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CULTURA ORGANIZACIONAL E O TERCEIRO SETOR

CULTURA ORGANIZACIONAL E TERCEIRO SETOR 1 Ademar Orsi, Eduardo Marino, Luiz Rossi, Natacha Bertoia, e Roberto Shiniashiki 2 RESUMO O trabalho analisa padres culturais que permeiam as Organizaes de Sociedade Civil (OSCs). A cultura organizacional estudada com base em vrias perspectivas tericas e metodolgicas. Algumas abordagens so de natureza antropolgica, sociolgica ou psicossociolgica. Quanto aos procedimentos metodolgicos, o artigo mostra que h grande diversidade: tcnica de diagnstico organizacional, anlise documental, observao participativa, entrevistas e questionrios aplicados e mtodo de pesquisa-ao. Cabe salientar, no entanto, que apesar de existirem alguns mtodos mais utilizados do que outros pelos pesquisadores, a escolha por uma tcnica em detrimento de outras dever estar intimamente relacionada ao referencial terico abordado. Procede-se inicialmente a um levantamento bibliogrfico visando a elaborao do referencial terico, bem como, a identificar algumas caractersticas especiais das culturas organizacionais. Conclui-se que as OSCs atuam de diferentes formas e poucos estudos procuram definir com clareza critrios para definir uma tipologia para essas instituies. Palavras-chave: cultura organizacional; procedimentos metodolgicos; terceiro setor. ABSTRACT In the present work, the author analyses some cultural patterns from the point of view of some organizations of the civil society OSCs. The organizational culture is here based upon several theoretic and methodological perspectives. Some of these approaches are anthropological, sociological or psycho-sociological. Concerning to the methodological proceedings, this paper shows various points: organizational diagnosis technique, documentary analysis, participating observation and instruments applied to action research. In spite of the existence of different methods, the choice of a technique depends on theoretic aspects. At first, a bibliographic survey is made aiming the elaboration of a theoretic basis as well as the identification of special traits of organizational cultures. The conclusion points to

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Pesquisa realizada em 2001, sob a superviso da Prof. Dr. Rosa Maria Fischer - FEA/USP.
Autores:

Ademar Orsi, Administrador, Mestre em Administrao pela Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo, professor da Universidade Anhembi Morumbi e da Fundao Dom Cabral. e-mail: orsiademar@ig.com.br; Eduardo Marino, Zootecnista, Mestre em Administrao pela Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo, e-mail: eduardo.marino@uol.com.br; Luiz Rossi, Administrador, Mestrando em Administrao pela Escola de Administrao da Fundao Getulio Vargas de So Paulo, e-mail: luizrossi@aol.com; Natacha Bertoia, Administradora, Mestre em Administrao pela Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo, e-mail: natacha@uol.com.br; Roberto Shiniashiki. Psiquiatra, Doutorando em Administrao pela Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo, e-mail: rshinyashiki@uol.com.br.
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the following: different ways of OCSs work and the lack of criterion that could define these institutions. Key words: organizational culture; methodological proceedings; third sector. HISTRICO E CONTEXTUALIZAO DO TERCEIRO SETOR NO BRASIL A idia de que o conjunto das organizaes da sociedade civil como componentes de um terceiro setor, que interage com o Estado (primeiro setor) e com o Mercado ganhou fora nos Estados Unidos no final da dcada de 80 em um movimento do grupo de organizaes que congregam organizaes sem fins lucrativos nos Estados Unidos. A aceitao deste grupo de organizaes como um setor bem como o interesse acadmico s ocorreram em meados dos anos 90 (Falconer, 1999). Em 1992, Salamon e Anheir, autores do livro Americas Nonprofit Sector - A Preimer, definiram as organizaes que compe o terceiro setor segundo seis caractersticas: 1. Organizaes formalmente constitudas; 2. Localizadas fora do aparato formal do Estado; 3. No distribuidoras de lucros entre seus scios; 4. Autogovernadas; 5. Possuem em seu quadro um corpo de voluntrios e 6. Atuao voltada para o benefcio pblico. A publicao de Salamon e Anheir apresentou os resultados de uma grande pesquisa realizada em doze pases, dentre eles o Brasil, que demonstrou o tamanho e o escopo de atuao dessas organizaes. Em sete dos doze pases, onde foi possvel estimar a populao economicamente ativa que atua no setor, constatou-se que haviam 11.8 milhes funcionrios remunerados e 4,7 milhes de voluntrios atuando nessas organizaes. Constatou-se tambm, que o setor movimentava recursos na ordem de 4,3% do PIB desses pases. O percurso histrico das organizaes sem fins lucrativos no Brasil inicia-se no perodo colonial sob forte influncia da estrutura de produo agrcola instituda pelos colonizadores Portugueses, aliada ao papel desenvolvido pela Igreja Catlica neste perodo. O sistema de plantao de cana de acar era formado pela casa grande, pela senzala, pela capela e pelos campos de plantio. Neste sistema, a posio social dos homens livres era fortemente dependente das relaes estabelecidas por ele com os proprietrios da terra. Esta dependncia criou vnculos baseados no clientelismo no qual favores, proteo e fidelidade eram os princpios que orientavam as relaes. (Landin, 1993). Este sistema no provia um solo frtil para a emergncia de instituies de carter autnomo e voluntrio, como aquelas que surgiam no mesmo perodo nas colnias Norte Americanas. (Gurin and Van Til, 1990, apud Landin, 1993). O estreito relacionamento da Igreja Catlica com o Estado, iniciada no perodo colonial e que se prolongou aps a proclamao da repblica aliada aos sucessivos perodos ditatoriais nas dcadas de 50, 60 e 70, contribuiu para moldar as aes sociais ditas filantrpicas. As instituies filantrpicas existentes no passado, especialmente at o sculo XIX, quando tratar os pobres era um problema da sociedade, possuam origens e fins diversos: instituies religiosas primeiramente, instituies de sade (hospitais, asilos, hospcios) e educandrios; instituies criadas para assistir imigrantes j no final do sculo XIX (Shindler, 1996). No final da dcada de 50, comeam surgem movimentos de fomento a organizao de grupos e comunidades com uma nova proposta para lidar com as questes relacionadas a
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pobreza. A UNE cria os Centros Populares de Cultura, que se engajam em levar as camadas populares programas culturais (teatro, literatura, cinema etc.). Paralelamente a essas aes, surgem iniciativas de instituies progressistas ligadas a Igreja Catlica que passam a oferecer treinamentos em desenvolvimento comunitrio e liderana influenciados pela ideologia Marxista. (Landin, 1993). No final da dcada de 60 e durante a de 70, surgem os movimentos estudantis, populares urbanos e rurais que se constituem em uma fora revolucionria invisvel que luta pela democracia. Esses movimentos recebem o apoio das alas mais radicais da Igreja Catlica ligas a Teoria da Libertao. Esses grupos recebem apoio financeiro de entidades de cooperao Europias. O trabalho de apoio aos pobres mais uma vez assumido em boa parte pela Igreja Catlica, mais agora no mais na tica caritativa e sim progressista. Landin (1993) estima que no final da dcada de 70 haviam de 80.000 a 100.000 Comunidades Eclesiais de Base formando lideranas e fortalecendo movimentos sociais. Aps o final do regime militar observou-se uma exploso no nmero de organizaes sem fins lucrativos denominadas organizaes no governamentais- ONGs, marcando uma clara identidade de negao ao governo. A mobilizao pelas diretas e posteriormente o engajamento dessas instituies junto as parlamentares na fase da elaborao asseguraram importantes vitrias no campo dos direitos civis. O Estatuto da Criana e do Adolescente constitui-se em um marco no retorno da participao da sociedade civil junto ao Estado. As mobilizaes em torno das questes ligadas a crianas e adolescentes com de instituies como o UNICEF, a campanha de mobilizao contra a fome conduzida por Betinho e a ECO 92, alavancaram uma grande mobilizao da sociedade civil. Concomitante as aes sociais de indivduos e grupos para lidar com os diferentes problemas sociais, o setor empresarial tambm inicia aes sistemticas de apoio a projetos sociais. A Cmara Americana de Comrcio de So Paulo desempenhou um importante papel na mobilizao do empresariado para o investimento em projetos e programas sociais com o lanamento em 1982 do Prmio Eco (Prmio de Contribuio Empresarial) que objetivava estimular e premiar projetos de ao social e relaes comunitrias, em benefcio de do bem-estar social, desenvolvidas pela iniciativa privada. Em 1995 a Cmara Americana divulgou um balano dos 13 anos do prmio. Neste perodo, foram investidos pelas empresas brasileiras 800 mil dlares em 906 projetos sociais. (Rohden, 1996). Neste perodo, a filantropia empresarial ganhou fora e criou-se o GIFE Grupo de Instituies e Empresas, que congrega organizaes privadas que destinam recursos privados para fins pblicos. As profundas mudanas nas reas econmica e social devido a globalizao da economia reviso por parte do Estado sobre o seu papel, no sentido de abandonar o modelo do welfare state no Brasil e em outros pases da Amrica Latina. As atualmente denominadas Organizaes da Sociedade Civil - OSCs encontram-se diante de novos desafios. As organizaes da sociedade civil OSCs atuantes nas mais diferentes reas (meio ambiente, educao, desenvolvimento comunitrio, defesa de direitos da criana e outras) tambm passam por profundo processo de mudana na sua relao com seus patrocinadores privados e pblicos alvo, sendo impelidas a melhorar a qualidade dos servios, expandir a capacidade de atendimento, aprimorar a eficcia no uso dos recursos e prestar contas quanto ao seu uso. Todas essas demandas esto agrupadas em artigos,
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entrevistas e discursos de lideranas do setor, apontando para a necessidade de profissionalizao. Com o intuito de profissionalizar as OSCs, inmeras iniciativas vm sendo implementadas. Universidades criam centros de estudos e capacitao, fundaes financiadoras disponibilizam consultores para capacitar seus beneficirios, organizaes especializadas em qualificar profissionais para o mercado de trabalho formulam tambm seus programas. Todas elas, sem dvida, tm oferecido importantes elementos para as organizaes da sociedade civil fortalecendo assim o chamado terceiro setor. (Chianca e Marino, 2000) METODOLOGIA O objetivo geral deste trabalho a anlise de alguns padres culturais que permeiam as Organizaes de Sociedade Civil. A cultura organizacional pode ser estudada com base em vrias perspectivas tericas e metodolgicas. Algumas abordagens so de natureza antropolgica, outras sociolgicas ou psicossociolgicas. Quanto aos procedimentos metodolgicos, tambm h grande diversidade: tcnica de diagnstico organizacional, anlise documental, observao participativa, entrevistas e questionrios aplicados e mtodo de pesquisa-ao. Cabe salientar, no entanto, que apesar de existirem alguns mtodos mais utilizados do que outros pelos pesquisadores, a escolha por uma tcnica em detrimento de outras dever estar intimamente relacionada ao referencial terico abordado. Em termos de metodologia adotada, procuramos neste trabalho proceder inicialmente a um levantamento bibliogrfico existente sobre o assunto visando a elaborao do referencial terico conceitual, bem como, identificando algumas caractersticas especiais das culturas organizacionais das Organizaes da Sociedade Civil. As OSCs atuam de diferentes formas e poucos estudos procuram definir com clareza critrios para definir uma tipologia para essas instituies. Segundo Miguel Darcy (1996), essas organizaes podem ser dividas da seguinte forma: caritativas: aquelas voltadas para a assistncia a reas especficas, como menor, mulher e idosos; desenvolvimentistas: aquelas que surgiram e cresceram, com mais nfase, a partir da ECO 92, cujo o foco o meio ambiente; cidads: aquelas voltadas para a reivindicao dos direitos de cidadania, criando redes de solidariedade ou atuando junto a minorias discriminadas;

ambientalistas: so as ecolgicas, que possuem mais visibilidade junto opinio pblica.

Percebe-se, no entanto, que essa tipologia no resolve o problema bsico da delimitao desse universo de organizaes. Desta maneira, Salamon e Anheir (1996) sugerem uma nova proposta para caracterizao das OSC denominada Classificao Internacional de Organizaes sem Fins Lucrativos (ICNPO), que apresenta os seguintes grupos:

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Grupo 1

Grupo 2

Grupo 3

Grupo 4

Grupo 5

Grupo 6

Grupo 7

Grupo 8 Grupo 9 Grupo 10 Grupo 11 Grupo 12

Cultura e Recreao cultura e artes, recreao, clubes de servio Educao e Pesquisa educao primria e secundria, educao superior, outra educao, pesquisa Sade hospitais e reabilitao; asilos; sade mental e interveno crtica; outros servios de sade Servios Sociais assistncia social; apoios emergenciais; apoios econmicos Meio Ambiente meio ambiente; proteo de animais Desenvolvimento e Habitao desenvolvimento econmico, social e comunitrio; habitao; emprego e formao Direitos Civis, Defesa de Direitos, Poltica organizaes de defesa de direitos civis; lei e servios legais; partidos polticos Intermedirios Filantrpicos e Promoo de Voluntrios Internacional Business, Associaes Profissionais, Sindicatos Religio Outros

Para o presente trabalho, visando analisar algumas caractersticas da cultura organizacional das OSC, escolhemos duas organizaes: Doutores da Alegria e Viva e deixe viver para realizarmos um estudo de casos. Ambas organizaes, apesar de utilizarem estratgias diferentes, apresentam como foco principal de atuao a ateno s pessoas hospitalizadas. Como j foi evidenciado, a tipologia proposta por Miguel Darcy no muito profunda, traando apenas linhas gerais com relao atuao das OSC. Assim, percebe-se a inexistncia de uma tipologia adequada para as Organizaes aqui estudadas. Por outro lado, segundo a Classificao Internacional de Organizaes sem Fins Lucrativos j apresentada anteriormente, acreditamos que as duas Organizaes estudadas
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enquadram-se na categoria do servio social, prestando assistncia social s crianas nos hospitais. Cabe salientar, no entanto, que esta assistncia social difere do assistencialismo (caridade) praticado por muitas organizaes sem fins lucrativos. O discurso, neste contexto, sofre mutao: de tirar a criana da rua passa-se a pensar em termos de educar para a cidadania, formar o indivduo para a vida em sociedade. Muda, inclusive, a forma de encarar a criana de carente e objeto de caridade, ela passa a ser vista como indivduo com capacidades, que precisa apenas de informaes para se desenvolver, ou seja, um olhar mais positivo. Com relao coleta de dados, optamos pela abordagem qualitativa, utilizando como tcnica a entrevista em profundidade com os fundadores das organizaes, alm da anlise de documentos internos e externos (dados secundrios) das Organizaes pesquisadas, tais como: folders, jornais e o site institucional. Para a realizao das entrevistas, utilizamos um roteiro de entrevista sugerido por Ruckle (1993), efetuando algumas alteraes conforme a realidade das organizaes brasileiras, alinhando este instrumento ao enfoque do presente trabalho: a anlise de alguns padres culturais das OSC; contemplando todos os temas propostos na metodologia de pesquisa da cultura organizacional desenvolvido por Fleury (1989): histrico da organizao, organizao e gesto do trabalho, polticas organizacionais, polticas de recursos humanos, processos de socializao, processos decisrios e processos de comunicao. A partir dos dados levantados nas entrevistas com os fundadores, foi possvel evidenciar aspectos culturais distintos ou similares das duas Organizaes, dentro da proposta das trs dimenses apresentadas e discutidas no referencial terico. CULTURA ORGANIZACIONAL Segundo Schein (1989), cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relao a esses problemas. Para Schein, a cultura de uma organizao pode ser analisada em trs aspectos principais: Produtos visveis: corresponde ao ambiente construdo da organizao, layout, comportamentos visveis das pessoas; Valores: so difceis de serem observados diretamente, mas segundo o autor, geralmente expressam o que as pessoas reportam ser a razo do seu comportamento, o que na maioria das vezes so idealizaes ou racionalizaes; Pressupostos bsicos: normalmente so inconscientes, mas determinam como os membros de um grupo percebem, pensam e sentem.

Para Fleury (1989), a definio de Schein vlida, mas acredita que a dimenso poltica deva ser inserida no conceito de cultura organizacional. Assim, Fleury prope que a cultura organizacional concebida como um conjunto de valores e pressupostos bsicos expresso em elementos simblicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir
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significaes, construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicao e consenso, como ocultam e instrumentalizam as relaes de dominao. Para Schein (1989), os fundadores da organizao apresentam papel fundamental no processo de estabelecimento dos padres culturais. A partir do momento que os fundadores desenvolvem formas prprias de resoluo de problemas, transmitem aos demais integrantes a sua viso de mundo, bem como os valores que sustentam a razo da existncia da prpria organizao. Para compreender melhor o conceito de cultura organizacional no ambiente das OSC, deve-se examinar suas principais caractersticas: a cultura organizacional aprendida: resulta tanto das experincias das pessoas antes de entrarem para a organizao, como das influncias da organizao em si; a cultura organizacional determinada pela histria da organizao: definida pelas decises que os indivduos tomaram no passado, particularmente por pessoas importantes, como o fundador; a cultura organizacional parcialmente subconsciente: com o tempo, as idias e as crenas se desenvolvem e se tornam influncias claras no comportamento das pessoas; a cultura organizacional heterognea: partes distintas da organizao tm culturas diferentes. No caso das OSC, uma diferena comum aquela entre a equipe tcnica do escritrio central da organizao, preocupada com o perfil pblico, captao de recursos, lobby e as polticas de grandes organizaes e as pessoas nas filiais locais, mais preocupadas com a entrega dos servios e a valorizao de voluntrios.

A cultura organizacional das organizaes sem fins lucrativos resulta e reforada e/ou modificada por cinco fatores: histria da organizao; estrutura organizacional e relaes internas; prticas gerenciais ou maneira de conduzir os negcios no dia-a-dia; sistema de comunicao existente entre voluntrios, administrativo e corpo diretivo; sistemas de recompensas. Desta maneira, pode-se perceber que no existem grandes divergncias com relao aos fatores que influenciam a cultura organizacional, tanto das organizaes com fins lucrativos, como as sem fins lucrativos.
Histrico da Organizao INFLUNCIAS NA CULTURA ORGANIZACIONAL - crenas - linguagem - valores - motivao - expectativas - normas Sistema de recompensas

Estrutura da Organizao Prticas administrativas

Sistema de comunicao

A cultura particularmente importante nas organizaes do terceiro setor porque as pessoas geralmente acreditam na causa pela qual trabalham. A firmeza dos valores e
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crenas mantidos pelos membros principais da organizao um pr-requisito essencial para ao. Isto explica por que pequenos grupos de pessoas altamente motivadas podem realizar tanto. Quando h acordos claros entre as pessoas sobre a finalidade principal da organizao, os esforos de todos podem ser dedicados s providncias necessrias para que as coisas aconteam. Quando esses acordos no esto bem estabelecidos, uma grande parcela de tempo precisa ser destinada discusso e ao debate para se conseguir maior firmeza nas crenas e compreenso. CARACTERSTICAS EVIDENTES DAS ORGANIZAES DA SOCIEDADE CIVIL Ruckle (1993), ao analisar as organizaes da sociedade civil, sugeriu que as mesmas devam ser estudadas sob o enfoque de trs dimenses principais: dimenso da formao, dimenso contextual e dimenso do gerenciamento de recursos. DIMENSO DA FORMAO A dimenso da formao caracteriza-se pelas concepes relativas filosofia e misso da organizao, alm da sua estrutura organizacional. Filosofia Organizacional e Misso Sem dvida nenhuma, a misso e a filosofia da organizao reflete os motivos e os objetivos de seu fundador. Os valores prioritariamente acordados no momento da constituio da organizao, podero ser encontrados em muitos aspectos da estrutura organizacional, atividades e no seu desenvolvimento. A misso da organizao, tais como originalmente definida e periodicamente reconsiderada, estabelece o foco dos esforos totais da organizao. O estudo realizado por Ruckle (1993), sugere que o terceiro setor fornece meios organizacionais para a expresso de valores que independem da preocupao com o lucro, fundamental para as organizaes empresariais, e das prioridades polticas do governo. As organizaes sociais pesquisadas se distinguem das do setor empresarial e do governo pelo carter do envolvimento dos membros. Nelas o envolvimento dos membros inclui um componente moral e pessoal significativo. Etzioni (1974) props uma teoria na qual diferenciava as organizaes conforme os tipos de utilizao do poder e autoridade ou conforme o tipo de envolvimento existente dos membros nas organizaes. Com relao ao envolvimento, Etzioni (1974) classificou trs tipos: Alienativo: o indivduo forado a continuar como membro. Calculativo: o envolvimento ocorre em troca de compensaes financeiras. Moral: identificao com os valores e objetivos.

Etzioni (1974) afirma que o tipo de envolvimento do membro est correlacionado com o tipo de poder ou autoridade usada pela organizao. A caracterstica dos membros envolvidos nas organizaes do terceiro setor incluem uma componente notavelmente pessoal ou moral. Os membros esto envolvidos com a organizao porque eles se identificam com sua filosofia e misso.
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Estrutura Organizacional Uma particularidade das organizaes do terceiro setor que o conselho diretor formado por voluntrios. O conselho o responsvel ltimo pelo bem-estar e prosperidade da organizao. Por esta razo que deve tomar todas as decises estratgicas e assegurar que a organizao desenvolva seu potencial e que sejam consideradas as necessidades de todos os membros e envolvidos. Os membros do conselho proporcionam um vnculo essencial com o ambiente externo instituio. Trazem informaes sobre o mundo exterior e promovem programas e servios institucionais. Desta maneira, os conselheiros servem como catalisadores de mudanas, assegurando que a instituio esteja sensvel s foras externas. Quase todas as organizaes tm um responsvel executivo designado, denominado presidente ou diretor executivo, cuja responsabilidade trabalhar lado a lado com o conselho na articulao da viso para o futuro e junto equipe tcnica, na realizao dessa viso. Modelo gerencial Existem dois tipos divergentes de modelos gerenciais. Nenhum deles utilizado conscientemente como um instrumento de poltica gerencial mas identificamos uma clara diviso entre os que aderem h um ou outro modelo. O modelo burocrtico, ou mecanicista, aparenta ser apropriado organizao que opera em ambiente com condies relativamente estveis. O outro, orgnico, para ser adequado em ambientes instveis. Os modelos que encontramos nas diversas organizaes variam de um extremo puramente burocrtico ao orgnico, conforme quadro a seguir:
MODELO CARACTERSTICAS

Burocracia rgida

Pressupe estabilidade ambiental poder decisrio individualizado e centralizado operaes e tarefas so bem identificadas pressupe ambiente estvel com eventuais imprevistos poder decisrio exercido por comit existe variedade na conduo das divises ou reas pressupe necessidade de perspectiva interdepartamental nvel de comunicao maior que nos formatos anteriores lealdade aos grupos condicionada aos interesses dos departamentos pressupe balanceamento de poder entre funes/departamentos e processos busca garantir a convergncia de esforos
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Burocracia conduzida por comit

Burocracia com times multidepartamentais e grupos-tarefa

Organizao matricial

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MODELO

CARACTERSTICAS

Organizao baseada em projetos

Organizao tipo rede orgnica

e otimizar a utilizao de recursos exige maturidade dos lderes e liderados para contornar os conflitos de interesse pressupe a busca de flexibilidade, agilidade, criatividade e capacidade de inovao todas as tarefas mais importantes so administradas ou realizadas por grupos coordenao informal e fundamentalmente ditada por vises compartilhadas pressupe existncia de um grupo estratgico central utiliza terceirizao em larga escala no possui identidade clara, distinta e duradoura

Nos sistemas mecanicistas as tarefas e os problemas so divididos em especialistas. Cada indivduo tem a sua tarefa independentemente da tarefa do todo. Algum do topo hierrquico responsvel de observara a relevncia de cada tarefa. Os mtodos, as obrigaes e os poderes atrelados a cada papel funcional so definidos com preciso. A interao administrativa tende a ser vertical, entre superior e subordinado. As operaes e o comportamento no trabalho so dirigidos pelas instrues e decises vindas dos superiores. Esta implcito que todo o conhecimento sobre a situao da organizao e suas tarefas est, ou deveria estar, somente com a chefia da organizao. A administrao opera com um sistema de controle simples, com a informao ascendendo atravs de um sucessrio de filtros, e as instrues e decises descendo atravs de um sucessrio de amplificadores. Os sistemas orgnicos esto adaptados a situaes instveis, aonde os problemas e as exigncias s aes nascem e no podem ser divididas em tarefas especializadas dentro de uma hierarquia claramente definida. Os indivduos devem desempenhar suas tarefas de acordo com seus prprios conhecimentos a respeito das tarefas da organizao como um todo. As tarefas perdem muito de suas definies formais em termos de mtodos, obrigaes e poderes, que devem ser redefinidos continuamente por meio da interao entre os participantes de uma tarefa. A interao acontece tanto paralelamente quanto verticalmente. As comunicaes entre as pessoas tendem a ser de consulta lateral mais que comando vertical. A oniscincia no pode ser imputada ao topo da organizao. Poder Encontramos referncias ao terceiro setor na teoria das organizaes apenas em Etzioni (1974). Ele est entre que os primeiros a qualificar o setor das organizaes da sociedade civil sem fins lucrativos como pertencentes a um terceiro setor.

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Etzioni (1974) considera em seus estudos trs tipos de organizaes, que diferem em relao ao tipo de poder ou autoridade, possibilitando a comparao de diferentes organizaes: coercitiva, utilitarista e normativa. No primeiro tipo predomina o poder coercitivo. No segundo o poder exercido atravs da autoridade racional-legal ou utilitarismo. Na terceira categoria, as organizaes buscam o envolvimento de seus membros atravs da autoridade normativa. Etzioni (1974) considera que existem estruturas mistas de dois ou trs tipos, mas sempre com a predominncia de um deles. Com relao ao estudo do poder nas organizaes, Galbraith (1984) tambm apresentou algumas idias relativas ao conceito de poder. Segundo sua teoria, existem trs tipos de poder: condigno, compensatrio e condicionado. O poder condigno obtm submisso pela capacidade de impor s preferncias do indivduo ou do grupo uma alternativa desagradvel ou dolorosa para lev-lo a abandonar essas suas preferncias. Por outro lado, o poder compensatrio conquista a submisso oferecendo uma recompensa positiva. O poder condicionado, por sua vez, exercido mediante a mudana de uma convico, de uma crena. Inicialmente, Galbraith (1984) acredita que seja necessrio existirem as fontes, ou seja, os elementos que sustentam o exerccio de poder, qualquer que seja o tipo de poder. So elas: personalidade, propriedade e organizao. Baseado nos estudos apontados pelo mesmo autor, fica evidente que nas Organizaes da Sociedade Civil, o poder condicionado o que predomina devido sua amplitude e de se tratar um aspecto inerente do desenvolvimento social. Comparao da Teoria sobre o Poder: Etzioni e Galbraith: ETZIONI GALBRAITH Predominantemente Coercitivas Poder condigno Campos de concentrao Prises (maioria) Instituies corretivas (grande maioria) Hospcios Campos de prisioneiros de guerra Predominantemente Utilitaristas Poder compensatrio Indstrias Sindicatos patronais Organizaes agrcolas Organizaes militares em tempo de paz Predominantemente Normativas Poder condicionado

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ETZIONI GALBRAITH Organizaes religiosas Organizaes polticas Hospitais Sindicatos sociais Associaes voluntrias Escolas Organizaes profissionais Estruturas Mistas Normativa - coercitiva: unidades de combate Utilitria - normativa: maioria dos sindicatos Utilitria - coercitiva: algumas indstrias, algumas fazendas e navios Galbraith (1984) afirma que ... de to sutil e penetrante, chega a ser tida como parte natural e integrante da prpria vida; dela no transparece nenhum esforo visvel ou especfico para conquistar a pretendida crena e submisso.... Uma vez conquistada a crena, atravs do condicionamento explcito ou implcito, a decorrente subordinao vontade de outros considerada como produto do senso moral ou social do prprio indivduo. Por outro lado, pode-se perceber que nas Organizaes da Sociedade Civil, a fonte de poder mais evidente a prpria organizao, principalmente quando analisamos a sua prpria definio como sendo um nmero de pessoas ou grupos... unidos para algum propsito ou trabalho. Os participantes submeteram-se aos objetivos da organizao em busca de um objetivo comum que, normalmente, requer a conquista da submisso de pessoas ou grupos externos organizao. DIMENSO CONTEXTUAL A dimenso contextual proporciona uma construo para a anlise das caractersticas de como a organizao se relaciona com seu ambiente, se desenvolvendo ou falindo. Existem dois aspectos fundamentais para anlise: o relacionamento da organizao com a comunidade na qual est inserida e, a forma como efetuada a prestao de contas da organizao para os rgos provedores de recursos. As organizaes do terceiro setor so inteiramente dependentes de recursos de terceiros e de polticas governamentais nem sempre previsveis, e precisam se adaptar a realidade de estarem num ambiente nunca estvel. Morgan (1996) nos oferece um quadro com relacionamentos congruentes e incongruentes entre as organizaes e o ambiente:

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AMBIENTE Estratgia de gesto SUBSISTEMAS Tecnolgico Humano/ Cultural Estrutural Gerencial

Estvel e Seguro Defensivo fixao de objetivos operacionais Papis rotineiros; pouca autonomia Orientao para o trabalho econmico / instrumental Mecanicista/ Burocrtico Autoritrio (Teoria X)

Turbulento e Imprevisvel Proativo criao de um sistema de aprendizagem Papis complexos; muita autonomia Orientao para a autorealizao no trabalho; interesse central de vida Orgnico Democrtico (Teoria Y)

O diagnstico feito anteriormente sobre a adequao dos modelos orgnicos e do sistema gerencial da Teoria Y s organizaes do terceiro setor vem ao encontro do que o quadro acima aponta como sub-sistemas harmnicos a um ambiente turbulento e imprevisvel. Outro aspecto particular das organizaes da sociedade civil a prestao de contas. Enquanto que a prestao de contas no setor lucrativo fortemente voltada aos mecanismos de mercado e nas organizaes do setor pblico em critrios polticos, nas organizaes do terceiro setor no existe a preocupao com um nico foco e so caracterizadas pela diversidade e complexidade. DIMENSO DO GERENCIAMENTO DOS RECURSOS A dimenso do gerenciamento dos recursos caracteriza-se pelas atribuies e questes relacionadas com o uso dos recursos humanos e materiais nas organizaes. Alguns aspectos podem ser enumerados: uso de voluntrios, gratificao pelo desempenho dos funcionrios, satisfao e insatisfao dos funcionrios, processo de recrutamento e seleo e captao de recursos financeiros. O uso de voluntrios, tanto no conselho como na parte operacional, por si s caracteriza um papel distinto das OSC. O foco da gratificao pelo desempenho do funcionrio est nas recompensas psquicas. Isto fica mais evidente a partir do momento que analisamos as contribuies de McGregor (1980) no campo do comportamento humano no trabalho. McGregor, nos seus estudos sobre motivao, apresenta duas teorias: a Teoria X e a Teoria Y. Qualifica como Teoria X o sistema de trabalho no qual os colaboradores so preguiosos, indiferentes, sem ambio e irresponsveis, necessitando que a superviso seja prxima e firme. Por outro lado, prope a Teoria Y no qual as pessoas gostam de trabalhar, e desejam fazer um bom trabalho; aspectos muito prximos ao perfil dos membros e voluntrio que trabalham nas OSCs. As premissas da Teoria Y so: Trabalhar to natural quanto o lazer ou o descanso.

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Os colaboradores vo se auto-gerir e auto-controlar para os objetivos que estiverem comprometidos. O comprometimento com objetivos resulta de recompensas que tero quando alcan-los. Estas recompensas no so necessariamente materiais. O ser humano busca a responsabilidade. A capacidade de exercitar a criatividade no exclusiva de poucos. A vida industrial moderna s utiliza parte do potencial intelectual do ser humano.

A Teoria Y, ao contrrio do antigo sistema, integra o planejamento e a ao. Os colaboradores tm a liberdade em decidir como melhor cumprir suas tarefas. Uma outra caracterstica muito clara nos estudos sobre o terceiro setor que os executivos destas organizaes aparecem com uma combinao de restries e expectativas no encontradas nos outros setores. Primeiro pela multiplicidade de diversas expectativas e por outro lado, existe um falta bvia de preparo dos executivos para atender estas expectativas. Com relao aos recursos financeiros, as doaes aparecem como principal fonte de recursos, o que diferencia estas organizaes das outras. APLICAO RESUMO DAS ENTREVISTAS Doutores da Alegria Unir as qualidades de ator e o desejo de ajudar doentes na arte de sobreviver a vida hospitalar. Foram esses os impulsos de Wellington Nogueira para formar a Doutores da Alegria, organizao social sem fins lucrativos. Misso Levar alegria s crianas internadas, seus pais e profissionais de sade, usando a arte do teatro clown e, nutrindo essa forma de expresso artstica como meio de enriquecimento da experincia humana. Histrico da associao - A associao foi fundada em 1995, mas informalmente j existia desde 1991, quando o Hospital Nossa Senhora de Lourdes convidou o ator para trabalhar com as crianas internadas. O trabalho funcionou como um piloto, durante 3 meses, um tempo de experincia que rendeu uma matria no programa Fantstico (Rede Globo), em 1992. No mesmo ano, uma atriz foi contratada e treinada para auxiliar o trabalho de Wellington. De l para c, 29 palhaos j passaram pelo Doutores da Alegria, entretendo crianas hospitalizadas. O embrio da entidade surgiu em 1988,em Nova York, quando Wellington, ento ator na Broadway, foi conhecer profissionais que trabalhavam como palhaos nos hospitais. Fez em seguida um teste e foi aceito pela organizao, na qual permaneceu durante 3 anos. De volta ao Brasil, estudou com afinco a possibilidade de repetir a bem sucedida experincia. At que em 1995 recebeu o apoio do Ita Seguros, aps o sucesso do projeto piloto realizado no Hospital Nossa Senhora de Lourdes.

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Liderana e treinamento Liderando o grupo desde o incio, o atual diretor executivo da entidade, procurou sempre apagar o rano de assistencialismo vinculado associaes do Terceiro Setor. Logo em 1995, convidou professores estrangeiros para dar aulas aos atores. Investiu em pesquisa e em profissionais experientes. foi o fomento de uma gerao de artistas preocupados com o bem estar social, mostrando profissionalismo e qualidade. A Doutores da Alegria no aceitam voluntrios, mas sim funcionrios, que dedicam seis horas do dia, cinco dias por semana, s crianas hospitalizadas. O ator deve ter uma grande empatia com as crianas e um carisma grandioso. H voluntrios apenas cuidando da estruturao da gesto e projetos novos. Quem quer participar da entidade, deve fazer um processo de seleo rduo, que comea pela anlise do currculo. necessrio ter formao de ator e palhao para passar pela primeira triagem. Em seguida, os melhores so escalados para um workshop pr seletivo, para aproximadamente 30 pessoas, com o objetivo de observar o trabalho de cada um. Na terceira fase da seleo, 8 atores so escolhidos para o teste no hospital. Para ser aceito nos Doutores da Alegria, as crianas do hospital devem aprovar o profissional. Estrutura e recursos - A entidade possui um conselho de 6 pessoas, que se renem duas vezes por ano para pensar em caminhos, gesto de novos projetos e perspectivas da carreira dentro da organizao. So profissionais que representam a rea artstica, mdica, os pais das crianas atendidas, o desenvolvimento do Terceiro Setor, Recursos Humanos e Histria. A maior parte dos recursos, vem do patrocnio da Lei Rounaet e tambm dos scios mantenedores, so 700 deles. H parcerias com empresas como a Warner, que doam uma porcentagem de seu lucro para a entidade. A Doutores da Alegria atendem 10 hospitais, em So Paulo e Rio de Janeiro. Emlio Ribas, Hospital do Cncer, Hospital do Mandaqui, Hospital da Criana, Cndido Fontoura, Instituto da Criana do HC, Einstein, Fundo e Municipal Jesus. A expetativa expandir o nmero de capitais e investir no nordeste e cidades como Campinas. Comunicao e felicidade- A principal recompensa dos Doutores da Alegria ver o sorriso de uma criana, a felicidade e a vontade de continuar vivo mais um momento. A alegria vem de uma comunicao bem feita entre duas pessoas e esse o objetivo dos Doutores. A associao procura investir em profissionais qualificados, com bastante experincia, pessoas que acreditam num mundo melhor, capazes de dedicar uma grande parcela de seu tempo no tratamento e bem-estar dos pequeninos. Essa conquista surpreendente da entidade, deve-se a uma estrutura organizada e o esprito de liderana fincado nos membros do conselho, nos palhaos integrantes e no sonho de Wellington. As relaes humanas so essenciais, a troca de afeto fundamental. Partilhar essa satisfao o maior beneficio que a sociedade pode ter. A criatividade, a capacidade de trabalhar em equipe, de ouvir o outro e acima de tudo, liderar por uma causa comum so as principais qualidades desenvolvidas nesse trabalho. Um sonho que no descansou e perdura com firmeza e rarssima beleza.

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Associao Viva e deixe viver Amenizar o sofrimento de crianas com cncer e oferecer-lhes uma ponta de esperana, foram esses os desejos que transformaram Valdir Cimino em um realizador de sonhos. Foram essas as sementes da Viva e Deixe Viver. Misso - Fundada em 7 de agosto de 1997, por Valdir Cimino, a Associao Viva e Deixe Viver tem por misso resgatar a alegria e o desejo de sobrevivncia de crianas portadoras de cncer, contando estrias e entretendo-as. O objetivo tornar a rotina hospitalar mais leve, oferecendo novos interesses e alegrias. Histrico da associao - Depois de uma viagem Nova York, onde iniciou um trabalho voluntrio de contador de estrias para idosos doentes, Valdir Cimino resolveu repetir a experincia no Brasil, dessa vez com crianas. Trabalhava, ento, na Rede Globo e ajudava uma voluntria da Capelania Catlica do hospital Emlio Ribas, doando dinheiro para a compra de leite ou brinquedos para as crianas internadas. Depois de uma visita ao hospital, percebeu a imensa necessidade daqueles pacientes. Muitos sentiam falta de companhia, distrao e troca de afeto. Eram crianas pobres, algumas rfs, todas muito carentes. O desejo de contribuir diretamente e a vontade de ver um sorriso, uma expresso de felicidade no rosto dos pequeninos enfermos, fez com que esse publicitrio transformasse um sonho em realidade. A partir daquele momento plantou a semente da Viva e Deixe Viver. Dois meses se passaram at que seu trabalho tornou-se conhecido e outros voluntrios se engajaram no projeto. O boom de voluntrios ocorreu em 1999, quando uma matria na revista Veja tornou o trabalho visualmente reconhecido. Inicialmente com 56 voluntrios, a associao transmite noes de higiene, alimentao, medicao e amizade Estrutura atual e perspectivas - Hoje, a Viva e Deixe Viver conta com 180 voluntrios e 3 funcionrios contratados. conhecida nacionalmente, como a maior entidade assistencial para crianas com cncer e realiza atividades em 14 hospitais. No ms de maio, devem iniciar projetos em mais um hospital, o Santa Marina. A estrutura da Viva e Deixe Viver formada atravs e clulas, espcies de departamentos, so 6 delas. A da integrao, na qual est a diretoria da entidade, tem a misso de integrar toda a equipe de voluntrios e coordenadores e estabelecer metas e objetivos para a associao. A da administrao cuida da parte jurdica e contbil, a da comunicao cuida do relacionamento interno e externo, com a sociedade e imprensa. H a da capacitao de recursos, a clula de desenvolvimento humano, que estrutura os treinamentos e recrutamento de voluntrios e por fim, a clula de eventos, que organiza as festas de confraternizao. Para cada clula h um coordenador e uma equipe de voluntrios, ocorrem reunies todas as semanas entre as clulas e mensalmente com a diretoria, todos os problemas e sugestes so ouvidos e ento, pesados e estudados. A organizao investe agora em sua profissionalizao e na mudana de uma entidade assistencialista para uma associao profissionalizada, nesse caminho j enfrentaram treinamentos de gesto, e em breve esperam contratar mais dois funcionrios que estruturariam os treinamentos e a seleo dos voluntrios, respectivamente.

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Processo seletivo e capacitao de recursos - Atualmente, h um processo seletivo para a captao de novos voluntrios, que consiste na resposta a um questionrio, para traar perfil do candidato. H logo aps, a realizao de 3 palestras sobre a importncia do voluntariado, a misso da entidade, a postura a adotar no hospital e administrao do tempo. Em seguida, h uma vivncia em grupo com terapeutas da entidade. Se a pessoa estiver emocionalmente preparada para as situaes que encontrar, segue-se um perodo de quatro semanas, no qual o candidato conviver com voluntrios antigos, observando o trabalho desenvolvido. o incio de um treinamento, que ser depois complementado por workshops e encontros mensais, nos quais so discutidos sistemas para a profissionalizao da associao e dos voluntrios, metas para atingir a misso e estruturas para expandir os horizontes. Para Integrar a Viva e Deixe Viver, necessrio destinar apenas uma hora por semana, no nenhuma tarefa impossvel. Se o voluntrio deixa de comparecer a 4 visitas, os coordenadores abrem espao ento, para outro pretendente. Em sua maioria, so pessoas os 39 e 40 anos, em geral, 75% de mulheres.. A Associao tem patrocnio da Colgate e tambm recebe dinheiro de mantenedores, sua meta sobreviver apenas com os recursos dos mantenedores em alguns anos. O grande desafio de encontrar voluntrios comprometidos O maior desafio das organizaes sociais no encontrar, mas principalmente, manter os voluntrios. A Viva e Deixe Viver no uma exceo, muita gente deixa de efetuar trabalhos voluntrios, porque alega falta de tempo e por vezes, a estrutura emocional no agenta. Conscientizar a populao dos benefcios do voluntariado nem sempre tarefa fcil, mas de extrema importncia para a sobrevivncia do Terceiro Setor. O trabalho voluntrio est crescendo hoje, de forma impressionante, quando a sociedade acorda para os valores do voluntariado e seu verdadeiro significado. A Viva e Deixe Viver uma demonstrao de carinho, uma demonstrao de que vale a pena lutar por um sonho e unir esforos para alegrar o mundo. ANLISE DAS DIMENSES Como proposto na metodologia do trabalho, dentre as dimenses sugeridas por Ruckle (1993) para verificar as caractersticas comuns nas organizaes pesquisadas, utilizaremos a anlise da dimenso Formao, envolvendo os aspectos Filosofia Organizacional e Misso, Estrutura Organizacional, Poder e Modelo Gerencial. Filosofia Organizacional e Misso A filosofia organizacional reflete claramente os motivos e os objetivos de seus fundadores como no poderia deixar de ser, dado que esta caracterstica comum tambm a outros tipos de organizao. Nestes casos analisados, essa caracterstica fortemente percebida em vista de serem organizaes jovens, relativamente pequenas e com participao cotidiana do fundador.

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Os valores acordados inicialmente so encontrados ainda hoje nas duas organizaes. Esto relacionados com o propsito assistencialista ou no do trabalho, conforme a entidade; com o desenvolvimento das atividades, que, mesmo sem estabelecer uma padronizao na forma de atuao, exige forte ligao com a atitude frente quele que est sendo atendido, inclusive utilizando-se de formas intensivas de formao e treinamento para garantir esse valor; e com o vnculo com as pessoas que ali trabalham, ainda que adotando diferentes vises - uma ocupa exclusivamente voluntrios com dedicao de tempos livres de uma hora semanal e a outra exige a vinculao formal, como funcionrio, com dedicao de 30 horas semanais. A misso de ambas as entidades plenamente conhecida e assumida pelos seus membros, e isso justificado, segundo seus fundadores, pelo alto envolvimento das pessoas com as entidades. Estrutura Organizacional Os conselhos diretores das duas entidades so formados por voluntrios. Em uma delas buscou-se adotar uma certa representatividade dos envolvidos com a sua misso: artstica, mdica, terceiro setor, pais de crianas atendidas, etc. Essa instncia responsvel, nas duas entidades, pela viso de futuro, pelas decises estratgicas, pela preservao da misso e pela integrao das atividades da respectiva entidade. Em uma das entidades alguns membros do conselho acumulam posio executiva, cotidiana, respondendo por comunicao, tanto interna - com seus membros - como externa - com imprensa, sociedade em geral -, por desenvolvimento humano, abrangendo a seleo, o treinamento e a alocao dos membros nos locais e horrios de atendimento. Na outra, o conselho se rene duas vezes ao ano, entretanto seus integrantes so solicitados com freqncia para, dependendo de suas qualificaes, realizar algum trabalho especfico. Em ambos os casos a estrutura organizacional bastante leve, apresentando apenas dois nveis hierrquicos: Entidade A Conselho Coordenadores de clulas Membros Modelo Gerencial O modelo gerencial das entidades estudadas se aproxima mais do modelo descrito para as organizaes do tipo orgnico. Os objetivos de cada um dos membros e as atitudes frente quele que est sendo atendido esto bem definidos, tendo a misso da entidade como base permanente, mas a sua Entidade B Conselho Diretor executivo Membros

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atuao deve ser adaptada a situaes instveis, dependentes das condies e da reao do atendido. No pode ser focalizada a tarefa, mas o atendimento, em ambos os casos, do objetivo de entreter. A interao com o atendido e com os pares - em um dos casos o trabalho realizado sempre em duplas - que determina a forma e o mtodo a ser adotado naquele momento, naquela situao. As comunicaes entre as pessoas , portanto, tendem a ser de consulta lateral mais que comando vertical. Essa caracterstica tambm comum aos nveis estratgicos. Apesar de existir uma concentrao de responsabilidade entre os conselheiros ou coordenadores, dependendo da entidade, ela no delimitada de forma a cercear iniciativas que venham contribuir para o objetivo e a misso das organizaes. Poder Vimos anteriormente que Etizioni (1974) prope que as organizaes se diferenciam conforme o tipo de utilizao do poder e autoridade - coercitivo, utilitarista e normativa - e que Galbraith (1984) identifica trs tipos de poder - condigno, compensatrio e condicionado. Vimos tambm que esses tipos quando comparados em pares - coercitivo e condigno, utilitarista e compensatrio, normativo e condicionado - podem ser considerados anlogos, sendo sutis as diferenas entre eles. Etizioni (1974) acrescenta um outro componente relativo ao tipo de envolvimento dos membros nas organizaes - alienativo, calculativo ou moral - e que este est correlacionado com o tipo de poder ou autoridade usado pela organizao. Assim, o envolvimento do tipo alienativo estaria vinculado ao poder do tipo coercitivo, o calculativo ao utilitrio e o moral ao normativo. Pela sua prpria natureza, as organizaes estudadas no podem, em nenhum momento, ser classificadas como valendo-se do poder coercitivo ou condigno, conforme o autor citado, para suas aes. O envolvimento de seus membros no do tipo alienativo, pois tem total liberdade de adeso ou de desligamento da entidade. Em uma delas, inclusive, eles so voluntrios em esmagadora maioria. O tipo de poder nessas entidades caracterizar-se-ia mais fortemente na terceira categoria das duas classificaes: como organizaes que buscam o envolvimento atravs da autoridade normativa, segundo Etizioni, ou, segundo Galbraith (1984), pelo poder condicionado, exercido mediante a mudana de uma convico, de uma crena. Essa autoridade normativa obtida e exercida a partir da clara definio de princpios, regras, modelos de conduta que devem ser seguidos por todos, o que influencia os seus membros, ou os condiciona, na consolidao e at mesmo na adoo da crena expressa na misso da organizao. H certamente, por esses motivos, um envolvimento moral, pela identificao com os valores e objetivos. Por outro lado, h que se considerar que as entidades oferecem-se como possibilidade para a realizao de algum empreendimento considerado importante pelos seus membros. Embora no se possa afirmar um envolvimento calculativo, decorrente, segundo Etizioni (1974), da troca de compensaes financeiras - ainda que estas existam em um dos casos estudados - pode-se atribuir tambm um poder compensatrio a essas
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organizaes, dada a ampliao do conceito de compensao para uma recompensa positiva, conferido por Galbraith (1984),. Ainda, o mesmo Galbraith acredita que seja necessrio existirem as fontes, ou seja, os elementos que sustentam o exerccio de poder, qualquer que seja o tipo de poder. So elas: personalidade, propriedade e organizao. Nesse sentido, bastante evidenciada a personalidade dos fundadores, sendo esta a determinante da prpria personalidade e organizao das entidades, como fonte de poder nessas organizaes. Em conseqncia, h que se considerar tambm a forte percepo de propriedade das entidades centrada nos fundadores passada nas entrevistas - com expresses do tipo: eu no uso...; eu no tenho..., eu precisaria..., etc. - e nos documentos de divulgao - [eu] sentia vontade..., [eu] comecei..., [eu] aprendi..., etc. CONCLUSES A partir das entrevistas e da anlise detalhada da dimenso formao proposta por Ruckle (1993), apesar de apresentar-se limitado para um estudo mais aprofundado de aspectos da cultura organizacional, pudemos evidenciar alguns aspectos relacionados aos padres culturais que permeiam as OSC, principalmente no mbito das duas organizaes estudadas. Segundo a proposta de Schein (1989) que prev trs nveis de anlise de cultura nas organizaes, o modelo de anlise proposto por Ruckle (1993) preocupa-se apenas em analisar a do primeiro deles que trata de aspectos visveis das organizaes pesquisadas como o organograma, a descrio da forma como as atividades esto estruturadas, a forma como a instituio foi fundada, etc. O segundo aspecto proposto por Schein que trata dos valores, so difceis de serem detectados pelos procedimentos metodolgicos utilizados, j que segundo o autor, as pessoas geralmente tm dificuldade em expressar a razo do seu prprio comportamento ou tambm do comportamento das pessoas com quem trabalha. Os achados em termos de padres culturais comuns pelo presente trabalho que talvez sejam pertinentes para um estudo mais aprofundado, so aqueles relacionados ao papel que os dois fundadores desempenham nessas instituies, na estgio de desenvolvimento que as duas organizaes se encontram. As duas tm menos de dez anos de operao e os dois fundadores ocupam um papel de idealizadores dessas organizaes e pioneiros em iniciativas dessa natureza no Brasil. Schein (1989) aponta que no primeiro estgio de desenvolvimento de uma organizao as principais caractersticas culturais de uma organizao so advindas das crenas e pressupostos dos fundadores. O paradigma cultural da organizao torna-se embebedado pelas crenas e valores de seu fundador e se por acaso a organizao sobreviver s suas primeiras tarefas, cria-se uma base de identificao para novos membros e uma espcie de cola psicolgica agrega o grupo. Nesta fase, h um esforo de diferenciao do grupo em relao a outros e h um esforo para fazer com que a cultura se explicite e ela ensinada muito fortemente aos novos membros. O autor alerta que organizaes que so constitudas com a presena muito marcante de seu fundador passam por dificuldades na transio do primeiro estgio para o segundo que definido por ele como a fase de sucesso. Esta sucesso pode ser entendida como a transferncia da administrao da organizao para um administrador profissional.
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Segundo Schein, um fundador sente muita dificuldade de abrir mo de daquilo que ele criou. Nesta fase, comum emergirem entre os colaboradores da organizao conflitos entre os que so mais conservadores que querem preservar a cultura criada por influencia do fundador e os liberais que querem que uma nova cultura se desenvolva. Em casos extremos, fundadores com um perfil empreendedor muito exacerbado chegam a inconscientemente desejar o fim da organizao. Este estudo possibilitou que comprovssemos que a cultura organizacional determinada pela histria da organizao, ou seja, definida pelas decises que os indivduos tomaram no passado, particularmente por pessoas importantes, como o fundador; mas que com o tempo, as idias e as crenas se desenvolvem e se tornam influncias claras no comportamento das pessoas. Referncias bibliogrficas BROWER, M. The Will to Manage, McGraw Hill, 1966 COELHO, Simone de Castro Tavares. Terceiro setor: um estudo comparado entre Brasil e Estados Unidos. So Paulo: Editora SENAC So Paulo, 2000. DARCI, M. , O. O terceiro Setor entre o Pblico e o Privado. in, Anais do Seminrio Empresa Social. So Paulo, COGEAE, PUC, 1996. ETZIONI, Amitai. Anlise Comparativa de Organizaes Complexas. Rio de Janeiro: Zahar Editores, 1974. FALCONER, Andres Pablo. A promessa do terceiro setor Um estudo sobre a Construo do Papel das Organizaes Sem fins lucrativos e do seu Campo de gesto. So Paulo, CEATS, 1999. ________, Andres Pablo. Um setor ou diversos? Reconhecendo o 3 setor no BR. III SEMEAD, 1998 FERNANDES, Rubens Csar. O que o Terceiro Setor? in 3 Setor Desenvolvimento Social Sustentado. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 1997. ________, Rubens Csar. Privado porm pblico: o terceiro setor na Amrica Latina. Rio de Janeiro: Relume-Dumar, 1994. FLEURY, M. T. L. - O desvendar a cultura de uma organizao uma discusso metodolgica, in FLEURY, Maria Tereza Leme e FISCHER, Rosa Maria (coord.) - Cultura e poder nas organizaes. Atlas, 1989 FREITAS, M. E. Cultura Organizacional formao, tipologia e impactos. Ed. Macion, 1992. GALBRAITH, J. Kenneth. Anatomia do Poder. So Paulo: Pioneira, 1984. HAM MACK, David. Nonprofit Organizations in a Market Economy. Harvard business review on nonprofits, 1999. McGREGOR, D. - O lado humano da empresa, So Paulo, Martins Fontes, 1980 MARTIN, J. Cultures in Organizations 3 perspectives. Oxford, 1992. ________, J. The Uniqueness Paradox in Organizational Stories, in Administrative Science Quarterly Cornel, 1983. Chianca, T.; MARINO, E. Schiesari, L. Desenvolvendo a cultura de avaliao em organizaes da sociedade civil. So Paulo. Editora Global e Instituto Fonte, 2000. McGILL, Michael & WOOTEN, Leland. Management in the third sector. Public Administration Review. September/October, 1975, pp. 444-455. MORGAN, Gareth. Imagens da Organizao. So Paulo: Ed. Atlas, 1996.
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