Mulheres Na Liderana Das Organizaes

Enviado por ilkamaria, agosto 2011 | 20 Pginas (4875 Palavras) | 6 Consultas

UNISA UNIVERSIDADE DE SANTO AMARO MULHERES NA LIDERANA DAS ORGANIZAES ANDREIA FIORI SO PAULO 2009 ANDREIA FIORI MULHERES NA LIDERANA DAS ORGANIZAES Monografia apresentada a UNISA como exigncia do Curso de MBA Empreendedorismo e Liderana Nas Organizaes, para obteno do ttulo de Ps-Graduao. Orientador: Prof Jos Roberto Barbosa de Oliveira. SO PAULO 2009 ANDREIA FIORI MULHERES NA LIDERANA DAS ORGANIZAES Aprovada em: ___/___/____ BANCA EXAMINADORA ____________________________________________________________ Prof. ................................................ Orientadora ____________________________________________________________ _ Prof..................................................... Examinadora ____________________________________________________________ Prof................................................. Examinadora AGRADECIMENTOS

Primeiramente a Deus e a minha famlia, que sempre incentivaram meus sonhos e estiveram sempre ao meu lado. O significado das coisas no est nas coisas em si, mas sim em nossa atitude com relao a elas. Antoine De Saint Exupery RESUMO Este trabalho tem o objetivo de apresentar a colocao da mulher no mercado de trabalho. Aonde vm conquistando seu espao, mesmo vivendo em um mundo ainda machista, com tudo isso algumas j alcanaram o sucesso dando o preconceito lugar ao respeito e a admirao por seu trabalho. Por sua capacidade de decises rpidas, conduzem situaes variadas ao mesmo tempo por sua sensibilidade apurada e administrao melhor do tempo. Para o lder a liderar uma paixo, pois contagia e incentiva as pessoas, e os mesmos respondam as expectativas, o segredo dos grandes lderes a competncia, viso e confiana onde as mulheres com sua flexibilidade se organizam conforme suas necessidades em situaes diversas. Na evoluo das mulheres e como lideres demonstram ser inovadoras e criativas. Palavras-chave: Liderana, Inovao e Mulher nas organizaes ABSTRACT This paper aims to present the placement of women in the labor market. Where are gaining share, while living in a world still sexist, with all that have already achieved some success by giving rise to prejudice respect and admiration for his work. For their ability to make quick decisions, lead a variety of situations at the same time for their sensitivity and better time management. For the leader to lead is a passion, as is contagious and encourages people, and they meet expectations, the secret of great leaders is the ability, vision and trust where women with their flexibility are organized according to their needs in different situations. In the evolution of women as leaders and prove to be innovative and creative. Keywords: Leadership, Innovation, Women, Organizations. SUMRIO INTRODUO 08 1. LIDERANA 10 1.1. CONCEITO 10 1.2. DESAFIOS DE LIDERAR UMA EQUIPE 12 1.3. LIDERANA NAS ORGANIZAES 15 2. MULHERES LIDERANDO 18 2.1. A INCLUSO DA MULHER NO MERCADO DE TRABALHO 20 2.2. EVOLUO DA MULHER NAS ORGANIZAES 21 2.3. TRABALHO EM CONJUNTO 22

CONCLUSO 25 REFERNCIAS 27 INTRODUO Atualmente, as empresas no atuam apenas em mercados regionais competem em uma economia globalizada, incerta e imprevisvel. No ambiente organizacional vem acontecendo mudanas, afetando as organizaes e obrigando as mesmas a rever sua postura quanto estratgia usada. Toda sociedade ou grupo necessita de alguma forma de liderana capaz de colimar os esforos de todos em prol de um bem comum. Em uma empresa ou grupo tambm ocorre o mesmo processo, onde diversas cabeas com atitudes diferentes e posicionamentos distintos perante uma mesma situao devem coordenar suas foras e aptides para os melhores resultados. O principal papel do lder alm de coordenar uma equipe promover a motivao de todos os seus componentes para uma melhor produtividade. Tambm fato que todo lder possui diversas condies que o capacitam para o melhor cumprimento de sua funo, sendo seu estudo essencial para a formao de novos lderes assim como a estruturao das melhores condies possveis para a liderana de uma equipe. Estas condies variam de acordo com uma srie de fatores como a personalidade do lder, da funo da equipe subordinada, das caractersticas psicolgicas de cada componente do grupo e das caractersticas sociais da empresa. Deve haver uma flexibilidade suficiente por parte de todos estes fatores para que possa existir o entrosamento necessrio e outra das principais condies de funcionamento de um grupo eficiente de trabalho, a adaptabilidade e aceitao das mudanas que ocorrem cada vez mais rpido na situao mercadolgica moderna. Os efeitos da liderana so abordados em seguida com sua correlao com cada tipo de liderana. A interao do lder com o grupo explicada aqui, de modo a permitir que se estabeleam pontes da funcionalidade da liderana. Partindo-se do princpio de que todo efeito tem uma causa, podem-se determinar pontualmente como cada caracterstica da liderana influencia a motivao e o funcionamento do grupo. Abordaremos ainda as capitais intelectuais questes como em que consiste como esta est relacionada liderana. O trabalho se encerra com uma concluso acerca do tema tratado de modo a expor o pensamento e a filosofia do autor. Mediante a isso, abordaremos o tema sobre a relao entre a liderana feminina e as organizaes, na busca por caractersticas, habilidades e estilos diferenciados. Nesse sentido, preciso entender como um lder administra seu trabalho e a importncia de suas aes para o desenvolvimento da organizao. Surgindo um novo modelo de gesto feminina. As mulheres percebem a necessidade de buscar mtodos mais eficientes, com foco nas relaes humanas e, se preparar para atuarem como lderes, pois geralmente mulheres no so reconhecidas e valorizadas. Abordaremos a incluso e evoluo da mulher no mercado de trabalho, comparando nas mulheres existem caractersticas para exercer cargo de liderana distintas das citadas na literatura.

1. LIDERANA 1.1. CONCEITO Todas as pessoas, em algum estgio de sua vida, necessitam ser guiadas ou amparadas por algum tipo de lder. Mesmo o mais independente dos seres humanos, que se desenvolvem, cria potencialidades, constroem sua personalidade, ou seja, aprimoram suas potencialidades, est constantemente em contato com lderes responsveis pelo surgimento de novas idias e amalgamarem a massa em prol de um sentido comum. Vrias pessoas na sociedade exercem a todo instante seu papel de lderes, como pais, professores, chefes religiosos, doutrinadores, ou seja, pessoas em posies que permitam a conduo de pessoas. Sempre que alguma liderana enfraquece seu mpeto, ocorre uma desorientao relativa no grupo, que somente se recupera quando do surgimento de uma nova liderana, mesmo que diametralmente oposta anterior disponvel (BOTHWELL, 1991, p. 13827). H a necessidade premente de uma boa formao pessoal para a construo de um panorama ideal, portanto, precisa-se de lderes fortes, com valores, idias e coragem, capazes de influenciar positivamente e com persistncia aqueles que no possuem a viso clara para ver as melhorias aps as mudanas. O maior cuidado est na seleo de lderes para evitar que os fanticos, os mentirosos, os falsos, os corruptos e os de mau carter sejam promovidos ou eleitos. O processo de liderana um dos quatro temas principais do universo gerencial, sendo que o planejamento norteia para a obteno dos objetivos, a organizao permite a realizao do processo atravs da obteno dos recursos necessrios, a liderana propicia a criao dos compromissos e entusiasmo para a aplicao de todo o talento pessoal das pessoas baixo sua liderana para a realizao dos planos e o controle assegura que o processo d certo.10 Um bom lder deve ser capaz de lidar com todos os processos da motivao, comunicao, relao interpessoal, trabalha em equipe e realizao em equipe. Deve estar preparado tambm para toda a presso existente pairando sobre o lder no sentido de cumprir sua funo ao mximo com o maior grau de sucesso possvel, ainda mais quando se considera a situao atual das empresas, com rpida tecnologia, diversidade produtiva e velocidade de comunicao imensa. Existem diferenas enormes entre administrao e liderana, sendo a primeira mais formal e cientfica, baseada em um conjunto de ferramentas como o controle, o planejamento e a organizao, ou seja, perspectivas embasadas no raciocnio e na experincia que podem ser usadas em uma larga variedade de situaes (KOTTER, 1997, p.88) [1] Em contrapartida, a liderana implica em uma viso interior de como a companhia pode vir a se tornar, atravs da motivao e cultivo da cooperao e trabalho em equipe de uma rede de pessoas de nmeros variveis atravs de vrios tipos distintos de persuaso. Outro aspecto da gerncia que todo administrador deve ser um bom lder e vice-versa, de modo a fornecer sua equipe no somente a motivao necessria como tambm o apoio no estabelecimento e manuteno em uma

boa situao de trabalho. Assim, a gerncia se utiliza de duas ferramentas para a obteno de seus objetivos, sendo o primeiro o poder, a autoridade, a influncia e as caractersticas individuais de personalidade assim como se utilizam da liderana para a consecuo de seus objetivos. Pode-se determinar ento que as capacidades exigidas para a administrao so as objetivas, racionais e analticas, ou seja, o oposto das caractersticas de liderana, baseadas em percepes interiores, impulsividade, vontade de voar e experimentalismo. Assim, a gerncia necessita de uma mistura de ambas as caractersticas, proporcionando um equilbrio geral capaz de estabilizar a situao de uma empresa ou grupo (BOTHWELL, 1991, p. 1382-7) [2] Os papis da liderana hoje mudam continuadamente. Cada vez mais ocorre uma reciclagem das atitudes e necessidades dos lderes de modo que os mesmos devem estar sempre atentos ao que se passa ao redor. Um dos efeitos a descentralizao da liderana, que passa cada vez mais a ser distribuda entre todos os componentes do grupo. No entanto, isto no significa de modo algum o fim da figura de lderes, pois embora muita coisa tenha mudado, a necessidade de bons lderes permanece constante. Apenas atravs de uma liderana excepcional consegue-se conquistar os nveis de esforo e comprometimento necessrios para competir na economia mundial. Os lderes que tiverem sucesso nessa difcil transformao se descobriro em novos papis que so muito mais recompensadores, tanto pessoal quanto profissionalmente. 1.2. DESAFIOS DE LIDERAR UMA EQUIPE Um bom lder deve saber administrar pessoas, sendo essencialmente este seu papel. No entanto, este no um processo fcil principalmente pela complexidade das estruturas de relao humana, que muitas vezes so incompatveis, quando mal dirigidas, com a efetivao de uma equipe eficiente e capaz. A flexibilidade ambiental marcante no quadro empresarial moderno tambm se torna um desafio no sentido de se caracterizar como imprevisvel. Ora, a partir do momento que no h uma estabilidade, existe a exigncia de que o lder seja capaz de perceber nas pequenas coisas as novas diretrizes a serem estabelecidas, com a agravante da necessidade em se transmitir este quadro equipe baixo sua coordenao. Pode-se ento designar o lder como um agente ativo nas mudanas dos padres sociais corporativos pelas mudanas que devem sempre ocorrer nos mtodos de relaes em prol da produtividade mxima colimada aos objetivos traados (HEIFETZ, 2001, p.165-190). [3] O lder necessita tambm possuir uma boa relao com todos com quem tem contato, sejam subordinados ou chefes, mantendo a integrao sempre necessria para a implementao de um quadro de transparncia e auxlio, assim, este serve de ponte entre as mais distintas realidades continentes no interior de uma organizao. Este fato, aliado necessidade de coordenar as exigncias superioras com as necessidades de todos os subordinados exige do lder um controle excepcional de uma grande srie de adaptaes para que todos tenham suas necessidades atendidas o mximo possvel (ESTANQUEIRO, 1992) [4] Existem diversos tipos de pessoas que agem e pensam de acordo com o ambiente que as rodeia. A estimulao das mesmas, para a criao de quadros

motivacionais mais efetivos depende tambm destas caractersticas, sendo assim, o lder deve estar preparado para atender a todos estes requisitos, visando o gerenciamento do grupo de uma melhor forma possvel. Como em uma corrente, se a equipe possui algum componente em desacordo ou desajustado, h uma dificuldade em se estabelecer um clima absoluto de confiana em todo o grupo, pois haveria a necessidade de se isolar este indivduo. Para que isto no ocorra, o lder precisa motivar esta pessoa a se estabelecer dentro dos melhores padres de funcionalidade que o grupo deva oferecer (GOULART, 2002). [5] A tomada de decises rpidas e maduras, arriscando em certos pontos ao mesmo tempo em que luta para a manuteno de outros tambm um desafio da liderana de um grupo. Outro fator que representa um desafio ao manejo e coordenao de uma equipe seria o estabelecimento de uma sensibilidade capaz de perceber os seus componentes como se fosse o prprio lder, ou seja, o desenvolvimento da empatia como forma de ser possvel o sentimento das necessidades, entraves e problemas da equipe. Um extravasamento desta conceituao a tendncia atual em preparar a equipe para que a mesma haja com algum poder limitado, ou seja, a independncia coordenada deve ser estimulada. Na maioria das vezes, as caractersticas pessoais dos componentes da equipe no se coadunam com esta nova necessidade, assim sendo, ocorre certa dificuldade para que o lder coordene o processo de transio e acomodao necessrias para a consecuo das mudanas (HEIFETZ, 2001). Particularmente, um dos maiores desafios na liderana de uma equipe a vitria sobre si mesmo. O lder no pode estar imbudo de conceitos prprios exagerados, capazes de atravancar o processo de liderana e motivao de um grupo. Assim, a liderana necessita, primeiramente, estar inteiramente de acordo com as normativas e tendncias culturais da empresa onde o grupo atuar, visando assim o estmulo comportamental suficiente para facilitar a insero dos componentes do grupo nesta mesma cultura. Outro desafio que parte do mesmo princpio que, dada a necessidade do lder servir de exemplo para todo o seu grupo subordinado, mas no somente para este e sim tambm para seus superiores e colegas horizontais, h a obrigatoriedade em que a liderana tenha seu comportamento sempre ntegro e sua moral ilibada, no cabendo situaes de descrdito que possam desvalorizar a influncia deste perante a equipe 1.3. LIDERANA NAS ORGANIZAES Segundo Robbins (1998, p 18),[6] a administrao por objetivos d nfase determinao participativa de metas que sejam tangveis, verificveis e mensurveis. No uma idia nova. Na verdade, ela foi originalmente proposta por Peter Drucker h mais de 40 anos como um meio de usar metas para motivar pessoas mais do que para control-las. Atualmente organizaes empresariais esto em busca de pessoas motivadas, ou seja, pessoas comprometidas, com metas bem definidas. As organizaes mais competitivas querem profissionais com viso do trabalho, como uma forma de realizao profissional. O principal componente das pessoas motivadas metas bem definidas. So

obstinadas e comprometidas com o caminho que traam para si. Para que uma motivao seja verdadeira e duradoura, ela tem que vir de dentro das pessoas, pois ningum motiva ningum, pois as empresas de hoje no querem mais se encarregar de motivar. As empresas esto dispostas sim, a gastar dinheiro em programas que capacitem seus profissionais a resolver problemas especficos de mercado, tecnologia, competitividade. A palavra do momento o comprometimento. Os colaboradores tm que estar comprometidos e objetivados com o trabalho. o compromisso que motiva. O trabalho serve para que possamos satisfazer as nossas necessidades. No existe uma regra especfica para motivar pessoas. necessrio refletir o que importante para cada pessoa. Uma forma comum neste universo de pessoas enxergar o trabalho. Vale enfatizar que a integrao e a produtividade do trabalhador so desafios difceis e, aparentemente, at impossveis de serem obtidos na conjuntura atual, em que o conflito entre o capital e o trabalho aumentou de maneira assustadora em todas as partes do mundo (Berger, 1986). [7] A motivao no trabalho tem razes no indivduo, na organizao, no ambiente externo e na prpria situao do pas e do mundo em determinado perodo de tempo. Por exemplo, uma situao de inflao elevada exerce forte presso de insegurana e insatisfao no trabalhador. H um consenso entre grande parte dos psiquiatras de que certos males, como hipertenso, enfarte e lcera, no so problemas de fundo psquico, mas de problemas econmicos, polticos e sociais. Uma pessoa motivada ou desmotivada produto do somatrio de uma gama de fatores (Claret, 1998). O que todos gostariam de fazer criar um ambiente na qual pessoa gostem de trabalhar e no qual as pessoas trabalhem bem, um ambiente de trabalho que ajude a enriquecer a vida dos trabalhadores. Este ambiente deveria satisfazer tanto os requerimentos do trabalhador quanto do seu empregador, atendendo as necessidades da comunidade como um todo (Goniliart & Kelly, 1997). [8] A criao de tal ambiente parece bastante complicada, pois presume um acordo entre pessoas e pessoas so totalmente diferentes umas das outras. Mas o fato de as pessoas serem diferentes entre si torna-se o que elas tem em comum e um bom ponto de partida (Iman, 1996; Kannane, 1995). [9] Segundo Iman (1996)33, "Motivao" enxerga o compromisso do indivduo para o trabalho e seu local de trabalho do ponto de vista dos fatores internos a ele, das necessidades individuais, gostos e preferncias. 2. MULHERES LIDERANDO A mulher iniciou no mercado de trabalho devido ao movimento feminista. Desde ento, buscam seu espao na organizao e sua independncia, sem deixar de lado sua famlia. Para ser em uma executiva de sucesso existem regras: [10] Assuma riscos-aprendendo e crescendo profissionalmente; Fazer lio de casa; Ser gil e flexvel; Estar com pessoas certas; No aceitar uma no como resposta.

Referente sensibilidade apurada e desempenho Homens e Mulheres so diferentes. Pois, para as mulheres a hierarquia no importa gerenciar cargos ou no, contudo sabem liderar. Sua competncia, improvisao, equilbrio emocional e autodeterminao so importantes para uma boa liderana. O aumento das mulheres executivas reflete um crescimento da escolaridade das mesmas. Por isso, ocupam cada vez mais cargos de poder. Devido a isso brevemente haver um crescimento de mulheres na liderana nas organizaes, por estarem mais preparadas profissionalmente muito mais do que os homens. Diferente de outros movimentos sociais, este tem por intuito no disputar espao com os homens, porm sim a busca da elevao social. A liderana feminina marcada pela capacidade de tomar decises como um todo, nunca descuidando da sua volta. Numa poca difcil de entendimento, a capacidade de ponderar uma vantagem. Mulheres ocupam cargos executivos; h pouco tempo, no Supremo Tribunal Federal uma mulher ocupava a presidncia; tambm no plenrio da Cmara e Senado, o tom feminino destaca-se em debates relevantes. Uma pesquisa divulgada mostra que as mulheres j so as maiorias entre os empreendedores nacionais. Segundo IBQP (Instituto Brasileiro de Qualidade e Produtividade), 52% dos negcios so liderados por mulheres. Segundo as informaes do IBQP, 54% dos homens empreendem por oportunidade, pois encontram ocasio favorvel para um negcio. Porm, 63% das mulheres fazem por necessidade: abrir um negcio s vezes, a nica opo para ganhar algum dinheiro. [11] Cada dia mais mulheres entram no mercado de trabalho e os indicadores apontam para uma constante presena feminina em nossa sociedade. Dessa forma, mais mulheres ocupam cargos e desempenham competncias de acordo com os homens. Porm, as pesquisas mostram poucas mulheres ocupando liderana, denota que embora a presena da mulher esteja crescendo, a liderana ainda competncia masculina. [12] 2.1. A incluso da mulher no mercado de trabalho Nas organizaes quanto na sociedade existe uma dimenso muito importante, que a participao da mulher no trabalho e os reflexos no seu pensar, agir e sentir sobre os acontecimentos na organizao. (MADRUGA et. Al., 2001). Ocorreram algumas mudanas que influenciaram o ambiente organizacional, como a globalizao, inovaes tecnolgicas, cobrana dos clientes e os novos modelos de gesto. Segundo Madruga et. Al (2001) essas mudanas fizeram com que as organizaes revessem sua viso quanto viso e ao estratgica. Atualmente as organizaes abrem espao feminino em cargos de liderana. Para Kets de Vries (1997), A habilidade das mulheres tem inicio muito cedo. A mulher analisa o comportamento da me, e forma idias sobre a vida, como agir, pensar, e, portanto desenvolve uma capacidade maior de relacionamento mais cedo. Nesse desenvolvimento interpessoal, sensibilidade, empatia, compartilhamento e vontade de ajudar fazem com que a mulher adquira uma funo centralizada.

As mudanas ocasionadas pela maior participao feminina vo alm da liderana baseado nisso as organizaes investem em benefcios adequados famlia, como flexibilidade de horrio, assistncia peditrica, creche, etc. Tem-se a idia de que as novas regras nos negcios buscam as habilidades competitivas e com isso as mulheres esto frente para melhor representar as organizaes. 2.2. Evoluo da mulher nas organizaes No sculo XX teve inicio a conquista da mulher por um lugar no mercado de trabalho, quando a sociedade determinava que o homem trabalhasse e as mulheres cuidassem do lar. O homem sempre exerceu o poder na sociedade, tanto na famlia, quanto no trabalho, porm, a mulher aos poucos est se colocando no mercado de trabalho, exercendo cargos de liderana nas organizaes. Atualmente muitas so empresrias renomadas onde alcanaram o sucesso, mas alcanar isso no foi fcil, devido aos preconceitos, pois as empresas ainda so machista. De acordo com a Constituio Federal, artigo 7, inciso XXX vetada a diferena de salrios, exerccio de funes e admisso por sexo, idade, cor ou estado civil. Porm no isso que vemos e financeiramente, mulheres ganham menos mesmo desempenhando a mesma funo. No mundo empresarial essa mudana da mulher foi devido inverso de papis a ela atribuda, onde muitas lideram grandes organizaes e ao mesmo tempo so chefes de famlias. Para Cappelle apud Menda (2004, p.56), quando as mulheres comearam a fazer parte do mercado de trabalho, as questes envolvendo trabalho e mode-obra masculina e feminina comearam a surgir. Nas organizaes sempre se pregou igualdade de condies e oportunidades para mulher e homem. Mas, evidente desigualdade da participao da mulher no mercado de trabalho, seja no salrio, crescimento na carreira ou exercer determinadas funes. 2.3. Trabalho em conjunto Antes, as mulheres entravam nas empresas para serem telefonistas ou datilgrafas. Atualmente, algumas reclamam de em reunies serem confundidas com a secretria. Mas, o sexo dito frgil est cada vez mais forte as mulheres comeam a conquistar posies importantes como prova disso v-las em cargos superiores. Vm conquistando espao nas organizaes, no mercado e mundo, mostrando-se cada vez competentes e capacitadas para liderar. Ao liderar, conduzida pela intuio, conquistou a forma de liderar, valorizada pela era da informao, onde se privilegia o crebro e no msculos. A mulher apresenta maior equilbrio emocional, intuio e comunicao mais desenvolvidas que os homens capazes de tomar decises rpidas, liderando vrias situaes ao mesmo tempo, por natureza mais resistente tanto fsica como psicologicamente, suporta mais que os homens. Caracteristicamente a mulher trabalha e tem que voltar para casa mais cedo

por causa dos filhos, e ainda levam servio para casa. Diferentemente dos homens, pois eles no tm a preocupao com horrio dos filhos, e isso lhes da mais tempo para executar suas tarefas.. As pessoas, geralmente, mais femininas do que masculinas em alguns aspectos do comportamento, disse Cummings[13]. Essas diferenas integram a harmonia, sendo a expectativa de que uma pessoa aja conforme seu sexo. No havendo essa expectativa, a capacidade de liderana dessa pessoa poder perder fora. Podem homens e mulheres realizar mesma tarefa; mas, as mulheres recebero nota inferior, pois esse o comportamento esperado dos homens. Tanto homens quanto mulheres podem ter os mesmos resultados e realizaes, porm a percepo da eficcia diferente. Existe nas organizaes estabelecidas, menos diferena na eficincia de lderes masculino e feminino podendo essas percepes quando as organizaes que mantm registros de profissionais eficientes. Dispomos de sistemas de interao sistemas de poder, que nos mostram a interao dos departamentos e sistemas de experincias. A cultura de uma organizao pode determinar a adaptabilidade femininas ou masculinas de um profissional. Se a liderana mais feminina, haver um conflito de papis, e talvez isso possa inibir a eficincia masculina. (CUMMINGS, 2001) As diferenas entre liderana no so fundamentalmente positivos ou negativos em sua constituio, mas o executivo precisa saber o seu estilo e como ele compreendido pelos demais na organizao. Digo s mulheres que elas precisam entender seu entorno e adotar um conjunto de habilidades que lhes permita liderar pessoas dos mais variados tipos. Ela observou que os executivos podem recorrer a avaliaes tradicionais de personalidade para mensurar seus traos pessoais de liderana, bem como os traos das pessoas sob seu comando. Uma avaliao muito usada a do Inventrio de Papis dos Sexos de Bem, que pede aos participantes que descrevam a si mesmos utilizando 60 adjetivos femininos, masculinos ou neutros. Pense nos seus pontos fortes e nos pontos fracos mais provveis, disse Cummiings. H estilos de liderana que so determinantes do seu comportamento e que so diferentes do masculino e do feminino. As mulheres tambm precisam compreender a cultura de suas organizaes, de modo que possam negociar com todas as partes que tenham algum interesse na empresa e assim construir sua reputao. Para que sua liderana tenha impacto, preciso que as mulheres recorram a estratgias e sejam crticas em relao ao ambiente em que se encontram, compreendendo suas foras bem como as reas que precisam ser trabalhadas. importante, disse Cummings, vislumbrar um modo de liderar as pessoas dotadas de outros estilos, alm de encontrar uma forma de construir as competncias de outras mulheres sua volta. CONCLUSO Conclui-se com este artigo, que uma boa liderana importante para toda e qualquer situao, pois independente do verdadeiro lder ser o chefe ou no,

com seu esprito empreendedor e seus conhecimentos, contribui para o sucesso das organizaes, ou seja, age naturalmente. Essa abordagem se enquadra no perfil feminino, uma atitude incondicional, porm objetiva, pois ela vem ao longo do tempo conquistando seu espao no mercado de trabalho e no somente em suas famlias, diferentemente dos homens que se preocupam com hierarquia e cargo de poder, a mulher lidera e inova a todo o momento. Sendo assim, percebe-se que a liderana feminina est cada vez mais presente nas organizaes e surpreendendo a todos, cativante e criativa. Espera-se que cada vez mais as mulheres sejam mais aceitas em cargos superiores ao de homens, pois elas tm capacidade suficiente para tal. A necessidade de um processo de liderana ocorre em todas as segmentaes da sociedade. A liderana decorre de caractersticas essenciais como autocontrole, coragem e valores, sendo primordial as foras e ideais para a realizao de um bem comum por meio da motivao gerada no grupo onde exercida. Para que o mximo de produtividade ocorra, a equipe deve ser escolhida e treinada de acordo com as diretrizes e finalidades a que se prope, de modo que a seleo pessoal deva ser voltada principalmente para aqueles que sejam capazes de trabalhar em grupo e tambm possam ter importantes contribuies para a equipe. Alm disso, atualmente as mudanas impostas ao mundo empresarial denotam a necessidade de equipes o mais autodirigidas possvel, onde a liderana seja compartilhada de modo ao aumento mximo de produtividade, resultado mais caracterstico de uma empresa que esteja bem administrada e gerenciada. Perante uma sociedade, onde as organizaes esto passando por um processo de enormes transformaes, a questo motivar pessoas est em voga, ou seja, motivar ter motivos. Trabalhar para se dedicar, para se comprometer, para quem quer vencer para querer aprender, para se dedicar quilo que faz, em busca de resultados. As organizaes esto inseridas num ambiente caracterizado por fortes turbulncias e mudanas constantes, surgindo necessidade de se buscar solues para aumentar sua eficcia e sobreviver no mercado cada vez mais globalizado e competitivo. REFERNCIAS ARANY, R; O feminino e a liderana natural. 16 maro. 2009. Disponvel em: . BERGER, Peter. A Construo Social da Realidade: Trabalho de Sociologia do conhecimento. Rio de Janeiro, Ed. Vozes, 1986 BOTHWELL, L. (1991 ) - A Arte da Liderana - Biblioteca da Gesto Moderna CUMMINGS, Gretchen M.;, Thomas G. O futuro da liderana. 2 ed. So Paulo: Futura, 2001. ESTANQUEIRO, Antonio. Saber lidar com as pessoas. Lisboa: Editorial Presena, 1992 GOULART, I. B. Psicologia organizacional e do trabalho: teoria, pesquisa e temas correlatos. So Paulo: Casa do Psiclogo, 2002 GONILIART & KELLY, Francis J. Revista Transformando a organizao. So Paulo: Atlas, 1997 HEIFETZ, Ronald. Liderana no fio de navalha. Rio de Janeiro, Campus, 2001 KANNANE, Roberto. Ciclos e Comportamentos Humanos nas organizaes.

So Paulo: Atlas, 1995 35 KOTTER, John. O Fator Liderana. So Paulo: Saraiva, 4 ed, 1997 KETS DE VRIES, Manfred F. R. Liderana na empresa como comportamento dos lderes afeta a cultura interna. So Paulo: Atlas, 1997. MADRUGA, L. R., GOMES, C. M., FLEIG, D. G., ALTISSIMO, J. C.; COSTA, V. F. A Valorizao da Mulher no Contexto do Trabalho: Contradies e Evidncias Identificadas na Realidade Atual, In: Anais do ENANPAD, Campinas: ANPAD, setembro de 2001. CD-ROM ROBBINS, Stephen. A Verdade sobre Gerenciar Pessoas e Nada Mais que a Verdade. Pearson, 1998 34 ----------------------[1] KOTTER, John. O Fator Liderana. So Paulo: Saraiva, 4a ed, 1997 [2] BOTHWELL, L. A arte da liderana. Lisboa: Editorial Presena, 1991 [3] HEIFETZ, Ronald. Liderana no fio de navalha. Rio de Janeiro, Campus, 2001 [4] ESTANQUEIRO, Antonio. Saber lidar com as pessoas. Lisboa: Editorial Presena, 1992 [5] GOULART, I. B. Psicologia organizacional e do trabalho: teoria, pesquisa e temas correlatos. So Paulo: Casa do Psiclogo, 2002 [6] ROBBINS, Stephen. A Verdade sobre Gerenciar Pessoas...e Nada Mais que a Verdade. Pearson,1998 34 [7] BERGER, Peter. A Construo Social da Realidade: Trabalho de Sociologia do conhecimento. Rio de Janeiro, Ed. Vozes, 1986 [8] GONILIART & KELLY, Francis J. Revista Transformando a organizao. So Paulo: Atlas, 1997 [9] KANNANE, Roberto. Ciclos e Comportamentos Humanos nas organizaes. So Paulo: Atlas,1995 35 [10] Dossi HSM Management (2004) [11] Competncia no tem gnero. Maio. 2008. Disponvel em: . Acesso em: 15 jun. 2009. [12] ARANY, R; O feminino e a liderana natural. 16 maro. 2009. Disponvel em: . [13] CUMMINGS, Gretchen M.;, Thomas G. O futuro da liderana. 2 ed. So Paulo: Futura, 2001.
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(2011, 08). Mulheres Na Liderana Das Organizaes. TrabalhosFeitos.com. Retirado 08, 2011, de http://www.trabalhosfeitos.com/ensaios/Mulheres-Na-Lideran%C3%A7aDas-Organiza%C3%A7%C3%B5es/61431.html