EVALUACIN, PLANIFICACIN Y SEGUIMIENTO DE PROYECTOS

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Continuacin: INFORME GENERAL DEL PROYECTO A NA L I S I S D E S E NS I B I L I D A D Cuadro 22 Valor $ 1.243.537.915 142.118.619 402.695 4.800 7,5 1.965.974.227 864.258.850 282.439 3.367 15,1 $ $ Q $ % V.A.N $ 412.822.278 412.822.278 412.822.278 412.822.278 412.822.278 9.365 178.550 46.343 164.099 789.654 722.436.312 722.140.232 -120.255 -1.433 7,6 VAN( %) 6,8 6,8 6,8 6,8 6,8 21,6 21,6 21,6 21,6 21,6 TIR % 21,6 21,6 21,6 21,6 21,6

PROYECTO NO SENSIBILIZADO
Costo de venta artefacto $ Costo de venta instalacin $ Produccin Total Q Precio Venta $ Inflacin %

PROYECTO SENSIBILIZADO
Costo de venta artefacto $ Costo de venta instalacin $ Produccin Total Q Precio Venta $ Inflacin %

RESUMEN DEL ANALISIS

Fluctuacin maxima del Costo venta artefacto Fluctuacin maxima del Costo venta instalacin Fluctuacin maxima de la Produccin Total Fluctuacin maxima del Precio Venta Fluctuacin maxima expectativa Inflacin A N A L I S I S DE R I E S G O Valor Esperado del V.A.N Desviacion Stand VE(VAN) Dispersion Relativa (v) Probabilidad VAN =< 0 Probabilidad VAN entre $ Probabilidad estimada

373.141.558 23.440.277 0,06 % 349 millones 396 millones 81,8%

CONCLUSIONES FINALES
El proyecto local de ventas, tiene una rentabilidad del 21,6% para los prximos 12 aos de operacin. El valor actual neto VAN, a la tasa de costo de capital ponderada y despus de impuestos (6,75% anual) da como resultado $ 412,8 millones de utilidad. Esto significa un promedio anual de $ 34 millones. Como el valor actual neto VAN es positivo o mayor que cero, el proyecto debe aceptarse porque incrementa el valor presente de la empresa. Segn el mtodo del PRC, el capital invertido en el proyecto se recupera a los 5,5 aos.

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La inversin inicial del proyecto, es de $ 308,6 millones. La empresa ELEKTRON SA. participa con un aporte patrimonial del 40% y exige a su capital invertido, un inters anual del 6,5%. El monto faltante para cubrir la inversin inicial, la empresa la solicita al Banco Americano y corresponde a $ 185,6 millones a una tasa de inters anual de 8,2%. Este aporte corresponde al 60% de la inversin inicial del proyecto local de ventas. Con ste proyecto, la empresa espera recuperar su aporte y ganar el inters exigido a su capital invertido, equivalente a $ 31,4 millones (cuadro 19) y la totalidad de las utilidades correspondiente a $ 412,8 millones. Es decir, el VAN. El banco deber recuperar el capital invertido y recibir por concepto de intereses, un equivalente a $ 64,7 millones al trmino del ao 7. (ver cuadro 18).

Respecto a los parmetros crticos del proyecto o sensibilidad en cuadro 22, significa que el costo de venta de artefactos no debe subir por sobre los $ 1.965 millones, el costo de venta instalacin por sobre los $ 864 millones, la venta total disminuir a menos de 282.439 unidades, el precio de venta bajar a ms de $3.367 unitario y la inflacin anual a los costos, superar el 15,07%. Esto durante el horizonte de evaluacin del proyecto. Si se excedieran stos valores, significa que el proyecto entra a la zona de prdidas o VAN negativo. Observe que el VAN % se transform en TIR y el costo de capital sigue siendo 6,75% prcticamente 6,8%.

Si los flujos de caja anuales sufren las probabilidades estimadas en el cuadro 14, entonces, se espera que las utilidades no sean $ 412,8 millones, sino de $ 373,1 millones ms, menos $ 23,4 millones dependiendo del estado de la economa que se presente en el transcurso del proyecto. La probabilidad de que las utilidades del proyecto se encuentren dentro del rango de utilidades de $ 349 millones y $ 396 millones, es de 68,2%, segn el cuadro 22 y la grfica de riesgo en cuadro 16.

El coeficiente de variacin, expresa una medida bsica del riesgo del proyecto. En ste caso su resultado fue de 0,06. A modo de referencia, si hubiera otro proyecto con un coeficiente de variacin menor, significara que ste proyecto tendra menor riesgo. Si la empresa no tiene como poltica evaluar constantemente sus proyectos y decisiones de mayor importancia, no tendr marcos de referencias con que comparar stas cifras. Si lo hace, podr tener estimaciones a priori, confiables para sus decisiones futuras de negocios.

*******

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ANEXO 1 FORMULAS FINANCIERAS Y ESTADSTICAS EN EXCEL

VALOR FUTURO

VALOR PRESENTE

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DEPRECIACIN LINEAL

DEPRECIACIN ACELERADA

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RENTABILIDAD TIR

VALOR ACTUAL NETO VAN

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PAGO CUOTAS

DESVIACIONES

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PROBABILIDAD OCURRENCIA

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Parte

Planificacin de Proyectos

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5.1.

Conceptos de Proyectos

CONCEPTO DE PROYECTO

Un proyecto es una secuencia bien definida de eventos

En ste Tema
con un principio y un fin, dirigido a alcanzar un objetivo claro, preciso y ejecutado por personas dentro de parmetros establecidos como tiempo, presupuesto, recursos humanos, fsicos, materiales y calidad final. Un proyecto es algo diferente a lo que se realiza todos los das porque su objetivo es un evento especifico y no rutinario. Al no ser el proyecto rutinario necesita una planificacin. La cantidad de planificacin que se requiera depender de la complejidad del proyecto. A mayor complejidad del proyecto se requiere una mayor planificacin. USO DEL PROGRAMA COMPUTACIONAL Hoy en da, para la gestin y seguimiento de proyectos es imprescindible el uso de algn software computacional existente en el mercado. Estos facilitan en forma eficaz , el control de las variables de un proyecto. Sin embargo, es vital conocer los fundamentos y conceptos relativos al control de proyectos a nivel Intermedio, objetivo de ste curso. Se usar MSPROJECT como un software ampliamente difundido y utilizable en conjunto con EXCEL ofreciendo as una buena potencialidad. Posteriormente, el participante podr aplicar stos conocimientos en forma practica a la gestin de los proyectos de su actividad profesional en la empresa.

1 2 3 4

CONCEPTOS DE PROYECTOS FASE DE UN PROYECTO CRONOGRAMA GANTT /PERT

COMANDOS PROJECT

Consejo
GESTIONE COMO UN PROYECTO EL TRABAJO EN EQUIPO, CUANDO REQUIERA CONTROLAR PRESUPUESTOS, PERSONAS,
MATERIALES, FECHAS DE TERMINO Y OBTENER INFORMES DE CONTROL PARA UD Y LA GERENCIA.

ALGUNAS APLICACIONES TIPICAS

Control presupuesto de Proyectos Elctricos, computacionales, telecomunicaciones, Hidrulicos, Climatizacin, Instalaciones y Obras. Control de la Produccin de productos y Servicios. Planes Comercial y Planes de negocios en la Empresa. Etc.

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5.2. IDENTIFICACIN DE LAS FASES DE UN PROYECTO

Informes avance
PLANIFICACION

CONTROL

SEGUIMIENTO

Lnea Base

Ajustar el Plan

Actualizar/analizar

EJECUCIN DEL PROYECTO

PLAN GENERAL DEL PROYECTO DEFINICION DE ACTIVIDADES A EJECUTAR DEFINIR LOS RECURSOS HUMANOS DEFINIR RECURSOS FISICOS ( equipos. mquinas, etc ) AJUSTE S DE LOS COSTOS RESTRICCION DE ACTIVIDADES O TAREAS

HERRAMIENTAS DE GESTION DIAGRAMA O CARTA DE GANTT ( saber para cuando estn previstas las tareas ) DIAGRAMA PERT ( Patch Evaluation Review Task ) ( las relaciones entre tareas ) GESTION DE PROYECTO INFORMACION PLANIFICADA ( Lnea de Base ) MODELO CAMBIANTE ( Informacin Vigente ) TAREAS EN PROCESO O FINALIZADAS ( informacin actual )

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ALGUNOS EJEMPLOS DE PROYECTOS Prcticamente la aplicacin no tiene limite por lo tanto se pueden mencionar algunos: AMBITO O SECTOR CONSTRUCCIN INGENIERA EJEMPLO DE PROYECTOS - Construir una casa - Edificar un rascacielos - Obra de proyecto elctricos - Instalar un sistema telecomunicaciones - Instalar una red de computacin - Cambiar de ubicacin - Apertura de un local de Ventas - Desarrollar un nuevo producto - Hacer una campaa de marketing

PLANIFICACIN DE EVENTOS COMERCIAL

En general, siempre se debe planificar, controlar y seguir la ejecucin de cualquier actividad que deba ser concluida dentro de un determinado perodo de tiempo, costos y utilice recursos humanos. OTRAS APLICACIONES :
MANTENCION DE EQUIPOS/ PLAN DE MARKETING/ DESARROLLO PRODUCTOS O SERVICIOS/ PROYECTOS EN GENERAL.

OBJETIVOS DEL PROYECTO Cuando se realiza un proyecto se deben establecer en forma clara y precisa sus objetivos. Se debe ser tan especifico como sea posible. La siguiente tabla muestra algunos ejemplos de como hacer que los objetivos generales resulten ms especficos para facilitar la planificacin de un proyecto : DEMASIADO GENERAL Cambiar una empresa a sus nuevas instalaciones. Coordinar una campaa para la Empresa. Colocar un sistema de computo para la empresa. MS ESPECIFICO Cambiar oficinas y bodega a la nueva direccin el 15 octubre 1999. Hacer una campaa a fines de octubre. Instalar computadores y software en rea administrativa el 12/06/99.

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Note que los objetivos ms especficos clarifican el alcance del proyecto, la gente y el marco temporal (duracin). EVALUAR EL PROYECTO Y DEFINIR UN OBJETIVO

Para preparar un proyecto es conveniente seguir los siguientes pasos:

1. Considere que el proyecto es complejo y requerir bastante planificacin. requiere el

proyecto mucha gente, utilizacin de nuevos procedimientos o tecnologa, costos muy controlados, muchas variables, pasos o etapas que dependen de otras etapas, fases que necesitan coordinacin ?. Requiere el proyecto nicamente una o dos personas, presupuestos flexibles, o una simple secuencia de eventos ?.

2. Escribir las restricciones dentro de los que deber trabajar para llevar a cabo el proyecto.
Identificar los costos, plazos u otras restricciones de tiempo y de las personas que necesitan aprobacin. Definir los objetivos del proyecto. Deber considerar el alcance, quin o cuantos sern afectados y la duracin. Considere criterios de identificacin que determinarn la finalizacin del proyecto.

3.

5.3. DESARROLLO DE LAS FASES DEL PROYECTO

Despus de definir los objetivos del proyecto, se debe desarrollar los detalles de como y cuando se alcanzar ese objetivo. Partes de un proyecto: Este se compone de lo siguiente: TAREAS HITOS RECURSOS HUMANOS, FISICOS, MATERIALES Y FINANCIEROS Todo proyecto considerable puede ser dividido en una serie de tareas bien definidas. Cada tarea llevar un cierto tiempo para ser terminada. Algunas tareas pueden realizarse simultneamente , mientras que otras necesitan ser ejecutadas en una secuencia, una despus de la otra. Tambin se deben definir algunos objetivos intermedios o Hitos que pueden ser considerados para controlar el avance del proyecto antes de que finalice. Adems, cada tarea requiere de la disponibilidad de los recursos adecuados: gente, equipos, etc.

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5.4. DEFINICION DE TAREAS E HITOS DEL PROYECTO

Los pasos requeridos para completar un proyecto se denominan tareas . Las tareas se llevan a cabo en una secuencia determinada segn la naturaleza del proyecto. Algunas tareas ocurren secuencialmente, mientras que otras se pueden llevar a cabo en forma paralela, con otras. La siguiente tabla da ejemplos de tareas tpicas en diferentes tipos de proyectos: SECTOR O AMBITO PROYECTO - Construccin - Ingeniera EJEMPLO DE TAREAS - Nivelar terrenos - Transportar cemento - Conectar computador - Instalar equipo

La lista de tareas y el tiempo necesario para su realizacin es el PLAN DEL PROYECTO En el plan se especifica cuando debe iniciar o terminar una determinada tarea y el tiempo que sta va a requerir. HITOS DE UN PROYECTO Un hito representa un evento o condicin que marca la finalizacin de un grupo de tareas relacionadas a una fase del proyecto. Los hitos ayudan a organizar las tareas en grupos lgicos o secuencias. Tambin, le ayudan a seguir el avance del proyecto. Al completar un grupo de tareas se alcanza un hito del proyecto. Cuando finalizan todos los hitos del proyecto, el proyecto estar terminado. La siguiente tabla describe algunos ejemplos de hitos: SECTOR Construccin Ingeniera Comercial EJEMPLOS DE HITOS - Calle A pavimentada - Casa B terminada - Sistema computacional instalado - Equipo A conectado - Anlisis de mercado - Desarrollo del producto

La identificacin de las tareas del proyecto es importante en el proceso de planificacin. Se deben identificar las tareas claves y los hitos antes de comenzar a introducir informacin.

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Considere los siguientes pasos:

1. 2.

Liste las tareas o actividades del proyecto.

Determine que tareas (si hay alguna) dependen de otras. Pueden llevarse a cabo en forma simultaneas varias tareas ?. Ocurren regularmente algunas tareas durante el proyecto ?. Hay alguna restriccin, tal como fechas especificas en las que una tarea deba comenzar o finalizar ?.

Considerar si las tareas estn o no relacionadas en algn sentido. Representa parte del mismo proceso o completan una fase del proyecto ?.

3. 4. 5.

Indique los puntos del proyecto que representan los hitos.

Importante : los hitos tienen duracin cero. Esto se debe a que un hito marca un punto especifico del plan que designa la finalizacin de una fase del proyecto. 5.5. RECURSOS HUMANOS, FISICOS, MATERIALES Y FINANCIEROS Para llevar a cabo una tarea se necesitan recursos, los cuales pueden incluir gente, equipos y facilidades especiales que son necesarias para realizar la tarea. Como por ejemplo: TIPO DE RECURSOS PERSONAS EJEMPLO DE RECURSOS - GERENTES - SUPERVISOR - INGENIERO - TECNICOS - MAESTROS - COMPUTADORAS - RETROEXCAVADORA - CAMIONES - EQUIPO RETROPROYECTOR - SALA DE CLASES - LABORATORIO COMPUTACIN - PINTURA, COMBUSTIBLE, etc

EQUIPOS

INSTALACIONES MATERIALES

Como los recursos no estn disponibles durante las 24 horas del da , o 7 das a la semana, se deber considerar la disponibilidad de los recursos. Tambin se debe considerar variables como perodos de vacaciones, duracin de la jornada laboral y acceso a edificios y equipos.

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IDENTIFICACION DE RECURSOS EN EL PROYECTO Identificar las personas o grupos de personas que necesita para realizar las tareas especificas. Para dar mayor flexibilidad use ttulos generales (analista, carpintero, maestro) antes que nombres especficos. (Juan, Carlos, Mara, etc ).

1. 2. 3.

Identifique cualquier equipo para realizar las tareas. (arriendo) Identifique las instalaciones o facilidades que se requieren para las tareas.

OPTIMIZACIN DEL PLAN DEL PROYECTO Despus de identificar las tareas, hitos y recursos necesarios se tiene que afinar el plan y completar la informacin que falte. Tambin forma parte del plan de proyecto informacin sobre los recursos del proyecto y las tareas como la disponibilidad y costos de los recursos, restricciones de las tareas e informacin secundaria. Se deber tener claro los siguientes aspectos:

1. Cul es el objetivo del proyecto ? 2. Qu pasos son necesarios para alcanzar los objetivos ? 3. A quien(es) se necesita para llevar a cabo cada paso del proyecto ? 4. Cuanto costar ? 5. Qu ajustes se pueden hacer para la ejecucin del plan ? 6. Cmo se puede presentar un informe sobre el avance del proyecto a los dems ? 7. Como afectan los cambios, al plan ?
IDENTIFICACION DE ASPECTOS ADICIONALES Despus de tener toda la informacin bsica del proyecto se deber considerar lo siguiente:

1. Tiene el proyecto un presupuesto u otras restricciones de costo que deban ser controladas ? 2. Quin necesita conocer el estado del proyecto ? 3. Qu flexibilidad hay en los plazos. ? Cul es la consecuencia de atrasarse en el plazo ?.

GESTIONAR EL PROYECTO y AJUSTAR LOS CAMBIOS Gestionar un proyecto implica un seguimiento del estado de las tareas y la determinacin de si las tareas se estn ejecutando como se planearon. Si alguna tarea no se concreta, deber determinarse si se puede an alcanzar el objetivo y si es necesario un ajuste del plan. Siempre se debe contar con lo inesperado en un proyecto: un recurso deja de estar disponible, el presupuesto $ se termina, se dispone de equipos nuevos y ms rpidos, se va y/o se contrata a un nuevo empleado o tcnico. Debido a la naturaleza de interdependencia de un proyecto, los cambios no slo afectan a la tarea en s, sino que al proyecto en general.

EVALUACIN, PLANIFICACIN Y SEGUIMIENTO DE PROYECTOS Programa computacional

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El programa computacional ajusta automticamente el plan del proyecto basado en los cambios que se realicen. Se puede informar los recursos que se hallan sobrecargados. O cuando una tarea no va a ser llevada a cabo a tiempo para retrasar las tareas subsiguientes del plan. Tambin puede identificar rpidamente las tareas que se estn retrasando o que sobrepasan los presupuestos a travs de vistas por pantalla e informes de gran utilidad. COMUNICACION DE LOS RESULTADOS Y EL AVANCE Siempre un proyecto incumbe a ms de una persona en una empresa . Para que todos puedan trabajar en forma efectiva es importante comunicar las planificaciones y expectativas del proyecto, mediante el uso de varios tipos de informes destinado a sta finalidad.
HERRAMIENTAS DE GESTION DE PROYECTO

Existen 2 herramientas bsicas en el proceso de la gestin de proyectos: El diagrama GANTT el cual indica cuando estn previstas las tareas. El diagrama PERT ayuda a comprender las relaciones entre las tareas y como estn planificadas para su ejecucin.

5.6. DESCRIPCIN Y USO DE LA CARTA GANTT

Y FLUJO PERT

Esta herramienta utiliza barras horizontales que representa cada tarea del proyecto. Las barras estn situadas a lo largo de un perodo de tiempo llamada escala temporal. La longitud relativa de una barra de Gantt individual, representa la duracin de una tarea, es decir, el perodo de tiempo que se requiere para ejecutar esa tarea. El diagrama de Gantt es una herramienta excelente para evaluar rpidamente el estado de las tareas individuales de un proyecto. Las lneas que conectan las barras individuales en un diagrama de Gantt reflejan las relaciones entre tareas. El nombre del recurso asignado a una tarea tambin aparece en el diagrama de Gantt.

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5.7. CONCEPTO DE TAREAS CRITICA

Una TAREA CRITICA es aquella que si retrasa, tendr como consecuencia que se retrase el trmino del proyecto. Una tarea critica siempre se encuentra en el ruta critica. Los cambios en las tareas que no pertenezcan a la ruta critica no provocarn un cambio en la fecha de trmino del proyecto. El programa computacional permite detectar en forma automtica que tareas pertenecen a la ruta crtica, para as centrarse en las tareas que necesitan una gestin ms directa. El conocimiento de las tareas que son criticas, ayuda asignar privilegios, recursos y cambios en el proyecto. Ms adelante se vera su aplicacin.

DIAGRAMA PERT
Tambin conocido como el DIAGRAMA DE RED puede ser ms ilustrativo que el diagrama de Gantt cuando es ms importante centrar la atencin en las "relaciones entre tareas" de un proyecto ms que en el plan en s. Se puede observar con mayor facilidad la interdependencia de las tareas en un diagrama PERT. Cada tarea est representada por un recuadro, llamada NODO, que contiene informacin bsica sobre la tarea. Las tareas que dependen de otras para ser completadas o simplemente siguen a otra en

una secuencia de eventos, aparecen conectadas por lneas llamadas LINEAS DE VNCULO.

El diagrama PERT ofrece una representacin grfica de como se encuentran entre s, las tareas en el proyecto.

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5.8. DESCRIPCIN DE LOS COMANDOS DE MS-PROJECT

ARCHIVO

EDICION

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VER

INSERTAR

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formato

HERRAMIENTAS

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PROYECTO

VENTANA

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5.9.

Anlisis de tiempo de actividades

La unidad de tiempo que se escoja para establecer la

En ste Tema

1 2 3 4 5

ASIGNACIN DE TIEMPO ACTIVIDAD

duracin de un proyecto depender de la magnitud y exactitud de los clculos. Estas pueden ser aos, meses, semanas, das, horas, minutos. Tiempo determinstico Sobre la base de la experiencia y datos histricos, estndar preestablecidos, etc. se puede determinar la duracin de una actividad. Como tambin el haber ejecutado anteriormente proyectos similares. Tiempo probabilistico Es aquella que se espera como probable y se considera el factor incertidumbre. El calculo practico consiste estimar 3 tiempos : 5.10. Duracin optimista pesimista, normal y

TAREA REPETITIVA
VINCULACIONES DE TAREAS

POSPOSICION Y ADELANTO

INFORMACIN DE LA TAREA

Consejo
EN EL PROYECTO, DEFINA LAS ACTIVIDADES QUE SE DEBEN EJECUTAR, DURACIONES Y VINCULACIONES QUE ASIGNARAN LAS PRIORIDADES DE EJECUCIN.

OPTIMISTA ( to ) : Tiempo mnimo de una actividad. Todos los recursos disponibles. PROBABLE( tm ) : Tiempo medio y que frecuentemente se espera que ocurra. PESIMISTA ( tp ) : Tiempo mximo de duracin de la actividad. No disponibilidad 100% de los recursos humanos, fsicos y financieros.

La expresin para determinar el tiempo probabilstico ( te), considera en su calculo los 3 tiempos definidos anteriormente y la formula mostrada ms adelante es la misma que utiliza Project para determinar el tiempo que una actividad se podra demorar en ser ejecutada.

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te =

to + 4 tm + tp 6

Ejemplo : Suponga que una actividad de proyecto se demorara como mximo 3 das, mnimo 1 da, y lo ms probable que se demore 2 das. Cual es el tiempo probable o esperado de la actividad ?. te = (1 + 4 (2) + 3) / 6 = 2 das. Y, si el tiempo pesimista fuera de 4 das, el tiempo esperado de la actividad sera de 2,17 das.

5.11. ASIGNACIN DE PROBABILIDAD DE OCURRENCIA

Un procedimiento ms exacto consiste en asignar una "probabilidad de ocurrencia" a cada alternativa de duracin de la actividad, mediante la expresin :

Te =

Pi
i =1

Tact

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Donde Pi es la probabilidad de ocurrencia de cada duracin posible ( 3 ) y donde la sumatoria de las probabilidades asignadas deben ser 100%. Ejemplo : Siguiendo el mismo ejemplo anterior, suponga asignar probabilidades de 30% al tiempo optimo, un 10% al tiempo pesimista y un 60% al tiempo probable. Cual sera el tiempo esperado que se puede demorar la actividad ?. Tiempo optimo Tiempo probable Tiempo pesimista Duracin 1 da 2 das 3 das Probabilidad Tiempo esperado parcial 30/100 0,3 das 60/100 1,2 das 10/100 0,3 das TIEMPO ESPERADO : 1,8 das

CONSEJO : Utilice planilla EXCEL para realizar estos clculos y mantenerlos actualizados. INTRODUCCIN DE TAREAS EN EL DIAGRAMA GANTT Una tarea es un paso individual que debe ser realizado para completar el proyecto. Cuando se introduce una tarea, puede ser tan detallada o tan general como se desee, pero ser importante introducir aquellas actividades que necesiten planificacin, requieran una cantidad considerable de tiempo o que no desee omitir. Cuando se introduce una tarea, a sta se le asigna un nmero de tarea. Este numero aparece en la primera columna de la tabla GANTT. Despus de introducir una tarea, se define una duracin para cada tarea de acuerdo a la siguiente descripcin : UNIDAD SEMANAS DIAS HORAS MINUTOS INTRODUCIR DURACIONES Cuando introduce una tarea nueva, el programa le asigna una duracin por omisin de un da ( 1d). Despus de introducir las tareas se puede definir la duracin que estime conveniente. ABREVIATURA s d ( predeterminado) MSProject h m

5.12. TAREA PREDECESORA Y SUCESORA

A) TAREA PREDECESORA Una tarea que debe comenzar o finalizar antes que otra tarea pueda comenzar, se denomina tarea predecesora.

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B ) TAREA SUCESORA Una tarea, que depende del inicio o finalizacin de otra tarea es llamada tarea sucesora. Un proyecto es ms que una simple lista de tareas aisladas. Muchas tareas se encuentran relacionadas entre s. Adems, aunque ha introducido estas tareas, una tras otra, en la lista de tareas, todas se encuentran programadas para empezar al mismo tiempo. Para unir las tareas y relacionarlas se deben vincular a travs de una tecla "vincular"/"desvincular". Tambin puede vincular dos tareas dibujando una lnea que conecte las dos barras de Gantt directamente en el diagrama de Gantt. ANALISIS DE UN PROYECTO INSTALACION DE UN SISTEMA O EQUIPO INDUSTRIAL La empresa EXITO S.A. lder en comercializacin e instalacin de equipos de climatizacin de ambientes, necesita planificar la ejecucin de la instalacin de un sistema de aire acondicionado centralizado para un empresa cliente. Nota : Este ejemplo ser analizado a travs de todo el curso. Las tareas principales y el lugar de ejecucin que se deben considerar en el plan, a lo menos sern las siguientes:

3. Confeccionar Presupuesto 4. Hacer planos y diseo 7. Fabricar ductos de ventilacin.

EMPRESA

2. Cotizar materiales 5. Comprar materiales PROVEEDOR MATERIALES 8. Trasladar ductos ventilacin 6. Trasladar mat/herramtas/equipos 14. Retirar materiales y herramientas

1. Inspeccin en terreno 9. Instalar ductos ventilacin 10. Hacer instalacin. Elctrica 11. Instalacin equipo central 12. Puesta marcha y pruebas 13. Prueba final y entrega del Proyecto

CLIENTE

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PLAN DE PROYECTO Y DURACIONES DE LAS ACTIVIDADES

La unin de las tareas establece una relacin FIN A COMIENZO entre las tareas seleccionadas. Cuando una tarea finaliza, comienza la siguiente . Adems, la relacin ( vinculacin) de las tareas le permite al programa calcular en forma automtica una programacin para el proyecto. Cuando se vinculan las tareas, el programa determina la fecha de inicio y de fin para cada tarea en el proyecto. Al vincular las tareas, las relaciona entre ellas en forma automtica. TAREA REPETITIVA ( supervisar el proyecto ) Algunas tareas, como la revisin del estado del proyecto, aparecen en intervalos regulares a travs del proyecto. Para no insertar cada una de stas tareas individualmente, se pueden agregar todas a la vez, mediante el uso de una orden del programa. (tarea repetitiva).

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DEFINICIN DE TAREA REPETITIVA

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5.13. TIPOS DE TAREAS FF, CC, CF y FC

Puede utilizar el programa para configurar las relaciones entre tareas, tambin conocidas como vnculos de DEPENDENCIA o PROCEDENCIA de modo que pueda hacer que el inicio o el fin de una tarea dependa del inicio o fin, de otra tarea.
TAREA PREDECESORA

Una tarea que debe comenzar o finalizar antes que otra tarea pueda comenzar, se denomina tarea predecesora.
TAREA SUCESORA

Una tarea, que depende del inicio o finalizacin de otra tarea es llamada tarea sucesora. RELACION FIN A COMIENZO (FC) 1) Una relacin fin a comienzo, es la relacin por omisin con la que se vinculan las tareas. Terminada la primera tarea, se da comienzo a la siguiente. RELACION FIN A FIN (FF) 2) Es la relacin que permite que ambas tareas finalicen simultneamente. Ejemplo: El computador nuevo, debe estar instalado al momento de tener la copia de los archivos de la computadora antigua. 3) RELACION COMIENZO A COMIENZO (CC) Significa que dos tareas comienzan, simultneamente. Ejemplo: empezar a colocar cermica en el comedor e iniciar la pintura en el bao. RELACION COMIENZO A FIN (CF) 4) Es la menos comn, pero puede ocurrir cuando la finalizacin de una tarea depende del inicio de una tarea posterior. Ejemplo: atender a los clientes en el mesn antiguo, hasta instalar mesn nuevo.

5.14. TIEMPO DE POSPOSICIN Y DE ADELANTO de tareas

Se puede incluir tiempos de posposicin o de adelanto entre tareas para poder trabajar con modelos de dependencias en tiempo real. A la superposicin de tareas se denomina tiempo de adelanto, donde el inicio de la tarea precede la finalizacin de su predecesora. Por ejemplo: Cuando se haya terminado con la mitad de la pintura de la sala B, comenzar a pintar la sala A. Un atraso entre 2 tareas se denomina tiempo de posposicin. Por ejemplo Colocar fluorescentes, 3 das despus de pintar la sala. tubos

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TIEMPO DE POSPOSICIN Cuando se introduce un tiempo de posposicin se debe introducir un signo + frente a la duracin de la tarea. Ejemplo: 5 de posposicin en una tarea se debe ingresar como +5d. Tambin puede ser considerando su relacin con la tarea 3CC+5d. TIEMPO DE ADELANTO El tiempo de adelanto es la cantidad de superposicin entre tareas. Su ingreso al programa se anota con un signo negativo. Ejemplo : 4 das de adelanto se anota como -4d. Tambin, como 3CC-4d.****** LAS VINCULACIONES TIPICAS

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ASIGNACIN DE VINCULACIONES, POSPOSCION Y ADELANTO DE TAREAS

INFORMACIN GENERAL DE LA TAREA Esta opcin tiene 4 alternativas, que son : GENERAL, PREDECESORAS, RECURSOS, AVANZADO Y NOTAS