equipamentos, reas e instalaes. Uma empresa de celulose deve ter assegurada madeira e isto pode implicar maior rea de florestamento; uma empresa de minerao precisa assegurar jazidas etc. Assim necessrio obter respostas para mais quatro questes: -Que matrias primas precisamos assegurar para o futuro? -Que mquinas e equipamentos precisamos ter? -Que reas ou instalaes nossa organizao demandar? -Que reservas financeiras devemos dispor? D'Aveni (1995:125) aborda o uso das reservas financeiras como estratgia na sua obra. Para ele a vantagem das reservas financeiras parece ser intuitivamente bvia. O bom senso nos diz que uma empresa maior e melhor suprida normalmente vencer um concorrente menor e mais fraco. Seus recursos dotam -na de capacidade de resistir mais ao tempo do que a empresa menor e de vencer nas provas de fora, como no caso de uma guerra de atrito. D'Aveni (1995:128) afirma que empresas dotadas de reservas financeiras vultosas tambm desfrutam de poder poltico sobre a comunidade onde operam. A estratgia tambm pode considerar meio de neutralizar oponentes com reservas financeiras vultosas. O autor cita algumas: Alianas com bancos e outras instituies financeiras; Aliana com empregados e fornecedores; Franchising e Outras alianas (compartilhamento de tecnologia etc.) Respostas s perguntas acima formuladas podem resultar em projetos que conduzam formao de reservas ou ao incio de aes tendentes a assegurar a existncia da empresa no futuro.
SE de inovao A SE de inovao baseia-se na oportunidade de mudar qualitativamente o ambiente empresarial, isto , provocar o surgimento de novos tipos de produto/servio. O nvel corporativo considera apenas a incorporao de novas tecnologias ou a forma de prover mudanas profundas na tecnologia existente. Na verdade a SE de inovao, especialmente no que diz respeito ao nvel corporativo, cuida, basicamente do desenvolvimento de estgios tecnolgicoslxxxii. Rattner(1988) discute os estgios de desenvolvimento de tecnologia e Tregoe et alli (1993:181) discutem a tecnologia como fora propulsora. Este termo adequado para descrever a abordagem da inovao como estratgia corporativa:
A organizao que busca a fora propulsora de tecnologia constri sua viso estratgica com base num corpo de conhecimento ou conjunto de recursos tecnolgicos. Tem os recursos humanos e fsicos necessrios para desenvolver essa tecnologia bsica e aplic-la de forma inovadora para satisfazer necessidades existentes, emergentes ou totalmente novas.
A monitorao de patentes deve ser feita pelo Sistema de Informaeslxxxiii isto , o acompanhamento da ocorrncia de depsitos de novas invenes de interesse da empresa, das patentes adquiridas pela empresa, dos eventos especiais das patentes dos concorrentes como queda em domnio pblico por extino do prazo ou por irregularidade no processo, vital para a definio desta subestratgia. Tregoe et alli (1993:182) consideram que as prioridades empresariais da organizao dependero da natureza da capacidade tecnolgica, mas obedecem a um padro. De uma forma geral pode-se considerar tecnologia com vistas a melhorar a capacidade transformadora da organizao. Isto possibilita que sejam feitas algumas questes pertinentes SE de inovao, considerando que a mesma tem como objetivo primordial elevar o desempenho. Desta forma, se considerarmos os cinco objetivos de desempenholxxxiv: fazer certo as coisas para obter qualidade; fazer as coisas com rapidez para obter velocidade; fazer as coisas em tempo para obter confiabilidade, ser capaz de mudar facilmente as coisas que se faz para obter flexibilidade e fazer as coisas de forma mais barata para obter custos menores , pode-se estipular um conjunto de questes para determinao de subestratgias de inovao:
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-Vamos adquirir ou implementar nossa tecnologia para obter mais vantagem em qualidade? -Vamos adquirir ou implementar nossa tecnologia para obter mais vantagem em rapidez? -Vamos adquirir ou implementar nossa tecnologia para obter mais vantagem em confiabilidade? -Vamos adquirir ou implementar nossa tecnologia para obter mais vantagem em flexibilidade? -Vamos adquirir ou implementar nossa tecnologia para obter mais vantagem em custo? Respostas s perguntas acima formuladas podem resultar em projetos que conduzam a saltos tecnolgicos (ou mesmo incrementais de alto impacto) em inovao. SE de intento A SE de Intento, segundo Zaccarelli (1996) visa a estabelecer um (raramente mais do que um) intento estratgico para atuar como meta de longo ou longussimo prazo apresentando as seguintes caractersticas: 1. o intento muito ambicioso e deve permanecer imutvel; 2. tem um papel muito motivador e catalisador das aes da empresa, constituindo um motor motivacional; 3. o intento para longo prazo, sem especificar por quantos anos; e 4. dispor de plano de aes que seja consistente com o grande intento estratgico. Exemplo: -Queremos ser lderes em tintas em p. Isto nada mais do que uma SE de intento, muitas vezes confundida com uma viso qualitativa da empresa. Observe-se que recomendvel a existncia de uma SE de intento, mas com as caractersticas apontadas: a) ser imutvel; b) ter um papel motivador e catalisador; c) ser de longo prazo (10 a 15 anos, mas sem explicitar a quantidade de anos); e d) ter planos de aes que busquem materializar o intento. SE de investimentos e desinvestimentos Para Zaccarelli os investimentos e desinvestimentos no podem existir isoladamente, porquanto se trata de uma exigncia complementar das demais subestratgias, que tambm no podem existir sem a aplicao de recursos financeiros. No aconselhvel que se denomine de subestratgia s aes de investir ou desinvestir, embora, em muitos casos, isso parea apropriado. O
progresso do planejamento estratgico trouxe uma abordagem nova das decises sobre investimentos que contrastam drasticamente com a anlise de investimento tradicional baseada no clculo da taxa de retorno do capital investido. Deve ficar muito claro que determinados investimentos possuem um cunho mais estratgico (voltado para o retorno financeiro no futuro) do que um cunho financeiro: retorno no presente. Tais investimentos esto muitas vezes associados subestratgia de cobertura e amplitude do mercado. Abrir uma agncia ou filial num distrito (bairro) que est articulando sua independncia poltica (passar a municpio) antecipando-se aos concorrentes um investimento de cunho estratgico. Possivelmente a taxa de retorno sobre o investimento (RSI) nos primeiros anos ser baixa ou negativa e cobrir o mercado referente ao distrito (bairro) no seria objeto da SE de cobertura e amplitude de mercado. Investimentos deste tipo so tipicamente estratgicos e envolvem riscos extraordinrios, bem tpicos das decises estratgicas. O que fazer se o distrito no se emancipar politicamente? Decises de investimentos estratgicos so estribadas em informaes decorrentes da monitorao ambiental. A justificativa dos investimentos desta subestratgia , quase sempre, de posicionamento futuro. Os funcionrios de nvel gerencial baixo ou operacionais dificilmente entendem as aes associadas a estas estratgias. -Por que a empresa mantm instalaes vazias, bem frente filial X, pagando mensalmente um alto aluguel? Inibir a ao de concorrentes ou garantir espao para futuras ampliaes, podem ser respostas adequadas a essa ao de cunho estratgico. Portanto, pode-se fazer a seguinte pergunta para avaliar a existncia de SE de investimento na organizao: 1-Algum investimento deve ser feito, no justificado por nenhuma outra subestratgia, com vistas a assegurar pretensa vantagem organizacional lxxxv ou competitiva futura? Resposta pergunta acima formulada pode resultar em projetos que conduzam a investimentos de cunhos essencialmente estratgicos, que usualmente asseguram retorno financeiro em prazos muito longos. Os desinvestimentos tm por fim encerrar algumas ou todas as atividades da empresa, geralmente com o intuito de facilitar o uso das atuais vantagens competitivas ou gerar novas vantagens. Zaccarelli aponta vrios tipos de desinvestimentos estratgicos: especializao;
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especializao com terceirizao; substituio de produto/servio; cancelamento de produtos; e desinvestimento total (de uma parte do negcio). Os tipos de desinvestimento acima apontados explicam a origem da ao estratgica. A especializao implica no fato de a empresa se concentrar em um tipo especfico de produtos, podendo levar ao desinvestimento das instalaes referentes aos produtos que abandonou. Algo semelhante ocorre se terceiriza parte das suas atividades. Pode ocorrer desinvestimento no caso de uma substituio ou cancelamento de produtos. O desinvestimento total pode ocorrer quando uma parte de um negcio perder sua atratividade. A monitorao ambiental, especialmente da qualidade do negcio pode justificar desinvestimentos totais. Para observar aes pertinentes a esta subestratgia podem ser apresentadas as seguintes questes: 2-Existe algum desinvestimento resultante da especializao da empresa? 3-Existe algum desinvestimento resultante da terceirizao de atividades? 4-Existe algum desinvestimento resultante da substituio de algum produto ou de algum servio? 5-Existe algum desinvestimento resultante do cancelamento de produto ou servio? 6-Existe algum desinvestimento total resultante da baixa atratividade de alguma parte do negcio? Respostas s perguntas acima formuladas podem resultar em projetos que conduzam a desinvestimentos, isto , vendas de ativos fixos ou de adequao de instalaes. 16.2 Resumo O estabelecimento de indicadores estratgicos pertinentes a uma organizao feito a partir da sua viso de futuro, uma viso definida em termos quantitativos, basicamente para um espao de 5 anos e capaz de ser desdobrada para perodos menores. A viso de futuro a ser alcanada (aquilo que a organizao pretende ser num dado espao de tempo) e as formas como passar do estado atual para tal viso de futuro, constitui o planejamento estratgico. O produto do planejamento estratgico um plano estratgico que deve ser, depois, devidamente desdobrado em Programas, Projetos, Planos de Ao e Aes Operacionais.

Estratgia corporativa da KONDS:
KONDS Misso: tornar as pessoas mais belas e saudveis Portflio de negcios Inovao: Tecnologia de ponta
Unidades Estratgicas de Negcios
Produtos de Beleza
Produtos de Higiene
Centros de Cirurgia Plstica
Nova Unidade Estratgica de Negcios.
Competncias essenciais: entender de beleza e sade Bases essenciais: Reservas financeiras $... AEN AEN
Cobertura e amplitude do mercado;
AEN
Intento: Tornar a KONDS como referncia mundial em beleza e sade.
Figura 16.4: Sntese da estratgia corporativa da KONDS. A elaborao do plano estratgico um processo cclico, anual. Todos os anos, por exemplo, nos meses de outubro e novembro, traada a viso de futuro para 5 anos depois, viso essa que desdobrada para um perodo menor de 3 anos e um mais curto ainda de um ano. A viso de futuro nada mais do que uma expresso daquilo que a organizao pretende ser num dado espao de tempo e, portanto, constitui-se de objetivos e metas. s metas da organizao para o ano seguinte se d o nome de metas de sobrevivncia. A figura 16.4 estabelece uma sntese da estratgia corporativa de uma empresa.
16.3 Veja se sabe responder Se voc pretende ter mestria no assunto, veja se sabe fazer adequadamente o exerccio abaixo: Considere uma empresa de mdio porte, manufatora de produtos esportivos, tendo atualmente 2 Unidades Estratgicas de negcios, como mostra a figura 16.5.
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UEN-1 Roupas Esportivas
UEN-2 Acessrios Esportivos
UEN-3
Equipamentos para esportes radicais
Figura 16.5: Unidades estratgias atuais e futuras da Esportiva. Considere que j se definiu pela implementao de uma outra Unidade Estratgica de Negcios, a UEN-3, como mostra tambm a mesma figura. Observe a figura 16.6 e veja quais as subestratgias consideradas pela empresa, no que se refere estratgia corporativa. a) Qual foi a nica subestratgia no considerada pela empresa? Pode justificar isso? b)Comente cada rea-alvo que a empresa definiu para cada subestratgia.
ESTRATGIAS SUB-ESTRATGIAS 1.1-de portflio de negcios 1.2-das competncias essnciais 1.3-das bases essenciais 1.4-de inovao 1.-E. Corporativa 1.5-de cobertura e amplitude de mercado 1.6-de intento 1.7-de investimentos REAS-ALVO 1.1.1-Equipamentos para Esportes Radicais 1.2.1-Qualidade dos produtos 1.2.2-Conhecimento do mercado # 1.4.1-Melhorias nos processos 1.5.1-(Roupas esportivas) Linha completa/Nacional 1.6.1-Lder de mercado (nicho classes A e B)
1.7.1-Local para esportes radicais
Figura 16.6: reas-alvo da Esportiva.
captulo 17
Indicadores da estratgia de posicionamento
Objetivos Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a determinar possveis indicadores pertinentes estratgia de posicionamento, especialmente referentes s subestratgias de: a)de adaptao (reposicionamento na cadeia); b) de integrao horizontal; c) de integrao vertical; d) de alianas; e) de controle da cadeia de suprimentos; f) de reao; g) de despistamento; h) de cooperao; i) de agresso; j) de pr-proteo e k) de diferenciao produto-mercado. Sumrio: 17.1 Estratgia de posicionamento SE de adaptao (reposicionamento na cadeia); SE de integrao horizontal; SE de integrao vertical; SE de alianas; SE de controle da cadeia de suprimentos; SE de reao; SE de despistamento; SE de cooperao; SE de agresso; SE de pr-proteo; e SE de diferenciao produto-mercado. 17.2 - Resumo 17.3 Veja se sabe responder 17.1 Estratgia de posicionamento A estratgia de posicionamento tem por objetivo a busca de qualquer diferena na atuao na cadeia de valor que resulte em maior participao na distribuio do valor adicionado pela cadeia de valor. A organizao, por meio da estratgia de posicionamento muda sua relao com as demais empresas do negcio. Pertence ao escopo da estratgia de posicionamento tudo aquilo que dentro do mesmo negcio afete oponentes ou concorrenteslxxxvi. O diferencial mercadolgico ou de posicionamento marca o modo de ao da organizao na cadeia de valor e, portanto, no
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geralmente percebida pelos clientes. A estratgia de posio (ou estratgia de participao na cadeia de valor) relevante e exige a indispensvel participao da alta administrao. Mas a estratgia de posio s tem sentido se ela contribuir para qualquer vantagem competitiva. Em outras palavras: Estratgia de Posicionamento a forma distinta, em relao aos concorrentes, de uma empresa ocupar determinado segmento de mercado, com vistas a facilitar vantagem competitiva. Observar que enquanto na estratgia de Posicionamento os termos dominantes so negcio e concorrentes , na estratgia Competitiva so mercado e consumidores. O conceito de cadeia de fornecimento importante para a monitorao e definio da estratgia de posicionamento. Cadeia de fornecimento A cadeia de fornecimento o conjunto de empresas ligadas pela sucesso ou seriao de produtos ou servios, onde os produtos produzidos por uma empresa so insumos da empresa seguinte na cadeia.
Valor Adicionado
$1
$4
$2
$2
$4 $13 $13
Figura 17.1: O valor pago pelo consumidor, (neste exemplo $13) representa sempre o total de salrios, lucros e impostos. Se (do ponto de vista das empresas) se denominar de custos adicionados as somas de salrios e impostos, a diferena constitui os lucros das empresas na cadeia. Como tais lucros esto distribudos? Esta uma importante questo que a monitorao da estratgia de posicionamento deve responder. Fonte: Zaccarelli(1996). Na cadeia de fornecimento (ou cadeia de valor) os produtos vo-se transformando, ganhando valor maior. Importa levar em conta a POSIO que a empresa ocupa dentro da cadeia, em especial quanto distribuio de lucros. Esta uma informao valiosa que o sistema de informaes necessita disponibilizar. A figura 17.1 mostra como o valor agregado ocorre ao longo da cadeia.
Observar que uma mudana na estratgia de posicionamento pode implicar em ampliar as atividades ficando com os custos e lucros decorrentes da nova estratgia. O produtor pode passar a ser tambm intermedirio transportador, passando a entregar seu produto ao atacadista; o atacadista pode passar a fazer a funo do varejista, entregando diretamente os produtos ao consumidor. O exemplo da figura 17.2 mostra o posicionamento de um produtor de leite na Cadeia de Fornecimento para o leite. Para entender a estratgia de posicionamento preciso levar em conta, tambm, o conceito de Negcio Padro, que, segundo Zaccarelli a estrutura de negcio tpica ou dominante de um grupo de empresas ou de uma determinada indstria. Daqui se deriva o conceito de Negcio sub-padro: estrutura de negcio de um pequeno grupo de empresas de uma determinada indstria que difere do negcio padro em um ou mais aspectos.
Esterco Novilhas Bezerras e Vacas
Figura 17.2: Cadeia de suprimento para o leite. O produtor de leite pode modificar a sua estratgia de posicionamento vendendo diretamente para produtor de queijos e para indstria de derivados do leite. Fonte: Zaccarelli (1996). A cadeia de suprimento obviamente uma cadeia fsica que agrega valor uma cadeia fsica de valor. Chama-se a ateno para o fato de que Rayport & Sviokla (1995), identificam a existncia de duas cadeias de valor na nova era da Informao: a cadeia fsica que envolve os estgios que vo desde a logstica de suprimentos at s
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vendas dos produtos fsicos; e a cadeia virtual, na qual as empresas utilizam informaes para agregar valor ao cliente, criando novos produtos ou servios baseados em informaes. O sistema de informaes, obviamente deve apoiar a cadeia virtual de valor.
fornecimento Cadeia fsica De valor
demanda
logstica distribuio Mkt Vendas
logstica suprimentos
Processos de produo
Cadeia virtual de valor
Figura 17.3: Cadeia fsica e cadeia virtual Por meio da Estratgia de Posicionamento a empresa foge das condies-padro do negcio. No exemplo acima no negcio padro o produtor de leite vende para uma grande empresa de leite. Se o produtor de leite em vez de vender para a grande empresa vender diretamente para o varejo, melhora a sua posio na cadeia e sai das condies-padro. Esta mudana afeta sobretudo seu oponente a grande empresa de leite. Zaccarelli afirma que o oponente o intermedirio que deixou de ser servido. possvel que tal oponente retalie. Observe-se que o Consumidor no reconhece esta guerra. As modificaes na cadeia de posicionamento podem representar integrao de insumos/produtos que so de dois tipos: vertical e horizontal. A integrao vertical consiste na compra de empresas fornecedoras ou empresas clientes; O objetivo desta integrao no o de reduzir custos embora isso possa ocorrer mas o de obter regularidade, isto , melhorar a qualidade do negcio. A integrao vertical toda aquela que envolve a aquisio (ou abertura) de empresa compradora ou fornecedora de insumos/produtos. Exemplo disto: fbrica de blocos que adquire fbrica de cimento, uma pedreira e uma mina de areia. A integrao horizontal consiste na ampliao das atividades dentro do mesmo ramo. Por exemplo: empresa varejista de material de construo que vende areia, cal e cimento e adquire uma outra que vende pedras e uma outra que vende materiais diversos. Um outro conceito a ter em conta o de cluster. Porter (1989), conceitua cluster como sendo um conjunto de muitas empresas do mesmo tipo, caracterizado por atenderem total ou parcialmente dez condies: 1.-concentrao geogrfica;
2.-vrios tipos de empresas e instituies de apoio na regio; 3.-alta especializao; 4.-cooperao entre empresas e seus fornecedores; 5.-aproveitamento de subprodutos; 6.-reciclagem de materiais; 7.-muitas empresas do mesmo tipo; 8.-intensa disputa; 9.-administrao dinmica e moderna; e 10.-defasagem tecnolgica uniforme Zaccarelli (1996:98) aponta que a grande maioria dos tipos de empresas forma cluster e vo, ento, ocorrer duas competies de tipos diferentes, porque so baseadas em diferentes vantagens competitivas: a) a competio dentro do cluster entre suas empresas; e b) a competio das empresas do cluster com empresas fora deste. Os tpicos referentes estratgia de posicionamento referem-se posio da empresa na cadeia de valor e indispensvel a participao da alta administrao. Antes de mais cabe destacar um aspecto referente palavra posicionamento. Em marketing, posicionamento " o ato de desenvolver a oferta e a imagem da empresa, de maneira que ocupem uma posio competitiva distinta e significativa nas mentes dos consumidores alvos" (Kotler,1996:265); em estratgia, posicionamento a busca de qualquer diferena na atuao na cadeia de valor que resulte em maior participao na distribuio do valor adicionado pela cadeia de valor. A organizao, por meio da estratgia de posicionamento muda sua relao com as demais empresas do negcio. A estratgia de posicionamento est sempre associada cadeia de valor, mas tal cadeia de valor s tem sentido se for estabelecida para cada Unidade Estratgica de Negcio. Isto : se uma empresa possui duas Unidades Estratgicas de Negcio ela est presente em duas cadeias de valor e deve ter duas estratgias de posicionamento diferentes uma para cada UEN. Resende (2001) afirma que
uma das questes mais debatidas nos meios empresariais a qualidade da atuao das empresas na cadeia de valor e, conseqentemente, o seu posicionamento nessa cadeia. Historicamente, as empresas sempre procuraram controlar
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Manuel Meireles totalmente as principais aes que levam os produtos e servios dos pontos de produo aos pontos de consumo. No entanto, presses constantes sempre foram exercidas para que tais empresas voltassem para as suas competncias essenciais.
A anlise do posicionamento do negcio lxxxvii na cadeia de valor pode ser vital para uma deciso de continuidade ou no. Tal anlise geralmente feita por uma metodologia bem conhecida: a Matriz de Atratividade de Mercado/Posio do Negcio (AM/PN), que tambm muito utilizada na rea de marketing. Marilena Azevedo & Costa (2001) apresentam o Avaliao do Grau de Competitividade (ELECOMP), que utiliza um mtodo de Anlise Multicritrio Deciso (AMD) como alternativa Matriz de Atratividade de Mercado/Posio do Negcio (AM/PN). Quando se fala em posicionamento estratgico os conceitos de concorrente e de oponente precisam estar bem claros: Concorrente toda e qualquer empresa que dispute o mesmo consumidor ou o mesmo segmento de mercado numa cadeia de fornecimento; Oponente toda a e empresa que opera na mesma cadeia de fornecimento no disputando, porm, o mesmo consumidor. Para Zaccarelli (1996) o monitoramento da estratgia de posicionamento um subconjunto da monitorao do ambiente empresarial e ocupa-se da busca e seleo de informaes no espontneas referentes s aes e reaes dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes estratgia de posicionamento, incluindo informaes sobre: adaptao (reposicionamento na cadeia); integrao horizontal; integrao vertical; alianas; controle da cadeia de suprimentos; reao; despistamento; cooperao; agresso e pr-proteo. A anlise do posicionamento do negcio lxxxviii na cadeia de valor pode ser vital para uma deciso de continuidade ou no. Tal anlise geralmente feita por uma metodologia bem conhecida: a Matriz de Atratividade de Mercado/Posio do Negcio (AM/PN), que tambm muito utilizada na rea de marketing. Marilena Azevedo & Costa (2001) apresentam o Avaliao do Grau de Competitividade (ELECOMP), que utiliza um mtodo de Anlise Multicritrio Deciso (AMD) como alternativa Matriz de Atratividade de Mercado/Posio do Negcio (AM/PN). So subestratgias de posicionamento, segundo Zaccarelli (1996): SE de reposicionamento na cadeia de valor (de adaptao);
SE SE SE SE SE SE SE SE SE SE
de de de de de de de de de de
integrao horizontal; integrao vertical; alianas; controle da cadeia de suprimentos; reao; despistamento; cooperao; agresso; pr-proteo; e diferenciao produto-mercado.
SE de adaptao (reposicionamento na cadeia) A SE de adaptao ou de reposicionamento na cadeia de valor, uma subestratgia de posicionamento pela qual a empresa busca modificar sua forma de atuao para conseguir ficar em equilbrio mais confortvel com o ambiente empresarial pela reduo ou eliminao de pontos fracos (Zaccarelli, 1996:121). O objetivo desta subestratgia modificar o posicionamento de forma a obter um maior poder de negociao e, consequentemente, maiores lucros.
Valor Adicionado
$1
$4
$2
$2
$4 $13 $13
Figura 17.4: Esta figura reproduz a figura 17.1 mostrando o produ tor reposicionado, fazendo tambm o papel do transportador. O lucro na cadeia passa de $4 para $6. O transportador o oponente a vencer. SE de integrao horizontal A integrao horizontal a forma mais tradicional de eliminao da concorrncia, na medida em que se trata de operao entre duas sociedades do mesmo nvel da cadeia produtiva, ou seja, concorrentes diretos.O empresrio que tem suas atividades em franca expanso, ao decidir pela ampliao de sua produo, em
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regra tem dois caminhos a seguir: ou amplia suas instalaes fsicas, ou com a construo de novas unidades; ou ento, se utiliza de uma estrutura j montada, pronta imediata produo, podendo operacionalizar esta opo pela fuso ou incorporao de outra sociedade empresria. (RTICO 2004) As integraes horizontais, muitas vezes se do com a aquisio de todo o estabelecimento comercial, inclusive a marca original de determinado produto, que pode ter boa penetrao no mercado consumidor. Com isto, muitas vezes o administrador opta por manter esta marca original, se beneficiando da aceitao da mesma. No raro tambm, a marca original extinta, prevalecendo o domnio de outra. Tais atos, continua rtico, atingem frontalmente o concorrente direto, que em razo disto, v inviabilizada a competitividade de seu produto, ou a entrada dele no mercado, em razo do poderio econmico do outro, que pode estar sendo utilizada de forma abusiva. A SE de integrao horizontal visa assegurar um escoamento produo: neste caso a SE geralmente implementada pela compra de concorrentes: organizaes que disputam os mesmos clientes. O objetivo no ampliar o market-share (embora isso possa ocorrer), mas sim assegurar que h indubitvel cominho entre a organizao e os consumidores. SE de integrao vertical De forma geral a integrao vertical, ou verticalizao visa independncia tecnolgica e introduo das atividades internamente nas empresas com o objetivo de uma maior produtividade, qualidade, lucro, o fornecimento prprio de matriaprima, maior eficincia na distribuio ou contato mais direto com o consumidor final (Proena, 2001:67). Em operaes desta natureza, muitas das vezes, busca-se tambm, dificultar o acesso do concorrente quele produto ou matria-prima, principalmente em determinados mercados onde a fonte destes insumos restrita. A verticalizao pode acarretar limitao da concorrncia de forma indireta, na medida em que tal operao no retira um concorrente direto do mercado, mas fornece mecanismos operacionais para que, de forma indireta, se d esta eliminao impondo barreiras entrada de novos concorrentes. A SE de integrao vertical consiste na aquisio total ou parcial de fornecedor de matria prima, insumos bsicos ou outras partes de input, com o objetivo de assegurar a continuidade da produo. Embora uma reduo de custos possa ocorrer, o objetivo desta SE garantir a presena de insumos para a linha de produo.
Essa SE geralmente executada pela aquisio de controle acionrio de empresa fornecedora, mas sem o contexto de diversificao de negcio. Quando uma Fbrica de Cerveja adquire o controle acionrio de uma Grfica com vistas a assegurar que os rtulos para as suas garrafas no faltaro, no est enveredando por um novo negcio: a Grfica representa nada menos do que um novo departamento. Obviamente que, se a demanda da Fbrica permitir, parte do servio grfico pode ser comercializado mas apenas com intuito de obteno de alguma receita marginal. SE de alianas A SE de alianas consiste no estabelecimento de acordos com outras organizaes com vistas ampliao de vantagem competitiva. Esta SE vem obtendo destaque. Oliveira Jr. et alli (2001), afirmam que a literatura recente em estratgia empresarial apresenta importantes desenvolvimentos na chamada 'viso da empresa baseada em recursos' (Wernerfelt, 1994; Peteraf, 1993), para auxiliar as organizaes a competirem de forma mais eficaz no contexto de constante mudana e turbulncia e do advento da globalizao dos anos 90. Ao contrrio da abordagem de anlise da indstria, representada pela estrutura de Porter (1986), a abordagem baseada em recursos enfatiza as competncias, capacidades, habilidades e conhecimento organizacional como fontes de vantagem competitiva sustentvel para as organizaes. A abordagem de rede, dizem Oliveira Jr. et alli (2001), envolve grupos interrelacionados que trabalham na troca constante de recursos, com um foco em informao e conhecimento, que so recursos ditos intangveis. O objetivo da estratgia em rede melhorar o desempenho de um conjunto de empresas buscando alianas estratgicas e outras formas de parceria e assim obter acesso a novo conhecimento e outros recursos, alavancando assim novas vantagens competitivas sustentveis. A abordagem de rede compreende a perspectiva inter-organizacional, na qual a maior parte da literatura tem focado (Nohria & Eccles, 1992) e a perspectiva intra-organizacional, ou perspectiva 'corporativa' (Nohria & Ghoshal, 1997; Child & Heavens, 1999). Nohria & Ghoshal, 1997, apud Oliveira Jr. et alli (2001), afirmam que o fluxo de conhecimento pode ser fortemente incrementado se a abordagem de rede for aplicada para a administrao de empresas, principalmente para as empresas que possuem uma atuao global. Ao contrrio da administrao
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tradicional, altamente centralizada e hierrquica, que pode sufocar as energias inovativas nas subsidirias e que enfatiza o fluxo de conhecimento na direo centro-periferia, empresas multinacionais devem enfatizar o fluxo de conhecimento em ambas as direes na relao matriz-subsidirias e tambm entre subsidirias usando a perspectiva ou abordagem de 'rede'. A facilidade de uma organizao multinacional para investir e gerenciar seus negcios em pases diferentes, tem ajudado a assegurar os benefcios da inovao, pois possui acesso a inmeras localidades atravs de sua estrutura interna de rede. A base deste acesso facilitado inovao decorrente da apropriao e fluxo de conhecimento, por meio de redes corporativas. A MNC (multinational corporation) corresponde a uma forma organizacional que internaliza o fluxo de conhecimento, o qual no fosse feito desta maneira teria que ocorrer atravs de transaes de mercados entre as diversas subsidirias. A criao de valor nas MNC's feita quase que exclusivamente por meio da internalizao do fluxo de conhecimento (Nohria & Goshal, 1997). SE de controle da cadeia de suprimentos De forma geral o controle da cadeia de suprimentos entendido como uma operao logstica compreendendo a contratao de servios logsticos de produo e distribuio desde o simples contrato de transporte e armazenagem at o total controle da cadeia de suprimentos dessa empresa. Esses servios podem ser tradicionais, pela manuteno do modelo logstico j existente ou inovativos, por meio do uso de tcnicas modernas de gerenciamento da cadeia logstica e contnuo questionamento das prticas existentes visando um aumento da competitividade do canal como um todo. Entretanto o objetivo da SE o controle da cadeia de suprimentos com vistas a ter poder de negociao tanto na condio de comprador quanto na condio de vendedor em um ou mais pontos da cadeia. SE de reao Por esta SE de posicionamento existe a pr-deciso de agir em funo do que os competidores fazem ou tm planos de fazer (Zaccarelli, 1996:125). Ela tpica das empresas que tm uma posio muito boa em relao concorrncia. Por isso, essas empresas colocam-se como vigilantes dos movimentos estratgicos das concorrentes, para reagir, anulando ou compensando os efeitos da estratgia dos adversrios. Basicamente, esta subestratgia
necessita contar com uma intensa e eficiente espionagem empresarial para perceber a estratgia de qualquer competidor, o mais cedo possvel. SE de despistamento A SE de despistamento uma subestratgia com objetivo praticamente de ocultar dos concorrentes ou oponentes suas estratgias e retardar a reao dos concorrentes. Na subestratgia de despistamento as tcnicas bsicas so a contra-espionagem, a ao sigilosa e o blefe (Zaccarelli, 1996:126). SE de cooperao A SE de cooperao uma subestratgia por meio da qual a empresa age para ajudar outras empresas, sem preocupao com retorno financeiro, mas com algum ganho provvel e no mensurvel. A ao aparentemente altrusta e ilgica para quem pensa apenas em competio e lucros imediatos (Zaccarelli, 1996:126). Recentemente a subestratgia de cooperao entrou em evidncia pelo crescimento da terceirizao e da compreenso da natureza e da importncia dos clusters (p.127). SE de agresso A SE de agresso uma subestratgia por meio da qual a empresa usa formas, geralmente ilcitas, para prejudicar os competidores ou para beneficiar-se. Evidentemente, a empresa agressora no aparece como autora da agresso (Zaccarelli, 1996:127). Esta subestratgia inclui freqentemente manipulao indireta dos rgos de comunicao de massa para prejudicar algum tipo de empresa (p.128) lxxxix.
SE de pr-proteo A SE de pr-proteo uma subestratgia que consiste em conseguir protetores externos empresa (Zaccarelli, 1996:128). O protetor preferido o governo, influenciado por meio de lobistas, para regulamentar ou no regulamentar o mercado, etc. Existem outros protetores eventualmente disponveis como associaes empresariais, ou at organizaes no-governamentais. SE de diferenciao produto-mercado
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A SE de diferenciao produto-mercado uma subestratgia pela qual a empresa busca uma diferenciao em relao a seus concorrentes, de forma a conseguir um subcampo de competio mais fcil (Zaccarelli, 1996:122). Essa diferenciao pode ser de segmento de mercado, de produto ou linha de produto ou de forma de atuao comercial. Em geral adota um projeto de produto/servio e uma forma de atuao diferenciada para um segmento relativamente pequeno do mercado. As aes tpicas desse subestratgia dividem-se em quatro fatores: I) aes para escolher um segmento de mercado onde a empresa vai procurar uma diferenciao em relao aos concorrentes; II) avaliar se vivel, a rea funcional da empresa, conseguir um perfil competitivo vantajoso para o segmento escolhido; III) aes para conquistar uma diferenciao produto-mercado em relao aos competidores; e IV) aes para proteger contra a entrada de outras empresas no mesmo nicho de mercado. (p.123). 17.2 Resumo A estratgia de posicionamento ou estratgia de participao na cadeia de valor relevante e exige a indispensvel participao da alta administrao, e s tem sentido se contribuir para fortalecer a vantagem competitiva. Tal estratgia pode ser subdividida em diversas subestratgias, a saber: a)-de adaptao (reposicionamento na cadeia) pela qual a empresa busca modificar sua forma de atuao para conseguir ficar em equilbrio mais confortvel com o ambiente empresarial; b) de integrao horizontal: com vistas a assegurar um escoamento produo, e, neste caso a sub estratgia geralmente implementada pela compra de concorrentes: organizaes que disputam os mesmos clientes; c) de integrao vertical: que consiste na aquisio total ou parcial de fornecedor de matria prima, insumos bsicos ou outras partes de input, com o objetivo de assegurar a continuidade da produo; d) de alianas, que consiste no estabelecimento de acordos com outras organizaes com vistas ampliao de vantagem competitiva; e) de controle da cadeia de suprimentos com o objetivo de estabelecer controle na cadeia de suprimentos para elevar o poder de negociao tanto na condio de comprador quanto na condio de vendedor em um ou mais pontos da cadeia; f) de reao, que consiste em agir em funo do que os competidores fazem ou tm planos de fazer; g) de despistamento, com objetivo de ocultar dos concorrentes aes estratgicas futuras; h) de cooperao, pela qual a empresa age para ajudar outras empresas, sem preocupao com retorno financeiro, mas com algum ganho provvel e no mensurvel; i) de
agresso, por meio da qual a empresa usa formas, geralmente ilcitas, para prejudicar os competidores ou para beneficiar-se; j) de pr-proteo que consiste em conseguir protetores externos empresa; e k) de diferenciao produto-mercado, pela qual a empresa busca uma diferenciao em relao a seus concorrentes, de forma a conseguir um subcampo de competio mais fcil.
17.3 Veja se sabe responder Estabelea dois objetivos associados a subestratgias de posicionamento e estabelea pelo menos 4 indicadores competitivos:
Objetivo
Meta
Diretrizes
Indicadores
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captulo 18
Indicadores da funcionalidade interna e gesto sistmica
Objetivos Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a determinar possveis indicadores pertinentes funcionalidade interna da organizao (eficincia departamental) incluindo aspectos da gesto sistmica. Sumrio: 18.1 Funcionalidade interna Auditoria de Empresa A) Planejamento Liderana e Controle Liderana Estratgias e Planos Informaes e conhecimento Clientes Resultados B) rea de Apoio Sociedade Pessoas C) rea de Transformao e Distribuio Processos de transformao: Exemplos de Indicadores Funcionais 18.2 Gesto sistmica Pensamento sistmico Aprendizado organizacional Cultura de inovao Liderana e constncia de propsitos Orientao por processos e informaes Viso de futuro Gerao de valor Valorizao das pessoas Conhecimento sobre o cliente e o mercado Desenvolvimento de parcerias Responsabilidade social 18.3 - Resumo. 18.4 - Veja se sabe responder 18.1 Funcionalidade interna
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Os tpicos da funcionalidade interna referem-se melhoria contnua dos departamentos, especialmente medidas tendentes a reduzir custos e a aumentar a qualidade. Ter uma maior funcionalidade interna que os concorrentes evita que o sucesso seja dificultado pelos desperdcios internos empresa (Zaccarelli, 1996:18). Muitas vezes ter maior funcionalidade interna que os concorrentes significa ter custos mais baixos que os concorrentes. Os projetos referentes melhoria da funcionalidade interna tm por objetivo dotar os diversos processos funcionais de uma maior eficcia e de uma maior eficincia. A estratgia da funcionalidade interna tem por escopo definir as operaes e a estrutura administrativa de modo a obter custos mais baixos do que o dos concorrentes. Para a formulao desta estratgia indispensvel a participao de especialistas nas operaes. Aes tpicas desta estratgia muitas vezes envolvem copiar o melhor, criar e atuar para suplantar tecnicamente, ou trabalhar mais intensamente. O objetivo desta estratgia, segundo Zaccarelli (1996), prover para a empresa Vantagem Funcional, que se pode constituir em uma das bases para o sucesso da empresa: ter a capacidade do conjunto das diversas funes da empresa de fazer as coisas corretamente, com velocidade, em tempo, produzindo mais com menos recursos, tendo como resultado final outputs a custos menores. Para ter uma funcionalidade interna crescente a empresa deve buscar a melhoria contnua nos seus departamentos e nos seus processos especialmente os crticos, isto , aqueles cujo output so os bens ou servios destinados aos clientes ou consumidores. Os pressupostos da melhoria contnua esto de uma forma geral expressos na obra Falconi (1994), e inclui a padronizao, a eliminao de anomalias e o gerenciamento para manter e melhorar. Ao se elaborar a Viso de Futuro (operacionalizvel) necessrio considerar todas os Departamentos e os desdobramentos funcionais destes. possvel, por exemplo, considerar a seguinte diviso departamental ao considerar a busca de uma melhor funcionalidade interna: a) rea de transformao; b) rea de Atendimento; c) rea de Apoio; e d) rea de Planejamento, Liderana e Controle Pode-se considerar a seguinte configurao bsica de uma organizao e considerar a diviso departamental xc proposta na busca de uma melhor funcionalidade interna: rea de transformao e distribuio: cuida de produzir a oferta (produto ou servio) para o cliente e inclui os departamentos: Compras; Controle de
materiais; Produo; Planejamento e Controle da Produo; Vendas; e Distribuio; alm de: rea de Atendimento: Entrega/montagem; Treinamento ao cliente e Interface com o cliente. O foco desta rea o cliente. rea de Apoio: cuida dos interesses dos demais Stakeholders (funcionrios, acionistas ou proprietrios, Governo e instituies governamentais, Sindicatos, Comunidade e outros) e inclui os departamentos Competncias & Relacionamentos (Recursos Humanos); Finanas & Oramento; Contabilidade; Controladoria; e Auditoria. O foco desta rea so os demais stakeholders. (PLC) Planejamento, Liderana & Controle: basicamente cuida de integrar os departamentos da organizao (para que ela se constitua num sistema coerente e eficaz), controlar o presente e planejar o futuro: Controle; Marketing/ Propaganda; Qualidade/ QFD; Sistemas de Informao; Mtodos quantitativos; Gerncia de projetos; e Estratgia. Esta estrutura pressupe o entendimento da organizao em trs partes fundamentais, permitindo a implantao de uma gesto por processos. A rea PL&C integra a organizao exercendo uma gesto sistmica sobre a mesma e, alm disso, deve: a) cuidar de controlar o presente, isto , verificar se o que foi planejado est sendo realizado; e b) planejar o futuro, elaborando vises de futuro operacionalizveis e desdobrando-as; a rea de Apoio lida com todos os stakeholders com exceo do Cliente, que foco da rea de T&D (transformao e Distribuio. Esta a rea que compreende os processos principais. Vale a pena relembrar Deming (1982): o cliente o ltimo ela da cadeia de produo. Uma forma de estabelecer indicadores de funcionalidade interna consiste em estabelecer objetivos e metas funcionais, isto , referentes a cada departamento da organizao. Para tal possvel aplicar o questionrio Auditoria de Empresa que segue a estrutura bsica apontada na figura 18.1.:
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Competncias & Relacionamentos (Recursos Humanos); Finanas & Oramento; Contabilidade; Controladoria; e Auditoria rea de Apoio
Estratgia, Controle; Sistemas de Informao; Mtodos quantitativos; Gerncia de projetos; Liderana
Qualidade/QFD Marketing/ Propaganda
rea de Planejamento, Liderana & Controle
Compras; Controle de materiais; Produo; Planejamento e Controle da Produo; Vendas; e Distribuio

Distribuio Entrega e Montagem; Treinamento ao Cliente Interface com cliente
Materia Prima
Mo-deobra
Mquinas
Mtodos
MeioAmbiente
Medidas
rea de Transformao & Distribuio
Figura 18.1: Concepo de estrutura bsica de uma organizao. Auditoria de Empresa A) Planejamento Liderana e Controle Envolve os itens do PPQG (2004) referentes a Liderana, Estratgias e Planos; Informaes e Conhecimento; Clientes e Resultados. Liderana: 001-A estrutura organizacional est formalmente definida? (=a Organizao faz uso de organograma atualizado?) 002-Os lderes so identificados? (=a organizao faz uso peridico de Sociograma ou tcnica semelhante para identificar lideranas?) 003-Os lderes so avaliados? (= utilizado algum mtodo (como por exemplo: escalas grficas, Incidentes crticos; Comparativo; Escolha forada; 360 graus), para avaliar os lderes periodicamente? 004-Os lderes so desenvolvidos? (=existe processo destinado ao desenvolvimento dos talentos? H programas de desenvolvimento para o corpo gerencial bem como para diretores e supervisores?) 005-A organizao possui estabelecidos seus valores? (=h um quadro contendo crenas e conceitos que moldam o contorno cultural
Vendas e
Oferta
da organizao e estabelecem padres de comportamento? (Marras, 2000:291). xci. 006-A organizao possui estabelecida sua misso? 007-A organizao possui estabelecida sua viso de futuro? (=h uma viso de futuro operacionalizvel?) 008-A organizao possui disseminamos seus valores? (=os valores organizacionais so conhecidos por, pelo menos 95% dos funcionrios?). 009-A organizao possui disseminada sua misso? (=a misso da organizao conhecida por, pelo menos 95% dos funcionrios?). 010-A organizao possui disseminada sua viso de futuro? (=a viso de futuro, de forma geral, conhecida por, pelo menos 95% dos funcionrios?). 011-Os dirigentes participam da definio e reviso das diretrizes organizacionais? (Diretriz um conjunto de instrues para se tratar e levar a termo um plano, uma ao, um negcio. Tem o sentido de norma, procedimento, diretiva). Exemplos de diretrizes: Compras devem ser feitas sempre com um mnimo de trs cotaes; o preo no o quesito mais importante numa compra. 012-Os dirigentes participam da comunicao das diretrizes organizacionais? (=os funcionrios conhecem as diretrizes que devem atender?) 013-Os dirigentes realizam a anlise crtica do desempenho global da organizao? (=os dirigentes periodicamente comparam os resultados alcanados com os planejados? Utilizam instrumentos de gesto: planilha 5W2H e Relatrio das Trs Geraes (R3G), ou semelhantes, por exemplo?) 014-Os dirigentes realizam a anlise crtica do desempenho global da organizao utilizando indicadores derivados dos objetivos estratgicos? (=quais indicadores so utilizados para anlise crtica do desempenho global da organizao?) 015-Os dirigentes interagem com os clientes para identificar as suas necessidades? ( uma interao peridica?H registros dessa interao?) 016-Os dirigentes interagem com os funcionrios para identificar as suas necessidades? ( uma interao peridica?H registros dessa interao?) 017-Os dirigentes interagem com fornecedores para identificar as suas necessidades? ( uma interao peridica?H registros dessa interao?)
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018-Os dirigentes interagem com sindicatos para identificar as suas necessidades? ( uma interao peridica?H registros dessa interao?) 019-Os dirigentes interagem com a comunidade (vizinhana) para identificar as suas necessidades? ( uma interao peridica?H registros dessa interao?) 020-Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir os clientes? (Os resultados das interaes so discutidos pelos dirigentes? Possveis oportunidades so analisadas?) 021-Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir os funcionrios? (Os resultados das interaes so discutidos pelos dirigentes? Possveis oportunidades so analisadas?) 022-Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir os fornecedores? (Os resultados das interaes so discutidos pelos dirigentes? Possveis oportunidades so analisadas?) 023-Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir os sindicatos? (Os resultados das interaes so discutidos pelos dirigentes? Possveis oportunidades so analisadas?) 024-Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir a vizinhana? (Os resultados das interaes so discutidos pelos dirigentes? Possveis oportunidades so analisadas?) Estratgias e Planos 025-A organizao possui objetivos estratgicos? (=h uma viso de futuro operacionalizvel?) 026-Os objetivos estratgicos levam em conta fatores relacionados aos ambientes internos e externos? (=a viso de futuro operacionalizvel leva em conta as estratgias competitiva, corporativa e de posicionamento, alm da funcionalidade interna e gesto sistmica?) 027-A organizao possui indicadores de desempenho derivados de objetivos estratgicos? (=a organizao possui indicadores derivados das estratgias competitiva, corporativa e de posicionamento) 028-A organizao possui indicadores derivados dos principais processos? (=a organizao possui indicadores derivados da funcionalidade interna e viso sistmica?) 029-Os indicadores possuem metas estabelecidas para curto prazo? (=h metas de sobrevivncia?) 030-Os indicadores possuem metas estabelecidas para longo prazo? (=h metas para 3 e 5 anos?) 031-Os objetivos estratgicos (contidos na viso de futuro operacionalizvel) so desdobrados em planos de ao para todos os departamentos? (=a tcnica do catch-ball, e as
ferramentas Diagrama de rvore e Planilha 5W2H, ou equivalentes, so utilizadas na organizao para desdobrar a viso de futuro at ao nvel de aes operacionais?) 032-Os objetivos estratgicos (viso de futuro operacionalizvel) so comunicados para todos os departamentos? 033-Os indicadores de desempenho e metas so comunicados para todos os departamentos? Informaes e conhecimento 034-A organizao possui mtodos para seleo de informaes internas? 035-A organizao possui mtodos para obteno e a atualizao das informaes internas? 036-A organizao possui mtodos para seleo de informaes comparativas? 037-A organizao possui mtodos para obteno e a atualizao de informaes comparativas? 038-As informaes comparativas so utilizadas para melhoria dos processos? 039-As informaes comparativas so utilizadas para melhoria das prticas de gesto? 040-As informaes internas e externas so disponibilizadas aos respectivos usurios bem atualizadas? 040-As informaes internas e externas so disponibilizadas aos respectivos usurios garantindo-se a segurana e a confidencialidade? 041-Os conhecimentos adquiridos so compartilhados internamente e incorporados ao acervo de conhecimentos da organizao? 042-Os conhecimentos adquiridos sobre inovaes tecnolgicas so compartilhados internamente e incorporados ao acervo de conhecimentos da organizao? 043-A organizao desenvolve o capital intelectual dos seus especialistas? 044-A organizao desenvolve o capital intelectual das tecnologias utilizadas? 045-A organizao protege o capital intelectual dos seus especialistas? 046-A organizao protege o capital intelectual das tecnologias utilizadas? Clientes 047-A organizao possui critrios para segmentar o mercado? 048-A organizao possui critrios para identificar os clientes-alvo?
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049-So identificadas as necessidades dos clientes-alvo? 050-So tratadas as necessidades dos clientes-alvo (com vistas a melhorar e desenvolver novas ofertas ao mercado)? 051-A organizao divulga seus produtos aos clientes-alvo? 052-A organizao divulga sua marca aos clientes-alvo? 053-A organizao disponibiliza canais de acesso a seus clientes? 054-A organizao tem um processo para tratar as reclamaes recebidas? 055-A organizao avalia o grau de satisfao dos seus clientes periodicamente? Resultados 056-Os resultados referentes situao econmico-financeira so relevantes? 057-Os resultados referentes a liderana so relevantes? 058-Os resultados referentes a estratgia e planos so relevantes? 059-Os resultados referentes a clientes so relevantes? 060-Os resultados referentes a sociedade so relevantes? 061-Os resultados referentes a informao e conhecimento so relevantes? 062-Os resultados referentes a pessoas so relevantes? 063-Os resultados referentes a processos so relevantes? B) rea de Apoio Envolve os itens Sociedade e Pessoas do PPQG (2004) Sociedade: 064-A organizao avalia o impacto dos seus produtos sobre o meio ambiente? 065-A organizao avalia o impacto dos seus processos sobre o meio ambiente? 066-A organizao trata o impacto dos seus produtos sobre o meio ambiente? 067-A organizao trata o impacto dos seus processos sobre o meio ambiente? 068-H planos de ao para minimizar os impactos dos produtos sobre o meio ambiente? 069-H planos de ao para minimizar os impactos dos processos sobre o meio ambiente? 070-A organizao promove aes de seus funcionrios em programas comunitrios? 071-A organizao estimula aes de seus funcionrios em programas comunitrios? 072-A organizao estimula o comportamento tico dos funcionrios (com todas as partes interessadas)?
073-A organizao busca garantir comportamentos ticos dos funcionrios (com todas as partes interessadas)? 074-A organizao cumpre os tratos oriundos de negociaes ou acordos (evitando sanes contratuais)? 075-A organizao promove aes com vistas conservao de recursos no-renovveis? 076-A organizao promove aes com vistas preservao dos ecossistemas? 077-A organizao promove aes com vistas ao uso mnimo de recursos no-renovveis? Pessoas: 078-Os sistemas de trabalho esto definidos de forma a propiciar a iniciativa? 079-Os sistemas de trabalho esto definidos de forma a propiciar a criatividade? 080-Os sistemas de trabalho esto definidos de forma a propiciar o pleno desenvolvimento do potencial das pessoas? 081-A estrutura de cargos est definida de forma a propiciar a iniciativa? 082- A estrutura de cargos est definida de forma a propiciar a criatividade? 083- A estrutura de cargos est definida de forma a propiciar o pleno desenvolvimento do potencial das pessoas? 084-A seleo de pessoas permite a compatibilizao dos requisitos de desempenho dos cargos com os profissionais? 085-A contratao de pessoas permite a compatibilizao dos requisitos de desempenho dos cargos com os profissionais? 086-A organizao possui formas de incentivar as pessoas a alcanarem as metas estabelecidas? 087-A organizao possui formas de reconhecimento das pessoas por alcanarem as metas estabelecidas? 088-O processo de capacitao das pessoas atende s necessidades da organizao? 089-O processo de capacitao das pessoas atende s necessidades das pessoas? 090-A organizao identifica os fatores que podem afetar a sade das pessoas? 091-A organizao identifica os fatores que podem afetar a segurana das pessoas? 092-A organizao trata dos fatores que podem afetar a sade das pessoas?
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093-A organizao trata dos fatores que podem das pessoas? 094-Os fatores que promovem o bem-estar identificados? 095-Os fatores que promovem o bem-estar desenvolvidos? 096-Os fatores que promovem a satisfao identificados? 097-Os fatores que promovem a satifao desenvolvidos? 098-Os fatores que promovem a motivao identificados? 099-Os fatores que promovem a motivao desenvolvidos?
afetar a segurana das pessoas so das pessoas so das pessoas so das pessoas so das pessoas so das pessoas so
C) rea de Transformao e Distribuio Envolve o item Processos do PPQG (2004). Processos de transformao: 100-A organizao desenvolve seus produtos de forma a satisfazer as necessidades dos clientes? 101-A organizao desenvolve seus servios de forma a satisfazer as necessidades dos clientes? 102-A organizao desenvolve seus produtos de forma a satisfazer as necessidades da sociedade? 103-A organizao desenvolve seus servios de forma a satisfazer as necessidades da sociedade? 104-A organizao possui mtodo para desenvolver novos produtos? 105-A organizao possui mtodo para desenvolver novos servios? 106-A organizao possui mtodos para gerenciar os processos de produo de produtos? 107-A organizao possui mtodos para gerenciar os processos de produo de servios? 108-A organizao possui critrios para selecionar fornecedores? 109-A organizao possui critrios para qualificar fornecedores? 110-A organizao possui critrios para avaliar fornecedores? Exemplos de Indicadores Funcionais Indicadores da funcionalidade interna devem ser estabelecidos para cada departamentoxcii da organizao. Considerem-se os exemplos das funes Produo e Marketing de uma camisaria mostrada na figura 18.1. Essas funes esto departamentalizadas em gerncias, sub-gerncias e setores. Para cada um destes departamentos.
Funo
Produo
Marketing
Departamentos 4.1.1-Diretoria de Produo 4.1.2-Gerncia de Materiais e Suprimentos 4.1.3-Gerncia de Operaes 4.1.4-Gerncia de Processo 4.1.5-SubGerncia Compras 4.1.6-SubGerncia Almoxarifado e Expedio 4.1.7-SubGerncia Qualidade 4.1.8-SubGerncia Recebimento de Materiais 4.1.9-SubGerncia Corte e Acabamento 4.1.10-SubGerncia Costura 4.1.11-SubGerncia Acabamento 4.1.12-SubGerncia Inspeo da Qualidade 4.1.13-SubGerncia Programao p/ Computador 4.2.1-Diretoria de Marketing 4.2.2-Gerncia de Pesquisa de Mercado 4.2.3-Gerncia de Comunicao 4.2.4-SubGerncia de Comportamento e Preferncias 4.2.5-SubGerncia de ndices e Tendncias 4.2.6-SubGerncia de promoo de vendas 4.2.7-Setor de Anlise de Vendas 4.2.8-Setor de Assistncia a Usurios 4.2.9-Setor de Avaliao da Publicidade e Promoo
Figura 18.2: Funes e departamentos de uma fbrica de camisas. Cada departamento deve estabelecer um ou mais projetos com vistas a melhorar sua funcionalidade (com vistas a ser mais eficiente). Na figura 18.3 so vistos alguns exemplos. Tais projetos objetivam tornar cada departamento mais eficiente, constituindo-se num processo de melhoria contnua. Para cada um dos projetos so estabelecidos um ou mais indicadores, (figura 18.4) e cada indicador deve ter ser expresso a mtrica que se busca alcanar dentro de um determinado prazo a meta (figura 18.5). Observar que a boa tnica para o estabelecimento de projetos, indicadores e metas exige o uso de catch-ball, isto : a definio de objetivos e o estabelecimento de metas so processos grupais e de compartilhamento, sendo um grave erro a imposio de projetos e metas. A melhor forma de envolver e comprometer as pessoas fazer com que elas prprias tracem seus desafios. Alta
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Administrao cabe, dentro o esprito de liderana, mostrar que cada equipe ou cada homem pode ter grandes desafios.
Departamentos 4.1.1-Diretoria de Produo 4.1.2-Gerncia de Materiais e Suprimentos 4.1.3-Gerncia de Operaes 4.1.4-Gerncia de Processo 4.1.5-SubGerncia Compras 4.1.6-SubGerncia Almoxarifado e Expedio 4.1.7-SubGerncia Qualidade 4.1.8-SubGerncia Recebimento de Materiais 4.1.9-SubGerncia Corte e Acabamento 4.1.10-SubGerncia Costura 4.1.11-SubGerncia Acabamento 4.1.12-SubGerncia Inspeo da Qualidade 4.1.13-SubGerncia Programao p/ Computador 4.2.1-Diretoria de Marketing 4.2.2-Gerncia de Pesquisa de Mercado 4.2.3-Gerncia de Comunicao 4.2.4-SubGerncia de Comportamento e Preferncias 4.2.5-SubGerncia de ndices e Tendncias 4.2.6-SubGerncia de promoo de vendas 4.2.7-Setor de Anlise de Vendas 4.2.8-Setor de Assistncia a Usurios 4.2.9-Setor de Avaliao da Publicidade e Promoo Projetos 411A-Reduzir nvel de retrabalho nas camisas de 5% para 0,5% 412A-Elevar a acurcia dos estoque de 78% para 99% 413A-Elevar a produtividade de 40 camisas/h/h para 50cam/h/h 414A-Reduzir o ciclo de processo (tnis) de 245' para 220' 415A-Implantar relaes de comakership com fornecedores princip. 416A-Otimizar estoques de matria prima 417A-Treinar 90% dos Gerentes e SubGerentes no uso do PDCA 418A-Reduzir ndice de recebimentos fora especificao 15%p/ 0,5% 419A-Otimizar layout e melhorar ambiente de trabalho 4110A-Elevar qualidade do chuleamento das casas dos botes 4111A-Reduzir ciclo de processo de acabamento 3' 30 para 3' 00 4112A-Reduzir % de peas devolvidas por clientes de 2% para 0,02% 4113A-Reduzir ciclo de programao em 20% 421A-Implantar Marketing via Internet 422A-Levantar (e manter atualizados) perfis competitivos (10 conc.) 423A-Rever e aprimorar mix de promoes 424A-Levantar (e manter atualizado) painel trade-off c/clientes 425A-Implantar/atualizar sistem de acompanhamento de preos concor 426A-Elevar em 100% o "ticket" de encomenda (hoje=800,00) 427A-Implantar sistema de anlise de desempenho de vended. 428A-Elevar ndice de "resposta imediata"de 63% para 90% 429A-Implantar sistema de medio de eficincia de midea
Figura 18.3: Projetos estabelecidos para os departamentos com vistas a melhorar a prpria funcionalidade Embora os exemplos acima contemplem um projeto para cada departamento e um indicador para cada projeto, isto no se deve verificar necessariamente. Um departamento pode e deve ter diversos projetos e cada projeto pode ter diversos indicadores.
Projetos 411A-Reduzir nvel de retrabalho nas camisas de 5% para 0,5% 412A-Elevar a acurcia dos estoque de 78% para 99% 413A-Elevar a produtividade de 40 camisas/h/h para 50cam/h/h 414A-Reduzir o ciclo de processo (tnis) de 245' para 220' 415A-Implantar relaes de comakership com fornecedores princip. 416A-Otimizar estoques de matria prima 417A-Treinar 90% dos Gerentes e SubGerentes no uso do PDCA 418A-Reduzir ndice de recebimentos fora especificao 15%p/ 0,5% 419A-Otimizar layout e melhorar ambiente de trabalho 4110A-Elevar qualidade do chuleamento das casas dos botes 4111A-Reduzir ciclo de processo de acabamento 3' 30 para 3' 00 4112A-Reduzir % de peas devolvidas por clientes de 2% para 0,02% 4113A-Reduzir ciclo de programao em 20% 421A-Implantar Marketing via Internet 422A-Levantar (e manter atualizados) perfis competitivos (10 conc.) 423A-Rever e aprimorar mix de promoes 424A-Levantar (e manter atualizado) painel trade-off c/clientes 425A-Implantar/atualizar sistem de acompanhamento de preos concor 426A-Elevar em 100% o "ticket" de encomenda (hoje=800,00) 427A-Implantar sistema de anlise de desempenho de vended. 428A-Elevar ndice de "resposta imediata"de 63% para 90% 429A-Implantar sistema de medio de eficincia de midea Indicadores 411A- camisas retrabalhadas / produzidas 412A- 100*((Estoque terico/estoque real)-1) 413A- Camisas produzidas por homem/hora 414A- Tempo de ciclo de processo de tenis 415A-Qtde relaes comakership implantadas 416A-Qtde de pedidos com lote econmico 417A- % de G e SG treinados 418A-%recebimentos fora especificao 419A-Data implantao novo layout 4110A- % defeitos c/ chuleamento (camisas) 4111A- tempo de ciclo de acabamento 4112A-% de peas devolvidas por clientes 4113A-Tempo de ciclo 421A- Vendas via Internet / Vendas totais 422A-Qtde perfis competitivos monitorados 423A-Data de reviso 424A-Data de levantamento 425A-Data de implantao 426A-Valor mdio do ticket 427A-Data de implantao 428A-ndice de resposta imediata 429A-Data de implantao
Figura 18.4: Projetos e respectivos indicadores
18.2 Gesto sistmica A viso de futuro s fica completamente delineada quando todas as aes gerenciais e operacionais se correlecionam com vistas ao seu atingimento. Isso implica considerar a empresa como um sistema articulado que exige uma viso integral no parcial, mutilada ou incompleta. Para que tal viso seja conseguida necessrio ter foco em determinados domnios, que podem ser encontrados nos critrios que embasam, por exemplo, a FNQ Fundao Nacional da Qualidade. A Fundao Nacional da Qualidade, conforme FNQ (2009), estimula a melhoria da qualidade da gesto das organizaes brasileiras, reconhecendo anualmente aquelas que atingiram o nvel de desempenho de "Classe Mundial", ou seja, organizaes que so destacadas pela excelncia da gesto de suas prticas e respectivos resultados, promovendo interna e externamente, a reputao de excelncia dos produtos e servios brasileiros, divulgando as prticas exemplares da gesto e contribuindo para a melhoria da qualidade de vida do povo brasileiro. Os critrios so atualizados de forma a permanentemente espelharem o Estado da Arte da Gesto; e pretendem-se claros e de fcil entendimento, com o objetivo de serem utilizados por qualquer tipo de organizao, independentemente do porte, do segmento de atuao e de serem pblicas ou privadas.
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Hoje 5% 78 40 245' 0 55% 2% 15% # 3% 3'30 2% 4h00 0% 2 # # # R$800 # 63% # 1 ano 2% 90 44 230' 5 70% 50% 15% # 1% 3'10 1% 3h40 1% 5 30/5 30/6 30/12 $1000 30/12 70% 30/11 3 anos 5 anos 1% 0,5% 99 99 47 50 220' 220' 10 15 80% 90% 70% 90% 5% 0.5% 30/6 0.5% 0.02% 3'0 3'0 0.5% 0.02% 3h30 3h15 3% 5% 7 10
Indicadores 411A- camisas retrabalhadas / produzidas 412A- 100*((Estoque terico/estoque real)-1) 413A- Camisas produzidas por homem/hora 414A- Tempo de ciclo de processo de tenis 415A-Qtde relaes comakership implantadas 416A-Qtde de pedidos com lote econmico 417A- % de G e SG treinados 418A-%recebimentos fora especificao 419A-Data implantao novo layout 4110A- % defeitos c/ chuleamento (camisas) 4111A- tempo de ciclo de acabamento 4112A-% de peas devolvidas por clientes 4113A-Tempo de ciclo 421A- Vendas via Internet / Vendas totais 422A-Qtde perfis competitivos monitorados 423A-Data de reviso 424A-Data de levantamento 425A-Data de implantao 426A-Valor mdio do ticket 427A-Data de implantao 428A-ndice de resposta imediata 429A-Data de implantao
$1200 $1600 80% 90%
Figura 18.5: Indicadores e metas (mtricas desejadas na viso de futuro) Segundo a FNQ os Critrios de Excelncia constituem um modelo sistmico de gesto adotado por inmeras organizaes de classe mundial, sendo construdos sobre uma base de fundamentos essenciais para a obteno da excelncia do desempenho. Considera-se que a utilizao dos Critrios de Excelncia como referncia, por uma organizao pode modelar seu sistema de gesto, possibilitando realizar uma auto-avaliao ou se candidatar ao Prmio Nacional da Qualidade. As organizaes so constitudas por uma complexa combinao de recursos (capital humano, capital intelectual, instalaes, equipamentos, softwares etc), interdependentes e inter-relacionados, que devem perseguir os mesmos objetivos e cujos desempenhos podem afetar, positiva ou negativamente, a organizao em seu conjunto. Um sistema organizacional pode ser dividido em subsistemas e componentes, com menor grau de complexidade, permitindo maior facilidade no gerenciamento das atividades e processos, p orm a tomada de deciso, o gerenciamento dos processos e a anlise do desempenho da organizao devem considerar o conjunto dos subsistemas e suas inter-relaes.
A viso sistmica pressupe que as pessoas da organizao entendam o seu papel no todo, as inter-relaes entre os elementos que compem a organizao bem a interao desta com o mundo externo. A viso sistmica direciona o uso do sistema de indicadores para correlacionar as estratgias com os principais processos para melhoria do desempenho, visando o atendimento s necessidades de todas as partes interessadas. Os fundamentos em que se baseiam os Critrios de Excelncia da FNQ (2009) so: 1. Pensamento sistmico 2. Aprendizado organizacional 3. Cultura de inovao 4. Liderana e constncia de propsitos 5. Orientao por processos e informaes 6. Viso de futuro 7. Gerao de valor 8. Valorizao das pessoas 9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado 10. Desenvolvimento de parcerias 11. Responsabilidade social Pensamento Sistmico Pensamento sistmico o entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo, afirma a FNQ (2009). Indicadores sistmicos so especificados de forma semelhante aos demais indicadores. Estes indicadores so de responsabilidade da Alta Administrao que deve monitor-los atentamente. A figura 18.6 mostra possveis enfoques de uma viso sistmica. Aprendizado Organizacional O aprendizado organizacional busca o alcance de um novo patamar de conhecimento para a organizao por meio de percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de experincias.
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Viso sistmica Enfoque
5.1.1-Conhecimento dos clientes 5.1.2-Conhecimento do mercado 5.1-Qualidade centrada no cliente 5.1.3-Gesto do Relacionamento com os clientes 5.1.4-Determinao da satisfao dos clientes 5.2.1-Liderana da alta administrao 5.2.2-Sistema de liderana 5.2-Liderana e Planejamento Estratgico 5.2.3-Estrutura da organizao 5.2.4-Responsabilidade pblica e cidadania 5.2.5-Desenvolvimento e desdobramento da Viso 5.3.1-Educao e treinamento 5.3-Participao e desenv. de Funcionrios 5.3.2-Bem estar e satisfao 5.3.3-Participao dos funcionrios 5.4-Resposta rpida 5.4.1-Atendimento aos clientes 5.5.1-Qualidade do projeto 5.5.2-Ofertas da Concorrncia 5.5-Qualidade no Projeto 5.5.3-Mudanas de mercado 5.5.4-Pesquisas Internas 5.5.5-Pesquisas Externas 5.6.1-Monitorao da qualidade do negcio 5.6-Viso de futuro 5.6.2-Monitorao do Posicionamento 5.6.3-Monitorao competitiva 5.7.1-Seleo de indicadores 5.7.2-Benchmarking 5.7-Gesto baseada em fatos 5.7.3-Relatrios 5.7.4-Anlise de resultados 5.8.1-Parcerias internas 5.8-Desenvolvimento de parcerias 5.8.2-Parcerias externas 5.9.1-Rejeitos 5.9-Responsabilidade pblica e cidadania 5.9.2-Uso de energia 5.9.3-Apoio social 5.10.1-Satisfao dos Acionistas 5.10.2-Satisfao dos Funcionrios 5.10.3-Satisfao dos Consumidores 5.10-Foco nos resultados 5.10.4-Satisfao dos Fornecedores 5.10.5-Satisfao dos Sindicatos 5.10.6-Satisfao da Comunidade 5.10.7-Satisfao do Governo 5.11.1-Sugestes 5.11-Inovao e criatividade 5.11.2-Novos processos 5.11.3-Novos produtos 5.12.1-em relao aos Acionistas 5.12.2-em relao aos Funcionrios 5.12.3-em relao aos Consumidores 5.12-Comportamento transparente 5.12.4-em relao aos Fornecedores 5.12.5-em relao aos Sindicatos 5.12.6-em relao Comunidade
Figura 18.6: Enfoques possveis de uma viso sistmica A contnua melhoria dos enfoques existentes, bem como a busca de grandes melhorias e a introduo de inovaes leva aos estgios superiores de excelncia, o que pode ser demonstrado por meio de prticas, produtos e processos inovadores e refinados. Nesta evoluo, os resultados alcanados so cada vez mais significat ivos, o que permite conduzir a organizao liderana de mercado e
manuteno dessa posio. As melhorias implementadas abrangem aes corretivas, preventivas e inovadoras, que dependem das necessidades especficas da organizao O aprendizado, deve ser internalizado na cultura organizacional tornando-se parte do trabalho dirio em quaisquer de suas atividades, seja na constante busca da eliminao da causa de problemas, na busca de inovaes e na motivao das pessoas pela prpria satisfao de executarem suas atividades sempre da melhor maneira possvel. Uma organizao que executa sistematicamente a autoavaliao do seu sistema de gesto, tomando como base comparativa os modelos referenciais de excelncia, e implementa melhorias ou inovaes em suas prticas gerencias, tem mais condies de atingir e manter o nvel de excelncia do desempenho. Este fundamento tambm transversal a todos os Critrios e Itens. Cultura de Inovao De acordo com a FNQ (2009), a cultura da inovao faz a promoo de um ambiente favorvel a criatividade, experimentao e implementao de novas idias que possam gerar um diferencial competitivo para a organizao. As organizaes no podem se estagnar: elas precisam estar sempre na vanguarda, gerando idias originais que se incorporem continuamente aos seus processos e produtos. Para isso todos devem ser encorajados e incentivados a desempenhar muito alm da rotina do dia a dia, promovendo-se, continuamente, o exerccio da inventividade e da engenhosidade. Cultivar essa maneira de pensar, diz a FNQ (2003), deve ser uma filosofia de vida dentro da organizao, praticada em todos os nveis. Nesse aspecto, o papel da alta direo e do sistema de liderana fundamental para que a inovao e a criatividade sejam uma realidade nas organizaes. A inovao no est somente associada velocidade requerida em ambientes altamente competitivos. Ela est presente em solues simples ou complexas, sistmicas ou no, advindas de simples observaes ou de complexas anlises. A inovao no deve estar restrita somente s reas de pesquisa e desenvolvimento, mas deve abranger todos os aspectos dos processos e do negcio. A inovao e, tambm, a criatividade devem estar presentes na capacidade de reao aos estmulos externos e internos, com originalidade, de modo a gerar resultados favorveis na busca da
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excelncia do desempenho e da competitividade. Liderana e Constncia de Propsitos Liderana e constncia de propsitos a atuao de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelncia, promoo de relaes de qualidade e proteo dos interesses das partes interessadas (FNQ, 2009). . A fora propulsora da excelncia organizacional est baseada na capacidade e no comprometimento da alta direo em liderar um sistema de gesto eficaz, que estimule as pessoas a um propsito comum e duradouro, considerando os valores, as diretrizes e as estratgias da organizao e comprometendo-as com resultados. A ao da alta direo e dos demais lderes, deve conduzir ao equilbrio no atendimento das necessidades de todas as partes interessadas, promovendo o desenvolvimento da organizao de forma harmnica, sustentada e virtuosa. A participao pessoal, ativa e continuada da alta direo cria clareza e unidade de propsito na organizao e nas pessoas, direcionando-as para a busca da excelncia. Por meio do seu comportamento tico, das suas habilidades de planejamento, comunicao e anlise crtica de desempenho e da sua capacidade de estimular a motivao nas pessoas, a alta direo serve de exemplo para todos, desenvolvendo um sistema de liderana em todos os nveis, capaz de manter o engajamento das pessoas na causa da organizao. Desta forma, h um claro senso de direo quanto aos rumos do negcio da organizao, promovendo o engajamento e comprometimento das pessoas. Orientao por Processos e Informaes Orientao por processos e informaes a compreenso e segmentao do conjunto das atividades e processos da organizao que agreguem valor para as partes interessadas , sendo que a tomada de decises e execuo de aes deve ter como base a medio e anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis, alm de incluir os riscos identificados (FNQ,2009). . A excelncia do desempenho e o sucesso no negcio requerem que todas as atividades inter-relacionadas sejam compreendidas e gerenciadas segundo uma viso de processos. Assim, fundamental que sejam conhecidos os clientes dos processos, seus requisitos e o que cada atividade adiciona de valor na busca do atendimento a estes requisitos.
O desenvolvimento de um sistema de gesto organizacional voltado para o alto desempenho requer a identificao e a anlise de todos os seus processos. A anlise de processos leva ao melhor entendimento do funcionamento da organizao e permite a definio adequada de responsabilidades, a utilizao eficiente dos recursos, a preveno e soluo de problemas, a eliminao de atividades redundantes e a identificao clara dos clientes e fornecedores. Esta abordagem possibilita organizao atuar com eficincia nos recursos e com eficcia nos resultados, uma vez que busca atender os seus clientes finais mediante a adio de valor nas atividades desenvolvidas. A base para a tomada de deciso, em todos os nveis da organizao, a anlise de fatos e dados gerados em cada um de seus processos, bem como os obtidos externamente incluindo os referenciais comparativos pertinentes. Estes se transformam em informaes relacionadas a todos os aspectos importantes para a organizao, ou seja, relacionadas aos clientes, mercados, finanas, pessoas, fornecedores, produtos, processos e sociedade e comunidade. O conhecimento adquirido por meio das informaes retido pela organizao para que possa funcionar de maneira mais gil e independente. Para o processo de tomada de decises ser eficaz e a introduo de melhorias e inovaes ser mais rpida, a organizao deve dispor de sistemas estruturados de informao adequados ao seu negcio e deve tambm,desenvolver formas de obteno e uso sistemtico de informaes comparativas. Desta forma, os gestores podem qualificar suas decises no dia a dia, assim como aquelas relacionadas definio de estratgias e do desempenho desejado. Viso de Futuro Ter viso de futuro ter a compreenso dos fatores que afetam a organizao, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazos, visando sua perenizao (FNQ,2009). . A busca da excelncia do desempenho e o xito na misso requerem uma forte orientao para o futuro e a disposio de assumir compromissos de longo prazo com todas as partes interessadas, demonstrando a inteno de continuidade das atividades da organizao (FNQ, 2003). O planejamento deve ser voltado para o sucesso no longo prazo, bem como para resultados no
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presente, sem comprometer o futuro em funo de ganhos no curto prazo. A antecipao s novas tendncias de mercado, aos novos cenrios, s novas necessidades dos clientes, aos desenvolvimentos tecnolgicos, aos requisitos legais, s mudanas estratgicas dos concorrentes e aos anseios da sociedade essencial para o sucesso de uma organizao, afirma a FNQ (2003). Desta forma a organizao com viso de futuro planeja, pensa e aprende estrategicamente, obtendo desta forma sucesso sustentado e duradouro em suas atividades. Gerao de Valor Por gerao de valor entende-se a busca de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organizao pelo aumento de valores tangvel e intangvel, de forma sustentada para todas as partes interessadas (FNQ,2009). . A excelncia funo do atendimento, de forma harmnica e balanceada, das necessidades e interesses de todas as partes interessadas na organizao, que incluem, de forma geral, os clientes, os acionistas, as pessoas, os fornecedores e a sociedade e comunidade. O sucesso de uma organizao avaliado por meio de resultados medidos por um conjunto de indicadores que devem refletir as necessidades e interesses de todas as partes, levando a organizao a tornar-se mais competitiva. Para o atendimento destas necessidades e para tornar real a viso de futuro, so formuladas estratgias, estabelecidos planos de ao e metas, que devem ser eficazmente comunicados e implementados, a fim de que a organizao possa atuar com foco nos resultados almejados. A organizao que age desta forma enfatiza o acompanhamento dos resultados frente s metas, a comparao destes com referenciais pertinentes e o monitoramento da satisfao de todas as partes interessadas, obtendo sucesso de forma sustentada e adicionando valor para todas elas. Valorizao das Pessoas Valorizao das pessoas o estabelecimento de relaes com as pessoas, criando condies para que elas se realizem profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio de comprometimento, desenvolvimento de competncias e espao para empreender (FNQ,2009). . O sucesso de uma organizao depende cada vez mais do conhecimento, habilidades, criatividade e motivao de sua fora de trabalho, diz a FNQ (2003). O sucesso das pessoas, por sua vez, depende cada vez mais de oportunidades para aprender e de um
ambiente favorvel ao pleno desenvolvimento de suas potencialidades. Neste contexto, a promoo da participao das pessoas em todos os aspectos do trabalho destaca-se como um elemento fundamental para a obteno da sinergia entre equipes. Pessoas com habilidades e competncias distintas formam equipes de alto desempenho quando lhes dada autonomia para alcanar metas bem definidas. A valorizao das pessoas leva em considerao a diversidade de anseios e necessidades que, uma vez identificados e utilizados na definio das estratgias, dos planos e das prticas de gesto organizacionais,promovem o desenvolvimento, o bem-estar e a satisfao da fora de trabalho, a atrao e reteno de talentos humanos, bem como um clima organizacional participativo e agradvel, possibilitando o alcance do alto desempenho da organizao e o crescimento das pessoas. Conhecimento Sobre o Cliente e o Mercado O conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visa criao de valor de forma sustentada para o cliente e, conseqentemente, gerando maior competitividade nos mercados (FNQ,2009). . A qualidade intrnseca ao produto porm, o cliente o rbitro final, que julga a partir de suas prprias percepes. Estas percepes se formam por meio de caractersticas e atributos, que adicionam valor para os clientes, intensificam sua satisfao, determinam suas preferncias e os tornam fiis marca, ao produto ou organizao. Por isso a FNQ defende que o foco no cliente um conceito estratgico, voltado para conquista e a reteno de clientes. O conhecimento das necessidades atuais e futuras dos clientes o ponto de partida na busca da excelncia do desempenho da organizao. Assim a organizao possui foco no cliente quando essas necessidades esto claras para todas as pessoas da organizao. Iniciativas visando desenvolver e oferecer produtos diferenciados podem ser utilizadas para a criao de novos segmentos e at mesmo surpreender os mercados existentes. As estratgias, planos de ao e processos orientam-se em funo da promoo da satisfao e da conquista da fidelidade dos clientes. O foco no mercado, mantm a organizao atenta s mudanas que esto ocorrendo a sua volta, principalmente com relao aos concorrentes e a movimentao dos clientes em relao
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a novas demandas e necessidades. Estas preocupaes so fundamentais para o aumento da competitividade da organizao. Desenvolvimento de Parcerias Por desenvolvimento de parcerias entende-se a realizao de atividades em conjunto com outras organizaes, a partir da plena utilizao das competncias essenciais de cada uma, objetivando benefcios para ambas as partes. Quando as parcerias so feitas com concorrentes, denominase coopetio. De acordo com Fracheta (2009) o termo coopetio, foi cunhado oficialmente em 1996 quando o livro homnimo foi lanado por dois grandes pensadores norte-americanos sobre estratgias empresariais e teoria dos jogos. A coopetio, um casamento entre concorrncia e cooperao, e utilizada quando concorrentes se aliam para criar um produto ou um mercado mais forte. Quando a coopetio feita na rea operacional, possvel obter ganhos de escala, e assim, repass-los para os clientes. Um terminal bancrio 24 horas onde Bancos concorrentes usam a mesma estrutura, um perfeito exemplo de coopetio. O modelo de formulao e implementao de estratgicas aqui abordado reala a coopetio isto , o desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizaes, a partir da plena utilizao das competncias essenciais de cada uma, objetivando benefcios para ambas as partes. Responsabilidade Social Denomina-se responsabilidade social a atuao que se define pela relao tica e transparente da organizao com todos os pblicos com os quais se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para geraes futuras; respeitando a diversidade e promovendo a reduo das desigualdades sociais como parte integrante da estratgia da organizao (FNQ,2009). . O sucesso e os interesses de longo prazo da organizao dependem de uma conduta tica em seus negcios e do atendimento e superao dos requisitos legais e regulamentares associados aos seus produtos, processos e instalaes. A superao decorre da pratividade necessria, dado que o legislador tem atuao preponderantemente reativa e lenta em relao aos anseios da sociedade. A responsabilidade social e tica pressupe o reconhecimento da comunidade e da sociedade como partes interessadas da organizao, com necessidades que precisam ser identificadas, compreendidas e atendidas, considerando-se o porte e o perfil da organizao. Isto engloba a responsabilidade pblica, ou seja, o cumprimento e a superao das obrigaes legais pertinentes
organizao, que representam os anseios da sociedade quanto sua conduta. Por outro lado, tambm o exerccio da conscincia moral e cvica da organizao advinda da ampla compreenso do seu papel no desenvolvimento da sociedade. Trata-se, portanto, do conceito de cidadania aplicado s organizaes. O comportamento tico est diretamente relacionado com o respeito e a confiana mtuos. O relacionamento da organizao com todas as partes interessadas deve se desenvolver de forma tica para que resulte em reciprocidade no tratamento. Esse princpio se aplica a todos os aspectos de negociao e relacionamento com clientes, fornecedores, acionistas, rgos do governo, sindicatos ou outras partes interessadas. Ele tambm aplicvel no que diz respeito s pessoas, atribuindo-lhes total confiana, sendo que toda a fora de trabalho deve ser conscientizada da importncia do tema. Portanto, o respeito sua individualidade e ao sentimento coletivo, inclusive quanto sua representao sindical, deve ser uma regra bsica. O mesmo valor se aplica comunidade e a qualquer entidade ou indivduo que mantenha contato com a organizao. No tocante segurana e sade pblicas e proteo ambiental, a organizao cidad prev os impactos adversos que podem decorrer das suas instalaes, produo, distribuio, transporte, uso, descarte ou reciclagem final de seus produtos e toma as aes preventivas e de proteo necessrias. O exerccio da cidadania pressupe a liderana e o apoio de interesses sociais, podendo incluir a educao e a assistncia comunitria; a proteo dos ecossistemas; a adoo de polticas no-discriminatrias e de proteo das minorias; a promoo da cultura, do esporte e do lazer e a participao ativa no desenvolvimento nacional, regional ou setorial. A liderana na cidadania implica em influenciar outras organizaes, pblicas ou privadas, a tornarem-se parceiras nestes propsitos e tambm em estimular as pessoas de sua prpria fora de trabalho no engajamento em atividades sociais.
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18.3 Resumo Este captulo chama a ateno para a necessidade de se estabelecer indicadores com vistas a monitorar a funcionalidade interna e se obter uma viso sistmica da organizao. Os indicadores da funcionalidade interna buscam acompanhar o processo de melhoria contnua dos departamentos, e geralmente possuem foco na reduo de custos e aumento da qualidade. Ter uma maior funcionalidade interna que os concorrentes evita que o sucesso seja dificultado pelos desperdcios internos empresa (Zaccarelli, 1996:18). Os indicadores referentes viso sistmica focam a Alta Administrao em fatores considerados vitais visando o atendimento s necessidades de todas as partes interessadas. 18.4 - Veja se sabe responder Estabelea dois objetivos associados a funcionalidade interna e gesto sistmica estabelea pelo menos 4 indicadores competitivos: Objetivo Meta Diretrizes Indicadores
captulo 19
Processo de especificao de indicadores
Objetivos Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a especificar indicadores adequados a um dado objetivo e meta. Sumrio: 19.1 - Forma geral de especificao de indicadores 19.2 - Especificao do objetivo 19.3 - Tipos de indicadores geralmente especificados 19.4 - Indicadores tpicos 19.5 - Resumo. 19.6 - Veja se sabe responder 19.1 Forma geral de especificao de indicadores Uma boa forma de se estabelecer indicadores partir do princpio que cada indicador existente na Organizao tem de estar vinculado a um determinado objetivo. Um objetivo algo que se quer alcanar e tal objetivo pode estar vinculado a um processo (atividades rotineiras) ou a um projeto. So exemplo de objetivos numa organizao: elevar vendas; elevar produo; elevar qualidade; elevar produtividade; reduzir desperdcios; reduzir tempo de espera, etc. A cada objetivo deve ser atribuda uma meta que quantifica o objetivo. Para os exemplos acima elevar vendas de $100/ms para $120/ms; elevar produo de 5000 peas/ms para 6000 peas/ms; elevar qualidade de 6 defeitos/10000 para 4 defeitos/10000 ; elevar produtividade de 12,5 t/h-h para 13,2 t/h-h; reduzir desperdcios de 5 t/ms para 4 t/ms;; reduzir tempo de espera de 24 min para 15 min, etc.
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Alm da meta quantificadora necessrio atribuir uma meta temporal, isto , uma meta que delimita o tempo ou prazo dentro do qual o objetivo deve ser alcanado. Continuando com os mesmos exemplos: elevar vendas de $100/ms para $120/ms at julho 200x (ou seja: a partir de julho de 200x o volume de vendas deve estar na casa dos $120; elevar produo de 5000 peas/ms para 6000 peas/ms at outubro 200y (isto : a partir de outubro de 200y a produo deve ser de 6000 peas/ms, etc Portanto, para cada objetivo necessrio estabelecer metas quantitativas e temporais. Mas isso no basta: para cada objetivo necessrio tambm estabelecer diretrizes. Diretrizes so imposies ou restries ao mtodo que se utilizar para atingir o objetivo. Geralmente as imposies e as restries, isto , as diretrizes, buscam impedir efeitos nocivos ou efeitos colaterais prejudiciais, ou podem simplesmente determinar alguma exigncia que deve ser atendida por algum motivo. O quadro 19.01 mostra um exemplo de objetivo com as metas quantificadoras e temporais e algumas diretrizes. Quadro 19.1: Exemplo de objetivo quantificado por metas e balizado por diretrizes. Objetivo Meta Diretrizes O que se quer alcanar Elevar a produtividade do setor X Quantifica o objetivo De 15 t/h.h para 17 t/h.h at dez 200X Restries e imposies ao mtodo para atingir o objetivo 1) com reduo dos tempos de espera 2) com treinamento dos operadores
No exemplo o objetivo elevar a produtividade do setor X, com as metas de 15 t/h.h para 17 t/h.h at dez 200X com as seguintes diretrizes: 1) com reduo dos tempos de espera; e 2) com treinamento dos operadores. Significa isto que o mtodo com vistas a elevar a produtividade do setor X tem que considerar a reduo dos tempos de espera e treinamento dos operadores.
Os indicadores devem mostrar se as metas esto sendo atingidas e as diretrizes esto sendo levadas em conta. Neste caso os principais indicadores referem-se ao objetivo e s metas. Quadro 19.02: diretrizes. Objetivo O que se quer alcanar Indicadores associados ao objetivo, s metas e s Meta Quantifica o objetivo Diretrizes Restries e imposies ao mtodo para atingir o objetivo -------------------------Indicadores Forma de medir a realizao das metas e diretrizes
-----------------------Elevar a produtividade do setor X
---------------------De 15 t/h.h para 17 t/h.h at dez 200y
--
1) reduo tempos espera
com dos de
2) com treinamento dos operadores
--------------------------0) Nvel de produtividade: produtividade do setor X em t/h-h 00) % do nvel de realizao da meta: realizado versus planejado 1) Tempos de espera: somatria dos tempos de espera dos processos 2)Tempo de treinamento: horas-homem treinamento/ms de operadoras
Um dos indicadores, obviamente o indicador de produtividade do setor X; um outro, no to bvio o indicador temporal: usualmente controla-se se o projeto est sendo realizado dentro do prazo estabelecido. Neste caso precisa-se do um indicador que mostre realizado versus planejado. Alm destes dois indicadores necessrio pelo menos um para cada diretriz:
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Uma das diretrizes exige que se tenha com reduo dos tempos de espera; logo, necessrio ter um indicador dos tempos de espera; Uma outra diretriz exige que se tenha treinamento dos operadores; logo, necessrio um indicador para informar o tempo de treinamento dos operadores Desta forma teremos os indicadores associados ao objetivo dado como exemplo no quadro 19.2 19.2 - Especificao do objetivo Idealmente um objetivo (que muitas vezes alcanado pela implementao de um projeto) definido na forma do infinitivo verbal. Assim, objetivos so expressos, por exemplo, pelos verbos abrir; montar; elevar; reduzir; expandir; e lanar So exemplos de objetivo adequadamente expressos: abrir agncia; montar palco; elevar receitas; reduzir nmero de defeitos; expandir market-share; e lanar novo produto. Reparar que a meta apenas quantifica o objetivo e, portanto, est associada ao objetivo. Na maioria das vezes fica mais cmodo trabalhar sempre com o objetivo e as metas associadas a ele. Por exemplo: lanar novo produto (objetivo) quer represente 5% do valor total do faturamento (meta quantitativa) at dezembro de 200X (meta temporal). 19.3 - Tipos de indicadores geralmente especificados Os indicadores devem ser sempre estabelecidos em funo dos objetivos e metas bem como das diretrizes (imposies / restries) associadas ao objetivo. Independe assim de qualquer tipologia: o importante que o indicador seja apropriado para verificar se o objetivo est sendo alcanado e se as diretrizes esto sendo atendidas. Quando se estabelece indicadores associados a objetivos que sero atingidos por processos (conjuntos repetitivos de atividades) s
vezes importa dar nome especial aos indicadores e, neste caso temos: IF: Itens de Funcionalidade, indicadores que qualificam a excelncia da mo de obra e das mquinas; IC: Itens de Controle, indicadores que qualificam a excelncia do processo; e IV: Itens de Verificao, indicadores que qualificam a excelncia da matria prima e do output. J foi visto que os indicadores de desempenho possuem algumas caractersticas importantes, a saber: 1) devem induzir a estratgia em toda a organizao e so, portanto, top/down; 2) devem ser adequadas para responder ao gestor se ele est ou no atingindo suas metas; 3) devem induzir os comportamentos desejados nos funcionrios ou outros prestadios da empresa; 4) devem expressar o que deve ser feito; 5) devem informar s pessoas como elas esto se saindo (individualmente e em grupo); 6) devem comunicar os resultados das aes realizadas (projetos e processos); 7) devem estimular a melhoria contnua (entalpia administrativa); 8) devem reduzir a dissonncia de focos (desentendimentos quanto ao que ou no importante); e 9) devem disseminar o uso universal de conceitos (linguagem comum). Quanto a este ltimo quesito deve ser dada ateno especial ao dar nome ao indicador. Os INDICADORES de algum modo servem para DENOTAR ou demonstrar que o OBJETIVO est sendo ou no alcanado. So exemplos de denotadores de objetivos:
Quadro 19.03: Denotadores de objetivos comodidade conformidade gentileza imagem variedade responsabilidade atenciosidade competncia segurana empatia
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rentabilidade preciso efetividade lealdade agilidade maleabilidade
desempenho comprometimento produtividade motivao envolvimento participao, etc
19.4 - Indicadores tpicos Embora a maioria dos indicadores de uma empresa difira dos indicadores de outras empresas, h muitos indicadores de uso generalizado. Os mais comuns so os contbeis e os financeiros.Abaixo segue um conjunto tpico de indicadores.
Quadro 19.04: Indicador Acurcia da previso de vendas Acurcia do controle de estoques Breakeven
Indicadores tpicos O que mede a qualidade do sistema de previso de vendas a preciso do controle de estoques
Frmula Vendas previstas / Vendas reais Valor "contbil" do estoque / Valor real do estoque Custos totais fixos / (PreoCusto varivel por unidade) cartes de crdito estornados / vendas CTMN / CTPR
Cartes de Crditos Irregulares CCMN
Cheques devolvidos CMFT
Composio do endividamento
a quantidade de unidades vendidas necessrias para cobrir o total de custos dessas unidades a proporo de cartes de crditos vencidos ou com outros problemas, em relao aos negcios a relao entre o custo total da manuteno e o custo total da produo a proporo dos cheques devolvidos em relao aos negcios a relao entre o custo total de manuteno e o faturamento da empresa no perodo a proporo do capital de terceiros vencvel a curto prazo
cheques devolvidos / Vendas CTMN /
PC / CT
Conta Telefnica CTTRM
Desempenho de vendedor Desempenho de vendedor
a proporo de gastos com contas telefnicas em relao aos negcios a relao dos custos de treinamento do pessoal de manuteno em relao ao custo total da manuteno a qualidade do vendedor por meio das vendas realizadas a qualidade do vendedor por meio de vendas canceladas
Contas telefnicas / Vendas CEPM / CTMN
Desperdcio
a qualidade da conservao ou aproveitamento de produtos
Dinheiro em caixa
a proporo do dinheiro em caixa em relao aos negcios
Vendas do vendedor / vendas totais Vendas canceladas / Vendas do vendedor valor dos produtos desperdiados / EST Dinheiro em caixa / Vendas
19.5 Resumo Qualquer indicador s tem sentido existir se estiver vinculado a um dado objetivo. Uma vez conhecido o objetivo e determinada a meta pode-se estabelecer diretrizes adequadas para que a execuo das metas no comprometam outras variveis da organizao. As diretrizes so restries ou imposies ao mtodo. Para medir o nvel de realizao da meta e das diretrizes elaboramse os indicadores.
19.6 - Veja se sabe responder Estabelea diretrizes e indicadores para o objetivo abaixo: Objetivo O que se quer alcanar Elevar o Meta Quantifica o objetivo Diretrizes Restries e imposies ao mtodo Indicadores Forma de medir a realizao das metas e diretrizes 0)
De $1000
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nvel de vendas do produto X
para $1200 at dez 200y
-1) 2)
1 2)
captulo 20
Indicadores compostos
Objetivos Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a especificar indicadores compostos por mltiplos atributos. Sumrio: 20.1 Indicadores compostos 20.2 Indicadores proxy 20.3 - Metodologia de construo de indicadores compostos 20.3 - Resumo. 20.4 - Veja se sabe responder. 20.1 Indicadores compostos Quando constituio ou composio os indicadores podem ser simples ou compostos. Os indicadores compostos so obtidos pela combinao de dois ou mais indicadores. O indicador Retorno Sobre Investimento um exemplo de indicador composto. O indicador simples obtido de forma direta. Dentre os indicadores compostos so importantes os que se ocupam de variveis qualitativas, especialmente as referentes a opinies e atitudes. Meireles & Enoki (2002), afirmam que
a medio de opinies e de atitudes requer um processo especial pois se trata de quantificar elementos que tm caractersticas nitidamente subjetivas. Uma atitude essencialmente uma disposio mental em face de uma ao potencial (Mann, 1970:165); uma opinio representa uma posio mental consciente, manifesta, sobre algo ou algum (Ander-Egg, 1978:142). Tanto as atitudes quanto as opinies carecem de ao, e isto dificulta a sua mtrica: atribuio de nmeros a parmetros descritores de objetos, ou acontecimentos ou situaes, de acordo com certa regra (Kaplan,1996:182).
Num indicador composto geralmente dois ou mais parmetros se relacionam entre si de alguma forma para apresentar um dado resultado final. O comprimento de uma sala um indicador simples; o volume da sala um indicador composto. De forma geral
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um indicador composto requer a aplicao de um algoritmo que transforme os valores dados aos diversos parmetros que o constituem em um valor nico.
Nvel de Atendimento Mesa: Parmetros Medida atendimento dos garons Likert (1-5) qualidade dos pratos Likert (1-5) adequabilidade do preo Likert (1-5) comodidade ambiental Likert (1-5) conservao e limpeza Likert (1-5) nota global do servio de zero a dez Valor rapidez do atendimento Tempo min
Data: / / 2 3 4 5 X X X X X 9 15
Figura 20.1: Exemplo de indicador composto. A figura 20.1 mostra um indicador composto no qual os valores dos cinco primeiros parmetros so obtidos por meio de uma escala tipo Likert (1-5) que capta a avaliao do cliente; a nota global dada tambm pelo cliente e o parmetro rapidez do atendimento dado por medio direta. O indicador composto requer que se faa uma sntese dos valores observados. A figura 20.2 reproduz a anterior apresentando parte dos clculos.
Nvel de Atendimento Mesa: Data: / / Parmetros Medida 1 2 3 4 5 atendimento dos garons Likert (1-5) X 16 qualidade dos pratos Likert (1-5) X 25 adequabilidade do preo Likert (1-5) X 16 comodidade ambiental Likert (1-5) X 16 conservao e limpeza Likert (1-5) X 9 nota global do servio de zero a dez Valor 9 0,9 rapidez do atendimento Tempo min 15 0,8 =(SOMA(J13:J17)/125+J19+2*J18)/0,4 8,14 <== avaliao ponderada
Figura 20.2: Exemplo de clculo do nvel de atendimento, com valores ponderados, em indicador composto. Os valores obtidos mediante escala tipo Likert(1-5) so elevados ao quadrado; a nota global um porcentual em relao a 10 e tem peso dois; a rapidez do atendimento inversamente proporcional a um tempo padro de 12 minutos. Akerman (2006)xciii afirma que indicador composto uma medida que transforma diferentes variveis num ndice sinttico. Este indicador, por ser composto, permite a pluralidade de perspectivas na sua elaborao. A escolha de indicadores para medir
Pontos
problemas e avaliar resultados de forma pactuada se mostra como um caminho adequado para o envolvimento de atores sociais em estudos e projetos que pretendam influenciar a formulao de polticas pblicas. Gouva & Klagsbrunn (2006) xciv afirmam que a utilizao de indicadores compostos (composite indicators) prtica adotada h dcadas, especialmente nos EUA, para acompanhamento e previso da conjuntura econmica. Para estes autores o objetivo do uso dos indicadores compostos, em uma primeira aproximao, o de substituir a anlise de um conjunto bastante amplo de indicadores especficos, que podem apresentar desenvolvimentos contraditrios entre si, por sua sntese estatstica: um nico indicador composto de atividade, seja antecedente, seja coincidente. A segunda vantagem a de que os indicadores compostos podem ser elaborados a partir de uma quantidade limitada de sries estatsticas, cujos resultados sejam conhecidos de modo mais rpido e com periodicidade mensal, o que por exemplo medidas mais complexas como a estimativa do PIB no permitem. Um indicador-sntese no exclui a existncia de desenvolvimentos contraditrios na economia, que se refletem em freqentes contradies entre os vrios indicadores especficos levantados pelos organismos responsveis. Quer dizer, um procedimento estatstico no exclui as dificuldades impostas pela realidade econmica. Este fato se reflete tambm na interpretao, nem sempre simples, de movimentos detectados nos prprios indicadores compostos. Estes mesmos autores afirmam que segundo a experincia internacional, ndices compostos so elaborados por agregao de diversos indicadores. Estes indicadores conjuntos so classificados como antecedentes (leading), correntes (coincident) e posteriores (lagging), conforme seus pontos de reverso sejam anteriores, simultneos ou posteriores aos indicadores da atividade econmica agregada. Evidentemente, os indicadores antecedentes, se bem sucedidos, so, para os economistas os mais necessrios e aguardados, por sua capacidade de predio. Eles constituem, assim, o objetivo principal a ser alcanado mediante a construo de uma famlia de indicadores. Alguns indicadores antecedentes mais utilizados so taxas de juros correntes; Indicadores de quantidade de dinheiro como M2; Preos das aes;
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Nmero de licenas na construo civil; Produo e encomendas de embalagens; ndices de capacidade ociosa; e ndices de mercado de trabalho, como o segurodesemprego Para Gouva & Klagsbrunn (2006) evidente que vrias sries so passveis de serem utilizadas. A escolha de quais efetivamente sero utilizadas um trabalho conjunto para economistas e estatsticos e pode variar de pas para pas, de regio para regio. Antes de mais nada o indicador deve ter relevncia econmica e relacionar-se claramente com o estado da conjuntura. O passo seguinte averiguar se os dados de uma srie esto disponveis com uma defasagem aceitvel e comparvel s demais a serem utilizadas no indicador composto. Alm disto, preciso avaliar se a componente especfica acresce alguma informao aos outros ndices da composio, para evitar duplicao de informao bem como problemas de dependncia entre os ndices. Tcnicas de anlise multivariada e de modelos lineares generalizados podem ser utilizadas para este tipo de deciso. 20.2 Indicadores Proxy Muitos indicadores so constructos complexos, difceis de serem medidos ou avaliados. Os indicadores proxy so indicadores indiretos. A expresso proxy (no plural: proxies) pode ser entendida como uma varivel representativa de um conceito ou de um construto. Geralmente uma proxy sintetiza uma varivel complexa ou difcil de obter de forma direta. O nmero de anos de estudo um indicador proxy da cultura do indivduo; o nmero de vezes que se trocou o piso frente a um quadro num museu proxy do interesse do pblico pelo quadro. necessrio ter em mente a adequabilidade de um indicador proxy para medir um constructo complexo. 20.3 - Metodologia de construo de indicadores compostos No h um indicador capaz de dar, diretamente, a medida do grau de modernidade de uma empresa. Se se desejar saber isso pode-se utilizar um indicador composto proposto por Santanna et al. (2002), como se v abaixo. Tal indicador composto por um conjunto de proposies s quais se deve atribuir uma avaliao como se pode ver no Quadro 20.1
Quadro 20.1: Exemplo de avaliao por meio de indicador composto

Informe qual a IMPORTNCIA QUE ATRIBUI a cada proposio abaixo para a sua empresa. 01-O sistema de remunerao da organizao recompensa os atos de competncia 02-A organizao fortemente orientada para resultados 03-H um sistema de avaliao que permite diferenciar o bom e o mau desempenho 04-A organizao equilibra adequadamente a preocupao com resultados financeiros, com as pessoas e com a inovao 05-As polticas e prticas de recursos humanos estimulam as pessoas a se preocuparem com a aprendizagem contnua 06-Os principais critrios para promoo so a competncia e a produtividade da pessoa 07-A organizao combina de forma equilibrada a utilizao de tecnologias avanadas com a criatividade das pessoas 08-A tecnologia empregada favorece a interao entre pessoas e reas 09-As polticas e prticas da organizao estimulam que as pessoas estejam sempre bem informadas e atualizadas 10-A estratgia, misso, objetivos e metas da organizao so claramente definidos 11-As polticas e prticas de recursos humanos da organizao estimulam o desenvolvimento pessoal e profissional 12-De modo geral, os empregados sabem o que devem fazer para colaborar com os objetivos da organizao 1 3 1 1 Baixa Alta 1 2 3 4 5 1 5
3 4 4
13-O processo descentralizado
decisrio
na
organizao
1
1 1
14-A organizao favorece a autonomia para tomar decises 15-No que se refere ao aspecto poltico, o regime que vigora na organizao pode ser caracterizado como democrtico
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16-Os processos de tomada de deciso so participativos e transparentes 17-A organizao conta com sistemas de gesto participativos que estimulam a iniciativa e ao das pessoas 18-A organizao admite a diversidade comportamentos e respeita as diferenas individuais de
1 1 4 4 3
19-O ambiente de trabalho facilita o relacionamento entre as pessoas, mesmo de nveis hierrquicos diferentes 20-O clima interno da organizao estimula idias novas e criativas 21-O clima interno da organizao estimula que as pessoas estejam em contnuo processo de aprendizagem, no seu dia-a-dia de trabalho 22-Na organizao h um clima estimulante para que as pessoas realizem suas atividades, buscando se superar 23-A organizao encoraja a iniciativa e responsabilidade individual 2
2 4
Observando-se a pontuao marcada verifica-se que se teve um total de 57 pontos. Cabe observar entretanto que: a) a pontuao mxima que se pode obter = 115 b) a pontuao mnima que se pode obter = 23 c) a pontuao medida = 57 d) o grau de modernidade corresponde ao valor 57 numa escala que vai de 23 a 115. Observar que, quando se tem casos deste tipo, pode-se imaginar uma corrida que vai do Km 23 ao Km 115 (percurso total) e que a parte realizada foi do Km 23 ao Km 57. Total possvel = 115-23 = 92 Observado = 57-23= 34
ModOrg 100 *
Pontos _ Obtidos 34 % 100 * % 36,95% Pontos _ possveis 92
No presente exemplo no que concerne modernidade organizacional a avaliao corresponde a 36,95% ou uma nota 3,7 numa escala de 0 a 10. De forma geral, o clculo feito da seguinte forma:
Medida 100 *
Observado Minimo % Mximo Mnimo

composto referente a
Abaixo, exemplo de indicador comprometimento do funcionrio.
Nome do Funcionrio: ______________________ Avaliado por: ___________________ em __/__/__

Quesito 1 Aceitao de responsabilidade Assiduidade Comunicao Cooperao Cortesia Independncia Iniciativa Relaes interpessoais Conhecimento do trabalho Desempenho no trabalho Julgamento Pontualidade Jogo de cintura Autoconfiana Pontuao 2 3 4 5
Figura 20.3: Exemplo de questionrio composto O questionrio composto mostrado na figura 20.3 possui 14 critrios de avaliao (14 linhas). Se a avaliao for 5 em todos os critrios o funcionrio no mximo pode obter uma pontuao de 14 . 5 = 70 pontos. Considere-se um funcionrio que obtenha 22 pontos> Qual o seu nvel de comprometimento? a) a pontuao mxima que se pode obter = 70 b) a pontuao mnima que se pode obter = 14
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c) a pontuao medida = 22 d) o grau de comprometimento dado por
GCompr 100 *
Observado Minimo 22 14 % 100 * 14,29% Mximo Mnimo 70 14
Para a construo de indicadores compostos recomendvel a leitura do Anexo 2 sobre escalas tipo Likert. Observar que os exemplos acima so ilustrativos porquanto a composio pode ser de diversas formas incluindo a ponderao das variveis. 20.3 Resumo O indicador composto uma medida que associa diferentes variveis e as transforma num ndice sinttico. A composio do ndice final pode ser de diversas formas incluindo a ponderao das variveis. De forma geral, o clculo final feito levando em conta as pontuaes mxima, mnima e a observada. Para se exprimir em forma porcentual pode-se utilizar a frmula:
Medida 100 *
20.4 - Veja se sabe responder O indicador composto abaixo se refere ao ndice de conformismo. Quanto maior o valor obtido pela pessoa pior para a organizao, pois mostra que o funcionrio no est envolvido com a organizao. Um indivduo teve a seguinte avaliao: a) Determine a pontuao mxima que um indivduo pode obter b) Determine a pontuao mnima que um indivduo pode obter c) Determine a pontuao obtida no indivduo medido d) Calcule o ndice de conformismo utilizando a frmula
Medida 100 *

PROPOSIO rotula as coisas como sendo boas ou ms comporta-se evitando/temendo punio atua com impessoalidade (ausncia de emoes) faz o que lhe mandam, mesmo achando ruim para a empresa teme a participaao para no assumir responsabilidades teme opinar com receio da recepo da sua ideia obedece a ordens e no reage ao costrangimento moral por medo de punio 1 2 3 4 5 4 3 3 4 5 5 4
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Posfcio
Chegou-se ao trmino desta obra e o autor acredita que alcanou os objetivos gerais propostos: definir os quesitos de excelncia dos sistemas de informaes operativos e estratgicos; identificar, selecionar comunicar; e utilizar as informaes necessrias ao processo de gesto empresarial e especificar indicadores estratgicos e operativos. Acredita-se que a obra capacita o leitor atento a projetar um sistema de indicadores para qualquer tipo de organizao. Entretanto possvel que muitos erros, muitas falhas e omisses possam ter ocorrido ao longo da mesma. Desta forma o autor agradece qualquer tipo de colaborao do leitor no sentido de aprimor-la. Contribuies podem ser enviadas para o autor por meio do e-mail: profmeireles@uol.com.br
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Apndice 1
Armas da competio
Neste apndice so apresentados os conceitos referentes s 54 armas da competio consideradas na pesquisa de Meireles (2000). 1-Estudo de movimentos. A empresa utiliza com constncia tcnicas, tais como estudo dos movimentos dos operrios, observao do piso-de-fbrica, amostragem do trabalho (work sampling) ou semelhantes com o objetivo de melhorar e manter a produtividade fabril. (Contador, 1996:p.176) 2-Estudo de tempos (cronometragem ou outra tcnica). A empresa utiliza com constncia tcnicas, tais como a cronometragem, amostragem do trabalho, tempos predeterminados (MTM: MethodsTime Measurement) e tcnicas de registro analtico (fluxo do processo, grficos de atividades, grficos de operaes) ou semelhantes com o objetivo de projetar e executar o melhor mtodo de trabalho. ( Francischini,1997,p.137-146) 3-Automao industrial. A empresa faz uso de mquinas para vigiar, retificar e dirigir outras mquinas, especialmente nos postos de trabalho, mas sempre com base em princpios do LCA (Low Cost Automation) com vistas a atingir a viabilidade econmica da implantao. A troca de ferramenta OTED (One Touch Exchange of Die), isto : a mudana de ferramental feita em menos de um minuto com dispositivos automticos. So aplicados dispositivos Poka-Yokes, que previnem descuidos e erros inadvertentes, impedindo que uma pea com defeito v para o processo seguinte. (Moura, 1999; Francischini 1997;p.147-154) 4-Estudos para reduo do tempo de espera do homem e da mquina. A empresa sistemtica e persistentemente faz estudos com vistas a reduzir os tempos de espera do homem e da mquina, fazendo uso da carta de atividades mltiplas ou de instrumento semelhante, com o objetivo de aumentar a produtividade fabril pela reduo de esperas. (Contador, 1996:p.190) 5-Melhoramento contnuo no processo. A empresa busca atingir os mais altos nveis de desempenho nos seus processos fabris, via melhorias incrementais ou revolucionrias (inovao). Tal busca
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parte do trabalho cotidiano de todos os setores; busca-se eliminar os problemas em suas origens e os funcionrios so motivados pelas oportunidades de executar uma atividade de uma forma melhor, bem como pelos problemas que precisam ser corrigidos. (Critrios de Excelncia, 1997:p.7) 6-Tamanho reduzido do lote de fabricao . Os lotes de fabricao so determinados levando sempre em considerao os efeitos indesejveis do aumento do nmero de preparaes de mquina (aumento dos custos de preparao e diminuio da capacidade produtiva), e, eventualmente, dimensionados com base nas frmulas de clculo do lote econmico ou lote da mxima rentabilidade. (Contador, 1996: p.244) 7-Tempo reduzido de espera do lote em processamento . Para abreviar o tempo de parada de um lote em processamento, com o fim de aumentar a velocidade de manufatura, a empresa parcela o lote em diversos sublotes ou adota soluo semelhante. (Contador, 1996:p.253) 8-Clula de manufatura. O sistema de produo adota disposio de mquinas, equipamentos e servios de suporte de tipo celular, dedicada a uma famlia de produtos com roteiros de produo semelhantes. As mquinas esto geralmente distribudas na seqncia preferencial da famlia, de forma a eliminar ao mximo os tempos de espera e os transportes e a diminuir a rea de ocupao de mquinas. (Francischini e Fegyveres, 197: p.157) 9-Operao just-in-time. A empresa opera no contexto de uma produo destinada a atender demanda com o mximo de rap idez fazendo uso de: 1. tecnologia de grupo, que a classificao de peas ou produtos em famlias definidas pela semelhana do processo de fabricao de peas que a compem; 2. layout celular que possibilita principalmente reduo do ciclo de produo e menor estoque em processo; e 3. mo-de-obra polivalente e qualificada para poder operar vrios equipamentos com a competncia e a habilidade necessrias. (Amato Neto, 1997: p.208). 10-MRP ou MRP-II (ou Kanban). A empresa adota Sistema de Planejamento e Controle da Produo, tal como: MRP (Material Requirements Planing), MRP-II (Manufacturing Resources Planing), ERP (Enterprise Resource Planning systems), Kanban ou semelhante. (Corra e Gianesi, 1997: p.292).
11-Troca rpida de ferramentas. A troca de ferramenta OTED (One Touch Exchange of Die), isto : a mudana de ferramental feita em menos de um minuto. (Moura, 1999: p.3 ). 12-Logstica interna gil. A empresa est estruturada estrategicamente e faz o controle dos fluxos logsticos internos de forma a alcanar a otimizao dos custos e a rapidez e segurana nos transportes internos. O sistema de movimentao e armazenagem de materiais modal, de forma a facilitar o fluxo de materiais e leva em considerao as questes de ocupao volumtrica ou de acessibilidade. (Christopher,1997: p.127; Gurgel, 1997: p.383). 13-Agilidade na reprogramao da produo. A empresa adota sistema de planejamento e controle de produo capaz de reagir eficazmente, reprogramando atividades bem e rapidamente quando algo ocorrer mal no processo ou quando situaes ambientais inesperadas ocorrerem, tais como variaes (positivas ou negativas) inesperadas no volume de pedidos. (Corra e Gianesi, 1997: p.288). 14-Mquinas flexveis. A produo feita por meio de um sistema flexvel de manufatura, isto , por meio de um agrupamento de estaes de trabalho semi-independentes controladas por computador, interligadas por um sistema automatizado de transporte ou manuseio. (Martins e Laugeni, 1998: p.298). 15-Kaizen. A empresa adota uma gesto mais participativa e considera o trabalhador, ao nvel de cho-de-fbrica, um elemento pensante e criativo, capaz de produzir sistematicamente inovaes incrementais dentro do processo de produo. Tal processo de aperfeioamento gradual, constante e sistemtico, objetiva, fundamentalmente, a melhoria da qualidade e o aumento da produtividade do trabalho por meio da eliminao de: sobrecarga de trabalho, desperdcio de tempo, materiais, energia, falta de regularidade nas operaes, atividades, etc. (Amato Neto, 1997: p.207). 16-CEP-Controle Estatstico do Processo. A empresa controla a qualidade dos seus processos produtivos e busca reduzir a variabilidade das caractersticas dos produtos, fazendo uso de cartas de controle e outras ferramentas tais como: histograma, diagrama de Pareto, grfico linear, diagrama de disperso. etc. (Ramos, 1997: p.189-200).
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17-Matrias-primas e componentes com qualidade. poltica da empresa a aquisio de insumos e de componentes com reconhecida qualidade, mesmo com sacrifcio do custo ou de outras condies de fornecimento. Tanto as matrias-primas quanto os componentes so adquiridos mediante especificaes precisas e, aps o recebimento, so realizados testes para certificar a sua qualidade. (Martins e Laugeni, 1998:p.25). 18-CQT-Controle da Qualidade Total. A empresa implantou e mantm um sistema de controle da qualidade total, regido pelo princpio bsico de produzir e fornecer produtos ou servios que atendam concretamente s necessidades dos clientes, garantindo a sobrevivncia da empresa atravs do lucro contnuo adquirido pelo domnio da qualidade. (Campos, 1992:p.15). 19-Fornecimento no prazo. Os fornecedores de matrias primas e componentes demonstram uma cultura de pontualidade em suas entregas. (Martins e Laugeni, 1998:p.49). 20-Desenvolvimento de fornecedores. A empresa estabelece com seus fornecedores uma integrao estratgica, de forma a conquistar mais facilmente vantagens competitivas, incluindo o desenvolvimento do fornecedor, por meio de um programa de melhoria que estabelece um conjunto de aes para sanar noconformidades identificadas. O treinamento proporcionado ao fornecedor pode ser realizado pela empresa ou, a expensas desta, por terceiros. (Martins e Laugeni, 1998:p.52). 21-Relacionamento cooperativo com fornecedores. O relacionamento com os fornecedores feito num clima de confiana mtua. Os fornecedores ajudam no desenvolvimento do projeto do produto, na anlise e melhorias do processo produtivo, garantem a qualidade, abrem suas planilhas de formao de custos e preos, recebendo, em contrapartida, contrato de fornecimento por um perodo normalmente igual ao da vida do produto para o qual foi escolhido fornecedor. (Martins e Laugeni, 1998: p.46). 22-Multi-habilidade da mo-de-obra. A mo-de-obra est adequadamente capacitada para o exerccio de vrias aes em postos de trabalho distintos, sendo exercida uma rotao peridica de postos (polivalncia). (Campos, 1992: p.162). 23-Treinamento da mo-de-obra fabril. O treinamento dos operadores bem como de todas as pessoas quando exercem a funo operao contnuo e baseado em padronizao. O operador habilitado para cumprir os procedimentos operacionais padro, para
sua prpria segurana e bem-estar, para satisfao dos seus clientes internos e garantia da sobrevivncia da empresa. Os operadores so capacitados para fazer relatos de anomalias. Os supervisores so capacitados para verificar o cumprimento dos procedimentos operacionais padro e treinar os operadores, a conduzir o tratamento de anomalias e a ajudar o gerente a resolver problemas. (Campos, 1994:p-45-6). 24-Treinamento de pessoal tcnico-administrativo. O treinamento do pessoal tcnico-administrativo bem como de todas as pessoas quando exercem a funo tcnica-administrativa contnuo, executado fundamentalmente no ambiente de trabalho e baseado em padronizao. O pessoal tcnico-administrativo habilitado para cumprir os procedimentos operacionais padro, para o seu prprio bem-estar, para satisfao dos seus clientes internos e garantia da sobrevivncia da empresa. O pessoal tcnico-administrativo treinado para o conhecimento das funes que deve desempenhar e para o que deve ser feito para que a equipe possa trabalhar de forma mais harmoniosa e eficaz. (Campos, 1994:p-44). 25-Treinamento para desenvolver esprito participativo no pessoal. Os lderes da empresa so continuamente treinados para utilizar menos sua autoridade e, em troca, estimular o envolvimento da equipe na soluo dos problemas. Os lderes so treinados, em relao ao exerccio decisrio, a procurar envolver o pessoal na deciso, expondo o problema e estimulando o grupo a participar de sua anlise e a apresentar alternativas de soluo. (Matos, 1980: p.48). 26-Distribuio dos ganhos de produtividade ou de lucros . Os indivduos, as equipes e todos os membros da empresa compartilham os frutos dos seus esforos por meio de recompensas materiais que apoiam e reforam o valor de que bom alcanar a alta qualidade e produtividade ou que a resoluo de problemas benfica. O plan o de participao nos ganhos ou lucros fundamenta-se em alguma abordagem concreta, baseada em dados, para identificar os ganhos reais da empresa resultantes de esforos desenvolvidos pelos funcionrios. (Sashkin e Kiser, 1994:p.82). 27-Estabilidade no emprego. Os funcionrios sabem que seu emprego estvel e que no sero descartados, conforme a convenincia da gerncia, como um equipamento obsoleto. Os gerentes de todos os nveis esto comprometidos para fazer o
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possvel e razovel para levar os funcionrios ao sucesso. (Sashkin e Kiser, 1994:p.92). 28-Empowerment. Os funcionrios da empresa possuem autoridade igual responsabilidade que lhes designada. A configurao dos cargos leva em considerao as tarefas coerentes e completas que proporcionam aos seus ocupantes uma sensao de realizao, proporcionando, tambm, um maior controle sobre as aes no trabalho. (Tracy, 1994, p.19; Sashkin e Kiser, 1994: p.110). 29-Trabalho em equipe e processo decisrio em grupo. O trabalho feito por equipes cujos membros tm como prioridade a consecuo das metas que seus membros, coletivamente e em unssono, estabeleceram. Os membros do apoio uns aos outros, colaboram livremente e se comunicam abertamente e com clareza entre si. As decises so tomadas por consenso. Todos os participantes so encorajados a dizerem tudo que gostariam, a enfatizar os aspectos positivos e a verificar o nvel de gravidade dos aspectos negativos. (Quick, 1995:p.3; p.93). 30-Pagamento de salrio acima da mdia do mercado. A remunerao dos funcionrios justa em todos os nveis da organizao. Considerando que os funcionrios possuem capacidades e desenvolvem habilidades de forma superior mdia do mercado, a remunerao acompanha o mesmo nvel. (Sashkin e Kiser, 1994: p.98). 31-CCQ-Crculos de Controle de Qualidade. A empresa envolve toda a fora de trabalho, fazendo-a participar da soluo dos problemas que a afetam, sem alterar a estrutura organizacional, por meio de CsCQ. O CQC um pequeno grupo de funcionrios que voluntariamente executa atividades para melhorar a qualidade e aumentar a produtividade no mbito de uma tarefa, por meio da identificao e anlise de problemas e discusso, proposio e participao na implementao das solues. (Amato Neto, 1997:p.206). 32-Tecnologias adequadas no processo produtivo. A empresa com freqncia ajusta-se mudana de tecnologia e possui tecnologia recente, cujos benefcios justificaram sua aquisio, adequada ao processo produtivo. Os operadores dominam adequadamente tal tecnologia e no h resistncia sua aceitao. (Montana e Charnov, 1999:p.65). 33-Tecnologias adequadas nos processos tcnico-administrativos. A empresa possui tecnologia moderna, adequada aos processos
tcnico-administrativos, O pessoal tcnico-administrativo domina adequadamente tal tecnologia e no h resistncia sua aceitao. (Montana e Charnov, 1999: p.65). 34-Parcerias tecnolgicas para processo produtivo. A empresa tem estabelecidas parcerias para uso de tecnologia desenvolvida por outras, obtendo com isso incrementos evolucionrios ou revolucionrios no processo produtivo. A parceria prev, tambm, o treinamento adequado dos operadores. (Montana e Charnov, 1999: p.64). 35-Parcerias tecnolgicas para produto. A empresa tem estabelecidas parcerias para uso de tecnologia desenvolvida por outras, com vistas ao desenvolvimento de novos produtos ou o aperfeioamento dos atuais. A parceria prev, tambm, o treinamento adequado dos operadores. (Montana e Charnov, 1999:p.64). 36-Tecnologias inovadoras de processo. A empresa possui revolucionria tecnologia de ponta, cujos benefcios justificaram sua aquisio, adequada ao processo produtivo. Os operadores dominam adequadamente tal tecnologia e no h resistncia sua aceitao. (Montana e Charnov, 1999: p.63). 37-Organograma achatado. A empresa possui o nmero de nveis hierrquicos timo, geralmente reduzido, que leva em considerao a carga e a complexidade do trabalho em relao capacidade de chefia do agente subordinador. (Faria, 1989:p.193). 38-Despesas Operacionais reduzidas. As despesas operacionais (Despesas Comerciais + Despesas Administrativas + Despesas Financeiras Lquidas + Despesas Provisionadas Lquidas + Outras Despesas Operacionais) so acompanhadas semanal ou quinzenalmente e aes corretivas so imediatamente tomadas quando a relao das Despesas Operacionais com Vendas tende a aumentar. (Walter e Braga, 1980, p.122; Burstiner, 1997: p.21). 39-Sistemas de informao eficientes . O sistema de informao da empresa provido de indicadores que: induzem a estratgia em toda a organizao e so, portanto, top/down; so adequados para responder ao gestor se ele est ou no atingindo suas metas; induzem os comportamentos desejados nos funcionrios ou outros prestadios da empresa; expressam o que deve ser feito; informam s pessoas como elas esto se saindo, individualmente e em grupo;
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comunicam os resultados das aes realizadas (projetos e processos); estimulam a melhoria contnua; reduzem a dissonncia de focos, isto , os desentendimentos quanto a objetivos; e disseminam o uso universal de conceitos por meio de uma linguagem comum. (Kaplan e Norton, 1997, p.9-20; Hronec, 1994:p.1-20). 40-SAC-Servio de Atendimento ao Cliente. A empresa dispe de um servio de atendimento ao consumidor destinado a ouvir reclamaes e sugestes dos consumidores, (incluindo os casos que envolvem postura tica), sendo estas encaradas como informaes teis para o aprimoramento da qualidade dos produtos ou servios. A empresa tem a figura do ombudsman (ou semelhante) e as reclamaes so tratadas com presteza. (Carneiro, 1995: p.55). 41-Venda direta ao consumidor ou franquia. A empresa leva em alta conta seus canais de distribuio e faz uso da venda direta do produto aos consumidores, atravs de franquia ou outro sistema, com vistas a proporcionar maior valor para o comprador e evitar que o nus dos custos dos revendedores seja incorporado ao produto, tornando este mais competitivo. (Contador, 1996:p.87). 42-Engenharia de produto atualizada e gil. A empresa possui um processo de desenvolvimento de novos produtos, atualizado e gil que, partindo de pesquisa de mercado ou da tecnologia disponvel, determina as especificaes funcionais do produto, elabora o projeto preliminar, constri prottipo ou semelhante, realiza testes e o projeto final, acompanhando este at colocao do produto no mercado e avaliando, periodicamente, o seu desempenho. (Martins e Laugeni, 1998:p.15-6). 43-Engenharia concomitante (ou simultnea). A empresa, para o desenvolvimento de novos produtos, adota a tcnica de engenharia simultnea (ou engenharia concorrente) com vistas a reduzir o perodo gasto para o lanamento do produto, melhorar a qualidade e elevar as chances de sucesso no mercado. (Martins e Laugeni, 1998: p.17). 44-Agilidade na preparao de modelos, prottipos e de ferramental. A empresa persistentemente desenvolve esforos para reduzir o tempo de fabricao de modelos, prottipos ou de ferramental. O tempo atual est entre os melhores da indstria. (Moura, 19989: p.9; Kotler, 1985:p.261). 45-Projeto de embalagem do produto. A empresa reconhece, e paga por isso, a funo potencial de promoo que a embalagem tem. O projeto de embalagem do produto leva em considerao tal
funo alm de considerar outros elementos como: tamanho, forma, materiais, cor, mensagem e logotipo. Os prottipos de embalagem so submetidos a testes de engenharia para garantir que a embalagem resista s condies normais; a testes visuais, para verificar se os textos so legveis e as cores harmoniosas; a testes de distribuio para verificar se os distribuidores acham a embalagem atraente e de fcil manuseio; e a testes de consumidores, para garantir uma reao favorvel dos mesmos. (Kotler, 1985:p.263). 46-Utilizao de materiais e componentes inovadores. A empresa, ciente de que a inovao o cerne da sua sobrevivncia, incorpora materiais e componentes inovadores aos seus produtos ou servios, buscando satisfazer as necessidades mutantes dos clientes. (Campos, 1992:p.129), 47-Ampla rede de distribuio. A empresa, com vistas a facilitar o acesso dos compradores aos seus produtos, possui uma ampla rede de distribuio, por meio de investimentos diretos ou por meio de parcerias como franquias, com postos de venda convenientemente localizados (Contador, 1996: p.87). 48-Equipe de vendas agressiva. A empresa possui uma equipe de vendas adequadamente dimensionada, (e, talvez, at um pouco superdimencionada), que planeja e institui treinamento contnuo, pr-ativa: 1. faz prospeco de compradores provveis dos produtos ou servios; 2. qualifica os potenciais compradores e faz uma prabordagem; 3. introduz o produto ou servio, mostrando os benefcios que ele pode dar ao comprador; 4. supera as objees apresentadas pelo comprador; 5. realiza a venda com o uso de tcnicas de fechamento que asseguram o acordo de compra e 6. estabelece um follow-up da venda que inclui uma visita de verificao aps a entrega do pedido para certificar-se do grau de satisfao do cliente. (Burstiner, 1997:p.171). 49-Pesquisa concorrencial sobre preo, qualidade e prazo. A empresa possui processo de pesquisa concorrencial que permite a comparao de desempenho quanto a preo, qualidade e prazo com o de outras organizaes. Faz uso do benchmarking (ndice de comparao) mtodo de medir processos e produtos em relao a outros - para tomar decises de cunho estratgico. (Camp, 1996:p.269).
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50-Verbas publicitrias elevadas. A empresa promove adequadamente seus produtos, atribuindo verbas elevadas para tal, por meio de publicidade e promoes. estabelecido periodicamente um oramento para publicidade e promoes; feita a seleo de mercados-alvo e so determinados os objetivos a atingir; desenvolve-se uma estratgia para tais objetivos; escolhemse os meios adequados para transmitir a mensagem ao pblico-alvo; criam-se anncios, calcula-se o tempo de exposio e avaliam-se os resultados. (Burstiner, 1997: 141; SantAnna, 1981:p.119-80). 51-Telemarketing. A empresa utiliza os recursos de telecomunicaes e informtica, de forma planejada, como canal de vendas ou como canal de promoo institucional. (Dantas, 1989: p.26-7). 52-Controle e combate poluio ambiental . A empresa possui diretrizes e prticas gerenciais de produo menos degradadoras do meio ambiente e realiza medies e monitoramentos peridicos do seu desempenho ambiental para implementar as aes corretivas e preventivas que se faam necessrias. (Gesto ambiental, 10-4-96, p.4). 53-Reciclagem intensiva de resduos. A poltica de preservao da natureza expressa o comprometimento da alta gerncia com o respeito s fontes renovveis de insumos e est claramente definida, documentada e divulgada para todos os funcionrios. Os produtos residuais passveis de serem reciclados so reutilizados ou transformados pela empresa. Seu manuseio, armazenamento e transporte so feitos de acordo com os requisitos legais especficos e os funcionrios so adequadamente treinados para tal. Mantm tambm um inventrio atualizado de todos os seus resduos, sendo meta da empresa reduzir continuamente sua gerao, reutiliz-los e/ou recicl-los sempre que possvel. (Gesto ambiental, 10-4-96, p.4). 54-Realizao de projetos comunitrios . A realizao de projetos comunitrios faz parte dos objetivos organizacionais e tais objetivos so difundidos pelos funcionrios que se engajam em tais campanhas. A empresa participa, continuamente, de projetos comunitrios, envolvendo a gerncia e os funcionrios de forma constante e duradoura, A participao da empresa feita incluindo a doao de recursos materiais e os funcionrios so incentivados a participar com tempo ou por outro meio. (Huenefeld, 1973: p.37).
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Apndice 2
Questionrio Trade-Off
Objetivos Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a dizer o que uma Matriz Trade-off, como e onde se aplica e, ainda, como se interpreta o resultado obtido. Sumrio: A 2.1-O que uma Matriz trade-off A 2.2 -Como selecionar variveis A 2.3-Como preparar o questionrio A 2.4-Como tabular as respostas A 2.5-Como calcular a Relao Trade-Off (RTO) A 2.6-Como analisar os resultados A 2.7 Resumo A 2.1-O que um Questionrio trade-off O questionrio Trade-off uma importante ferramenta para se determinar a preferncia de um conjunto de pessoas em relao a um dado conjunto de variveis. muito til para se estabelecer o que os clientes mais valorizam, por exemplo. Pode ser tambm utilizada para que se possa obter a preferncia, quanto a determinados quesitos, de qualquer conjunto de pessoas, incluindo funcionrios. Na rea administrativa a expresso trade-off est associada a inmeros conceitos, quase todos eles significando uma troca: se tem uma coisa ou outra. Por exemplo: uma empresa oferece servios a preo baixo ou oferece servios com alta qualidade: dificilmente, em condies normais possvel oferecer servios de alta qualidade a preo baixo, embora com o advento de novas tcnicas administrativas muitos trade-offs deixaram de ter sentido, porquanto possvel ter, em muitos casos, preo baixo e alta qualidade.
CONSUMIDOR Comunicao boca-a-boca Necessidades pessoais Experincias passadas
Expectativa de servio
Gap 5
Servio Percebido
PROVEDOR
Gap 1
Entrega do servio
Comunicao c/ consumidor
Gap 3
Especificaes da qualidade servio
Gap 4
Gap 2
Percepo das expectativas do consumidor pelo Gerente Modelo conceitual de Qualidade de Servio
Fig. A 2.1: Gaps do modelo de Zeithaml et al (1990), para avaliao da qualidade de um servio. O administrador deve estar ciente de tais gaps e atuar de forma a minimiza-los. Fonte: Zeithaml et al (1990) O conceito de trade-off abordado aqui, est associado percepo de prioridades por outras pessoas: o que um dado conjunto de pessoas prefere. Neste sentido, GUT gravidade, urgncia e tendncia, Matriz de Priorizao e Trade-off so
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ferramentas que se assemelham pelo resultado que produzem: uma priorizao, uma indicao do que ou no importante, uma indicao do que ou no relevante. Este resultado especialmente importante para a empresa que se interroga: Quais os aspectos de servio/produto que os meus clientes valorizam? Conhecer a resposta a tal pergunta possibilita que o gap 1 do modelo de Zeithaml et al (1990) seja reduzido, com a conseqente aumento de satisfao pelo cliente (fig. A 2.1). Zeithaml & Bitner (2000), afirmam que o principal objetivo dos fornecedores de servios idntico aos de outros setores, ou seja, desenvolver e proporcionar ofertas que satisfaam as necessidades dos consumidores e suas expectativas, garantindo, assim, sua prpria sobrevivncia econmica. Para atingir esse objetivo, os fornecedores de servios precisam compreender como os consumidores escolhem e avaliam suas ofertas. A matriz trade-off na medida em que fora o respondente ou pesquisado a fazer escolhas, possibilita saber, em condies conflituosas, o que o respondente valoriza. Para Berry & Parasuraman (1991), as pessoas responsveis pela entrega do servio so um ingrediente crtico da infraestrutura de um servio livre de erros. Muitos servios so caracterizados pelo contato intenso com os clientes e a interao entre a equipe de empregados acaba se tornando parte significante do servio oferecido, uma vez que sua produo e consumo so inseparveis. Os momentos de contato entre o fornecedor do servio e o cliente, foram batizados pioneiramente por Normann (1993) de momentos da verdade. A 2.2 -Como selecionar variveis Embora a Matriz Trade-off possa ser aplicada em muitos setores da empresa, neste captulo ilustra-se sua aplicao em Marketing de servios, que pode us-la para pesquisar preferncias dos clientes colocados diante de vrias alternativas. Considere-se uma clnica oftalmolgica que deseja saber quais atributos do servio os seus pacientes mais valorizam. O primeiro passo consiste em identificar quais atributos do servio podem ser percebidos e avaliados pelos pacientes. A lista pode ser longa, mas convm apontar apenas 5 ou 6 atributos. Parasuraman, et al. (1985, 1991), abordam a dificuldade de identificar a percepo da qualidade por parte do cliente para o setor de servios, j que, neste contexto, caractersticas, como intangibilidade e inseparabilidade convidam o cliente a participar e interagir, tornando-se parte atuante em sua elaborao. Estes autores propuseram uma escala denominada SERVQUAL que serve
para mensurar a percepo de qualidade em servios. Segundo eles, o modelo fornece um esqueleto atravs do formato de comparao entre expectativas e percepes estruturado em cinco dimenses e pode ser adaptado ou suplementado para atender s caractersticas ou necessidades especficas do pesquisador. SERVQUAL uma escala de mltiplos itens que objetiva descobrir fraquezas e foras da qualidade de servio de uma empresa consideradndo as dimenses: tangibilidade, confiabilidade, responsividade, segurana e empatia. -Tangibilidade: a aparncia fsica das instalaes, equipamentos, pessoas e demais materiais envolvidos na realizao do servio; -Confiabilidade: a capacidade de prestar o servio prometido de modo confivel e com preciso. Satisfazer ass necessidades primrias dos clientes de prazo e quantidade; -Responsividade: a disposio para ajudar o cliente e proporcionar com presteza um servio; -Segurana: o conhecimento e a cortesia de empregados e sua habilidade em transmitir confiana e exatido; e -Empatia: a ateno e o carinho individualizados proporcionados aos clientes. Desta forma pode-se selecionar algumas variveis pertinentes ao servio que se entrega ao paciente da clnica oftalmolgica aqui considerada como exemplo de provedora do servio: 1. facilidade de agendar consulta; 2. ausncia de espera na recepo; 3. segurana transmitida pelo mdico durante atendimento; 4. ateno e carinho proporcionados pelos assistentes mdicos; 5. equipamentos novos e modernos; e 6. estacionamento fcil e amplo. Cabe destacar, como lembram Meireles & Enoki (2001), que a coleta de dados por meio de questionrios para medir opinio e atitudes, especialmente quando o questionrio usado do tipo trade-off, torna-se difcil quando o nmero n de variveis a pesquisar grande, na medida em que o nmero de questes que o indivduo tem de responder de (n-1)n/2. No caso acima, um questionrio com 6 variveis possui (6-1).6/2= 5.6/2= 15 alternativas.
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A 2.3-Como preparar o questionrio Uma vez selecionadas as variveis objeto de estudo necessrio preparar o questionrio para que seja aplicado. muito fcil preparar o questionrio usando uma planilha de clculos como a Excel. O questionrio a apresentar aos clientes tem duas partes importantes: a) o caput ou cabealho, que convida o cliente a responder ao questionrio e; b) o corpo do questionrio. Para estruturar a Matriz Trade-off necessrio entender que todas as variveis sero comparadas. No presente caso necessrio estabelecer comparaes entre as variveis: 1-2 1-3 1-4 1-5 1-6 2-3 2-4 2-5 2-6 3-4 3-5 3-6 4-5 4-6 5-6 A fig. A 2.2 mostra a Matriz Trade-off engendrada para o presente exemplo. Observar que h um caput introdutrio e explicativo. A seguir vem a planilha, com as colunas A e B s quais o respondente deve atribuir notas, de tal forma que A+B=10. possvel observar pela fig. A 2.2 que todas as comparaes possveis entre as variveis so feitas. A primeira comparao exige do respondente que ele mostra sua preferncia entre facilidade de agendar consulta e ausncia de espera na recepo. Caso o respondente valorize mais a ausncia de espera na recepo em relao facilidade de agendar consulta, tender a responder com um par de notas do tipo 4-6 ou semelhante: escrever 4 na coluna A e 6 na coluna B. E assim o respondente proceder para as demais comparaes solicitadas. O questionrio da figura A.2.2z deve ser reproduzida e aplicada aos pacientes da clnica que respondero. Neste caso, um respondente poderia dar o conjunto de preferncias mostrado na fig. A 2.3. Observar que cada resposta subjetiva e exprime a opinio do respondente. Para que a pesquisa seja fiel, isto , represente o pensamento dos pacientes clientes, importante que ela seja grande, isto , oua pelo menos 31 pacientes e de forma aleatria.
Prezado(a) Sr(a): Com o objetivo de conhecer melhor suas preferncias, com vistas a melhorar nossos servios, solicitamos que preencha a tabela abaixo. Por favor compare a caracterstica de servio da esqueda com a da direira e, nas colunas A e B, disponha notas inteiras cuja soma seja 10. Por exemplo 4 e 6; 5 e 5; 8 e 2 ou qualquer outra combinao. Isto lhe tomar alguns instantes mas ensejar melhorias nos nossos servios para um melhor atendimento. A B
ausncia de espera na recepo segurana transmitida pelo mdico durante atendimento ateno e carinho proporcionados pelos assistentes mdicos equipamentos novos e modernos estacionamento fcil e amplo. segurana transmitida pelo mdico durante atendimento ateno e carinho proporcionados pelos assistentes mdicos equipamentos novos e modernos estacionamento fcil e amplo. ateno e carinho proporcionados pelos assistentes mdicos equipamentos novos e modernos estacionamento fcil e amplo. ateno e carinho proporcionados pelos assistentes mdicos equipamentos novos e modernos equipamentos novos e modernos estacionamento fcil e amplo. estacionamento fcil e amplo.
facilidade de agendar consulta
ausncia de espera na recepo
segurana transmitida pelo mdico durante atendimento
Agradecemos a sua ateno.
Fig. A 2.2: Exemplo de Questionrio Trade-off para as variveis consideradas.
O questionrio tender a ser aplicado por auxiliar do gestor, pelo que este deve estar ciente de que o funcionrio aplicador adotar procedimento isento de vis, ou seja: o funcionrio no ir induzir o respondente a certas respostas.
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A 4 3
B 6 7 5 6 7 7 6 6 7 3 3 4 5 7 6
ausncia de espera na recepo segurana transmitida pelo mdico durante atendimento ateno e carinho proporcionados pelos assistentes mdicos equipamentos novos e modernos estacionamento fcil e amplo. segurana transmitida pelo mdico durante atendimento ateno e carinho proporcionados pelos assistentes mdicos equipamentos novos e modernos estacionamento fcil e amplo. ateno e carinho proporcionados pelos assistentes mdicos equipamentos novos e modernos estacionamento fcil e amplo. equipamentos novos e modernos estacionamento fcil e amplo. estacionamento fcil e amplo.
5 4 3 3
4 4 3 7
7 6
ateno e carinho proporcionados pelos assistentes mdicos equipamentos novos e modernos
5 3 4
Fig. A 2.3: Exemplo de Questionrio Trade-off preenchida por respondente. Observar que os valores A e B so sempre inteiros e a sua soma igual a 10. A 2.4-Como tabular as respostas Um respondente, portanto, pode fazer a avaliao como exemplificada na fig. A 2.3. Mas um conjunto de respondentes produz inmeras avaliaes que so diferentes umas das outras. Tais avaliaes podem ser tabuladas considerando-se apenas a primeira coluna respondida, j que a segunda o complemento para 10. Olhando a fig. A 2.3, basta saber os valores da coluna A para se deduzir os da coluna B. Os dados coletados por meio da matriz Trade-Off so introduzidos numa planilha Excel, por exemplo. Basta inserir o valor da coluna A. A fig. A 2.4 ilustra uma tabulao considerando 21 respondentes. Observar que, quanto maior o nmero de respondentes mais acurada ser a pesquisa. A cada respondente, indicado com a letra R, corresponde uma coluna de dados. importante observar que os valores tabulados devem ser conferidos quanto sua exatido. Pode ser necessrio remover casos em que o respondente no tenha atuado de forma consciente. Isso pode ser observado nos casos em que todas as respostas possuem o
mesmo valor, por exemplo 4, para a coluna A e 6 para a coluna B. Nestes casos recomenda-se no tabular a resposta.
Questionrio Trade-Off. Tabulao das respostas coletadas. Coluna A R01 R02 R03 R04 R05 R06 R07 R08 R09 R10 R11 R12 R13 R14 R15 R16 R17 R18 R19 R20 R21 4 3 4 3 4 5 4 6 3 4 5 3 3 4 3 3 4 5 4 3 4 3 5 4 3 3 4 4 3 7 7 6 5 3 4 2 5 2 4 3 5 5 4 8 8 7 4 3 3 2 4 3 2 5 4 4 3 9 7 7 4 4 3 3 5 5 3 3 5 3 4 8 5 6 3 2 2 3 4 3 4 3 4 4 3 7 7 8 3 3 3 4 5 3 4 4 5 5 4 8 8 7 4 3 2 2 4 2 3 2 4 4 2 7 7 6 2 5 3 2 4 3 3 3 5 6 3 9 9 8 3 3 3 2 3 2 4 3 4 3 3 7 7 6 4 3 4 2 3 3 2 5 4 4 5 8 8 7 3 3 2 3 4 3 3 3 5 5 3 7 7 8 5 4 3 3 2 3 4 3 4 4 3 8 8 6 4 3 4 4 3 4 3 3 5 3 3 7 7 6 5 5 3 3 4 2 4 3 3 3 3 9 9 6 4 3 3 3 5 3 2 4 3 3 3 8 7 7 5 3 3 2 5 3 3 3 2 2 4 4 8 6 4 2 2 3 4 5 4 3 3 3 2 7 7 8 4 3 3 2 6 3 5 2 2 2 3 8 8 9 4 2 2 3 5 4 6 2 3 3 3 7 7 6 5 3 3 3 6 5 3 3 4 4 5 8 8 6 5 4 6 2 5 4 4 3 3 3 3 7 7 9 5 3 4
Fig. A 2.4: Exemplo de tabulao. Para fins didticos, considerou-se apenas 21 respondentes. A 2.5-Como calcular a Relao Trade-Off (RTO) Uma varivel importante para a anlise do resultado a RTO, isto , a Relao Trade-Off. Esta pode ser conceituada como a diviso da mdia da coluna A pela mdia da coluna B. No presente exemplo, j que so conhecidos os valores das colunas A, fcil obter a mdia de cada linha. Ou seja: a mdia da primeira comparao, a mdia dos valores 4; 3; 4; 3; 4; 5;...4; 3; 4.
Questionrio Trade-Off. Tabulao das respostas coletadas. Coluna A Mdia R01 R02 R03 R04 R05 R06 R07 R08 R09 R10 R11 R12 R13 R14 R15 R16 R17 R18 R19 R20 R21 coluna A 4 3 4 3 4 5 4 6 3 4 5 3 3 4 3 3 4 5 4 3 4 3,86 3 5 4 3 3 4 4 3 7 7 6 5 3 4 2 5 2 4 3 5 5 4 8 8 7 4 3 3 2 4 3 2 5 4 4 3 9 7 7 4 4 3 3 5 5 3 3 5 3 4 8 5 6 3 2 2 3 4 3 4 3 4 4 3 7 7 8 3 3 3 4 5 3 4 4 5 5 4 8 8 7 4 3 2 2 4 2 3 2 4 4 2 7 7 6 2 5 3 2 4 3 3 3 5 6 3 9 9 8 3 3 3 2 3 2 4 3 4 3 3 7 7 6 4 3 4 2 3 3 2 5 4 4 5 8 8 7 3 3 2 3 4 3 3 3 5 5 3 7 7 8 5 4 3 3 2 3 4 3 4 4 3 8 8 6 4 3 4 4 3 4 3 3 5 3 3 7 7 6 5 5 3 3 4 2 4 3 3 3 3 9 9 6 4 3 3 3 5 3 2 4 3 3 3 8 7 7 5 3 3 2 5 3 3 3 2 2 4 4 8 6 4 2 2 3 4 5 4 3 3 3 2 7 7 8 4 3 3 2 6 3 5 2 2 2 3 8 8 9 4 2 2 3 5 4 6 2 3 3 3 7 7 6 5 3 3 3 6 5 3 3 4 4 5 8 8 6 5 4 6 2 5 4 4 3 3 3 3 7 7 9 5 3 4 2,67 4,33 3,29 3,48 3,14 3,86 3,67 3,29 7,52 7,43 6,90 4,05 3,19 3,10 Mdia coluna B 6,14 7,33 5,67 6,71 6,52 6,86 6,14 6,33 6,71 2,48 2,57 3,10 5,95 6,81 6,90 RTO (=A/B) 0,63 0,36 0,76 0,49 0,53 0,46 0,63 0,58 0,49 3,04 2,89 2,23 0,68 0,47 0,45
Fig. A 2.5: Exemplo da obteno das mdias das colunas A e B e do valor RTO Relao Trade-off.
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Manuel Meireles
Tendo-se obtido a mdia de cada uma das linhas referentes coluna A, fcil obter a mdia de cada uma das linhas referentes coluna B, j que a mdia da Coluna B igual a 10-(mdia da coluna A). Ver fig. A 2.5. Dividindo-se a mdia da linha da coluna A pela mdia da linha da coluna B, obtm-se a Relao Trade-Off (RTO), imprescindvel para a anlise final dos resultados. Conhecendo-se estes valores, e apropriando-os a uma Matriz Trade-Off vazia, podese afirmar que os respondentes, em mdia, atriburam tais valores, como mostra a fig. A 2.6.
A 3,86 2,67
B 6,14 ausncia de espera na recepo

segurana transmitida pelo mdico durante atendimento ateno e carinho proporcionados pelos 5,67 assistentes mdicos
RTO=(A/B) 0,63 0,36 0,76 0,49 0,53 0,46 0,63 0,58 0,49 3,04 2,89 2,23 0,68 0,47 0,45
7,33
4,33 3,29 3,48 3,14
6,71 equipamentos novos e modernos 6,52 estacionamento fcil e amplo.

segurana transmitida pelo mdico durante atendimento ateno e carinho proporcionados pelos 6,14 assistentes mdicos
6,86
3,86 3,67 3,29 7,52
6,33 equipamentos novos e modernos 6,71 estacionamento fcil e amplo. 2,48

ateno e carinho proporcionados pelos assistentes mdicos
7,43 6,90
2,57 equipamentos novos e modernos 3,10 estacionamento fcil e amplo. 5,95 equipamentos novos e modernos 6,81 estacionamento fcil e amplo. 6,90 estacionamento fcil e amplo.
ateno e carinho proporcionados pelos assistentes mdicos equipamentos novos e modernos
4,05 3,19 3,10
Fig. A 2.6: Valores mdios atribudos pelos respondentes s colunas A e B e respectivas relaes trade-off (RTO). Embora na fig. A 2.6 se possa ver os valores mdios e as relaes trade-off, ainda no possvel ver, de forma direta, quais as caractersticas preferidas pelos respondentes. Isso requer a continuidade da anlise por meio da Matriz de Priorizao. A 2.6-Como analisar os resultados Para se analisar os resultados obtidos (RTOs) necessrio que se faa uso da Matriz de Priorizao. A Matriz de Priorizao construda, neste caso, com 6 linhas por 6 colunas, contendo as caractersticas do servio em anlise. A Matriz de Priorizao correspondente a este exemplo pode ser vista na fig. A 2.7. Observar
que existe uma coluna adicional direita correspondente coluna Pontos. Os valores a inserir na Matriz de Priorizao so os valores RTOs obtidos na etapa anterior. Tais valores so inseridos na parte superior diagonal da Matriz de Priorizao como mostram as setas.
1 2 3 4 5 6
equipamentos novos e modernos
Matriz de Priorizao com 6 caractersticas do servio
estacionamento fcil e amplo.
1 2 3 4 5 6
ausncia de espera na recepo segurana transmitida pelo mdico durante atendimento ateno e carinho proporcionados pelos assistentes mdicos equipamentos novos e modernos estacionamento fcil e amplo.
@
Fig. A 2.7: Matriz de priorizao criada para anlise das relaes trade-off (RTOs) oriundos da matriz Trade-off. Os RTOs devem ser inseridos na parte superior da Matriz de Priorizao, como mostram as setas. A fig. A 2.8 mostra esta primeira etapa. Observar que a RTO entre facilidade de agendar consulta e ausncia de espera na recepo, como mostra a fig. A 2.6 igual a 0,63. Esse o valor que se encontra na clula correspondente s duas variveis, na fig. A 2.8.
Pontos
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1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
0,63
0,36
0,76
0,49
0,53
0,46
0,63
0,58
0,49
3,04
2,89
2,23
0,68
0,47
0,45
Fig. A 2.8: Matriz de Priorizao preenchida na parte superior diagonal com os correspondentes valores RTO. Uma vez preenchida a parte superior da diagonal, na Matriz Trade-off, necessrio preencher a parte inferior.
1 2 3 4 5 6
Pontos
1 2 3 4 5 6
0,63
0,36
0,76
0,49 0,58 2,89 0,68

@
0,53
ausncia de espera na recepo segurana transmitida pelo mdico durante atendimento ateno e carinho proporcionados pelos assistentes mdicos equipamentos novos e modernos 2,04 estacionamento fcil e amplo.
0,46
0,63
0,49
3,04
2,23
0,47
1,73
0,35
1,47
0,45
Fig. A 2.9: Preenchimento da parte inferior da diagonal. Em cada clula da linha se coloca o inverso observado na coluna. O valor 1,48 o inverso de 0,68, isto : igual a 1/0,68; o valor 0,35 igual a 1 / 2,89; o valor 1,73 o inverso de 0,58 e o valor 2,04 o inverso de 0,49. De forma semelhante se procede para as demais linhas. Observe-se que cada coluna termina numa clula neutra (cinza @) e que, esquerda de tal clula se encontra uma linha ainda vazia. A fig. A 2.9 ilustra como o preenchimento deve ser
Pontos
feito, tendo em conta que se escreve a linha com os valores diagonalmente inversos ao da coluna. A fig. A 2.10 mostra a Matriz de Priorizao completa. Uma vez determinados todos os valores inversos abaixo da diagonal, se procede somatria desses valores e coloca-se o resultado na coluna da direita. No presente exemplo, a maior pontuao foi segurana transmitida pelo mdico durante o atendimento, com 13,09 pontos, seguido de estacionamento fcil e amplo com 8,73 pontos. O quadro A 2.1 mostra a preferncia dos respondentes em relao s caractersticas do servio pesquisadas. As caractersticas esto ordenadas decrescentemente quanto pontuao obtida. Quanto maior a pontuao maior a preferncia. Quadro A 2.1: Preferncias dos respondentes Caracterstica do servio segurana transmitida pelo mdico durante atendimento estacionamento fcil e amplo equipamentos novos e modernos ateno e carinho proporcionados pelos assistentes mdicos ausncia de espera na recepo facilidade de agendar consulta Preferncia 13,09 8,73 6,04 4,38 3,75 2,78
O resultado sugere que os gestores de tal clnica oftalmolgica devem voltar suas atenes, prioritariamente para segurana transmitida pelo mdico durante atendimento e estacionamento fcil e amplo. Cabe destacar que a Matriz de Priorizao aqui aplicada contm uma pequena modificao em relao sua estrutura normal. Enquanto que a Matriz de Priorizao na sua estrutura normal preenchida por consenso por um grupo de 4 a 5 pessoas, no caso de contar com resultados oriundos de uma Matriz Trade-off o procedimento como exemplificado acima.
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1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
0,63
0,36
0,76
0,49 0,58 2,89 0,68

@
0,53
2,78
1,59
0,46
0,63
0,49
3,75
2,75
2,18
3,04
2,23
13,09
1,31
1,59
0,33
0,47
4,38
2,04
1,73
0,35
1,47
0,45
6,04
1,88
2,04
0,45
2,13
2,23
8,73
Fig. A 2.10: Matriz de Priorizao completa. Na coluna da direita encontra-se o total de pontos alcanado em cada linha. O valor 3,75, por exemplo, na segunda linha. obtido pela soma de 1,59 + 0,46 +0,63+0,58+0,49.
A 2.7 Resumo A Matriz Trade-off fora o respondente ou pesquisado a fazer escolhas e, desta forma possibilita saber, em condies conflituosas, o que o respondente valoriza. A planilha trade-off requer que o respondente distribua 10 pontos entre duas opes. Desta forma possvel obter a preferncia de um conjunto de respondentes.Observar que a Matriz Trade-off, para ser analisada exige que se faa uso da Matriz de Priorizao.
Pontos
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Apndice 3
Questionrios de Opinio e Atitude
Objetivos Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a: a) entender como implantar processo para medir opinies ou atitudes; b) projetar um questionrio; c) analisar respostas obtidas. Sumrio: A 3.1-Conceitos fundamentais sobre questionrios A 3.2-Questionrios de opinies e atitudes A 3.3-Tipos de escalas e Escala Likert A 3.4-Diferencial semntico A 3.5-Projeto de um questionrio. A 3.6-Anlise dos dados coletados A 3.7-Resumo A 3.1-Conceitos fundamentais sobre questionrios importante para um Administrador saber medir as opinies e atitudes de um determinado pblico alvo de um segmento do seu mercado. Este instrumento tambm aplicvel para clientes internos. A medio de opinies e de atitudes, requer um processo especial, pois trata-se de quantificar elementos que tm caracterstica nitidamente subjetiva. Uma atitude essencialmente uma disposio mental em face de uma ao potencial (Mann: 1970); uma opinio representa uma posio mental consciente, manifesta, sobre algo ou algum (Ander-Egg:1978 ) . Tanto as atitudes quanto as opinies carecem de ao, e isto dificulta a sua medida: uma atribuio de nmeros a objetos, ou acontecimentos ou situaes, de acordo com certa regra (Kaplan:1975). Quando no se dispe de um processo direto de medio e isso ocorre usualmente com aspectos subjetivos necessrio recorrer ao uso de escalas. Uma escala um instrumento cientfico de observao e mensurao de fenmenos sociais. AnderEgg (p.141) afirma que a escala foi idealizada com a finalidade de medir a intensidade das atitudes e opinies na forma mais objetiva possvel. Medir opinies e atitudes implica construir indicadores que sejam capazes de, quantitativamente, expressar tais opinies e atitudes que so de ndole qualitativa. E tais indicadores so importantes para as organizaes especialmente quando se destinam
a elevar o desempenho atuando como indutores de comportamento (Hronec,1994; Brubakk & Wilkinson, 1996; Marchand, 1997). Neste sentido tais indicadores induzem a estratgia em toda a organizao e devem, portanto, ser top/down. Os indicadores tambm respondem ao gestor se ele est ou no atingindo suas metas; induzem os comportamentos desejados (Nos funcionrios ou noutros prestadios da empresa), expressam o que deve ser feito e informam s pessoas, individualmente e em grupo, como elas esto se saindo. No s isto: Hroneck (1994:9), aponta algumas outras caractersticas dos indicadores: comunicam os resultados das aes realizadas, estimulam a melhoria contnua, reduzem a dissonncia de focos (desentendimento quanto ao que ou no importante) e disseminam o uso universal de conceitos, isto , o uso de uma linguagem comum. Estas caractersticas dos indicadores tornam-nos relevantes para as organizaes prestadoras de servios (produtos predominantemente intangveis) ou para as plataformas de servio (Kin & Mauborgne, 1997:47) das empresas que produzem, principalmente, produtos tangveis. Muscat & Fleury (1993) abordam a relevncia dos indicadores mas num contexto de manufatura, o que no invalida a sua aplicabilidade produo de servios. As empresas de servio - produtoras de produtos predominantemente intangveis lidam fortemente com a percepo do cliente acerca do produto, e tal percepo , sempre, influenciada pelo estilo cognitivo do cliente. Isto : dada uma nica realidade (produto intangvel), esta avaliada polimetricamente (A expresso polimtrico aplica-se a texto formado de versos de vrias medidas mas, neste caso tem uma aplicao neologstica: poli+metro = mltiplas mtricas. Uma percepo polimtrica de um servio pelos clientes, significa uma mltipla percepo deste quanto s suas caractersticas). Jung (1971), Myers (1995), Hirsh & Kummerow (1995), abordaram a questo dos tipos psicolgicos que consideram a forma como os indivduos percebem e julgam a realidade que os envolve. A importncia para o julgamento do servio j foi discutida por Zarafian (1999), que enftico ao afirmar que um servio , sempre, submetido a uma avaliao (logo, a um julgamento), avaliao essa que estabelece uma relao entre trs elementos: 1. o que se esperava do servio; (2) os resultados efetivamente produzidos e (3) a validade da produo do servio. Ou seja: em que medida o procedimento utilizado para gerar os resultados seguiu
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Manuel Meireles
um curso considerado vlido para cada um dos atores envolvidos na prestao de servio? A 3.2-Questionrios de opinies e atitudes A busca e o uso de indicadores muitas vezes exige a aplicao de questionrios de opinies e atitudes que so muito usados, tanto para aferir aspectos internos quanto externos especialmente associados percepo dos clientes. A aplicao de QOA buscando indicadores de origem qualitativa, conquanto sujeita interpretao subjetiva e diversa da realidade pelos pesquisados, certamente contribui mais e decisivamente do que o uso de parmetros quantitativos. Estes, certamente, so mais precisos quanto ao estabelecimento do valor, mas no possuem muitas vezes associao alguma com as emoes presentes na atmosfera da prestao do servio. O uso dos questionrios de opinies e atitudes - tambm designados por escalas - em servios intenso. Um dos mais conhecidos e referenciado o SERVQUAL de Zeithaml et al. (1990) que continuamente recebe crticas e sugestes de melhoria (Parasuraman, 1995; Gremler et al.,1994). Estes ltimos afirmam que o SERVQUAL, com adaptao apropriada, pode ser usado por departamentos e divises dentro da empresa para apurar a qualidade de servio dos empregados Silvestro (1999) ao discutir a tipologia dos servios ao longo de uma diagonal volume-variedade, mostra que a avaliao da satisfao do cliente ou da qualidade interna diferenciada quando se considera servios profissionais (mais intangveis) e servios de massa (menos intangveis). Para os servios profissionais o foco no desempenho da equipe, enquanto que para servios de massa sobre o controle do sistema; para o primeiro caso pode-se usar avaliaes baseadas na interveno dos clientes e em relatrios noestruturados e, para o segundo, sistemas formais de avaliao por meio de questionrios estruturados e checklists. O uso de QOA potencialmente intenso, portanto, em servios. A 3.3-Tipos de escalas e Escala Likert H inmeros tipos de escalas, inmeras tcnicas que transformam uma srie de fatos qualitativos em fatos quantitativos ou variveis, s quais se pode aplicar processos de mensurao e de anlise estatstica. Em Marconi & Lakatos (1986:88), pode-se encontrar algumas. Ander-Egg (1978:142) indica seis tipos de escalas: (1) de ordenao (de pontos, de classificao direta; de comparaes binrias); (2) de intensidade; (3) de distncia social (de
Bogardus; de Dood; de Crespi); (4) de Thurstone; (5) de Guttman e (6) de Likert. Escala tipo Thurstone. Thurstone (1959), formulou uma lei que tem a capacidade de medir as diferenas discriminatrias de um mesmo estmulo no continuum psicolgico do indivduo. O continuum considerado uma escala psicolgica onde os valores atribudos aos estmulos esto posicionados. Para o autor, o indivduo atribui valor a um estmulo por meio de processos discriminatrios, que so os processos pelo qual o organismo identifica, distingue ou reage a um estmulo. O autor acredita que, por causa das variaes momentneas no organismo dos indivduos, um dado estmulo no desperta sempre o mesmo processo discriminatrio. Assim, as pessoas podem reagir de maneira diferente a um mesmo estmulo em momentos diferentes, atribuindo valores mais altos ou mais baixos a esses estmulos. Essa abordagem nos leva lei do julgamento comparativo de Thurstone que incita um indivduo a julgar os estmulos em pares, identificando qual dos estmulos tem maior valor para ele. Com a aplicao da lei pode-se capturar o valor que o indivduo atribui a um mesmo estmulo em momentos diferentes (comparado a estmulos diferentes) no seu continuum psicolgico . Este valor apresentado na forma de um ranking da preferncia do indivduo pelos estmulos no continuum psicolgico. Escala tipo Likert. A mais notvel, pelo uso, a de Likert, que, em 1932 props uma escala de cinco pontos que se tornou paradigma da mensurao qualitativa no dizer de Pereira (1999:65). A escala Likert como qualquer outra escala fundamenta-se no estabelecimento de premissas de relao entre atributos de um objeto e uma representao simblica desses atributos. Pereira destaca que o sucesso da escala Likert deve residir no fato de que ela tem a sensibilidade de recuperar conceitos aristotlicos da manifestao de qualidades: reconhece a oposio entre contrrios; reconhece gradiente e reconhece a situao intermediria. Com efeito, a escala Likert, solicita do respondente que a uma dada afirmao expresse o seu grau de concordncia , geralmente do tipo: a) timo; b) bom; c) regular; d) ruim e e) pssimo. A estas categorias se d o nome de diferencial semntico. Muitos autores fazem uso de um maior nmero de diferenciais: as escalas Likert (1-7), com sete diferenciais semnticos ou as escalas Likert (0-10) com onze diferenciais , so muito usadas.
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Por exemplo, um diferencial de 7 pontos: 1.extremamente desagradvel; 2. muito desagradvel; 3.ligeiramente desagradvel; 4.igualmente agradvel e desagradvel; 5.ligeiramente agradvel; 6. muito agradvel; e 7. extremamente agradvel. Com a escala Likert, dado um conjunto de proposies, os sujeitos pesquisados so instados a escolher entre diversas opes, marcando aquela que mais se aproxima da sua atitude ou opinio. A 3.4-Diferencial semntico Diferenciais semnticos so geralmente apresentados variando qualitativamente em grau, desde o mais baixo nvel ao mais elevado. No h um padro para a descrio do diferencial semntico mas recomendvel ter em conta os valores opostos. Pereira (1986:50) aponta alguns opostos expressivos: Grande/pequeno; bonito/feio; forte/fraco; ruim/bom; duro/mole; branco/preto; quente/frio; alegre/triste; amigo/inimigo; difcil/fcil; tudo/nada; til/intil; natural/artificial; livre/preso; alto/baixo; escuro/claro; limpo/sujo; inteligente/burro; grosso/fino; falso/verdadeiro; largo/estreito; muito/pouco; incerto/certo; justo/injusto; perfeito/imperfeito; puro/impuro; vivo/morto; e caro/barato. As pesquisas de opinio, semelhana da escala de Likert fazem uso de diferenciais semnticos. Os sujeitos pesquisados so instados a escolher entre diversas opes, marcando aquela que mais se aproxima da sua atitude ou opinio. Diferenciais semnticos so geralmente apresentados variando qualitativamente em grau, desde o mais baixo nvel ao mais elevado. No h um padro para a descrio do diferencial semntico, mas os modelos abaixo so muito usados: 1-concordo totalmente; 2-concordo em parte; 3-neutro; 4desaprovo em parte; 5-desaprovo totalmente 1-satisfeito totalmente;2-satisfeito em parte;3-neutro; 4insatisfeito em parte; 5-totalmente insatisfeito 1-significativamente mais importante; 2-mais importante; 3igualmente importante; 4-menos importante; 5-significativamente menos importante Para maiores estudos sobre o grau diferencial semntico, recomenda-se Boyd &Westfall (1978) e Pereira(1986). A 3.5-Projeto de um questionrio Sempre que possvel deve-se usar questionrio que j tenha sido validado, embora se possa fazer um questionrio especfico para
avaliar opinies e atitudes de um pblico alvo especial. Mirlene Siqueira (2001) aponta algumas escalas que podem ser utilizadas: Comprometimento Organizacional Afetivo, 5 itens; Siqueira, 1995); Comprometimento Organizacional Calculativo de Siqueira (1995), contm 15 frases que descrevem perdas ou custos associados ao rompimento das relaes de trabalho com a organizao, distribudas em quatro dimenses que avaliam perdas sociais, profissionais, de investimentos feitos na organizao e de retribuies organizacionais. Os quatro fatores da escala detm ndices de preciso satisfatrios, variando entre 0,71 a 0,78 Comprometimento Organizacional Normativo de Siqueira (2000); Qualidade de Call centers de Burgers et al. (2000), por meio de 13 atributos, partindo de oito dos 15 formulados por Boshoff (1999); Misterek et al. (1992). Os oito atributos usados por Burgers et al. referem-se a: tempo, estilo de comunicao, empatia, fidedignidade, satisfao percebida, empowerment, atitude do staff e explanao. Relao entre tecnologia inovadora e a performance da manufatura, de Paul & Suresh (1996) Qualidade Interna do Servio de Reynoso & Moores (1995) centrando seu estudo sobre o cliente interno. Faz uso de uma escala tipo Likert (1-6), onde 1 correspondia a completamente falho, abaixo das nossas expectativas e 6 correspondia a excedeu nossas expectativas, para avaliar, em hospitais pblicos e privados atributos tais como cortesia, credibilidade, acesso, aparncia, condio fsica dos equipamentos, materiais e produtos, e confidencialidade. O atributo credibilidade foi avaliado por meio de sete parmetros: honestidade, capacidade de confiar nos outros, capacidade de aceitar decises de outros, capacidade de reconhecer outros valores e consistncia. Satisfao no Trabalho, de Siqueira (1995) com 15 itens, cinco fatores: satisfao com o salrio, com a chefia, com colegas de trabalho, com a promoo e com a natureza do trabalho; Escala de Inteno de Rotatividade de Siqueira et al (1997); Escala de Comportamentos de Cidadania Organizacional, de Siqueira (1995), 18 itens, cinco fatores: cooperao com colegas, sugestes criativas, auto-treinamento, proteo ao sistema e criao de clima favorvel organizao no ambiente externo.
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Teste piloto. recomendvel que se faa um teste-piloto com o objetivo de avaliar a eficincia do instrumento e do processo de coleta de dados. O teste-piloto idealmente aplicado em uma pequena amostra do pblico-alvo. Selltiz (1975: 23) ilustra as circunstncias da realizao de um teste-piloto:
Enquanto se criava a ficha de entrevista, as amostras de mulheres que deveriam ser entrevistadas estavam sendo obtidas na lista de locatrios dos conjuntos. Durante o mesmo perodo, um dos membros da equipe comeou a dar os primeiros passos para conseguir os entrevistadores experimentados que seriam necessrios para obter os dados em tempo razovel. Os entrevistadores eram estudantes psgraduados de assistncia social e psicologia. Logo que a ficha de entrevista apresentou uma forma que parecia razoavelmente satisfatria, realizou-se um teste-piloto; dois ou trs dos entrevistadores mais experimentados, realizaram entrevistas com um pequeno nmero de senhoras brancas em conjuntos residenciais semelhantes aos que tinham sido selecionados para o estudo. Como se esperava, essas entrevistas-piloto indicaram as questes que no estavam claras, as que precisavam ser cuidadosamente controladas para evitar antagonismo dos entrevistados, as que no pareciam provocar a informao que se pretendia obter. Fizeram-se modificaes na ficha de entrevista, a fim de superar tais dificuldades
Validao da escala. Quando no se dispuser de uma Escala j desenvolvida e validade, pode-se fazer uma especfica, mas neste caso altamente recomendvel que se verifique a consistncia interna dela utilizando por exemplo o alfa de Cronbach (Cronbach, 1951). Para medirmos a consistncia ou confiabilidade de um indicador podemos utilizar o coeficiente - de Cronbach . O valor alfa varia de 0 a 1.
Fig. A 3.1 Testes de consistncia no SPSS. Embora no haja um valor definido como sendo o alfa mnimo, Evrard et alli 1993 entendem que 0,60 j adequado para exprimir uma boa consistncia. Malhotra (1993) considera como satisfatrios os ndices de confiabilidade acima de 0,50. Vieira & Mello (2001) realizaram um teste de consistncia e expressaram-no da seguinte forma:
O instrumento utilizado foi pr-testado. As informaes coletadas serviram para acessar a validade e confiabilidade do questionrio. A validade foi acessada de forma subjetiva e a confiabilidade atravs do coeficiente Alfa de Cronbach (ver Cronbach, 1951). A validade subjetiva foi coletada por meio de um instrumento, cuja funo foi acessar, de juzes, comentrios sobre o questionrio principal. Poucas foram as observaes, e o julgamento final apontou para a qualidade do contedo das escalas. O resultado obtido do teste de confiabilidade foi de Alpha = 0,83, indicando uma alta consistncia interna da escala. Este pr-teste tambm serviu para uma reviso final do instrumento, bem como um maior refinamento e alinhamento do questionrio com o propsito da pesquisa.
O software SPSS 14.x tem a funo Reliability Analysis que possibilita a anlise de confiabilidade de um instrumento de coleta. Observar que o SPSS 14.x oferece alm do coeficiente Alpha de Cronbach outros testes de consistncia como mostra a figura A 3.1.
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Um output no SPSS para o Alpha de Cronbach se assemelha ao ilustrado pela figura A 3.2.
R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S S C A L E (A L P H A)
Analysis of Variance Source of Variation Between People Within People Between Measures Residual Total Grand Mean Sum of Sq. 460854,1444 12128564,1740 9093311,1438 3035253,0302 12589418,3184 76,7917 DF 28 406 14 392 434 Mean Square 16459,0766 29873,3108 649522,2246 7742,9924 29007,8763 Q Prob.
304,3958
,0000
Reliability Coefficients Alpha = ,5296
15 items Standardized item alpha = ,8516
Fig. A 3.2 Exemplo de output parcial da funo Reliability Analysis no SPSS. Caput do questionrio. De forma geral o questionrio produzido para ser apresentado ao potencial respondente. Muitas vezes a aplicao por outras pessoas ou por meio de e-mail ou correio. Convm que o questionrio possua um caput solicitando a resposta e, tambm, orientaes para o preenchimento.O questionrio deve ser acompanhado de uma introduo com objetivo de solicitar a participao do pesquisado, tendo uma redao do tipo abaixo. O primeiro pargrafo deve informar ao respondente qual o objetivo da pesquisa: Prezado Sr.: V. Sa. foi selecionado, por meio de metodologia especfica, para responder ao questionrio anexo. Convido-o, assim, a participar da pesquisa que nossa empresa est desenvolvendo para pretende investigar nossa qualidade de atendimento. O segundo pargrafo deve incentivar o respondente devoluo do questionrio, se for o caso: Sua resposta muito importante para ns na medida em que possibilitar o exerccio de um melhor atendimento. , para ns, certamente impossvel agradecer de forma adequada o tempo que o questionrio lhe tomar no mais de dez minutos.
Caso seja recomendvel e possvel pode-se acrescentar um outro pargrafo: Como retribuio ao esforo de cooperao, se desejar, ser remetido um sumrio executivo dos resultados obtidos, bastando, para tal, disponibilizar seu endereo em espao prprio ao final do questionrio. No ltimo pargrafo era feita a garantia de que as informaes seriam tratadas com sigilo: As informaes recebidas sero tratadas de forma sigilosa e o contedo a ser divulgado, na dissertao, no far referncias especficas ao seu nome ou a algo que possa constituir vnculo. Atenciosamente, Instrues de preenchimento. O respondente deve receber, instrues referentes ao preenchimento, como por exemplo: Instrues: Cada uma das questes de nmeros 3 at 44 apresenta uma afirmativa requerendo que voc aponte com um X a alternativa que est mais de acordo com o seu entendimento. . Assinale: DT (Discordo Totalmente) se entender que a afirmao totalmente contra o seu entendimento; D (Discordo em parte) se entender que a afirmao parcialmente contrria ao seu entendimento; I (Indiferente) se entender que a afirmao possui aspectos discordantes e concordantes com o mesmo peso; C (Concordo em parte) se entender que a afirmao est parcialmente de acordo com o seu entendimento; CP (Concordo plenamente) se entender que a afirmao est totalmente de acordo com o seu entendimento.
Apresentao das proposies. O corpo do questionrio, propriamente dito, composto de proposies, com espao para a opinio do respondente. A figura A 3.3 mostra duas tpicas avaliaes por meio de Escalas tipo Likert. A superior refere-se a uma escala Likert (1-5) e a segunda uma escala Likert (0-10). Nesta
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ltima o diferencial semntico apresenta-se apenas como um gradiente que vai de 0= baixa existncia a 10=alta existncia. Observe-se que possvel combinar diversos tipos de escalas num nico questionrio.
Quanto ao contedo: O contedo fornecido relevante para a minha vida profissional Recebi informao atualizada O Prof. demonstrou dominar o contedo O contedo fornecido prtico para a minha vida profissional
Considere as proposies abaixo e faa uma avaliao quanto ao grau de existncia, considerando a sua Clnica 01-O sistema de remunerao da organizao recompensa os atos de competncia 02-A organizao fortemente orientada para resultados 03-H um sistema de avaliao que permite diferenciar o bom e o mau desempenho 04-A organizao equilibra adequadamente a preocupao com resultados financeiros, com as pessoas e com a inovao 05-As polticas e prticas de recursos humanos estimulam as pessoas a se preocuparem com a aprendizagem contnua
DT
CT
Baixa
0 1 2 3 4 5 6 7
Alta
8 9 10
Fig. A 3.3: Exemplos de questionrios com escalas tipo Likert. Um outro possvel modo de apresentao das questes o modo apresentado na fig. A 3.4. H um conjunto de possveis respostas, que vo desde a nota 1 nota 5, considerando a possibilidade de no aplicvel (NA). Neste caso, o respondente recebe instrues para marcar 1 ou 5 caso se alinhe integralmente com uma das proposies esquerda ou direita; marque 3 caso avalie estar numa posio intermediria; e 2 ou 4 no caso de estar entre uma das posies extremas e a central. Independentemente da forma de apresentao, a escala Likert deve oferecer proposies coerentemente arrumadas, de forma que, por exemplo, sejam valorizadas sempre as alternativas mais direita. Evitar o uso de proposies negativas. A 3.6-Anlise dos dados coletados Avariveis categricas Ordinais (ou por postos) permitem apenas estabelecer certo tipo de relao (estabelecer uma ordem de preferncia indicada pelo smbolo >). Exemplos: 1.Desempenho acadmico (Conceito A; Conceito B; Conceito C); 2. Status scioeconmico (Classe Alta; Classe Mdia); 3. Graduao (Sargento, Cabo, Soldado).
1.1-Sistema de Liderana Liderana 5 1.1.1-Envolvimento pessoal dos lderes
NA 1
No h um envolvimento constante dos lderes com os funcionrios, competindo a estes decidir sobre questes operacionais.
Os lderes esto continuamente envolvidos com os funcionrios no estabelecimento de metas, verificao dos resultados, estimulando e orientando as pessoas para melhores resultados.
Fig. A 3.4: Modelo de apresentao de Escala tipo Likert. Os dados oriundos das escalas tipo Likert permitem apenas a relao de equivalncia (=) e a relao de comparao (>). Esta ltima irreflexiva, assimtrica e transitiva. Desta forma os dados coletados com escalas deste tipo aceitam apenas alguns tratamentos matemticos ou estatsticos (testes no-paramtricos): Mediana Percentis rs de Spearman t (tau) de Kendall W de Kendall Os dados obtidos por meio de escalas tipo Likert so categricos ordinais, isto : pode-se apenas saber a ordem de preferncia do respondente. So dados qualitativos, como mostra o esquema contido na figura A 3.5. Jreskog & Srbom (1996:239) defendem que os dados provenientes de escala Likert so de natureza estritamente ordinal e apenas podem ser tratados com testes no paramtricos. Alguns autores, como Gonalves Filho et al. (2003) argumentam que as escalas tipo Likert com 11 pontos, j permitem que o tratamento das variveis como se fossem quantitativas contnuas . Uma forma de analisar os resultados obtidos considerar o porcentual de respostas obtidas para cada coluna do diferencial semntico. Consideremos o seguinte exemplo.
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Discreta
Quantitativa
Nmeros inteiros, sem fraes, como em contagens. Exemplos: nmero de filhos; quantidade de alunos numa sala; nmeros de peas produzidas por uma mquina numa hora, etc Nmeros que podem assumir valores fracionrios. Por exemplo: peso, tempo mdio de chamadas telefnicas em minutos, etc Categorias, sendo que cada categoria independente, no tendo relao com outras. Exemplos: nacionalidade (portuguesa, brasileira, argentina...); profisso (administrador, engenheiro, pintor...) Categorias que possuem uma relao com outras categorias. Exemplos: nvel escolar (primrio, secundrio, universitrio); nvel hierrquico (operador; supervisor, gerente, diretor); classe social (A,B, C...)
Contnua
Categrica Nominal
Qualitativa
Categrica Ordinal
Fonte: Julio Pereira. Anlise de dados Qualitativos. So Paulo: Edusp, 1999 p.44
Fig. A 3.5- Tipologia de variveis. Uma Clnica pesquisa seus pacientes para investigar a qualidade do atendimento por meio de trs proposies (P1, P2 e P3) numa determinada data denominada D0. Obtm os seguintes resultados:
Resultados da Pesquisa em D0 I D C CT Somas Proposio DT 12 1 5 8 4 30 P1 5 P2 4 7 10 4 30 8 P3 3 3 9 7 30 (%) 8,9 16,7 27,8 30,0 16,7 100
Algum tempo depois, na data D1, repete-se a pesquisa. Os resultados porcentuais nas duas datas so os seguintes:
Avaliao da qualidade do atendimento por meio de Escala Likert (1-5) (% respostas) I DT D C CT D0 8,9 16,7 27,8 30 16,7 I DT D C CT D1 6,9 20,2 20,2 45,3 7,4
Uma das formas de analisar a evoluo dos resultados considera-los dicotomizados em discordantes e concordantes.
Avaliao da qualidade do atendimento por meio de Escala Likert (1-5) (% respostas) I DT D C CT 8,9 16,7 27,8 30 16,7 D0 Discordantes Concordantes 39,5 60,5 I DT D C CT 6,9 20,2 20,2 45,3 7,4 D1 Discordantes Concordantes 37,2 62,8
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Nesta tcnica, os valores atribudos coluna indiferente so repartidos: metade para discordantes e metade para concordantes. A 3.7-Resumo Os indicadores qualitativos requerem escalas adequadas para serem traduzidos numericamente. Variaes de opinio ou de atitude ou mesmo percepes de clientes s podem ser analisadas luz de instrumentos adequados. A escala tipo Likert adequada para captar a opinio ou atitude de determinados pblicos-alvo.
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Referncias
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ndice remissivo
aes operacionais 186 actionable information 110 adequabilidade genrica das armas 37, 221 Administrador de Sistemas de Informaes 16 AEN 223 African Genesis 147 agilidade na reprogramao da produo 321 alfa de Cronbach 351 alfametria 148 alta administrao e gerncia 16 ambiente organizacional 1237 American Airlines 65 amostragem do trabalho 319 ampla rede de distribuio 327 anlise crtica do desempenho global 117 anlise da rea de negcios 71 anlise das cinco foras 105 anlise do desempenho da organizao 83 Anlise Estrutural da Indstria 104-105 Anlise Multicritrio Deciso 266 aplicativos 28 aprendizado organizacional 289 rea de apoio 282 rea de transformao e distribuio 284 arma adequada ao campo 37 arma da competio 36,37,40,69, 192, 212, 214,319 armas bsicas 222 armas relevantes 31 arquitetura organizacional 64 Arte da Viso a Longo Prazo 226 AT&T 202 Ativos de Infra-Estrutura 81 Ativos de Mercado 80 Ativos de Propriedade Intelectual 81 Ativos Humanos 81 Ativos intangveis 80-84 Atributos 133 atributos competitivos 30 Auditoria de Empresa 278 Automao industrial 319 autores de estratgia 49 Autoridade e responsabilidade 20 Barreiras 106 Barreiras de entrada 106 Barreiras de sada 106 base de dados 28 bemchmarks 158, 180 brand name 91 CAC 214 CAD/CAM 63 Cadeia de fornecimento 99,261 Cadeia de suprimento para o leite 100, 263 cadeia de valor 99 Cadeia fsica e cadeia virtual 264 Campo da competio 30,212 campos coadjuvantes 31,213 Campos e Armas da Competio (CAC) 30 campos no excludentes 212 capacidade planejada 149 Capital intelectual 87, 88 caractersticas competitivas 241 Caractersticas de um SIG 65 Catchball 202, 205, 281, 286 CCQ-Crculos de Controle de Qualidade 324 Clula de manufatura 320 cenrios 226 CEP-Controle Estatstico do Processo 321 ciclo de aprendizado da gesto do capital intelectual 90 ciclo de aprendizado da monitorao ambiental 109 ciclo de controle da gesto do capital intelectual 89 ciclo de controle da monitorao ambiental 108 Ciclo de monitoramento antecipativo 111 ciclo de monitoramento estratgico 111 cinco objetivos de desempenho 255 Clientes 282 clima de justia 20 cluster 101, 271 Coca-Cola 90 coeficiente de Cronbach 351 competncias essenciais 32, 214, 248, 252 Competio diversidade dos P/S 217 Competio em acesso ao atendimento 34, 217 Competio em atendimento 31, 34, 217 Competio em condies de pagamento 32, 214 Competio em diversidade dos P/S 34 Competio em empresa confivel 35, 219 Competio em imagem 31, 35, 219 Competio em imagem de responsabilidade social. 36 Competio em imagem do produto 35 Competio em prazo 31, 35, 219 Competio em prazo de entrega do P/S 35, 219 Competio em preo 31,32, 214, 222 Competio em prmio e/ou promoo 32, 215 Competio em produto e marca 219 Competio em produto ou servio (P/S) 31, 32, 215 Competio em projeto do atendimento 34, 218
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Cultura da informao 17,18 Cultura da informao adequada empresa 21, 22, 291 cultura organizacional 20 Custo Ambiental 122 Custo social 122 deciso no-estruturada 61 decises estratgicas 226 decises sobre a implementao 64 denotador operacional 131 departamentalizao 181 Deploy objectives 204 Desdobramento 201 desdobramento da meta de sobrevivncia 15 desdobramento da viso de longo alcance 205 desenho industrial 92 Desenvolvimento de fornecedores 322 Desenvolvimento de Parcerias 296 Desenvolvimento e implantao de sistema de informao 70 Despesas Operacionais reduzidas 325 Develop Plans 204 Devolues, 121 Diagrama de rvore 281 Diagrama de Ishikawa 209 Diagramas de rvore 187 diferencial de sucesso 54 diferencial mercadolgico 98,261 Diferencial semntico 166, 167, 349 diretrizes 300 Distribuio dos ganhos de produtividade ou de lucros 323 Draft Annual Objectives 204 Durkheim 133 Ecala de Thurstone 348 ELECOMP 266 elemento crucial de uma cultura organizacional 20 elementos do perfil de uma empresa 47 empowerment 324, 350 empresa competitiva 211 Engenharia concomitante (ou simultnea) 326 Engenharia de produto atualizada e gil 326 entendimento de sinais fracos 110 Enterprise Resource Planning systems 320 Equipe de vendas agressiva 327 ERP (Planejamento dos Recursos Empresariais) 65 ERP como fonte de vantagem competitiva 69 Escala de Crespi 348 Escala de Bogardus 348 Escala de Comportamentos de Cidadania Organizacional 351 Escala de Dood 348 Escala de freqncia verbal ou de avaliao de freqncia 167 Escala de Guttman 348 Escala de ranking forado 168 Escala de razo 174 Escala Intervalar 174 Escala Likert 348 Escala linear numrica 169
Competio em projeto do P/S 34, 216 competio em qualidade 34 Competio em qualidade do atendimento 35, 218 Competio em qualidade do P/S 216 Competio em qualidade do P/S 34 Competio em responsabilidade social 219 componentes da viso 50, 51 comportamento tico 297 comportamentos desejados 38 composite indicators 309 comprometimento do funcionrio 313 Comprometimento Organizacional Afetivo 350 Comprometimento Organizacional Calculativo 350 Comprometimento Organizacional Normativo 350 Computer Aided Software Enginee-ring 73 Comunicao: 40 Conceito ampliado de informao estratgica 45 conceito ampliado de objeto 133 conceito de administrador 14 Conceito de Arma de Competio 220 Conceito de Campo de Competio 212 Conceito de Estratgia 54 Conceito de indicador 131 Conceito de indicador organizacional 137, 139 conceito de negcio 105 Conceito de Negcio 223 conceito de Negcio sub-padro 101 conceito de oferta ao mercado 32 Conceito de Portflio de Negcio 226, 248 conceito de trade-off 332 conceito de vantagem competitiva 28, 211 Conceito tri-axial de negcio 225 conceitos de produto ou de servio 32 Conceitos fundamentais sobre questionrios 345 Concorrente 53, 98, 266 Conduct Regular Review and Diagnosis) 204 Confiabilidade dos produtos 125 Conformidade dos produtos 125 Conhecimento da Marca 121 Conhecimento Sobre o Cliente e o Mercado 295 construo de indicadores 191 Construo do sistema 71 Consumidor 101 Controle e combate poluio ambiental 328 coopetio 296 Core Competencies 251 corporao 224 CQT-Controle da Qualidade Total 322 Crescimento da Receita 121 criao de sentido 112 Critrio Informaes e Conhecimento 81 Critrios de Excelncia (1997) 320 critrios de excelncia da FNQ 78 cultura 19

Escala Ordinal (ou por postos) 174 Escala ordinal 168 Escala tipo Likert 164, 243, 348 Escala tipo Thurstone 164 Escala tipo trade-off 171 Escopo da estratgia competitiva 237 Especificao do objetivo 302 estabilidade no emprego 20, 324 Estado da Arte da Gesto 287 estratgia competitiva 53,55,128, 207, 237 Estratgia Corporativa 52, 54 232 Estratgia de posio 52 Estratgia de Posicionamento 54, 101,225,261 Estratgia e o sucesso nas empresas (2000). 209 estratgia emergente 196 Estratgia moderna nas empresas 209 estratgia normativa, 195 estratgia vigente 209 Estratgias 51 Estratgias e Planos 280 estrutura bsica de uma organizao 278 estrutura da viso quantitativa 48 Estruturao da viso de futuro 199 Estudo de movimentos 319 Estudo de tempos 319 Estudos para reduo do tempo de espera 319 excelncia administrativa de uma organizao 119. Executive Information System 62 Executive Support System 62 Exemplo de avaliao por meio de indicador composto 311 Exemplo de descrio de negcio 234 Exemplo de Escala de ranking forado 169 Exemplo de escala linear numrica 170 Exemplo de escala tipo Likert (1-5)165 Exemplo de indicador composto 308, 313 Exemplo de Perfil Competitivo 104 Exemplo de Questionrio Trade-off 336 Exemplos de Indicadores Funcionais 285 fatores crticos de sucesso 128, 192, 242 fatores de substituibilidade 107 Fatores impessoais 107 fatores-chave de sucesso 27 Fayol 182 Federal Express 65 ferramentas CASE 72, 73 Fidelidade dos Clientes 121 FNQ como referencial de Excelncia 77 FNQ-Fundamentos de excelncia 78 Foco no Cliente e no Mercado 82 forced ranking scale 168 Forma geral de especificao de indicadores 299 frmula competitiva 28 Formulao das estratgias 83 Fornecimento no prazo.322 funo 224 funo Reliability Analysis 351 Funcionalidade interna 55,276 Funes de apoio (secundrias),181 Funes principais (primrias),181 Funes sociais (tercirias)182 Gerao de Valor 294 Gerenciamento pelas diretrizes 203 Gesto ambiental 328 Gesto da monitorao ambiental 108 Gesto das informaes (internas e comparativas) 87 gesto de marcas e patentes 90 gesto do capital intelectual 88, 89 Gesto do Conhecimento e Anlise 187 Gesto do Sistema de Informaes (GSI) 181 Gesto sistmica 55, 287 grau de complexidade da informao 21 Grau de Excelncia 243 Grau de Excelncia de fator crtico 244 grau de incerteza da informao 21 GRI - Gesto de Recursos de Informao 39 grupo de informao 28 Hierarquia das necessidades 227 Igor Ansoff 50 Imagem 121 Imagem pblica 122 implantao de um sistema de indicadores 128 Implantao do sistema 72 Implement Plans 204 Implementao das estratgias 83 Importncia das barreiras 106 Importncia do ERP para as organizaes 68 Importncia funcional dos indicadores 181 Importncia relativa dos indicadores 179 incentivo competncia 196 incrementalismo lgico 196 indicador 38,131, 137 indicador desvinculado 145, 146 indicador organizacional 138 Indicadores principais (primrios)182 Indicadores compostos 307, 309 Indicadores de apoio (secundrios),182 Indicadores de apoio 184 Indicadores de apoio do setor de gesto de informaes: 188 Indicadores de avaliao de programa 158, 180 Indicadores de delineamento de alvos 180 Indicadores de desempenho da logstica externa 184 indicadores de fluxo (throughput 141, 153 Indicadores de output 154 Indicadores de processo 154 indicadores derivados da viso 201 Indicadores descritivos 157 indicadores desvinculados 150, 151
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Itens de Funcionalidade 303 Itens de Verificao 303 Kaizen 321 kaleckianos 46 L.E.SCAning 110 L=(VP-CT)149 Leader Behavior Questionnaire 19 Levantamento da estratgia vigente 208 Liderana e constncia de propsitos 292 Liquidez Corrente 121 lista de 269 armas 37, 222 lista de armas 36, 221 locus da vantagem competitiva 29 lgica da competio 29 Logstica interna gil 321 logomarca 91 logotipo 91 Loring Andrews 150 Low Cost Automation 319 lucro 46 macroarma 36, 221 macrocampos 30 Management by Planning 202 Manuteno do sistema 72 Mquinas flexveis 321 marca 91 marca corporativa 91 marcas e patentes 89 Margem bruta e gerao de caixa 121 market-share 268 marxistas 46 Matrias-primas e componentes com qualidade 322 Matriz de cobertura e amplitude 249 Matriz de Priorizao 171, 340 Matriz para definio da cultura da informao 22 mdia mvel ponderada com alisamento exponencial 158 Melhoramento contnuo no processo 319 mensurao nominal 173 mensuraes ordinais 174 meta de sobrevivncia 15 Methods-Time Measurement 319 Metodologia de construo de indicadores compostos 310 Mtrica 136,137 Michael Porter 49 Mintzberg 196 misso 229 misso da organizao 227 Mission & Vision 203 mix de produtos 249 modelo CAC 31 modelo de declarao da misso 230 Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) 81 Modelo de utilidade 92 Monitorao da qualidade do negcio 104 monitorao ambiental 97-114 Monitorao da estratgia competitiva 98-103 monitorao da estratgia de posicionamento 98
indicadores direcionadores 121, 122 Indicadores e metas 288 Indicadores financeiros 120 Indicadores informativos 157 Indicadores informativos 180, 188 indicadores internos 71 Indicadores lgicos 144 indicadores normativos ou avaliativos 156, 157 Indicadores orientados para o problema 180 Indicadores preditivos 158, 180, 188 Indicadores principais 182, 188 Indicadores proxy 310 Indicadores qualitativos 171 indicadores qualitativos categricos nominais 171 indicadores quantitativos discretos 171 Indicadores quanto amplitude 160 Indicadores quanto constituio 161 Indicadores quanto forma de medir 158 Indicadores quanto relao dos objetos 156 Indicadores quanto responsabilidade 156 Indicadores quanto sua natureza 159 Indicadores quanto sua utilizao 157, 180 Indicadores quanto ao objetivo 151 Indicadores quanto ao tipo de objeto no fluxo organizacional 153 Indicadores quanto ao vnculo com outros indicadores 144 indicadores que induzem a estratgia 39 Indicadores referentes gesto das informaes 185 Indicadores relativos sociedade 123 Indicadores relativos aos produtos e aos processos 124 Indicadores sob responsabilidade de Finanas 156 Indicadores sociais (tercirios) 182, 185 Indicadores tpicos 304 indicadoresde insumo (input),141 informao 20 informao ambiental 97 informao competitiva 27, 110 informao estratgica 40, 45 informao estratgica antecipativa 110 Informao estratgica como processo 40 informao operativa 27 informao tima 15, 16 Informaes comparativas 80-84 Informaes da organizao 79-83 Informaes e conhecimento 281 Informaes gerenciais e operacionais 57 Insatisfao do Cliente e Satisfao dos Clientes 121 integrao horizontal 102, 268 integrao vertical 101 inteligncia competitiva 109-110 interpretao de sinais fracos 110-113 Investimento em atividades sociais 122 IRM-Information Resources Management 39 ISO 14004 227 Itens de Controle 303

monitorao da qualidade do negcio 98 monitorao de marcas e patentes 90, 93, 254 monitoramento da estratgia de posicionamento 102 monitoramento do ambiente externo 109 Monitoramento estratgico antecipativo 109 MRP ou MRP-II (ou Kanban) 320 mudana organizacional 19 Multi-habilidade da mo-de-obra 322 Necessidade de uma viso de futuro operacionalizvel 197 necessidades das informaes 108 Negcio Corporativo 224 Negotiate Final Objetives 204 Nveis de mensurao 172 nvel de comprometimento 158 Nmero de Clientes Visitados 121 Nmero de Inseres na Mdia 121 Objetivos da Estratgia 53 Objetivos da estratgia corporativa 247 objetivos de longo prazo 198 Objeto 133 oferta 33 oferta ao mercado 33 olhar pantico 144 One Touch Exchange of Die 319, 321 Operao just-in-time. 320 oponente 98, 264, 266 organizao 18 Organograma achatado 325 Orientao por Processos e Informaes 292 Pagamento de salrio acima da mdia do mercado.324 papel do Administrador 15 papel do Administrador de Sistemas de Informao 14, 23 Parmetros 134, 135 Parcerias tecnolgicas para processo produtivo. 325 Parcerias tecnolgicas para produto 325 participao no capital da empresa 20 Participao no Mercado 121 Patente de Inveno 92 Pensamento Sistmico 289 peopleware 16 Perfil competitivo 102, 103, 239-247 perfil organizacional antecipado 46 perfis organizacionais 48 Pesquisa concorrencial sobre preo, qualidade e prazo 327 pesquisa Trade-off 241 planejamento da organizao 18 planejamento e controle da produo:183 Planejamento Estratgico 70, 195, 197 Planejamento Estratgico Corporativo 15 Planejamento Estratgico da Informao 13, 70 Planejamento Liderana e Controle 278 Planilha 5W2H 187, 281 Plano Diretor de Informtica 13. Plano Estratgico da Informao 14 planos estratgicos 50 planos lgicos 50 planos-de-ao 186 poder de negociao 107 Poka-Yokes 319 Police Deployment 202 polimtrico 346 Posio do Negcio 266 Prmio Nacional da Qualidade 288 prestadios 39 Primeira regra da cultura da informao 19 Processo 187 Processo de catchball 204 Processo de gesto do capital intelectual 88 processo de informao estratgica 40 processo decisrio em grupo 324 Processos de relacionamento com os fornecedores 83 Processos de transformao 284 Processos econmico- financeiros 84 Processos principais do negcio e processos de apoio 83 Produtos tangveis 33 Produtos/Servios Substitutos 107 programa: 185 Projeto 186, 198 Projeto 185 Projeto de embalagem do produto 327 Projeto de um questionrio 350 Projeto do sistema 71 projetos existentes 209 prototipao 71 Putting Total Quality Management to Work 20 QOA 346 Qualidade Interna do Servio Qualidade Total 20 Qualidade Total 20 questionrio Trade-off 171, 331 Questionrio, caput 353 Questionrios de Opinio e Atitude 345, 347 rastreamento dos sinais antecipativos 111 Realizao de projetos comunitrios 328 Receita proveniente de novos produtos 125 Reciclagem intensiva de resduos 328. Reclamaes 121 rede de indicadores 145, 191 Regras do mtodo sociolgico 133 Relacionamento com clientes 83 Relacionamento cooperativo com fornecedores 322 Relatrios de Desempenho por Exceo 191 Rentabilidade sobre o Patrimnio Lquido 121 Responsabilidade Social 296, 297 Resultados da organizao 118, 119, 282 Resultados financeiros 120 Resultados relativos sociedade 122
368
Manuel Meireles
sobrevivncia da empresa 15 Sociograma 278 software de gesto empresarial 66, 67 software SPSS 351 sub-atributos 134 subestratgia das competncias essenciais 252 subestratgia de diferenciao 192, 237 subprojetos:186 Subsistemas do SIG 59 Symnetics Benchmarking Partners 68 Tamanho reduzido do lote de fabricao 320 tangibilidade/intangibilidade 33 Tchijevsky 150 Tecnologias adequadas no processo produtivo 325 Tecnologias adequadas nos processos tcnicoadministrativos 325 Tecnologias inovadoras de processo. 325 Telemarketing 328 Tempo para recuperar o investimento em novos produtos 125 Tempo reduzido de espera do lote em processamento 320 tempos predeterminados 319 teoria Alpha-mega 147 Teoria dos Sistemas 18 Teste piloto 351 The Visionary Leader 19 Tipologia de indicadores 141-152 Tipologia de variveis 172, 357 tipos de cultura da informao 21 Tipos de escalas 163, 348 Tipos de indicadores 180, 302 Tipos de vantagens competitivas 29 Tipos de variveis 171 Tom Peters 79 tomada de deciso 18, 110 Trabalho em equipe 324 trade mark 91 Treinamento da mo-de-obra fabril 323 Treinamento de pessoal tcnicoadministrativo 323 Treinamento para desenvolver esprito participativo no pessoal 323 Troca rpida de ferramentas 321 UEN 223 UEN 265 unidade estratgica de negcio 224 Universidade de Maryland 19 Universidade Estadual de Ohio 19 Universidade Estadual de Oklahoma 19 Universidade George Washington 19 uso da inteligncia competitiva 110 Utilizao de materiais e componentes inovadores 327 Validao da escala 351 Valor Econmico Agregado (EVA) 121 Valor Relativo do Produto 121 Valorizao das Pessoas 294 ValueSAP 68 vantagem competitiva 27-36,192, 220
Resultados relativos ao ambiente organizacional 127 Resultados relativos aos clientes e ao mercado 121 Resultados relativos aos fornecedores 125 Resultados relativos aos processos e fornecedores 123 Resultados relativos aos produtos e aos processos 123 Resultados relativos s pessoas 126 Resultados relativos s pessoas e ao ambiente organizacional 125 retorno sobre o investimento 51, 68, 144 RPI - Revista da Propriedade Industrial 90 RTO- Relao Trade-off 338 SAC-Servio de Atendimento ao Cliente 326 SAD : Sistema de Apoio a Decises 61 salrios, impostos e lucros 99 SAP 68 Satisfao no Trabalho 351 SE das bases essenciais 253 SE das competncias essenciais 251 SE de pr-proteo 271 SE de adaptao (reposicionamento na cadeia) 267 SE de agresso 271 SE de alianas 269 SE de cobertura e amplitude do mercado 249 SE de controle da cadeia de suprimentos 270 SE de cooperao 271 SE de despistamento 271 SE de diferenciao 239 SE de diferenciao produto-mercado 271 SE de imitao 244 SE de inovao 254 SE de integrao com clientes 245 SE de integrao horizontal 268 SE de integrao vertical 268 SE de intento 255 SE de investimentos e desinvestimentos 256 SE de oportunidades 245 SE de portflio de negcios 248 SE de reao 271 Segmento do mercado 103 selecionar variveis 333 sensmaking 112 Sinais fracos 109 Sistema de Apoio ao Executivo 61 Sistema de indicadores 127, 179 sistema de informao 14 sistema de informao competitiva 153 sistema de informaes 13, 58, 119 Sistema de Informaes 254 Sistema de Processamento de Dados 59 sistema de processamento de dados 60 Sistema Transacional 59 Sistemas de Indicadores 189 Sistemas de informao eficientes 38,39,326 Sistemas de informaes gerenciais 58 Sistemas de Relatrios Gerenciais 60 Sistemas de trabalho 83 Sistemas Integrados de Gesto 62

Vantagem Funcional 276 variveis monetrias 144 Venda direta ao consumidor ou franquia 326 Verbas publicitrias elevadas. 328 viso 227 viso de futuro 46, 198, 293 viso de futuro de longo alcance 49,200 viso de futuro operacionalizvel 192, 198, 205 viso de longo prazo 201, 226 viso sistmica 289 Voice of Business 204 Voice of Customer 204 wishfull thinking 64 work sampling 319
Hegenberg discute alguns princpios para a formulao de definies apropriadas, que vo alm da aluso essncia que se procura definir, inexistncia de circularidade e no utilizao de linguagem obscura ou metafrica.
ii
Empregue pela primeira vez por Louis Bourdeau (Thorie des sciences, 1882) o termo praxeologia na sua significao contempornea, objeto de uma escolha deliberada de Alfred Espinas (Les origenes de la technique, 1890): A palavra prtica comporta sem dvida um sentido mais extenso. Convm a todas as manifestaes coletivas do querer, tanto s que so espontneas como s que so refletidas. Ela fornece, para designar a cincia desta ordem de fatos no seu conjunto, um termo excelente: a praxeologia (Gazeneuve e Victoroff, 1982: 479).
iii
O termo operacional remete ao conceito de operacionismo fruto direto do positivismo lgico defendido pelo Crculo de Viena. A idia central do operacionismo (Bridgman, The nature of some of our physical concepts, 1951) simples: no conhecemos os significados de um conceito a menos que possamos especificar as operaes que foram realizadas, por ns ou por outrem, ao aplicar o conceito a qualquer situao concreta. Este mesmo autor j afirmava (em Logic, 1927), que para determinar o comprimento de um objeto preciso executar certas operaes fsicas. (Ver Hegenberg, 1974, p.106). neste sentido que deve ser entendido o termo operacional, na medida em que um indicador requer operaes para estabelecer a medida.
iv
Os parmetros so aplicados para obter a proporcionalidade esttica de misses. Ficou famoso o caso da candidata brasileira Martha Rocha, ao ttulo de Miss Universo em 1954. Para os juzes era necessrio que os parmetros busto e quadris fossem iguais. A brasileira tinha 36 polegadas de busto, 24 de cintura e 38 de quadris. Os valores 36, 24 e 38 so quantificadores de parmetros, e, portanto, indicadores. O parmetro estatura requer que a altura do umbigo seja 1/ ( (1 + 5 )) da altura total. O valor (1 + 5 ), corresponde ao chamado nmero de ouro, de fama milenar. Pessoas de estatura normal, nem baixas nem altas, apresentam seu umbigo a 1/ ( (1 + 5 )) da sua altura. (Glennon, 1999: 409).
v
Neste caso se estaria captando valores referentes maneira de ver, sentir, reagir, prpria de cada usurio.
vi
No se refere a custo ou a tempo, mas ao jeito como o cliente deseja que o servio seja prestado.
vii
Contrape-se a uma descrio subjetiva, na qual o objeto descrito no como ele na realidade, mas de acordo com as preferncias de gosto, credo, de idias ou princpios de quem o observa ou interpreta.
370
Manuel Meireles
viii
Disse ele: "A proposio segundo a qual os fatos sociais devem ser tratados como coisas - proposio que se situa na base do nosso mtodo - foi das que provocaram mais controvrsias. Houve quem achasse paradoxal e escandaloso que tivssemos assimilado s realidades do mundo exterior as realidades do mundo social" (Durkheim, As regras do mtodo sociolgico, p.76).
ix
Linguagens que manipulam os dados de forma modular, como as linguagens C++, Visual Basic e outras, so consideradas linguagens orientadas a objeto.
x
Sub-atributos so unicamente componentes de atributos. A expresso no tem a conotao valorativa.

xi
Na medida em que est associado a alguma funo (equao) na qual cumpre o papel de parmetro.
xii
Aguinaldo Fernandes (1995) afirma que medidas, na disciplina de Engenharia de Software, so denominadas de mtricas. Este termo, entretanto j foi universalmente incorporado por outras matrias.
xiii
Carlisle, E. The conceptual structure of social indicators. In Social Indicators and Social Policy. Org. Shonfield e S. Shaw. Londres: Heinemann, 1972.
xiv
O nome proposto em decorrncia de um comentrio de Bateson apud Wurman (1995:183): A forma de extrair sentido de dados brutos recorrer comparao e ao contraste para captar as diferenas. Presumindo que os indicadores desvinculados possam propender para esta caracterstica, a designao lhes foi atribuda.
xv xvi
Quando se afirma que o vnculo no seja causal, quer-se dizer diretamente causal.
Se tal relao causal fosse observada bastaria sugerir ao principal executivo da empresa que casasse-e-descasasse para que com isso elevasse o RSI da empresa.
xvii
Nvel de prticas no-normais; indivduo com personalidade predominantemente alfa.

xviii
Sinais de inquietao e excitabilidade humanas tais como: guerras, revolues, distrbios de ruas, expedies, migraes, etc.
xix xx
No sentido de poderem ser administradas separadamente
Vargas (1998:5) apresenta o conceito de projeto como sendo "um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma seqncia clara e lgica de eventos, com incio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros pr-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade". E o autor aponta exemplos de projetos: instalao de uma nova fbrica; lanamento de um novo produto; informatizao de um determinado setor da empresa. Ou seja: a caracterstica principal de um projeto de que algo com incio, meio e fim. Os projetos devem ser desdobrados at ao nvel da ao operacional, isto , at ao nvel em que se descreve a ao que o operador deve realizar.
xxi
O processo pode ser definido como uma seqncia clara e lgica de etapas ou aes sistemticas que geram um determinado resultado. O processo , assim, repetitivo. So exemplos de processos, dentro das organizaes: emisso de Nota Fiscal a cada produto vendido (processo que se repete a cada vez que se vende um produto ou mais); e abertura das portas ao pblico, s 8:00h da manh (processo dirio). Os
processos dentro de uma organizao, na medida em que so atividades repetidas, so geralmente padronizados. A padronizao fixa um conjunto de tarefas que devem ser executas sempre da mesma forma, de modo que o resultado da tarefa seja previsvel e possua a qualidade prevista. O fluxograma expressa o conjunto de atividades repetitivas inerentes a um processo.
xxii
Muscat & Fleury (1993) conceituam fatores crticos de sucesso como sendo variveis nas quais a empresa precisa necessariamente ter bom desempenho para dar sustentao estratgia competitiva. E so enfticos ao afirmarem que, na realidade, os indicadores associados aos fatores crticos de sucesso so, de fato os mais relevantes para o sucesso na competio.
xxiii
Adota-se assim, aqui o conceito de que fator crtico de sucesso causa pertinente a algum processo ou projeto vinculado ao escopo de vantagem competitiva. Entretanto esta no uma concepo nica.
xxiv
Apud Carley. Land K. C. On the definition of social indicators. The American Sociologist, v.6, pp.322-5, 1971
xxv
O envolvimento pode ser medido pelo nmero de sugestes apresentadas, por exemplo.
xxvi xxvii
Idem.
Henderson, D.W. Social indicators: a rationale and a research framework. Ottawa: The Economic Council of Canada, 1974; Mindlin, A. The use of social indicators in municipal governement. In: Social indicators and Marketing. ORG. R. Clewett e J.C. Olsen. Washington: American Marketing Association, 1979, apud Carley p.34
xxviii
Embora aplicveis a indicadores de desempenho, tais propriedades so, de forma geral, aplicveis a qualquer indicador.
xxix xxx
A rigor esta propriedade se confunde com validade.
Recomenda-se a leitura de Carlos Amrico Alves Pereira: O diferencial semntico. So Paulo: tica, 1986.
xxxi xxxii xxxiii
Entropia administrativa: tendncia para a desordem. Ver Faria, 1989. pp.215-27
Tambm denominada agregao pelo propsito dominante, pois baseada no critrio de agrupar em um s rgo todas as entidades e atividades que visem mesma finalidade. Geralmente a denominao identifica o prprio objetivo. Exemplo: Departamento de Novos Produtos.
xxxiv
Tem o objetivo de reunir num nico departamento todos os que trabalham utilizando-se de uma tcnica ou habilitao especial, proporcionando a maior especializao tcnica. Assim possvel utilizar os melhores conhecimentos disponveis, realizar melhor a diviso do trabalho e mecanizar as rotinas. Exemplos: Departamento de Compras, Departamento de Vendas, Departamento de Marketing, Departamento de Pessoal.
372
Manuel Meireles
xxxv
Reunindo num s rgo todos os elementos e especialistas que trabalham com um pblico definido, em proveito de um melhor atendimento s exigncias do grupo. Exemplo: Departamento de Atendimento ao Anunciante.
xxxvi
Agrupando todos os rgos que operam em determinada zona geo-econmica. Exemplo: Departamento Mercossul.
xxxvii
Reunindo os rgos associados produo e/ou venda de um determinado produto. Exemplos: Departamento de Geladeiras; Departamento de Cmaras Frigorficas.
xxxviii xxxix
Etimologicamente, do grego, rgo significa ao ou aquilo que trabalha.
muito comum a confuso entre funo e cargo. Cargo uma posio definida na estrutura hierrquica, configurado por um conjunto de atribuies, responsabilidades e direitos; funo (atribuio) o contedo do cargo.
xl xli xlii
Apud Faria, 1989:47 Geralmente considerada como Produo.
Muitos dos indicadores foram extrados de publicaes do PNQ. A lista apenas orientativa, no pretendendo de forma alguma ser exaustiva. Dependendo dos objetivos da organizao, a classificao funcional dos indicadores pode diferir.
xliii
Embora as estratgias geralmente sejam traadas top-down (estratgia corporativa; estratgia de posicionamento e estratgia competitiva) os indicadores mais importantes so os associados estratgia competitiva. As demais estratgias existem em funo desta. Assim, indicadores referentes aos perfis competitivos e aso fatores crticos de sucesso so as mais importantes.
xliv
Para empresas que lidam com produtos txicos ou agressivos obviamente tal indicador primrio.
xlv xlvi
O autor agradece a Edson Roque dos Reis por esta observao.
Ver Volume I, Captulo 3 desta srie, onde o conceito de estratgia para elevar RSI foi considerado como exemplo.
xlvii
Quanto a gesto de projetos recomenda-se a leitura de: VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 1998 que mostra como fazer o gerenciamento de projetos usando o software Ms Project; MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Administrao de Projetos: transformando idias em resultados. So Paulo: Atlas, 1997; CASAROTTO FILHO, Nelson, FVERO, Jos Severino e CASTRO, Joo Ernesto Escosteguy. Gerncia de Projetos / Engenharia simultnea: organizao, planejamento, programao, Pert/CPM, Pert/Custo, Controle, direo. So Paulo: Atlas, 1998. Altamente recomendveis, mas mais difceis de encontrar: CUKIERMAN, Zigmundo Salomo e DINSMORE, Paul Campbel. Administrao de Projetos: caracterizao e problemtica. Rio de Janeiro: Guanabara, 1978; BELCHIOR, Procpio. G. O. Planejamento e elaborao de projetos. Rio de Janeiro: Americana, 1974; BOITEUX, Colbert Demaria. Pert/CPM/Roy e outras tcnicas de programao e controle. Rio de Janeiro: LTC, 1985; HIRSCHFELD, Henrique. Planejamento com Pert/CPM. So Paulo: Atlas, 1970 e PRADO, Darci. Administrao de Projetos com Pert/CPM. Rio de Janeiro: LTC, 1988.
xlviii xlix
Obviamente os exemplos so apenas ilustrativos.
Ou pela gesto da informao, dependendo da empresa
l li
Volume 1 da sria Sistemas de Informao.
Bandeira (2001:12) afirma que a estratgia a criao de vantagens competitivas defensveis. Parece que tem razo:o objetivo da Estratgia Competitiva a formulao de estratgias em relao aos concorrentes. Zaccarelli (1996) considera tambm a existncia das Estratgia Corporativa e Estratgia Competitiva, embora ressalte que estas devem contribuir para a Estratgia Competitiva. Desta forma todas as estratgias objetivam conquistar, manter e ampliar vantagem competitiva, semdo divididas em Competitiva, Corporativa e de Posicionamento para uma mais fcil compreenso.
lii
O termo estratgia derivado do grego strats, exrcito, e do radical do verbo grego gein conduzir. Esta palavra foi originalmente empregada por Guibert, em 1779, em sua obra Dfense du systme de la guerre moderne para exprimir as concepes dos grandes chefes militares na conduta da guerra (Estratgia). (Tavares & Junia Cerceau, 2001).
liii
Zaccarelli (1996) um dos crticos: se, por definio, estratgico no-lgico, como planejar algo no-lgico? A crtica de Zaccarelli segue a mesma tnica de Minstzberg.
liv
Tal como fez Idenburg (1993): estratgia normativa; incrementalismo lgico de Quinn; estratgia emergente de Mintzberg e estratgia para a aprendizagem de Seng.
lv
O termo incrementalismo lgico originou-se da obra de Lindblom (1981) que estudou o incrementalismo dentro da esfera pblica onde a inexistncia de objetivos claros impera e as organizaes vagam ao sabor apenas das foras polticas do momento.
lvi lvii lviii
Um objetivo individual, por exemplo, seria: Emagrecer. Campos considera meta como sendo o resultado a ser atingido no futuro.
Uma meta individual seria: Emagrecer 10 kg at dezembro. O prazo sempre especificado salvo se for subentendido de outra forma. Veremos que ao se definir a viso de futuro, geralmente se estipula um prazo de 5 anos.
lix
Para o objetivo de emagrecer que estratgias um indivduo tem? Como um indivduo pode emagrecer? H inmeras respostas: a) fazendo ginstica; b) caminhando; c) alterando a dieta; d) fazendo cirurgia plstica; e) seguindo a receita da lua, etc.
lx
H empresas que necessitam traar vises com prazos maiores (de at 20 anos). Quanto mais distante for traada a viso mais difusa ela , e, portanto, mais arriscada.
lxi
As estratgias corporativa e de posicionamento devem contribuir para a estratgia competitiva.

lxii lxiii lxiv
Ver captulo precedente. AT&T. Police deployment. Indianapolis: AT&T, 1992.
recomendvel a leitura da obra de Campos: Gerenciamento pelas diretrizes. Belo Horizonte: FCO, 1996, para uma compreenso deste processo.
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lxv
No se deve confundir measures com medidas (mtricas). Aqui, measures tem o sentido de providncias. Campos (1996:307) define medida como uma mudana de curto prazo (anual) a ser conduzida no processo para se conseguir uma meta. Medida tem o sentido de disposio, provid6encia: Tomou medidas imediatas. Measure, diz Campos a step planned or taken as a means to na end: uma etapa planejada ou tomada como meios para um fim.
lxvi
Zaccarelli considera bases para o sucesso: a) poltica do negcio; b) estratgia de posio; c) estratgia competitiva; d) administrao da inovao; e) funcionalidade interna.
lxvii lxviii
Preo, prazo, produto, assistncia ou imagem, conforme Contador (1996).
Adaptao dos campos da competio, de Contador, como subestratgias competitivas.

lxix lxx
Habitante de favela, normalmente pessoa de parcos recursos.
John A. Pearce II. The company mission as a strategic tool. Sloan Management Review. 1982, p.15-24.
lxxi
Platts & Gregory (1990) argumentam que a estratgia de manufatura tem por objetivo atingir patamares de desempenho expressivos em critrios competitivos encadeados com os objetivos organizacionais. Salvo melhor juzo, a expresso redundante at certo ponto: objetivos organizacionais constituem-se, tambm de objetivos competitivos.
lxxii
Pode-se falar em linha de produtos quando a empresa oferece um conjunto de produtos de caractersticas similares.
lxxiii
O perfil competitivo deve ser sempre traado contrapondo-se ao perfil do mais acirrado, do mais difcil, do mais incmodo concorrente; jamais em relao a uma mdia do mercado. Kin & Mauborgne (2000) fazem uso do perfil competitivo para ilustrar a busca de um novo valor por um hotel (discutindo a estratgia competitiva da Accor que lanou a Formule 1, uma linha de hotis econmicos), usando os seguintes elementos do produto ou servio: 1) - instalaes de alimentao; 2) esttica arquitetnica; 3) - sagues; 4) - tamanho dos quartos; 5) - disponibilidade dos recepcionistas; 6) - moblia e amenidade nos quartos; 7) - qualidade da cama; 8) higiene; 9) - silncio do quarto; 10) - preo. Infelizmente fazem isso considerando a mdia dos hotis duas estrelas .
lxxiv
Conceitualmente, campo da competio refere-se a uma vantagem competitiva de interesse do comprador, como qualidade e preo do produto (Contador & Meireles, 2001).
lxxv lxxvi
Zaccarelli d tambm a esta estratgia o nome de Estratgia de negcios.
Recomenda-se a leitura de KOTLER, Philip. Administrao de marketing. So Paulo: Atlas, 1996 que aborda no captulo 16, Estratgias de marketing para o mercado global; de DAY, George S. Estratgia voltada para o mercado. Rio de Janeiro: Record, 1996 e de HOOLEY Graham J. e SAUNDERS, John. Posicionamento competitivo. So Paulo: Makron, 1996. No captulo 8 os autores abordam Conceitos e princpios de segmentao.
lxxvii
Harb (2001) entretanto aponta o inverso: competncia dita essencial que no afeta a competitividade da empresa. Textualmente diz: desenvolver as competncias essenciais pode proporcionar organizao um diferencial competitivo,
possibilitando o surgimento de novas oportunidades no mundo dos negcios (destaque do autor). Deve-se discutir se uma competncia que no impacta na vantagem competitiva pode ser rotulada de essencial.
lxxviii
Recomenda-se a leitura de WILK, Eduardo de Oliveira (1995). O uso de uma abordagem de Core Competencies na identificao de oportunidades de diversificao. In: Revista Brasileira de Administrao Contempornea (Anais do 19 ENANPAD) vol.1, n7, set 1995.
lxxix
Prahalad & Hamel (1990), argumentam que o esforo de diversificao no deve ser guiado por avaliaes das relaes entre o negcio central e o novo negcio, mas sim por meio de uma lgica mais poderosa baseada na anlise das competncias essenciais que a empresa possui, as quais iro delinear o oportfolio de produtos em que a empresa poder atuar com eficincia.
lxxx lxxxi
Em HSM Management, 17, nov-dez-1999, p.-40-46
Recomenda-se a leitura de CONTADOR, Jos Celso. Modelo para aumentar a competitividade industrial. So Paulo: Edgard Blcher, 1996.
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Barros Neto (2001), chama ateno para o fato de o critrio competitivo inovao estar fortemente vinculado a empresas de alta tecnologia e com produtos de pequena vida til (Brown, 1996 e Slack, 1997). No entanto, diz o autor, em bibliografias especficas da construo de edificaes (Barros, 1996), a questo da inovao estava sendo abordada, porm dentro de uma perspectiva exclusivamente tecnolgica. Contudo, durante as entrevistas com especialistas, alguns dos respondentes mencionaram exemplos de empresas que eram conhecidas no mercado como inovadoras, tanto em produtos quanto em processos. Verificou-se que uma das empresa que participou do diagnstico estratgico da produo valorizava a busca constante de inovaes, em virtude do perfil empreendedor de um de seus diretores que estava sempre procurando novidades no mercado. Alm disso, durante a anlise e discusso do relatrio deste diagnstico, foi mencionado que esta empresa era reconhecida e valorizada no mercado como sendo inovadora.
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A monitorao de patentes foi abordada no Cap. 6 do volume anterior desta mesma srie.
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Conforme Slack et alli (1997) que discutem o papel estratgico e os objetivos da Produo. Estes objetivos de desempenho tambm so conhecidos como prioridades competitivas: Jos Barros Neto (2001) apresenta prioridades competitivas como sendo objetivos que a empresa deve buscar mais fortemente com o intuito de aumentar a sua competitividade e, por conseguinte, sua participao no mercado e sua lucratividade. As principais prioridades competitivas existentes na literatura so: custo, qualidade, desempenho na entrega, flexibilidade, inovatividade e servios. Observar que objetivos da Produo e prioridades competitivas so causas, fatores da competitividfade.
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Meireles (2000) conceituou vantagem organizacional: 1. Beneficio ou ganho derivado de qualquer outra estratgia, que no a competitiva; 2. Ganho derivado das estratgias corporativa, de posicionamento, da poltica do negcio, da funcionalidade interna, que beneficia qualquer parte interessada exceto o consumidor; 3. Qualquer tipo de vantagem, obtida pela empresa, que no seja, entretanto, reconhecida pelos clientes ou consumidores
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Manuel Meireles
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Concorrente toda e qualquer empresa que dispute o mesmo consumidor ou o mesmo segmento de mercado numa cadeia de fornecimento; Oponente toda empresa que opera na mesma cadeia de fornecimento no disputando, porm, o mesmo consumidor.
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Torna-se relevante para a anlise do posicionamento do negcio a Inteligncia Competitiva que, conforme Coelho (2002) um processo informacional proativo que conduz melhor tomada de deciso, seja ela estratgica ou operacional; um processo sistemtico que visa descobrir as foras que regem os negcios, reduzir o risco e conduzir o tomador de deciso a agir antecipadamente, bem como proteger o conhecimento gerado. Coelho afirma que Inteligncia Competitiva difere de espionagem, pois a espionagem a busca ou acesso no autorizado a dados, informaes e outros conhecimentos sensveis, ainda que isso requeira prticas ilegais.
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Torna-se relevante para a anlise do posicionamento do negcio a Inteligncia Competitiva que, conforme Coelho (2002) um processo informacional proativo que conduz melhor tomada de deciso, seja ela estratgica ou operacional; um processo sistemtico que visa descobrir as foras que regem os negcios, reduzir o risco e conduzir o tomador de deciso a agir antecipadamente, bem como proteger o conhecimento gerado. Coelho afirma que Inteligncia Competitiva difere de espionagem, pois a espionagem a busca ou acesso no autorizado a dados, informaes e outros conhecimentos sensveis, ainda que isso requeira prticas ilegais.
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Zaccarelli, ao discutir esta SE, enfatizava que no estava recomendando que fosse utilizada, mas to s chamando a ateno para o fato de que ela existe e pode ser praticada. Pelos concorrentes, obviamente.
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Albertin (2000) props a seguinte classificao de processos, evidenciando a multiplicidade departamental que pode ser considerada: 1) Desenvolvimento de Produtos e Servios (DPS): Projeto e desenvolvimento de produto ou servio (PDPS); Engenharia de produto e servio (EPS); Desenvolvimento de fornecedor (DF); Desenvolvimento de linha de produo (DLP); 2 ) Cadeia de Suprimentos (CS): Administrao de estoques de matria prima (AEMP); Solicitao de suprimentos (SS); Recebimento de suprimentos (RS); Realizao de pagamento (RP); 3) Produo (P): Planejamento de produo (PP); Logstica interna/recurso interno e externo (LIRIE); Controle de produo (CP); Logstica externa/produto acabado (LEPA); Expedio (E); 4) Atendimento a cliente (AC): Divulgao de informao sobre produtos e servios (DIPS); Seleo de produtos e servios (SPS); Negociao sobre preos e condies (NPC); Obteno de informaes sobre necessidades, preferncias, perfil etc. (OINP); Recebimento de pedido (RP); Processamento de pedido (PP); Aceitao de pagamento (AP); Distribuio de produtos e servios (DPS); e Suporte utilizao de produtos e servios (SUPS).
xci
Marras aponta um exemplo em que os valores organizacionais so ponderados para mostrar sua importncia relativa:
Valores Busca da inovao tecnolgica Lucratividade
Peso % 100 100
Assistncia e desenvolvimento das pessoas Seriedade e honestidade O cliente acima de tudo Preocupao com a qualidade Segurana Imagem da empresa Relacionamento interpessoal Prioridade com o planejamento a curto prazo
90 90 90 80 80 70 60 50
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De acordo com a teoria da departamentalizao, departamento qualquer parte na qual a empresa foi dividida dadas as suas caractersticas funcionais. Dentro das empresas os departamentos possuem denominaes associadas s suas funes principais (Finanas, Marketing, controladoria, etc) e rtulos associados sua posio no organograma: diretoria, gerncia, setor, etc. O termo departamento, aqui, deve ser entendido como qualquer parte da empresa.
xciii
No artigo Examinando elementos que possam influenciar a formulao de polticas em estudos que utilizaram indicadores compostos: "o cho contra o cifro" disponvel em http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S141381232000000100010&script=sci_arttext
xciv
No artigo Indicadores compostos correntes e antecedentes: fundamentos e sua aplicao para o acompanhamento e a previso da conjuntura econmica recente no Brasil.Disponvel em: www.nuca.ie.ufrj.br/infosucro/biblioteca/economiabrasileira/gouvea_indocadores.do c-

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Manuel Meireles

GESTO DAS INFORMAES ORGANIZACIONAIS

Gesto das Informaes Organizacionais

Captulo 5: Quesitos de excelncia de um SI

Captulo 14: Conceitos fundamentais para especificao de indicadores 257

Manuel Meireles 395 397

Apndice 1- Armas da competio

Bibliografia ndice remissivo

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Complexidade da informao sobre PRODUTOS E PROCESSOS

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Seis grandes atividades do processo de informao estratgica numa perspectiva multifuncional

Fonte: Donal Marchand

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Perfil organizacional - ontem e hoje

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Viso de futuro de longo alcance: o perfil desejado

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Estratgia corporativa Estratgia de posicionamento

Estratgia competitiva campo da competio armas adequadas ao campo Funcionalidade interna

Figura 3.4: Componentes mnimos de uma viso.

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Quesitos de excelncia de um sistema de informaes

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6.1 6.2 6.3 6.4

- Capital intelectual - A gesto de marcas e patentes - Resumo. - Veja se sabe responder.

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