ADMINISTRAO DE EMPRESAS

Administrao
Mdulo I

Parabns por participar de um curso dos Cursos 24 Horas. Voc est investindo no seu futuro! Esperamos que este seja o comeo de um grande sucesso em sua carreira. Desejamos boa sorte e bom estudo! Em caso de dvidas, contate-nos pelo site www.Cursos24Horas.com.br Atenciosamente Equipe Cursos 24 Horas

Sumrio
Administrao....................................................................................................................2 Sumrio..............................................................................................................................3 Introduo..........................................................................................................................4 Unidade 1 Abordagem inicial.........................................................................................5 1.1 - Histria da Administrao.....................................................................................6 1.2 Conceito de Administrao..................................................................................9 1.3 Teorias da Administrao...................................................................................10 1.3.1 Teoria da Administrao Cientfica.............................................................10 1.3.2 Teoria Clssica da Administrao...............................................................12 1.4 - Princpios da Administrao...............................................................................14 1.5 O que significa Administrao?.........................................................................17 1.5.1 - Planejamento................................................................................................17 1.5.2 - Organizao..................................................................................................19 1.5.3 - Direo.........................................................................................................19 1.5.4 - Controle........................................................................................................20 1.6 Tipos e caractersticas de empresas....................................................................20 1.7 Organograma de uma empresa...........................................................................28 1.8 Funes do Administrador..................................................................................34 1.8.1 - Habilidades necessrias................................................................................35 1.8.2 - O papel do administrador.............................................................................36 Unidade 2 Gesto Operacional ....................................................................................39 2.1 Administrao da produo e operaes ...........................................................40 2.2 O produto/servio...............................................................................................42 2.2.1 - Qualidade.....................................................................................................43 2.2.2 Custo............................................................................................................44 2.2.3 - Ciclo de Vida................................................................................................44 2.3 Modelo de produo ..........................................................................................45 2.3.1 - Sistema de produo sob encomenda...........................................................46 2.3.2 - Sistema de produo em lotes......................................................................46 2.3.3 - Sistema de produo contnua......................................................................47 2.3.4 - Modelo de produo japons .................................................................................................................................48 2.3.5 - Modelo de produo americana...................................................................53 2.4 - Controle da produo .........................................................................................56 Concluso do Mdulo I...................................................................................................62

Introduo
Hoje vivemos em um mundo globalizado e extremamente competitivo, onde a constituio adequada e a organizao de uma empresa destacam-se como elementos positivos no momento de fechar contratos e cumprir com o acordado junto ao cliente. Para que isso ocorra de forma eficiente, as empresas precisam estar muito bem organizadas para atender tal demanda de mercado. Assim, uma administrao eficaz pode se tornar o diferencial competitivo para que uma empresa conquiste seu espao em sua rea de atuao. Neste sentido, desenvolvemos o curso de administrao com o objetivo de oferecer suporte e conhecimento aos profissionais que atuam neste segmento, ou queles que, por ventura, queiram trilhar suas carreiras profissionais por este caminho. Portanto, neste curso voc ter contato com as diversas reas de uma empresa, comeando com uma abordagem inicial sobre a histria, conceitos e teorias da administrao, bem como os tipos e caractersticas de empresas e a funo do administrador no sculo XXI. Aps estudarmos estes aspectos iniciais importantes para a compreenso do curso, abordaremos mdulos direcionados para a administrao das principais reas de uma empresa, como a rea de produo onde voc conhecer o significado de produto e servio e aprender sobre os modelos de produo; a rea de recursos humanos com dicas sobre o desenvolvimento de talentos; a rea financeira onde aprender conceitos importantes sobre administrao financeira e fluxo de caixa e, por fim, a rea de marketing com as definies de mercado e a importncia de se estabelecer um bom relacionamento com seus clientes.

Bom curso!

Unidade 1 Abordagem inicial

Ol! Bem vindos(as) primeira unidade do curso de administrao! Nesta unidade voc ter contato com as informaes bsicas sobre a administrao, importantes para a compreenso dos demais tpicos do presente curso. Vai conhecer um pouco da histria da administrao, bem como as teorias clssicas e cientficas desenvolvidas por Henri Fayol e Frederick Taylor e os princpios que as envolvem. Conhecer os tipos de empresas previstas pelo Novo Cdigo Civil e as caractersticas de cada uma. Aprender ainda sobre os tipos de organograma e como eles podem ser desenvolvidos de acordo com as necessidades de sua empresa. Bom estudo!

1.1 - Histria da Administrao

No podemos determinar com exatido quando a arte da administrao surgiu. Historiadores acreditam que tenha surgido junto com a escrita. H sugestes de que a histria da administrao teve incio em aproximadamente 4.000 a.C. com o aparecimento das primeiras cidades e Estados no Oriente Mdio. A vida nas cidades permitiu a busca de maneiras para melhorar a convivncia entre as pessoas, dando incio s primeiras e rudimentares prticas administrativas. Surgia, neste momento, o papel do dirigente com reis e sacerdotes que cuidavam dos assuntos locais. Pouco depois, em 3.100 a.C., surgem no Egito as primeiras dinastias dos Faras. O maior exemplo de engenhosidade e administrao dos egpcios a construo de pirmides. At hoje, seus colossais tamanhos e complexidades, causam perplexidades nas pessoas que as visitam, vindo tona, sempre as mesmas perguntas: como foram concebidas e projetadas e como foram construdas? Certamente, a construo destas obras contou com uma rudimentar administrao, a qual era responsvel por planejar e organizar o trabalho de dezenas de pessoas que executavam atividades similares a de engenheiros e arquitetos, bem como era responsvel por contratar e administrar o trabalho de milhares de pessoas. Nesta atividade, era essencial definir tarefas, coordenar esforos, localizar e buscar os materiais e insumos necessrios, reunir ferramentas e fazer com que as pirmides fossem erguidas e entregues aos seus Faras. Observou-se tambm, na China, em 1.100 a.C., durante a dinastia Chow, uma Constituio que possua oito instrues para o primeiro-ministro poder governar os vrios departamentos da administrao pblica. 6

J em 500 a.C., na Grcia antiga, surge o conceito atual de democracia, governo, cidadania e tica, que passariam a influenciar de forma concreta a administrao pblica e privada nos dias atuais. Outras razes podem ser observadas, como as instituies otomanas pela forma como administravam seus feudos ou os prelados catlicos que se apresentaram como administradores natos. No entanto, duas instituies se destacaram na evoluo histrica da administrao: a Igreja Catlica e as Organizaes Militares. Podemos considerar a Igreja Catlica Romana como a organizao que, ao longo do tempo, tida como um modelo de eficincia quanto administrao de sua estrutura. No decorrer dos sculos, vem demonstrando, atravs de sua fora de atrao, a sua eficcia em organizar e administrar seu legado, espalhando-se pelo mundo e exercendo influncia, sobretudo, no comportamento das pessoas que chamamos de fiis. J as organizaes militares evoluram de forma organizada, das simples reunies de colonos que defendiam suas terras e exrcitos mercenrios dos sculos XVII e XVIII para uma hierarquia de poder rgida, com adoo de princpios e prticas administrativas modernas, comuns a todas as empresas da atualidade. J a moderna administrao surgiu no final do sculo XVIII com um fenmeno que trouxe rpidas e profundas mudanas econmicas, polticas e sociais, chamado Revoluo Industrial. A Revoluo Industrial teve incio na Inglaterra, em meados do sculo XVIII, caracterizando-se pela passagem da manufatura indstria mecnica, o que gerou um aumento no rendimento do trabalho e na produo global, culminando com um processo de rpida acumulao de bens de capital, encerrando definitivamente a transio entre o feudalismo e o capitalismo. 7

Para a grande maioria, a Revoluo Industrial tem incio em 1776 com James Watt, que aperfeioou a mquina a vapor e que foi rapidamente colocada em ao, substituindo a fora humana ou hidrulica pela fora mecnica com maior potncia e eficincia. Porm, para muitos historiadores, a Revoluo Industrial comeou 43 anos antes, em 1733 quando John Kay inventou a Lanadeira Volante, um instrumento adaptado aos teares manuais que aumentou substancialmente a capacidade de tecelagem. De qualquer forma, esta revoluo provocou um enorme surto de industrializao que se estendeu por toda a Europa e Estados Unidos. A Revoluo Industrial possui duas fases distintas: Primeira Fase 1780 a 1860 (Revoluo do carvo e do ferro). Nesta fase, o carvo passa a ser a principal fonte de energia e o ferro, a principal fonte de matria prima. Segunda Fase 1860 a 1914 (Revoluo do ao e da eletricidade). Nesta fase, a eletricidade e derivados de petrleo tornam-se as principais fontes de energia e o ao, a principal matria-prima. Ao final desses perodos, o mundo j havia mudado completamente, obrigando os empresrios a adotarem uma nova postura em relao administrao de seus negcios. Assim, a moderna administrao surge em resposta a duas consequncias provocadas pela Revoluo Industrial: 1) As empresas passaram a crescer a uma velocidade acima do esperado e de forma totalmente desorganizada. Foi necessrio aplicar uma administrao cientfica que fosse capaz de substituir o empirismo e o improviso. 2) Necessidade de maior eficincia e produtividade das empresas para enfrentar as concorrncias que comeavam a surgir.

A partir da, surgem novas teorias e princpios a respeito da administrao moderna que veremos nos prximos tpicos do curso.

1.2 Conceito de Administrao

Etimologicamente, a palavra administrao deriva do latim ad (direo para, tendncia) e minister (comparativo de inferioridade com o sufixo ter, indicando subordinao ou obedincia). Assim, em sua origem, segundo o professor Chiavenato, a palavra administrao significa a funo que se desenvolve sob o comando de outro, um servio que se presta a outro ou ainda, uma atividade que se recebe por delegao de outrem. Quando focamos a administrao voltada para os negcios, a conceituamos como sendo uma aplicao de tcnicas e mtodos que visam estabelecer metas e operacionalizar o seu alcance, para os colaboradores participantes das organizaes a fim de que se obtenham resultados que satisfaam as necessidades de seus clientes e as suas prprias. J Maximiano apresenta uma definio mais direta sobre administrao. Para ele, administrar o processo que tem como finalidade garantir a eficincia e eficcia de um sistema. Com estes dois conceitos, podemos concluir que a administrao uma cincia que estuda os principais problemas de um sistema e que este, no est relacionado apenas a um governo ou a conduo de uma empresa, mas sim a toda e qualquer atividade que envolva planejamento, organizao, direo e controle.

1.3 Teorias da Administrao

Teoria um conjunto coerente de pressupostos elaborados para explicar as relaes entre dois ou mais fatos observveis, ou seja, a teoria nos ajuda a entender, com alto grau de exatido, os processos essenciais, embasando todas as aes dentro de uma organizao. Quando nos referimos s teorias da administrao, estas podem ser divididas em vrias correntes ou abordagens, cada uma, representando uma maneira diferente de analisar as caractersticas da administrao. No entanto, como no poderemos abordar todas as correntes existentes, vamos nos concentrar nas duas teorias mais importantes e que influenciaram os mtodos da administrao moderna: Teoria da Administrao Cientfica e Teoria Clssica da Administrao.

1.3.1 Teoria da Administrao Cientfica

Esta teoria foi desenvolvida por Frederick W. Taylor, considerado hoje, o pai da administrao cientfica. Ela surgiu no incio do sculo passado da preocupao com a organizao das tarefas dos trabalhadores que, na poca, no possuam conhecimentos tcnicos suficientes para serem eficientes em seus trabalhos. Como dissemos, o servio do trabalhador da poca era desqualificado e no havia, por parte da empresa, interesse em gastar dinheiro para qualificar esses empregados, uma vez que a reserva de mo de obra era muito grande e bastava empresa trocar um empregado ineficiente por outro. Porm, Taylor observou que um operrio desqualificado 10 significava baixa

produtividade e consequente reduo de lucros, pois as empresas eram obrigadas a aumentar seus quadros de empregados para suprir as suas necessidades de produo. Assim, mesmo visto como um cientista insensvel e desumano, procurou racionalizar o trabalho, atravs de uma organizao cientfica de forma a acelerar o processo produtivo, produzindo mais e em menor tempo, buscando reduzir os custos no apenas para aumentar os lucros das empresas, mas tambm assegurar com o aumento da produtividade e um melhor salrio para os trabalhadores. Desta forma, Taylor buscava a eliminao de movimentos inteis ao processo de produo, fazendo com que o operrio executasse seu trabalho de forma mais simples e rpida, estabelecendo um tempo mdio para que suas atividades fossem feitas com qualidade e de forma eficiente. Dentro desse contexto, podemos destacar algumas consideraes da Teoria Cientfica: 1) O operrio passa a ser visto como uma pea da empresa, ou seja, na viso de Taylor, o operrio nada mais do que uma engrenagem que faz toda a empresa se movimentar. Recebeu crticas duras de outros estudiosos por desrespeitar a condio humana. 2) Entende que o salrio no a razo principal para promover a satisfao do empregado. Este s estar realizado se, alm do incentivo financeiro, tambm houver o reconhecimento do trabalho, incentivos morais e a autorrealizao. 3) A teoria cientfica no faz referncia ao ambiente da empresa. Entende que a organizao vista de forma fechada, desvinculada de seu mercado. 4) Com a diviso das tarefas, no preciso se preocupar com a qualificao do profissional, uma vez que passa a desenvolver tarefas cada vez mais repetidas, montonas e desarticuladas do processo como um todo.

11

5) Em decorrncia da falta de legislao trabalhista digna e da falta de considerao pelos aspectos humanos, a teoria cientfica legitima a explorao dos operrios em benefcio dos interesseis patronais.

1.3.2 Teoria Clssica da Administrao

Enquanto a Teoria Cientfica era desenvolvida por Taylor nos Estados Unidos, a Teoria Clssica era desenvolvida por Henri Fayol na Europa, mais especificamente na Frana, em 1916. Com sua larga experincia na alta administrao, Fayol buscava o mesmo que Taylor: a eficincia das organizaes. Porm, enquanto Taylor se baseava no operrio e suas tarefas, a teoria clssica se baseava na estrutura que uma organizao deveria possuir para ser eficiente. Partia do princpio de que, para ser eficiente, uma empresa deveria ser analisada como um todo, considerando seus departamentos, sees ou mesmo empregados. Enquanto Taylor realiza uma abordagem analtica e concreta, Fayol vai mais longe e desenvolve uma abordagem anatmica e estrutural do negcio, identificando a organizao como um corpo, dividido em seis funes: 1) Funes tcnicas Tais funes esto relacionadas com a produo de bens e servios da empresa. 2) Funes comerciais Esto relacionadas com a compra/venda e permutao/troca. 3) Funes financeiras Esto relacionadas com a busca e administrao de recursos financeiros. 4) Funes de segurana Esto relacionadas com a proteo e preservao dos bens e das pessoas. 5) Funes contbeis Esto relacionadas com inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas. 12

6) Funes administrativas Esto relacionadas com as outras cinco funes integradas. Especificamente sobre as funes administrativas, Fayol definiu elementos da Administrao, ou funes do administrador: - Prever: Visualizar o futuro e traar o programa de ao. - Organizar: Constituir o duplo organismo material e social da empresa. - Comandar: Dirigir e orientar o pessoal. - Coordenar: Ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos. - Controlar: Verificar que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e as ordens dadas. Dentro desse contexto, tambm destacamos algumas consideraes da Teoria Clssica: 1) Partindo-se do princpio de que a organizao deveria ser analisada como um todo, Fayol centrou seus estudos na unidade de comando, na autoridade e na responsabilidade, visualizando a organizao a partir de sua gerncia administrativa. 2) Assim como Taylor, Fayol tambm considerava a empresa como um ambiente fechado. Tambm gerou vrias crticas, uma vez que, se o planejamento defendido como sendo o foco da gesto empresarial, como a organizao pode ser vista como uma parte isolada do ambiente? 3) Tambm foi taxada de tendenciosa, desenvolvendo princpios que, em muitos casos, buscavam explorar os trabalhadores. Porm, existem muitas diferenas entre um princpio desenvolvido por Fayol e sua aplicao deturpada por parte de empresrios.

13

QUADRO COMPARATIVO ENTRE TEORIA CIENTFICA E TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO:

Teoria Cientfica Precursor Origem Frederick Taylor Cho de fbrica Adoo de mtodos racionais e nfase padronizados; mxima diviso de tarefas. Enfoque Produo

Teoria Clssica Henri Fayol Gerncia administrativa Estrutura formal da empresa; adoo de princpios administrativos pelos altos escales. Gerncia

1.4 - Princpios da Administrao

A administrao no uma cincia exata, devendo se basear em princpios flexveis e capazes de ir ao encontro das necessidades administrativas. Fayol aproveitou a sua experincia como gerente e identificou diversas tcnicas e mtodos administrativos que havia aplicado durante sua jornada profissional e que, em sua opinio, haviam fortalecido o corpo organizacional. Assim, desenvolveu 14 princpios de administrao que podem ser aplicados a todos os tipos de organizao. 1) Diviso do Trabalho A especializao do trabalhador a melhor maneira de utilizar sua fora produtiva. Quando executa apenas uma parte da tarefa, pode produzir mais e melhor com o mesmo esforo. 2) Autoridade e Responsabilidade Autoridade o direito que superiores hierrquicos possuem de dar ordens e conseguir obedincia (ainda que seja hipottica). Responsabilidade uma consequncia de autoridade. 14

3) Disciplina necessrio haver normas de conduta e de trabalho para todos os empregados, sob pena de transformar a organizao em um caos. A melhor maneira de ter bons chefes e regras justas e claras, e bons acordos, aplicar as sanes com justia. 4) Unidade de Comando Deve haver somente um chefe para cada empregado, evitando o risco de contra ordem. 5) Unidade de Direo Todas as unidades da organizao devem buscar os mesmos objetivos atravs de um esforo coordenado. 6) Subordinao do interesse individual ao geral Os interesses gerais da organizao devem prevalecer sobre os interesses individuais dos empregados. 7) Remunerao dos empregados O salrio e a compensao financeira para os empregados devem ser justos para garantir a satisfao, tanto dos empregados quanto da organizao. 8) Centralizao As atividades cruciais da organizao e a autoridade para a sua adoo devem ser centralizadas. 9) Hierarquia As organizaes devem respeitar sua estrutura hierrquica com uma linha de autoridade fixa que vem do alto at os nveis mais baixos. 10) Ordem Pessoas e materiais devem estar em lugares adequados e no tempo certo para o mximo de eficincia, isto , um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. 11) Equidade necessrio bom senso e experincia para assegurar um tratamento justo a todos os empregados. Importante ressaltar que isso no significa tratar a todos da mesma forma. O tratamento deve ser igual para os iguais e desigual para os desiguais. 12) Estabilidade dos empregados A alta rotatividade implica em consequncias negativas para o desempenho da organizao e a moral dos trabalhadores. 15

13) Iniciativa Os empregados devem ser encorajados a desenvolver e implementar planos de melhorias e, consequentemente, cumpri-los. 14) Esprito de Grupo A administrao deve promover um esprito de unidade e harmonia entre os empregados para que o trabalho seja feito em conjunto. Os componentes de um mesmo grupo precisam ter conscincia dessa unidade para poderem defender seus propsitos. Taylor tambm desenvolveu princpios cientficos para a administrao. Dentre eles destacamos os quatro princpios fundamentais da administrao cientfica: 1) Princpio do Planejamento Consiste em substituir os mtodos individuais do empregado, baseados na improvisao e no empirismo, por mtodos planejados e testados de forma eficiente. Entende que o planejamento deve ser de responsabilidade exclusiva da gerncia e a execuo de responsabilidade dos operrios e seus supervisores. 2) Princpio da Execuo Consiste em distribuir as atribuies e responsabilidades para que a execuo do trabalho seja o mais disciplinado possvel. Para Taylor, existe uma nica maneira correta de executar uma tarefa e a melhor forma de descobri-la a administrao empreender um estudo de tempos e mtodos, decompondo os movimentos das tarefas executadas pelos trabalhadores. 3) Princpio de Controle Consiste em controlar o trabalho dos empregados, observando se o mesmo est sendo executado conforme o mtodo estabelecido e de acordo com o plano de produo. Neste caso, entra a figura do supervisor que, segundo Taylor, dever controlar o trabalho dos operrios de forma a verificar o nmero de unidades produzidas e o cumprimento da produo padro mnima. 4) Princpio da Preparao dos Trabalhadores Consiste em selecionar os trabalhadores de forma cientfica, procurando escolher estes profissionais de acordo com as suas aptides. Desta forma, se um trabalhador desempenhar uma tarefa que seja 16

compatvel com suas aptides e sendo preparado e treinado para isso, poder propiciar para a empresa uma qualidade maior no seu trabalho e um aumento na produtividade.

1.5 O que significa Administrao?

Como vimos no tpico 1.2, a palavra administrao foi originalmente designada para a funo que se desenvolve sob o comando de outro, um servio que se presta a outro ou ainda uma atividade que se recebe por delegao de outrem (Chiavenato). Dentro de um conceito tradicional e estreito, a administrao constitui um processo recorrente de planejar, organizar, dirigir e controlar. Se analisarmos por outro ponto de vista, mais amplo que este tradicional, notaremos que a tarefa bsica da administrao interpretar todos os objetivos da empresa, transformando-os em aes atravs de planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em cada rea da empresa, de forma a atingir tais objetivos da melhor maneira possvel. Como vimos, tanto em um, quanto em outro ponto de vista, o foco central da administrao est baseado em planejamento, organizao, direo e controle das competncias e recursos para se alcanar determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz. Assim, destacamos agora cada uma dessas funes administrativas:

1.5.1 - Planejamento
O Planejamento a primeira funo administrativa, uma vez que define o que a empresa pretende fazer no futuro e como dever proceder para atingir tal objetivo. atravs do planejamento que o administrador ir se orientar para alcanar os fins visados, determinando quais recursos e tarefas sero necessrios para atingir suas metas.

17

Para que o planejamento tenha resultado positivo, o administrador dever se orientar por meio de alguma ferramenta como um plano de aes, um mtodo ou uma lgica a seguir e nunca deixando que o acaso o leve at seu objetivo. O planejamento produz estratgias que se baseiam em objetivos e nos procedimentos especficos para alcan-los. Conclumos, portanto, que o planejamento o meio pelo qual se permite ao administrador solucionar problemas e tomar decises quanto a alternativas para o futuro. Caractersticas principais do planejamento: - Processo permanente e contnuo; - Sempre voltado para o futuro; - Adota a racionalidade para tomada de decises coerentes; - Busca selecionar uma, entre vrias alternativas; - uma tcnica de alocao de recursos; - uma tcnica de mudanas e inovaes. Tipos de Planejamentos: Planejamento Estratgico: o planejamento desenvolvido a longo prazo com uma abordagem da empresa em sua totalidade, atravs de um contedo genrico, sinttico e abrangente. Planejamento Ttico: um planejamento de mdio prazo, com uma abordagem menos genrica e mais detalhada. Sua amplitude aborda cada unidade da empresa individualmente. Planejamento Operacional: um planejamento de curto prazo, apresentando um contedo detalhado, especfico e analtico. Sua abordagem se refere apenas a uma tarefa ou operao. 18

1.5.2 - Organizao

A organizao a funo administrativa relacionada com a atribuio de tarefas, agrupamento de tarefas em departamentos ou equipes e a alocao de recursos necessrios nessas instncias. Assim como em nossas casas, tudo deve ser organizado de maneira lgica e racional para que todas as coisas sejam utilizadas de forma mais eficiente. Nas empresas, administrar consiste no processo de distribuir, arranjar e alocar o trabalho, estabelecer a autoridade e os recursos desdobrados entre os rgos para que possam ajudar a alcanar os objetivos da organizao. Conclumos, portanto que organizao o processo de engajar as pessoas em um trabalho conjunto, de uma maneira estruturada para alcanar os objetivos comuns.

1.5.3 - Direo

Consiste em conduzir e orientar o pessoal para implantao do que foi planejado e organizado, ou seja, um bom planejamento e uma boa organizao no tm valor algum se as pessoas no estiverem engajadas em buscar os objetivos traados. Assim, a direo a funo administrativa que envolve o uso de influncias para motivar as pessoas a alcanar os objetivos da empresa. Essa motivao vir atravs de relacionamento, interao, liderana, comunicao e coordenao das pessoas para que desempenhem com qualidade as tarefas essenciais para o sucesso do negcio.

19

1.5.4 - Controle
Consiste em verificar se o que foi planejado e organizado est sendo, de fato, executado. Representa o acompanhamento, monitorao e avaliao do desempenho organizacional para avaliar se as aes esto acontecendo de acordo com o que foi planejado, organizado e dirigido, de forma a permitir que possveis desvios sejam corrigidos ou atenuados em busca do melhor resultado. O controle, portanto, o processo pelo qual se assegura que as atividades atuais estejam em conformidade com o que foi planejado para o futuro. Essas quatro funes administrativas, em conjunto, formam o que chamamos de processo administrativo. Isso significa dizer que para se tornar um administrador, preciso saber planejar, organizar, dirigir e controlar as atividades de uma empresa, departamento ou mesmo uma equipe de profissionais, com a finalidade de alcanar os resultados previamente estabelecidos. O administrador ideal aquele que consegue ter um equilbrio entre essas quatro funes; no entanto, sabemos que isso bem difcil de conseguir. O mais comum vermos administradores se destacando em uma ou duas funes administrativas.

1.6 Tipos e caractersticas de empresas

A administrao est intimamente ligada ao conceito de empresa. atravs dela que o trabalho de administrao realizado, sendo a empresa o cenrio central onde a administrao acontece.

20

Podemos definir as empresas como sendo entidades pblicas ou privadas que podem ser exercidas individualmente ou de forma coletiva, com o objetivo de gerar lucro atravs da comercializao de seus produtos ou servios. O Novo Cdigo Civil, alm de trazer inovaes e modernizao para o meio jurdico, tambm trouxe uma nova classificao para as empresas. Nesta nova configurao, a empresa passa a ser classificada pelo aspecto econmico de sua atividade e no mais na atividade que desenvolvia. Da mesma forma, a nomenclatura tambm foi alterada, assim, apenas como exemplo, o empreendedor que deseja criar a sua empresa sem a participao de scios, ou seja, de forma individual, deixa de ser conhecido como firma individual e passa a ser classificado como empresrio ou autnomo. A mesma alterao acontece, caso deseje ter scios, onde dever ser enquadrado como sociedade empresria ou sociedade simples, como veremos detalhadamente a seguir. 1) Empresrio O artigo 966 do Cdigo Civil muito direto em sua definio. empresrio aquele que exerce profissionalmente atividade econmica organizada para a produo ou circulao de bens e servios. Se observarmos tal definio, veremos que no se trata apenas de uma pessoa fsica que desenvolve um trabalho de produo ou circulao de bens e servios. Para atuar profissionalmente, preciso estar regularizada com inscrio no Registro Pblico de Empresas Mercantis e, por ser equiparada a uma pessoa jurdica, deve realizar a sua inscrio no Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica (CNPJ) e recolher os tributos existentes como qualquer outra empresa de seu segmento. A maior caracterstica dessa categoria de empresa e que certamente se torna o maior problema para o proprietrio, que o patrimnio particular do empresrio se confunde com o patrimnio da empresa. Ou seja, as dvidas causadas pela empresa 21

podero ser cobradas diretamente de seu proprietrio, arcando inclusive com seus bens pessoais para o pagamento de passivos.

2) Autnomo O mesmo artigo 966, em seu pargrafo nico, faz uma afirmao curiosa: No se considera empresrio quem exerce profisso intelectual, de natureza cientfica, literria ou artstica, ainda com o concurso de auxiliares ou colaboradores, salvo se o exerccio da profisso constituir elemento de empresa. Assim, se esta pessoa que exerce profisso intelectual, de natureza cientfica, literria ou artstica, no empresrio, como podemos classific-la? O Cdigo Civil no define claramente, mas o indivduo que no empresrio, mas exerce atividade comercial nas caractersticas descritas no pargrafo nico do artigo 966, considerado Autnomo. Podemos destacar como caractersticas principais, o fato deste profissional ser exclusivamente um prestador de servios, ou seja, proibido de exercer atividades ligadas ao comrcio ou indstria, e no precisar fazer sua inscrio no Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica (CNPJ). Porm, isto no significa que poder prestar servios sem qualquer legalizao de sua atividade. Para formalizar sua atividade, deve solicitar um alvar junto prefeitura municipal de sua cidade e a respectiva inscrio no INSS. Importante verificar ou solicitar que um advogado ou contador analise a legislao municipal, para verificar se no h impedimentos para o exerccio da atividade. No mesmo sentido, dever contar com um contador para a elaborao do Livro Caixa referente s prestaes de servios realizadas. Estas anotaes serviro para excluir da renda tributvel da pessoa fsica as despesas necessrias ao exerccio da atividade profissional, evitando-se o pagamento de tributos desnecessrios. 22

3) Sociedade Empresria Para podermos abordar os temas Sociedade Empresria e Sociedade Simples, preciso conhecer um pouco melhor o conceito de Sociedade. Voltando ao Cdigo Civil, em seu artigo 981, determina que celebram contrato de sociedade as pessoas que reciprocamente se obrigam a contribuir, com bens ou servios, para o exerccio de atividade econmica e a partilha, entre si, dos resultados. De forma menos conceitual, uma sociedade se forma quando duas ou mais pessoas se unem com os mesmos propsitos e objetivos para montar um negcio e partilhar tanto as obrigaes quanto os resultados. A diferena para empresrios ou autnomos que estes montam seus negcios sozinhos enquanto que na sociedade preciso duas ou mais pessoas (scios).

Assim, compreendido o conceito de sociedade e a sua diferena para empresrios/autnomos, podemos conceituar especificamente a Sociedade Empresria: Sociedade Empresria a reunio de duas ou mais pessoas, no caso, scios, com o objetivo de exercer profissionalmente uma atividade econmica organizada para a produo ou circulao de bens ou de servios, sempre com o objetivo de lucro. Uma alterao importante dessa classificao de sociedade para a classificao anterior que o representante legal da empresa, que antes era conhecido por ScioGerente, foi substitudo pela figura do Administrador. 23

Como dissemos no incio do tpico, a empresa passou a ser classificada pelo aspecto econmico de sua atividade. Assim, as sociedades empresrias passaram a abrigar as antigas sociedades comerciais e uma boa parte das antigas sociedades civis com fins lucrativos. Quanto sua formalizao, seu registro obrigatrio e deve ser realizado no Registro Pblico de Empresas Mercantis (Junta Comercial) de cada Estado, para que assim, possam iniciar suas atividades. Quanto tributao, podem variar de acordo com o regime estipulado para o ramo de atividade e com o faturamento da empresa, na esfera federal, estadual e municipal. Quantos s suas espcies, as sociedades empresrias classificam-se em: Sociedade em Nome Coletivo o tipo de sociedade que deve ser constituda somente por pessoas fsicas, ou seja, outra empresa no pode fazer parte da sociedade. o nico tipo de sociedade no direito brasileiro em que os ilimitadamente pelas dvidas da sociedade. Desta forma, os scios respondero por obrigaes da sociedade, de forma pessoal (com seu prprio patrimnio), subsidiria (a responsabilidade dos scios sempre em grau subsidirio), solidria (os credores podem exigir a integralidade de seus crditos de qualquer um dos scios) e ilimitada (os scios respondem com todas as suas foras com o seu patrimnio pessoal). scios respondem solidria e

24

Sociedade em Comandita Simples a Sociedade que comporta dois tipos de scios: Scios Comanditados Pessoas fsicas que respondem solidria e ilimitadamente pelas obrigaes sociais. a figura do comerciante, que conduz o negcio, participa da sociedade com capital e com o seu trabalho, e assumindo tambm a direo da empresa. Scios Comanditrios Pessoas fsicas ou jurdicas que respondem somente pelo valor de suas quotas. Estes scios participam apenas com o capital e no desenvolvem qualquer trabalho na empresa e muito menos possuem qualquer direito de ingerncia na administrao. Por este motivo, respondem apenas at o limite de suas quotas. importante ressaltar que a discriminao de cada classe de scios dever estar presente no contrato social da empresa. Sociedade Limitada o modelo de sociedade empresria mais tradicional e o mais utilizado por empreendedores. Caracteriza-se pelo fato de cada scio responder at o limite de suas cotas, mas com todos respondendo solidariamente pela integralizao do capital social. A sociedade ser administrada por uma ou mais pessoas, podendo ser scios ou no. Em qualquer uma das opes, os administradores devem ser designados no contrato social ou em ato separado. Sociedade Annima A sociedade annima, tambm chamada de companhia, regida por lei especfica (Lei no. 6.404/76). Neste tipo societrio, o capital dividido em aes e a responsabilidade dos scios ou acionistas limitada ao preo da emisso das aes subscritas ou adquiridas. 25

Sociedade em Comandita por Aes Assim como a sociedade annima, a sociedade em comandita por aes tambm tem seu capital dividido em aes, regendo-se pelas mesmas normas da sociedade annima. Porm, existem algumas diferenas como: 1) A sociedade adotar como nome empresarial firma ou denominao; 2) Somente o scio (acionista) tem qualidade para administrar a sociedade; 3) Como diretor, o scio responder subsidiariamente e de forma ilimitada pelas obrigaes sociais; 4) Se houver dois ou mais diretores, estabelecer-se- a solidariedade entre eles; 5) A nomeao dos diretores se materializa no estatuto social; 6) O prazo de gesto indeterminado. 4) Sociedade Simples O artigo 982 do Cdigo Civil determina de forma no muito clara, o conceito de sociedades simples. Vejamos: Salvo as excees expressas, considera-se empresria a sociedade que tem por objeto o exerccio de atividade prpria de empresrio sujeito a registro (art. 967); e, simples, as demais. Conclumos ento que sociedades simples so aquelas que no exercem atividade prpria de empresrio sujeito a registro, isto , atividades no empresariais ou atividade de empresrio rural. Isso nos leva a entender que, da mesma forma que o autnomo, as sociedades simples so formadas por scios que exercem profisso 26

intelectual, de natureza cientfica, literria ou artstica, ou seja, seu objetivo ser apenas a prestao de servios relacionados habilidade profissional e intelectual de seus scios. Como exemplo de sociedades simples, podemos citar as cooperativas, certas sociedades dedicadas a atividades agrcolas e sociedades de advogados. Diferentemente da sociedade empresria onde o seu registro realizado na Junta Comercial, a sociedade simples tem seu registro realizado no Cartrio de Registro de Ttulos e Documentos das Pessoas Jurdicas do local de sua sede. Porm, os tributos seguem as mesmas caractersticas das sociedades empresariais, podendo variar de acordo com o regime estipulado para o ramo de atividade e com o faturamento da empresa, na esfera federal, estadual e municipal. importante ressaltar que na prtica, dificilmente uma empresa que est comeando, opte pela sociedade simples, uma vez que implica em alguns riscos. Geralmente, a grande maioria das empresas utilizada a forma de uma sociedade limitada, dada sua simplicidade de constituio e funcionamento, aliada limitao da responsabilidade dos scios. As sociedades simples apresentam as seguintes classificaes: Sociedade em Nome Coletivo J conceituada em Sociedade Empresria. Sociedade em Comandita Simples J conceituada em Sociedade Empresria. Sociedade Limitada J conceituada em Sociedade Empresria.

27

Cooperativa Trata-se de uma sociedade de pessoas, regida por lei especfica (Lei n. 5.764/71), de natureza civil, no sujeita falncia, constituda para prestar servios aos seus associados. Entre as suas caractersticas, destacamos: 1) Variabilidade ou dispensa de capital social; 2) Limitao do valor das quotas do capital social que cada scio poder deter; 3) Direito de cada cooperado a um s voto nas deliberaes; 4) Indivisibilidade do fundo de reserva.

1.7 Organograma de uma empresa

O Organograma de uma empresa pode ser considerado como a forma organizada de apresentar os cargos e suas respectivas relaes hierrquicas dentro de uma organizao, partindo-se do topo com os cargos de maior poder at a base, com os cargos de menor nvel hierrquico. Historiadores acreditam que o organograma foi criado pelo norte americano Daniel MacCallum, por volta de 1856, quando este administrava ferrovias nos EUA, tornando-se ferramenta essencial na organizao das empresas. O organograma permite visualizar com clareza a estrutura organizacional do negcio e em alguns casos, at

28

mesmo, atravs de sua anlise, identificar problemas ou oportunidades de melhoria em toda a estrutura. A criao de um organograma deve ser feita tendo em mente que uma organizao flexvel e pode sofrer constantes mudanas. Portanto, o organograma tambm deve ser flexvel e de fcil interpretao, sendo explcito a todos os envolvidos no negcio quais as suas responsabilidades, suas funes e a quem devem se reportar. Principais tipos de organogramas: Organograma Clssico Tambm conhecido como organograma vertical, o mais utilizado para representar a hierarquia dentro das empresas. elaborado com retngulos que representam os rgos ou departamentos e linhas que fazem as ligaes hierrquicas e a comunicao entre elas. Organograma Horizontal Tambm foi criado para representar a hierarquia nas empresas, no entanto, procura represent-la de forma mais amena, com os cargos, ainda que de nveis mais baixos, ao lado dos demais cargos de nveis mais altos. Este modelo de organograma evita que um cargo fique abaixo de outros, o que poderia ser taxado como discriminatrio. Organograma Funcional Muito parecido com o organograma Vertical, porm, no representa as relaes hierrquicas, mas as relaes funcionais da empresa. Organograma Circular (radial) Diferente do organograma vertical, neste caso no h a preocupao em demonstrar a hierarquia da empresa. Costumeiramente utilizado quando se deseja ressaltar o trabalho em grupo. Organograma Matricial Utilizado por empresas que possuem uma estrutura informal, ou seja, quando no h uma definio clara das unidades funcionais da empresa, mas grupos de trabalhos temporrios.

29

Organograma Informativo Trata-se de um organograma que apresenta uma srie de informaes, de diversas naturezas, relacionada com cada unidade organizacional da empresa. A seguir, apresentaremos um modelo de organograma vertical com a apresentao das funes mais tradicionais de uma empresa.

Presidncia a cabea da empresa, onde as decises estratgicas so tomadas. na presidncia que sero definidas estratgias para: - Lanamento de novos produtos; - Investimentos futuros; - Estrutura de capitalizao;

30

- Aumento da participao no mercado. A presidncia tambm representa a empresa em situaes importantes relacionadas a rgos pblicos, clientes e fornecedores, alm de definir a estratgia a ser seguida com relao aos seguintes tpicos:

Auditoria rea ligada presidncia, que realiza auditorias nos processos da empresa. Geralmente, esta auditoria direcionada para os procedimentos contbeis e administrativos fixados pela empresa. Assessoria Jurdica Entre as suas principais funes, destacam-se: - Analisar o contedo de contratos em geral que envolvam negociaes da empresa; - Acompanhar e interpretar a legislao tributria, fiscal, trabalhista e societria; - Elaborar e acompanhar os processos judiciais nas reas. Departamento de Organizao & Mtodo (O&M) - o departamento responsvel por normatizar os mtodos de trabalho, com destaque para: - Anlise estrutural; 31

- Verificao da distribuio de trabalho; - Anlise de processamento; - Anlise de operaes.

Marketing - Elaborar e apresentar para a empresa os resultados sobre pesquisas de produtos e mercados; - Planilha de informaes sobre as caractersticas dos consumidores; - Desenvolve projetos para o lanamento de novos produtos; - Acompanha as estratgias da concorrncia; - Desenvolve ou acompanha o desenvolvimento de campanhas publicitrias. Vendas - Realiza visitas a clientes e possveis clientes; - Desenvolve propostas comerciais; - Controla a carteira de pedidos; - Emite Notas Fiscais, faturas e duplicatas, devoluo de vendas; 32

- Supervisiona o Servio de Atendimento a Clientes - SAC. Finanas - Elabora o oramento anual da companhia; - Realiza os lanamentos contbeis e fiscais; - Administra os saldos bancrios; - Administra os pagamentos e recebimentos; - Controla as aplicaes financeiras; - Administra os clientes em atraso. Recursos Humanos - Responsvel por recrutamento e seleo; - Responsvel por contratao e demisso de pessoal; - Desenvolvimento do plano de cargos e salrios; - Administrao da folha de pagamento; - Supervisionar trabalhos da CIPA; - Supervisionar as reas de Medicina e Segurana do Trabalho. Departamento Administrativo 33

- Executa as compras de materiais e servios; - Controla o recebimento e armazenagem dos produtos comprados; - Controla a correspondncia diria da empresa; - Controla PABX, Fax, Xerox; - Cuida da limpeza e conservao das instalaes; - Controla refeitrio e servios de Buffet; - Controla a portaria e cuidar da vigilncia interna das instalaes. Departamento de Produo -Responsvel pela fabricao de partes e peas, montagem, acabamento e inspeo dos produtos da empresa; -Elaborar o plano mensal de produo; -Elaborar estudos de tempos para os postos de trabalho; -Fixar os padres de qualidade e as especificaes tcnicas de materiais; -Providenciar a manuteno preventiva e corretiva dos equipamentos de produo, rede de energia, redes de ar comprimido e vapor; -Providenciar a fabricao de moldes e ferramentas.

1.8 Funes do Administrador

34

Como j vimos em oportunidades anteriores, o administrador a pessoa responsvel por conduzir todo o processo administrativo de uma organizao. Como vimos tambm, a base do processo administrativo planejar, organizar, dirigir e controlar. No entanto, a Lei n. 4.769, de 9 de setembro de 1965, no seu Artigo 2, amplia esse conceito dizendo que a atividade profissional de administrador ser exercida, como profisso liberal ou no, mediante: a) pareceres, relatrios, planos, projetos, arbitragens, laudos, assessoria em geral, chefia intermediria, direo superior; b) pesquisas, estudos, anlise, interpretao, planejamento, implantao, coordenao e controle dos trabalhos nos campos da Administrao, como administrao e seleo de pessoal, organizao e mtodos, oramentos, administrao de material, administrao financeira, administrao mercadolgica, administrao de produo, relaes industriais, bem como outros campos em que esses se desdobrem ou aos quais sejam conexos.

1.8.1 - Habilidades necessrias

Segundo o professor Chiavenato, como a administrao uma cincia social bsica, o administrador precisa lidar com pessoas, fato que incorpora boa dose de subjetividade e talento, o que no ocorre com as cincias exatas. Assim, para desempenhar segundo ele, suas so funes, essenciais o administrador para um precisa desenvolver trs tipos de habilidades importantes que, desempenho administrativo bem sucedido. So elas: Habilidades Tcnicas So particularmente indispensveis no nvel operacional e envolvem o uso de conhecimento especializado. Consiste em utilizar conhecimentos, 35

mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios para realizao de tarefas especficas. Esta habilidade obtida atravs da instruo e/ou experincia. Habilidades Humanas So particularmente indispensveis no nvel intermedirio e referem-se facilidade de relacionamento interpessoal e grupal. Consiste na capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivaes e aplicar uma liderana eficaz. Habilidades Conceituais So particularmente indispensveis no nvel institucional e envolvem a viso da organizao. Consiste em compreender a complexidade da organizao e o ajustamento do comportamento das pessoas dentro dessa organizao. Assim, o administrador com habilidades conceituais est apto a compreender as vrias funes da organizao e complement-las entre si; est capacitado a notar como a organizao se relaciona com o seu ambiente e a avaliar como as mudanas em uma parte da organizao, afetam o restante dela.

1.8.2 - O papel do administrador

O administrador, por ocupar posies estratgicas dentro de uma empresa, assume vrios e diferentes papis em suas atividades. Heny Mintzberg, autor da obra The nature of managerial work, desenvolveu uma pesquisa abrangente e que resultou na identificao de trs categorias de papis: 1) Papis Interpessoais: Representam as relaes com outras pessoas e esto relacionados com as habilidades humanas. Dentro dessa categoria, destacamos trs papis principais: a) Representao Assume deveres cerimoniais e simblicos, representa a empresa, acompanha visitantes e assina documentos legais. b) Liderana Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e se comunica com os subordinados. 36

c) Ligao Mantm redes de comunicao dentro e fora da organizao, usa malotes, telefonemas e reunies. 2) Papis Informacionais: Descrevem as atividades para manter e desenvolver uma rede de informaes. Levando-se em conta que um administrador em nvel institucional passa 75% de seu tempo trocando informaes com outras pessoas, indicam como o administrador intercambia e processa a informao. Dentro dessa categoria, destacamos trs papis principais: a) Monitorao Manda e recebe informao, l revistas e relatrios, mantm contatos pessoais. b) Disseminao Envia informao para os membros de outras organizaes, envia memorandos e relatrios, faz telefonemas e contatos. c) Porta-voz Transmite informaes para pessoas de fora, por meio de conversas, relatrios e memorandos. 3) Papis Decisrios: Envolvem eventos e situaes em que o administrador deve realizar uma escolha ou opo. Esses papis querem tanto habilidades humanas como conceituais. Dentro dessa categoria, destacamos quatro papis principais: a) Empreende Inicia projetos, identifica novas ideias, assume riscos, delega responsabilidade de ideias para outros. b) Resolve Conflitos Toma ao corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos entre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanas. c) Alocao de Recursos Decide a quem atribuir recursos. Programa, ora e estabelece prioridades. d) Negociao Representa os interesses da empresa em negociaes com sindicatos, em vendas, compras ou financiamentos. 37

Comparao entre administradores do passado e administradores do futuro Segundo Wick & Len, em sua obra O desafio do Aprendizado. Como fazer sua empresa estar sempre frente do mercado (1997), possvel realizar uma comparao entre estes dois tipos de administradores, como disposto no quadro abaixo:

Administradores do Passado

Administradores do Futuro

Aprendiam ensinava.

quando

algum

lhes

Procuram deliberadamente aprender.

Achavam que o aprendizado ocorria principalmente na sala de aula.

Reconhecem aprendizado

ao

poder

do da

decorrente

experincia de trabalho.

Responsabilizavam carreira.

chefe

pela

Sentem-se responsveis pela sua prpria carreira.

No eram considerados responsveis pelo prprio desenvolvimento.

Assumem a responsabilidade pelo seu prprio desenvolvimento.

38

Acreditavam que sua educao estava completa ou s precisava de pequenas reciclagens.

Encaram a educao como uma atividade permanente para a vida toda.

No percebiam a ligao entre o que aprendiam profissionais. e os resultados

Percebem como o aprendizado afeta os negcios.

Deixavam o aprendizado a cargo da instituio.

Decidem intencionalmente o que aprender.

Unidade 2 Gesto Operacional

Ol, Nesta unidade voc vai conhecer a estrutura de um setor de produo de uma empresa, com destaque para a administrao da produo e suas operaes. Ver tambm os modelos de produo, onde poder analisar os sistemas desenvolvidos tanto por japoneses quanto por americanos. Conhecer, ainda, os controles de produo com destaque para a importncia de suas etapas. Bom estudo!

39

2.1 Administrao da produo e operaes

a rea que utiliza os recursos fsicos e materiais disponveis na empresa como mquinas, equipamentos, instalaes e matrias-primas para criar condies de integrao de todas essas ferramentas em uma atividade conjunta capaz de criar produtos ou servios. Neste sentido, esta rea responsvel por executar a produo ou as operaes bsicas da empresa. Seu objetivo principal alcanar eficincia e eficcia no processo produtivo. Neste momento, muitas pessoas se perguntam: eficincia e eficcia no seriam a mesma coisa? Na verdade, so conceitos distintos que precisam ser compreendidos para continuidade de nosso curso: Eficincia Pode ser definida como a utilizao adequada dos recursos empresariais. Significa fazer as coisas da melhor maneira possvel, utilizando mtodos e

40

procedimentos de trabalho adequados, executando as tarefas corretamente e aplicando os recursos da empresa com sabedoria. Eficcia Est ligada aos objetivos que a empresa pretende alcanar por meio de suas operaes. Reside em fazer as coisas que so importantes e relevantes para se atingir os resultados importantes para o negcio.

Quadro Resumo proposto por Chiavenato

EFICINCIA Relacionada com os meios. Depende de mtodos e procedimentos. Busca a melhor aplicao dos recursos. Relacionada com a execuo correta da tarefa. Exemplos de eficincia: - Resolver problemas. - Fazer corretamente as coisas. - Jogar futebol com arte. - Orar todos os dias.

EFICCIA Relacionada com os fins. Refere-se a resultados a alcanar. Busca o melhor alcance dos objetivos. Busca a tarefa mais importante para o resultado. Exemplos de eficcia: - Atingir as metas. - Conquistar resultados. - Marcar gols e ganhar a partida. - Ganhar o cu.

Quando o processo produtivo consegue ser eficiente e eficaz, d-se o nome de excelncia. Porm, nem sempre fcil atingir essa excelncia, seja por ter uma produo eficiente sem ser eficaz, seja por ter tarefas bem realizadas sem atingir as metas desejadas. Assim, para evitar tais derrapadas, preciso estruturar a rea de administrao da produo de forma a contar tanto com a proximidade dos recursos naturais quanto com os mercados consumidores. Neste sentido, nota-se, cada vez mais, a distribuio de 41

indstrias espalhadas por vrias regies do pas com o objetivo de economizar transporte de matrias-primas ou facilitar o recrutamento de mo de obra, ou ainda, viabilizar maior contato com seus clientes e usurios.

As empresas que conseguem atingir essa excelncia possuem certas caractersticas comuns que lhes permitem apresentar elevado desempenho. Entre as principais caractersticas, podemos destacar: 1) Conseguem antecipar e configurar mudanas nos valores dos clientes; 2) Apresentam boa estrutura para tomada de deciso e uma forte tendncia de partir para a ao com o objetivo atender s necessidades de seus clientes; 3) Convergem energias e competncias coletivas da organizao de forma a maximizar a produtividade de sua fora de trabalho, administrando, com incrvel sucesso, mudanas em larga escala; 4) Conseguem administrar com perfeio os projetos atuais e futuros tornando a organizao ciente da realidade vigente.

2.2 O produto/servio
Toda empresa, at mesmo as empresas sem fins lucrativos, ou seja, aquelas que no foram criadas para gerar lucros, trabalham para produzir algum produto ou prestar algum servio ao mercado consumidor. No resta qualquer dvida que o produto produzido ou o servio prestado se constitui no resultado final de todas as operaes da empresa. 42

Mas, para que tal resultado seja atingido de maneira satisfatria, preciso observar alguns requisitos, entre eles a qualidade do produto ou servio, seu custo e seu ciclo de vida.

2.2.1 - Qualidade

Quando nos referimos a qualidade para definir um produto ou servio, podemos encontrar vrios significados. Para um tcnico, qualidade significa adequao do produto aos padres especficos tomados como referncia; j para uma dona de casa, qualidade significa ter atendido suas necessidades e solucionado os seus problemas. Para leigos, qualidade a inexistncia de qualquer defeito no produto que venha prejudicar o seu funcionamento. Para outras pessoas, nada mais do que estilo, sofisticao e excelncia no produto ou servio. Assim, podemos concluir que a qualidade de um produto ou servio pode criar uma srie de interpretaes, fato este que dificulta ainda mais a sua definio. Deste modo, vamos distingui-la apenas em dois tipos: Qualidade Intrnseca Esta a qualidade que existe realmente no produto e que pode ser avaliada e mensurada por meio de padres e especificaes. Uma forma de ter certeza da qualidade do produto verificar se ele apresenta o selo do Inmetro, por exemplo. Qualidade Extrnseca uma qualidade que no pode ser avaliada, apenas percebida. aquela que o consumidor imagina que o produto tenha. Sua avaliao apenas subjetiva e isso varia de consumidor para consumidor.

43

2.2.2 Custo

Custos so os gastos representados pelos encargos que uma empresa desembolsa para obter recursos utilizados na produo, distribuio e entrega dos produtos ou servios. Ou seja, so custos com a aquisio de disposio no mercado. Neste sentido, podemos dividir o custo em dois tipos: Custo de Produo Envolve os custos diretos e indiretos: Custos Diretos de Produo So aqueles diretamente envolvidos no processo de produo como a matria-prima e a mo de obra direta. Custos Indiretos de Produo So aqueles indiretamente envolvidos no processo produtivo, como energia eltrica, aluguel, mo de obra indireta, entre outros. Custo de Distribuio referem-se s despesas com administrao de vendas, despesas financeiras e despesas de administrao geral. recursos fsicos, como mquinas, equipamentos, matrias-primas, entre outros, at a finalizao do produto e sua

2.2.3 - Ciclo de Vida

Todo e qualquer produto ou servio apresenta um tempo de vida estimado no mercado. Todos eles nascem, crescem, amadurecem, envelhecem e morrem; no entanto, 44

alguns possuem um ciclo mais longo e outros permanecem durante pouco tempo no mercado. Isso se deve ao fato de serem aceitos ou no pelo mercado consumidor, ou seja, se forem bem aceitos, permanecero por mais tempo em atividade. Este ciclo de vida pode ser dividido em quatro fases distintas, como veremos a seguir: Introduo representada pela fase em que o produto criado, desenvolvido e lanado no mercado, ou seja, corresponde ao seu nascimento. Trata-se da fase inicial onde tanto produo quanto venda, costumam ser pequenas e lentas, uma vez que ainda desconhecido no mercado consumidor. Crescimento a fase em que o mercado comea a tomar conhecimento desse novo produto ou servio, com um crescimento acelerado nas vendas e por consequncia, na produo. Maturidade Esta fase surge com a penetrao do produto ou servio no mercado e um patamar elevado tanto em vendas quanto em produo. Nesta fase tambm, o mercado comea a ficar saturado e com a fama, os concorrentes comeam a criar produtos similares e, em muitos casos, mais baratos. Declnio Nesta fase, tanto as vendas quanto a produo comeam a decair progressivamente at que o produto seja esquecido ou retirado do mercado. conhecida como fase de obsolescncia.

2.3 Modelo de produo

Cada empresa possui um sistema prprio de produo, no qual vai realizar suas operaes, garantindo eficincia e eficcia, para colocar seus produtos ou servios no mercado. Para que isso ocorra, a empresa deve organizar suas reas para que, atravs de uma interdependncia lgica, cumpra-se todas as etapas do processo produtivo. Neste sentido, podemos destacar trs modelos de sistema de produo: 45

2.3.1 - Sistema de produo sob encomenda

Esse tipo de sistema baseia-se na produo de produtos ou servios somente aps o recebimento do pedido ou encomenda, ou seja, s comea a produzir depois de ter a certeza do volume de produtos ou servios vendidos. o sistema no qual a produo feita por unidades ou por pequenas quantidades como no caso da construo de um navio, um edifcio, fbricas, entre outros. O planejamento para a produo baseado no prprio oramento preliminar com destaque para relao de matrias-primas necessrias, relao de mo de obra envolvida na produo e o prprio processo de produo com um plano detalhado da sequncia cronolgica do projeto. Suas caractersticas principais so: 1) Cada produto nico e especfico; 2) Cada produto exige uma variedade de mquinas e equipamentos; 3) Cada produto exige uma variedade de operrios especializados; 4) Cada produto apresenta uma data definida para entrega; 5) difcil fazer previses de produo; 6) Requer administradores e especialistas competentes.

2.3.2 - Sistema de produo em lotes

46

 utilizado por empresas que costumam produzir volumes limitados e especficos de produtos. Cada lote de produtos dimensionado para atender uma determinada demanda prevista anteriormente no planejamento. Somente depois de finalizar todo o lote, a empresa passa a produzir um novo lote e assim por diante. Nesse sistema de produo possvel aproveitar melhor os recursos, uma vez que tudo planejado antecipadamente. Suas caractersticas principais so: 1) A empresa pode produzir produtos com diferentes caractersticas, criando um lote para cada tipo de produto; 2) As mquinas podem ser agrupadas em sees ou departamentos especficos, o que pode provocar certo desequilbrio, uma vez que cada departamento ou seo tem sua prpria capacidade de produo. O planejamento deve prever esse tipo de problema; 3) Em cada lote de produo as mquinas devem ser modificadas, adaptadas e arranjadas para atender outros lotes diferentes de produtos; 4) Por apresentar uma linha de produo regular, esse sistema permite manter uma mo de obra qualificada, minimizando os riscos de demisso quando houver pouca produo ou busca por profissionais qualificados no caso de picos de produo; 5) A produo em lotes exige grande rea para estocagem dos produtos acabados.

2.3.3 - Sistema de produo contnua

o sistema de produo mais comum, no qual as empresas produzem de forma contnua sem grandes modificaes nas caractersticas dos produtos. Como o produto sempre o mesmo, o processo pode ser aperfeioado, ganhando a agilidade e eficincia. Suas caractersticas principais so: 47

1) O produto produzido durante um longo perodo de tempo sem grandes modificaes; 2) Esse tipo de produo facilita o planejamento detalhado, com a quantidade de matria-prima necessria e no tempo previsto; 3) A produo contnua exige mquinas e ferramentas especializadas em disposio linear e sequencial para atender a produo de cada componente do produto final; 4) Por ter uma programao de longo perodo, esse sistema permite dividir operaes de montagem com a quantidade exata de trabalho para cada operrio, o que permite, por sua vez, estabelecer o nmero de homens/horas de trabalho para cada operao ou produto; 5) Esse sistema permite que haja economia nos custos de produo, uma vez que produzido em grandes quantidades; 5) A produo contnua facilita as aes corretivas para resolver rapidamente qualquer problema de paralisao no processo, seja por falta de mo de obra, material ou simplesmente manuteno da mquina.

2.3.4 - Modelo de produo japons

A indstria japonesa promoveu alteraes nos sistemas de produo e desenvolveu algumas inovaes que proporcionaram grande impulso no mercado produtivo, sendo copiado por empresas do mundo todo. Entre as suas principais contribuies, destacamos:

KAIZEN 48

A palavra tem sua origem no japons kai = modificar e zen = para melhor. Trata-se de um conceito intimamente ligado ao de melhoria contnua. uma filosofia de trabalho que incentiva a cultura da excelncia, reduzindo ou eliminando completamente as perdas e os erros. O objetivo se preocupar em mudar para melhor e manter esses esforos de mudana para que ela ocorra todo dia, a toda hora. Esse aperfeioamento se traduz em: 1) Questionar tudo o que se faz, adotando uma postura crtica para todas as atividades; 2) Evitar ideias convencionais e pr-concebidas. Para esta filosofia, absolutamente tudo pode e deve ser melhorado e aperfeioado; 3) Fazer melhorias sempre; 4) Localizar erros, distores e procurar corrigi-los imediatamente; 5) Verificar o porqu e localizar as causas do problema; 6) O trabalho em equipe sempre mais eficiente do que o trabalho individual. CONTROLE DE QUALIDADE TOTAL (CQT) O Controle de Qualidade Total estende seu conceito de qualidade a toda a organizao, desde os seus executivos at ao pessoal cho de fbrica (os operrios da linha de produo), inclusive a rede de fornecedores e o cliente final. O objetivo atingir um grau de qualidade que possa obter conformidade com as especificaes, proporcionando alto grau de confiabilidade, durabilidade e desempenho nos produtos. Essa abordagem se apia em 3 princpios: 49

1) A qualidade construda e no apenas inspecionada; 2) A melhoria da qualidade economiza dinheiro; 3) A qualidade repousa no princpio da melhoria contnua (Kaizen).

HOUSEKEEPING Como o prprio nome diz em ingls, um conceito relacionado com a limpeza da casa, ou seja, deve-se manter o ambiente de trabalho sempre limpo, agradvel, higienizado e saudvel. Todo programa de qualidade comea com mudanas no comportamento pessoal de seus participantes quanto limpeza, asseio, organizao e ordem no local de trabalho. O housekeeping requer um mtodo de uso sistemtico, que os japoneses classificam de 5S, como veremos a seguir: Seiri Simplificao e liberao de reas. Consiste em separar o que essencial e desfazer-se de tudo que desnecessrio para realizao do trabalho. Guardar o que desnecessrio significa ter custos com ocupao de espaos como armrios e gavetas. Seiton Organizao. Significa dispor o que essencial de maneira organizada facilitando com isso a sua rpida localizao.

50

Seiso Limpeza. Significa manter limpo tanto o seu local de trabalho quanto as mquinas e equipamentos de uso dirio. Evitar sujeira, fumaa, barulho, itens quebrados, entre outros, o primeiro passo para melhorar a segurana no ambiente de trabalho. Seikeetsu Padronizao, asseio e arrumao. Significa ter hbitos arraigados para aplicar os 3S anteriores. Shitsuke Disciplina e apoio. a garantia de que os S anteriores sero aplicados de forma contnua e interminvel. Significa utilizar de forma disciplinada os equipamentos disponibilizados pela empresa, como crachs, uniformes, equipamentos de proteo e instrumentos de trabalho, garantindo a manuteno de um ambiente limpo e asseado. KANBAN Palavra originada do japons que significa marcador, carto, sinal ou placa. o dispositivo que controla a ordem das atividades em um processo sequencial. Seu objetivo indicar a necessidade de mais material e garantir que ele seja entregue no tempo hbil para garantir uma contnua execuo da atividade. JUST IN TIME (JIT) Trata-se de um sistema de produo destinado a agilizar a resposta da produo s demandas do cliente, atravs da eliminao de toda e qualquer perda e na melhoria contnua da produtividade. O objetivo produzir exatamente o que necessrio para satisfazer a demanda atual, mantendo somente o estoque necessrio perto do zero, melhorando a qualidade do produto tendendo a eliminao total de defeitos e reviso das operaes, tudo isso a um custo mnimo possvel. Para ter sucesso nesse processo, a empresa deve observar alguns aspectos: 51

1) Elaborao de um plano mestre em funo da demanda diria; 2) Produo de lotes ideais, proporcionando a reduo dos tempos de preparao e a consequente reduo do estoque; 3) Desenvolver o trabalho em equipe, de forma que cada profissional possa fazer a preparao, as manutenes de rotina e pequenos reparos nas mquinas; 4) Com um estoque baixo, a matria-prima deve permanecer prximas s estaes de trabalho ou em local aberto para facilitar o processo produtivo; 5) Manter a qualidade fundamental para o sucesso na operao. Todo defeito um desperdcio e pode provocar paradas, pois no h estoque suficiente para cobrir os erros; 6) Os fornecedores devem ser integrados ao sistema do JIT, de forma a atuarem diretamente na linha de produo. Martins e Laugeni, em sua obra Administrao da produo, apresentam os 10 mandamentos do JIT: 1) Jogue fora mtodos de produo que sejam velhos e ultrapassados. 2) Pense em maneiras de faz-lo funcionar e no porque ele no ir funcionar. 3) Trabalhe com as condies existentes. No procure desculpas. 4) No espere a perfeio: 50% est muito bom no comeo. 5) Corrija imediatamente qualquer erro que surja pela frente.

52

6) No gaste muito dinheiro em melhorias. 7) A sabedoria nasce das dificuldades. 8) Pergunte por que pelo menos cinco vezes at encontrar a verdadeira causa de qualquer erro. 9) melhor a sabedoria de dez pessoas do que o conhecimento de apenas uma. 10) As melhorias so ilimitadas.

2.3.5 - Modelo de produo americana

Como resposta s inovaes japonesas e para no ficarem atrs na busca da hegemonia mundial, os americanos tambm criaram novos conceitos no campo da produo. So eles: DOWNSIZING Tambm conhecido como enxugamento, no se trata de um sistema de produo, mas de uma ferramenta para enxugar e reduzir a estrutura produtivos. Praticar o downsizing significa eliminar etapas desnecessrias de produo, reduzindo os ciclos produtivos e deixando de utilizar os ciclos que pouco agregam para melhorar o desempenho de produo. organizacional e os processos

53

O downsizing utilizado tambm para reduzir nveis hierrquicos, com o objetivo de aproximar a base da cpula da empresa. REENGENHARIA Trata-se de uma forma de redesenhar os processos de negcios, com o objetivo de melhorar custo, qualidade, servio e velocidade. realizado de maneira drstica e profunda, procurando descartar estruturas, processos e sistemas existentes para reinvent-los de maneira completamente diferente. A reengenharia procura trazer a excelncia para a empresa descartando os processos existentes e partindo para outros inteiramente novos e diferentes. BENCHMARKING uma metodologia utilizada para analisar a fundo as prticas administrativas de empresas que so lderes e referncias no mercado. Esta anlise feita por empresas concorrentes ou no. Na prtica, so estudadas as estruturas de uma empresa ou de apenas uma rea especfica, com o objetivo de imit-la em seus processos administrativos e de produo, porm, procurando melhorar ainda mais estes processos, buscando aprendizado e superao. SIX-SIGMA Segundo o professor Chiavenato, sigma uma medida de variao estatstica, que se refere frequncia com que determinada operao de um processo produtivo utiliza mais do que os recursos mnimos para satisfazer os clientes. No mercado atual, a maioria das empresas encontra-se classificada como 4sigma, ou seja, mais de seis mil produtos defeituosos em cada milho de produtos 54

produzidos. A empresa no nvel 6-sigma reduz para apenas trs defeitos em cada milho de produtos produzidos. Tamanha diferena se traduz em reduo de custos, o que proporciona sobra de recursos para continuar aplicando no desenvolvimento do 6-sigma, diferenciando-a das demais. O programa 6-sigma se baseia em um complexo e metdico conjunto de tcnicas que busca, atravs dos processos, atingir metas definidas. O programa procura atingir a eficcia em trs direes: 1) Reduo do desperdcio Por meio do conceito de empreendimento enxuto, ou reduo do ciclo de tempo, ou, ainda, eliminao do desperdcio do sistema, imprimindo velocidade empresa. 2) Reduo dos defeitos Neste caso, o objetivo do prprio programa 6-sigma. 3) Envolvimento das pessoas As pessoas devem estar dispostas a trabalhar em equipe, de maneira conjunta e integrada, totalmente envolvidas com as metas estabelecidas para melhoria dos processos. CLULAS DE PRODUO Trata-se de uma equipe que trabalha de forma integrada e coordenada em estaes de trabalho. Cada clula composta por profissionais multifuncionais que conhecem e participam de todo o processo de produo desde o seu planejamento at a efetiva produo. CAD/CAM So duas tecnologias voltadas para a gesto de produo e operaes. O CAD (Computer-Aided Design) auxilia o profissional no desenho e projeto de produtos,

55

enquanto o CAM (Computer-Aided Manufacturing) auxilia o profissional no planejamento, execuo e controle das operaes. MRP (Manufacturing Resources Planning) Tambm conhecido como Planejamento dos Recursos de Manufatura, um sistema de tecnologia que auxilia no planejamento e controle da produo. Este tipo de tecnologia proporciona sistemas flexveis de manufatura na base do tempo real e favorece mecanismos rpidos de tomada de deciso imediata. CONSRCIO MODULAR Trata-se de um sistema aberto de produo, onde fornecedores e parceiros conseguem trabalhar dentro da fbrica e no interior do prprio processo produtivo em seus respectivos mdulos e de maneira integrada. Desta forma, o fornecedor contribui para a reduo de custos e investimentos, e ajuda na melhoria da eficincia e produtividade, tornando o sistema produtivo ainda mais flexvel.

2.4 - Controle da produo

Para que a produo seja eficaz e eficiente, no pode ser feita de maneira aleatria. Tais atividades precisam ser planejadas, organizadas e coordenadas para que todas as operaes da empresa possam ser realizadas da melhor maneira possvel, com o objetivo de atingir altos ndices de eficincia e eficcia. Tal controle deve estabelecer antecipadamente o que a empresa dever produzir para que possa dispor de toda a estrutura necessria, desde a matria-prima para a produo, passando por pessoas, mquinas e equipamentos necessrios para suprir tal volume, bem como o volume de estoques de produtos acabados para suprir as vendas. 56

Deve tambm, monitorar e controlar o desempenho da produo, em relao ao que foi planejado, com o objetivo de corrigir possveis desvios e erros que possam surgir no decorrer da operao. Esse planejamento e controle no podem estar vinculados apenas rea de produo. preciso manter relaes com outras reas da empresa como veremos a seguir: rea de Engenharia Industrial Vai programar mquinas e equipamentos com base em boletins de operaes. rea de Suprimentos e Compras Vai programar materiais e matrias-primas, que devem ser comprados e estocados para uso durante o processo de produo. rea de Recursos Humanos Vai programar as necessidades de mo de obra para atender demanda de produo. rea Financeira Vai definir os nveis adequados de estoques de matrias-primas e produtos acabados. rea de Vendas Vai elaborar o plano de produo e planejar a quantidade necessria de produtos acabados para atender a demanda de clientes. rea de Produo Vai planejar e controlar toda a rea de produo. Fases do controle da produo Para atender o enorme volume de informaes que passa por essa rea, preciso constituir um centro de informaes que se divide em quatro fases principais: 1) Projeto de produo Define o sistema de produo e suas dimenses. Produz uma viso geral de todo o conjunto do sistema de produo, de suas possibilidades de operao e das necessidades e requisitos para produzir resultados.

57

Baseia-se nos seguintes aspectos: a) Quantidade e caractersticas das mquinas e equipamentos para avaliar a sua capacidade de produo. b) Quantidade de pessoal disponvel para proporcionar uma ideia da fora de trabalho. c) Volume de estoques e tipos de matrias-primas para avaliar a disponibilidade e necessidades de compras para garantir a produo. d) Mtodos e procedimentos de trabalho para identificar como o trabalho dever ser realizado e qual a sua durao. 2) Colheita de informaes A coleta de informaes necessria para que o projeto de produo seja montado, quantificado e dinamizado. Podemos considerar que esta fase, detalha a fase anterior. A colheita de informaes engloba: a) Analisar a capacidade de produo de cada mquina ou grupo de mquinas. b) Sequncia do processo de produo, o que permite observar todo o fluxo do processo produtivo. c) Mtodos de trabalho de cada operrio e o tempo para cada tarefa executada, o que permite saber quantos operrios sero necessrios para atender o processo produtivo. d) Horrios de trabalho e esquema de incentivos de produo. e) Volume e controle de estoque necessrio para abastecer o processo produtivo. 58

3) Planejamento da produo Esta fase define o que a empresa poder produzir em um determinado perodo de tempo, com base na capacidade de produo e na previso de vendas que deve ser atendida. Esta fase se divide em trs etapas: a) Formulao do plano de produo que vai orientar o que deve ser produzido em um determinado perodo de tempo. b) Programao de produo, que consiste em um detalhamento do plano de produo. Deve ser utilizado para que se possa alcanar maior eficincia e eficcia determinando em que momento devero ser realizadas determinadas tarefas e operaes e em qual volume. c) A execuo do plano de produo se d por meio da emisso de ordens destinadas aos rgos envolvidos no processo produtivo, tanto direta quanto indiretamente. Os tipos de ordem so: - Ordem de produo; - Ordem de montagem; - Ordem de compra; - Ordem de servio; - Requisio de materiais. 4) Controle da produo a quarta e ltima fase do controle de produo e sua finalidade acompanhar, monitorar, avaliar e regular as atividades produtivas, para mant-las dentro do que foi planejado e assegurar que atinjam os objetivos pretendidos.

59

Construindo talentos ou os contratando prontos, preciso mant-los na empresa. Os primeiros pelo custo aplicado em seu desenvolvimento e os segundos pelas dificuldades em encontrar profissionais talentosos disponveis no mercado. Quando uma empresa se concentra nica e exclusivamente em seus prprios objetivos organizacionais e se esquece dos objetivos pessoais de seus profissionais, acaba afastando os bons colaboradores que se sentem desprestigiados. O ideal alinhar os objetivos pessoais ou da equipe, aos objetivos estratgicos da empresa, de forma a abrir espao para que as pessoas que os conseguiram tambm alcancem resultados individuais. Uma das formas de reter talentos em sua empresa saber recompens-los adequadamente. A recompensa deve ser entendida como o retorno de um investimento pessoal que exige esforo, dedicao, ateno, perseverana e fibra por parte dos profissionais. Assim, a recompensa pode ser oferecida de duas maneiras: 1) Recompensas Financeiras Pode ser oferecida atravs de prmios em dinheiro, disputas por prmios materiais como eletroeletrnicos ou viagens com a famlia e participao nos resultados alcanados, lembrando-se sempre que o dinheiro pode suprir muitas necessidades humanas. 2) Recompensas no Financeiras Pode ser oferecida atravs de reconhecimento pblico pelo excelente desempenho, condecoraes, frias adicionais ou antecipadas, fotos do melhor colaborador, entre outros. Outra forma de reter talentos oferecer uma empresa com ambiente agradvel, caloroso, receptivo e impulsionador, com um clima interno acolhedor, onde os talentos se sintam bem e em seu prprio ambiente. H muitas empresas que conseguem criar este clima, sendo que apenas ofertas salariais melhores no so suficientes para

60

convencer seus profissionais a trocarem de emprego. Alguns reais a mais na conta, no costumam ser suficientes para abrir mo de uma boa qualidade de vida no trabalho. Recompens-los financeiramente para simplesmente ret-los no atributo suficiente para que estes talentos produzam com qualidade. A contrapartida em agradar este profissional o direito adquirido pela empresa de avali-los. O administrador deve avaliar sua equipe com frequncia, trocando ideias sobre o trabalho e oferecendo sugestes e orientaes. Deve ainda propiciar equipe condies para que ela prpria se avalie. A autoavaliao sempre melhor e mais objetiva do que a avaliao realizada por terceiros. A avaliao de cada participante e da equipe como um todo deve envolver uma srie de competncias que, para Jeanne Meister, em sua obra Universidade Corporativa, nos novos ambientes de trabalho, baseiam-se em: 1) Aprender a aprender As pessoas devem ter condies de aprender continuamente para poder contribuir em tudo, de forma mais construtiva. 2) Comunicao e Colaborao Hoje, com a adoo de equipes de trabalho, a eficincia do indivduo est cada vez mais vinculada a sua habilidade de comunicao e colaborao. 3) Raciocnio criativo e resoluo de problemas As empresas esperam que os seus profissionais sejam criativos para buscar, por conta prpria, as solues de problemas e as melhores maneiras de melhorar e agilizar o seu trabalho. 4) Conhecimento tecnolgico Hoje a tecnologia faz parte do dia a dia, no apenas para operar uma determinada mquina, mas principalmente para se comunicar com membros da equipe ao redor do mundo.

61

5) Conhecimentos de negcios globais Predomina no mercado a necessidade de pessoas treinadas em um conjunto de habilidades que levem em conta o ambiente competitivo global, mutvel e voltil. 6) Desenvolvimento da liderana Todo profissional deve ser treinado para desenvolver a capacidade de conduzir os negcios. 7) Autogerenciamento da carreira Com mudanas constantes nas qualificaes

profissionais, as pessoas precisam ter o compromisso de se desenvolverem continuamente, buscando sempre qualificaes, competncias e conhecimentos que possam ser exigidos em sua atividade atual ou em atividades futuras.

Concluso do Mdulo I

Chegamos ao fim do Mdulo I! Para continuar com o curso, voc deve fazer a avaliao referente ao Mdulo I existente no menu do seu curso quando se sentir preparado(a). Boa Sorte!

62