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Aula 1 ESTRATGIA E PLANEJAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGCIO PARA BACEN - TEORIA E EXERCCIOS ANALISTA REA 4

AULA 1
ESTRATGIA E PLANEJAMENTO Fundamentos de estratgia: o que estratgia; quais as condies necessrias para se desenvolver a estratgia; quais so as questes-chave em estratgia. Processos associados: Formao de estratgia, anlise, formulao, formalizao, deciso e implementao. Implementao de aes planejadas. Perspectiva temporal: Aprendizagem (passado), ao (presente), antecipao (futuro). Indicadores de desempenho. Metas estratgicas e resultados pretendidos. Ferramentas de anlise: interna e externa. NPM (NEW PUBLIC MANAGEMENT) Nova Gesto Pblica: conceitos e aplicaes. Governana e accountability em organizaes pblicas.

SUMRIO 1. ESTRATGIA E PLANEJAMENTO 1.1. Fundamentos de estratgia: o que a estratgia, quais as condies necessrias para se desenvolver a estratgia, quais so as questes chave em estratgia 1.2. Processos associados: formao de estratgia, anlise, formulao, formalizao, deciso e implementao de aes planejadas 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. Planejamento baseado em cenrios Empresa como sistema Planejamento estratgico, ttico e operacional Anlise competitiva e estratgias genricas 3

3 6 9 11 11 18 26 30 36 36 41 44 47

1.7. Indicadores de desempenho, metas estratgicas e resultados pretendidos 1.8. Ferramentas de anlise: interna e externa

2. NPM (NEW PUBLIC MANAGEMENT) 2.1. Nova Gesto Pblica: conceitos e aplicaes

2.2. DECRETO N 5.378 Institui o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao 2.3. Governana e accountability em organizaes pblicas

Lista de Questes Comentadas Profa. Lilian Lima Quinto www.pontodosconcursos.com.br


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Referncia Bibliogrfica Lista das Questes Apresentadas Gabarito

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Querido aluno,

Vamos iniciar a nossa primeira aula do curso abordando o assunto estratgia e planejamento e nova gesto pblica. Gostaria de destacar que essa aula maior que as demais e requer muita ateno durante o estudo. Nesse momento muito importante a fixao da matria atravs da resoluo de questes de concurso. Como no sabemos qual ser a banca organizadora, vamos estudar questes recentes das principais bancas CESGRANRIO, CESPE, ESAF, entre outras. Qualquer dvida, crtica ou sugesto, entre em contato comigo atravs do frum. Um grande abrao e bons estudos!

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1. ESTRATGIA E PLANEJAMENTO
1.1. FUNDAMENTOS DE ESTRATGIA: O QUE ESTRATGIA; QUAIS AS CONDIES NECESSRIAS PARA SE DESENVOLVER A ESTRATGIA; QUAIS SO AS QUESTES CHAVE EM ESTRATGIA necessrio entender o significado da palavra estratgia antes de detalhar os principais tipos de planejamento. A estratgia sempre ser uma escolha de um curso de ao para uma posio diferente no futuro que poder oferecer ganhos e vantagens em relao situao presente. A elaborao das estratgias resultado da prtica do pensamento estratgico exercida pelo estrategista, um tipo de reflexo sofisticada e complexa que envolve imaginao, discernimento, intuio, iniciativa, fora mental e impulso para o empreendimento. Assim, a estratgia a orientao e alcance de uma organizao a longo prazo que conquista vantagens num ambiente inconstante por meio da configurao de recursos e competncias com o intuito de atender s expectativas dos stakeholders. Seguem algumas definies de autores clssicos sobre estratgia. Ansoff Estratgia um conjunto de regras de tomada de deciso em condies de desconhecimento parcial. As decises estratgicas dizem respeito relao entre a empresa e o seu ecossistema. Chandler Estratgia a determinao dos objetivos bsicos de longo prazo de uma empresa e a adoo das aes adequadas e afetao de recursos para atingir esses objetivos. Mitzberg Estratgia uma fora mediadora entre a organizao e o seu meio envolvente: um padro no processo de tomada de decises organizacionais para fazer face ao meio envolvente. Porter Estratgia competitiva so as aes ofensivas ou defensivas para criar uma posio defensvel numa indstria, para enfrentar com sucesso as foras competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento. Observe que, de todas as definies apresentadas, Porter se diferencia por fazer relao com a indstria, rea importante em que a concorrncia ocorre. importante tambm conhecer quais so os componentes da estratgia segundo a viso de Porter. Em seu artigo O que estratgia?, Porter apresenta trs componentes que definem a estratgia segundo o posicionamento da organizao: Posicionamento a estratgia a criao de uma posio nica e valiosa, que envolve um conjunto diferente de atividades. Opes excludentes (trade-off) a estratgia requer que sejam feitas opes para competir, ou seja, deve-se escolher o que no deve ser feito.
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Sinergia a estratgia implica em criar uma sinergia entre as atividades da organizao.

Alm das definies sobre estratgias, fundamental compreender o conceito de planejamento estratgico. Segundo os autores Idalberto Chiavenato e Aro Sapiro, o planejamento estratgico um processo de formulao de estratgias organizacionais para buscar a insero da organizao e de sua misso no ambiente onde ela atua. Para Peter Drucker, planejamento estratgico o processo contnuo de, com o maior conhecimento possvel do futuro considerado, tomar decises atuais que envolvem riscos futuros aos resultados esperados; organizar as atividades necessrias execuo das decises e, atravs de uma reavaliao sistemtica, medir os resultados em face s expectativas alimentadas. O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficincias, respeitando os princpios da maior eficincia, eficcia e efetividade.

ATENO! Os conceitos de eficincia, eficcia e efetividade possuem significados distintos, pois uma atividade pode ser desempenhada com eficcia, porm sem eficincia e vice-versa e, em relao ao conceito da efetividade, pode-se considerar como a prtica da juno dos dois conceitos. Eficincia a capacidade do administrador de obter bons produtos como produtividade e desempenho, utilizando a menor quantidade de recursos possveis, como tempo, mo-de-obra e material, ou mais produtos utilizando a mesma quantidade de recursos. Eficcia a capacidade de fazer aquilo que preciso, que certo para se alcanar determinado objetivo, escolhendo os melhores meios e produzir um produto adequado ao mercado. A eficincia envolve a forma com que uma atividade feita, a eficcia se refere ao resultado da mesma. Efetividade diz respeito capacidade de se promover resultados pretendidos.

As evidncias mostram que as organizaes que planejam estrategicamente, em geral, alcanam um desempenho superior s demais. Destacam-se alguns benefcios do planejamento estratgico: Um claro sentido de viso estratgica para a organizao. Compreenso aprimorada de um ambiente mutvel e competitivo.

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Foco sobre aquilo que estrategicamente importante para organizao no futuro, com objetivos de longo prazo.

Comportamento proativo em relao aos elementos do ambiente externo, de modo interdependente com os elementos do ambiente interno. Comportamento sistmico envolvendo toda a organizao. Interdependncia com o ambiente externo.

Observe agora a diferenciao que o autor Ansoff faz entre o planejamento a longo prazo e o planejamento estratgico. Muita ateno porque esse assunto j foi cobrado em prova de concurso. Segundo o autor, uma diferena bsica entre o planejamento a longo prazo (s vezes chamado de planejamento empresarial) e o planejamento estratgico envolve suas respectivas vises do futuro. No PLANEJAMENTO A LONGO PRAZO, acredita-se que o futuro possa ser previsto a partir da extrapolao do crescimento passado. A alta administrao tipicamente supe que o desempenho futuro possa e deva ser melhor do que o passado, e negocia metas correspondentemente mais elevadas com os executivos de nveis inferiores. O processo tipicamente produz metas otimistas que no condizem completamente com a realidade. Em empresas bem administradas, os resultados ficam acima da projeo, mas sofrem o efeito tpico da variao irregular. Em empresas mal administradas, o desempenho efetivo tambm sofre esse efeito, mas fica abaixo da projeo. No PLANEJAMENTO ESTRATGICO, no se espera necessariamente que o futuro represente um progresso em relao ao passado, e tampouco se acredita que seja extrapolvel. Portanto, como primeira medida, feita uma analise das perspectivas da empresa, identificando-se tendncias, ameaas, oportunidades, e descontinuidades singulares que possam alterar as tendncias histricas. Para finalizar essa parte introdutria, tambm fundamental compreender que os conceitos sobre gesto estratgica e o planejamento estratgico so muitas vezes usados como sinnimos, mas h diferenas entre eles. Segundo o autor Eliezer Arantes, h diferena entre gesto estratgica e o planejamento estratgico tradicional. O conceito de gesto estratgica muito mais amplo do que o planejamento estratgico. Engloba desde as avaliaes de diagnsticos e de prontido, a estruturao do processo de planejar e formular um propsito compartilhado para a organizao, a escolha de estratgias, a fixao de metas e desafios, at a atribuio de responsabilidades para o detalhamento dos planos e projetos e para produzir e acompanhar as etapas de sua implantao. Assim, a GESTO ESTRATGICA um processo sistemtico, planejado, administrado e executado pela alta direo da organizao, envolvendo todos os gerentes e responsveis, que busca assegurar a continuidade, a sobrevivncia e o crescimento da organizao, atravs da contnua adequao de suas estratgias,
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capacitao, estrutura e infraestrutura s mudanas, tendncias e descontinuidades observadas ou previsveis no ambiente externo da organizao. J o PLANEJAMENTO ESTRATGICO, segundo o autor, um conjunto estruturado de atividades que visa elaborao de um documento, chamado plano estratgico, que define para onde a organizao pretende ir e como pretende construir o seu futuro.

1.2. PROCESSOS ASSOCIADOS: FORMAO DE ESTRATGIA, ANLISE, FORMULAO, FORMALIZAO, DECISO E IMPLEMENTAO DE AES PLANEJADAS
Chiavenato e Sapiro definem a construo de uma estratgia em cinco principais etapas que tem incio com a concepo estratgica. Na CONCEPO ESTRATGICA h a declarao da misso, da viso, definio dos pblicos de interesse, seu potencial de conflito e construo da ideologia central da organizao (princpios e valores). As misses definem as responsabilidades e pretenses da empresa junto ao ambiente e a viso de negcios mostra a percepo das necessidades do mercado e os mtodos pelos quais a organizao pode satisfaz-las. Em seguida ocorre a GESTO DO CONHECIMENTO ESTRATGICO. Nesse momento realizado o diagnstico estratgico externo, diagnstico estratgico interno e construo de cenrios (previses que estimulam a percepo de possveis problemas para ensaiar possveis respostas). O diagnstico externo procura antecipar as oportunidades e ameaas do ambiente externo da organizao. J o diagnstico interno visa avaliar a situao interna da organizao, suas foras e fraquezas. Na terceira parte ocorre a FORMULAO ESTRATGICA com a determinao dos fatores crticos de sucesso, definio dos modelos de apoio deciso e das polticas de relacionamento. Esta definida como um curso de ao com vistas a garantir que a organizao alcance seus objetivos. Formular estratgias projetar e selecionar estratgias que levem realizao dos objetivos organizacionais. O enfoque central est em como lidar satisfatoriamente com a concorrncia. Assim que o ambiente tenha sido analisado e a diretriz organizacional estipulada, a administrao capaz de traar cursos alternativos de ao em um esforo conhecido para assegurar o sucesso da organizao. O processo de planejamento estratgico requer a construo de modelos a fim de chegar fase de tomada de deciso. Aps a elaborao de cenrios de futuros plausveis, a organizao deve decidir o que representa ameaa ou
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oportunidade e cruzar essas decises para avaliar quais seriam seus pontos fortes e fracos. Alm disso, importante identificar fatores crticos de sucesso que so as atividades chave do negcio que precisam ser bem feitas para que a organizao possa atingir os seus objetivos. Outra determinao importante na formulao estratgica desenvolver a fidelidade dos clientes mais valiosos e aumentar a lucratividade, essa a base da poltica de relacionamento. Segundo o autor Chiavenato, h quatro passos chave para implementar uma poltica de relacionamento: Identificao dos clientes conhecer os clientes no maior detalhe possvel. Diferenciao dos clientes em termos gerais, os clientes podem diferenciar sob duas maneiras, eles representam nveis distintos valor e tm necessidades diferentes. A partir do momento que clientes so identificados, diferenci-los ajudar a focar os esforos forma a gerar maior vantagem com os clientes mais valiosos. se de os de

Interao com clientes a eficcia da interao com clientes gera informaes relevantes periodicamente que forneam uma melhor visualizao das necessidades do cliente ou um quadro mais preciso do seu valor. Personalizao do comportamento da organizao para envolver um cliente em um relacionamento de aprendizado, a organizao deve adaptar aspectos de seu comportamento para atender s necessidades especficas do cliente.

Na IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA ocorre a operacionalizao da estratgia pelo cascateamento dos objetivos estratgicos e globais em objetivos tticos e operacionais, governana corporativa e liderana estratgica e monitorao do desempenho organizacional. importante que haja a participao de todos os envolvidos, principalmente da alta cpula e das lideranas para que o processo consiga alcanar sua plenitude. A governana corporativa significa o relacionamento entre os investidores utilizado para determinar e controlar a direo estratgica e o desempenho de organizaes. Possui o objetivo de garantir que os interesses dos gerentes e executivos de alto nvel estejam alinhados com os dos acionistas da empresa. Na implementao das aes planejadas, colocam-se em ao as estratgias desenvolvidas logicamente que emergiram de etapas anteriores ao processo de administrao estratgica. Sem a implementao efetiva da estratgia, as organizaes so incapazes de obter os benefcios da realizao de uma anlise organizacional, do estabelecimento de uma diretriz organizacional e da formulao da estratgia organizacional. importante destacar que o processo de implementao dos planos estratgicos prev as seguintes etapas: Estabelecer senso de urgncia antecipando-se s crticas ou s oportunidades potenciais e estabelecendo prazos para a realizao dos objetivos definidos.
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Formar uma forte coalizo incentivando os grupos de colaboradores e parceiros a atuarem como equipe, e no como grupo, e com autoridade para liderarem a mudana. Criar uma clara viso criando uma viso de negcios que direcione o esforo de mudana, elaborando estratgias para a realizao da viso de negcios negociada e compartilhada por todos os envolvidos no processo. Comunicar a viso compartilhada ensinando novas percepes e novos comportamentos por todos os meios possveis. Dar poder (empower) mudando sistemas e estruturas que possam atravancar o processo de mudana e elevao, incentivando a tomada de risco, a aplicao de ideias inovadoras e promovendo aes no convencionais. Obter vitrias de curto prazo reconhecendo e premiando pequenas vitrias coerentes com a viso buscada. Consolidar as vitrias inicias e aprofundar o processo promovendo mudanas mais profundas, graas credibilidade alcanada inicialmente, revigorando o processo com novos projetos e agentes para manter o clima positivo. Institucionalizar a nova abordagem e cultura articulando as conexes entre os novos comportamentos e sucesso organizacional confirmado, desenvolvendo a liderana e criando quadros de sucesso.

Por ltimo, a AVALIAO ESTRATGICA faz a mensurao de desempenho por indicadores, auditoria de resultados e avaliao estratgica. Para validao do planejamento estratgico, necessrio rever o que foi implementado para decidir os novos rumos, mantendo as estratgias de sucesso e revendo as que no alcanaram seus objetivos finais. O controle estratgico um tipo especial de controle organizacional que se concentra na monitorao e avaliao do processo de administrao estratgica no sentido de melhor-lo e assegurar um funcionamento adequado.

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1.3.

PLANEJAMENTO BASEADO EM CENRIOS

No momento do diagnstico estratgico, a organizao sistematiza o conhecimento que possui em relao ao mercado e ao macro ambiente no qual est inserida, e tambm realiza a anlise interna, identificando os pontos fortes e as fraquezas que possui. Aps esta fase do diagnstico, que tem como princpios: olhar para o passado e para o presente (respectivamente, o histrico e a situao atual interna e externa), faz-se necessrio direcionar o olhar para o futuro. Como exemplo deste processo, podemos utilizar a figura de Chiavenato e Sapiro:

DIAGNSTICO ESTRATGICO EXTERNO

O que h no ambiente. A organizao identifica o que ela poderia escolher para fazer.
CONSTRUO DE CENRIOS DIAGNSTICO ESTRATGICO INTERNO

O que temos na organizao. A organizao identifica o que ela pode fazer.

Dessa forma, a partir do conhecimento de como est o ambiente externo e interno da organizao, necessrio saber combin-los de maneira a identificar o que est por trs deles e como eles podero evoluir dali para frente. necessrio definir premissas, ponderar eventuais desdobramentos e visualizar possveis consequncias futuras, procurando minimizar os riscos inerentes tomada de deciso. Os cenrios so projees variadas de tendncias histricas para compor o futuro esperado. No basta conhecer o hoje, preciso projetar como ser o amanh no momento em que a estratgia for implementada. Os cenrios podem ser analisados em suas situaes de mais provvel, de otimista e de pessimista. Projetam-se as variveis, por exemplo, em cenrios otimistas e pessimistas. Aps a construo de cenrios plausveis, feita a previso ambiental a fim de alinhar as condies que o ambiente organizacional apresentar em um certo tempo no futuro. O executivo pode considerar duas referncias s formas de desenvolvimento de cenrios:
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Abordagem projetiva projetar os dados atuais para o futuro utilizando modelos determinantes e quantitativos. Costuma restringir-se a fatores e variveis quantitativos, objetivos e j conhecidos. a abordagem utilizada para situaes em que as mudanas so previsveis e gradativas.

Abordagem prospectiva prospectar o futuro usando uma viso global, utilizando modelos de julgamento, probabilidades subjetivas, pareceres de profissionais, entre outros. Em geral, essa abordagem trata do futuro por meio de variaes qualitativas, mostra o futuro atuando como determinado pela ao presente.

A partir dos cenrios, possvel se preparar para eles e tomar decises mais certeiras. Ao identificar implicaes para os correspondentes cenrios, pode-se ter confiana para buscar os melhores planos. Os cenrios nos ajudam a aprimorar as
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respostas para os futuros possveis e focalizar as respostas assim que surgem no horizonte novas possibilidades.

1.4.

EMPRESA COMO SISTEMA

Segundo o autor Djalma de Pinho Rebouas, como o planejamento estratgico trata de toda a empresa perante seu ambiente, importante a conceituao de alguns aspectos da Teoria de Sistemas. SISTEMA o conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuando uma funo. Dessa forma, o planejamento estratgico um sistema, pois tem um conjunto de partes interagentes e interdependentes, que devem consolidar um todo considerando os diversos fatores controlveis e no controlveis pela empresa, bem como busca determinado resultado objetivos -, desenvolvendo uma funo especfica e importante nas empresas. Querido aluno, observe na lista de exerccios que a banca examinadora CESPE j cobrou esse assunto, fique ligado! Outro aspecto a ser abordado o ambiente do sistema. AMBIENTE o conjunto de todos os fatores que, dentro de um limite especfico, se possa conceber como tendo alguma influncia sobre a operao do sistema, o qual corresponde ao foco do estudo. H uma premissa de que o sistema, ou o que se est sendo estudado, sempre a empresa como um todo. Nesse ponto, apresentam-se algumas consideraes sobre os sistemas abertos, como, por exemplo, so as empresas que esto em permanente intercmbio com seu ambiente e caracterizam-se por equilbrio dinmico. Dois conceitos, segundo Von Bertalanffy, facilitam o entendimento das empresas como sistema aberto, e sua interao com o ambiente: Equifinalidade segundo a qual um mesmo estado final pode ser alcanado, partindo de diferentes condies iniciais e por maneiras diferentes; e Entropia negativa - mostra o empenho dos sistemas em se organizarem para a sobrevivncia, por meio de maior ordenao.

1.5.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO, TTICO E OPERACIONAL

O planejamento feito atravs de planos que podem incluir perodos de longo a curto prazo, como podem envolver a organizao inteira, uma diviso ou departamento ou ainda uma tarefa. O planejamento uma funo administrativa
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que se distribui entre todos os nveis organizacionais, embora apresentando caractersticas diferentes em cada nvel. Na considerao dos nveis organizacionais, podem-se distinguir trs tipos de planejamento: ESTRATGICO Processo administrativo que proporciona sustentao metodolgica para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interao com os fatores externos no controlveis e atuando de forma inovadora e diferenciada. De responsabilidade dos nveis mais altos da empresa, diz respeito tanto formulao de objetivos quanto seleo de cursos de ao a serem seguidos para sua consecuo, levando em conta as condies externas e internas empresa e sua evoluo esperada. Tambm considera as premissas bsicas que a empresa, como um todo, deve respeitar para que o processo estratgico tenha coerncia e sustentao decisria. O resultado do processo um plano que serve para guiar a ao organizacional por um prazo de trs a cinco anos (longo prazo). TTICO Enquanto o planejamento estratgico envolve toda a organizao, o planejamento ttico envolve uma determinada unidade organizacional: um departamento ou diviso. a metodologia administrativa que tem por finalidade otimizar determinada rea de resultado e no a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposies dos objetivos, estratgias e polticas estabelecidos no planejamento estratgico. desenvolvido pelos nveis organizacionais intermedirios, tendo como principal finalidade a utilizao eficiente dos recursos disponveis para consecuo dos objetivos previamente fixados, segundo uma estratgia predeterminada, bem como as polticas orientativas para o processo decisrio da empresa. OPERACIONAL elaborado pelos nveis organizacionais inferiores para o curto prazo, com foco nas atividades do dia a dia da empresa. Preocupa-se com o que fazer e com o como fazer as atividades cotidianas da organizao. Os planos operacionais cuidam da administrao da rotina para assegurar que todos executem as tarefas de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organizao a fim de que esta possa alcanar os seus objetivos.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

PLANEJAMENTO TTICO

PLANEJAMENTO OPERACIONAL

Longo prazo Maiores riscos Maior amplitude de ao

Mdio prazo Riscos menores Amplitude restrita

Curto prazo Riscos menores Amplitude menor

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De forma resumida, o planejamento estratgico relaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratgias e aes para alcan-los que afetam a empresa como um todo, enquanto o planejamento ttico relaciona-se a objetivos de mais curto prazo e com estratgias e aes que, geralmente, afetam somente parte da empresa. O planejamento estratgico, de forma isolada, considerado insuficiente sendo necessrio o desenvolvimento e implantao de forma INTEGRADA com os planejamentos tticos e operacionais. O autor Djalma de Pinho Rebouas define as seguintes fases bsicas para a elaborao e implementao do planejamento estratgico: FASE I Diagnstico Estratgico Anlise e verificao dos aspectos inerentes realidade externa e interna da empresa. Subdivide-se nas etapas: Identificao da Viso Identificao dos valores Anlise externa Anlise interna Anlise dos concorrentes

FASE II Misso da Empresa Neste ponto deve ser estabelecida a razo de ser da empresa, bem como seu posicionamento estratgico. Subdivide-se nas etapas: Estabelecimento da misso da empresa Estabelecimento dos propsitos atuais e potenciais Estruturao e debate de cenrios Estabelecimento de macroestratgias e macropolticas

FASE III Instrumentos prescritivos e quantitativos Subdivide-se nas etapas: Instrumentos prescritivos proporcionam a explicao do que se deve ser feito pela empresa para que se direcione ao alcance dos propsitos estabelecidos dentro de sua misso. Estabelecimento de objetivos, desafios e metas Estabelecimento de estratgia e polticas Estabelecimento de projetos e planos de ao
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Instrumentos quantitativos consistem nas projees econmicofinanceiras do planejamento oramentrio, devidamente associados estrutura organizacional da empresa, necessrias ao desenvolvimento dos planos de ao, projetos e atividades previstas. FASE IV Controle e avaliao Verifica-se como a empresa est indo. a ao necessria para assegurar a realizao dos objetivos, metas, estratgias e projetos estabelecidos. Subdivide-se nas etapas: Avaliao de desempenho Comparao do desempenho real com os objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos Anlise dos desvios Tomada de ao corretiva Acompanhamento para avaliar a eficincia da ao de natureza corretiva Adio de informaes ao processo de planejamento, desenvolver os ciclos futuros de atividade administrativa para

J segundo o autor Maximiano, um processo de planejamento estratgico uma sequncia de anlises e decises que compreende as etapas: 1) Anlise da situao estratgica presente na organizao Onde estamos? Como chegamos aqui? 2) Anlise do ambiente externo Quais so as oportunidades e ameaas do ambiente? 3) Anlise do ambiente interno Quais os pontos fortes e fracos dos sistemas internos da organizao? 4) Definio do plano estratgico - Para onde devemos ir? O que devemos fazer para alcanar os objetivos? O processo de planejamento estratgico tem a finalidade de mapear o caminho a ser seguido at se definirem os resultados e se conduzirem os esforos para a concretizao desses resultados atravs da gesto estratgica. A primeira atividade do processo de planejamento estratgico, segundo os autores Idalberto Chiavenato e Aro Sapino, consiste em refletir sobre a inteno estratgica da organizao em torno de algumas questes centrais e bsicas apresentados nos itens 1 a 6 a seguir.

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Para facilitar sua compreenso e exemplificar os conceitos, acrescentei a misso, viso, valores e objetivos estabelecidos no planejamento estratgico do Banco Central do Brasil (BACEN). importante destacar que as orientaes estratgicas do Banco Central do Brasil foram formuladas para o perodo de 2010 a 2014.

O planejamento estratgico do BANCO CENTRAL DO BRASIL tem o objetivo de estabelecer um foco para a atuao da Instituio. Ele leva em conta os desafios identificados e as mudanas ocorridas nos ambientes interno e externo e as orientaes emanadas da alta administrao. O planejamento estratgico revisado periodicamente e se inicia com a definio das orientaes estratgicas, o que envolve um esforo coletivo de reflexo por parte dos executivos da Instituio. Das orientaes estratgicas, aprovadas pela Diretoria Colegiada do Banco Central do Brasil, fazem parte a misso institucional, a viso de futuro, os valores organizacionais e os objetivos estratgicos da Organizao. Na sequncia do processo de planejamento, as orientaes estratgicas norteiam a conduo dos macroprocessos da Instituio, a definio dos projetos viabilizadores da estratgia pretendida, a priorizao da utilizao dos recursos disponveis e, alm disso, promovem aprimoramentos nas prticas de gesto e induzem as necessrias mudanas na cultura organizacional.

1) MISSO ORGANIZACIONAL a declarao do propsito e do alcance da organizao em termos de produto e de mercado. Deve partir do pressuposto de que a organizao como um todo se compromete com essa misso. Ela corresponde causa pela qual se deve lutar, a razo de ser da organizao. Qual o negcio da organizao? MISSO DO BACEN Assegurar a estabilidade do poder de compra da moeda e um sistema financeiro slido e eficiente.
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2) VISO ORGANIZACIONAL - a imagem com a qual a organizao se v no futuro. a explicao do porqu, diariamente, todos se levantam e dedicam a maior parte dos seus dias ao sucesso da organizao onde trabalham, investem ou fazem negcios. Como o negcio da organizao ser no futuro? VISO DE FUTURO DO BACEN O Banco Central, por sua atuao autnoma, pela qualidade dos seus produtos e servios, assegurada pelos seus processos de gesto, e pela competncia dos seus servidores, ser reconhecido cada vez mais como instituio essencial estabilidade econmica e financeira, indispensvel ao desenvolvimento sustentvel do Brasil.

3) VALORES ORGANIZACIONAIS correspondem aos atributos e s virtudes prezados pela organizao, como a prtica da transparncia, respeito diversidade, cultura para a qualidade ou respeito ao meio ambiente. O que importante para a organizao. VALORES ORGANIZACIONAIS DO BACEN tica - Agir com integridade, honestidade e probidade para a preservao dos interesses institucionais e dos princpios que regem a Administrao Pblica; Excelncia - Aprimorar continuamente os padres de desempenho para atender s expectativas dos clientes internos e externos, mantendo-se alinhado s melhores prticas internacionais; Compromisso com a Instituio - Priorizar os interesses da Instituio em relao a interesses pessoais ou de grupos e atuar com foco na misso, na viso e nos objetivos estratgicos da Instituio; Foco em resultados - Atuar com iniciativa e proatividade, identificando prioridades e concentrando aes no que relevante para alcanar os resultados pretendidos pela Instituio;

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Transparncia - Informar, interna e externamente, sobre decises de polticas e procedimentos, de forma aberta, clara e em tempo oportuno, observadas as restries de ordem legal ou de carter estratgico; Responsabilidade social - Agir tendo a tica como compromisso e o respeito como atitude nas relaes com servidores, colaboradores, fornecedores, parceiros, usurios, comunidade e governo.

4) STAKEHOLDERS OU PBLICOS DE INTERESSE so pessoas, grupos ou organizaes capazes de influenciar ou ser influenciados pelos resultados estratgicos alcanados e participam direta ou indiretamente do sucesso do negcio, contribuindo de alguma forma para o negcio, esperando retornos dessa contribuio. Referem-se a todos os envolvidos em um processo, como acionistas, clientes, funcionrios, investidores, fornecedores, comunidade em torno, entre outros. 5) PROPOSTA DE VALOR Quais so os clientes e o que eles consideram valioso na organizao, em seus produtos e servios? 6) OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS A misso organizacional e a viso de negcios so eficazes na medida em que so associados objetivos claros e explcitos a serem alcanados ao longo do tempo. O objetivo organizacional uma situao desejada que a organizao deseja alcanar. Quais so os resultados esperados da organizao? OBJETIVOS ESTRATGICOS DO BACEN 2010-2014 Assegurar o cumprimento das metas de inflao estabelecidas pelo Conselho Monetrio Nacional; Assegurar a solidez e o regular funcionamento do Sistema Financeiro Nacional; Promover a eficincia do Sistema Financeiro Nacional e a incluso financeira da populao;

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Assegurar o suprimento de numerrio adequado s necessidades da sociedade; Aprimorar o marco regulatrio para o cumprimento da misso institucional; Promover melhorias na comunicao e no relacionamento com os pblicos interno e externo; Aprimorar a governana, a estrutura e gesto da Instituio; Fortalecer a insero internacional da Instituio.

1.6.

ANLISE COMPETITIVA E ESTRATGIAS GENRICAS

Podemos considerar a estratgia competitiva como a busca por uma posio competitiva favorvel em uma indstria meio concorrncia. A estratgia competitiva visa estabelecer uma posio lucrativa e sustentvel contra as foras que determinam a concorrncia da indstria.

1.6.1.

MODELO DAS FORAS COMPETITIVAS DE PORTER

Porter afirma que a gerao de margem de uma organizao depende da configurao das foras competitivas do setor. Para ele, a concorrncia reduz a taxa de retorno sobre o capital investido num determinado setor. A taxa competitiva mais elevada motiva que surjam novos entrantes ou a ampliao da capacidade de atuao das empresas j instaladas no mercado. Dessa forma, a concorrncia proporcional ao retorno esperado do setor, fazendo com que as cinco foras competitivas identificadas por Porter determinem a intensidade da competitividade no setor e, consequentemente, a sua atratividade. Essas foras esto representadas na figura a seguir. Apresentam as situaes que determinam a rivalidade dos setores considerando cada fora competitiva.

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1. AMEAA DE NOVOS ENTRANTES novo entrante considerado uma organizao que ingressa no mercado, trazendo ameaas s organizaes existentes. Com o objetivo de barrar o ingresso de novos entrantes, as organizaes utilizam barreiras de entradas, tais como: Economias de escala - quanto maior a quantidade de um produto fabricado, menor sero os custos de fabricao de cada unidade. Dessa forma, o novo entrante enfrenta o desafio frente s economias de escala dos concorrentes existentes. Diferenciao de produto - as organizaes existentes diferenciam o produto a fim de torn-lo nico e exclusivo de modo que o cliente o valorize mais. O novo entrante precisa alocar muitos recursos para superar a fidelidade do cliente. Requisitos de capital - para que um novo entrante ingresse no setor, ele precisa dispor de capital e recursos. Custos de mudana - envolvem custos de aquisio de equipamentos auxiliares, treinamento de pessoal, entre outros. So custos adicionais, como no caso da mudana da fita cassete para o CD. Quando os custos de mudana so elevados, o novo entrante enfrenta desafios. Acesso aos canais de distribuio - feito a partir de meios eficazes de distribuio dos produtos, e que inclui um forte relacionamento com

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distribuidores cuja finalidade de gerar custos de mudanas para estes. 2. PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES - Um grupo de fornecedores considerado poderoso, com poder de barganha, quando: constitudo por um pequeno nmero de grandes organizaes fornecedoras altamente concentradas. No h produtos substitutos satisfatrios para o setor. As organizaes no so consideradas clientes importantes para o grupo fornecedor. Os artigos do fornecedor so essenciais ao xito do comprador no mercado. Os fornecedores representam uma ameaa de integrar-se para assumir a frente no setor dos compradores (um produtor de roupas pode optar por operar seus prprios canais de varejo).

3. PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES - o cliente ou grupo de compradores tem poder de barganha quando: Est adquirindo grande parte do total da produo do setor. O produto adquirido responde por uma parcela significativa dos custos do comprador. Os produtos da indstria no so diferenciados ou padronizados. O comprador pode apresentar uma ameaa concreta de integrao para trs. A indstria automobilstica est oferecendo um servio de vendas nacionais on-line para oferecer servios adicionais ao cliente.

4. AMEAA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS - Produtos substitutos so os diferentes bens ou servios que vm de fora do setor e que desempenham as mesmas funes de um produto fabricado no setor. o caso de recipientes plsticos no lugar de potes de vidro, sacos de papel em vez de sacos plsticos, ch substituindo caf, entre outros. 5. INTENSIDADE DA RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES - Em cada setor, h organizaes que concorrem ativamente para alcanar competitividade estratgica. Os fatores influenciadores da intensidade da rivalidade entre as organizaes so: Concorrentes numerosos ou igualmente equilibrados. Crescimento lento do setor. Custos fixos elevados. Capacidade aumentada em grandes incrementos.
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Concorrentes divergentes em termos de metas e estratgias. Apostas estratgicas elevadas. Barreiras de sada elevadas envolvendo ativos especializados (vinculados a um negcio especfico), custos fixos de sada (como custos trabalhistas), inter-relacionamentos estratgicos (relaes de dependncia recproca entre um negcio e outras partes das operaes, como operaes compartilhadas), barreiras emocionais (como lealdade aos funcionrios) e limitaes sociais e governamentais (preocupao com demisses).

A anlise das cinco foras de Porter deve indicar algumas concluses, como por exemplo: Em quais indstrias entrar (ou sair)? os gerentes devem investir em indstrias onde as cinco foras trabalham a seu favor e evitar ou reduzir o investimento em mercados onde as foras sejam fortemente contrrias. Qual influncia pode ser exercida? As organizaes podem, por exemplo, criar barreiras de entrada ao aumentar o gasto em publicidade a fim de aumentar a lealdade do cliente. Podem adquirir concorrentes para diminuir a rivalidade e aumentar o poder sobre fornecedores ou compradores. Como os competidores so afetados de maneiras diferentes? Se as barreiras ficam mais altas, por exemplo, pelo aumento dos gastos em P&D ou em publicidade, os atores menores na indstria talvez no sejam capazes de seguir os maiores e acabam postos para fora.

fundamental destacar que, embora tenha sua origem no setor privado, a anlise das cinco foras pode tambm proporcionar concluses importantes para o setor pblico. As foras podem ser usadas, por exemplo, para ajustar a oferta de servios ou o foco em assuntos estratgicos. Dessa forma, pode valer a pena transferir a iniciativa administrativa de uma rea com servios demasiados para outra com menos rivalidade, na qual as organizaes possam realizar algo de maior relevo. Da mesma forma, as estratgias podem ser usadas para diminuir a dependncia de fornecedores muito poderosos e dispendiosos, como as empresas de energia ou as profisses altamente especializadas.

1.6.2.

ESTRATGIAS GENRICAS DE PORTER

Segundo Porter, embora uma empresa possa ter inmeros pontos fortes e pontos fracos em comparao com seus concorrentes, existem dois tipos bsicos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo e diferenciao.
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Os dois tipos bsicos listados anteriormente, combinados com o escopo de atividades para as quais uma empresa procura obt-los levam a trs estratgias genricas para alcanar o desempenho acima da mdia de uma indstria. Para Porter, as estratgias podem ser classificadas nas categorias: DIFERENCIAO Desenvolvimento de produtos ou servios nicos, com base na lealdade marca e do cliente. Consiste em procurar projetar uma forte identidade prpria para o servio ou produto, que o torne nitidamente distinto dos produtos e servios concorrentes. Isso significa enfatizar uma ou mais vantagens competitivas, como qualidade, servio, prestgio para o consumidor, entre outros. LIDERANA DO CUSTO busca liderana por meio do custo, o objetivo no diferenciar-se dos concorrentes, mas oferecer um produto ou servio mais barato. Esta estratgia visa ser o produtor de baixo custo da indstria, realizada atravs do ganho de experincia, do investimento em instalaes para produo em grande escala, do uso de economias de escala e da monitorao cuidadosa dos custos operacionais totais. FOCO (enfoque) a estratgia do foco, tambm chamada estratgia da concentrao ou do nicho, consiste em escolher um nicho ou segmento do mercado e concentrar-se nele. Quando adota a estratgia do foco, a empresa procura dominar os recursos para explorar o nicho escolhido da melhor forma possvel, ao invs de procurar enfrentar todos os concorrentes no grande mercado. A estratgia, portanto, ser o melhor e tirar o mximo proveito de mercados ou produtos e servios selecionados de forma estreita.

Destaca-se que a vantagem competitiva existe quando as empresas conseguem defender-se contra as foras competitivas, manter seus clientes e crescer. Isto pode ser conseguido oferecendo-se bons produtos a preos baixos ou usando a diferenciao e, assim, oferecendo um produto melhor, pelo qual o consumidor estar disposto a pagar um preo melhor. A noo que fundamenta o conceito de estratgias genricas que vantagem competitiva est no mago de qualquer estratgia e para obt-la preciso que uma empresa faa uma escolha. Se uma empresa deseja obter uma vantagem competitiva, ela deve fazer uma escolha sobre o tipo de vantagem competitiva que busca obter e sobre o escopo dentro do qual ir alcan-la.

1.6.3.

CADEIA DE VALOR DE PORTER

A cadeia de valor desagrega uma empresa nas suas atividades de relevncia estratgica para que se possa compreender o comportamento dos custos e potenciais de diferenciao. Segundo Porter, toda empresa consiste em uma
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sntese de atividades executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar um produto. Porter identificou nove atividades criadoras de valor que consistem em cinco atividades principais (primrias) e quatro de suporte (apoio). As atividades primrias esto diretamente envolvidas no fluxo de produtos at o cliente e incluem logstica de entrada (recebimento, armazenagem, entre outros), operaes (ou transformaes), logstica de sada (processamento de pedidos, distribuio fsica, etc.), marketing e vendas de servios (instalaes, reparos, etc.).

J as atividades de suporte existem para apoiar as atividades primrias. Elas incluem suprimento, desenvolvimento tecnolgico, gerncia de recursos humanos e proviso de infraestrutura da empresa (contabilidade, administrao, finanas, entre outros). A palavra margem indica que as empresas alcanam margens de lucro baseadas em como gerenciada a cadeia de valor. As linhas pontilhadas da figura representam que as atividades de suporte, com exceo da infraestrutura da empresa, podem ser associadas a cada uma das atividades primrias bem como dar suporte a toda a cadeia. A infraestrutura da empresa mostrada aplicando-se cadeia inteira em vez de a qualquer das suas partes. Para Porter, a cadeia de valor prov uma maneira sistemtica de examinar todas as atividades desempenhadas pela empresa e como elas interagem entre si. Em sua viso, a totalidade da cadeia de valor deve ser considerada. Dessa forma, a anlise da cadeia de valor serve para fortalecer a posio estratgica de uma empresa. Uma empresa tanto mais constri valor, o que lhe possibilita conquistar um aumento de margem do negcio, quanto mais consegue integrar sinrgica e positivamente as suas atividades de apoio e as atividades primrias de sua cadeia de valor genrica. Quanto mais a empresa tiver sua cadeia de valores orientada a partir da cadeia de valores de seus compradores, por exemplo, maior ser a condio de
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gerar impactos positivos cadeia de valores do comprador. Isso significa agregar mais valor ao seu cliente, aumentando a eficincia e reduzindo o custo do cliente.

1.6.4.

MATRIZ ANSOFF

Um modelo de apoio definio das estratgias que sero adotadas pela organizao a matriz Ansoff. A Matriz Ansoff, tambm conhecida como Matriz Produto e Mercado, utilizada para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negcio de uma organizao. Essa matriz representa algumas formas que o autor Igor Ansoff acreditava que poderiam aprimorar o negcio de determinada organizao por meio de quatro estratgias distintas: Penetrao, Desenvolvimento de Mercado, Desenvolvimento de Produto e Diversificao Pura. importante destacar que a matriz tem duas dimenses: produtos e mercados.

Seguem as estratgias de crescimento segundo a matriz Ansoff: PENETRAO NO MERCADO - estratgia de explorar produtos tradicionais em um mercado tradicional. DESENVOLVIMENTO DE MERCADO explorar um mercado novo com produtos tradicionais. DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO - explorar mercados tradicionais com produtos novos. DIVERSIFICAO explorar novos mercados com novos produtos.

PRODUTOS EXISTENTES EXISTENTES NOVOS

MERCADOS

PENETRAO DO MERCADO

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

NOVOS

DESENVOLVIMENTO DE MERCADO

DIVERSIFICAO

MATRIZ ANSOFF

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1.6.5.

MATRIZ BCG

A Matriz BCG, desenvolvida por Bruce Henderson, uma ferramenta usada para analisar o posicionamento e possibilidades de cada unidade de negcios de uma empresa. A matriz composta por 4 quadrantes localizados em um diagrama com o eixo "X" representando a participao relativa de mercado da Unidade de Negcios (da maior para a menor) em relao ao principal concorrente e o eixo "Y" com a taxa de crescimento do mercado em que a unidade atua.

PONTO DE INTERROGAO - tem a pior caracterstica quanto ao fluxo de caixa, pois exige altos investimentos e apresenta baixo retorno sobre ativos e tem baixa participao de mercado. Se nada feito para mudar a participao de mercado, pode absorver um grande investimento e depois de tornar um "abacaxi". Por outro lado, por estar em um mercado de alto crescimento pode-se tornar um produto "estrela". ESTRELA - exige grandes investimentos e so referncias no mercado, gerando receitas (ainda que no muito elevadas) e com taxas de crescimento potencialmente elevadas. Ficam frequentemente em equilbrio quanto ao fluxo de caixa. Entretanto, a participao de mercado deve ser mantida, pois pode se tornar "vaca leiteira" se no houver perda de mercado. VACA LEITEIRA - os lucros e a gerao de caixa so altos. Como o crescimento do mercado baixo, no so necessrios grandes investimentos. Pode ser a base de uma empresa, j que a empresa detm uma quota de mercado considervel. ABACAXI - tambm conhecido como co ou vira-lata, a situao em que o crescimento baixo e a participao de mercado baixa. uma das piores situaes que uma empresa ou produto pode enfrentar. Nesta
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situao, se os produtos no esto gerando lucro, o melhor descontinulos. Ateno! Muitos produtos apresentam momentos diferentes durante o ciclo de vida e, por isso, mudam de posio na matriz BCG. Normalmente iniciam-se como pontos de interrogao e, se aumentarem a participao de mercado, passaro a ser considerados estrelas. medida que o crescimento de mercado se torna mais lento, passaro a ser classificados como vacas leiteiras (altos lucros) e o investimento alocado a esses produtos ir diminuir, pois o excesso de caixa ser utilizado em outros produtos estrelas ou pontos de interrogao. Por fim, muitos produtos ao final do seu ciclo de vida tornam-se abacaxis.

1.7.

INDICADORES DE DESEMPENHO

Os indicadores so instrumentos de gesto essenciais nas atividades de monitoramento e avaliao das organizaes, assim como seus projetos, programas e polticas, pois permitem acompanhar o alcance das metas, identificar avanos, melhorias de qualidade, correo de problemas, necessidades de mudana, entre outros. Os indicadores de desempenho possuem um papel fundamental, pois fornecem dados para a anlise de processos e implementao de melhorias e so instrumentos que guia o processo na direo estabelecida pelo planejamento estratgico. Porm, o planejamento estratgico e indicadores de desempenho utilizados de forma isolada podem no prover melhorias se esses no estiverem alinhados. Observa-se que o planejamento estratgico de forma isolada no eficaz para a melhoria da competitividade das empresas, e que um sistema de avaliao de desempenho fundamental para gerenciamento e melhoria de processos. Um sistema de avaliao de desempenho consiste em um conjunto de indicadores de desempenho organizados de forma a permitir o gerenciamento dos processos de forma integrada, alinhados com os objetivos estratgicos da organizao. Assim sendo, pode-se dizer que os indicadores possuem, minimamente, duas funes bsicas: a primeira descrever por meio da gerao de informaes o estado real dos acontecimentos e o seu comportamento; a segunda de carter valorativo que consiste em analisar as informaes presentes com base nas anteriores de forma a realizar proposies valorativas. De forma geral, os indicadores no so simplesmente nmeros, ou seja, so atribuies de valor a objetivos, acontecimentos ou situaes, de acordo com regras, que possam ser aplicados critrios de avaliao, como, por exemplo, eficcia, efetividade e eficincia.

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Uma combinao dos elementos da cadeia de valor com as dimenses do desempenho permite identificar seis categorias bsicas de indicadores de desempenho: Efetividade so os impactos gerados pelos produtos/servios, processos ou projetos. A efetividade est vinculada ao grau de satisfao ou ainda ao valor agregado, a transformao produzida no contexto em geral. Esta classe de indicadores, mais difcil de ser mensurada (dada a natureza dos dados e o carter temporal), est relacionada com a misso da instituio. Por exemplo, se uma campanha de vacinao realmente imunizar e diminuiu a incidncia de determinada doena entre as crianas, a campanha foi efetiva. Indicadores de efetividade podem ser encontrados na dimenso estratgica do Plano Plurianual (PPA); Eficcia a quantidade e qualidade de produtos e servios entregues ao usurio (beneficirio direto dos produtos e servios da organizao). Por exemplo, se, na mesma campanha citada, a meta de vacinao imunizar 100.000 crianas e este nmero foi alcanado ou superado, a campanha foi eficaz. Indicadores de eficcia podem ser definidos a partir da Carta de Servios do rgo; Eficincia a relao entre os produtos/servios gerados (outputs) com os insumos utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a forma de custos ou produtividade. Por exemplo: uma campanha de vacinao mais eficiente quanto menor for o custo, ou seja, quanto menor for o custo da campanha, mantendo-se os objetivos propostos. Execuo refere-se realizao dos processos, projetos e planos de ao conforme estabelecidos. Excelncia a conformidade a critrios e padres de qualidade/excelncia para a realizao dos processos, atividades e projetos na busca da melhor execuo e economicidade; sendo um elemento transversal. Economicidade est alinhada ao conceito de obteno e uso de recursos com o menor nus possvel, dentro dos requisitos e da quantidade exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos financeiros e fsicos. Indicadores de economicidade podem ser encontrados nas unidades de suprimentos.

Dessa forma, indicadores so:

podemos

considerar

que

os

principais

objetivos

dos

Mensurar os resultados e gerir o desempenho; Embasar a anlise crtica dos resultados obtidos e do processo de tomada deciso;
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Contribuir para a melhoria contnua dos processos organizacionais; Facilitar o planejamento e o controle do desempenho; e Viabilizar a anlise comparativa do desempenho da organizao e do desempenho de diversas organizaes atuantes em reas ou ambientes semelhantes.

Os indicadores devem ser especificados por meio de mtricas estatsticas, comumente formados por porcentagem, mdia, nmero bruto, proporo e ndice. Os componentes bsicos de um indicador so: MEDIDA - grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as caractersticas, resultados e consequncias dos produtos, processos ou sistemas; FRMULA - padro matemtico que expressa forma de realizao do clculo; NDICE (NMERO) - valor de um indicador em determinado momento; PADRO DE COMPARAO - ndice arbitrrio e aceitvel para uma avaliao comparativa de padro de cumprimento; METAS ESTRATGICAS - ndice (nmero) orientado por um indicador em relao a um padro de comparao a ser alcanado durante certo perodo.

Na identificao e seleo de um indicador importante considerar um conjunto de critrios bsicos, para garantir a sua posterior operacionalizao. Os critrios centrais para um indicador so: Seletividade ou importncia - fornece informaes sobre as principais variveis estratgicas e prioridades definidas de aes, produtos ou impactos esperados; Simplicidade, clareza, inteligibilidade e comunicabilidade - os indicadores devem ser simples e compreensveis, capazes de levar a mensagem e o significado. Os nomes e expresses devem ser facilmente compreendidos e conhecidos por todos os pblicos interessados; Representatividade, confiabilidade e sensibilidade - capacidade de demonstrar a mais importante e crtica etapa de um processo, projeto etc. Os dados devem ser precisos, capazes de responder aos objetivos e coletados na fonte de dados correta e devem refletir tempestivamente os efeitos decorrentes das intervenes; Investigativos - os dados devem ser fceis de analisar, sejam estes para registro ou para reter informaes e permitir juzos de valor;

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Comparabilidade - os indicadores devem ser facilmente comparveis com as referncias internas ou externas, bem como sries histricas de acontecimentos; Estabilidade - procedimentos gerados de forma sistemtica e constante, sem muitas alteraes e complexidades, uma vez que relevante manter o padro e permitir a srie-histrica; Custo-efetividade - projetado para ser factvel e economicamente vivel. Os benefcios em relao aos custos devem satisfazer todos os outros demais nveis.

Nem todas as informaes devem ser mensuradas, preciso avaliar os benefcios gerados em detrimento do nus despendido. Alm disso, necessrio identificar se a escolha do indicador atende s expectativas de seus pblicos de interesse, como os rgos setoriais, rgos centrais, rgos de controle e outros possveis interessados, de modo a assegurar a relevncia do indicador proposto. A formulao de indicadores pode ser realizada por um conjunto de passos necessrios para assegurar que os princpios da qualidade e do sistema de medio do desempenho estejam em conformidade com o desejado pela organizao. Os passos so: Identificao do mensurao; nvel, dimenso, subdimenso e objetos de

Estabelecimento dos indicadores de desempenho; Validao preliminar dos indicadores com as partes interessadas; Construo de frmulas, estabelecimento de metas e notas; Definio de responsveis pela apurao dos indicadores; Gerao de sistemas de coleta de dados; Ponderao e interessadas; validao final dos indicadores com as partes

Mensurao dos resultados pretendidos; Anlise e interpretao dos indicadores; e Comunicao do desempenho e gerir mudana.

Alguns trechos foram retirados do Guia Referencial para Medio do Desempenho da Gesto disponibilizado pelo Ministrio do Planejamento.

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1.8.

FERRAMENTAS DE ANLISE: INTERNA E EXTERNA BALANCED SCORECARD

1.8.1.

Um sistema contemporneo de gesto, chamado Balanced Scorecard (BSC), foi proposto por Kaplan e Norton. Representa uma modalidade de gesto centrada no futuro da organizao e nos caminhos a serem seguidos, o que a transforma em um sistema de gesto estratgica. O BSC uma metodologia baseada no equilbrio organizacional e se fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes perspectivas de objetivos: Perspectiva FINANCEIRA como a organizao vista pelos acionistas, proprietrios e investidores. Essa perspectiva visa verificar se a estratgia organizacional est contribuindo para os resultados. Exemplos: lucratividade, retorno sobre o investimento, entre outros. Perspectiva do CLIENTE como a organizao vista pelo cliente e como atend-lo da melhor maneira possvel. Verifica se os servios prestados esto de acordo com a misso da empresa. Exemplos: satisfao do cliente, participao no mercado, reteno de clientes, aquisio de clientes potenciais, nvel de servios agregados sociedade pelos quais os clientes indiretamente contribuem. Perspectiva dos PROCESSOS INTERNOS busca identificar quais os processos de negcios em que a organizao precisa ter excelncia e se os processos e a operao esto alinhados. Exemplo: qualidade, inovao, produtividade, logstica, comunicao interna. Perspectiva do APRENDIZADO E CRESCIMENTO Qual a capacidade da organizao para a melhoria contnua, aprendendo e se desenvolvendo para garantir o crescimento. Considera as pessoas em termos de capacidades, competncias, motivao, alinhamento e estrutura organizacional em termos de investimentos no seu futuro. Exemplos: ndice de renovao de produtos, inovao, motivao das pessoas.

Segundo Kaplan e Norton, o sistema de gesto de desempenho BSC proporciona uma viso abrangente do desempenho da empresa, pois contempla tanto indicadores financeiros quanto no financeiros. Isso facilita o acompanhamento dos resultados, objetivando alcanar as metas traadas. O BSC, portanto, um conjunto de indicadores que proporciona aos gestores uma viso abrangente, de toda a empresa. Reflete um equilbrio entre objetivos de curto e de longo prazo, entre medidas financeiras e no financeiras, entre perspectivas interna e externa de desempenho. Por isso, com o tempo, ele

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deixou de ser apenas um sistema de medio aperfeioado, passando a ser um sistema gerencial importante s empresas. Segue o modelo de mapa da estratgia do BSC:

LUCRO Aumentar o desempenho financeiro

Perspectiva financeira

Melhorar o Perspectiva atendimento aos dos clientes clientes

Implantar sistema de relacionameto com clientes

Perspectiva dos processos internos

Melhorar os processos internos

Implantar novas tecnologias

Perspectiva da inovao

Assegurar treinamento e capacitao para a fora de trabalho

Os aspectos mais importantes do BSC so a medio de resultados e a utilizao de direcionadores que levam a organizao a atuar de acordo com suas estratgias. A sinergia alcanada pela correlao dos objetivos financeiros e estratgicos corporativos com os objetivos de nveis hierrquicos inferiores. Assim, os funcionrios passam a entender como suas aes vo causar impacto nas estratgias da organizao. A figura a seguir representa as relaes entre as perspectivas e a estratgia no BSC:

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O BSC enfatiza a existncia de relaes de causa e efeito nas relaes entre as perspectivas. Assim, a organizao capaz de compreender como os indicadores no financeiros, como a qualidade do produto ou servio, direcionam os indicadores financeiros, como a de rentabilidade. muito importante compreender que todo indicador selecionado para um BSC deve fazer parte de uma cadeia de relaes de causa e efeito que termina em objetivos financeiros e representa um tema estratgico para a unidade de negcios. Etapas de elaborao do BSC: 1) Definio da estratgia determinao dos objetivos de longo prazo da empresa. Nesta etapa a empresa realiza o diagnstico de seus ambientes externos e internos e avalia suas vantagens e desvantagens competitivas. Como resultado, define seus objetivos e as estratgias para atingi-los. Em seguida a estratgia dever ser descrita e comunicada para a organizao de maneira significativa atravs de um mapa estratgico. 2) Montagem do mapa da estratgia significa desdobrar a estratgia nas perspectivas bsicas (financeira, cliente, processos internos, inovao). O Balanced Scorecard inclui Mapas Estratgicos, recurso grfico para ajudar a comunicar uma viso unificada da estratgia. Eles ajudam as pessoas a entenderem a lgica e a inteligncia da estratgia e como os diferentes objetivos se relacionam. Os mapas estratgicos fornecem a cada unidade e indivduo uma viso de como seus objetivos,
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projetos e realizaes contribuem para o sucesso da estratgia global da empresa. 3) Montagem do BSC traduz a estratgia em termos operacionais para que ela seja executada adequadamente. Nesta etapa os objetivos estratgicos so desdobrados em objetivos e planos de ao ao longo da cadeia de comando da organizao.

So aspectos essenciais no BSC: Fazer da estratgia a tarefa diria de cada pessoa visto que todos os funcionrios precisam compreender a estratgia. Fazer da estratgia um processo contnuo da organizao, ligado a um processo constante de aprendizagem e adaptao. Mobilizar a mudana atravs da liderana de executivos. Os executivos devero motivar a organizao a mudar e seguir os objetivos estratgicos.

1.8.2.

ANLISE SWOT

O termo SWOT uma sigla oriunda do idioma ingls e significa Strengths (Foras), Weaknesses (Fraqueza), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaas). A matriz SWOT, tambm conhecida como matriz F.O.F.A. em portugus, foi desenvolvida como uma metodologia de anlise do ambiente externo e interno da organizao. um sistema simples que visa verificar a posio estratgica da empresa no ambiente em questo. A aplicao da matriz SWOT realizada com o cruzamento do que sejam as oportunidades e as ameaas externas inteno estratgica da organizao com as foras e fraquezas dessa organizao.

Foras e fraquezas So variveis internas que a organizao TEM CONTROLE como, por exemplo, recursos financeiros adequados (Fora) ou instalaes obsoletas (Fraquezas). Quando percebe-se um ponto forte, a organizao deve ressalt-lo e quando h um ponto fraco necessrio corrigi-lo ou pelo menos minimizar seus efeitos. Assim, uma fora algo que a empresa faa bem ou que constitua uma caracterstica que aumente a sua competitividade. Por outro lado, fraqueza algo que falta empresa, que ela execute mal ou que a ponha em desvantagem em relao concorrncia. As fraquezas, em geral so justamente a falta dos elementos encontrados nas foras.
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Ameaas e oportunidades so fatores externos os quais a empresa NO PODE CONTROLAR, mas importante monitor-los. Entre as ameaas e oportunidades a serem consideras esto os fatores demogrficos, econmicos, histricos, polticos, sociais, tecnolgicos, sindicais, legais, entre outros.

Segue um modelo de Matriz Swot:

ANLISE INTERNA PONTOS FORTES


Tirar o mximo partindo dos pontos fortes para aproveitar ao mximo as oportunidades detectadas.

PONTOS FRACOS
Desenvolver as estratgias que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e que em simultneo aproveitem as oportunidades emergentes. As estratgias a desenvolver devem minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e, tanto quanto possvel, fazer face s ameaas.

ANLISE EXTERNA

OPORTUNIDADES

AMEAAS

Tirar o mximo partindo dos pontos fortes para minimizar os efeitos das ameaas detectadas.

importante compreender que a combinao entre a anlise do ambiente externo (ameaas e oportunidades) e do ambiente interno (pontos fortes e fracos) resulta na escolha entre as estratgias a seguir:

PONTOS FORTES
OPORTUNIDADES

PONTOS FRACOS

DESENVOLVIMENTO

CRESCIMENTO

AMEAAS

MANUTENO

SOBREVIVNCIA

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Dessa forma, destacam-se as estratgias de desenvolvimento, crescimento, manuteno e sobrevivncia: Estratgias de DESENVOLVIMENTO - refere-se s estratgias voltadas para o desenvolvimento de novos mercados, gerao de novos produtos e servios, diversificao de atividades e ao desenvolvimento da capacidade tecnolgica das organizaes. Estratgias de CRESCIMENTO - refere-se s estratgias voltadas para a inovao, a internacionalizao (a empresa estende suas atividades para fora do seu pas de origem) e para a formao de Joint Ventures (estratgia usada para entrar em novo mercado onde duas empresas se associam para produzir um produto). Estratgias de MANUTENO - refere-se adoo de estratgias de estabilidade (voltadas para a busca do equilbrio financeiro), de nicho (foco em grupo especfico dentro de um setor econmico) ou de especializao (com o incentivo ao desenvolvimento de alta tecnologia). Estratgias de SOBREVIVNCIA - refere-se adoo de medidas que visam reduo de custos (por exemplo, custos de gua, telefone, colaboradores), ao desinvestimento (utilizao dos recursos financeiros em atividades no relacionadas finalidade da empresa) ou liquidao do negcio.

Muita ateno! Os quatro aspectos (foras/ fraquezas/ oportunidades/ ameaas) podem ser vistos segundo duas dimenses principais: Dimenso INTERNA/ EXTERNA os fatores internos da organizao esto relacionados com as suas foras e as suas fraquezas; analis-las significa avaliar o status da empresa em relao aos aspectos ambientais externos, que so as oportunidades e ameaas. Dimenso POSITIVA/ NEGATIVA considera-se positiva, ou alavancadora, a relao entre as foras e as oportunidades; j a dimenso negativa, ou problemtica, a relao entre as ameaas e as fraquezas.

Observe na figura a seguir outras relaes entre os quatro aspectos principais. A relao entre as foras e as ameaas pode indicar vulnerabilidade e a relao entre as fraquezas e as oportunidades pode significar limitao.

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FORAS Proteo por patente Instalaes modernas Vantagens de custo Recursos financeiros

ALAVANCAGEM

OPORTUNIDADES Novos mercados Alianas etratgicas Acesso a novas tecnologias Novos produtos e servios

VULNERABILIDADE

LIMITAES FRAQUEZAS Distribuio falha Alto custos de produo Gerenciamento inadequado Limitaes financeiras AMEAAS Regulao governamental Novos concorrentes Mudanas no gosto dos consumidores

PROBLEMAS

Assim, entenda que a empresa pode apresentar pontos fortes, mas estar ao mesmo tempo vulnervel s ameaas do mercado externo. Para facilitar sua compreenso, imagina que uma empresa grande e muito produtiva pode estar vulnervel ameaa de crises econmicas. A empresa tambm pode ter uma grande oportunidade no mercado e estar sujeita s limitaes devido s fraquezas internas. Um bom exemplo quando um cliente contrata a organizao para fornecer grande quantidade de produtos (oportunidade), mas a empresa possui fraquezas em relao ao maquinrio visto que no possui equipamento capaz de produzir toda a demanda.

2. NPM (NEW PUBLIC MANAGEMENT)

2.1.

NOVA GESTO PBLICA: CONCEITOS E APLICAES

Ideias e reformas ancoradas na chamada Nova Gesto Pblica (NGP) aumentaram nos ltimos anos, alimentando processos de mudana em diversos pases a fim de atacar dois males burocrticos: a ineficincia relacionada ao excesso de procedimentos e controles processuais e a baixa responsabilizao dos burocratas frente ao sistema poltico e sociedade. Para alcanar esses objetivos, sua proposta bsica foi flexibilizar a administrao pblica e aumentar a accountability ou responsabilizao governamental.
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A Nova Gesto Pblica insere-se no contexto sobre a crise da gesto pblica, buscando alternativas para superar a gesto tradicional. Para isso, supe uma significativa mudana de perspectiva sobre a maneira de alcanar resultados no mbito pblico, sempre visando eficincia no setor. A seguir destacam-se as principais caractersticas da administrao pblica gerencial, que tambm chamada de Nova Administrao Pblica, segundo o Caderno MARE 01 de Reforma do Estado: Orientao da ao do Estado para o cidado-usurio ou cidadocliente; nfase no controle dos resultados atravs dos contratos de gesto (ao invs de controle dos procedimentos); Fortalecimento e aumento da autonomia da burocracia estatal, organizada em carreiras ou corpos de Estado, e valorizao do seu trabalho tcnico e poltico de participar, juntamente com os polticos e a sociedade, da formulao e gesto das polticas pblicas; Separao entre as secretarias formuladoras de polticas pblicas, de carter centralizado, e as unidades descentralizadas, executoras dessas mesmas polticas; Distino de dois tipos de unidades descentralizadas: as agncias executivas, que realizam atividades exclusivas de Estado, por definio monopolistas, e os servios sociais e cientficos de carter competitivo, em que o poder de Estado no est envolvido; Transferncia para o setor pblico no estatal dos servios sociais e cientficos competitivos; Adoo cumulativa, para controlar as unidades descentralizadas, dos mecanismos (1) de controle social direto, (2) do contrato de gesto em que os indicadores de desempenho sejam claramente definidos e os resultados medidos, e (3) da formao de quase mercados em que ocorre a competio administrada; Terceirizao das atividades auxiliares ou de apoio, que passam a ser licitadas competitivamente no mercado.

possvel resumir a preocupao central da Nova Gesto Pblica como a combinao entre a flexibilizao da gesto e o aumento da responsabilizao da administrao pblica. Para concretizar os objetivos da NGP, trs mecanismos so essenciais: A adoo de uma administrao pblica voltada para resultados, baseada em mecanismos de contratualidade da gesto, com metas, indicadores e formas de cobrar os gestores, e apoiada na transparncia das aes governamentais, possibilitando o controle maior dos cidados e o uso de outros instrumentos de accountability. A contratualidade supe, ademais, a existncia de uma pluralidade de provedores de servios pblicos. Desse modo, possvel estabelecer
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formas contratuais de gesto em estruturas estatais e entes pblicos no estatais. Por fim, a combinao entre a flexibilizao da gesto burocrtica e o aumento da responsabilizao da administrao pblica ser mais bemsucedida caso funcionem adequadamente os mecanismos institucionais de controle.

As ideias da NGP chegaram ao Brasil no primeiro governo Fernando Henrique Cardoso, em 1995, quando foi criado o Ministrio da Administrao e Reforma do Estado (Mare), sob o comando do ministro Bresser-Pereira, e proposto o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, que apresentou um diagnstico da administrao pblica federal, pautado pelas ideias da NGP. A seguir apresento o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GesPblica institudo pelo Decreto n 5.378 de 23 de fevereiro de 2005. Esse programa o resultado da evoluo histrica de diversas iniciativas do Governo Federal para a promoo da gesto pblica de excelncia, visando contribuir para a qualidade dos servios pblicos prestados ao cidado e para o aumento da competitividade do Pas. Visto como uma poltica pblica fundamentada em um modelo de gesto especfico, o Programa tem como principais caractersticas o fato de ser essencialmente pblico orientado ao cidado e respeitando os princpios constitucionais da impessoalidade, da legalidade, da moralidade, da publicidade e da eficincia, de estar voltado para a disposio de resultados para a sociedade com impactos na melhoria da qualidade de vida e na gerao do bem comum e de ser federativo com aplicao a toda a administrao pblica, em todos os poderes e esferas do governo. Por sua vez, o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica (MEGP) representa a principal referncia a ser seguida pelas instituies pblicas que desejam aprimorar constantemente seus nveis de gesto. Como todo modelo de gesto, o MEGP contm diretrizes expressas em seus critrios de excelncia gerencial (liderana, estratgias e planos, cidados, sociedade, informao e conhecimento, pessoas, processos e resultados), tcnicas e tecnologias para sua aplicao (como, por exemplo, a Carta de Servios ao Cidado, o Instrumento Padro de Pesquisa de Satisfao, o Guia de Gesto de Processos, o Guia d Simplificao Administrativa e o Instrumento de Avaliao da Gesto) e prticas de gesto implantadas com sucesso. Para que tanto o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica quanto o prprio Programa GesPblica acompanhem a dinmica da sociedade brasileira e estejam em conformidade com as necessidades dos cidados, so fundamentais aes contnuas de inovao do modelo, de sua comunicao e de garantia de sua sustentabilidade. Nos ltimos anos, o GesPblica utilizou-se de uma estratgia de sucesso alicerada no trabalho voluntrio de representantes de instituies pblicas, desenvolvendo e divulgando conceitos e solues para gesto, implantando e mobilizando ncleos regionais e setoriais nas unidades da federao e realizando avaliaes do nvel de gesto das instituies, seja por meio de auto-avaliaes,
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seja nos ciclos anuais do Prmio Nacional da Gesto Pblica. Destaque tambm foi dado a iniciativas relacionadas ao atendimento ao cidado, tais como o desenvolvimento de estudos, guias e eventos para as centrais de atendimento integrado e a recente publicao do Decreto de Simplificao do Atendimento. Com o Decreto Presidencial que instituiu 2009 como o Ano Nacional da Gesto Pblica, a estratgia do Programa para cumprimento de sua misso foi ajustada de forma a facilitar a construo coletiva de uma agenda de gesto e a adeso das instituies aos princpios da Carta de Braslia, documento elaborado em conjunto pelo Ministrio do Planejamento e pelo CONSAD e que contm um conjunto de orientaes para a melhoria da gesto pblica em nosso Pas. Em especial, foi criado um frum nacional permanente de discusso do tema, foi lanado o Portal Nacional da Gesto Pblica (www.gespublica.gov.br) e os processos de trabalho que sustentam o GesPblica passaram a ser a articulao, o fomento e a mobilizao de redes de gesto, com gerao de conhecimento em gesto pblica. Tais alteraes vm promovendo mudanas culturais no relacionamento entre o conjunto de instituies brasileiras, tais como: a possibilidade de adeso ao GesPblica de qualquer pessoa fsica ou jurdica pelo uso de instrumentos de gesto ou mesmo pela simples participao nos fruns de discusso presentes no Portal da Gesto Pblica; a ampliao das ferramentas disponveis e a avaliao de sua qualidade pelos prprios integrantes da Rede Nacional de Gesto Pblica; o estabelecimento de parcerias com especialistas em assuntos que vo desde a teoria de redes e de sistemas complexos at a disposio de solues de gesto; e, principalmente, a intensa comunicao entre os participantes do movimento pela melhoria da gesto, por meio dos mais eficientes canais (vdeos, ensinos distncia, redes sociais e blogs de gesto). Em uma viso mais ampla do Programa, iniciativas como a proposta de contratualizao do desempenho, a lei orgnica da administrao, o desenvolvimento e a implantao de indicadores de desempenho, a adequao da fora de trabalho das organizaes e as aes dos programas de cooperao internacional para a execuo da agenda federativa se integram no cumprimento da misso de melhorar os servios prestados sociedade.

2.2.

PRINCIPAIS FERRAMENTAS DO GESPBLICA AVALIAO CONTINUADA

2.2.1.

Na Autoavaliao so identificados os pontos fortes e os aspectos gerenciais menos desenvolvidos das organizaes pblicas brasileiras, que devem ser objeto das aes de aperfeioamento. Cada organizao conduz o seu processo de avaliao, utilizando os Instrumentos para Avaliao da Gesto Pblica de 1000 pontos, de 500 pontos ou de 250 pontos, dependendo da experincia da instituio em avaliao e do nvel de gesto atingido em avaliaes anteriores. Esse processo de avaliao aplicvel a todas as organizaes pblicas que desejarem avaliar seus sistemas de gesto. Quando se tratar da primeira
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avaliao recomendvel a utilizao do Instrumento para Avaliao da Gesto de 250 Pontos.

2.2.2.

CARTA DE SERVIOS

Carta de Servios um documento elaborado por uma organizao pblica que visa informar aos cidados quais os servios prestados por ela, como acessar e obter esses servios e quais so os compromissos com o atendimento e os padres de atendimento estabelecidos. A sua prtica implica para a organizao um processo de transformao sustentada em princpios fundamentais participao e comprometimento, informao e transparncia, aprendizagem e participao do cidado. Esses princpios tm como premissas o foco no cidado e a induo do controle social.

2.2.3.

GESTO DE PROCESSOS

o instrumento que orienta a modelagem e a gesto de processos voltados ao alcance de resultados. A descrio envolve a reflexo acerca de caractersticas de validade dos produtos e servios prestados, de referncias (normas e conhecimentos) observadas, de recursos consumidos e dos insumos necessrios tomada de deciso com qualidade pelas pessoas e pelas instituies pblicas.

2.2.4.

GUIA D SIMPLIFICAO

O Guia d Simplificao Administrativa foi elaborado para auxiliar qualquer organizao pblica interessada em simplificar seus processos e normas, eliminando exigncias de rotinas que geram fluxos desconexos na tramitao de documentos que no agregam valor ao servio prestado pela organizao e, por consequncia, pelo Estado. O Guia deve ser entendido como uma ferramenta de trabalho, eminentemente prtica, para realizar a anlise e melhoria de processos organizacionais. O documento est organizado em uma sequncia lgica de 10 passos, subdivididos em 4 grandes etapas: planejamento da simplificao; mapeamento do processo; anlise e melhoria dos processos; e implementao das melhorias.

2.2.5.

INDICADORES DE DESEMPENHO

A medio de desempenho na gesto pblica est entre os principais instrumentos para subsidiar os gestores e os dirigentes em suas decises e escolhas. Atualmente, h a exigncia cada vez maior em aperfeioar os nveis de
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esforos e resultados das organizaes, bem como gerar e fortalecer os mecanismos de transparncia e responsabilizao para os cidados e partes interessadas, sendo estes os fundamentos bsicos para impulsionar o desenvolvimento e implementao de indicadores de desempenho nas instituies pblicas. Os indicadores so instrumentos de gesto essenciais nas atividades de monitoramento e avaliao das organizaes, assim como seus projetos, programas e polticas, pois permitem acompanhar o alcance das metas, identificar avanos, melhorias de qualidade, correo de problemas, necessidades de mudana etc. Assim sendo, pode-se dizer que os indicadores possuem, minimamente, duas funes bsicas: a primeira descrever por meio da gerao de informaes o estado real dos acontecimentos e o seu comportamento; a segunda de carter valorativo que consiste em analisar as informaes presentes com base nas anteriores de forma a realizar proposies valorativas. De forma geral, os indicadores no so simplesmente nmeros, ou seja, so atribuies de valor a objetivos, acontecimentos ou situaes, de acordo com regras, que possam ser aplicados critrios de avaliao, como, por exemplo, eficcia, efetividade e eficincia.

2.2.6.

PESQUISA DE SATISFAO

uma metodologia de pesquisa de opinio padronizada que investiga o nvel de satisfao dos usurios de um servio pblico e foi desenvolvida para se adequar a qualquer organizao pblica prestadora de servios direto ao cidado. A pesquisa de satisfao deve ter como base a divulgao da Carta de Servios ao Cidado e aplicvel a rgos e entidades pblicos com atendimento direto ao cidado nos trs poderes e trs esferas de governo.

As informaes sobre GESPBLICA foram retiradas do site do governo http://www.gespublica.gov.br/. Segue o Decreto N 5.378 de 2005 para voc aprofundar o estudo sobre o assunto.

2.3.

DECRETO N 5.378 DE 23 DE FEVEREIRO DE 2005


Institui o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao - GESPBLICA e o Comit Gestor do Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao, e d outras providncias.

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O PRESIDENTE DA REPBLICA, no uso da atribuio que lhe confere o art. 84, inciso VI, alnea "a", da Constituio, DECRETA: Art. 1o Fica institudo o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GESPBLICA, com a finalidade de contribuir para a melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados aos cidados e para o aumento da competitividade do Pas. Art. 2o O GESPBLICA dever contemplar a formulao e implementao de medidas integradas em agenda de transformaes da gesto, necessrias promoo dos resultados preconizados no plano plurianual, consolidao da administrao pblica profissional voltada ao interesse do cidado e aplicao de instrumentos e abordagens gerenciais, que objetivem: I - eliminar o dficit institucional, visando ao integral atendimento das competncias constitucionais do Poder Executivo Federal; II - promover a governana, aumentando a capacidade de formulao, implementao e avaliao das polticas pblicas; III - promover a eficincia, por meio de melhor aproveitamento dos recursos, relativamente aos resultados da ao pblica; IV - assegurar a eficcia e efetividade da ao governamental, promovendo a adequao entre meios, aes, impactos e resultados; e V - promover a gesto democrtica, participativa, transparente e tica. Art. 3o Para consecuo do disposto nos arts. 1o e 2o, o GESPBLICA, por meio do Comit Gestor de que trata o art. 7o, dever: I - mobilizar os rgos e entidades da administrao pblica para a melhoria da gesto e para a desburocratizao; II - apoiar tecnicamente os rgos e entidades da administrao pblica na melhoria do atendimento ao cidado e na simplificao de procedimentos e normas; III - orientar e capacitar os rgos e entidades da administrao publica para a implantao de ciclos contnuos de avaliao e de melhoria da gesto; e IV - desenvolver modelo de excelncia em gesto pblica, fixando parmetros e critrios para a avaliao e melhoria da qualidade da gesto pblica, da capacidade de atendimento ao cidado e da eficincia e eficcia dos atos da administrao pblica federal. Art. 4o Os critrios para avaliao da gesto de que trata este Decreto sero estabelecidos em consonncia com o modelo de excelncia em gesto pblica.
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Art. 5o A participao dos rgos e entidades da administrao pblica no GESPBLICA dar-se- mediante adeso ou convocao. 1o Considera-se adeso para os efeitos deste Decreto o engajamento voluntrio do rgo ou entidade da administrao pblica no alcance da finalidade do GESPBLICA, que, por meio da auto avaliao contnua, obtenha validao dos resultados da sua gesto. 2o Considera-se convocao a assinatura por rgo ou entidade da administrao pblica direta, autrquica ou fundacional, em decorrncia da legislao aplicvel, de contrato de gesto ou desempenho, ou o engajamento no GESPBLICA, por solicitao do Ministro de Estado do Planejamento, Oramento e Gesto, em decorrncia do exerccio de competncias vinculadas a programas prioritrios, definidos pelo Presidente da Repblica. Art. 6o Podero participar, voluntariamente, das aes do GESPBLICA pessoas e organizaes, pblicas ou privadas. Pargrafo nico. A atuao voluntria das pessoas considerada servio pblico relevante, no remunerado. Art. 7o Fica institudo o Comit Gestor do Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao, no mbito do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, com o objetivo de formular o planejamento das aes do GESPBLICA, bem como coordenar e avaliar a execuo dessas aes. Art. 8o O Comit Gestor ter a seguinte composio: I - um representante do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, que o coordenar; e II - um representante da Casa Civil da Presidncia da Repblica. III - representantes de rgos e entidades da administrao pblica, assim como de entidades privadas com notrio engajamento em aes ligadas qualidade da gesto e desburocratizao, conforme estabelecido pelo Ministro de Estado do Planejamento, Oramento e Gesto. 1o Os membros a que se referem o caput, titulares e suplentes, sero indicados pelos dirigentes dos rgos ou entidades representados e designados pelo Ministro de Estado do Planejamento, Oramento e Gesto. 2o O mandato dos membros do Comit Gestor ser de dois anos, permitida a reconduo. Art. 9o Ao Comit Gestor compete: I - propor ao Ministro de Estado do Planejamento, Oramento e Gesto o planejamento estratgico do GESPBLICA;
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II - articular-se para a identificao de mecanismos que possibilitem a obteno de recursos e demais meios para a execuo das aes do GESPBLICA; III - constituir comisses setoriais e regionais, com a finalidade de descentralizar a gesto do GESPBLICA; IV - monitorar, avaliar e divulgar os resultados do GESPBLICA; V - certificar a validao dos resultados da auto-avaliao dos rgos e entidades participantes do GESPBLICA; e VI - reconhecer e premiar os rgos e entidades da administrao pblica, participantes do GESPBLICA, que demonstrem qualidade em gesto, medida pelos resultados institucionais obtidos.

2.4. GOVERNANA PBLICAS

ACCOUNTABILITY

EM

ORGANIZAES

Querido aluno, nesse tpico farei uma diferenciao entre o termo governana no setor privado e no setor pblico a fim de facilitar sua compreenso, pois os dois assuntos esto relacionados e so muito cobrados. No SETOR PRIVADO a Governana Corporativa iniciou-se, primeiramente, traando regras e padres de relacionamento entre os acionistas e a alta administrao. Atualmente, percebemos que o conceito de governana tem se expandido constantemente e, alm do mecanismo de controle objetivo dos acionistas, comea-se a agregar atividade corporativa ainda outros processos que visam implementar quesitos como: tica, transparncia alm de maior nvel em relao aos controles internos em todas as reas da organizao, transcendendo, assim, os limites da gesto financeira e da negociao das aes na bolsa de valores, passando a abarcar a empresa como um todo. Surgiu recentemente ainda o conceito de governana em TI, que pode ser traduzido como o estabelecimento de altos nveis de controles internos, e de transparncia e tica no governo da informao corporativa. Segundo Chiavenato e Sapiro, o objetivo primordial da Governana Corporativa garantir que os interesses dos gerentes e executivos e alto nvel estejam alinhados com os dos acionistas. Assim, a governana corporativa envolve a superviso em reas em que os proprietrios, executivos e membros do Conselho de Administrao podem ter conflitos de interesse. Essas reas incluem a eleio de diretores, superviso geral de pagamentos de presidentes e diretores, alm da estrutura e direo estratgica globais da organizao. O Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC) uma organizao exclusivamente dedicada promoo da governana corporativa no

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Brasil e o principal fomentador das prticas e discusses sobre o tema no pas, tendo alcanado reconhecimento nacional e internacional. importante Corporativa so: destacar que os princpios bsicos de Governana

Transparncia - Mais do que a obrigao de informar e o desejo de disponibilizar para as partes interessadas as informaes que sejam de seu interesse e no apenas aquelas impostas por disposies de leis ou regulamentos. A adequada transparncia resulta em um clima de confiana, tanto internamente quanto nas relaes da empresa com terceiros. No deve restringir-se ao desempenho econmicofinanceiro, contemplando tambm os demais fatores (inclusive intangveis) que norteiam a ao gerencial e que conduzem a criao de valor. Equidade - Caracteriza-se pelo tratamento justo de todos os scios e demais partes interessadas (stakeholders). Atitudes ou politicas discriminatrias, sob qualquer pretexto, so totalmente inaceitveis. ACCOUNTABILITY (prestao de contas) - Os agentes de governana devem prestar contas de sua atuao, assumindo integralmente as consequncias de seus atos e omisses. O termo agentes de governana refere-se aos scios, administradores (conselheiros de administrao e executivos/ gestores), conselheiros fiscais e auditores. Responsabilidade Corporativa - Os agentes de governana devem zelar pela sustentabilidade das organizaes, visando a sua longevidade, incorporando consideraes de ordem social e ambiental na definio dos negcios e operaes.

J no SETOR PBLICO, segundo o autor Chiavenato, o termo governana a capacidade de governo do Estado atravs da transio programada de um tipo de administrao pblica burocrtica, rgida e ineficiente, voltada para si prpria e para o controle interno, para uma administrao pblica gerencial, flexvel e eficiente, voltada para o atendimento do cidado. Segundo Arajo, governana no setor pblico pode ser definida como a capacidade que um determinado governo tem para formular e implementar suas polticas. A fonte dessa governana so os agentes pblicos ou servidores do Estado que possibilitam a formulao/ implementao correta das polticas pblicas e representam a face deste diante da sociedade civil e do mercado, no setor de prestao de servios diretos ao pblico. Para Pereira, perceptvel que a boa governana corporativa vem contribuindo para as transformaes no setor privado e no pblico. Governana refere-se, basicamente, aos processos de como as organizaes so administradas e controladas. O foco da governana no setor privado est nas prioridades dos dirigentes. Por outro lado, no mbito do setor pblico, que atua com estruturas e modelos de gesto distintos e, especialmente, com uma hierarquia mais rgida, a
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identificao dessas prioridades imperceptvel. Assim, fica patente que, na administrao pblica, a governana deve tornar explcito o papel de cada ator, definindo os seus objetivos, responsabilidades, modelos de deciso, rotinas, entre outras. Destacam-se os trs princpios fundamentais de governana no setor pblico: TRANSPARNCIA - requerido para assegurar que as partes interessadas (sociedade) possam ter confiana no processo de tomada de deciso e nas aes das entidades do setor pblico, na sua gesto e nas pessoas que nela trabalham; INTEGRIDADE - compreende procedimentos honestos e perfeitos. baseada na honestidade, objetividade, normas de propriedade, probidade na administrao dos recursos pblicos e na gesto da instituio; ACCOUNTABILITY (responsabilidade de prestar contas) - as entidades do setor pblico e seus indivduos so responsveis por suas decises e aes, incluindo a administrao dos recursos pblicos e todos os aspectos de desempenho e, submetendo-se ao escrutnio externo apropriado.

ACCOUNTABILITY PBLICA pode ser conceituada como a obrigao de todo administrador governamental prestar contas sociedade de como utiliza os recursos que lhe so confiados para serem administrados em favor da coletividade, de forma fiel, justa, objetiva e transparente. O pleno exerccio do controle do poder estatal pela sociedade depende do grau de publicidade e transparncia nas aes dos agentes pblicos. Isto representa o conceito de accountability, que se traduz pela responsabilidade do agente tanto pela tomada de decises como por sua implementao e pela obrigao de prestar contas devido a suas aes ou omisses. Os processos de accountability so vistos como maneiras de realizar controle social e presso poltica, sinalizando um caminho proveitoso para que demandas da sociedade sejam resolvidas pelas esferas de poder e estimulem avanos democrticos. Guillermo ODonnell foi um autor pioneiro na distino e conceituao de diferentes formas de accountability. Sua classificao, considerada uma das principais referncias na literatura de cincia poltica, estabelece uma diferenciao espacial entre accountability vertical e accountability horizontal. ACCOUNTABILITY VERTICAL refere-se s atividades de fiscalizao dos cidados e da sociedade civil que procuram estabelecer formas de controle ascendente sobre governantes e burocratas. De acordo com o autor, tais atividades compreendem: o processo eleitoral; instrumentos de democracia direta como plebiscitos e
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consultas pblicas; e aes de organizaes da sociedade civil e da mdia que busquem expor transgresses e delitos cometidos por agentes pblicos no exerccio do poder. ACCOUNTABILITY HORIZONTAL d-se por meio dos mecanismos institucionalizados de controle e fiscalizao mtua, na forma de freios e contrapesos, entre os Poderes (ou Checks and Balances), mas tambm mediante a atuao de outras agncias governamentais que tm por finalidade especfica o monitoramento e a fiscalizao do poder pblico e de outros rgos estatais, tais como os tribunais de contas no Brasil.

A seguir resolveremos muitas questes sobre os assuntos. Iniciaremos com questes da banca CESGRANRIO que foi a responsvel pelo ltimo concurso do BACEN. Contudo, como no sabemos qual ser a prxima banca, acrescentei questes de outras bancas importantes. Vamos treinar!!! Lista de Questes Comentadas QUESTES CESGRANRIO 1. (CESGRANRIO/ PETROBRS/ ADMINISTRADOR/ 2010) A formulao estratgica abrange uma srie de atividades que a alta administrao deve realizar no sentido de alcanar resultados consistentes. O conjunto de atividades pode ser dividido em alguns passos, como os apresentados a seguir. I - Analisar oportunidades e ameaas do ambiente interno. II - Analisar os pontos fortes e fracos do ambiente externo. III - Estabelecer a misso organizacional e seus objetivos gerais. IV - Formular estratgias a partir da anlise dos ambientes interno e externo. Esto corretos APENAS os passos a) I e II. b) I e III. c) I e IV. d) II e III. e) III e IV.
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Comentrios: I O item est errado visto que as oportunidades e ameaas esto relacionadas ao ambiente externo. II O item est errado porque os pontos fortes e fracos so fatores controlveis e esto no ambiente interno. III Item correto. So definidos misso, viso, valores e objetivos da organizao. IV Aps o diagnstico dos ambientes interno e externo, so formuladas as estratgias da organizao. Gabarito: letra E 2. (CESGRANRIO/ ELETROBRS/ ANALISTA DE SISTEMAS JNIOR/ 2010) Considerando os conceitos de misso e viso de uma empresa, tem-se que a a) declarao de misso articula a descrio ideal de uma organizao e molda o futuro pretendido. b) misso um retrato do que a empresa pretende ser e, em termos amplos, do que pretende realizar. c) misso e a viso formam a base que a empresa precisa para selecionar e implantar uma ou mais estratgias. d) viso da empresa mais concreta do que sua misso. e) viso da empresa j possibilita derivar seus indicadores BSC. Comentrios: A alternativa A est errada porque a misso no molda o futuro. A misso o enunciado da identidade institucional, ou seja, o motivo da sua existncia. perene em relao ao tempo, s circunstncias e s tendncias ambientais. Sua funo dar sentido ao esforo coletivo, frente ao que a sociedade espera da organizao. A alternativa B tambm est errada porque o termo pretende ser remete a ideia de futuro. A alternativa C est correta. A alternativa D est errada visto que misso e viso so conceitos abstratos, no h essa relao de um conceito mais concreto do que o outro. A alternativa E est errada porque a viso no suficiente para a elaborao do BSC e indicadores. Gabarito: letra C 3. (CESGRANRIO/ ELETROBRS/ estratgicos apresentam os 2010) Na definio de BSC, os mapas

a) objetivos da organizao, relacionados por setas, que representam relaes de restrio.


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b) objetivos da organizao, relacionados por setas, que representam relaes de causa e efeito. c) objetivos da organizao, relacionados por setas, que representam relaes cronolgicas. d) indicadores da organizao, relacionados por setas, que representam relaes de restrio. e) indicadores da organizao, relacionados por setas, que representam relaes de similaridade. Comentrios: Preste muito ateno nos conceitos. Os mapas estratgicos fornecem uma representao visual das relaes de causa e efeito entre os componentes da estratgia de uma organizao. atravs desta cadeia de relaes de causa e efeito que os melhoramentos especficos de uma ao criam os resultados desejados. Proporciona uma linguagem simples e de fcil entendimento para todos, procurando descrever a viso de futuro da organizao, permitindo que os colaboradores dessa organizao lidem com a incerteza. Gabarito: letra B 4. (CESGRANRIO/ BACEN/ ANALISTA REA 4/ 2010) Governana tem sido um conceito cada vez mais utilizado no mbito da administrao pblica, tendo seu sentido associado, particularmente, nova forma de atuao estatal, que substitui perspectivas gerencialistas e burocrticas que se mostram insuficientes para lidar com a realidade contempornea. Destaca-se, como caracterstica dessa governana, (A) a retomada do poder do Estado em definir e implementar polticas pblicas. (B) o fortalecimento dos princpios de legalidade, impessoalidade e moralidade na administrao pblica. (C) o uso de instrumentos com base na teoria da escolha pblica e na teoria da agncia para configurao do aparelho de Estado. (D) um conjunto de prticas que segue a lgica da governana corporativa adotada pelas empresas privadas. (E) um conjunto de reformas administrativas e de Estado que tem como objeto a ao conjunta, compartilhada pelo Estado, pelas empresas e pela sociedade civil. Comentrios: Nessa questo a banca examinadora usou o conceito proposto por Lffer. O autor prope governana como uma nova gerao de reformas administrativas e de Estado, que tm como objeto a ao conjunta, levada a efeito de forma eficaz, transparente e compartilhada, pelo Estado, pelas empresas e pela sociedade civil, visando uma soluo inovadora dos problemas sociais e criando possibilidades e chances de um desenvolvimento futuro sustentvel para todos os participantes. Gabarito: letra E
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5. (CESGRANRIO/ BACEN/ ANALISTA REA 4/ 2010) Analise as afirmaes a seguir. A construo de cenrios uma ferramenta til para a anlise do ambiente externo no planejamento estratgico. PORQUE A anlise dos cenrios permite organizao atuar sobre as foras que impactam suas operaes. A esse respeito conclui-se que (A) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira. (B) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no justifica a primeira. (C) a primeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa. (D) a primeira afirmao falsa, e a segunda verdadeira. (E) as duas afirmaes so falsas. Comentrios: A primeira alternativa est adequada, pois a construo de cenrios prepara a organizao perante as possveis mudanas no ambiente externo. J a segunda alternativa no justifica a primeira e, analisando-a isoladamente, est errada porque a anlise dos cenrios somente prepara a organizao para as possveis mudanas. Apenas a anlise dos cenrios no permite que a organizao atue sobre as foras que impactam suas operaes. Gabarito: letra C 6. (CESGRANRIO/ BACEN/ ANALISTA REA 4/ 2010) Boa governana e accountability so conceitos interdependentes. Quando o Banco Central do Brasil divulga, em seu site, diversas informaes sobre sua atuao, dentre elas, a remunerao de membros da diretoria em eventos externos, exemplifica a importncia da accountability vertical das organizaes pblicas. Entretanto, o fortalecimento da accountability vertical no depende apenas das prprias organizaes pblicas, sendo tambm fatores de seu desenvolvimento: I - ocorrncia de competio real entre elites pelo poder; II - instncias institucionais de superviso, controle e avaliao recproca; III - existncia de liberdade de expresso e mdia independente do Estado; IV - populao com bom nvel educacional, renda e bem-estar; V - diviso de poderes segundo a estrutura republicana. Esto corretos APENAS os fatores (A) II e V. (B) I, II e IV. (C) I, III e IV.
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(D) II, III e V. (E) III, IV e V. Comentrios: Para resolver accountability: a questo fundamental compreender os trs tipos de

Accountability VERTICAL ocorre quando o cidado controla os polticos e o governo atravs de eleio, referendo, plebiscito. Accountability HORIZONTAL a mtua fiscalizao e controle entre os poderes e rgos pblicos. Observe que as alternativas II e V fortalecem o accountability horizontal porque esto relacionadas aos rgos do governo. Por outro lado, as alternativas I, III e IV esto diretamente relacionadas com o fortalecimento da participao da populao na fiscalizao e eleies. Gabarito: letra C 7. (CESGRANRIO/ BACEN/ ANALISTA REA 4/ 2010) No planejamento estratgico do Banco Central do Brasil, a autarquia declara que deve assegurar a estabilidade do poder de compra da moeda e um sistema financeiro slido e eficiente. Considerando os elementos tpicos de um processo de planejamento estratgico, essa declarao est associada (ao) (A) misso da organizao. (B) viso de futuro. (C) declarao de accountability. (D) anlise SWOT. (E) indicador de desempenho. Comentrios: Todos os itens foram estudados no decorrer do nosso curso e a alternativa correta a letra A. Assegurar a estabilidade do poder de compra da moeda e um sistema financeiro slido e eficiente a razo de ser do Banco Central. Essa frase responde a pergunta por que o BACEN existe?. Gabarito: letra A 8. (CESGRANRIO/ BACEN/ ANALISTA REA 4/ 2010) Para diversos autores, as metas estratgicas da organizao, tambm denominadas metas oficiais, devem ser explicitadas de forma a resguardar a legitimidade de sua atuao frente aos pblicos interno e externo, apresentando a racionalidade que ser seguida pela organizao em sua atuao futura. Sobre metas estratgicas, avalie as caractersticas abaixo. I - Representam desafios organizao, mas so realistas. II - Abrangem um perodo de tempo claramente definido.
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III - Definem, explicitamente, as responsabilidades pela conduo das aes para alcance da meta. IV - Cobrem reas-chave de resultado. V - Quantificam os recursos necessrios sua realizao. Esto corretas APENAS as caractersticas (A) II e V. (B) I, II e IV. (C) I, II e V. (D) II, III e IV. (E) III, IV e V. Comentrios: Segundo o autor Mintzberg, as metas (ou objetivos) estabelecem o que vai ser atingido e quando os resultados devem ser obtidos, mas no estabelecem como os resultados devem ser atendidos. Dessa forma, os itens III e V esto errados porque as metas no detalham as responsabilidades nem quantificam os recursos necessrios sua realizao. Gabarito: letra B

QUESTES CESPE 9. (CESPE/ POLCIA FEDERAL / AGENTE DA POLCIA FEDERAL/ 2012) Julgue o item seguinte, referente a administrao e processo Administrativo. A matriz SWOT consiste em ferramenta tpica de planejamento operacional. Comentrios: A alternativa est errada porque a Matriz Swot uma ferramenta tpica do Planejamento ESTRATGICO. Gabarito: ERRADO 10. (CESPE/ CBMDF / OFICIAL BOMBEIRO - INFORMTICA/ 2011) Julgue o item a seguir, a respeito de planejamento estratgico. O planejamento estratgico no deve ser considerado instrumento passivo, simples resposta s oportunidades e ameaas apresentadas pelo ambiente externo, mas ferramenta gerencial ativa, adaptando contnua e ativamente a organizao para fazer face s demandas de um ambiente em mudana. Comentrios: Excelente definio! O planejamento estratgico precisa ser um processo contnuo de tomar decises atuais que envolvem riscos futuros aos resultados esperados;
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organizar as atividades necessrias execuo das decises e, atravs de uma reavaliao sistemtica, medir os resultados em face s expectativas alimentadas. Gabarito: Certo 11. (CESPE/ PREVIC / ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2011) De acordo com a teoria de sistemas, sistema consiste no conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e funo. Um sistema compe-se de objetivos, entradas, processo de transformao, sadas, controles, avaliaes e retroalimentao ou realimentao ou feedback. Com base nessas informaes, julgue o item subsecutivo. O planejamento estratgico consiste em um sistema e caracteriza-se por tomar a organizao como um todo perante seu ambiente. Comentrios: Segundo o autor Djalma de Pinho Rebouas, o planejamento estratgico trata de toda a empresa perante seu ambiente. O planejamento estratgico considerado um sistema, pois tem um conjunto de partes interagentes e interdependentes, que devem consolidar um todo considerando os diversos fatores controlveis e no controlveis pela empresa, bem como busca determinado resultado, desenvolvendo uma funo especfica e importante nas empresas. Gabarito: CERTO 12. (CESPE/ EMPRESA BRASIL DE COMUNICAO / ADMINISTRAO/ 2011) Tendo em vista que o planejamento, segundo Peter Drucker (1962), diz respeito s implicaes futuras de decises presentes, julgue o prximo item, referente aos diversos nveis de planejamento. O detalhamento das estratgias e polticas pela gerncia intermediria, encarregada do planejamento ttico, ou seja, aquele responsvel por aprimorar o resultado de uma rea especfica da organizao, resulta nos planos de ao, ferramentas caractersticas desse nvel de planejamento. Comentrios: O planejamento estratgico desdobrado em planejamentos tticos enquanto estes se desdobram em planos operacionais para a sua realizao. Assim, o planejamento ttico detalhado, resultando em planos de aes no planejamento operacional. Gabarito: ERRADO 13. (CESPE / ASSEMBLIA LEGISLATIVA CE / ADMINISTRAO / 2011) Julgue os prximos itens, a respeito da evoluo da administrao e do processo administrativo.

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A elaborao de indicadores de acompanhamento de desempenho organizacional uma das atividades desenvolvidas pela funo planejamento, sendo utilizada pela funo controle da administrao. Comentrios: Os indicadores so essenciais ao planejamento e controle dos processos das organizaes. So elaborados pelo planejamento, porque possibilitam o estabelecimento de metas quantificadas e o seu desdobramento na organizao, e essenciais ao controle, porque os resultados apresentados atravs dos indicadores so fundamentais para a anlise crtica do desempenho da organizao, para as tomadas de decises e para o replanejamento. Gabarito: CERTO 14. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAO/ 2010) Julgue os itens a seguir, referentes a planejamento. O desenvolvimento de planos tticos e operacionais assegura a eficcia do desempenho organizacional. Comentrios: A alternativa est inadequada porque os planejamentos estratgico, ttico e operacional de forma isolada, so considerados insuficientes sendo necessrio o desenvolvimento e implantao de forma INTEGRADA e o desenvolvimento de planos tticos e operacionais no assegura a eficcia do desempenho organizacional. Gabarito: ERRADO 15. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAO/ 2010) No planejamento operacional, comumente adotado com o objetivo de aprimorar os resultados de determinada rea da organizao, detalham-se os objetivos, as estratgias e as polticas elaboradas no processo de planejamento ttico. Comentrios: Cuidado com os detalhes! Tem que ler a questo com muita concentrao porque no decorrer da prova, se voc estiver cansado (a) pode errar algo simples por mera desateno. Vamos relembrar: Os objetivos, as estratgias e as polticas so elaboradas no processo de planejamento ESTRATGICO. Em seguida, o planejamento estratgico desdobrado em planejamentos tticos enquanto estes se desdobram em planos operacionais para a sua realizao. Gabarito: ERRADO 16. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAO/ 2010) Entre as atividades caractersticas do planejamento operacional incluem-se a definio de responsveis pela execuo do projeto, o estabelecimento de prazos, a determinao de procedimentos bsicos a serem adotados, a definio de produtos e resultados finais esperados e a elaborao de planos de ao.
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Comentrios: O planejamento OPERACIONAL elaborado pelos nveis organizacionais inferiores para o curto prazo, com foco nas atividades do dia a dia da empresa. Preocupa-se com o que fazer e com o como fazer as atividades cotidianas da organizao. Os planos operacionais cuidam da administrao da rotina para assegurar que todos executem as tarefas de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organizao a fim de que esta possa alcanar os seus objetivos. Gabarito: CERTO 17. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAO/ 2010) Com relao ao planejamento organizacional e ao impacto do ambiente nas organizaes, julgue os itens subsequentes. Na abordagem sistmica, a morfognese permite que as organizaes corrijam seus rumos diante de mudanas no ambiente externo. Comentrios: Coloquei essa questo na aula de hoje porque importante conhecer alguns conceitos de outras teorias visto que a banca examinadora pode fazer uma relao entre o planejamento estratgico com esses assuntos. Seguem algumas definies sobre teoria dos sistemas que podem ajudar em questes futuras. Todo sistema tambm possui algumas caractersticas bsicas, entre elas: Propsito ou objetivo todo sistema tem um objetivo a ser atingido. Globalismo ou totalidade o sistema reage globalmente ao estmulo a uma de suas partes. Unidade a cada parte do sistema (unidade) compete um papel, que se no realizado leva a um desequilbrio do todo. Interdependncia apesar de diferenciadas, as unidades que formam um sistema so interdependentes, ou seja, uma influencia a ao da outra. Qualquer modificao no funcionamento de uma unidade repercusses nas demais, atravs de uma reao em cadeia. tem

Homeostasia tentativa do sistema de manter o seu equilbrio interno. Entropia tendncia natural dos organismos degenerao (morte). Entropia Negativa capacidade dos organismos de reverterem o processo entrpico (degenerao). MORFOGNESE capacidade dos organismos de desenvolverem novas estruturas, visando adequao realidade ambiental. Fronteiras limites existentes entre os sistemas.

Gabarito: CERTO

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18. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAO/ 2010) Entre as atribuies do profissional de planejamento operacional inclui-se a elaborao de polticas e diretrizes para a organizao. Comentrios: ATENO! Vamos repetir para voc gabaritar no dia da prova. Os objetivos, estratgias e polticas so estabelecidos no planejamento ESTRATGICO! Gabarito: ERRADO 19. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAO/ 2010) Durante o processo de elaborao do planejamento estratgico, so estabelecidas a viso, a misso e os valores das organizaes. Comentrios: Perfeito! So elaborados no planejamento ESTRATGICO. Relembrando os conceitos de uma forma bem resumida: MISSO ORGANIZACIONAL a razo de existncia de uma organizao. VISO ORGANIZACIONAL um estado ou situao altamente desejvel de uma realidade futura possvel. VALORES ORGANIZACIONAIS so caractersticas, virtudes, qualidades da organizao que devem ser perseguidas e incentivadas. Gabarito: CERTO 20. (CESPE / FINEP/ ADMINISTRADOR RH/ 2009) correto definir estratgia como a) a formalizao das metodologias de desenvolvimento e implantao de resultados especficos que sero alcanados pelas reas funcionais da empresa. b) um plano com vistas interao com o ambiente competitivo a fim de chegar aos objetivos organizacionais. c) a medida do rendimento global do sistema, pela qual se faz o que precisa ser feito, com referncia contribuio dos resultados obtidos para o alcance dos objetivos globais da empresa. d) o que satisfaz uma necessidade e representa um sentimento de carncia em algum, que produz desconforto e desejo de alivi-lo. e) a habilidade do sistema de se modificar a si e(ou) ao seu ambiente, quando pelo menos um deles se altera. Comentrios: Estratgia empresarial o conjunto de meios que uma organizao utiliza para alcanar seus objetivos em meio ao ambiente. Tal processo envolve as decises que definem os produtos e os servios para determinados clientes e mercados e a posio da empresa em relao aos seus concorrentes.

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Quando for resolver questes de concurso tem que ficar atento porque preciso identificar a resposta mais adequada, a que melhor define o assunto. A alternativa A est errada porque limitou a estratgia ao alcance de objetivos das reas funcionais. J a alternativa B est correta porque definiu a estratgia como o alcance de objetivos organizacionais (organizao como um todo). Gabarito: letra B 21. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) Acerca do BSC (Balance Scorecard), julgue os itens subseqentes. O BSC uma ferramenta que traduz a misso e a estratgia das organizaes em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica. Comentrios: O Balance Scorecard (BSC) constitui uma ferramenta administrativa que traduz a estratgia empresarial num conjunto de objetivos e indicadores de desempenho que envolvem perspectivas que devem ser integradas e balanceadas para promover sinergia. Gabarito: CERTO 22. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) O BSC similar a todos os outros modelos de gesto, diferenciando-se apenas quanto quantidade de indicadores utilizados no nvel operacional. Comentrios: O BSC no similar a todos os outros modelos de gesto, cada modelo tem sua particularidade. errado fazer essa comparao. Gabarito: ERRADO 23. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) A caracterstica que singulariza o BSC a nfase nos indicadores financeiros, que propiciaro o controle da organizao em todos os nveis. Comentrios: No h nfase na perspectiva financeira porque ocorre equilbrio entre as quatro perspectivas. O BSC constitui uma ferramenta administrativa que traduz a estratgia empresarial num conjunto de objetivos e indicadores de desempenho que envolvem perspectivas que devem ser integradas e BALANCEADAS para promover SINERGIA. Gabarito: ERRADO

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24. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) O BSC organizado em torno de quatro perspectivas distintas financeira; dos clientes; dos processos internos; do aprendizado e crescimento , que so padronizadas, o que permite a mesma utilizao em qualquer organizao. Comentrios: BSC elaborado de acordo com as quatro perspectivas criadas por Norton e Kaplan: financeira, clientes, processos internos, aprendizado e crescimento. Contudo, essa regra em casos especficos pode ser adaptada s peculiaridades do setor como, por exemplo, no servio pblico. Gabarito: ERRADO 25. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) Segundo a metodologia do BSC, os participantes da organizao devem acompanhar e monitorar cada aspecto ligado estratgia, para que haja sucesso na implementao do plano. Comentrios: Sim! importante uma cooperao entre os funcionrios da empresa para que o planejamento estratgico seja efetivamente implementado. So aspectos essenciais no BSC: Fazer da estratgia a tarefa diria de cada pessoa, todos os funcionrios precisam compreender a estratgia. Fazer da estratgia um processo contnuo da organizao. Mobilizar a mudana atravs da liderana de executivos. Os executivos devero motivar a organizao a mudar e seguir os objetivos estratgicos.

Gabarito: CERTO 26. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) Uma organizao que vise implementar o BSC deve, primeiramente, identificar os indicadores relevantes. Comentrios: Inicialmente a organizao precisa fazer o diagnstico estratgico para depois formular as estratgias e posteriormente implant-las. O autor Djalma de Pinho Rebouas define as seguintes fases bsicas para a elaborao e implementao do planejamento estratgico: FASE I Diagnstico Estratgico Anlise e verificao dos aspectos inerentes realidade externa e interna da empresa. Subdivide-se nas etapas: FASE II Misso da Empresa Neste ponto deve ser estabelecida a razo de ser da empresa, bem como seu posicionamento estratgico.
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FASE III Instrumentos prescritivos e quantitativos FASE IV Controle e avaliao Verifica-se como a empresa est indo. a ao necessria para assegurar a realizao dos objetivos, metas, estratgias e projetos estabelecidos. Gabarito: ERRADO 27. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) No que tange ao foco nos recursos humanos, a adoo do BSC possibilita a utilizao da remunerao varivel. Comentrios: A perspectiva de aprendizado e crescimento identifica qual a capacidade da organizao para a melhoria contnua, aprendendo e se desenvolvendo para garantir o crescimento. Considera as pessoas em termos de capacidades, competncias, motivao, alinhamento e estrutura organizacional em termos de investimentos no seu futuro. Dessa forma, a adoo do BSC possibilita a concesso de recompensas individuais variveis como fator de incentivo. Gabarito: CERTO 28. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) Um mapa estratgico deve contemplar os objetivos estratgicos, que podero estar desdobrados em todas as perspectivas e temas previstos. Comentrios: Montagem do mapa da estratgia significa desdobrar a estratgia nas perspectivas bsicas (financeira, cliente, processos internos, inovao). O Balanced Scorecard inclui Mapas Estratgicos, recurso grfico para ajudar a comunicar uma viso unificada da estratgia. Eles ajudam as pessoas a entenderem a lgica e a inteligncia da estratgia e como os diferentes objetivos se relacionam. Os mapas estratgicos fornecem a cada unidade e indivduo uma viso de como seus objetivos, projetos e realizaes contribuem para o sucesso da estratgia global da empresa. Gabarito: CERTO 29. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) A cadeia de causa e efeito deve permear todas as perspectivas de um BSC, garantindo encadeamento entre os objetivos das perspectivas, de modo a refletir as relaes de causa e efeito assumidas na formulao das estratgias. Comentrios: Segundo Kaplan & Norton, o sistema de medio deve tornar explcitas as relaes entre os objetivos nas vrias perspectivas, para que elas possam ser gerenciadas e validadas. A cadeia de causa e efeito deve permear todas as quatro
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perspectivas de um BSC garantindo um encadeamento entre os objetivos das perspectivas, de modo a refletir as relaes de causa e efeito assumidas na formulao das estratgias. Gabarito: CERTO 30. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) De acordo com a metodologia do BSC, so os temas estratgicos que refletem os nicos grandes e importantes focos de ateno dos gerentes para implementao da estratgia da organizao. Os temas estratgicos refletem os grandes e importantes focos de ateno dos gerentes para implementao da estratgia da organizao, porm no so os nicos importantes. Comentrios: Questo de mera interpretao. Inicialmente afirma que os nicos grandes e importantes focos de ateno dos gerentes so os temas estratgicos e, posteriormente, afirma que os temas estratgicos no so os nicos importantes. Gabarito: ERRADO 31. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) Pode-se dar como exemplos de temas estratgicos para uma organizao pblica: na perspectiva de processos internos, a excelncia operacional; na perspectiva do aprendizado e crescimento, a capacitao dos funcionrios e o clima organizacional para a ao. Comentrios: De acordo com as perspectivas a seguir, observamos que os temas estratgicos esto adequados: Perspectiva dos PROCESSOS INTERNOS busca identificar quais os processos de negcios em que a organizao precisa ter EXCELNCIA e se os processos e a operao esto alinhados. Exemplo: qualidade, inovao, produtividade, logstica, comunicao interna. Perspectiva do APRENDIZADO E CRESCIMENTO Qual a capacidade da organizao para a melhoria contnua, aprendendo e se desenvolvendo para garantir o crescimento. Considera as pessoas em termos de capacidades, competncias, motivao, alinhamento e estrutura organizacional em termos de investimentos no seu futuro. Exemplos: ndice de renovao de produtos, motivao das pessoas.

Gabarito: CERTO 32. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) Determinada organizao pblica encontra-se diante do seguinte quadro:

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Servidores desmotivados para o desenvolvimento das atividades que lhe so atribudas; Perspectiva de corte do oramento previsto para suas atividades; Servidores com alto grau de capacitao para o desenvolvimento das atividades previstas em seus cargos; Instalaes deficientes; Predisposio de parlamentares a apoiar a mudana da legislao, de modo a conceder maior autonomia organizao.

Com referncia anlise SWOT e aplicao dessa anlise situao acima descrita, julgue os itens a seguir: O fato de os servidores estarem desmotivados para o desenvolvimento das atividades que lhe so atribudas um exemplo de ameaa organizao. Comentrios: Querido aluno, a desmotivao dos servidores uma varivel interna ou externa a organizao pblica? INTERNA. Portanto, um exemplo de uma FRAQUEZA da organizao pblica. Gabarito: ERRADO 33. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) O fato de os servidores terem alto grau de capacitao para o desenvolvimento das atividades previstas em seus cargos um exemplo de fora da organizao. Comentrios: O alto grau de capacitao dos servidores uma varivel interna ou externa da organizao pblica? INTERNA. Portanto, uma FORA. Relembrando: Foras e fraquezas So variveis internas que a organizao TEM CONTROLE como, por exemplo, recursos financeiros adequados (Fora) ou instalaes obsoletas (Fraquezas). Quando percebe-se um ponto forte, a organizao deve ressalt-lo e quando h um ponto fraco necessrio corrigi-lo ou pelo menos minimizar seus efeitos.

Gabarito: CERTO 34. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) A predisposio parlamentar de apoio mudana da legislao constitui um exemplo de fora da organizao. Comentrios: Apoio mudana na legislao uma varivel EXTERNA porque a organizao pblica no tem controle sobre essa varivel. Como apoio mudana, considera-se algo positivo e, por isso, considerada uma oportunidade. Ameaas e oportunidades so fatores externos os quais a empresa NO PODE CONTROLAR, mas importante monitor-los. Entre as ameaas e
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oportunidades a serem consideras esto os fatores demogrficos, econmicos, histricos, polticos, sociais, tecnolgicos, sindicais, legais, entre outros. Gabarito: ERRADO 35. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) A perspectiva de corte do oramento previsto para o desenvolvimento das atividades da organizao constitui exemplo de ameaa organizao. Comentrios: Como se trata de organizao pblica, esta no tem controle sobre seu oramento. Portanto, o corte do oramento considerado uma varivel EXTERNA, ou seja, uma AMEAA. Gabarito: CERTO 36. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) A anlise SWOT obtida a partir da anlise interna da organizao, realizada ao longo de, no mnimo, um ano. Comentrios: A matriz SWOT foi desenvolvida como uma metodologia de anlise do ambiente EXTERNO e INTERNO da organizao. Gabarito: ERRADO 37. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) Instalaes deficientes so exemplos de fraqueza da organizao. Comentrios: Isso mesmo! Como uma varivel INTERNA, trata-se de uma fraqueza da organizao. Foras e fraquezas So variveis internas que a organizao TEM CONTROLE como, por exemplo, recursos financeiros adequados (Fora) ou instalaes obsoletas (Fraquezas). Quando percebe-se um ponto forte, a organizao deve ressalt-lo e quando h um ponto fraco necessrio corrigi-lo ou pelo menos minimizar seus efeitos.

Gabarito: CERTO 38. (CESPE/ ANTAQ/ ANALISTA ADMINISTRATIVO INFORMTICA/ 2009) Acerca de gesto de processos de negcio e gesto estratgica, julgue os itens subsequentes. Os produtos principais do Programa Nacional de Gesto Pblica - Gespblica so a avaliao continuada dos servios pblicos e a promoo dos resultados

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do plano plurianual, desde que as mudanas decorrentes desse programa no alterem os processos de burocratizao existentes. Comentrios: Conforme os artigos 2 e 3 do decreto, o GESPBLICA dever contemplar a formulao e implementao de medidas integradas em agenda de transformaes da gesto, necessrias promoo dos resultados preconizados no plano plurianual, consolidao da administrao pblica profissional voltada ao interesse do cidado e aplicao de instrumentos e abordagens gerenciais. Para consecuo do anteriormente, o GESPBLICA, por meio do Comit Gestor, dever mobilizar os rgos e entidades da administrao pblica para a melhoria da gesto e para a desburocratizao. Gabarito: ERRADO

QUESTES OUTRAS BANCAS 39. (ESAF/ CGU/ REA ADMINSITRATIVA/ 2012) De acordo com o Guia Referencial para Medio do Desempenho da Gesto, de lavra da Secretaria de Gesto do Ministrio do Planejamento, indicadores de desempenho devem ser especificados por meio de mtricas estatsticas, comumente formadas por porcentagem, mdia, nmero bruto, proporo e ndice. Isso posto, a grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as caractersticas, resultados e consequncias dos produtos, processos ou sistemas refere-se ao seguinte componente bsico de um indicador: a) Medida. b) Frmula. c) ndice. d) Padro de comparao. e) Meta. Comentrios: Os componentes bsicos de um indicador so: MEDIDA: grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as caractersticas, resultados e consequncias dos produtos, processos ou sistemas; Frmula: padro matemtico que expressa forma de realizao do clculo; ndice (nmero): valor de um indicador em determinado momento; Padro de comparao: ndice arbitrrio e aceitvel para uma avaliao comparativa de padro de cumprimento; Meta: ndice (nmero) orientado por um indicador em relao a um padro de comparao a ser alcanado durante certo perodo.

Gabarito: letra A
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40. (ESAF/ SUSEP/ ANALISTA TCNICO ADMINISTRAO E FINANAS/ 2010) Segundo Ansoff, no planejamento estratgico a) espera-se necessariamente que o futuro represente um progresso em relao ao passado. b) o passado no deve ser considerado. c) o futuro representa uma tendncia histrica. d) no se espera necessariamente que o futuro represente um progresso em relao ao passado. e) o futuro no extrapolvel a partir do passado. Comentrios: Segundo o autor, apresenta diferenas bsicas entre o planejamento a longo prazo e o planejamento estratgico: No planejamento a longo prazo, acredita-se que o futuro possa ser previsto a partir da extrapolao do crescimento passado. A alta administrao tipicamente supe que o desempenho futuro possa e deva ser melhor do que o passado, e negocia metas correspondentemente mais elevadas com os executivos de nveis inferiores. O processo tipicamente produz metas otimistas que no condizem completamente com a realidade. Em empresas bem administradas, os resultados ficam acima da projeo, mas sofrem o efeito tpico da variao irregular. Em empresas mal administradas, o desempenho efetivo tambm sofre esse efeito, mas fica abaixo da projeo. No planejamento estratgico, no se espera necessariamente que o futuro represente um progresso em relao ao passado, e tampouco se acredita que seja extrapolvel. Portanto, como primeira medida, feita uma analise das perspectivas da empresa, identificando-se tendncias, ameaas, oportunidades, e descontinuidades singulares que possam alterar as tendncias histricas. O gabarito preliminar divulgado pela Esaf previa a alternativa D como resposta, mas aps os recursos a banca anulou a questo porque as alternativas D e E esto corretas. Gabarito: QUESTO ANULADA PELA ESAF. 41. (ESAF/ SUSEP/ ANALISTA TCNICO ADMINISTRAO E FINANAS/ 2010) Um planejamento estratgico quando se d nfase ao aspecto: a) de longo prazo dos objetivos e anlise global do cenrio. b) de prazo emergencial dos objetivos e anlise global do cenrio. c) de longo prazo dos objetivos e anlise da situao passada. d) de mdio prazo dos objetivos e anlise da situao atual. e) de urgncia dos objetivos e anlise da situao futura. Comentrios: O planejamento estratgico trata de objetivos de longo prazo e visa anlise voltada para o todo, ou seja, anlise global do cenrio.

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As demais alternativas esto erradas. O planejamento estratgico no foca o curto e o mdio prazo, nem se limita a eventos passados e a situao atual da organizao. Gabarito: letra A 42. (ESAF/ SUSEP/ ANALISTA TCNICO ADMINISTRAO E FINANAS/ 2010) Concebe-se que um processo de administrao estratgica tem como fases principais a Formulao da Estratgia, a Operacionalizao da Estratgia e o Acompanhamento e Controle. Na ltima fase (acompanhamento e controle), podemos afirmar que: a) deve identificar os culpados por possveis falhas. b) deve fixar metas quantitativas e mensurveis. c) deve permitir a realimentao necessria correo de rumos. d) deve ter a imagem de um processo de auditoria, realizado de tempos em tempos. e) deve controlar para que a execuo seja rigorosamente de acordo com o planejado. Comentrios: A ltima fase de acompanhamento e controle do processo de administrao estratgica procura analisar os desvios dos objetivos previamente estabelecidos e tomar as aes corretivas necessrias a fim de corrigi-los. A funo do acompanhamento verificar a implementao das atividades programadas, comparando o resultado com o previsto, identificando atrasos, insuficincia de meios e desvio de objetivos. Em seguida, na realimentao, so feitas as correes na execuo dos planos e modificaes de polticas e, quando necessrio, nas prprias estratgias. Gabarito: letra C 43. (ESAF/ SUSEP/ ANALISTA TCNICO ADMINISTRAO E FINANAS/ 2010) Segundo Matias-Pereira, o alcance de resultados positivos na implementao de planejamento estratgico, principalmente na administrao pblica, depende das condies e formas para a sua concretizao. Destacam-se as abaixo listadas, com exceo de: a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direo, em especial do processo de sensibilizao. b) demonstrao de vontade poltica para a implementao. c) a existncia de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os elementos contextuais que lhe deram origem. d) capacidade de percepo das condies que sustentam e condicionam a viabilidade das aes planejadas. e) nvel de conscincia das potencialidades e debilidades que o grupo que planeja possui.
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Comentrios: O erro da questo est na alternativa A, pois na implantao do planejamento estratgico TODA a organizao deve compreender e se sensibilizar a fim de alcanar os objetivos organizacionais. A alta direo dever motivar a organizao a mudar e seguir os objetivos estratgicos. IMPLEMENTAAO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO NO SETOR PBLICO O alcance de resultados positivos na implementao de planejamento estratgico, principalmente na Administrao Pblica e no terceiro setor dependem das condies e formas para a sua concretizao. Destacam-se, segundo Matias Pereira: Forma de envolvimento dos atores, em especial do processo de sensibilizao. Os atores devem ser mobilizados previamente por preocupaes comuns e deve estar dispostos a debater conjuntamente as formas de enfrentamento das situaes problemas. Interao e qualidade na relao entre o conjunto de atores que planeja. Nvel de conscincia das potencialidades e debilidades que o grupo que planeja possui. Capacidade de percepo das condies que sustentam e condicionam a viabilidade das aes planejadas. Demonstrao de vontade poltica para a implementao e a existncia de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os elementos contextuais que lhe deram origem.

Gabarito: letra A 44. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO ADMINISTRAO/ 2009) Considere a seguinte definio: Indicadores so desenvolvidos e utilizados pelos gerentes visando atingir metas organizacionais. Analise as afirmativas que se seguem e selecione a opo que melhor representa o resultado de sua anlise: ( ) Uma das razes para que muitas empresas sejam incapazes de gerenciar a sua manuteno a falta de indicadores de desempenho adequados; ( ) A principal funo dos indicadores de desempenho indicar oportunidades de melhora dentro das organizaes; ( ) Medidas de desempenho devem ser utilizadas para apontar pontos fracos dos processos organizacionais. a) C, C, C b) C, C, E
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c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, E Comentrios: Todas as alternativas esto corretas. Os indicadores de desempenho so instrumentos de gesto essenciais nas atividades de monitoramento e avaliao das organizaes, assim como seus projetos, programas e polticas, pois permitem acompanhar o alcance das metas, identificar avanos, melhorias de qualidade, correo de problemas, necessidades de mudana etc. O indicador de desempenho serve, principalmente, para contribuir na melhoria contnua dos processos organizacionais. Gabarito: letra A 45. (ESAF/ STN/ AFC DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL/ 2008) Os indicadores de desempenho, como dados ou informaes, preferencialmente numricos, representam um determinado fenmeno e so utilizados para medir um processo ou seus resultados. Aqueles que focam as medidas de satisfao dos clientes e as caractersticas do produto/servio (eficcia), medindo como o produto ou servio percebido pelos usurios e a capacidade do processo em atender aos requisitos desses usurios, so chamados: a) Indicadores estratgicos. b) Indicadores de produtividade. c) Indicadores de qualidade. d) Indicadores de capacidade. e) Indicadores operacionais. Comentrios: Os indicadores da qualidade representam uma estimativa da percepo dos clientes a respeito do servio prestado por uma empresa, medem a satisfao dos clientes. Em vista disso, para que tais mtricas sejam eficazes necessrio, em primeiro lugar, compreender as necessidades e expectativas dos clientes. J os indicadores de produtividade analisam o modo de utilizar os recursos, medindo a eficincia do processo. Os indicadores estratgicos so os que acompanham a informao do quanto a organizao se encontra na direo da consecuo de sua Viso. Os indicadores operacionais refletem o avano, ou as discrepncias entre o planejado e o executado, dos processos operacionais, subordinados a determinado macroprocesso. Os indicadores de capacidade medem a capacidade de resposta de um processo por meio da relao entre as sadas produzidas por unidade de tempo. Gabarito: letra C

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46. (ESAF/ EPPGG/ 2005) As frases a seguir referem-se ao processo de planejamento estratgico. Classifique as opes em Verdadeiras (V) ou Falsas (F). ( ) O planejamento estratgico capaz de estabelecer a direo a ser seguida pela organizao com objetivos de curto, mdio e longo prazo e com maneiras e aes para alcan-los que afetam o ambiente como um todo. ( ) O planejamento estratgico, de forma isolada, insuficiente, sendo necessrio o desenvolvimento e a implantao dos planejamentos tticos e operacionais de forma integrada. ( ) O planejamento estratgico o desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes polticas, os quais proporcionam uma conjuntura que viabiliza a avaliao das implicaes presentes de decises a serem tomadas em funo do ambiente. ( ) O planejamento estratgico , normalmente, de responsabilidade dos nveis mais altos da organizao e diz respeito tanto formulao de objetivos, quanto seleo dos cursos de ao a serem seguidos para sua consecuo. ( ) O planejamento estratgico uma ferramenta que tem como fases bsicas para sua elaborao e implementao o diagnstico estratgico, a definio da misso, a elaborao de instrumentos prescritivos e quantitativos, alm do controle e da avaliao. Indique a opo correta. a) F, V, F, V, V b) F, F, V, F, V c) V, V, F, F, V d) V, F, F, V, V e) V, V, F, V, F Comentrios: Vamos analisar cada alternativa: O primeiro item est errado porque a finalidade do planejamento estratgico atingir os objetivos de longo prazo. O segundo item est correto. Enquanto o planejamento estratgico envolve toda a organizao, o planejamento ttico e operacional so responsveis pelo desdobramento do planejamento estratgico em objetivos implementveis. A terceira alternativa est errada e no representa o conceito de planejamento estratgico. A quarta alternativa est correta. O planejamento estratgico, de responsabilidade dos nveis mais altos da empresa, o processo administrativo que proporciona sustentao metodolgica para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa. O ltimo item verdadeiro. Gabarito: letra A
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47. (ESAF / ANEEL/ ANALISTA ADMINISTRATIVO RECURSOS HUMANOS/ 2006) Escolha a opo que no apresenta corretamente uma razo para as organizaes investirem em planejamento. a) Interferir no curso dos acontecimentos. b) Enfrentar eventos futuros previsveis. c) Coordenar eventos e recursos entre si. d) Analisar sries temporais. e) Criar o futuro. Comentrios: Interferir no curso dos acontecimentos, enfrentar eventos futuros previsveis, coordenar eventos e recursos entre si e criar o futuro so algumas razes para as organizaes investirem em planejamento, pois o administrador precisa tomar decises estratgicas e planejar o futuro de sua organizao. Ele precisa saber em qual rumo deseja que sua organizao v em frente, tomar as decises necessrias e elaborar os planos para que isso acontea. O planejamento est voltado para o futuro. E o futuro requer uma ateno especial. J a alternativa D se refere a sries temporais que so observaes de uma varivel que ocorreram em um determinado perodo de tempo. As sries temporais no apresentam uma razo para a organizao investir em planejamento porque uma boa parte das sries temporais no indica eventos futuros e incertos. Gabarito: letra D 48. (FCC/ TRF 2 REGIO/ ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA/ 2012) Indicador de desempenho estratgico que mede o grau de satisfao, o valor agregado e os impactos gerados pelos produtos/servios, processos ou projetos no contexto em geral: a) Economicidade. b) Execuo. c) Eficincia. d) Efetividade. e) Excelncia. Comentrios: Efetividade diz respeito capacidade de se promover resultados pretendidos. Est vinculada ao grau de satisfao dos clientes e ao valor agregado do produto ou servio. Resumidamente: Eficcia - relao objetivo x resultado. Eficincia - utilizao dos recursos de maneira econmica.
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Efetividade - relao resultado x impacto. Gabarito: letra D 49. (FCC/ SABESP/ ANALISTA GESTO I/ 2012) O planejamento

I. a longo prazo classifica-se como estratgico, possui maiores riscos e amplitude de ao; II. a longo prazo classifica-se como ttico, a flexibilidade maior e os riscos menores; III. a curto prazo classifica-se como operacional, os riscos e a amplitude so menores; IV. a mdio prazo classifica-se como ttico, os riscos so menores e a amplitude restrita. correto o que consta APENAS em (A) I, III e IV. (B) I e III. (C) II e III. (D) II e IV. (E) I e IV. Comentrios: O item II est errado porque longo prazo classifica-se como estratgico e possui menor flexibilidade e maior risco em seus resultados. PLANEJAMENTO ESTRATGICO Longo prazo Maiores riscos Maior amplitude de ao Gabarito: letra A 50. (FCC/ TRE-PE/ TCNICO JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2011) O Tribunal Regional Eleitoral de Pernambuco tem como MISSO "garantir a legitimidade do processo eleitoral e o livre exerccio do direito de votar e ser votado, a fim de fortalecer a democracia", que (A) aponta a distncia entre a situao atual e a desejada. (B) indica o rumo, sinaliza o que a organizao deseja ser e projeta expectativas para determinado horizonte de tempo. (C) consiste na declarao da razo de ser da instituio, explicitando o que faz e para que faz.
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PLANEJAMENTO TTICO Mdio prazo Riscos menores Amplitude restrita

PLANEJAMENTO OPERACIONAL Curto prazo Riscos menores Amplitude menores

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(D) representa um referencial abstrato da natureza moral da conduta humana. (E) so conceitos fundamentados em valores que, expressos na forma de afirmaes, norteiam as polticas e as aes da instituio. Comentrios: MISSO ORGANIZACIONAL a declarao do propsito e do alcance da organizao em termos de produto e de mercado. Deve partir do pressuposto de que a organizao como um todo se compromete com essa misso. Ela corresponde causa pela qual se deve lutar, a razo de ser da organizao. Qual o negcio da organizao? VISO ORGANIZACIONAL - a imagem com a qual a organizao se v no futuro. a explicao do porqu, diariamente, todos se levantam e dedicam a maior parte dos seus dias ao sucesso da organizao onde trabalham, investem ou fazem negcios. Como o negcio da organizao ser no futuro? VALORES ORGANIZACIONAIS correspondem aos atributos e s virtudes prezados pela organizao, como a prtica da transparncia, respeito diversidade, cultura para a qualidade ou respeito ao meio ambiente. O que importante para a organizao?

Gabarito: letra C

Referncias Bibliogrficas
ANSOFF, H. Igor e Edward J. McDonnell. Implantando a Administrao Estratgica. 2 edio. Editora Atlas, 1993.

ARAJO, Maria Arlete Duarte. Responsabilizao da administrao pblica: limites e possibilidades do gestor pblico. In: Construindo uma Nova Gesto Pblica Coletnea de textos do I Ciclo de Palestra organizado pela Escola de Governo do RN Natal, RN: SEARH/RN, 2010.
ARAJO, Inaldo da paixo Santos. Introduo Auditoria Operacional. 2 edio. Editora FGV, 2004. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. 2. edio. Editora Elsevier Campus CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 6 edio. Editora Campus, 2000. COSTA, Eliezer Arantes da. Gesto Estratgica. Editora Saraiva, 2004. FLEURY, Afonso e Maria Tereza Leme. Estratgias Empresariais e Formao de Competncias. Editora Atlas, 2000.

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HITT, Michael A., R. Duane Ireland e Robert E. Hosisson. Administrao Estratgica. 7 edio. Editora Cengage, 2008. HUNGER, J. David e Thomas L. Wheelen. Gesto Estratgica. 2 edio. Editora Reichmann & Affonso Editores, 2002. JOHNSON, Gerry, Kevan Scholes e Richard Whittington. Fundamentos de Estratgia. 1 edio. Bookman Companhia Editora. KAPLAN, Robert S. e David P. Norton. Mapas Estratgicos: Convertendo ativos intangveis em resultados tangveis. 8 edio. Editora Campus, 2004. LAMCOMBE, Francisco e Gilberto Heilborn. Administrao princpios e tendncias. 1 edio. Editora Saraiva, 2003. MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo Administrao. 7 edio revista e ampliada. So Paulo: Editora Atlas, 2007. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, Secretaria de Planejamento e Investimentos Estratgicos (SPI). Guia Metodolgico para a Construo de Indicadores. 2010. MOTTA, Fernando C. Prestes;. VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral da Administrao. 3 edio revista. So Paulo: Cengage Learning, 2009. RUSSO, J. Edward. Decises vencedoras. Editora Campus, 2002. SERRA, Fernando, Maria Candida S. Torres e Alexandre Pavan Torres. Administrao Estratgica. 1 edio. Editora Reichmann & Affonso Editores, 2004. SHIMIZU, Tamio. Decises nas Organizaes. 2 . Editora Atlas, 2006.

Lista das Questes Apresentadas


QUESTES CESGRANRIO 1. (CESGRANRIO/ PETROBRS/ ADMINISTRADOR/ 2010) A formulao estratgica abrange uma srie de atividades que a alta administrao deve realizar no sentido de alcanar resultados consistentes. O conjunto de atividades pode ser dividido em alguns passos, como os apresentados a seguir. I - Analisar oportunidades e ameaas do ambiente interno. II - Analisar os pontos fortes e fracos do ambiente externo. III - Estabelecer a misso organizacional e seus objetivos gerais. IV - Formular estratgias a partir da anlise dos ambientes interno e externo. Esto corretos APENAS os passos
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a) I e II. b) I e III. c) I e IV. d) II e III. e) III e IV. 2. (CESGRANRIO/ ELETROBRS/ ANALISTA DE SISTEMAS JNIOR/ 2010) Considerando os conceitos de misso e viso de uma empresa, tem-se que a a) declarao de misso articula a descrio ideal de uma organizao e molda o futuro pretendido. b) misso um retrato do que a empresa pretende ser e, em termos amplos, do que pretende realizar. c) misso e a viso formam a base que a empresa precisa para selecionar e implantar uma ou mais estratgias. d) viso da empresa mais concreta do que sua misso. e) viso da empresa j possibilita derivar seus indicadores BSC. 3. (CESGRANRIO/ ELETROBRS/ estratgicos apresentam os 2010) Na definio de BSC, os mapas

a) objetivos da organizao, relacionados por setas, que representam relaes de restrio. b) objetivos da organizao, relacionados por setas, que representam relaes de causa e efeito. c) objetivos da organizao, relacionados por setas, que representam relaes cronolgicas. d) indicadores da organizao, relacionados por setas, que representam relaes de restrio. e) indicadores da organizao, relacionados por setas, que representam relaes de similaridade. 4. (CESGRANRIO/ BACEN/ ANALISTA REA 4/ 2010) Governana tem sido um conceito cada vez mais utilizado no mbito da administrao pblica, tendo seu sentido associado, particularmente, nova forma de atuao estatal, que substitui perspectivas gerencialistas e burocrticas que se mostram insuficientes para lidar com a realidade contempornea. Destaca-se, como caracterstica dessa governana, (A) a retomada do poder do Estado em definir e implementar polticas pblicas. (B) o fortalecimento dos princpios de legalidade, impessoalidade e moralidade na administrao pblica.

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(C) o uso de instrumentos com base na teoria da escolha pblica e na teoria da agncia para configurao do aparelho de Estado. (D) um conjunto de prticas que segue a lgica da governana corporativa adotada pelas empresas privadas. (E) um conjunto de reformas administrativas e de Estado que tem como objeto a ao conjunta, compartilhada pelo Estado, pelas empresas e pela sociedade civil. 5. (CESGRANRIO/ BACEN/ ANALISTA REA 4/ 2010) Analise as afirmaes a seguir. A construo de cenrios uma ferramenta til para a anlise do ambiente externo no planejamento estratgico. PORQUE A anlise dos cenrios permite organizao atuar sobre as foras que impactam suas operaes. A esse respeito conclui-se que (A) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira. (B) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no justifica a primeira. (C) a primeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa. (D) a primeira afirmao falsa, e a segunda verdadeira. (E) as duas afirmaes so falsas. 6. (CESGRANRIO/ BACEN/ ANALISTA REA 4/ 2010) Boa governana e accountability so conceitos interdependentes. Quando o Banco Central do Brasil divulga, em seu site, diversas informaes sobre sua atuao, dentre elas, a remunerao de membros da diretoria em eventos externos, exemplifica a importncia da accountability vertical das organizaes pblicas. Entretanto, o fortalecimento da accountability vertical no depende apenas das prprias organizaes pblicas, sendo tambm fatores de seu desenvolvimento: I - ocorrncia de competio real entre elites pelo poder; II - instncias institucionais de superviso, controle e avaliao recproca; III - existncia de liberdade de expresso e mdia independente do Estado; IV - populao com bom nvel educacional, renda e bem-estar; V - diviso de poderes segundo a estrutura republicana. Esto corretos APENAS os fatores (A) II e V. (B) I, II e IV. (C) I, III e IV.
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(D) II, III e V. (E) III, IV e V. 7. (CESGRANRIO/ BACEN/ ANALISTA REA 4/ 2010) No planejamento estratgico do Banco Central do Brasil, a autarquia declara que deve assegurar a estabilidade do poder de compra da moeda e um sistema financeiro slido e eficiente. Considerando os elementos tpicos de um processo de planejamento estratgico, essa declarao est associada (ao) (A) misso da organizao. (B) viso de futuro. (C) declarao de accountability. (D) anlise SWOT. (E) indicador de desempenho. 8. (CESGRANRIO/ BACEN/ ANALISTA REA 4/ 2010) Para diversos autores, as metas estratgicas da organizao, tambm denominadas metas oficiais, devem ser explicitadas de forma a resguardar a legitimidade de sua atuao frente aos pblicos interno e externo, apresentando a racionalidade que ser seguida pela organizao em sua atuao futura. Sobre metas estratgicas, avalie as caractersticas abaixo. I - Representam desafios organizao, mas so realistas. II - Abrangem um perodo de tempo claramente definido. III - Definem, explicitamente, as responsabilidades pela conduo das aes para alcance da meta. IV - Cobrem reas-chave de resultado. V - Quantificam os recursos necessrios sua realizao. Esto corretas APENAS as caractersticas (A) II e V. (B) I, II e IV. (C) I, II e V. (D) II, III e IV. (E) III, IV e V. QUESTES CESPE 9. (CESPE/ POLCIA FEDERAL / AGENTE DA POLCIA FEDERAL/ 2012) Julgue o item seguinte, referente a administrao e processo Administrativo. A matriz SWOT consiste em ferramenta tpica de planejamento operacional.
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10. (CESPE/ CBMDF / OFICIAL BOMBEIRO - INFORMTICA/ 2011) Julgue o item a seguir, a respeito de planejamento estratgico. O planejamento estratgico no deve ser considerado instrumento passivo, simples resposta s oportunidades e ameaas apresentadas pelo ambiente externo, mas ferramenta gerencial ativa, adaptando contnua e ativamente a organizao para fazer face s demandas de um ambiente em mudana. 11. (CESPE/ PREVIC / ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2011) De acordo com a teoria de sistemas, sistema consiste no conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e funo. Um sistema compe-se de objetivos, entradas, processo de transformao, sadas, controles, avaliaes e retroalimentao ou realimentao ou feedback. Com base nessas informaes, julgue o item subsecutivo. O planejamento estratgico consiste em um sistema e caracteriza-se por tomar a organizao como um todo perante seu ambiente. 12. (CESPE/ EMPRESA BRASIL DE COMUNICAO / ADMINISTRAO/ 2011) Tendo em vista que o planejamento, segundo Peter Drucker (1962), diz respeito s implicaes futuras de decises presentes, julgue o prximo item, referente aos diversos nveis de planejamento. O detalhamento das estratgias e polticas pela gerncia intermediria, encarregada do planejamento ttico, ou seja, aquele responsvel por aprimorar o resultado de uma rea especfica da organizao, resulta nos planos de ao, ferramentas caractersticas desse nvel de planejamento. 13. (CESPE / ASSEMBLIA LEGISLATIVA CE / ADMINISTRAO / 2011) Julgue os prximos itens, a respeito da evoluo da administrao e do processo administrativo. A elaborao de indicadores de acompanhamento de desempenho organizacional uma das atividades desenvolvidas pela funo planejamento, sendo utilizada pela funo controle da administrao. 14. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAO/ 2010) Julgue os itens a seguir, referentes a planejamento. O desenvolvimento de planos tticos e operacionais assegura a eficcia do desempenho organizacional. 15. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAO/ 2010) No planejamento operacional, comumente adotado com o objetivo de aprimorar os resultados de determinada rea da organizao, detalham-se os objetivos, as estratgias e as polticas elaboradas no processo de planejamento ttico.

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16. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAO/ 2010) Entre as atividades caractersticas do planejamento operacional incluem-se a definio de responsveis pela execuo do projeto, o estabelecimento de prazos, a determinao de procedimentos bsicos a serem adotados, a definio de produtos e resultados finais esperados e a elaborao de planos de ao. 17. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAO/ 2010) Com relao ao planejamento organizacional e ao impacto do ambiente nas organizaes, julgue os itens subsequentes. Na abordagem sistmica, a morfognese permite que as organizaes corrijam seus rumos diante de mudanas no ambiente externo. 18. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAO/ 2010) Entre as atribuies do profissional de planejamento operacional inclui-se a elaborao de polticas e diretrizes para a organizao. 19. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAO/ 2010) Durante o processo de elaborao do planejamento estratgico, so estabelecidas a viso, a misso e os valores das organizaes. 20. (CESPE / FINEP/ ADMINISTRADOR RH/ 2009) correto definir estratgia como a) a formalizao das metodologias de desenvolvimento e implantao de resultados especficos que sero alcanados pelas reas funcionais da empresa. b) um plano com vistas interao com o ambiente competitivo a fim de chegar aos objetivos organizacionais. c) a medida do rendimento global do sistema, pela qual se faz o que precisa ser feito, com referncia contribuio dos resultados obtidos para o alcance dos objetivos globais da empresa. d) o que satisfaz uma necessidade e representa um sentimento de carncia em algum, que produz desconforto e desejo de alivi-lo. e) a habilidade do sistema de se modificar a si e(ou) ao seu ambiente, quando pelo menos um deles se altera. 21. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) Acerca do BSC (Balance Scorecard), julgue os itens subsequentes. O BSC uma ferramenta que traduz a misso e a estratgia das organizaes em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica.

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22. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) O BSC similar a todos os outros modelos de gesto, diferenciando-se apenas quanto quantidade de indicadores utilizados no nvel operacional. 23. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) A caracterstica que singulariza o BSC a nfase nos indicadores financeiros, que propiciaro o controle da organizao em todos os nveis. 24. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) O BSC organizado em torno de quatro perspectivas distintas financeira; dos clientes; dos processos internos; do aprendizado e crescimento , que so padronizadas, o que permite a mesma utilizao em qualquer organizao. 25. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) Segundo a metodologia do BSC, os participantes da organizao devem acompanhar e monitorar cada aspecto ligado estratgia, para que haja sucesso na implementao do plano. 26. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) Uma organizao que vise implementar o BSC deve, primeiramente, identificar os indicadores relevantes. 27. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) No que tange ao foco nos recursos humanos, a adoo do BSC possibilita a utilizao da remunerao varivel. 28. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) Um mapa estratgico deve contemplar os objetivos estratgicos, que podero estar desdobrados em todas as perspectivas e temas previstos. 29. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) A cadeia de causa e efeito deve permear todas as perspectivas de um BSC, garantindo encadeamento entre os objetivos das perspectivas, de modo a refletir as relaes de causa e efeito assumidas na formulao das estratgias. 30. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) De acordo com a metodologia do BSC, so os temas estratgicos que refletem os nicos grandes e importantes focos de ateno
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dos gerentes para implementao da estratgia da organizao. Os temas estratgicos refletem os grandes e importantes focos de ateno dos gerentes para implementao da estratgia da organizao, porm no so os nicos importantes. 31. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) Pode-se dar como exemplos de temas estratgicos para uma organizao pblica: na perspectiva de processos internos, a excelncia operacional; na perspectiva do aprendizado e crescimento, a capacitao dos funcionrios e o clima organizacional para a ao. 32. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) Determinada organizao pblica encontra-se diante do seguinte quadro: Servidores desmotivados para o desenvolvimento das atividades que lhe so atribudas; Perspectiva de corte do oramento previsto para suas atividades; Servidores com alto grau de capacitao para o desenvolvimento das atividades previstas em seus cargos; Instalaes deficientes; Predisposio de parlamentares a apoiar a mudana da legislao, de modo a conceder maior autonomia organizao.

Com referncia anlise SWOT e aplicao dessa anlise situao acima descrita, julgue os itens a seguir: O fato de os servidores estarem desmotivados para o desenvolvimento das atividades que lhe so atribudas um exemplo de ameaa organizao. 33. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) O fato de os servidores terem alto grau de capacitao para o desenvolvimento das atividades previstas em seus cargos um exemplo de fora da organizao. 34. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) A predisposio parlamentar de apoio mudana da legislao constitui um exemplo de fora da organizao. 35. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) A perspectiva de corte do oramento previsto para o desenvolvimento das atividades da organizao constitui exemplo de ameaa organizao.

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36. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) A anlise SWOT obtida a partir da anlise interna da organizao, realizada ao longo de, no mnimo, um ano. 37. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) Instalaes deficientes so exemplos de fraqueza da organizao. 38. (CESPE/ ANTAQ/ ANALISTA ADMINISTRATIVO INFORMTICA/ 2009) Acerca de gesto de processos de negcio e gesto estratgica, julgue os itens subsequentes. Os produtos principais do Programa Nacional de Gesto Pblica - Gespblica so a avaliao continuada dos servios pblicos e a promoo dos resultados do plano plurianual, desde que as mudanas decorrentes desse programa no alterem os processos de burocratizao existentes.

QUESTES OUTRAS BANCAS 39. (ESAF/ CGU/ REA ADMINSITRATIVA/ 2012) De acordo com o Guia Referencial para Medio do Desempenho da Gesto, de lavra da Secretaria de Gesto do Ministrio do Planejamento, indicadores de desempenho devem ser especificados por meio de mtricas estatsticas, comumente formadas por porcentagem, mdia, nmero bruto, proporo e ndice. Isso posto, a grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as caractersticas, resultados e consequncias dos produtos, processos ou sistemas refere-se ao seguinte componente bsico de um indicador: a) Medida. b) Frmula. c) ndice. d) Padro de comparao. e) Meta. 40. (ESAF/ SUSEP/ ANALISTA TCNICO ADMINISTRAO E FINANAS/ 2010) Segundo Ansoff, no planejamento estratgico a) espera-se necessariamente que o futuro represente um progresso em relao ao passado. b) o passado no deve ser considerado. c) o futuro representa uma tendncia histrica. d) no se espera necessariamente que o futuro represente um progresso em relao ao passado.
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e) o futuro no extrapolvel a partir do passado. 41. (ESAF/ SUSEP/ ANALISTA TCNICO ADMINISTRAO E FINANAS/ 2010) Um planejamento estratgico quando se d nfase ao aspecto: a) de longo prazo dos objetivos e anlise global do cenrio. b) de prazo emergencial dos objetivos e anlise global do cenrio. c) de longo prazo dos objetivos e anlise da situao passada. d) de mdio prazo dos objetivos e anlise da situao atual. e) de urgncia dos objetivos e anlise da situao futura.

42. (ESAF/ SUSEP/ ANALISTA TCNICO ADMINISTRAO E FINANAS/ 2010) Concebe-se que um processo de administrao estratgica tem como fases principais a Formulao da Estratgia, a Operacionalizao da Estratgia e o Acompanhamento e Controle. Na ltima fase (acompanhamento e controle), podemos afirmar que: a) deve identificar os culpados por possveis falhas. b) deve fixar metas quantitativas e mensurveis. c) deve permitir a realimentao necessria correo de rumos. d) deve ter a imagem de um processo de auditoria, realizado de tempos em tempos. e) deve controlar para que a execuo seja rigorosamente de acordo com o planejado.

43. (ESAF/ SUSEP/ ANALISTA TCNICO ADMINISTRAO E FINANAS/ 2010) Segundo Matias-Pereira, o alcance de resultados positivos na implementao de planejamento estratgico, principalmente na administrao pblica, depende das condies e formas para a sua concretizao. Destacam-se as abaixo listadas, com exceo de: a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direo, em especial do processo de sensibilizao. b) demonstrao de vontade poltica para a implementao. c) a existncia de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os elementos contextuais que lhe deram origem. d) capacidade de percepo das condies que sustentam e condicionam a viabilidade das aes planejadas. e) nvel de conscincia das potencialidades e debilidades que o grupo que planeja possui. 44. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO ADMINISTRAO/ 2009) Considere a seguinte definio:

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Indicadores so desenvolvidos e utilizados pelos gerentes visando atingir metas organizacionais. Analise as afirmativas que se seguem e selecione a opo que melhor representa o resultado de sua anlise: ( ) Uma das razes para que muitas empresas sejam incapazes de gerenciar a sua manuteno a falta de indicadores de desempenho adequados; ( ) A principal funo dos indicadores de desempenho indicar oportunidades de melhora dentro das organizaes; ( ) Medidas de desempenho devem ser utilizadas para apontar pontos fracos dos processos organizacionais. a) b) c) d) e) C, C, C C, C, E C, E, E E, E, E E, C, E

45. (ESAF/ STN/ AFC DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL/ 2008) Os indicadores de desempenho, como dados ou informaes, preferencialmente numricos, representam um determinado fenmeno e so utilizados para medir um processo ou seus resultados. Aqueles que focam as medidas de satisfao dos clientes e as caractersticas do produto/servio (eficcia), medindo como o produto ou servio percebido pelos usurios e a capacidade do processo em atender aos requisitos desses usurios, so chamados: a) Indicadores estratgicos. b) Indicadores de produtividade. c) Indicadores de qualidade. d) Indicadores de capacidade. e) Indicadores operacionais. 46. (ESAF/ EPPGG/ 2005) As frases a seguir referem-se ao processo de planejamento estratgico. Classifique as opes em Verdadeiras (V) ou Falsas (F). ( ) O planejamento estratgico capaz de estabelecer a direo a ser seguida pela organizao com objetivos de curto, mdio e longo prazo e com maneiras e aes para alcan-los que afetam o ambiente como um todo. ( ) O planejamento estratgico, de forma isolada, insuficiente, sendo necessrio o desenvolvimento e a implantao dos planejamentos tticos e operacionais de forma integrada. ( ) O planejamento estratgico o desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes polticas, os quais proporcionam uma conjuntura que viabiliza a avaliao das implicaes presentes de decises a serem tomadas em funo do ambiente.
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( ) O planejamento estratgico , normalmente, de responsabilidade dos nveis mais altos da organizao e diz respeito tanto formulao de objetivos, quanto seleo dos cursos de ao a serem seguidos para sua consecuo. ( ) O planejamento estratgico uma ferramenta que tem como fases bsicas para sua elaborao e implementao o diagnstico estratgico, a definio da misso, a elaborao de instrumentos prescritivos e quantitativos, alm do controle e da avaliao. Indique a opo correta. a) F, V, F, V, V b) F, F, V, F, V c) V, V, F, F, V d) V, F, F, V, V e) V, V, F, V, F 47. (ESAF / ANEEL/ ANALISTA ADMINISTRATIVO RECURSOS HUMANOS/ 2006) Escolha a opo que no apresenta corretamente uma razo para as organizaes investirem em planejamento. a) Interferir no curso dos acontecimentos. b) Enfrentar eventos futuros previsveis. c) Coordenar eventos e recursos entre si. d) Analisar sries temporais. e) Criar o futuro.

48. (FCC/ TRF 2 REGIO/ ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA/ 2012) Indicador de desempenho estratgico que mede o grau de satisfao, o valor agregado e os impactos gerados pelos produtos/servios, processos ou projetos no contexto em geral: a) Economicidade. b) Execuo. c) Eficincia. d) Efetividade. e) Excelncia. 49. (FCC/ SABESP/ ANALISTA GESTO I/ 2012) O planejamento

I. a longo prazo classifica-se como estratgico, possui maiores riscos e amplitude de ao;

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II. a longo prazo classifica-se como ttico, a flexibilidade maior e os riscos menores; III. a curto prazo classifica-se como operacional, os riscos e a amplitude so menores; IV. a mdio prazo classifica-se como ttico, os riscos so menores e a amplitude restrita. correto o que consta APENAS em (A) I, III e IV. (B) I e III. (C) II e III. (D) II e IV. (E) I e IV. 50. (FCC/ TRE-PE/ TCNICO JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2011) O Tribunal Regional Eleitoral de Pernambuco tem como MISSO "garantir a legitimidade do processo eleitoral e o livre exerccio do direito de votar e ser votado, a fim de fortalecer a democracia", que (A) aponta a distncia entre a situao atual e a desejada. (B) indica o rumo, sinaliza o que a organizao deseja ser e projeta expectativas para determinado horizonte de tempo. (C) consiste na declarao da razo de ser da instituio, explicitando o que faz e para que faz. (D) representa um referencial abstrato da natureza moral da conduta humana. (E) so conceitos fundamentados em valores que, expressos na forma de afirmaes, norteiam as polticas e as aes da instituio.

GABARITO 1. LETRA E 2. LETRA C 3. LETRA B 4. LETRA E 5. LETRA C 6. LETRA C 7. LETRA A 8. LETRA B 9. ERRADO
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CERTO CERTO ERRADO CERTO ERRADO ERRADO CERTO CERTO ERRADO


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19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34.

CERTO LETRA B CERTO ERRADO ERRADO ERRADO CERTO ERRADO CERTO CERTO CERTO ERRADO CERTO ERRADO CERTO ERRADO

35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50.

CERTO ERRADO CERTO ERRADO LETRA A ANULADA LETRA A LETRA C LETRA A LETRA A LETRA C LETRA A LETRA D LETRA D LETRA A LETRA C

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