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FUNDAMENTOS EM GERENCIAMENTO DE SERVIOS DE TI

SUMRIO Viso Geral ....................................................................................................................... 5 1.Introduo....................................................................................................................... 6 Introduo ao Cenrio.....................................................................................................6 Introduo a ITIL ............................................................................................................. 8 Organizaes envolvidas com a ITIL...............................................................................9 Os Livros da ITIL............................................................................................................ 12 Por que a ITIL importante? ........................................................................................18 Possveis resultados com a adoo da ITIL ..................................................................19 Possveis Problemas.....................................................................................................19 2.Fundamentos em Gerenciamento de Servios de TI................................................20 Introduo ..................................................................................................................... 20 Conceito de Servio ......................................................................................................21 Conceito de Processo....................................................................................................21 Diferena entre Cliente e Usurio .................................................................................22 Melhoria contnua .........................................................................................................22 3. Central de Servios.....................................................................................................24 Introduo...................................................................................................................... 24 Objetivos........................................................................................................................ 25 Descrio do Processo..................................................................................................25 Atividades...................................................................................................................... 26 Qualificaes do Pessoal ..............................................................................................26 Tipos de Centrais de Servio ........................................................................................27 Estruturas de Central de Servios .................................................................................27 Relacionamentos...........................................................................................................29 Principais Benefcios......................................................................................................31 Problemas Comuns ......................................................................................................32 4.Gerenciamento de Incidentes.....................................................................................33 Introduo ..................................................................................................................... 33 Objetivos ....................................................................................................................... 33 Descrio do Processo..................................................................................................34 ....................................................................................................................................... 34 Atividades...................................................................................................................... 34 Regras de suporte.........................................................................................................37 Relacionamentos...........................................................................................................38 Benefcios...................................................................................................................... 39 Problemas Comuns.......................................................................................................39 KPI Key Performance Indicators ................................................................................40 5.Gerenciamento de Problemas ....................................................................................41 Introduo...................................................................................................................... 41 Objetivo.......................................................................................................................... 41 Descrio do Processo .................................................................................................42 Atividades...................................................................................................................... 44 Ferramentas.................................................................................................................. 48 Relacionamentos...........................................................................................................50 Benefcios ..................................................................................................................... 50 Problemas Comuns.......................................................................................................51 KPI Key Performance Indicators.................................................................................51 6.Gerenciamento de Mudanas......................................................................................52 Introduo ..................................................................................................................... 52 2

Objetivo ......................................................................................................................... 52 Descrio do Processo..................................................................................................53 Atividades ..................................................................................................................... 54 Comit de Controle de Mudanas (CCM) .....................................................................56 Relacionamentos...........................................................................................................57 Benefcios...................................................................................................................... 57 Problemas Comuns.......................................................................................................58 KPI Key Performance Indicators.................................................................................58 7.Gerenciamento de Liberao......................................................................................59 Introduo...................................................................................................................... 59 Objetivo.......................................................................................................................... 59 Descrio do Processo..................................................................................................60 Atividades...................................................................................................................... 61 Funes......................................................................................................................... 64 Relacionamentos...........................................................................................................64 Benefcios...................................................................................................................... 65 Problemas Comuns.......................................................................................................65 KPI Key Performance Indicators ................................................................................66 8.Gerenciamento da Configurao................................................................................67 Introduo...................................................................................................................... 67 Objetivos ....................................................................................................................... 67 Descrio do Processo..................................................................................................67 Atividades...................................................................................................................... 68 Funes ........................................................................................................................ 71 Relacionamentos...........................................................................................................71 Benefcios...................................................................................................................... 72 Problemas Comuns.......................................................................................................72 KPI Key Performance Indicators.................................................................................73 Melhores Prticas.......................................................................................................... 74 9.Gerenciamento do Nvel de Servio...........................................................................75 Introduo...................................................................................................................... 75 Objetivo.......................................................................................................................... 76 Descrio do Processo .................................................................................................76 Atividades...................................................................................................................... 79 Funes......................................................................................................................... 82 Relacionamentos .......................................................................................................... 82 Benefcios...................................................................................................................... 82 Problemas Comuns ......................................................................................................83 KPI Key Performance Indicators.................................................................................83 10.Gerenciamento da Disponibilidade...........................................................................84 Introduo...................................................................................................................... 84 Objetivo.......................................................................................................................... 84 Descrio do Processo..................................................................................................84 Atividades...................................................................................................................... 87 Planejamento................................................................................................................. 87 Funes ........................................................................................................................ 89 Relacionamentos .......................................................................................................... 90 Benefcios...................................................................................................................... 90 Problemas Comuns ......................................................................................................90 KPI Key Performance Indicators.................................................................................91 11.Gerenciamento da Capacidade.................................................................................92

Introduo...................................................................................................................... 92 Objetivo.......................................................................................................................... 92 Descrio do Processo..................................................................................................92 Atividades...................................................................................................................... 93 Funes......................................................................................................................... 95 Relacionamentos .......................................................................................................... 96 Benefcios...................................................................................................................... 97 Problemas Comuns ......................................................................................................97 KPI Key Performance Indicators ................................................................................98 12.Gerenciamento da Continuidade dos Servios de TI..............................................99 Introduo...................................................................................................................... 99 Objetivo.......................................................................................................................... 99 Descrio do Processo................................................................................................100 Atividades.................................................................................................................... 101 Funes....................................................................................................................... 105 Relacionamentos.........................................................................................................106 Benefcios.................................................................................................................... 106 Problemas Comuns.....................................................................................................107 KPI Key Performance Indicators...............................................................................107 13.Gerenciamento Financeiro para Servios de TI.....................................................108 Introduo....................................................................................................................108 Objetivo........................................................................................................................ 109 Descrio do Processo................................................................................................109 Atividades.................................................................................................................... 111 Funes....................................................................................................................... 114 Relacionamentos.........................................................................................................114 Benefcios.................................................................................................................... 114 Problemas Comuns.....................................................................................................115 KPI Key Performance Indicators ..............................................................................116 Apndice: Gerenciamento de Qualidade.....................................................................117 Aperfeioamento de Qualidade contnua: O Ciclo de Deming.....................................117 Padres de Qualidade.................................................................................................119 Sistemas de Qualidade Total: EFQM...........................................................................120 Bibliografia ................................................................................................................... 122

Viso Geral
Este material foi desenvolvido para profissionais da TI que desejam ter o primeiro contato com a Biblioteca da ITIL. O contedo abordado aqui pode ser utilizado para se preparar para a certificao ITIL Foundation. Este material no reconhecido pela OGC ou qualquer rgo relacionado, serve apenas para estudos para o entendimento bsico da proposta da ITIL e preparao para a Certificao ITIL Foundation. Esta apostila contm textos referenciados de livros e artigos em ingls, cujas referncias originais constam no final deste material, alm de conter contedo prprio com comentrios e crticas. Todos os termos da ITIL foram traduzidos para o idioma portugus-br com o auxlio de referncias disponveis no ITSMF Brasil.

Direitos de Cpia A ITIL uma marca registrada do OGC O OGC uma marca registrada do Office of Government Commerce IT Infrastructure Library uma marca registra pela CCTA que agora faz parte do OGC O itSMF uma marca registrada do IT Service Management Forum Ltd

1. Introduo
Introduo ao Cenrio
Por muitos anos, algumas organizaes puderam continuar seus negcios, ainda que tivessem pouco apoio da TI. Hoje a realidade diferente, a Tecnologia da Informao um fator crtico de sucesso para a organizao, e em at muitos casos acaba sendo seu diferencial competitivo no mercado. Existem determinados ramos de negcio que quase impossvel hoje imagina-los sem o apoio da TI, por exemplo, o sistema bancrio, seria impossvel tentar controlar as contas dos clientes sem o apoio de um sistema de banco de dados. A TI hoje para muitas empresas se tornou um parceiro estratgico, faz parte do negcio. Atualmente as decises sobre os investimentos em TI so tratadas nas reunies de planejamento estratgico pelo conselho administrativo da empresa, no mais possvel tratar a TI isoladamente. A TI deixou de ser tratada por tcnicos e passou a ser incorporada na estratgia da empresa para alcanar seus objetivos. Com o aumento do peso de importncia dentro da organizao, a TI passou a ter vrios desafios, vejamos alguns: Alinhamento dos servios de TI com as necessidades atuais e futuras do negcio. A TI precisa comear a entender de negcios para poder participar junto do plano estratgico da empresa. As decises de investimentos de TI devem levar em conta os objetivos da empresa a longo prazo. Os esforos nos investimentos em tecnologia devem ser orientados a trazer resultados para os negcios da empresa. Ambientes de TI cada vez mais complexos . O nmero de tecnologias e fornecedores aumentou, fazendo com que a vida do gestor de TI se complicasse mais ainda. Em muitas empresas a rea de TI passou por terceirizaes, se preocupando em gerir contratos, entender as demandas dos clientes e usurios e manter o relacionamento com fornecedores. As empresas tambm expandiram seus negcios, possuem unidades no Brasil e em diversos pases, e para cada unidade a rea de TI deve prover suporte. Dependncia da TI para o Negcio. A dependncia to grande sobre os servios de TI tambm fez com que a empresa desse maior ateno, chegamos a um ponto que se os servios de TI pararem todas as outras operaes da empresa tambm param. Os servios de TI devem buscar arranjos, frmulas para manter sua disponibilidade mxima com o melhor custo, trazendo o menor prejuzo para o negcio em suas paradas. Reduo de custos e riscos. Devido a grande dependncia da TI para o negcio e tambm aos altos investimentos feitos nos projetos, a administrao tem buscado minimizar os custos atravs de uma melhor gesto por projetos, tratando tambm os riscos relacionados a novas mudanas. Alm disto, a cada ano que passa os oramentos esto cada vez mais apertados, preciso buscar formas para reduzir custos. Justificativa para Retorno sobre os investimentos em TI , os investimentos em TI devem trazer retorno para empresa atravs de melhorias para os processos administrativos e agregao de valor para o negcio. 6

Conformidade com leis e regulamentos. Instituies financeiras e empresas com aes em bolsas internacionais so obrigadas agora a cumprir regulamentos impostos pelo Governo e outras entidades. A TI est totalmente relacionada ao cumprimento destas leis, buscando adequao dos seus sistemas e processos para atender aos requisitos impostos. Manter a segurana sobre as Informaes . A necessidade por informao em qualquer lugar fez com que os sistemas e bancos dados fossem expostos a vulnerabilidade de ataques de hacker e vrus. A segurana um ponto de grande relevncia para os gestores de TI, a empresa no pode correr o risco de perder suas informaes, pois isto pode trazer prejuzos financeiros e at mesmo prejudicar a reputao da empresa no mercado.

Em virtude deste cenrio, onde a TI aparece com grande importncia para o negcio da empresa, buscando por otimizao de seus processos, reduo de custos e riscos, vrios frameworks de processos e melhores prticas foram criados. A figura abaixo mostra a evoluo destes frameworks e seus nveis de maturidade em termos de Gerenciamento de Servios.

Atualmente temos a ITIL (IT Infrastructure Lybrary), que uma biblioteca composta das melhores prticas para Gerenciamento de Servios de TI. Criada pelo Governo Britnico em 1980, se tornou padro de fato no mercado em 1990. Trata-se de uma biblioteca composta de 7 livros principais. No se trata de uma metodologia e sim de um conjunto de melhores prticas adotadas em vrias empresas. Atualmente o framework mais adequado para o Gerenciamento de servios para os departamentos de TI, sendo utilizado por mais de 10.000 empresas no mundo todo. Podemos tratar a ITIL apenas como um consenso de como devem ser tratados os processos dentro de um departamento de TI. Os processos propostos so genricos, podendo ser utilizados por qualquer empresa, seja pblica ou privada, de grande ou pequeno porte. Estes processos devem ser adotados e adaptados ao seu negcio, tenha em mente que no existe receita de bolo pronta.

No correto afirmar que um processo compatvel com a ITIL, nem mesmo falar em implantar a ITIL. O objetivo implementar o Gerenciamento de Servios de TI, e para isto pode ser utilizado a ITIL como base das melhores prticas. Os processos e organizaes podem ser avaliados se esto compatveis com a norma BS 15.000 ou ISO 20.000 (criada em dezembro de 2005), que so padres de Gerenciamento de Servios de TI. Entretanto, nem ferramentas ou pessoas podem ser certificadas em BS 15.000 ou ISOs. A ISO 20.000 voltada para empresas prestadoras de servios, que tem como foco avaliar a conformidade dos processos da empresa com as prticas sugeridas, o padro ISO substitui o padro BS 15.000.

Introduo a ITIL
A ITIL foi desenvolvida inicialmente pela CCTA (Central Computing and Telecommunications Agency) atual OGC (Office of Government Commerce). O OGC rgo do Governo britnico que tem como objetivo desenvolver metodologias e criar padres dentro dos departamentos do governo britnico, buscando otimizar e melhorar os processos internos. A biblioteca da ITIL foi desenvolvida pela CCTA, e tinha como objetivo melhorar os processos dos departamentos de TI do governo britnico. Desde o seu surgimento em 1980, as empresas e outras entidades do governo perceberam que as prticas sugeridas poderiam ser aplicadas em seus processos de TI tambm. Em 1990 a ITIL acabou se tornando um padro de fato em todo o mundo, e a partir dela houve vrias adaptaes de outros fornecedores, como a Microsoft, IBM e HP. A ITIL atualmente desperta grande interesse no mercado, pois h uma preocupao com o Gerenciamento de Servios de TI nas empresas. Como falamos anteriormente, a grande dependncia da TI para os negcios faz com que os gestores de TI busquem a adoo da melhores prticas com o objetivo de trazer resultados positivos, como reduo de custos e agilidade em seus processos. Mais de 10.000 empresas no mundo todo j adotaram as melhores prticas da ITIL, isto comprova sua maturidade e aceitao pelo mercado. O Brasil e EUA esto na fase inicial de implementao destas prticas, muitas empresas aqui j adotaram e j temos vrios cases de sucesso. A ITIL oferece um framework comum para todas as atividades do departamento de TI, como a parte da proviso dos servios, baseada na infra-estrutura de TI. Estas atividades so divididas em processos, que fornecem um framework eficaz para um futuro Gerenciamento de Servios de TI aprimorado. Cada um destes processos cobre uma ou mais tarefas do departamento de TI, tais como desenvolvimento de servios, gerenciamento da infra-estrutura, fornecimento de servios e suporte a servios. Estes processos propiciam o uso das melhores prticas, fazendo com que o departamento de TI possa adotar independente da estrutura da organizao. As melhores prticas da ITIL tm como objetivos: Servir de inspirao para melhorar seus processos de TI;

Sugerir onde possvel chegar, pois outras empresas j conseguiram resultados positivos; Sugerir para que servem os processos e prticas; Sugerir por que adotar os processos e prticas.

Muitas destas melhores prticas so claramente identificveis e na verdade so utilizadas na maioria das organizaes de TI, talvez muitos dos conceitos que voc vai ver aqui voc j utiliza ou conhea. A ITIL apresenta as melhores prticas de forma coesa. Os livros da ITIL descrevem como estas podem ser otimizadas e como a coordenao das atividades pode ser aperfeioada. Os livros tambm explicam como os processos podem ser formalizados dentro de uma organizao. Fornecem uma referncia dentro da organizao para uma terminologia padronizada, e ajudam a definir os objetivos e determinar o esforo requerido. A ITIL no pode ser vista como uma metodologia, pois as melhores prticas so flexveis a ponto de voc adaptar aos seus processos, j uma metodologia possui uma implementao mais rgida, com regras bem definidas. Na ITIL tudo pode nada deve. A vantagem da adoo das melhores prticas est no fato de no ter que reinventar a roda, adotar prticas j testadas propicia um ganho de tempo e retorno mais rpido sobre o projeto de implementao de uma Gesto de Servios.

Organizaes envolvidas com a ITIL


A figura abaixo apresenta as organizaes que esto envolvidas na manuteno e disseminao da ITIL:

OGC (Antigo CCTA) A ITIL era originalmente um produto da CCTA. A CCTA era a Agncia de Processamento de Dados e Telecomunicaes do governo britnico. No dia 1 abril de 2001, o CCTA foi fundido com o OGC (Office of Government Commerce), que agora o novo "proprietrio" da ITIL. O objetivo do OGC ajudar seus clientes no setor pblico britnico a atualizar suas atividades de procurement(obteno) e melhorar seus servios fazendo o melhor uso possvel da TI e de outros instrumentos. O OGC busca modernizar a forma de procurement (licitaes) no governo, e agregar valor substancial para o uso do dinheiro pblico. O OGC promove o uso das melhores prticas em muitas reas (por exemplo, gesto de projetos, procurement e Gerenciamento de Servios de TI). O OGC publica diversas sries (bibliotecas) dos livros escritos por especialistas Britnicos e outros internacionais de vrias empresas. A Biblioteca consiste em um nmero claro de Cdigo de Prticas para promover e fornecer Servios de TI de forma eficiente e eficaz. ITSMF O Frum de Gerenciamento de Servios de Tecnologia da Informao (ITSMF), originalmente ficou conhecido como o frum do Gerenciamento da Infra-estrutura de TI (ITIMF), foi criado no Reino Unido em 1991. O ITSMF holands foi o primeiro chapter(captulo), criado em novembro de 1993. Em 2001 mais de 500 empresas tornaram-se membros, entre fornecedores e grupos de usurios. Atualmente existem chapters do ITSMF em vrios pases tais como frica sul, Blgica, Alemanha, ustria, Sua, EUA, Austrlia, e Brasil, que participam no grupo internacional do ITSMF. O ITSMF promove a troca de informaes e experincias que permitem s organizaes melhorarem os servios que fornecem. Organiza congressos, encontros especiais, e outros eventos sobre assuntos ligados a Gerenciamento de Servios de TI. Os associados contribuem tambm com o desenvolvimento do assunto. A associao publica um boletim de notcias e fornece um website com informaes sobre suas atividades (http://www.itsmf.com.br). EXIN e ISEB O Examination Institute for Information Science (EXIN) e o Information Systems Examinations Board (ISEB), juntos desenvolveram uma certificao profissional para a ITIL. Isto foi feito em cooperao com o OCG e ITSMF. O EXIN e ISEB so organizaes sem fins lucrativos que cooperam para oferecer uma escala de qualificao ITIL em trs nveis: Certificado Foundation em Gerenciamento de Servios de TI Certificado Practitioner em Gerenciamento de Servios de TI Certificado Manager em Gerenciamento de Servios de TI

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O sistema de certificao baseado nas exigncias para cumprir o papel relevante dentro de uma organizao de TI. At agora, os certificados foram concedidos para mais 170.000 profissionais de TI em mais de 30 pases. Certificaes para os Profissionais de TI Para obter a certificao Foundation no necessrio participar de um curso oficial, nem mesmo comprovar experincia na rea. importante que o candidato j atue na rea de servios de TI, isto facilita os estudos. Com o apoio de livros e simulados possvel obter a certificao de maneira fcil. A prova composta de 40 questes, sendo que necessrio voc obter um acerto de 65% (26 questes apenas). As questes so objetivas e de mltipla escolha. As provas podem ser feitas em qualquer lugar do Brasil atravs de centros de testes VUE (www.vue.com) ou PROMETRIC (www.prometric.com). As provas eletrnicas esto disponveis apenas no idioma ingls, espanhol e portugus. Na certificao Practitioner o candidato deve realizar um curso oficial reconhecido pela EXIN ou ISEB. Este curso ser focado em 2 ou 3 processos da ITIL, dando ao aluno um conhecimento mais profundo sobre os processos estudados. ideal para as pessoas que vo trabalhar na parte operacional do projeto de implementao da Gesto de Servios de TI. O curso normalmente tem a durao de 3 dias, a avaliao do candidato acaba sendo feita durante o prprio treinamento. pr-requisito j possuir a certificao Foundation para este nvel. A certificao Manager voltada para os gestores de TI que tero uma viso ampla e aprofundada de todos os processos da ITIL. Para realizar esta certificao tambm necessrio realizar um curso oficial, e pr-requisito ter a certificao Foundation, mas no necessrio realizar a Practitioner. A certificao extramente cara, pois o curso tem durao de 2 semanas, alm de workshops de preparao. O exame composto de 2 provas, realizadas em 2 dias. Cada exame foca um livro da ITIL. Esta certificao tambm muito indicada para quem busca desenvolver carreira na rea de consultoria.

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Os Livros da ITIL
ITIL (IT Infrastructure Library) ITIL uma srie de livros. Assim como o nome j sugere uma biblioteca ( IT Infrastructure Library). Esta seo descrever os vrios componentes da biblioteca. Os livros oficiais da OGC esto disponveis para compra nas livrarias. de domnio pblico a utilizao destas prticas na sua empresa, entretanto todo o material da ITIL possui direitos de cpia da coroa inglesa. Cada um dos livros da ITIL faz parte do framework completo da ITIL. A ITIL na verdade uma biblioteca de muitos livros. Esta apostila focada na entrega do servio e nos livros de Suporte a Servios e Entrega de Servios. Ns descrevemos a ITIL conforme esses dois livros durante toda a apostila. A ITIL define os objetivos e atividades, as entradas e sadas de cada um dos processos encontrados em uma organizao de TI. Entretanto, a ITIL no d uma descrio especfica de como estas atividades devem ser executadas, porque em cada organizao estas so diferentes, ou seja, no existe receita de bolo pronta para voc implementar a ITIL. A nfase est em sugestes que foram provadas na prtica, mas (dependendo das circunstncias) pode ser implementada de vrias formas. ITIL no um mtodo, ao invs disto oferece um framework para planejar os processos mais comuns, papis e atividades, indicando as ligaes entre elas e que linhas de comunicao so necessrias. A ITIL baseada na necessidade de fornecer os servios de alta qualidade, com uma nfase no servio e no relacionamento com cliente. A organizao tem que cumprir exigncias do "cliente", o que significa um bom relacionamento com ele, com os parceiros e com os fornecedores. Parte da filosofia da ITIL baseada nos sistemas de qualidade, tais como a srie ISO9000, Qualidade Total. A ITIL suporta tais sistemas de qualidade com uma descrio clara dos processos e das melhores prticas em Gerenciamento de Servios de TI. Isto pode significativamente reduzir o tempo necessrio para obter a certificao da ISO. Originalmente, a ITIL era consistida por um grande conjunto de livros, cada um deles descrevia uma rea especfica de manuteno e operao da Infra-estrutura de TI. Os dez livros que descreviam o Suporte de Servios e Entrega de Servios eram considerados o ncleo da ITIL. Havia aproximadamente outros 40 livros nos assuntos complementares relacionados ao Gerenciamento de Servios de TI, desde mandar um telegrama ao cliente a relacionar-se com o cliente. Entretanto, a srie original dos livros da biblioteca de Infra-estrutura focou-se mais no Gerenciamento de Servios de TI a partir da perspectiva de TI. O conjunto de Perspectiva de Negcios foi introduzido para construir uma ponte entre o negcio e a organizao de TI.

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O ncleo dos livros da ITIL foi revisado e publicado apenas como dois livros, um Suporte a Servios e outro Entrega de Servios. Isto eliminou sobreposies e inconsistncias da sria anterior. O quebra-cabea da ITIL mostra os principais elementos localizados nos seus livros. Cada um destes elementos se relaciona entre si, e se sobrepem em alguns tpicos. Estes elementos so: Perspectiva de Negcio Entrega de Servio Suporte Servio Gerenciamento da Segurana Gerenciamento da Infra-estrutura Gerenciamento de Aplicaes Planejamento da implementao do Gerenciamento de Servios

Principais livros que compem a biblioteca da ITIL:

O N E G C I O

PLANEJAMENTO PARA IMPLEMENTAR O GERENCIAMENTO DE SERVIOS Gerenciamento de Servios


A PERSPECTIVA DO NEGCIO

A T E C N O L O G I A

SUPORTE AO SERVIO

GERENCIAMENTO DA INFRAESTRUTURA DA TIC

ENTREGA DO SERVIO
GERENCIAMENTO DA SEGURANA

GERENCIAMENTO DE APLICAES
Fonte: baseado no livro Service Support da OGC

Estes sete mdulos constituem o corpo da ITIL. Abaixo voc ter uma descrio resumida do propsito de cada livro: Suporte a Servios: descreve os processos associados ao suporte do dia-a-dia e atividades de manuteno associadas com a proviso de Servios de TI. 13

Entrega de Servios: cobre os processos necessrios para o planejamento e entrega de Servios de TI com qualidade e se preocupa ao longo do tempo com o aperfeioamento desta qualidade. ICT - Gerenciamento da Infra-estrutura: cobre todos os aspectos do Gerenciamento da Infra-estrutura como a identificao dos requisitos do negcio, testes, instalao, entrega, e otimizao das operaes normais dos componentes que fazem parte dos Servios de TI. Planejamento para Implementao do Gerenciamento de Servios : examina questes e tarefas envolvidas no planejamento, implementao e aperfeioamento dos processos do Gerenciamento de Servios dentro de uma organizao. Tambm foca em questes relacionadas Cultura e Mudana Organizacional. Gerenciamento de Aplicaes: descreve como gerenciar as aplicaes a partir das necessidades iniciais dos negcios, passando por todos os estgios do ciclo de vida de uma aplicao, incluindo at a sua sada do ambiente de produo (quando o sistema aposentado). Este processo d nfase em assegurar que os projetos de TI e as estratgias estejam corretamente alinhados com o ciclo de vida da aplicao, assegurando que o negcio consiga obter o retorno do valor investido. Perspectiva de Negcio: fornece um conselho e guia para ajudar o pessoal de TI a entender como eles podem contribuir para os objetivos do negcio e como suas funes e servios podem estar mais bem alinhados e aproveitados para maximizar sua contribuio para a organizao. Gerenciamento da Segurana: detalha o processo de planejamento e gerenciamento a um nvel mais detalhado da segurana da informao e Servios de TI, incluindo todos os aspectos associados com a reao da segurana dos incidentes. Tambm inclui uma avaliao e gerenciamento dos riscos e vulnerabilidade, e implementao de custos justificveis para a implementao de contra-recursos (estratgia de segurana). Esta apostila ir descrever apenas os 2 livros principais da ITIL: Suporte a Servios e Entrega de Servios, considerados o corao do framework. Suporte a Servios

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O livro Suporte a Servios descreve como um cliente consegue acesso aos servios para suportar seus negcios. Este livro cobre seguintes assuntos: Central Servios os de

Gerenciamento de Incidentes Gerenciamento de Problemas Gerenciamento da Configurao Gerenciamento de Mudanas Gerenciamento de Liberao

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A figura abaixo apresenta o relacionamento entre os processos do livro Suporte a Servios.


CLIENTES & USURIOS

Suporte a Servios
SERVICE-DESK
Inform. Mudanas Inform. Liberaes

Ferramentas Monitoramento

Gerenciam. Incidentes Gerenciam. Problemas Gerenciam. Mudanas Gerenciam. Liberaes Gerenciam. Configurao

BDGC

Incidentes

Problemas Erros Conhecidos Mudanas

Liberaes

Relacionamento Entre ICs

Entrega de Servios O livro Entrega de Servios descreve os servios que o cliente necessita, e o que necessrio para fornecer estes servios. Este livro cobre os seguintes assuntos: Gerenciamento do Nvel de Servios Gerenciamento Financeiro para Servios de TI Gerenciamento da Capacidade Gerenciamento da Disponibilidade Gerenciamento da Continuidade dos Servios de TI Gerenciamento da Segurana (com referncia ao livro Gerenciamento da Segurana)

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A figura abaixo apresenta o relacionamento entre os processos do livro Entrega de Servios.

Entrega de Servios
Informao Plano de Capacidade

CLIENTES & USURIOS

Nveis de Servio & Relatrios

Oramento, Informaes de cobrana

Informao Plano de Continuidade

Gerenciam. Capacidade

Open Hrs 9-5

Gerenciam. Disponibilidade Gerenciam. Nvel de Servios Gerenciam. Finanas Gerenciam. Continuidade Servios de TI

Ferramentas Monitorao

Por que a ITIL importante?


Como visto no captulo de Introduo ao Cenrio, a rea de TI tem ganhado grande importncia dentro do negcio, tem servido como meio para alcanar os objetivos da empresa. Em virtude da necessidade de um Gerenciamento de Servio de TI mais robusto, a biblioteca da ITIL tem ganhado destaque, servindo como apoio para melhorar os processos de TI. Entre os principais objetivos da adoo da melhores prticas da ITIL podemos destacar os seguintes: Alinhar os Servios de TI com as necessidades atuais e futuras do negcio e seus clientes. Todos os processos da ITIL falam que a TI precisa entender os requisitos de negcio da empresa para poder planejar e prover seus servios para atender as expectativas. Melhorar a qualidade dos servios de TI. Atravs de um programa de melhoria contnua deve se buscar a consistncia na entrega dos servios, atendendo as necessidades de negcio. Reduzir custos na proviso de servios. Este um dos motivos chaves que levam os gestores de TI a adotarem as melhores prticas, j existem vrios casos de sucesso onde houve grande reduo dos custos operacionais e investimentos em TI.

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Processos mais eficientes e eficazes, buscando rapidez e resultados nos processos. Adoo das melhores prticas, evitando reinventar a roda.

Possveis resultados com a adoo da ITIL


Falhas: 30% quantidade, 50% tempo resoluo; Mudanas: 25% tempo de concluso, 50% mudanas urgentes e caras; Capacidade: 15% capacidade ociosa; CTP (TCO): 10%; Disponibilidade: 10%; Confiabilidade; Tempo de lanamento no mercado.

Fonte: ITIL Forum 2003

Abaixo temos alguns exemplos de resultados alcanados em algumas empresas e setores de TI que foram pesquisados. Reduo do custo total at 48% - Gartner 6-8% de reduo de custos operacionais. $ 125 milhes de economia (10% do budget). Procter e Gamble Aumento da satisfao do cliente Aumento de resoluo de incidentes de 5% para 30% com o uso de uma base de conhecimento - IS Organizations Reduo de 50% no tempo mdio de resoluo. Reduo de 30% no tempo para realizar novas mudanas. Reduo de 50% dos recursos Utility Provider

Possveis Problemas
Um projeto de implementao das prticas da ITIL pode ter vrios problemas, importante que voc esteja ciente e busque contornar alguns obstculos j conhecidos: Falta de patrocnio, comprometimento e entendimento. importante que todas as pessoas relacionadas com o projeto estejam conscientes das melhorias que a mudana poder trazer. O comprometimento de todos fundamental para fazer com que os processos sejam implementados. Cultura da empresa. Se a empresa no tiver cultura para a gesto de servios se torna muito complicado a TI obter a colaborao dos demais departamentos. Excesso de expectativa. Tenha em mente que a adoo das melhores prticas no se faz em dias, necessrio planejamento, insistncia, acompanhamento e adaptaes ao longo do projeto. Problemas na Gesto do Projeto. A implementao de um Programa de Gerenciamentos de TI deve ser encarado como um projeto, com responsveis por cada etapa, prazos para implementao e recursos necessrios. Falhas de Comunicao.

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Objetivos no alcanados: melhoria de qualidade, reduo de custo, satisfao do usurio, alinhamento de TI com a estratgia de negcio.

2. Fundamentos em Gerenciamento de Servios de TI


Introduo
O Gerenciamento de Servios de TI um conjunto formado por pessoas, processos e ferramentas que cooperam para assegurar a qualidade dos servios, com suporte a nveis de servios acordados previamente com o cliente. Agrupando as atividades em processos se torna mais fcil o seu controle, possibilitando a criao de mtricas para acompanhamento de performance. Os processos devem ser bem definidos para buscar a eficincia e eficcia. Lembre-se: processos que no so possveis de monitorar atravs de indicadores no so viveis. De nada vale se voc no puder medir o processo, ou seja, no h controle sobre ele. Tecnologia se faz necessrio para prover servios com maior automao das atividades. As pessoas tem tanta importncia quanto os outros elementos, pois dependemos delas para a execuo das atividades.

Por que Adotar o Gerenciamento de Servios?


preciso levar em conta que a maioria dos benefcios de um programa de Gerenciamento de Servios pode levar um tempo para serem obtidos, entretanto h tambm benefcios em curto prazo. Vejamos abaixo os principais benefcios para a empresa ao implementar uma metodologia para o Gerenciamento de Servios: 1 2 3 4 5 Melhor qualidade no servio, com um suporte mais confivel. Segurana e confiana da continuidade dos servios de TI, aumentando a habilidade para restaurar os servios quando houver necessidade. Viso mais clara da capacidade atual. Fornecimento de informaes gerenciais para acompanhamento de desempenho, possibilitando traar melhorias. Equipe de TI mais motivada: conhecendo a carga de trabalho possvel gerenciar melhor as expectativas.

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6 7 8

Maior satisfao para os clientes e usurios, entregando o servio com mais qualidade e rapidez. (Em alguns casos) Reduo de custos: a partir do melhor planejamento e controle dos processos internos possvel otimizar os custos operacionais. Maior agilidade e segurana para realizar as mudanas propostas pelo negcio. Com processos definidos e controlados mais fcil implementar vrias mudanas simultaneamente.

Conceito de Servio
definido como um conjunto de componentes relacionados fornecidos para suporte a um ou mais processo de negcios. Exemplo: Um sistema de faturamento fornecido usando uma base Oracle e uma rede; E-mail utiliza recurso de rede, servidor e link internet. DICA: para no dar confuso sobre o que servio e o que recurso de TI, tenha em mente que servio sempre o que o usurio interage diretamente.

Conceito de Processo
Processo um conjunto de atividades inter-relacionadas com um objetivo especifico. Possui entradas de dados, informaes e produtos para, atravs da identificao dos recursos necessrios ao processo, transformar estas entradas nos objetivos previstos. Vejamos a seguir a figura que ilustra a estrutura de um processo: Cada processo pode ser quebrado em uma srie de tarefas Cada tarefa ter Entradas e Sadas Cada tarefa ser executada por uma funo. Pode ser humana ou executada por software. A execuo das funes controlada por regras (definies de como deve ser) Cada processo tem que ter um proprietrio, ele define o processo em si.

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Diferena entre Cliente e Usurio


Dentro do cenrio de Gerenciamento de Servios de TI temos dois elementos: Cliente e Usurio. Vejamos abaixo a principal diferena entre eles. CLIENTE: aquele que paga pelos servios de TI. Se a TI for um departamento interno de uma empresa, os clientes sero as unidades de negcio da empresa. No caso de um prestador de servios, os clientes so as empresas atendidas.

USURIO: Pessoa que usa os servios de TI no dia-dia. Um departamento de contabilidade, por exemplo, poder ter vrios usurios dos servios de TI.

Melhoria contnua
Para que uma organizao de TI possa funcionar como um negcio dentro de um negcio, preciso traar uma viso que inclua objetivos, metas e mtricas. O gerenciamento de servios deve ter um programa de melhoria contnua. A cada ciclo devem ser traados os objetivos que se espera atingir em determinado prazo, sendo avaliados continuamente os processos e adaptando-os para obter a melhor eficincia e eficcia nos resultados.

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3. Central de Servios
Introduo
A Central de Servios, tambm conhecida em ingls como Service-Desk (nome-original), uma funo dentro da TI que tem como objetivo ser o ponto nico de contato entre os usurios/clientes e o departamento de TI. A proposta sugerida separar dentro das operaes de TI quem faz parte do suporte aos usurios de quem vai realizar atividades de resoluo de problemas e desenvolvimento. Ter uma rea especfica para o suporte traz vantagens para os usurios, propiciando um suporte com maior agilidade e qualidade, e para a equipe de TI mais eficincia, pois o tcnico especialista acaba no sendo mais interrompido pelas chamadas diretas dos usurios. No h nada mais aborrecedor do que voc ligar para um nmero de suporte e passar por vrias pessoas e departamentos para conseguir resolver o seu problema. Com a Central de Servios haver pessoas focadas em resolver as solicitaes dos usurios, evitando colocar os usurios em contato direto com as equipes de suporte ou desenvolvimento.

Fonte: www.piada.com

Voc certamente j conhece o funcionamento de um Help Desk, a Central de Servios uma evoluo deste conceito. Um Help Desk tradicionalmente atende problemas de hardware e softwares bsicos, j a Central de Servios assume todas as solicitaes dos usurios relacionadas a qualquer servio prestado pela a rea de TI.

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Objetivos
A implementao da Central de Servios tem como principais objetivos: Funcionar como o ponto central de contato (SPOC Single Point of Contact) entre os usurios e departamento de TI. A Central de servios funciona como o 1. nvel de suporte aos usurios. Restaurar os servios sempre que possvel. A equipe de suporte deve estar equipada com ferramentas e informaes, tais como Erros Conhecidos, Base de Conhecimento, para que possa oferecer solues o mais rpido possvel. Prover suporte com qualidade para atender os objetivos do negcio. necessrio que a equipe esteja bem treinada para ter conhecimento de todos os servios que sero fornecidos e entender o impacto que eles tm para o negcio. Gerenciar todos os incidentes at o seu encerramento. A central de servio ser responsvel pelo processo de Gerenciamento de Incidentes, e ser responsvel pelo tratamento de todos os incidentes. de responsabilidade tambm da Central de Servios monitorar o cumprimento dos acordos estabelecidos nas ANS (SLAAcordos de Nveis de Servios) Dar suporte a mudanas, fornecendo comunicao aos usurios sobre o agendamento de mudanas. Aumentar a satisfao do usurio, provendo suporte com maior qualidade, estando sempre de prontido para o atendimento, buscando solucionar os incidentes de forma mais rpida. Maximizar a disponibilidade do servio.

Descrio do Processo
A Central de Servios no um processo da ITIL uma funo. O Gerenciamento de Servios de TI est criado em torno da entrega de nveis de servios estabelecidos aos usurios finais, e para isto necessrio ter uma rea com o foco de: Dar suporte aos usurios medida que eles requerem ajuda para o uso dos servios de TI. Monitorar o cumprimento dos nveis de servios estabelecidos nas ANSs (em ingls SLA). O Gerenciamento de Nvel de Servios um habilitador de negcio primordial para esta funo.

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Atividades
A Central de Servios tem vrias responsabilidades primrias. So elas: Receber e gravar TODAS as chamadas dos usurios Gravar e acompanhar incidentes e reclamaes Prover uma avaliao inicial dos incidentes Monitorar / escalar incidentes por ANS (SLA em ingls) Comunicar mudanas planejadas nos nveis de servio Encerrar os incidentes com confirmao Manter os usurios informados sobre o progresso de suas requisies Produzir relatrios de gerenciamento Coordenar os grupos de suporte de 2 e 3 nvel Prover informaes gerenciais Identificar necessidades de treinamento dos usurios Contribuir na identificao de problemas

Controle de Incidentes A Central de Servios responsvel por registrar todos os incidentes e control-los. A Central de Servios pode usar diferentes origens para registrar os incidentes: Telefone E-mail Internet Fax Visita pessoal

Qualificaes do Pessoal
A equipe de suporte que far parte da Central de Servios dever ter algumas qualificaes mnimas como: Habilidades inter-pessoais: o Paciente o Comunicativo o Amigo o Entusiasmado o Assertivo o Emptico o Honesto Entendimento dos servios utilizados pelo negcio; Conhecimento tcnico necessrio para fornecer o suporte.

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Quanto ao conhecimento tcnico podemos ter 3 tipos de qualificao, a deciso pela escolha do nvel depender do tipo de suporte e clientes que sero atendidos: Skilled (hbil) qualificado tecnicamente. Unskilled pouco conhecimento tcnico Expert (perito) - especialista

Tipos de Centrais de Servio


Central de Atendimento (Call Center) Voltada para grandes volumes de chamadas e transaes por telefone, neste caso esta central no atua sobre as transaes e encaminha para a rea devida dentro da organizao. Central de Suporte (Help Desk) O principal objetivo que nenhuma requisio seja perdida ou no atendida, mesmo depois de cadastrada, tem tambm como funo resolver e coordenar incidentes, propiciando a interface (ou comunicao) com o Gerenciamento da Configurao. Central de Servios (Service Desk) A caracterstica principal a abrangncia dos servios, pois o processo de negcio neste caso est integrado, no resolvendo s incidentes, mas tambm problemas, dvidas e fazendo interface com as requisies de mudanas.

Estruturas de Central de Servios


Em geral as empresas preferem manter centrais de atendimentos locais, ou seja, por regies. Isso ocorre devido ao regionalismo. Esta forma de atendimento gera um custo maior e dificuldade de padronizao. Existem trs possveis formas de realizar o atendimento: Local Centralizado Virtual Vamos ver a seguir como cada uma destas possibilidades funciona. Central de Servios Local Centrais de Servio Local so criadas para atender necessidades locais de cada unidade de negcio. Este tipo de estrutura escolhido quando h necessidades especificas para cada unidade de negcio, onde o atendimento facilitado devido ao fato da equipe de suporte j estar implantada no local. Normalmente neste tipo de estrutura o custo

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operacional maior, devido a fato de manter vrias estruturas fsicas, com recursos como hardware e software especficos para cada uma.

Usurio 1

Usurio 2

Usurio 3

Central de Servios

Terceiros

Redes

ERP

Manuteno

Suporte Interno

Figura: Central de Servios Local

Central de Servios Centralizada Uma Central de Servios Centralizada tem como objetivo centralizar todas as solicitaes de suporte em um nico local. Este modelo leva a reduo de custos operacionais, melhora o Gerenciamento de Servios de TI e otimiza a utilizao dos recursos.

Cliente 1

Cliente 2

Cliente 3

Central de Servios

Suporte Segundo Nvel

Terceiros

Redes

ERP

Manuteno

Suporte Interno

Figura: Central de Servios Centralizada

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Central de Servios Virtual Com o avano das tecnologias de tele-comunicaes possvel ter uma Central de Servios que no tenha nenhuma posio fsica prxima ao usurio. Com isto possvel ter uma Central de Servios que funcione 24 horas por dia, atendendo a diversos clientes em diversos locais distintos.

Relacionamentos
Sendo um ponto nico de contato para o Servio de TI, a Central de Servio deve ter um vnculo com todos os processos da ITIL. Com alguns processos este vnculo mais claro do que com outros.

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Gerenciamento da Configurao

Gerenciamento de Incidentes

Central de Servios

Gerenciamento de Mudanas

Gerenciamento de Liberao

Gerenciamento do Nvel de Servio

A Central de Servios , de fato, um aspecto operacional importante do processo do Gerenciamento de Incidentes, por exemplo, controle de incidentes. A Central de Servios registra e controla os incidentes. Os incidentes podem ser relacionados aos Itens de Configurao. Se este vnculo for suportado por um software, teremos condies de futuramente fazer todo o rastreamento de problemas ocasionados com determinado equipamento na infra-estrutura. Isto tambm permitir a equipe da Central de Servios resolver rapidamente os incidentes buscando solues relacionadas ao Item de Configurao ou ao problema relacionado. Em alguns casos a Central de Servios realiza mudanas pequenas e tem um vnculo com o Gerenciamento de Mudanas e o Gerenciamento de Liberaes. O vnculo entre a Central de Servios e o Gerenciamento do Nvel de Servio pode ser ilustrado como o resultado da Central de Servios monitorando os nveis de suporte e reportando se o servio de TI foi restaurado dentro dos limites definidos nos Acordos de Nvel de Servios (ANS). A Central de Servios reportar ao Gerenciamento do Nvel de Servios se os servios no estiverem restaurados dentro do prazo e se procedimentos de escalonamento no estiverem corretamente definidos para alcanar os prazos determinados.

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A figura acima ilustra os diferentes nveis de suporte para a resoluo de um incidente.

Principais Benefcios
A implementao de uma Central de Servios poder trazer vrios benefcios para a TI e para o negcio: Aumento de acessibilidade: Ponto nico de contato e suporte sempre disponvel. Produtividade: a equipe de 2. Nvel no interrompida por chamadas de usurios. Reduo de impacto: rapidez na restaurao dos servios. Disponibilidade do atendimento. Percepo de qualidade e satisfao dos clientes. Melhor trabalho em equipe. Melhor comunicao: a equipe da Central de Servios ter habilidades para o relacionamento com o usurio, e ser focada em dar o feedback de suas solicitaes. Indicadores para gesto e suporte deciso.

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Problemas Comuns
No existe dvida que a implantao da Central de Servios ter barreiras de sucesso. Algumas barreiras tpicas que podero ocorrer: 1. Usurios no ligarem para Central de Servios, mas tentarem buscar uma soluo diretamente com uma pessoa que conhece, ou que a ajudou da ltima vez. 2. A equipe tcnica no estar preparada para atender as necessidades do negcio ou usurios. 3. Nem todas as partes esto informadas sobre os servios fornecidos e os nveis de servios acordados, resultando em frustrao por parte dos usurios.

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4. Gerenciamento de Incidentes
Introduo
Vimos no captulo anterior que a Central de Servios uma funo dentro da rea de TI que tem como objetivo prestar suporte aos usurios em relao ao uso dos servios de TI. Iremos ver agora o Processo de Gerenciamento de Incidentes, que normalmente executado pela Central de Servios. Um Gerenciamento de Servios de TI est orientado a entrega de nveis de servios com qualidade e com a rapidez que o negcio exige, para isto necessrio ter um processo de tratamento de incidentes eficaz e eficiente, capaz de monitorar os nveis de servios, escalando os incidentes quando necessrio. Este um dos processos mais reativos, pois entrar em atuao a partir dos incidentes levantados por usurios ou ferramentas de monitoramento. Entretanto este processo vital para manter a agilidade dos servios de TI. importante considerar tambm que as informaes dos incidentes levantadas neste processo sero de grande importncia para o processo de Gerenciamento de Problemas.

Objetivos
O processo de Gerenciamento de Incidentes tem como misso restaurar os servios o mais rpido possvel com o mnimo de interrupo, minimizando os impactos negativos nas reas de negcio. O Processo de Gerenciamento de Incidentes tem como objetivos: Resolver os incidentes o mais rpido possvel, restabelecendo o servio normal dentro do prazo acordado nos ANSs (Acordo de Nvel de Servio - SLA); Manter a comunicao dos status dos incidentes aos usurios. Escalonar os incidentes para os grupos de atendimento para que seja cumprido o prazo de resoluo. Fazer avaliao dos incidentes e as possveis causas informando ao processo de Gerenciamento de Problemas. Este processo no responsvel por fazer o diagnstico identificando a causa raiz, apenas auxiliar o processo de Gerenciamento de Problemas que tem este foco.

O escopo do gerenciamento de incidentes muito amplo e pode incluir aspectos que afetem os servios ao cliente tais como: Falha de hardware Erro de software Solicitaes de informaes Solicitao de mudana de equipamento Troca de senha

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Novos funcionrios Solicitao de suprimentos Problemas de desempenho

Descrio do Processo
A figura abaixo mostra as principais entradas e sadas deste processo:

Incidentes entram no processo Central de Servios


Operaes

Procedimentos de Requisio de Servio

Roteamento
RDM Processo de Gesto de Incidentes Deteco e Registro de Incidentes Classificao e Suporte Inicial Diagnstico e Resoluo Recuperao Encerramento Propriedade, Monitorao, Acompanhamento e Comunicao
Gesto de Mudanas

Redes

Outras fontes De incidentes

BD de Problemas e Erros conhecidos

Detalhes Configurao

Solues de contorno

BDGC
Como em todo processo, existem entradas e Sadas. A entrada principal deste processo so os incidentes. Como mostrado acima os Incidentes podem vir de muitas fontes como usurios, equipes de operaes, redes ou ferramentas de monitoramento que identificam irregularidades nos servios. Solues de contornos podem ser buscadas a partir de uma Base de Erros Conhecidos, ajudando a resolver o incidente mais rpido. A Base de Dados do Gerenciamento da Configurao (BDGC) auxiliar na identificao do item de configurao relacionado ao incidente, incidentes anteriores, mudanas j registradas, problemas abertos e o possvel impacto e itens relacionados ao incidente. Determinadas solicitaes de usurios podem necessitar de um Registro de Mudana, como por exemplo, uma nova regra de negcio ou instalao de um novo componente.

Atividades
As atividades do Gerenciamento de Incidentes incluem: Deteco de incidentes e registro Classificao e suporte inicial

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Investigao e diagnstico Resoluo e restaurao Fechamento do incidente Responsabilidade pelo incidente, monitorao, acompanhamento e comunicao.

O diagrama abaixo mostra as atividades durante o processo de Gerenciamento de Incidentes.

Deteco e Registro do Incidente

Classificao e Suporte Inicial Dele gar, Mon itora r, Aco mpa nhar , Com unic ar

S Requisio de Servio? N Investigao e Diagnstico Soluo e Restaurao

Procedimento de requisio de servios

Fechamento do Incidente

Deteco de Incidentes e registro Os incidentes na maioria das vezes so oriundos de necessidades de suporte dos usurios. O contato com a Central de Servios poder acontecer por telefone ou e-mail. Atualmente a maioria das empresas est adotando sistemas web que permitem que o usurio abra um chamado de suporte diretamente da Intranet ou website, criando menos gargalo para a central, facilitando tambm a vida dos analistas de suporte que tem mais tempo para resolver os incidentes ao invs de gastar o tempo no registro do chamado via telefone. importante que todos os incidentes sejam registrados, mesmo que resolvidos por telefone. O histrico de incidentes registrados ajudar no processo de identificao de tendncias de problemas e tambm para a extrao de informaes gerenciais teis.

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Classificao e suporte inicial Os incidentes devem ser classificados de tal forma que permita a identificao de erros conhecidos e gere informaes gerenciais que permitam a identificao dos tipos de incidentes mais freqentes. Exemplos de Classificao de Incidentes: Software

Microsoft Office CD ROM Impressoras

Hardware

importante determinar o Impacto e Urgncia de cada incidente para determinar a sua prioridade. A prioridade determina qual ser a ordem de execuo para resolver os incidentes. Para determinar a prioridade utilize como boa prtica a combinao entre Impacto e Urgncia do incidente. O Impacto ser considerado quantas pessoas ou sistemas sero prejudicados pelo incidente. J a urgncia determina a velocidade em que o incidente precisa ser resolvido.

Impacto = criticidade para o negcio Urgncia = velocidade A prioridade poder ser utilizada para determinar o prazo para resoluo dos incidentes. Prioridade Descrio Tempo para atendimento 1 2 3 4 5 Crtica Alta Mdia Baixa 1 hora 4 horas 24 horas 48 horas

Planejada -

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Investigao e Diagnstico Uma vez registrado o incidente a atividade de investigao e de diagnstico ser iniciada. Se a Central de Servios no puder resolver um incidente, ele ser atribudo a outros nveis de suporte que iro investigar o incidente usando um conjunto de habilidades e ferramentas disponveis tais como uma base de conhecimento de Erros Conhecidos. importante que todas as partes que trabalham com os Incidentes mantenham o registro de suas aes, atualizando o registro do incidente. Resoluo e Restaurao Uma vez que uma soluo de contorno ou definitiva para o incidente encontrada, esta ser implementada. Se uma mudana for necessria, uma RMD (Requisio de Mudana) ser submetida ao Gerenciamento de Mudanas. Fechamento do Incidente A etapa de fechamento do incidente inclui: Atualizao dos detalhes do incidente Comunicao ao usurio sobre a soluo

Responsabilidade pelo Incidente, monitorao, acompanhamento e comunicao importante que durante todo o ciclo de vida do incidente a Central de Servios permanea proprietria do incidente, sendo ela responsvel pelo seu fechamento. Desta forma teremos um comprometimento maior da Central de Servios para o cumprimento dos prazos, escalando o incidente para o grupo disponvel quando necessrio. Sendo assim, sempre que o usurio entrar em contato com a Central de Servios ter uma pronta resposta sobre a situao de suas chamadas. No conveniente que os usurios tenham contato direto com os solucionadores finais do incidente, isto far com que os usurios comecem a manter o contato direto com eles.

Regras de suporte
O primeiro nvel de suporte ir ser feito pela Central de Servios e inclui o registro, classificao, roteamento, resoluo e fechamento dos incidentes. O segundo e terceiro nvel de suporte responsvel pela investigao, diagnstico, e recuperao dos incidentes. Os grupos de segundo nveis tero conhecimento tcnico mais profundo sobre o assunto, tais como programadores, consultores, analistas de negcio, administradores de rede. O grupo de terceiro nvel poder ser formado pelos fornecedores de Softwares ou Hardware. Obviamente que estes nveis podem variar dependendo do tamanho do departamento de TI.

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Diferentes tipos de escalonamento

Diretor Diretor

Os incidentes podem ter dois tipos de escalonamento: funcional ou hierrquico. No funcional os incidentes so escalonados para grupos com conhecimentos mais especficos sobre o assunto. No hierrquico o incidente pode ser escalonado para um chefe ou gerente da Central de Servios, quando a situao exigir aprovao de custos ou maior poder de deciso.

Relacionamentos
O Gerenciamento de Incidentes tem um relacionamento muito prximo com outros processos da ITIL. Alguns destes relacionamentos so descritos aqui. 38

Hi er r qu ic o

Gerente Gerente1 1

Gerente Gerente2 2

Desktop Desktop

Aplicaes Aplicaes

Operaes Operaes

Rede Rede

Funcional

Gerenciamento da Configurao: Cada incidente est conectado com um Item de Configurao (IC) armazenado no BDGC. Um incidente tipicamente ir envolver mais de um IC. O BDGC fornece informaes sobre os IC's e os relacionamentos de dependncia entre eles. Isto ajuda a determinar a causa, a soluo e o roteamento de um incidente, rastreando as falhas anteriores ao mesmo IC. Por exemplo, se um usurio no puder acessar a Internet, verificando os relacionamentos de dependncia daquele PC ir se descobrir que um Hub utilizado pelo usurio para se conectar a rede, um IC potencial que deve ser investigado. Gerenciamento de Problemas Os incidentes com causa no conhecidas so roteados para o Gerenciamento de Problemas onde eles sero processados. Erros Conhecidos, Solues de contorno, quick fixes(reparos rpidos) so fornecidos ao Gerenciamento de Incidentes pelo Gerenciamento de Problemas. Gerenciamento de Mudanas Este processo pode ser a causa dos incidentes se uma mudana no foi executada corretamente. Conseqentemente muito importante que o Gerenciamento de Incidentes saiba de todas as mudanas planejadas, assim poder relacionar os incidentes a uma mudana e notificar o processo de Gerenciamento de Mudanas para que o processo de retrocesso (back out) seja executado. De outra forma, alguns incidentes sero resolvidos por meio de uma mudana, no caso de um equipamento defeituoso ser substitudo, por exemplo.

Benefcios
Principais benefcios que a implementao deste processo pode trazer: Impacto dos incidentes reduzidos (devido ao tempo de resoluo); Suporte ao cumprimento dos ANSs (SLAs em ingls); Eliminao de incidentes perdidos; Melhor utilizao da equipe de suporte, atingindo uma eficincia melhor; O BDGC ser mais preciso a cada incidente sero verificados os dados dos itens de configurao relacionados; Exportao de dados para o Gerenciamento de Problemas; Melhora a satisfao do usurio; Menos interrupo da equipe de suporte.

Problemas Comuns

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Para a execuo deste processo necessria a aquisio de um software que possa auxiliar no registro de informaes de incidentes. invivel registrar os incidentes em papel ou em planilhas. Um software que possua todos os processos do Gerenciamento de Servios de TI poder agilizar o atendimento, auxiliando no cumprimento dos prazos acordados. Um sistema de BDGC precisa ser criado antes do Gerenciamento de Incidentes ser implementado. Isto faz com que a determinao de impacto e urgncia seja mais rpida. Uma base de conhecimento. Esta base ir armazenar erros conhecidos, solues de contorno e resolues. Isto ir ajudar a resolver os incidentes de forma mais rpida. A equipe da Central de Servios deve ter um nvel de conhecimento suficiente para dar o suporte inicial no sobrecarregando os nveis de atendimento mais tcnicos. importante estabelecer nveis hierrquicos, fazendo com que o Gerente da Central de Servios possa coordenar todos os nveis de suporte, desta forma ser mais fcil exigir o cumprimento dos prazos estabelecidos nos ANSs (Acordos de Nvel de Servio).

KPI Key Performance Indicators


Todo processo deve ter uma forma de avaliao da sua performance, na ITIL so sugeridos vrios KPIs (Key Performance Indicators). Principais indicadores deste processo:

Nmero total de incidentes, por rea de negcio, departamento, natureza, etc. Tempo mdio entre falhas (MTBF) (mesmo IC ?) Tempo mdio para reparo (MTTR) Nmero de incidentes resolvidos por operador Reduo do tempo mdio de soluo Distribuio de soluo entre os nveis de suporte Porcentagem de incidentes resolvidos com a Base de Conhecimento

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5. Gerenciamento de Problemas
Introduo
A maioria dos departamentos de TI tem como tarefa diria apagar incndios. O grande volume de chamados com erros em sistemas, mau funcionamento dos componentes de hardware acabam criando um gargalo para a equipe de suporte. O dia-a-dia corrido da equipe acaba fazendo com que os problemas no sejam resolvidos definitivamente, utilizando apenas solues paliativas para contornar a presso dos usurios. como se colocasse a poeira em baixo do tapete. O problema da qualidade da soluo faz com que o incidente volte a acontecer novamente, ocupando o tempo da equipe de suporte para resolver o incidente. O que acaba acontecendo que a equipe de suporte quase nunca resolve o problema de forma definitiva devido falta de tempo. Uma forma de reduzir a quantidade de incidentes evitando a sua recorrncia. Atravs do processo de Gerenciamento de Incidentes os problemas com causas no identificadas sero analisados e corrigidos para que no voltem a repetir. Este processo ter outra preocupao: registrar todos os Erros Conhecidos e Solues de Contorno, com isto ser possvel fazer uma melhor gesto do conhecimento, fazendo com que a maioria dos incidentes seja resolvida no 1 nvel de suporte. Dependendo do ramo de negcio, algumas empresas conseguem fazer com que 80% dos incidentes sejam resolvidos diretamente no 1 nvel atravs do uso de uma Base de Conhecimento. importante que o Processo de Gerenciamento de Problemas venha acompanhado do Gerenciamento de Mudanas, fazendo com que a correo dos erros seja previamente analisada em relao aos riscos. Muitas vezes a correo de um erro acaba gerando mais incidentes e criando impacto para os usurios.

Objetivo
Este processo tem como misso minimizar a interrupo nos servios de TI atravs da organizao dos recursos para solucionar problemas de acordo com as necessidades de negcio, prevenindo a recorrncia dos mesmos e registrando informaes que melhorem a maneira pela qual a organizao de TI trata os problemas, resultando em nveis mais altos de disponibilidade e produtividade. Principais objetivos: Minimizar os efeitos adversos nos negcios; Tratar incidentes e problemas causados por erros na infra-estrutura; Prevenir proativamente a ocorrncia dos incidentes, problemas e erros; Reduzir o nmero geral de incidentes;

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Este processo ter como escopo: Problemas que afetam os servios de TI; Problemas recorrentes; Gerenciamento proativo de problemas; Incidentes de maior importncia; Relacionamento com os fornecedores; Principais conceitos envolvidos neste processo: Problema: a causa desconhecida de um ou mais incidentes Soluo de Contorno: soluo no definitiva (em ingls Workaround) Causa: um erro em um Item de configurao Erro Conhecido (Known Error): um problema cuja causa foi diagnosticada e para qual existe uma soluo Soluo: soluo definitiva Gesto de Incidentes X Problemas: foco na Soluo rpida x foco na introduo de melhorias confiveis e robustas na infra-estrutura.

Descrio do Processo
O processo focado em encontrar relacionamentos entre os incidentes, problemas e erros conhecidos. Estas trs reas so chaves a compreender a "anlise da causa raiz". O princpio bsico est em comear com muitas possibilidades e ir estreitando at encontrar a causa raiz final.

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A figura abaixo mostra as principais entradas e sadas deste processo:

Banco de Dados do Gerenciamento da Configurao (BDGC) Incidentes Graves

Base de Dados de Erros Conhecidos e Problemas

Controle de Problemas Suporte inicial, classificao e controle de erros Apoio no tratamento de incidentes graves Preveno Proativa de Problemas Obteno de informaes gerenciais a partir dos dados de problemas Reviso dos principais problemas Incidentes correlacionados

Requisio de Mudana (RDM)

Gerenciamento de Mudanas

Gerenciamento da Configurao

Gerenciamento de Liberaes

O processo de Gerenciamento de Problemas requer as seguintes entradas: Registros de incidentes e detalhes sobre eles Erros conhecidos Informao sobre os ICs a partir do BDGC Informao de outros processos (por exemplo: Gerenciamento do Nvel de Servio prov informao sobre os prazos a serem cumpridos, o Gerenciamento de Mudanas prov informao sobre as mudanas recentes que podem ser parte do erro conhecido). As sadas do processo so:

RMDs (Requisies de Mudana) para comear o processo de mudana para resolver os Erros Conhecidos. Informao Gerencial Solues de Contorno Erros Conhecidos Atualizao dos registros de problemas e registro de problemas resolvidos quando o erro conhecido for resolvido.

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Atividades
O Gerenciamento de Problemas na ITIL tem quatro atividades primrias: Controle de Problemas Controle de Erros Gerenciamento Proativo de Problemas Finalizao da reviso dos Problemas Graves Basicamente as duas atividades principais Controle de Problemas e Controle de Erros tm como finalidade, a primeira identificar a causa raiz e a soluo definitiva, a segunda acompanhar a remoo do erro passando por uma gesto de mudanas. Controle de Problemas Este sub-processo responsvel pela identificao da causa raiz dos problemas, identificando uma soluo definitiva. As principais atividades do Controle de Problemas so:

Identificao e registro de problemas


o

Alguns problemas podem ser identificados por processos que no sejam o Gerenciamento de Problemas (exemplo Gerenciamento da Capacidade).

Classificao dos problemas:


o

Esta atividade centra em entender o impacto sobre os nveis acordados de servios relacionados ao problema. A classificao do problema similar ao Incidente (impacto, urgncia, prioridade).

Investigao e diagnstico de problemas o Este o passo onde entendemos qual a causa do problema. Este passo diferente do Gerenciamento de Incidentes, onde l o foco na restaurao rpida do servio. Requisio de mudana, soluo e fechamento dos problemas.

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A figura abaixo apresenta o fluxo de atividades dentro do Controle de Problemas.

Controle de Erros O Controle de Erros um processo pelo qual os Erros Conhecidos so pesquisados e corrigidos. A requisio de mudana vem como uma sub-atividade e submetida ao Gerenciamento de Mudanas onde a aprovao da mudana acionada.

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Uma Soluo estruturada para a remoo de um erro da Infra-estrutura dever passar pelas seguintes etapas: Erro na Infra-estrutura

Incidentes Problema Erro Conhecido RFC

Soluo Estruturada

Conforme j mencionamos anteriormente, a partir do momento em que registrado o Erro Conhecido deve ser aberta uma Requisio de Mudana para filtrar, analisar e acompanhar a mudana na infra-estrutura, com menor impacto e risco para o ambiente de produo. Gerenciamento Proativo de Problemas O Gerenciamento Proativo de Problemas foca na anlise de dados coletados de outros processos e seu objetivo definir quais so os possveis problemas. Estes problemas so passados para o Controle de Problemas e Erros, se eles j aconteceram. As atividades incluem: Anlise das tendncias Ex.: ocorrncia de problemas especficos aps determinada mudana. Ex.: pequenas falhas de um mesmo tipo. Ex.: falhas recorrentes com determinado equipamento. Ex.: necessidade de melhor treinamento dos usurios e documentao.

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Aes preventivas Ex. utilizar o pain factor (fator da dor) dos incidentes para direcionar recursos. Realizao das revises dos maiores problemas.

O foco principal do Gerenciamento de Problemas Proativo redirecionar os esforos que esto atuando sempre em aes reativas, para preveno proativa de incidentes que podero ocorrer. O ideal que a equipe tenha condies de trabalhar 80% em atividades reativas e pelo menos 20% em atividades proativas. Caso haja muita carga de trabalho no ser possvel conseguir as vantagens da proatividade, para isto muito importante que se faa o dimensionamento da carga, pois, caso contrrio, no sero obtidas todas as vantagens deste processo.

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A figura abaixo apresenta as atividades da fase reativa para a fase proativa.

REATIVO

PROATIVO

Preveno de problemas em outros sistemas e aplicaes Monitoramento do Gerenciamento de Mudanas Iniciao de mudanas para combater:
Ocorrncia de incidentes Repetio de incidentes

Identificao de tendncia Identificao do Problema e Diagnstico do Problema Fornecer suporte para 2/3 nvel

Reviso dos Problemas Graves Ao final do ciclo de um problema grave, deve haver uma reviso para poder aprender: 1. O que deu certo? 2. O que fizemos de forma diferente? 3. Que lies podemos tirar da resoluo deste problema?

Ferramentas
Para a identificao da causa raiz dos problemas so sugeridas algumas ferramentas da rea de gesto da qualidade, entre elas o diagrama de Ishikawa e a Anlise de Kepner e Trogoe.

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Diagrama de Ishikawa

O diagrama de Ishikawa, tambm conhecido como o diagrama de causa-efeito ou diagrama da espinha de peixe, apresenta os fatores que podem afetar a qualidade, resultando em um Problema. O diagrama ganhou o nome do seu autor, Kaoru Ishikawa (1915 1989), um expert japons em controle de qualidade. O diagrama de Ishikawa tipicamente o resultado de uma sesso de brainstorming, na qual os membros de um grupo jogam idias de como melhorar um produto, processo ou servio. tambm muito utilizado para a identificao da causa raiz do problema. Na ponta da espinha colocado o problema identificado, em cada ponta so colocadas as possveis reas que esto resultando no problema. Cada causa possvel testada, at chegar raiz, desta forma identificando qual o motivo ou o Erro que gerou o problema.

Anlise de Kepner e Tregoe um mtodo desenvolvido por Charles Kepner e Benjamin Tregoe, que tem uma sistemtica para resolver problemas e usar o mximo de vantagem do conhecimento das experincias anteriores: Os passos sugeridos para a identificao do problema so: Definir o problema Descrever o problema relacionando identidade, localizao, tempo e tamanho. Estabilizar possveis causas. Testar a causa mais provvel. Verificar a verdadeira causa.

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Relacionamentos
O processo de Gerenciamento de Problemas tem conexes muito prximas com outros processos da ITIL. Gerenciamento de Incidentes: H um vnculo muito prximo conforme ns j aprendemos. O Gerenciamento de Problemas se preocupa em resolver a causa raiz dos incidentes que so registrados pelo Gerenciamento de Incidentes. importante que o controle de incidentes fornea uma informao precisa para que ento o controle de problemas possa identificar a causa raiz e propor uma soluo de contorno o mais rpido possvel. O Gerenciamento de Problemas ir suprir o Gerenciamento de Incidentes com solues de contorno e quick fixes (reparos rpidos) quando possvel.) Gerenciamento de Mudanas: Quando o Gerenciamento de Problemas encontrar uma soluo para o Erro Conhecido ele ento submete uma RDM para a Mudana. O Gerenciamento de Mudanas responsvel pela implementao da Mudana. Quando este implementar uma mudana, ele em conjunto com o Gerenciamento de Problemas, ir revisar o Problema para verificar se a Mudana o resolveu totalmente. Isto chamado de Reviso Ps Implementao (RPI), aps esta o Gerenciamento de Problemas fechar o registro do problema. Gerenciamento da Configurao: A informao que fornecida pelo Gerenciamento da Configurao importante no diagnstico de problemas. Inclui informao sobre os ICs e os relacionamentos entre eles. Outros processos: Gerenciamento do Nvel de Servio, gerenciamento da Capacidade e Gerenciamento da Disponibilidade fornecem ao Gerenciamento de Problemas informaes, as quais ajudam a definir e a determinar o impacto dos problemas. Em contrapartida, o Gerenciamento de Problemas fornece a esses e a outros processos informaes relevantes, como por exemplo, ao Gerenciamento do Nvel de Servio se a causa do problema foi resolvida dentro dos padres acordados (ANS) e ao Gerenciamento da Capacidade se o HD a causa do Problema.

Benefcios
O Gerenciamento de Problemas melhora a qualidade dos Servios de TI resolvendo a causa raiz dos incidentes. Isto leva a reduo do nmero de incidentes beneficiando usurios, clientes, organizao e o departamento de TI.

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As principias vantagens so: Melhoria nos Servios de TI. Reduo da quantidade de incidentes. Solues Permanentes, evitando ficar apenas na soluo de contorno fazendo com que os mesmos incidentes continuem aparecendo novamente. Melhora o aprendizado da organizao atravs dos registros de Erro Conhecidos e Solues de Contorno documentadas. Aumento da taxa de resoluo da Central de Servios no primeiro contato com o usurio, evitando sobrecarregar o segundo nvel. Este aumento deve-se ao fato de ter solues de contorno j documentadas. A maior vantagem acaba sendo a reduo da quantidade de incidentes ao longo do tempo, isto poder trazer a longo prazo a reduo de custos, visto que haver menor nmero de atendentes pela quantidade de incidentes abertos.

Problemas Comuns
Os problemas comuns no Gerenciamento de Problemas incluem: 1. O Gerenciamento de Incidentes e Problemas no terem interface bem definidas entre si. A qualidade das informaes geradas nos incidentes ser decisiva para a agilidade do processo de identificao da causa raiz. 2. Os erros conhecidos no so comunicados a Central de Servios / Gerenciamento de Incidentes. importante que a Central de Servios conhea os erros conhecidos para aplicar uma soluo de contorno. 3. Falta de comprometimento no gerenciamento. 4. Expectativas no realistas do processo de Gerenciamento de Incidentes.

KPI Key Performance Indicators


Um Gerenciamento de Problemas com sucesso pode ser medido por: Nmero de Problemas por status, servios, impacto e classificao; Nmero e impacto dos Incidentes durante a operao do processo; Percentual de esforo reativo x proativo; Esforo, custo e prazo dos diagnsticos; Nmero de Requisies de Mudana geradas pelo processo de Controle de Erros; Tempo para Soluo de Problemas x Tempo Estimado

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6. Gerenciamento de Mudanas
Introduo
Como j visto anteriormente a rea de TI tem se tornado crtica para as operaes das empresas em virtude das dependncias que o negcio tem sobre a TI para continuar funcionando. Cada vez mais os usurios exigem nveis de servios mais altos para alcanar os objetivos do negcio. Percebemos ainda que a rea de TI est em constante mudana para atender a demanda da evoluo do cenrio de negcios, realizando implementaes nos sistemas, aumentando a capacidade para os servios, criando novas polticas de segurana, entre outras. sabido tambm que a maioria dos problemas relacionados com a qualidade dos servios normalmente est relacionada a alguma mudana j realizada anteriormente. Mudanas mal feitas, sem planejamento e testes adequados podem resultar em mais problemas, muitas vezes desastrosos, trazendo prejuzos ao negcio. H tambm pesquisas no mercado que indicam que quase 60% dos problemas de indisponibilidade dos servios so devidos a uma falha de configurao do operador. Como estamos to dependentes dos servios de TI, no podemos mais aceitar falhas brutais nas mudanas realizadas. Atravs do processo de Gerenciamento de Mudanas todas as implementaes e alteraes na infra-estrutura de TI sero analisadas e planejadas para que se tenha o menor risco e impacto. Este um processo considerado pela equipe um tanto quanto burocrtico, pois aconselhvel que a maioria dos erros identificados antes de serem corrigidos sejam filtrados, analisados e testados, para depois serem implementadas as correes no ambiente de produo. necessrio que haja uma mudana de cultura e um comprometimento de todos para que o processo funcione, evitando formas de burlar o processo. Normalmente o Gerenciamento de Mudanas aplicado em departamentos de TI que j tenham certa maturidade no Gerenciamento de Servios de TI. Este processo pode ser implementado isoladamente, mas importante o apoio do Gerenciamento de Configurao para dar suporte avaliao de impacto, indicando os itens de configurao envolvidos na mudana.

Objetivo
Este processo tem como misso gerenciar todas as mudanas que possam causar impacto na habilidade da rea de TI em entregar servios, atravs de um processo nico e centralizado de aprovao, programao e controle de mudana, para assegurar que a infra-estrutura de TI permanea alinhada aos requisitos do negcio, com o menor risco possvel.

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Principais objetivos deste processo: Assegurar que os mtodos padronizados esto sendo usados para o tratamento eficiente de todas as mudanas, reduzindo seus riscos e impactos; Minimizar incidentes relacionados com mudanas; Balano entre necessidade e impacto. Este processo tem foco nas mudanas que afetam: Hardware, software, equipamentos e software de comunicao; Aplicaes em produo; Toda a documentao e procedimentos associados com a operao, suporte e manuteno da Infra-estrutura de TI. Ficam fora do escopo, mas relacionados: Mudanas em projetos, por exemplo, um projeto de implantao de um ERP(Enterprise Resource Planning) pode exigir mudanas na capacidade dos servidores; Identificao de componentes afetados na mudana ou atualizao de registro (domnio da Gesto de Configurao); Liberao de novos componentes (foco do Gerenciamento de Liberaes).

Descrio do Processo
O Processo de Gerenciamento de Mudanas responsvel por DECIDIR e COORDENAR as mudanas, no tem como objetivo executar a implementao das mudanas. A implementao ser realizada por uma equipe tcnica responsvel pela rea da mudana, como a rea de redes, sistemas, hardware. O processo de controlar as mudanas para que elas sejam implementadas de forma eficiente e eficaz, no que se refere ao custo com um mnimo de riscos para os servios mantidos. Para que se possa fazer uma anlise de riscos adequada importante o uso de uma Base de Gerenciamento da Configurao (BDGC), que fornea todos os servios e recursos relacionados ao item de configurao que sofrer a mudana. No necessrio que todas as mudanas sejam controladas pelo processo de Gerenciamento de Mudanas. Por exemplo, mudanas sem importncia, tais como alterar uma senha, etc., podem ser feitas pela Central de Servios (seguindo procedimentos definidos), no sendo necessrio ser controlado pelo Gerenciamento de Mudanas. Fazendo desta forma, reduzem-se a carga de trabalho, frustrao e boicote ao processo.

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Requisies de Mudanas (RDMs)

BCO de DADOS do Gerenciamento da Configurao (BDGC) Programao futura de Mudanas(PFM)

Registro e Classificao Aprovao Coordenao do desenvolvimento Autorizao e Implementao Avaliao


Programao Futura de Mudanas (PFM)

Requisies de Mudana Aprovadas Atas de reunio do CCM e Aes Relatrios do Gerenciamento de Mudanas

Gerenciamento da Capacidade

Gerenciamento da Configurao

Gerenciamento de Liberaes

Principais entradas para este processo: Requisies de Mudanas (RDM). Programao Futura de Mudanas (PFM): o agendamento das prximas mudanas. Informaes do processo de Gerenciamento de Capacidade, Configurao e Liberaes para realizar a anlise de riscos, planejamento e custos.

Principais sadas: Programao Futura de Mudanas (FPM). Requisies de Mudanas Aprovadas. Atas da reunio do Conselho de Controle de Mudanas (CCM). Informaes gerenciais do processo.

Atividades
O processo do Gerenciamento de Mudanas inclui as seguintes atividades: Registro e classificao Aprovao Coordenao do desenvolvimento Autorizao e implementao Avaliao

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Projeto

Gerenciamento de Mudanas
RDM

Monitorao e Planejamento

Registro e Classificao

Desenvolvimento

Aprovao

Recusa

Teste

Autorizao e Implementao

Recusa

Implementao Backout Avaliao

O processo de Gerenciamento de Mudanas tem ligao muito prxima com o Gerenciamento de Projetos, que uma outra disciplina no tratada pela ITIL. Dependendo da complexidade da mudana o desenvolvimento da mudana ser tratado como um projeto dentro da organizao. A figura acima ilustra as atividades que fazem parte do Gerenciamento de Mudanas e as atividades que fazem parte do Gerenciamento de Projetos. Para as melhores prticas no Gerenciamento de Projetos recomendvel utilizar outros frameworks, a OGC criou o PRINCE2 www.prince2.com e o PMI (Project Management Institute) criou o PMBOK. O padro PMI americano e adotado como padro no mundo todo, mais informao consulte o site www.pmi.org. Registro de Requisio de Mudanas RDM Uma RDM pode ser levantada a partir de uma necessidade do cliente ou surgir a partir de um erro identificado no processo de Gerenciamento de Problemas. A RDM poder ser em papel ou eletrnica, atravs de um software de Gerenciamento de Servios. Registro e Classificao Uma RDM deve ter vrias informaes para a tomada de deciso, tais como categoria, impacto, custo. Estas informaes sero utilizadas para extrair o relatrio gerencial. Tambm importante alocar a prioridade para cada mudana para definir a agenda de mudanas programadas.

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Aprovao As RDMs so filtradas e aprovadas. Alguns fatores podem determinar que uma mudana seja recusada, por exemplo, o custo da mudana muito alto pelo benefcio que ela vai trazer para o negcio. Coordenao do Desenvolvimento Aprovada a Mudana a RDM deve ser passada para o grupo tcnico que ser responsvel pelo desenvolvimento da mudana. O Gerenciamento de Mudanas deve coordenar este processo assegurando que existam os recursos necessrios, monitorando os riscos e acompanhando os testes. Autorizao e Implementao Aps passar pela fase de desenvolvimento as mudanas devem ser testadas antes de ir para o ambiente de produo. aconselhvel que exista um grupo de testes independente neste processo que tenha condies tcnicas de elaborar o plano de testes avaliando todos os requisitos para o funcionamento da mudana no ambiente de produo. Aps o resultado dos testes a mudana ser autorizada para ser implantada. Dependendo da urgncia e do impacto da mudana a fase de testes poder ser ignorada. Implementao O Gerenciamento de Mudanas devem garantir que as mudanas sejam implementadas seguindo um programa definido. A execuo da implementao no de responsabilidade deste processo, ele apenas ir coordenar. O processo de Gerenciamento de Liberaes poder ser coordenado pelo processo de Gerenciamento de Mudanas, pois as mudanas acabam gerando novos releases de software ou de hardware. Avaliao O Gerenciamento de Mudanas deve avaliar todas as mudanas implementadas aps determinado perodo. Esta reviso se chama Reviso Ps Implementao (RPI). O processo de Gerenciamento de Problemas tambm poder acompanhar este processo, visto que o Controle de Erros tem esta atividade no seu escopo. Esta reviso serve para verificar se a mudana trouxe os resultados esperados, ou se houver algum problema ou ineficincia, aes devem ser tomadas para a correo.

Comit de Controle de Mudanas (CCM)


um grupo responsvel pela avaliao do impacto das mudanas. Este grupo ser composto de vrias pessoas tcnicas e at mesmo clientes, que fornecero assessoria ao Gerente de Mudanas sobre quais mudanas devem ser aprovadas e auxiliaro na programao das mudanas. Normalmente o CCM se rene como uma determina freqncia para discutir todas as mudanas novas e em andamento. Possveis membros do CCM: O Gerente de Mudanas Cliente(s) Gerente(s) Usurio(s) Representante(s) de Grupo de Usurios Pessoal de desenvolvimento/manuteno de aplicaes (quando apropriado) 56

Consultores, especialistas e tcnicos Equipe de servios (se necessrio) Equipe de servios administrativos (quando as mudanas afetam as instalaes) Representantes dos contratantes ou de terceiros (se necessrio - por exemplo, em situaes de outsourcing)

CCM/CE (Comit de Emergncia) Quando surgem problemas mais graves, pode no haver tempo para se criar um CCM completo e , portanto, necessrio identificar uma configurao menor com autoridade para tomar decises emergenciais. Este comit sempre ser formado pelo Gerente de Mudanas e os tcnicos responsveis pela implementao da Mudana.

Relacionamentos
O processo de Gerenciamento de Mudanas depende da preciso dos dados de configurao para assegurar o conhecimento sobre o impacto completo de se aplicar a mudana. Existe um relacionamento muito prximo com o Gerenciamento da Configurao, Gerenciamento de Liberaes e o Gerenciamento de Mudanas. Avisar a Central de Servios sobre mudanas crucial. Mudanas precisam ser divulgadas para o processo de Gerenciamento de Incidentes. Tambm o processo de Gerenciamento de Problemas pode submeter uma RDM para resolver Erros Conhecidos e algumas vezes podem causar um efeito bola de neve, se o processo de Gerenciamento da Configurao no tiver habilidade para informar quais componentes iro ser afetados (incluindo hardware, software, ANSs). Outros processos podem estar vinculados com Gerenciamento de Mudanas no sentido de que eles podem tambm requisitar mudanas (Gerenciamento da Disponibilidade) ou eles sero consultados para determinar o impacto da mudana (Gerenciamento da Continuidade dos Servios de TI, Gerenciamento do Nvel de Servio e Gerenciamento da Capacidade).

Benefcios
Principais benefcios deste processo: Melhor alinhamento dos servios de TI com os negcios. As mudanas sero filtradas e priorizadas conforme a sua necessidade para o negcio. Aumento da visibilidade dentro das mudanas. H um controle maior sobre a execuo da mudana. Reduo de impacto negativo da mudana. A anlise de riscos permite evitar que o servio fique indisponvel devido s falhas. Melhor avaliao do custo da mudana. Antes de a mudana ser implementada deve ser avaliado o seu custo x benefcio. Habilidade de absorver um volume maior de mudanas. Como a implementao do processo haver um Gerente de Mudanas que dever coordenar todas as 57

mudanas. Alm disto, para cada rea de mudana haver uma equipe que ser convocada para a reunio. Com um processo definido ficar mais fcil ter o controle de vrias mudanas ao mesmo tempo.

Problemas Comuns
Assim como todo processo que tem benefcios, ns temos que reconhecer que existem problemas tambm. O Gerenciamento de Mudanas um processo importante, tanto para o Departamento de TI como para os usurios e clientes. Principais problemas relacionados a este processo: Falta de informao para anlise de riscos. Se no houver uma base de configurao atualizada com as informaes necessrias para fazer a anlise de impacto, poder haver falhas na implementao devido ao surgimento de riscos que no foram previstos. Falta de ferramenta integrada aos demais processos. O auxlio de uma ferramenta adequada ajudar no controle das mudanas. A integrao aos demais processos ajudar no planejamento da mudana. Falta de comprometimento da equipe. A equipe de TI pode ser relutante em aderir aos procedimentos devido ao Gerenciamento de Mudanas envolver muitos aspectos. importante fazer com que a equipe esteja consciente dos efeitos positivos do processo como um todo. A cultura da empresa influenciar na adeso a este processo. Uma empresa que no organizada, no tem controle sobre as decises tomadas dentro dos seus departamentos, provavelmente encontrar na equipe de TI a mesma desorganizao. Priorizao de todas as mudanas. importante que sejam definidas as prioridades das mudanas conforme as necessidades do negcio. As mudanas devem ser planejadas e agendadas no seu tempo correto. Devem ser tratadas apenas como mudanas urgentes aquelas que implicam na indisponibilidade atual ou imediata de um servio.

KPI Key Performance Indicators


Principais KPIs deste processo: Nmero de mudanas autorizadas Nmero de incidentes relacionados com uma mudana Relao de mudanas urgentes x normais Distribuio de mudanas por motivo (tratamento de incidente, correo de erro, melhoria, etc.).

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7. Gerenciamento de Liberao
Introduo
Com o aumento da complexidade dos sistemas e a maior necessidade das organizaes de TI em fornecer um ambiente estvel, a liberao de um novo software ou hardware precisa ser controlada com mais ateno. Este processo dentro da ITIL se preocupa em fornecer um meio estruturado para o Gerenciamento de Liberao na infra-estrutura a partir do planejamento da liberao (release) at a instalao de fato. Os relacionamentos com o Gerenciamento de Mudanas e Configurao so chaves para este processo, os trs esto intimamente ligados. O Gerenciamento de Liberao fornece um gerenciamento fsico de softwares e hardwares. Informaes sobre os componentes de hardware e software da TI e seus relacionamentos com outros so armazenados no Banco de Dados do Gerenciamento da Configurao (BDGC). O Gerenciamento de Liberao gerencia mudanas planejadas e aplicadas a software e hardware na infra-estrutura de TI. Para suportar o Gerenciamento de Mudanas e o Gerenciamento da Configurao, o Gerenciamento de Liberao utiliza a Biblioteca Definitiva de Software (BDS) e o Depsito de Hardware Definitivo (DHD). Estas bibliotecas seguras fornecem um local de armazenamento fsico de todos os itens de configurao de software (BDS) e peas de hardware (DHD). Os softwares vm de diversas formas tais como cdigos-fonte, pacotes, bibliotecas e executveis. As diferentes verses do mesmo software so mantidas na BDS e, atravs de autorizao e controles de qualidade, so usadas para construo e implementao das liberaes. Peas de hardware guardadas necessitam da avaliao de riscos (procurar por ativos dentro da organizao e depois ameaas e vulnerabilidades), assim como o envolvimento de terceiros em contratos de suporte (Contratos de Apoio). Mudanas no ambiente de produo precisam passar antes pelo DHD a fim de garantir que qualquer pea guardada seja compatvel com o ltimo hardware em produo.

Objetivo
O Gerenciamento de Liberao o processo que protege o ambiente de produo. A proteo vem em forma de procedimentos formais ou testes extensivos relacionados a mudanas de software ou hardware que esto sendo propostas dentro do ambiente de produo.

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Objetivos do processo de Gerenciamento de Liberao incluem: Gerenciar, distribuir e implementar itens de software e hardware aprovados. Prover o armazenamento fsico e seguro de itens de hardware e software no Depsito de Hardware Definitivo (DHD) e na Biblioteca Definitiva de Software (BDS). Assegurar que apenas verses de software autorizadas e com processo de qualidade controlado sejam usados nos ambientes de teste e produo.
Observao: ainda o ambiente de teste pode ser assunto do processo de Gerenciamento de Liberao.

Descrio do Processo
Os principais componentes controlados pelo processo de Gerenciamento de Liberao incluem: Aplicaes desenvolvidas internamente; Softwares comprados; Aplicaes utilitrias (winzip, acrobat, etc); Softwares fornecidos para o uso em sistemas especializados; Implementao de hardware e software, Instrues e manuais do usurio.

O Gerenciamento de Liberao gerencia todos os softwares e hardwares desde a compra ou desenvolvimento at o teste e eventual implantao em ambiente de produo. O processo comea com o planejamento de uma nova liberao, seja de um software ou hardware e termina com uma liberao documentada, armazenada com segurana, com o menor impacto possvel nas atividades do dia-a-dia da organizao. O diagrama seguinte ilustra algumas das situaes bsicas antes e depois que envolvem o processo de Gerenciamento de Liberao.
Antes do Gerenciamento de Liberao
Alto risco a vrus Problemas devido fragilidade do planejamento de liberao de software Aumento na carga de trabalho com mltiplas verses em produo Perda dos softwares originais que foram comprados

Implementao do Gerenciamento de Liberao

Aps o Gerenciamento de Liberao

Reduo do risco a vrus Reduo de problemas devido a liberaes de softwares mais consistentes Melhor aproveitamento dos recursos (Equipe de TI, software e hardware)

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Atividades
O diagrama abaixo mostra as atividades do Gerenciamento de Liberao e seus relacionamentos com o Banco de Dados do Gerenciamento da Configurao (BDGC):

As atividades descritas na figura acima incluem: Planejamento e descrio da Poltica de Liberao. O projeto, desenvolvimento e configurao das liberaes. Teste e aprovao das novas liberaes. Planejamento de implantao das liberaes (roll out). Comunicao, preparao e treinamento. Liberao, distribuio e instalao.

Planejamento e descrio da Poltica de Liberao A Poltica de Liberao documenta como a organizao ir implementar a liberao de um novo hardware ou software dentro da infra-estrutura. Sero especificados nesta poltica itens como: A freqncia das liberaes que sero aceitas no negcio. Uma poltica de como emitir uma liberao de emergncia. Uma poltica de teste e a liberao subseqente dentro do ambiente de produo. O escopo do processo de Gerenciamento de Liberao. Exemplo: qual o nvel de controle e quais partes da infra-estrutura que estaro sobre o controle do processo.

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Convenes de nomes das liberaes

A preparao de qualquer liberao requer um planejamento estruturado para conseguir sucesso. O uso de uma metodologia formal para o gerenciamento de projetos como o PMBOK ir ajudar a definir itens como: Contedos da liberao Uma agenda de liberao Recursos necessrios Funes e responsabilidades Desenho de um projeto Definio dos componentes da liberao Plano de back out (retrocesso) Plano de qualidade Plano de aceite
Observao: o PMBOK um framework para o gerenciamento de Projetos mantido pelo PMI (www.pmi.org).

O Projeto, desenvolvimento e configurao das liberaes Esta atividade dentro do Gerenciamento de Liberao pode ser considerada o estgio tcnico do processo. Todas as aes associadas com o projeto, configurao e desenvolvimento so completadas por uma equipe adequada, de uma maneira controlada. Ao final deste estgio um Plano de Retrocesso (back out) dever ser criado. Os planos de retrocesso podem ser focados em restaurar todos os servios em seu estado anterior a qualquer mudana ou restaurar o mais aproximado mudana. A qualidade e contedo do Plano de Retrocesso sero avaliados durante o processo de Gerenciamento de Mudanas. A sada desta atividade dever ser uma liberao completa com instrues sobre sua instalao, um plano de testes e um plano de retrocesso. Teste e aprovao das novas liberaes A falta de teste adequado o caso mais comum da falha das liberaes. O teste no deve apenas ser realizado como resultado final da liberao, mas tambm nas atividades de implementao e procedimentos de retrocesso (back out). Representantes de Negcio (usurios dos departamentos da empresa) devem testar para confirmar a funcionalidade esperada. Isto se refere ao Teste de Aceite do Usurio. A equipe de TI deve realizar testes tcnicos incluindo o teste de instalao.

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Cada um destes estgios deve ser aprovado separadamente. O aceite da liberao deve ser realizado em um ambiente de teste controlado que pode ser resetado para voltar s configuraes tanto de software como de hardware. Estas configuraes devem ser descritas nas definies da Liberao e armazenadas no BDGC, assim como qualquer outro IC relacionado. Planejamento da implantao da liberao O plano completo da liberao que foi originalmente criado, precisa ser enriquecido com informaes dos detalhes da implantao da liberao (roll out). Este ir incluir: Lista de tarefas e recursos necessrios para cada tarefa. Uma lista de todos os ICs que sero instalados e retirados do servio. Em caso de mltiplos sites: plano de ao para sites separados levando em considerao as diferenas de cada um. Comunicao para todos envolvidos (usurios e equipe de TI). Plano para a implantao da liberao comprada (se houver). Adquirir hardware e software. O plano de implantao deve incluir os procedimentos a serem seguidos para armazenamento seguro antes da implantao e mecanismos para acompanhar sua instalao. Agenda de reunies para gerenciamento da equipe e grupos envolvidos na Liberao.

Comunicao, preparao e treinamento. importante comunicar-se com todas as partes envolvidas para aumentar a adeso e o sucesso da liberao. Isto deve envolver vrias sesses de reunies e treinamentos com grupos de usurios, equipes de TI e gerentes. O momento de qualquer treinamento e/ou comunicao deve ser planejado de acordo com a data da liberao esperada. A Central de Servios uma rea chave que precisa ser informada da liberao, qualquer situao conhecida (ou soluo de contorno) que pode ser necessria durante os testes e geralmente como deve ser dado suporte nova liberao. O plano da liberao deve ser pblico, no caso de uma liberao importante os usurios sabero o que ir acontecer e quando.

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Liberao, distribuio e instalao. O Gerenciamento de Liberao ser responsvel pelo armazenamento, transporte e entrega de hardware ou software. processo de compra,

A distribuio e instalao so vistas como atividades diferentes. Freqentemente uma liberao ser distribuda e (no caso de um software) no ir ser executada enquanto um script de login for mudado e a liberao ativada. Aps a distribuio da liberao, a sua instalao ser iniciada tornando-a disponvel para a comunidade de usurios. O Gerenciamento de Liberao precisa trabalhar em conjunto com outros processos (principalmente como Gerenciamento de Mudanas e Configurao) para maximizar o sucesso da liberao. O BDGC deve ser atualizado com os detalhes da nova liberao e todos os ICs antigos devem ser inativados e marcados de forma apropriada no BDGC (aposentado, fora de servio, etc.).

Funes
A funo principal dentro do processo de Gerenciamento de Liberao a do Gerente de Liberao. Esta a pessoa responsvel por definir e manter a Poltica de Liberao e controlar as atividades dentro do processo. O Gerente de Liberao precisar ter uma boa fundamentao tcnica e um bom conhecimento sobre as ferramentas de suporte. As combinaes das funes so permitidas dentro de certos processos da ITIL. Em uma organizao de TI a combinao do Gerente de Liberao, de Mudanas e da Configurao comum. A equipe de Gerenciamento de Liberao precisar receber treinamento tcnico para desenvolvimento da liberao e manuteno de software e hardware. O conhecimento em Gerenciamento de Projetos uma outra caracterstica essencial para o ambiente de Gerenciamento da Liberao.

Relacionamentos
O Gerenciamento de Liberao tem um vnculo muito prximo com o Gerenciamento de Mudanas e o Gerenciamento da Configurao. O Gerenciamento de Mudanas controla todas as mudanas e determina quando uma nova liberao ser implantada e quais mudanas estaro em cada liberao. Em grandes organizaes um representante do processo de Gerenciamento de Liberao participar do Comit de Controle de Mudanas. 64

O Gerenciamento da Configurao precisa ser informado pelo Gerenciamento da Liberao sobre cada mudana no Item de Configurao (IC), ento eles podero atualizar o BDGC. Eles precisam tambm certificar-se que as novas verses de software ou hardware esto sendo armazenadas na BDS ou DHD. O Gerenciamento de Liberao ir usar o Gerenciamento da Configurao para conseguir informaes sobre cada IC que ser afetado pela nova liberao e a o relacionamento com outros ICs.

Benefcios
A implantao do processo de Gerenciamento de Liberao da ITIL prov as seguintes vantagens: O software est sendo liberado para teste e produo de uma maneira controlada, reduzindo as chances de erros. Os softwares da organizao esto sendo mantidos em um lugar seguro (Biblioteca Definitiva de Software). Possibilidade de implantar vrias mudanas concorrentes no software que est sendo utilizado no ambiente de produo sem afetar a qualidade do ambiente de TI. Os softwares em localizaes remotas podem ser gerenciados de forma eficiente e econmica a partir de um ponto central. A possibilidade de uso de cpias ilegais reduzida drasticamente. O impacto de um novo hardware avaliado antes da sua instalao na infraestrutura. Usurios finais mais informados sobre as liberaes e envolvidos no ambiente de teste. O risco da resistncia de novas liberaes ir reduzir significativamente.

Problemas Comuns
Para que o processo de Gerenciamento de Liberao possa ter sucesso necessrio levar em considerao alguns problemas: Falta de Comprometimento: usurios finais podem ser relutantes na primeira vez que voc comunic-los como devem agir no caso de uma nova liberao. A vantagem deste processo precisa estar clara antes do processo ser implantado. Consertos urgentes. Procedimentos precisam estar definidos para assegurar que estes no iram comprometer a exatido do BDGC, BDS ou DHD. Teste. Um ambiente de testes apropriado deve estar disponvel para avaliar o impacto e reduzir os riscos de uma nova liberao. Criar um ambiente de testes pode ter custos e comum a realizao de testes direto no ambiente de produo, o que deve ser evitado.

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Boicotar o processo pode causar a instalao de software ilegal ou a entrada de vrus na infra-estrutura de TI. Auditorias regulares devem ajudar a minimizar esta questo.

KPI Key Performance Indicators


Para avaliar a eficincia do processo de Gerenciamento de Liberao um nmero de indicadores deve ser monitorado. Exemplos de possveis indicadores: Liberaes desenvolvidas, implantadas no prazo e dentro do oramento. Nmero de liberaes que resultaram em retrocesso (back out) devido a erros inaceitveis. Nmero de Incidentes causados pela liberao. Resultado de auditorias feitas na BDS e DHD. Preciso e tempo gasto para registrar todas as atividades de desenvolvimento, distribuio e implantao no BDGC.

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8. Gerenciamento da Configurao
Introduo
Atravs do armazenamento e gerenciamento de dados relacionados infra-estrutura de TI, o processo de Gerenciamento da Configurao d a organizao um controle maior sobre todos os ativos de TI. Quanto mais dependentes dos sistemas de TI as organizaes so, mais importante se torna o Gerenciamento da Configurao. , entretanto, necessrio manter um registro de todos os Itens de Configurao (ICs) dentro da infra-estrutura de TI. O Gerenciamento da Configurao tem como objetivo fornecer um modelo lgico da infra-estrutura de TI, identificando, controlando, mantendo e verificando verses de todos os ICs.

Objetivos
Os principais objetivos do processo do Gerenciamento da Configurao so: Fornecer gerenciamento da TI com maior controle sobre os ICs da organizao; Fornecer informao precisa a outros processos da ITIL; Criar e manter uma Base de Dados do Gerenciamento da Configurao (BDGC).
Observao: A diferena bsica entre o Gerenciamento de Ativos e Gerenciamento da Configurao so os relacionamentos. O gerenciamento de ativos tradicional fornece uma lista de itens (tipicamente hardware e software). O Gerenciamento da Configurao define o relacionamento entre os ICs.

Descrio do Processo
O processo de Gerenciamento da Configurao quase poderia ser considerado um processo piv para todos os outros (especialmente para os de Suporte a Servios). O Gerenciamento da Configurao considerado o processo central que suporta outros processos da ITIL fornecendo informaes sobre a infra-estrutura de TI.
Lembrete: Processos de Suporte a Servios = Incidentes, Problemas, Mudanas, Configurao e Liberao. Processos de Entrega de Servios = Gerenciamento do Nvel de Servios, Disponibilidade, Capacidade, Financeiro e Continuidade. Central de Servios uma funo e o Gerenciamento da Segurana tem uma parte ativa em todos os processos.

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A principal entrada no processo vem do Gerenciamento de Mudanas, requisitando informaes sobre itens que sero afetados ou reportando o status dos itens mudados. O processo inicia com o projeto, populao e implantao do BDGC (Banco de Dados do Gerenciamento da Configurao). responsabilidade do Gerenciamento da Configurao manter o BDGC. A populao do BDGC pode ser cara e um exerccio prolongado dependendo do escopo da infra-estrutura de TI que est sendo gerenciado e do nvel de detalhes sobre cada item requisitado. Ferramentas de auditoria automtica podem ajudar em grande parte nesse aspecto. As Sadas do Processo so relatrios para o gerenciamento de TI e tambm a constante disponibilidade de informao que podem ser fornecidas a partir do BDGC a outros processos.

Atividades
As atividades do processo de Gerenciamento da Configurao so: Planejamento Identificao Controle Acompanhamento do status Verificao e auditoria

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Planejamento: Esta atividade inclui a configurao dos limites do processo como: objetivos, escopo, polticas, procedimentos e interao esperada com outros processos. Esta a tarefa do Gerente de Configurao: determinar o que deve ser alcanado, e em que custo balanceando com as necessidades do negcio. Esta combinao afeta o nvel de detalhes e como muitos ICs devero ser especificados. Escopo: O escopo do processo precisa ser definido. Ele ir responder uma questo essencial: O que ser e no ser includo no processo? Por exemplo, algumas organizaes de TI iro gerenciar sistemas de PABX e telefones, neste caso estes itens da infra-estrutura devero estar dentro do escopo deste processo. Nvel do IC: O nvel do IC se refere quantidade de detalhes que sero capturados para cada IC. Por exemplo, se um PC um detalhe considerado suficiente ou se necessrio capturar detalhes do HD, placa de rede, e memria. Esta deciso sobre o nvel de detalhes necessrios depende da informao que ser usada. Uma poro de detalhes requer trabalho extra para manter a atualizao, enquanto que poucos detalhes destroem o propsito do processo e no contribuem para as tomadas de decises.

Identificao: A atividade de identificao envolve a coleta de todas as informaes do IC dentro do escopo do processo. A informao do IC coletada manualmente e/ou pelo uso de

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ferramentas automatizadas. Na hora de coletar estes dados cada IC dever ser etiquetado para referncia e propsitos de controle.
Observao: pr etiquetas nos itens da infra-estrutura de TI pode ser incorporado no processo do Gerenciamento da Segurana. As tcnicas para etiquetar incluem etiquetas visveis, que incluem nmeros de contato (exemplo Central de Servios), nmero de referncia e ainda etiquetas escondidas (pinturas de segurana que mostram identificadores apenas com luz noturna que no so visveis a olho nu).

A informao coletada ser determinada pelo escopo, nvel do IC e atributos que foram definidos.
Observao: os atributos do IC so coisas que ns podemos registrar (exemplo atributos de um PC pode ser o tamanho do HD, tipo do processador, velocidade do processador, sistema operacional, etc.). Os valores so medidas quantificveis dos atributos (exemplo do tamanho do HD pode ser 3 GB ou 8 GB, o valor da velocidade do processador por ser 1 GHz ou 10 GHz). Antes de coletar qualquer informao, procedimentos de controle o processo de Gerenciamento de Mudanas deve j existir, s ento a informao coletada e carregada no BDGC, evitando que as mudanas na infra-estrutura criem registros redundantes. Observao: a coleta de dados pode levar vrias semanas ou meses.

Controle Antes de o BDGC ser populado, procedimentos de controle j devem existir. vital que as mudanas dentro do BDGC sejam feitas apenas com autorizao. Procedimentos necessrios precisam ser estabelecidos para que todas as mudanas sejam documentadas. Acompanhamento do Status O acompanhamento do status uma atividade que registra o estado atual e anteriores de um IC, podendo desta forma um IC ser rastrevel. Os nveis de status podem ser definidos como parte do processo de planejamento (exemplo: em compra, em uso, fora de uso, em reparo, aposentado).
IC em desenvolvimento

Ciclo de vida de um IC

Teste

Agendado para implantao

IC fora para manuteno

IC em Uso

IC desativado

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Verificao e auditoria Ao conduzir auditorias regulares na organizao pode-se verificar que todos os ICs esto registrados corretamente. A primeira auditoria deve ser agendada logo aps o BDGC ser implantado para certificar que se tem uma representao correta da infra-estrutura de TI atual. Outras auditorias podem ocorrer ser aps acidentes e mudanas graves. A freqncia de auditorias depender do resultado ou valor que ela pode agregar nas informaes e o gasto que ela ir gerar. Auditorias parciais, auditorias em pontos especficos so estratgias que podem ser mais rpidas e baratas.

Funes
O Gerente de Configurao ir ajudar na definio do escopo e os nveis de detalhes necessrios no processo, implantado procedimentos de interao com outros processos e assumindo a responsabilidade pelo planejamento e populao do BDGC. O Bibliotecrio da Configurao a pessoa que controla o acesso s copias mestres de softwares e documentaes. O foco nos itens fsicos. Estes itens sero armazenados na Biblioteca Definitiva de Software (BDS)
Observao: em pequenas organizaes as funes do Gerente de Configurao e do Gerente de Mudanas podem ser combinadas.

Relacionamentos
Conforme j indicado, a infra-estrutura de TI forma o fundamento de uma organizao de TI. Todos os processos dentro da ITIL conseqentemente tero vnculos com o Gerenciamento da Configurao ou buscaro informaes dentro do Banco de Dados do Gerenciamento da Configurao. Entretanto o Gerenciamento de Mudanas e o Gerenciamento de Liberao tm um relacionamento muito prximo com o Gerenciamento da Configurao e poderiam ainda ser considerados parte integral deste. O grfico de fluxo seguinte mostra o relacionamento entre os 3 processos e como o fluxo ocorre entre os processos em cada estgio.

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Benefcios
Alguns dos benefcios que decorrem da implantao do Gerenciamento da Configurao incluem: Disponibilidade para fornecer informaes para outros processos sobre ICs e o relacionamento entre eles. Contribuio para o planejamento da Continuidade dos Servios de TI. Controle da Infra-estrutura de TI. Sabendo onde o IC est e quem responsvel por ele. Gerenciamento de Problemas eficiente e eficaz. Processamento de Mudanas eficiente e eficaz. Segurana que as obrigaes legais esto sendo executadas. Questes de suporte segurana otimizadas.

Problemas Comuns
Problemas que podem evitar uma implantao eficiente do Gerenciamento da Configurao so: O nvel de detalhes dos ICs no est correto. Se o nvel de detalhes for muito profundo, muita informao ser registrada e ir tomar muito tempo, dinheiro e esforo para manter. Entretanto se o nvel de detalhes no for suficiente, poder

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prejudicar a tomada de decises para outros processos, gerando mais problemas e incidentes. Mudanas Emergenciais normalmente acontecem fora do horrio normal de operao. Pode ser que nenhuma pessoa tenha sido autorizada para registrar as mudanas no BDGC. Isto pode ser evitado atravs de um procedimento de atualizao ps-mudana. De outra forma a confiana do BDGC pode ser comprometida. Comprometimento: precisa haver um comprometimento firme da equipe de TI com este processo. A disciplina ser necessria para assegurar que mudanas na infra-estrutura devem seguir procedimentos para manter o BDGC preciso. Interao com outros processos. Como o Gerenciamento da Configurao se baseia no Gerenciamento de Mudanas e Liberao, seria recomendvel implantar estes processos ao mesmo tempo. Controle: precisa haver um processo implantado que assegure a validade do BDGC. Por exemplo, usurios que compram softwares sozinhos pela Internet podem criar incidentes que so difceis de resolver devido ao desconhecimento das mudanas de configurao (tipicamente voc houve Eu no mudei nada!!).

KPI Key Performance Indicators


A mensurao do processo de Gerenciamento da Configurao pode ter muitos IPDs (Indicadores Principais de Desempenho) que podem ser analisados. Para medir a eficcia do Gerenciamento da Configurao so necessrios objetivos realsticos. Os objetivos podem ser mudados durante o tempo para assegurar a melhoria do processo. Resultado das auditorias. Nmero de ICs no autorizados, ICs que no esto em uso. Nmero de mudanas que ocorreram devido informao errada de Configurao causando incidentes ou problemas. RDMs que no foram completadas com sucesso devido avaliao pobre de impacto, dados incorretos no BDGC ou fraco controle de verso. O tempo que uma mudana leva para iniciar e acabar. Licenas de softwares que no foram aproveitadas ou no esto em uso.

Outros Indicadores podem incluir: A quantidade de chamadas por ms que foram resolvidas pelo telefone usando informaes do BDGC. Reduo de incidentes e problemas ao longo do tempo e a mudana no impacto que eles tiveram no negcio.

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Melhoria do prazo necessrio para resolver incidentes e problemas que no podiam ser resolvidos imediatamente. Nmero de mudanas no BDGC por ms devido identificao de erros no BDGC. Tempo necessrio para registrar um IC.

Melhores Prticas
O BDGC Muitas organizaes j usam algum tipo de BDGC, em planilhas ou em papel. Em muitos casos o BDGC baseado em tecnologia de banco de dados, o qual coleta informaes do usurio de forma mais amigvel. Informaes que podem ser coletadas a partir do BDGC incluem: Informao sobre os ICs. Lista de ICs afetados aps o agendamento da mudana. Todas as requisies para mudana relacionadas ao mesmo IC. O histrico de um IC em particular. Lista de mudanas e problemas associados com o IC. Lista de ICs afetados por um problema.

Um BDGC tambm contm informaes de relacionamentos entre incidentes, problemas, erros conhecidos, mudanas, liberaes e ICs. O BDGC pode ajudar como sendo uma ferramenta de suporte na criao e manuteno de contratos com fornecedores. Alguns exemplos de relacionamentos que podem ser definidos: Depende de: o ANS Proviso de Servios Bancrios depende do Servidor 2 o ANS Proviso de Servios Bancrios depende da Impressora 9 parte de: o ANS Proviso de Servios Bancrios afeta o Cliente 11 vinculado a: o O sistema bancrio vinculado ao sistema administrativo Tem: o Impressora 9 tem a RDM 0019 aplicada O BDGC ainda pode ser usado para armazenar aspectos legais associados manuteno de licenas e contratos.

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9. Gerenciamento do Nvel de Servio


Introduo
Imagine a seguinte situao: O Supervisor de TI avisa ao CIO (Chief Information Officer) que a empresa est pensando em terceirizar o Departamento de TI. Durante os 2 ltimos anos tem havido muitas reclamaes sobres os Servios de TI. Os clientes dizem que no se faz o que deveria ser feito ou que no est funcionando corretamente. O CIO fica sem ao, no sabendo o que dizer. Ele no tinha idia porque a sua rea estava indo to mal. Pensavam que estava indo bem. Os servios estavam sempre disponveis e funcionando na maioria do tempo. Eles resolviam os incidentes rapidamente e nunca recebiam nenhuma reclamao dos usurios. Sua equipe tem feito um esforo enorme para fazer um upgrade no servidor que roda a aplicao da folha de pagamento. O que ns ainda poderamos fazer para melhorar? Viu o problema deste cenrio? 1. O Departamento de TI pensa que est entregando os servios em alto padro, mas no tm nenhum nmero que demonstre isto. A forma imprecisa de dizer o sistema est sempre disponvel na maioria do tempo no diz quantas vezes ficou fora nas horas crticas. 2. O esforo para fazer o upgrade no servidor foi recomendvel, mas no trouxe nenhum benefcio que evitasse a empresa terceirizar as atividades da folha de pagamento. 3. No existe certamente nenhum procedimento oficial formalizado para perguntar a opinio dos clientes ou como fazer uma reclamao, ento como eles tm informao sobre a percepo do cliente em relao queles servios? A implantao do processo de Gerenciamento do Nvel de Servio ir resolver a maioria dos problemas nesta situao. Um dos elementos mais conhecidos no Gerenciamento do Nvel de Servios so os Acordos de Nvel de Servios (ANS) (em ingls SLA). Os ANSs permitem que o departamento de TI e o cliente decidam juntos sobre quais servios devem ser fornecidos, a disponibilidade necessria e seus custos. Estes nveis devem ser mensurveis para ambos os lados poderem verificar se esto sendo atendidos. O Gerenciamento de Nvel de Servios o processo que forma o vnculo entre o departamento de TI e os clientes. Para implantar este processo com sucesso necessrio que os outros processos da ITIL j tenham sido implantados. O foco principal deste processo assegurar a qualidade dos Servios de TI que so fornecidos, ao um custo aceitvel ao negcio.

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Observao: Alguns dizem que o Gerenciamento do Nvel de Servio o mais importante dentro da ITIL. Isto difcil de argumentar, pois todos os processos tm a mesma importncia. verdade que o Gerenciamento de Nvel de Servio tem um foco maior no cliente se comparado com os outros processos, mas sem os outros processos impossvel atender o cliente.

Objetivo
O processo de Gerenciamento do Nvel de Servio gerencia a qualidade dos Servios de TI conforme os acordos firmados entre os usurios e o departamento de TI chamados Acordos de Nvel de Servio (ANS). O objetivo do Gerenciamento do Nvel de Servio manter e melhorar a qualidade dos servios atravs de um ciclo constante de acordos, monitorao, relatrios e melhoria dos nveis de servios. Ele estrategicamente focado no negcio, mantendo o alinhamento entre o negcio e a TI.

Descrio do Processo
Cliente Demanda
dirige dirige Proviso de Servios de TI

Catlogo de Servios Lista de Preos

Entrada de outros processos Entrada de terceiros

Por que?

Combina & Customiza

Como?

reporta guarda

SLA
guarda

reporta

Para entender o processo de Gerenciamento do Nvel de Servio necessrio entender alguns conceitos bsicos que so usados. Sero explicados aqui para que o processo se torne mais fcil de entender. Requisitos de Nvel de Servios (RNS) Este um documento que contm todos os requisitos do cliente relacionados aos Servios de TI. Define a disponibilidade e desempenho que os clientes precisam para estes servios. o ponto inicial para traar os Acordos de Nvel de Servio.

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Especificaes de Servio A organizao de TI rascunha as Especificaes dos Servios baseadas no RNS. uma transcrio dos requisitos do cliente e como a organizao de TI ir fornecer estes servios. Quais so as necessidades tcnicas? Ele ir mostrar os relacionamentos entre os ANSs, fornecedores e a prpria organizao de TI. Acordo de Nvel de Servio (ANS) O ANS um documento que define nveis de servios acordados entre o cliente e o provedor de servios, por exemplo, entre TI e o negcio. O ANS deve ser escrito em linguagem que o negcio entenda, clara, concisa e livre de jarges. O ANS no deve incluir diagramas de procedimentos detalhados para outros processos ou informaes tcnicas que o negcio entenda. Contratos de Apoio (CA) Com um fornecedor externo ou terceiro que est sendo envolvido na entrega de Servios de TI haver um contrato que garanta que ele fornecer o servio dentro de um prazo, custo, nvel, etc. A organizao de TI passa os requisitos do negcio para os fornecedores externos. Este documento ser reflexo dos nveis de servios definidos nos ANSs. Por exemplo, se o ANS apresenta um conserto de uma impressora em 5 dias, ento o CA com o terceiro dever dar suporte a esta necessidade. Por exemplo, o conserto da impressora e o retorno para a organizao em 3 dias. Acordo de Nvel Operacional (ANO) Alguns servios de TI dependem de outros servios providos dentro da prpria organizao de TI. Por exemplo, um sistema que executado via rede depende da disponibilidade da rede. Acordos sobre a disponibilidade da rede sero desenhados em um Acordo de Nvel Operacional (ANO). Assim como a CA, estes contratos internos iro dar suporte aos ANSs da mesma maneira. A diferena que o foco voltado para dentro da organizao de TI. A figura abaixo ilustra o relacionamento entre o cliente, a organizao de TI e provedores externos de servios:

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Plano de Qualidade de Servio Este plano ir conter informao sobre indicadores de performance para a organizao de TI medir os servios. Ele ir conter indicadores de desempenho para cada um dos processos que esto sendo implantados na organizao. importante tambm incluir indicadores de desempenho nos CAs e ANOs, assim eles contribuiro para o servio de TI como um todo. Catlogo de Servio Este um documento que contem todos os servios que esto sendo fornecidos, descrio, nveis, custo, cliente e a pessoa/departamento responsvel pela manuteno do servio. O contedo do Catlogo de Servio ir variar de acordos com os requisitos da organizao de TI. As folhas de Especificao de Servio freqentemente formam parte do Catlogo de Servio.
Observao: Certifique-se que voc entendeu as diferenas principais entre um Contrato de Apoio e um Acordo de Nvel Operacional.

Relacionamentos entre os documentos Negcio ANS


TI representado por um Gerente de Nvel de Servio

RNS

Catlogo de Servio

ANO (Acordo com grupos de TI internos)

CA (Acordo com fornecedores de servio externo)

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Atividades
Clientes
demanda

Identificao

Requisitos de Nvel de Servios

Definio

Especificao de Servio Plano de Qualidade de Servio Acordos de Nvel de Servios

Negociao

Acordos de Nvel Operacional Catlogo de Servio

Contratos de Apoio

Monitorao

Realizaes de Nvel de Servios

Relatrio

Relatrio de Nveis de Servio

Reviso

Programa de Aperfeioamento de Servios

As principais atividades do Gerenciamento do Nvel de Servio consistem de: Compor o Catlogo de Servio Negociar com os clientes baseado nas possibilidades e preos Assegurar e manter o Acordo de Nvel Servio (ANS)

Isto ser feito atravs de um ciclo constante das seguintes aes: Identificao Definio Negociao

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Monitorao Relatrio Reviso

Identificao Dentro desta atividade a organizao de TI precisar definir os servios que ela fornece dentro do Catlogo de Servio. O Catlogo de Servio como se fosse um menu de servios que a TI oferece e os componentes destes servios. Neste estgio o relacionamento entre a organizao de TI e o cliente criado ou mantido. O foco identificar os requisitos do cliente em relao aos Servios de TI. Como parte desta atividade, o documento de RNS escrito. Este documento ser assinado por ambas as partes para assegurar que esteja claro o entendimento do que ser realizado pela TI e os requisitos relacionados ao negcio. Definio O primeiro resultado desta atividade ser a entrega do RNS, da folha de especificao de servio e o Plano de Qualidade de Servio. A partir dos RNSs e do Catlogo de Servio ser feito uma proposta do ANS que alinha ambos em nveis de servios aceitveis. Durante a criao deste documento a elaborao de CAs e ANOs critica para dar suporte ANS. As necessidades do cliente podem ser alteradas devido mudana nos procedimentos do negcio. Nesse caso as especificaes e os servios precisam ser mudados ou tecnologias mais avanadas precisem ser implantadas. Negociao Uma vez que a proposta do ANS formulada hora de fazer o acordo, aceite e assinatura para os seguintes documentos: Acordo de Nvel de Servio Contratos de Apoio Acordos de Nvel Operacional

necessrio que os documentos acima sejam negociados e assinados.

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Monitorao Se os nveis no podem ser medidos ou monitorados seus valores sero reduzidos significativamente. Por que criar nveis de servio se voc no sabe se eles esto sendo alcanados? Para que os nveis de servios possam ser medidos eles precisam ser claros e ter um objetivo. No suficiente definir por quanto tempo um servio pode estar indisponvel, necessrio tambm definir quando o servio estar disponvel novamente. considerado disponvel quando a organizao de TI restaurar o servio ou quando os usurios forem notificados que ele j se encontra disponvel? Para monitorar o desempenho, disponibilidade e dar suporte aos nveis de servio, outros processos tais como Gerenciamento da Capacidade, Disponibilidade e Incidentes j devem existir. Estes processos iro gerenciar e reportar sobre os nveis de servios para o processo de Gerenciamento do Nvel de Servio. Relatrio Os relatrios devem mostrar nmeros sobre os nveis de servios que so necessrios e os nveis de servios medidos de fato. Itens que podem ser includos aqui: Tempo necessrio para resolver os incidentes Downtime da rede e qualquer outra situao onde os nveis de servio no esto sendo atingidos Tempo necessrio para uma mudana Todas as interrupes graves no servio em detalhes Uso da capacidade (mnimo e mximo) Quantidade de interaes com vrios servios

Reviso Revisar regularmente os servios com os clientes ir ajudar a descobrir oportunidades para melhorar o que est sendo fornecido. Com a ajuda do Programa de Aperfeioamento de Servio (PAS) isto poder ser alcanado. Uma vez que os Acordos de Nvel de Servio estejam documentados no o final do processo, apenas o comeo. tambm importante revisar regularmente como os processos esto sendo operados e atualiz-los quando necessrio.

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Funes
Funo do Gerente de Nvel de Servios O Gerente de Nvel de Servio responsvel pela implantao dos processos, manuteno e melhoria dos nveis de servios atravs das aes de melhoria. A funo requer uma posio que permita pessoa negociar os nveis de servios com os clientes em nome da organizao de TI. O Gerente de Nvel de Servio fiscaliza os passos que resultam nos seguintes documentos oficiais: Requisitos de Nvel de Servio (RNS) Especificaes de Servios Acordo de Nvel de Servio (ANS) Contratos de Apoio (CA) Plano de Qualidade de Servio Programa de Aperfeioamento de Servio (PAS)

Relacionamentos
O Gerenciamento do Nvel de servio o resultado da implantao dos processos de Gerenciamento de Servio. O Gerenciamento do Nvel de Servio est relacionado com cada um dos processos da ITIL. Voc no pode implantar este processo com o objetivo de alcanar a maturidade completa sem os outros nove processos e a funo da Central de Servio, devido aproximao holstica com o Gerenciamento de Servios. Os processos de Suporte a Servios Incidentes e Problemas e a Central de Servios focam em restaurar os servios o mais breve possvel quando existir alguma falha nos nveis de servios. Eles fornecem ao Gerenciamento do Nvel de Servios informaes valiosas como percepo do cliente em relao aos nveis de servio. Os processos de Entrega de Servios so mais focados em manter os servios executando dentro dos parmetros definidos no ANS. Eles coletam informao a partir do Gerenciamento do Nvel de Servio sobre quais so os nveis necessrios e do informao sobre os nveis atuais e avisam sobre o impacto de novos servios ou mudanas em servios.

Benefcios
Implantar o Gerenciamento do Nvel de Servios trar os seguintes benefcios para o negcio e para a organizao de TI:

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O servio em TI ter uma qualidade maior e ir causar menos interrupo. Por conseqncia a produtividade dos clientes da TI ser aperfeioada. Os recursos da equipe de TI sero usados de forma mais eficiente. A organizao de TI fornecer servios que satisfaam as expectativas dos clientes. O servio fornecido poder ser medido. A percepo da organizao de TI ser melhorada. Reduo de custo. Os servios fornecidos por fornecedores so mais bem gerenciados com contratos de apoio, reduzindo a possibilidade de influncia negativa no servio de TI fornecido. O monitoramento do servio se torna possvel identificando os pontos fracos que podem ser melhorados.

Problemas Comuns
As seguintes questes podem ser aplicadas para assegurar o sucesso do processo de Gerenciamento do Nvel de Servio: Os nveis de servios previstos no ANS precisam ser alcanveis pela organizao de TI em primeiro lugar. OS CAs e ANOs precisam ser escritos corretamente para que os fornecedores ou grupos internos no criem inadvertidamente brechas (falhas) nos nveis de servios acordados. Os servios precisam ser mensurveis. Os Acordos de Nvel de Servios precisam regularmente ser revisados e negociados para que estes no se tornem obsoletos.

KPI Key Performance Indicators


As seguintes questes iro ajudar a determinar se o processo de Gerenciamento do Nvel de Servio eficaz e eficiente: Todos os servios esto sendo cobertos por ANSs? Os servios dentro do ANS tm CAs ou ANOs necessrios? Existe alguma melhoria nos nveis de servio? Os nveis de servio so medidos? A percepo sobre a melhoria na organizao de TI est melhorando?

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10. Gerenciamento da Disponibilidade


Introduo
As organizaes esto se tornando cada vez mais dependentes dos Servios de TI. Quando eles ficam indisponveis, na maioria dos casos o negcio tambm para. Cresce tambm a demanda por disponibilidade de servios em 24/7 (7 dias por semana, 24 horas por dia). vital para a organizao de TI gerenciar e controlar a disponibilidade dos seus servios. Isto feito a partir da combinao dos requisitos de negcio com a disponibilidade dos servios.

Objetivo
O objetivo do Gerenciamento da Disponibilidade conseguir um mapeamento claro dos requisitos do negcio relacionados com a disponibilidade dos Servios de TI e aperfeioar a capacidade da infra-estrutura para se alinhar a estas necessidades. Em outras palavras, assegurar a mais alta disponibilidade possvel dos servios de TI para que o negcio consiga alcanar seus objetivos.

Descrio do Processo
Gerenciamento da Disponibilidade
Requisitos inseridos nos ANSs Incidentes Problemas Nveis de Servio alcanados Informao sobre os ICs o Sustentabilidade o Capacidade de Recuperao o Oficiosidade Recomendaes Relatrio sobre Disponibilidade

Entrada

Disponibilidade Confiabilidade Sustentabilidade Oficiosidade Segurana

Sada

Procedimentos para servios de TI novos ou aperfeioados Programas de melhoria Plano de disponibilidade

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O Gerenciamento da Disponibilidade depende de muitas entradas para funcionar corretamente. Entre as entradas temos: Os requisitos relacionados disponibilidade do negcio Informaes relacionadas confiabilidade, sustentabilidade, capacidade de recuperao e oficiosidade dos ICs. Informaes de outros processos, incidentes, problemas, ANSs e nveis de servios alcanados.

As sadas do processo so: Recomendaes relacionadas infra-estrutura de TI para assegurar a resilincia da infra-estrutura de TI. Relatrios sobre a disponibilidade dos servios. Procedimentos para assegurar a disponibilidade e recuperao de cada servio de TI novo ou aperfeioado. Planos para aperfeioar a Disponibilidade dos Servios de TI.

A terminologia chave e aes que formam a base deste processo so: Disponibilidade: A disponibilidade e flexibilidade dos componentes da infra-estrutura. Isto expresso na seguinte frmula: D = (TS DT) / TS x 100, onde: D = Disponibilidade, TS = Tempo de Servio acordado e DT = Downtime. A Disponibilidade definida como: Disponibilidade de um Servio de TI ou componente usado para executar sua funo requisitada em determinado instante ou durante um perodo (ITIL Service Delivery Book, OGC,2001). Confiabilidade: A confiabilidade dos componentes da infra-estrutura. Neste caso o tempo mdio entre falhas (TMEF) pode ser usado como ferramenta de medida. A confiabilidade definida como: ...livre de falhas operacionais (ITIL Service Delivery Book, OGC, 2001)

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A resilincia um aspecto chave da confiabilidade e definida como: A habilidade de um componente de TI continuar a operar mesmo que um ou mais de seus sub-componentes tenham falhado. Sustentabilidade: A capacidade de manter ou restaurar um servio ou componente da infra-estrutura em certo nvel, de forma que a funcionalidade requisitada possa ser entregue. Alguns servios ou componentes de infra-estrutura so mais fceis de manter e/ou restaurar no evento de uma falha. Por exemplo, uma aplicao que foi desenvolvida requer uma manuteno diria para garantir sua operao e s um Administrador de Banco de Dados altamente qualificado pode fazer isto. Esta uma aplicao que no fcil de manter. importante considerar a sustentabilidade dos ICs dentro da infra-estrutura assim como a rapidez da recuperao. A facilidade de manuteno ir impactar no uptime (tempo disponvel de um IC) e por seguinte na disponibilidade dos servios. Acordos de Nvel Operacional (ANOs) do processo de Gerenciamento do Nvel de Servio so necessrios aqui. Oficiosidade: A oficiosidade refere-se aos acordos que so mantidos com os terceiros que esto fornecendo servios para a organizao de TI. Estes contratos definem como os terceiros iro fazer para assegurar a disponibilidade dos servios que so fornecidos. Por exemplo, como iro assegurar a resilincia, como iro manter a infra-estrutura que so responsveis. Contratos de Apoio do Gerenciamento do Nvel de Servios so necessrios aqui. Segurana: Esta dividida em confidencialidade, integridade e disponibilidade (CID). Ela pode ser desejvel (por razes de segurana, a qual pode pr em risco a disponibilidade) no somente para fazer certos componentes da infra-estrutura disponveis, fisicamente ou logicamente. A segurana uma das grandes preocupaes na maioria das organizaes nos dias de hoje. importante para assegurar que os Servios de TI ficaro disponveis para a organizao de uma forma segura. Isto significa que os servios e informaes ficam disponveis apenas para as pessoas certas. tambm importante assegurar que os servios que no so to seguros sejam impedidos de ser utilizados pela a organizao.

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Atividades
Atividades do Gerenciamento da Disponibilidade
Determinar os requisitos da disponibilidade Projetar a disponibilidade Planejamento Gerenciamento da Disponibilidade Projetar a recuperao Questes sobre segurana Gerenciamento da Manuteno
Aperfeioamento Medio & Relatrio

Desenvolvimento de um plano de disponibilidade Medio e emisso de relatrios

Estas atividades dentro do processo podem ser divididas em trs atividades principais, as quais sero discutidas em detalhes durante este captulo: Planejamento Aperfeioamento Medio & Relatrio

Planejamento
O planejamento envolve as seguintes atividades: Determinar os Requisitos da Disponibilidade importante no apenas identificar os requisitos, mas tambm identificar se e como a organizao de TI pode atender a estes requisitos. O processo de Gerenciamento do Nvel de Servio mantm contato com o negcio e possibilita atender as expectativas do cliente por meio do processo de Gerenciamento da Disponibilidade. O cliente pode ter uma expectativa realstica com respeito disponibilidade sem entender o que isto significa na verdade. Por exemplo, o cliente pode querer uma disponibilidade de 99,9% sem perceber que isto ir custar cinco vezes mais do fornecer a uma disponibilidade de 98%. responsabilidade do Gerenciamento do Nvel de Servio e do processo de Gerenciamento da Disponibilidade gerenciar essas expectativas.

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Planos Quando estiver considerando o arranjo da infra-estrutura da organizao de TI pode-se ainda levar em conta um plano de disponibilidade e recuperao. Plano de Disponibilidade Quando o negcio no puder arcar com os prejuzos de um servio particular estar fora do ar (downtime) por um perodo de tempo, um plano para a disponibilidade, fazendo um arranjo na infra-estrutura ser necessrio. Neste momento a organizao de TI ir precisar construir resilincia dentro da infra-estrutura e assegurar que a manuteno preventiva possa ser executada para manter os servios em operao. Em muitos casos criar uma disponibilidade extra dentro da infra-estrutura uma tarefa cara que precisa ser justificada pela necessidade do negcio. Fazer um Plano para a Disponibilidade considerado uma tarefa proativa para evitar o downtime nos Servios de TI. Plano de Recuperao Quando o negcio puder tolerar algum downtime do servio ou a justificativa do custo no puder ser feita para construir uma resilincia adicional dentro da infra-estrutura, ento um plano para a recuperao ser mais apropriado. Neste caso a infra-estrutura ser projetada de tal forma que no evento de uma falha a recuperao do servio seja a mais rpida possvel. Planejar a recuperao pode ser visto como uma tarefa mais reativa do Gerenciamento da Disponibilidade. Os processos (como o Gerenciamento de Incidentes) precisam j estar definidos para recuperar o mais rpido possvel no caso de uma interrupo do servio. Outras Consideraes Questes sobre Segurana

Defina as reas de segurana e o impacto que elas podem ter na disponibilidade dos servios. Certifique-se que esteja claro quem tem acesso ao que e onde. Gerenciamento da Manuteno

Defina uma janela de manuteno acordada e conhecida pelos clientes na qual a organizao de TI possa fazer manuteno e reparos. Desta forma o impacto sobre os Servios de TI ser reduzido.

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Aperfeioamento Desenvolvimento de um Plano de Disponibilidade. O Plano de Disponibilidade ir visar o futuro (normalmente 12 meses) e documentar que medidas sero utilizadas para assegurar que a infra-estrutura e Servios de TI estaro disponveis para alcanar os requisitos do negcio. Entradas a partir da monitorao e outros processos, como o Gerenciamento do Nvel de Servio, iro fornecer embasamento para decises sobre quais medidas de disponibilidade sero utilizadas. Todos os planos precisam ter custos justificveis e estarem alinhados s necessidades do negcio. Medio e Relatrio Este envolve relatrios sobre a disponibilidade de cada servio, os tempos de downtime e tempos para recuperao. Estes relatrios iro freqentemente para o processo de Gerenciamento do Nvel de Servios para serem usados em comparaes (planejado versus realizado) sobre os nveis de servios entregues ao cliente. tambm importante medir e reportar a percepo dos clientes sobre a disponibilidade dos Servios de TI. Voc pode usar muitas formas para identificar a disponibilidade e problemas potenciais. Os seguintes mtodos so mencionados pelo OGC: AIFIC: Anlise de Impacto em Falhas de Componentes podem ser usados para predizer e avaliar o impacto sobre os Servios de TI que surgem a partir de falhas de componentes dentro da infra-estrutura de TI. ATF: Anlise de Tolerncia a Falha uma tcnica que pode ser usada para determinar a cadeia de eventos que causa uma interrupo dos Servios de TI. AIS: Anlise de Interrupes de Sistemas uma tcnica desenhada para fornecer uma viso estruturada e identificar as causas bases da interrupo do servio ao usurio.

Funes
Gerente de Disponibilidade O Gerente de Disponibilidade tem uma funo que orienta e tem uma viso geral sobre a infra-estrutura de TI. Ir se reunir e analisar dados a partir dos processos como Gerenciamento de Problemas, Gerenciamento de Mudanas, Central de Servios e Gerenciamento da Capacidade para assistir no gerenciamento e planejamento relacionado disponibilidade. Usando os resultados destes dados ele pode dirigir os processos de Gerenciamento de Servios para assegurar a disponibilidade acordada, desta forma ajudando a prevenir problemas. Por exemplo, ele pode estar presente nas reunies do Comit de Controle de Mudanas dentro do Gerenciamento de Mudanas. O Gerente de Disponibilidade comunica suas descobertas para o Gerente de Nvel de Servio e, desta forma, faz uma contribuio importante para o estabelecimento dos

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ANSs. Ele implanta polticas do Gerenciamento de Segurana em relao segurana dos dados.

Relacionamentos
A introduo do Gerenciamento de Disponibilidade sem os outros processos j definidos tende a ter falhas, sem o suporte dos outros processos ele no pode prover a disponibilidade acordada. O Gerenciamento de Incidentes e Problemas fornecem uma entrada chave para assegurar aes corretivas apropriadas. As medidas e relatrios da disponibilidade de TI garantem que o nvel de disponibilidade entregue atenda o Acordo de Nvel de Servio. O Gerenciamento da Disponibilidade d suporte ao processo de Gerenciamento do Nvel de Servios fornecendo medidas e relatrios para a reviso de servios.

Benefcios
O principal benefcio o uso eficiente da capacidade da infra-estrutura de TI e atendimento da disponibilidade dos Servios de TI de acordo com os requisitos acordados com os clientes. Outros benefcios incluem: Constante empenho para aperfeioar a disponibilidade Aumento da satisfao do cliente Em caso de interrupo uma ao corretiva ser tomada Aumento da Disponibilidade dos Servios de TI

Problemas Comuns
Como em todo processo, existe algumas questes que precisam ser levadas em considerao para que o se tenha sucesso. Para o gerenciamento da Disponibilidade estas questes so: Requisitos do negcio em relao disponibilidade esperada do servio de TI no so levantados de forma clara. Nenhum contrato oficial elaborado para especificar a disponibilidade acordada de cada servio. Falta de comprometimento com o processo.

O negcio e a organizao de TI precisam compartilhar um entendimento comum sobre a disponibilidade e definio do downtime.

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KPI Key Performance Indicators


Atravs de relatrios os seguintes itens de eficincia e eficcia do processo podem ser medidos: O tempo total de downtime por servio Tempo de recuperao aps um incidente A disponibilidade dos servios O aperfeioamento da disponibilidade dos Servios de TI

O grfico a seguir mostra as principais medidas de desempenho.

TMPR Tempo Mdio Para Reparar DOWNTIME Sustentabilidade TMEF Tempo Mdio Entre Falhas UPTIME Disponibilidade (Oficiosidade) TMIS Tempo Mdio Entre Incidentes do Sistema Mdia de Confiabilidade (Confiabilidade)

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11. Gerenciamento da Capacidade


Introduo
O processo de Gerenciamento da Capacidade foi desenhado para assegurar que a capacidade da infra-estrutura de TI esteja alinhada com as necessidades do negcio. O propsito principal do Gerenciamento da Capacidade entender e manter os nveis de entrega de servios requisitados a um custo aceitvel. Atravs da investigao sobre as necessidades de capacidade tcnicas e do negcio, este processo ir planejar a capacidade necessria para que a infra-estrutura de TI cumpra os requisitos do negcio. O plano de capacidade o documento principal que descreve as necessidades previstas para o prximo perodo.

Objetivo
O objetivo principal do Gerenciamento da Capacidade entender os requisitos de capacidade do negcio e controlar a entrega desta capacidade no presente e no futuro. O Gerenciamento da Capacidade tambm responsvel por entender as vantagens potenciais que as novas tecnologias podem trazer para a organizao.

Descrio do Processo
O processo de Gerenciamento da Capacidade dividido em trs sub-processos listados abaixo: Gerenciamento da Capacidade de Negcio Este sub-processo tem foco no longo prazo. Ele responsvel por assegurar que os requisitos futuros do negcio sejam levados em considerao, estejam sendo planejados e implantados quando necessrio. Gerenciamento da Capacidade de Servio responsvel por assegurar que a performance de todos os Servios de TI atuais estejam dentro dos parmetros definidos nos ANSs. Gerenciamento da Capacidade de Recursos responsvel pelo gerenciamento de componentes individuais dentro da infra-estrutura. Este processo tem foco mais tcnico.

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Gerenciamento da Capacidade
Tecnologia ANS, RNS e Catlogo de Servio Plano de Negcio e estratgia Agenda operacional Plano de desenvolvimento Programao das Futuras Mudanas Incidentes e Problemas Reviso de Servios Brechas no ANS Plano Financeiro Planos de Capacidade Banco de Dados da Capacidade Referncias e perfis Alarmes Recomendaes sobre ANS e RNS Relatrios de Capacidade Mudanas proativas Aperfeioamento de servios Relatrios de Auditoria Reviso de eficincia

Entrada

Gerenciamento da Capacidade de Negcio Gerenciamento da Capacidade de Servio Gerenciamento da Capacidade de Recursos

Sada

Atividades
Gerenciamento da Capacidade de Negcio Gerenciamento da Capacidade de Servio Gerenciamento da Capacidade de Recursos

Atividades Iterativas
Monitorao Anlise Ajuste Implementao

Gerenciamento

Armazenamento Dimensionamento

da Demanda

de Aplicao

dos dados do Gerenciamento da Capacidade

Modelagem

Planejamento da Capacidade

Relatrios

BDGC

Cada um dos sub-processos mencionados acima envolve, em um grau maior ou menor, as seguintes atividades: Atividades iterativas Armazenamento dos dados do Gerenciamento da Capacidade Gerenciamento da demanda 93

Dimensionamento de aplicao Modelagem Plano de Capacidade Relatrios

Atividades Iterativas

As seguintes atividades iterativas fazem parte do Gerenciamento da Capacidade: Monitorao: verifica se todos os nveis de servios esto sendo alcanados. Anlise: os dados coletados atravs da monitorao precisam ser analisados e poder ser feita predies para o futuro. Ajuste: implementa o resultado dos dois passos anteriores para assegurar o uso otimizado da infra-estrutura para o presente e futuro. Implementao: implementa a nova capacidade ou mudana de capacidade atravs do Gerenciamento de Mudanas.

Armazenamento de dados do Gerenciamento da Capacidade O Banco de Dados da Capacidade (BDC) a pedra fundamental do processo. Ele usado para formar a base dos relatrios para este processo e contem informaes tcnicas relevantes para o Gerenciamento da Capacidade. Desta forma a informao contida aqui fornece para os outros processos os dados necessrios para as suas anlises.

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Gerenciamento da Demanda O Gerenciamento da Demanda responsvel pelo gerenciamento ou carga de trabalho na infra-estrutura com o objetivo de utilizar melhor a capacidade atual ao invs de aument-la. O comportamento do usurio influenciado para que se use uma carga de trabalho diferente, por exemplo, usar determinado recurso da TI em outro horrio do dia para aliviar a falta de capacidade. Dimensionamento de Aplicao O Dimensionamento de Aplicao est relacionado avaliao dos requisitos de capacidade das aplicaes durante seu planejamento e desenvolvimento. Os requisitos de capacidade de uma nova aplicao precisam ser entendidos e a infra-estrutura pode ser ajustada para atender estes novos requisitos. Modelagem Atravs de simulao ou com auxlio de modelos matemticos possvel a predio dos requisitos futuros da capacidade. Os resultados desta atividade podem ser usados como uma entrada no Plano de Capacidade. Plano de Capacidade O Plano de Capacidade desenhado a partir da base dos dados do BDC (banco de dados da capacidade), dados financeiros, dados do negcio, dados tcnicos, etc. O plano orientado para o futuro, tendo como base um perodo de pelo menos 12 meses. Relatrios Os relatrios conferem o desempenho da capacidade durante um determinado perodo. Os relatrios, por exemplo, podem trazer nmeros que sirvam para comparar os ndices dos ANSs.

Funes
Gerente de Capacidade As principais responsabilidades do gerente de capacidade so: Desenvolver e manter o Plano de Capacidade Gerenciar o processo Certificar que o banco de dados da capacidade est atualizado.

Para fazer isto, o gerente precisa estar envolvido na avaliao de todas as mudanas, estabelecer os efeitos sobre a capacidade e desempenho. Isto deve acontecer tanto quando as mudanas so propostas como depois de implantadas. Ele deve prestar ateno em particular nos efeitos cumulativos das mudanas durante um perodo de tempo. Os efeitos cumulativos de uma nica mudana podem freqentemente causar

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problemas nos tempos de resposta, problemas de armazenamento de arquivos, excesso de demanda para processamento, etc. Outras funes dentro do Gerenciamento de Capacidade so as funes do Administrador de Redes e Gerente de Aplicaes e Sistemas. Eles so responsveis por traduzir os requisitos do negcio para uma capacidade necessria que consiga satisfazelos e aperfeioar o desempenho.

Relacionamentos
O Gerenciamento da Capacidade parte da Entrega de Servios e est diretamente relacionado com os requisitos do negcio. No simplesmente preocupado com a performance dos componentes dos sistemas, individualmente ou coletivamente. Central de Servios, Gerenciamento de Incidentes e Problemas Estes processos iro fornecer ao Gerenciamento da Capacidade informaes sobre incidentes e problemas relacionados Capacidade. O Gerenciamento da Capacidade ir suportar estes processos resolvendo incidentes e problemas e tambm fornecendo a eles informaes sobre desempenho. Gerenciamento de Mudanas e Liberaes As atividades do Gerenciamento de Capacidade iro abrir Requisies de Mudanas (RDMs) para assegurar que a capacidade apropriada esteja disponvel. Este um assunto do processo de Gerenciamento de Mudanas. As implantaes podem afetar muitos Itens de Configurao (ICs), incluindo hardware, software e documentao, desta forma ser necessrio um Gerenciamento de Liberao eficiente. Gerenciamento da Disponibilidade O vnculo entre o Gerenciamento de Capacidade e o Gerenciamento da Disponibilidade muito forte, para que se tenha certo nvel de disponibilidade ser necessria certa capacidade relacionada aos itens de configurao. Sem a capacidade necessria, voc jamais vai conseguir a disponibilidade necessria. Alm disto, os valores medidos pelo Gerenciamento da Capacidade so importantes para o Gerenciamento da Disponibilidade em relao disponibilidade e confiabilidade. Gerenciamento do Nvel de Servio Tanto o Gerenciamento da Capacidade como o Gerenciamento de Disponibilidade precisam fornecer ao gerente de nvel de servio informaes para que ele faa negociaes de ANSs. O Gerenciamento da Capacidade informa ao Gerenciamento do Nvel de Servio sobre os nveis que podem ser fornecidos ao cliente.

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Gerenciamento Financeiro para Servios de TI O Plano de Capacidade fornece uma importante entrada para o Gerenciamento Financeiro, o qual d uma viso mais precisa sobre o plano de investimento para a capacidade. Gerenciamento da Continuidade dos Servios de TI (GCSTI) O Gerenciamento da Capacidade fornece ao GCSTI informaes sobre a capacidade mnima necessria para a recuperao. importante considerar o impacto (para a capacidade necessria) de mudanas para os Servios de TI nos procedimentos do GCSTI.

Benefcios
O Gerenciamento da Capacidade oferece os seguintes benefcios: Uma viso geral sobre a capacidade atual existente na infra-estrutura A possibilidade de planejar a capacidade antecipadamente Possibilita estimar o impacto de novas aplicaes ou modificaes Economias de custos Melhores servios em harmonia com os requisitos do negcio.

Problemas Comuns
Alguns problemas comuns que podem ser encontrados aps o processo j estar implantado: Informaes sobre capacidade vinda de fornecedores podem no estar disponveis, serem muito genricas ou estar equivocadas. A expectativa sobre o que o Gerenciamento da Capacidade pode trazer ser super estimada. Se uma aplicao for projetada de maneira errada, a capacidade no ir resolver o problema. Os detalhes da monitorao podem ser muitos detalhados fazendo com que o processo seja muito caro. A informao pode ser difcil de ser obtida. No fcil sempre predizer que a capacidade futura ser necessria antes de desenvolver uma aplicao.

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KPI Key Performance Indicators


Para verificar se o processo est operando dentro dos objetivos deve-se verificar: Se a linha da demanda prevista est alinhada com a do realizado. Se o plano de capacidade est correto. Se os requisitos esto sendo atendidos. Se a capacidade a causa nas falhas dos Nveis de Servios, Incidentes ou Problemas. Se os gastos esto sendo reduzidos pelo fato de haver um planejamento melhor para a capacidade. Desempenho dos ANSs.

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12. Gerenciamento da Continuidade dos Servios de TI


Introduo
Ainda existem alguns gerentes que o vem o Gerenciamento da Continuidade dos Servios de TI (GCSTI) como uma luxria para a qual no se direciona nenhum recurso. Entretanto, as estatsticas mostram que os desastres ocorrem freqentemente. As causas de tais desastres so eventos como o incndio, queda de raio, enchente, roubo, vandalismo, falta de energia ou ainda ataques terroristas. Um Plano de Continuidade para o Negcio poderia salvar muitas empresas que foram afetadas por uma srie de problemas ou ainda seus prprios negcios. Os negcios esto tornando-se cada vez mais dependentes da TI, o impacto da indisponibilidade dos Servios de TI tem aumentado drasticamente. Cada vez que a disponibilidade ou desempenho de um servio reduzida, os usurios tm dificuldade de continuar a trabalhar normalmente. Esta tendncia continuar fazendo com que a dependncia da TI continue aumentando as exigncias dos usurios, gerentes e executivos. por isto que importante estimar o impacto sobre a perda dos Servios de TI e fazer um Plano de Continuidade, que assegure a continuidade das operaes. Riscos de Eventos que podem causar um desastre Evento Roubo Vrus Ataque de hackers Falha de Hardware e Comunicao Ambiente Falhas de Software Incndio/ Enchentes / Foras Maiores Outros Fonte: Gartner Study 2001 Percentual 36% 20% 16% 11% 7% 4% 3% 3%

Objetivo
O objetivo do processo de GCSTI dar suporte ao Gerenciamento da Continuidade de Negcio (GCN), assegurando que os requisitos tcnicos da TI e facilidades de determinados servios possam ser recuperados dentro de prazos requeridos e acordados.

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Descrio do Processo
O GCSTI est preocupado em gerenciar a capacidade da organizao em continuar a fornecer nveis de Servios de TI pr-determinados e acordados para suportar os requisitos mnimos do negcio, aps uma interrupo. Isto inclui: Assegurar a sobrevivncia do negcio reduzindo o impacto do desastre ou falha grave. Reduzir a vulnerabilidade e o risco para o negcio atravs de uma anlise de riscos eficaz e um gerenciamento de riscos. Prevenir perda de segurana para o cliente e usurio. Produzir planos de recuperao para TI que sero integrados e daro suporte completo ao Plano de Gerenciamento da Continuidade de Negcio (GCN).

O GCSTI pode estar intimamente ligado e dirigido pelo processo de GCN, sendo um subprocesso deste. O GCN gerencia os riscos para assegurar que a organizao possa continuar a operar com o nvel mnimo especificado em caso de um desastre. O GCSI focado nos Servios de TI e assegura que o mnimo de Servios de TI possa ser fornecido em caso de desastre. Um no funciona sem o outro. Se o processo de GCN tem um plano slido para evacuar parte do prdio e continuar a trabalhar em um prdio separado, mas l no existir nenhuma infra-estrutura de TI disponvel, o plano no ter utilidade nenhuma. O mesmo se aplica se voc tiver planos que possibilitem a organizao de TI fornecer Servios de TI em outro local, mas o negcio da empresa no pode continuar por que no existe nenhum plano de contingncia definido para isto. O processo pode ser dividido em 4 estgios, os quais sero descritos neste captulo em detalhes: Iniciao Requisitos e estratgia Implementao Gerenciamento Operacional

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Atividades

Cada um dos estgios tem suas prprias atividades, as quais sero descritas em mais detalhes durante este captulo. Iniciao Inicia o GCN

O processo de iniciao contempla a organizao como um todo. As polticas ao redor do GCN e do GCSI so identificadas, o escopo do processo e os termos de referncias so determinados, recursos alocados e um plano de projeto estabelecido. Requisitos e estratgia Anlise de Impacto no Negcio (AIN)

O impacto de um desastre no negcio ser investigado. Questes que podem ser feitas: O negcio poder continuar operando em caso de um desastre? Por quanto tempo ele poder se manter? Ele se baseia nos Servios de TI para continuar a operar?

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O quanto a empresa agenta perder com o resultado de um desastre ou outra interrupo de servio e a velocidade do escalonamento destas perdas ser avaliada atravs de: o o Identificao dos processos crticos do negcio. Identificao do estrago potencial ou perda que pode ser causada para a organizao com o resultado da interrupo do processo crtico do negcio.

Avaliao de Riscos

Esta atividade analisa a probabilidade de um desastre ou outra interrupo sria no servio possa ocorrer. Esta uma avaliao do nvel de perigo e extenso da vulnerabilidade da organizao. A Avaliao de Riscos consiste de duas partes: o o A Anlise de Riscos focada em identificar os riscos analisando as vulnerabilidades e as ameaas para todos os ativos crticos. O Gerenciamento de Riscos se preocupa em identificar os contra-recursos para manter os riscos sob controle. Estes ainda podem ser aes para reduzir o impacto ou a probabilidade do risco, ou desenvolver planos (Plano de Recovery ou Recuperao), os quais detalham como agir quando o risco acontecer.
Gerenciamento da Disponibilidade

Ameaas Externas

Importncia da TI para o Cliente

Ameaas Internas

Pegue os riscos: - ir diminuir as vendas? - trar perda de clientes? - custo? -

Riscos
Opes de medidas

Pegue alguns riscos: - risco mnimo ao negcio - planejamento da continuidade do negcio - custo? -

Deciso do cliente Custo benefcio

Testa Avalia Ajusta

Plano

ANS

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Estratgia de Continuidade do Negcio

Uma estratgia apropriada precisa ser desenvolvida, contendo um equilbrio ideal da reduo dos riscos e opes de recuperao. O equilbrio ir depender muito da natureza do negcio e a dependncia dos Servios de TI (exemplo: um corretor de aes ir focar na reduo de riscos, j uma padaria local provavelmente ir arcar com o tempo envolvido na recuperao de uma falha no sistema). Em caso de um Plano de Recuperao as decises devem ser feitas sobre como recuperar. Estas opes so: o Nenhuma contingncia. Esta escolha pode ser feita se a anlise de riscos sugerir que a falha do servio em TI no afeta o negcio de forma irreparvel. Isto pode ser razovel, de qualquer forma confirme por escrito que em caso de uma calamidade nenhum plano de contingncia estar disponvel. o Procedimentos Administrativos. Se a infra-estrutura no estiver disponvel por muito tempo, uma opo utilizar procedimentos administrativos. Um destes procedimentos poder ser voltar a utilizar formulrios em papel. o Estratgia de fortificao. Neste caso a escolha ser o mtodo de segurana onde, de fato, nada pode acontecer de errado. Os custos so muito altos e se alguma coisa der errado nenhuma alternativa estar disponvel. o Arranjos recprocos. Em caso de um desastre, organizaes disponibilizam suas infra-estruturas uma para a outra. Ou seja, feito um acordo entre empresas que possurem infra-estruturas semelhantes, sendo que uma emprestar sua infra-estrutura para a outra. possvel tambm que empresas em conjunto desenvolvam uma infra-estrutura de contingncia (redundncia) e rateiem os custos entre si. A desvantagem desta opo a confidencialidade dos dados. o Recuperao Gradual (Cold stand-by) permanente ou portvel. Nesta estratgia a prpria organizao tem um espao disponvel com uma infra-estrutura que contenha eletricidade, conexes telefnicas, ar condicionado, para onde as aplicaes possam ser migradas e os nveis de servios restaurados. Este espao pode ser alugado ou fazer parte da estrutura da empresa. o Recuperao Intermediria (Warm stand-by) interna / externa / mvel. Neste cenrio existe uma local para evacuao disponvel, alugado ou comprado. Exemplos so o Centro de Computao para evacuao ou o IBM truck. A ltima opo apenas possvel para sistemas de porte mdio. o Recuperao Imediata (Hot stand-by).

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Esta normalmente uma extenso das opes de Recuperao Intermediria atravs de fornecedores. Esta cobre normalmente servios que so extremamente crticos que podem afetar a sobrevivncia da empresa ou pelo menos um impacto que possa impedir a empresa de gerar receitas. comum neste caso ter um site de redundncia funcionando em local paralelo, se um sistema cair o link redirecionado para o site de cpia. Implementao Organizao e plano de implementao Vrios planos precisam ser criados para poder implantar o processo de GCSTI. Estes planos se referem a questes como, procedimentos de emergncia, avaliao de danos, o que fazer com os dados, planos de recuperao, etc. Implantadas arranjos stand-by e medidas de reduo de riscos As medidas de reduo de riscos precisam ser implantadas. Na maioria dos casos estas so feitas com a ajuda do processo de Gerenciamento da Disponibilidade. Tambm procedimentos de stand-by precisam existir. Por exemplo, criar um acordo com um terceiro para fornecer equipamentos em caso de um desastre. Desenvolver planos e procedimentos de GCSTI O Plano de Recuperao (Plano de Recovery ou ainda Continuidade) precisa ser definido. Este plano deve conter os seguintes itens: o o o o Quando ele ser atualizado Lista de responsveis por definir qual ao deve ir para determinado grupo Iniciao da Recuperao Grupo de especialistas para cobrir as aes e responsabilidade destes setores individualmente. Estes setores so os de Administrao, Pessoal da Infra-estrutura de TI, segurana, sites de recuperao e restaurao.

Executar os testes iniciais

O teste a parte crtica de todo o processo de GCSTI e a nica forma de garantir que a estratgia escolhida, os arranjos stand-by, logsticas, planos de recuperao de negcio e procedimentos iro funcionar na prtica. Gerenciamento Operacional Educao, treinamento e conscientizao

Estas so aes essenciais que devem ser tomadas para que o processo de GCSTI tenha sucesso. Isto assegura que toda a equipe esteja ciente das implicaes da Continuidade de Negcio e Continuidade dos Servios de TI e as considere como parte da sua rotina de trabalho normal.

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Reviso e auditoria

necessrio revisar e auditar os planos regularmente para certificar que eles esto ainda atualizados. Testes

Atravs de testes regulares no apenas a eficcia do plano pode ser testada, mas tambm as pessoas iro saber o que ir acontecer, onde fica o plano e o que ele contm. Gerenciamento de Mudanas

Em virtude das mudanas do dia-a-dia na rea de TI, necessrio que os planos de GCSTI estejam atualizados. O GCSTI precisa ser includo como parte do processo de Gerenciamento de Mudanas para assegurar que qualquer mudana na infra-estrutura de TI seja refletida nos arranjos de contingncia fornecidos pela TI ou terceiros. Garantia

A qualidade do processo verificada para assegurar que os requisitos do negcio possam ser alcanados e que os processos de gerenciamento operacional estejam funcionando de forma satisfatria.

Funes
A distino pode ser feita nas funes e responsabilidades dentro e fora dos perodos de crise. Diferentes nveis dentro deste processo podem ser definidos, comeando pelo comit, seguido pelo gerente snior, gerente, lderes de equipe e seus membros. vital documentar as responsabilidades e funes de cada um. As principais responsabilidades do gerente de GCSTI incluem: Desenvolver e gerenciar o Plano de GCSTI para assegurar que, em todas s vezes, os objetivos de recuperao do negcio possam ser alcanados. Assegurar que todas as reas dos Servios de TI estejam preparadas e prontas para responder a uma necessidade dos Planos de Continuidade. Manter uma agenda de testes. Comunicar e manter uma campanha de conscientizao sobre os objetivos do GCSTI dentro das reas de negcio suportadas e reas de TI. Gerenciar o servio em TI entregue durante o perodo de crise.

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Relacionamentos
O GCSTI tem um relacionamento muito prximo com todos os outros processos da ITIL e o negcio de forma geral. Estes relacionamentos com alguns dos processos so descritos abaixo em mais detalhes. Gerenciamento do Nvel de Servio O Gerenciamento de Nvel de Servio fornece informaes ao processo de GCSTI sobre os nveis de servios requisitados. Gerenciamento da Disponibilidade O Gerenciamento da Disponibilidade tem uma funo mais de suporte e ajuda ao processo de GCSTI para prevenir e reduzir os riscos de desastres, entregando e implantando medidas de reduo de riscos. Gerenciamento da Configurao O Gerenciamento da Configurao fornece informaes sobre os Itens de Configurao que so necessrios para restaurar os servios de TI aps um desastre. Gerenciamento de Mudanas O Gerenciamento de Mudanas precisa certificar que o GCSTI esteja ciente do impacto das mudanas nos Planos de Continuidade e Recuperao, permitindo que os planos sejam atualizados quando necessrio. Gerenciamento da Capacidade O Gerenciamento da Capacidade certifica que a infra-estrutura pode suportar os requisitos do negcio. Central de Servios e Gerenciamento de Incidentes A Central de Servios em conjunto com o Gerenciamento de Incidentes fornece ao processo de GCSTI dados histricos (estatsticas).

Benefcios
O GCSTI suporta o processo do GCN e a infra-estrutura de TI necessria para fazer com o que o negcio continue a operar aps uma interrupo de servio. Os principais benefcios de se implantar o processo de GCSTI so: O gerenciamento de riscos e conseqente reduo de impacto das falhas. Reduo dos prmios pagos aos contratos de seguro. Cumprimento de requisitos obrigatrios ou regulamentares (acordos, leis). 106

Melhor relacionamento entre o negcio e a TI, fazendo com que a TI se torne mais focada no negcio, e mais ciente sobre os impactos e prioridades. Aumento da confiana do cliente, possvel vantagem competitiva e aumento da credibilidade da organizao.

No caso de um desastre o processo ir ter os seguintes benefcios: Reduo de interrupes no negcio, com a possibilidade de recuperar os servios de forma eficiente na prioridade que o negcio exigir. O tempo de recuperao menor. Infra-estrutura de TI mais estvel e alta disponibilidade dos Servios de TI.

Problemas Comuns
Alguns problemas podem ser encontrados ao implantar o processo de GCSTI: Insuficincia de recursos para implantar o processo. O GCSTI no ser baseado no GCN. Falta de comprometimento do gerente de TI e gerentes de negcio. Anlise superficial dos componentes crticos causando m interpretao nos impactos do negcio. A recuperao no funcionar como deveria por falta de testes. Faltar conscientizao e suporte dos usurios e equipe de TI fazendo com que o processo falhe quando ocorrer o desastre.

KPI Key Performance Indicators


Durante a operao normal pode se reportar: Os resultados dos testes feitos no plano Custo do processo

Durante / aps um desastre pode se reportar: Pontos fracos no plano Tempo que se levou para recuperar x tempo estimado Perdas devidas ao desastre

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13. Gerenciamento Financeiro para Servios de TI


Introduo
Como nos ltimos anos os negcios se tornaram mais dependentes da TI para realizar suas operaes, conseqentemente o nmero de usurios aumentou e tambm aumentou o volume de gastos com TI (oramento de TI). Desta forma os clientes das organizaes de TI e seus diretores perceberam que est se gastando muito dinheiro na rea de TI. Ainda, leva-se em conta que estes investimentos precisam trazer um aumento da qualidade dos servios prestados e ter um custobenefcio melhor. De outro lado, a organizao de TI acha que est fazendo um bom trabalho, mas acha muito difcil explicar na linguagem do negcio os custos reais e benefcios dos servios de TI fornecidos. Organizaes (clientes e diretores) so relutantes em gastar dinheiro para melhorar os servios de TI se eles no tiverem uma idia clara dos custos envolvidos e os benefcios que podem trazer para o negcio. O Gerenciamento Financeiro para Servios de TI pode tornar os custos mais claros, criando um mtodo de cobrana e dando aos clientes uma idia sobre a relao qualidade e preo. Em outras palavras, o Gerenciamento Financeiro promove a execuo dos Servios de TI como se fosse uma operao de negcio. A figura abaixo mostra alguns questionamentos e observaes que so ouvidas nas organizaes pelo mundo afora.

Questionamentos feitos pelos Clientes

A organizao de TI deve entregar um servio melhor pelo tamanho do gasto que ela realiza. Por que ns no compramos um novo sistema? Por que custa tudo isto?

Sem o Gerenciamento Financeiro no existem respostas para estas perguntas.

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Objetivo
O objetivo do processo de Gerenciamento Financeiro para os Servios de TI em um departamento de TI interno deve ser: Fornecer um custo efetivo para os gastos aplicados nos ativos de TI e recursos usados para fornecer os servios de TI.

Em um ambiente comercial, pode haver premissas que iro refletir no lucro e aes de marketing da organizao, mas para qualquer servio de TI os objetivos devero incluir: Contabilizao completa dos gastos com servios de TI e atribuio destes custos aos servios entregue aos clientes. Assistncia s decises da gerncia sobre os investimentos de TI, fornecendo planos de negcios para mudanas nos servios de TI.

O foco principal deste processo o entendimento dos custos envolvidos na entrega de servios de TI (atribuindo os custos para cada servio e cliente especfico). Esta conscincia dos custos melhora a qualidade de todas as decises tomadas em relao aos gastos de TI. A cobrana dos custos do cliente opcional.

Descrio do Processo
O Gerenciamento Financeiro consiste de trs sub-processos: Elaborao do Oramento (obrigatrio) A Elaborao do Oramento o processo de predizer e controlar os gastos em dinheiro dentro da organizao e consiste de um ciclo de negociao peridico para criar oramentos (normalmente anuais) e monitorao diria dos gastos. A Elaborao do Oramento assegura que os recursos em dinheiro necessrios esto disponveis para o fornecimento de servios de TI e que durante o perodo do oramento eles no sero extrapolados. Todas as organizaes tm uma rodada de negociaes peridica (normalmente anual) entre os departamentos de negcio e a organizao de TI cobrindo os planos de despesas e programas de investimentos acordados, o qual no final das contas acaba criando o oramento para a TI. Contabilidade de TI (obrigatrio) A Contabilidade de TI um conjunto de processos que possibilita organizao de TI acompanhar de que forma o dinheiro gasto (particularmente alocando os custos por cliente, servio e atividade).

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Cobrana (opcional) A Cobrana um conjunto de processos necessrios para emitir as contas aos clientes pelos servios fornecidos a eles. necessrio ter o apoio da Contabilidade de TI para que isto possa ser feito de forma simples, clara e correta. Dentro das organizaes existem dois tipos de ciclos associados com a Elaborao de Oramento, Contabilidade de TI e Cobrana: Um ciclo de planejamento (anual) onde as projees de custos e previso de carga de trabalho formam a base para o clculo de custos e formao de preos. Um ciclo operacional (mensal ou trimestral) onde os custos so monitorados e comparados com os oramentos, faturas emitidas e as receitas geradas.

Todos estes processos sero discutidos em mais detalhes durante este captulo. Ciclo do Processo

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Atividades
Cada um dos trs sub-processos do Gerenciamento Financeiro consiste de um conjunto de atividades, as quais sero discutidas neste captulo. Elaborao do Oramento Determinar o mtodo de oramento: o o Oramento incremental: Os nmeros dos ltimos anos so usados como base para o oramento do prximo ano. Oramento base-zero: Inicia o oramento do zero. O propsito e as necessidades de cada despesa precisam ser determinados.

Determinar o perodo do oramento Na maioria dos casos este perodo ser de um ano financeiro (fiscal) o qual pode ser subdividido em perodos menores.

Elaborar o oramento Determine todas as categorias disponveis e estime os custos para o oramento do prximo perodo. Leve em considerao que a demanda pode aumentar durante o perodo. Alguns custos precisam ser estimados.

Contabilidade de TI Contabilidade Capital Operacional Direto Indireto Fixo varivel

Tipos de Custos

Materiais

Custos de Equipamentos Custos de Software

Trabalho

Custos da Organizao Custos de Acomodao

Adicionais

Custos Transferveis Custos Administrativos 111

A Contabilidade TI se preocupa em fornecer informaes sobre onde est sendo gasto o dinheiro. Todo o item de configurao necessrio para entregar um servio de TI para o cliente gera um custo. Estes custos juntos somam-se aos custos necessrios para a entrega dos servios de TI. Para que possamos entender os custos necessrio discutir sobre os custos de maneira geral. Custos Diretos ou Indiretos Os custos diretos so custos que podem ser associados a um servio especfico. Por exemplo, o custo de uma impressora que usada por um departamento pode ser vista com um custo direto, pois ela usada somente por aquele departamento. Os custos indiretos so custos que no podem ser relacionados a um servio. Por exemplo, a energia eltrica do departamento TI um custo que compartilhado com todos os clientes que ele atende no sendo possvel associ-lo a um s cliente ou servio. Custos de Capital x Custos Operacionais Os custos de capital so custos envolvidos com a compra de itens que sero usados durante alguns anos e iro depreciar (exemplo: computadores, storages, impressoras). Os custos operacionais so aqueles resultados do uso do dia-a-dia dos servios de TI da organizao (exemplo, custos de equipe, eletricidade, manuteno de hardware) e relacionam-se a pagamentos repetitivos, cujos efeitos podem ser medidos dentro de um curto espao de tempo (normalmente menos de 12 meses). Custos Fixos ou Variveis Os custos fixos so custos que permanecem os mesmo sem mudanas em curto prazo. O aluguel de um prdio um exemplo de um custo fixo. Custos variveis mudam de acordo com uso do servio. O servio de telefone, por exemplo, a assinatura mensal fixa, ser o mesmo nos meses seguintes independente das ligaes que voc fizer. O custo das ligaes varivel, ele depende da quantidade de ligaes que voc realizar. Tipos de Custos Os tipos de custos precisam ser determinados (eles tambm so usados nas atividades de elaborao do oramento). Os principais custos so de hardware, software, pessoal, acomodaes, transferncia e servios externos. Mtodos de Depreciao Os custos de capital so depreciados durante o tempo de vida til do ativo (exemplo: desktops em 3 anos, mainframe em 10 anos). Existem trs mtodos de depreciao: Mtodo Linear Um montante igual do valor do ativo depreciado a cada ano. Mtodo Reduo Percentual Um percentual do custo do capital deduzido a cada ano.

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Depreciao por uso A depreciao feita pelo tempo de uso de um equipamento. Cobrana Em um centro de lucro (quando a TI a rea-fim do negcio) o objetivo recuperar atravs de cobrana os custos decorridos. Para um departamento de TI interno o foco poderia ser recuperar de volta os custos de uma forma simples e clara. A cobrana pode ser usada tambm para influenciar o comportamento do cliente e seus usurios, influenciando desta forma a demanda e uso dos servios de TI que so fornecidos. Antes da cobrana devem ser tomadas algumas decises de como ser a Poltica de Cobrana, Custos Unitrios e Preo. A poltica de Cobrana precisa ser escolhida: Comunicao da Informao Apenas os custos atuais sero calculados, reportados e cobrados do cliente. Flexibilidade de Preo Estabelecer e cobrar os preos a cada ano. Este mtodo d a opo de influenciar o uso excessivo. Cobrana Nocional Todos os custos so emitidos, mas o cliente no precisa pagar em dinheiro real. Este mtodo usado para fazer experincias e eliminar erros. Para poder realizar as cobranas os custos para as unidades de custos dos clientes de TI (tambm conhecidos como centro de custos) ou itens cobrveis precisam ser criados. Isto deve estar claro para que o Cliente tambm possa entender o funcionamento da cobrana. Exemplo pode ser um PC que o cliente usa, ou a quantidade de impresses requisitadas por ele. Alguns dos mtodos para formao do preo podem ser utilizados para realizar a cobrana: Preo por Custo (para cobrir despesas com P&D e despesas adicionais) Preo de Mercado: preo que cobrado pelo servio no mercado. Taxas Existentes: taxas que so usadas tambm em organizaes similares ou outros departamentos internos. Preo Fixo: o preo negociado com o cliente antecipadamente.

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Funes
O Gerente de Finanas de TI pode ser uma pessoa da organizao de TI ou do Departamento Financeiro. Uma alternativa seria que as tarefas associadas a esta funo fossem compartilhadas entre ambos. As principais responsabilidades so: Fiscalizar a implantao do processo de Gerenciamento Financeiro para os Servios de TI e seus sub-processos (Elaborao de Oramentos, Contabilidade de TI e Cobrana). Apoia na elaborao dos oramentos e planos de contabilidade. Trabalhar, em um nvel apropriado, com os diretores da empresa e departamento financeiro, para desenvolver as polticas de oramento, contabilidade de TI e cobrana.

Relacionamentos
O Gerenciamento Financeiro para os Servios de TI fornece informaes importantes para o Gerenciamento do Nvel de Servio sobre as estratgias de custos, preos e cobranas introduzidas. Este processo de Gerenciamento Financeiro analisa o se nvel de servio entregue possui um custo real para o negcio. O Gerenciamento Financeiro para os Servios de TI pode, junto com o Gerenciamento de Mudanas e Gerenciamento da Disponibilidade desenvolver estratgias de preo. Estas estratgias podem realizar uma distribuio otimizada da carga de trabalho dentro de uma organizao, na qual ir resultar no uso otimizado dos recursos. Ele ainda pode usar os ativos e informaes de custos a partir do Gerenciamento da Configurao para analisar diferentes cenrios de equipamentos (custos diferentes para diferentes configuraes).

Benefcios
Os benefcios de implantar o processo de Gerenciamento Financeiro para os Servios de TI incluem: Aumento da segurana em elaborar e gerenciar oramentos. Uso mais eficiente dos recursos de TI na organizao. Aumento da satisfao dos clientes a partir do momento em que eles souberem pelo que eles esto pagando. Decises de investimentos podem ser feitas atravs de informaes mais precisas. Aumento do profissionalismo da equipe dentro da organizao de TI.

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Os benefcios podem ser divididos por sub-processo: Para a Elaborao de Oramento: Possibilita estimar os custos totais necessrios para manter a organizao de TI. Reduo do risco de se gastar mais dinheiro do que o disponvel. Possibilita comparar os custos previstos versus o realizado. Garantia que os recursos financeiros esto disponveis para manter a organizao de TI dentro dos Nveis de Servios acordados.

Para a Contabilidade de TI: Disponibilidade de informao gerencial sobre os custos do fornecimento de Servios de TI. Gerentes de TI e de negcio podem tomar decises melhores, as quais asseguram que os servios de TI esto sendo executados dentro de um custoefetivo. Possibilidade de contabilizar de maneira precisa todas as despesas feitas pela organizao de TI. Demonstrar o consumo dos servios em termos financeiros. Maximizao do valor do dinheiro gasto no fornecimento dos servios de TI. Possibilidade de determinar os custos de NO fazer um investimento especfico. Formar um fundamento para implantar uma forma de cobrana.

Para a Cobrana: Possibilita recuperar os cursos da TI de uma maneira mais bem elaborada. Influencia a demanda dos servios de TI fornecidos e o comportamento do cliente.

Problemas Comuns
Para que o processo funcione de forma eficaz e eficiente as seguintes questes devem ser levadas em conta para evitar problemas nesta rea: Os modelos que so usados para a Contabilidade de TI podem ser muito detalhados, criando um sobrecarga de trabalho administrativo. No h comprometimento dos gerentes de TI e de negcio. O Gerenciamento Financeiro para os Servios de TI no esto alinhados com os procedimentos financeiros da organizao.

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Polticas de cobrana no so comunicadas corretamente aos clientes causando um comportamento indesejvel (exemplo so as aes dos usurios e clientes para tentar evitar cobranas emitidas).

KPI Key Performance Indicators


Os indicadores de performance que podem ser usados neste processo: Anlise de custo-benefcio dos servios fornecidos de forma mais precisa. Os clientes consideram os mtodos de cobranas adequados? A organizao de TI consegue atingir os objetivos financeiros? O uso dos servios pelos clientes sofre modificaes?

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Apndice: Gerenciamento de Qualidade


O Gerenciamento de Qualidade para os Servios de TI forma sistemtica de assegura que todas as atividades para desenhar, desenvolver e implantar os Servios de TI que satisfaam os requisitos da organizao e dos usurios, e que sejam planejadas e comprometidas com a otimizao do custo. A forma pela qual a organizao planeja gerenciar suas operaes, na qual ela entrega servios com qualidade, especificado pelo sistema de gerenciamento de qualidade. O sistema de gerenciamento de qualidade define a estrutura organizacional, responsabilidades, polticas, procedimentos, processo, padres e recursos necessrios para entregar Servios de TI com qualidade. Entretanto, um sistema de gerenciamento de qualidade ir apenas funcionar como pretendido se a equipe e a parte gerencial estiverem comprometidas com seus objetivos.

Aperfeioamento de Qualidade contnua: O Ciclo de Deming


Ns aprendemos a viver em um mundo de erros e produtos defeituosos ainda que eles so necessrios para a vida. hora de adotar uma nova filosofia. (W.Edwards Deming, 1900-93) W. Edwards Deming ficou conhecido pela sua filosofia de gesto que estabelece qualidade, produtividade, e uma posio competitiva. Como parte desta filosofia, ele formulou 14 pontos de ateno para os gerentes. Alguns destes pontos so mais apropriados para o Gerenciamento de Servios do que outros, por exemplo: Resumo dos 15 pontos relevantes para o Gerenciamento de Servios: Quebra de barreiras entre departamentos (melhorar comunicaes e gerenciamento) . Os gerentes devem aprender suas responsabilidades, e tomar a liderana (aperfeioamento do processo requer comprometimento da alta direo; bons lderes para motivar as pessoas a se aprimorarem e tambm a imagem da organizao). Melhorar constantemente (um tema central para os Gerentes de Servio o aperfeioamento contnuo, que tambm um tema para o gerenciamento de qualidade). Instituir um programa de educao e auto-aperfeioamento (aprendendo e melhorando as habilidades tem sido o foco do Gerenciamento de Servios por muitos anos). Treinamento durante o trabalho (vinculado com o aperfeioamento contnuo).

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Transformao dever de todos (nfase no time de trabalho e entendimento)

Para a melhoria de qualidade, Deming props o Ciclo de Deming (ou crculo). Os quatro estgios chaves so: planejar, fazer, verificar e agir (em ingls plan, do, check, act PDCA), aps cada fase consolidada usado um crculo que ir girando sobre a rampa conforme ilustrado na figura abaixo. A consolidao de cada fase possibilita a organizao tomar as lies aprendidas de cada fase e assegurar que o aperfeioamento continuar embutido no processo. Freqentemente, uma srie de aperfeioamentos tem sido realizada nos processos que iro requerer documentao (tanto para permitir que o processo se torne repetvel como para facilitar o alcance de alguma forma de um padro de qualidade).

Melhoria contnua Passo-a-passo

Alinhamento da TI com o Negcio Plan (Planejar) Do (Executar) Check (Auditar) Act (Agir)

A C

P D
Aperfeioamento contnudo de Qualidade Consolidao do Nvel alado

N ve l de M at ur id ad e
Figura: Ciclo de Deming

Escala de tempo

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Padres de Qualidade
International Standards Organisation ISO 9000 As ISO 9000 um conjunto de Padres Internacionais para garantir a qualidade, sendo composto de cinco padres universais para um sistema de Garantia de Qualidade que aceito no mundo todo. Na virada do milnio, a partir da dcada de 90 os pases comearam a adotar a ISO 9000 como pedra fundamental para seus padres nacionais. Quando voc compra um produto ou servio de uma empresa que possui o selo de qualidade ISO 9000, voc se assegura que a qualidade do que voc ir receber o que voc espera. Um dos padres mais utilizados o ISO 9001. Ele aplicado s indstrias envolvidas no projeto, desenvolvimento, produo, instalao e assistncia tcnica de produtos ou servios. Os padres se aplicam uniformemente a qualquer empresa de qualquer tamanho. Um guia mais detalhado da ITIL pode ser obtido a partir do livro Quality Management for IT Services ISBN 0 -11-330555-9. Este livro tem como foco primrio adequar os servio em TI em conformidade com a ISO 9001.

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Sistemas de Qualidade Total: EFQM


... a batalha pela qualidade um dos pr-requisitos para o sucesso de suas empresas e para o nosso sucesso coletivo. (Jacques Delors) O EFQM - modelo de excelncia O EFQM (European Foundation for Quality Management) foi fundado em 1988 por Presidentes das 14 maiores empresas, sendo endossado pela Comisso Europia. O grupo de associados atual excede mais de 600 organizaes das mais respeitadas, desde multinacionais a empresas nacionais importantes at institutos de pesquisas de universidades Europias com renome. O EFQM fornece um modelo para aqueles que desejam alcanar a excelncia nos negcios atravs de um programa de aperfeioamento contnuo. Misso do EFQM Estimular e assistir organizaes por toda a Europa a participar em atividades de aperfeioamento que levam a excelncia em satisfao do Cliente, satisfao dos colaboradores, impacto dos resultados na sociedade e nos negcios; e dar suporte aos diretores das organizaes Europias para acelerar o processo de fazer o Gerenciamento de Qualidade Total um fator decisivo para obter uma vantagem global competitiva. Descrio do modelo de excelncia do EFQM O Modelo de Excelncia do EFQM consiste de 9 critrios e 32 sub-critrios. Estes so ilustrados na figura abaixo.

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Neste modelo existe um foco explcito no valor para os usurios do ciclo PDCA (Plan-DoCheck-Act) em suas operaes de negcio. Auto-avaliao e maturidade: a escala de maturidade do EFQM Umas das ferramentas fornecidas pelo EFQM o questionrio de auto-avaliao. Este processo de auto-avaliao permite a organizao discernir claramente seus pontos fortes, e tambm quaisquer reas onde melhorias podem ser feitas. O processo do questionrio termina quando aes de melhorias so planejadas, as quais ento so monitoradas por progresso. Nesta avaliao, o progresso pode ser verificado atravs de 5 pontos da escala de maturidade: 1. orientao ao produto 2. orientao ao processo (o estgio de maturidade focado originalmente pelo ITIL) 3. orientao ao sistema (o target da maturidade para organizaes aderentes ao ITIL no novo milnio) 4. orientao cadeia (de relacionamentos) 5. qualidade total

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Bibliografia
BON, JAN VON. Foundations of IT Service Management, based on ITIL . Lunteren Holanda: Van Haren Publishing, 2005. Service Delivery. Londres Inglaterra: The Stationary Office, 2000. Service Support. Londres Inglaterra: The Stationary Office, 2000.

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