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So consideradas moedas relacionadas ao lado pessoal: 1. 2. 3. 4. gratido, envolvimento, autoconceito e conforto.

Escala hierrquica de Maslow as necessidades so divididas em primrias e secundrias. Necessidades primrias ------> fisiolgicas e de segurana. Necessidades secundrias -----> sociais, estima e auto-realizao.

Em relao Era da Informao, que iniciou na dcada de 1990 e representa uma evoluo no pensamento administrativo: O capital financeiro perde sua hegemonia para o capital intelectual e o conhecimento passa a ser a nova riqueza e o recurso mais importante. Na Era da Informao, justamente o capital intelectual que representa o maior recurso para as empresas, possibilitando vantagens competitivas e alto grau de inovao Teoria do Capital Intelectual baseia-se no fato de que o conhecimento o principal ativo das empresas na era contempornea, tornando-se uma vantagem competitiva. Dentro deste ponto de vista, mais vale ter os melhores funcionrios, dispostos a compartilhar seu capital intelectual com a organizao, do que simplesmente ter recursos financeiros abundantes e sem funcionrios preparados para aplic-los adequadamente. A administrao de recursos humanos (ARH) tradicional e a gesto estratgica de pessoas (GEP) diferem entre si principalmente no tocante a vinculao dos processos de gesto de pessoas aos processos estratgicos das organizaes, caracterstica da GEP. A evoluo na rea de recursos humanos (RH) percebida at mesmo nos conceitos. Hoje, cada vez mais, as organizaes acreditam e investem na gesto de pessoas, que vai alm dos conhecidos e tradicionais processos burocrticos de RH. Mais do que selecionar, contratar, cuidar dos benefcios e folha de pagamentos, o novo RH tem uma viso ampla do negcio, participa do planejamento estratgico, atende s necessidades de quem contrata e de quem contratado, e trabalha pelo crescimento, desenvolvimento e sustentabilidade da organizao. Um dos aspectos mais importantes do planejamento estratgico de gesto de pessoas o alinhamento da funo de GP com a estratgia organizacional. necessrio traduzir os objetivos e estratgias organizacionais em objetivos e estratgias de GP. Isto feito atravs do Planejamento estratgico de GP. (...) O planejamento estratgico de GP refere-se maneira como a funo de GP pode contribuir para o

alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionrios. Trata-se de alinhar talentos e competncias com as necessidades organizacionais". Responsabilidades de linha e dasfunes de staff. As responsabilidades de linha, das quais so encarregados os gerentes, tem carter decisrio. As funes de staff, isto , das equipes dos departamentos de RH, se resumem objetivamente a prestao de assessoria Responsabilidades de Linha - Gestor de pessoas

Funo de Staff - rgo de ARH

Cuidar das polticas de RH

Cuidar de sua equipe de pessoas

Prestar assessoria e suporte

Tomar decises sobre subordinados

Dar consultoria interna de RH

Executar as aes de RH

Proporcionar servios de RH

Cumprir metas de RH

Dar orientao de RH

Alcanar resultados de RH

Cuidar da estratgia de RH

Cuidar da ttica e operaes

Em uma organizao, funo das equipes dos departamentos ou unidades de RH ou de gesto de pessoas: assessorar gestores ou ocupantes de cargos de chefia na soluo de problemas especficos de pessoal.

Toda FUNO de ARH SEMPRE relacionado staff, ou assessoramento. A RESPONSABILIDADE de gerir SEMPRE do gerente que deve receber assessoria do rgo de staff quanto s polticas e procedimentos adotados pela organizao para o melhor gerenciamento do seu pessoal.

Quando as atividades relativas a pessoal tornam-se incmodas para os demais departamentos na organizao, a criao de departamentos de RH independentes necessria.

O objetivo primordial da ARH (ou Gesto de Pessoas) o EQUILIBRIO ORGANIZACIONAL, porm podemos doutrinariamente, destacar 4 objetivos bsicos, segundo Carvalho e Nascimento: a) Objetivo societrio: ser socialmente responsvel perante as necessidades e desafios da sociedade; implica a interao pessoas/organizao e sociedade; b) Objetivo organizacional: fazer da administrao de recursos humanos um prestador de servios a toda a organizao; c) Objetivo funcional: manter a contribuio da administrao de recursos humanos em um nvel apropriado; (eficincia e eficcia atravs das pessoas); d) Objetivo pessoal: dar assistncia aos empregados na consecuo de suas metas pessoais para que eles possam ser mantidos e retidos, aumentando a contribuio do indivduo para a organizao. Nos modelos contemporneos de gesto de pessoas enfatiza-se as vantagens colaborativas.

O gestor de recursos humanos orientado para a construo de uma organizao competitiva, quando focado no envolvimento das pessoas prioriza A nfase na Gesto de Pessoas Sculo XX Sculo XXI

Estabilidade, previsibilidade

Melhoria contnua, descontinuidade da mudana

Porte e escala de produo

Velocidade e responsividade

Comando e controle de cima para baixo

Empowerment e liderana de todos

Rigidez organizacional

Organizaes virtuais e flexibilidade permanente

Controle por meio de regras e hierarquia

Controle por meio da viso e dos valores

Informaes em segredo

Informaes compartilhadas

Racionalidade e anlise quantitativa

Criatividade e intuio

Necessidade de certeza

Tolerncia ambigidade

Reativo e avesso ao risco

Proativo e empreendedor

Orientado para o processo

Orientado para resultados

Autonomia e independncia corporativa

Independncia e alianas estratgicas

Integrao vertical

Integrao virtual

Foco na organizao inteira

Foco no ambiente competitivo

Busca de consenso

Conteno construtiva

Orientao para o mercado nacional

Foco internacional Vantagem colaborativa e reinveno da vantagem

Vantagem competitiva sustentvel

Competio por mercados atuais

Hiperconcorrncia por mercados futuros

- Chiavenato enumera quatro papis principais da moderna Gesto de Pessoas: 1. 2. 3. 4. Administrao de estratgias de recursos humanos, Administrao da infraestrutura da empresa, Administrao da contribuio dos funcionrios, Administrao da transformao e da mudana. Papel de RH Atividade

Administrao de estratgias de recursos humanos

Ajuste das estratgias de RH estratgia empresarial: Diagnstico organizacional para detectar foras e fraquezas na organizao.

Administrao da infraestrutura da empresa Administrao da contribuio dos funcionrios

Re-engenharia dos processos da organizao: Servios em comum para a melhoria contnua. Ouvir e responder aos funcionrios: Prover recursos aos funcionrios para incentivar contribuies. Gerir a transformao e a mudana: Assegurar capacidade para mudana e identificao e soluo de problemas.

Administrao da transformao e da mudana

O gestor de recursos humanos orientado para a construo de uma organizao competitiva, quando focado no envolvimento das pessoas prioriza o provimento de recursos aos funcionrios para incentivar contribuies.

O principal limite a uma adequada gesto das pessoas no setor pblico brasileiro a rigidez da estrutura de cargos e carreiras e a complexidade da legislao de pessoal no setor pblico brasileiro.

Segundo Chiavenato existem 4 tipos de mudanas: . Mudana na estrutura organizacional:que afetam a estrutura. . Mudana na tecnologia: afetam mquinas, equipamentos,etc. .Mudanas nos produtos ou servios: as que afetam os resultados ou sadas da organizao .Mudanas nas pessoas e na cultura da organizao: mudanas nas pessoas, em seus comportamentos, atitudes, expectativas, aspiraes, necessidades, conhecimentos e habilidades que afetam a cultura organizacional.

Processos de Gesto de Pessoas: - Agregar pessoas (recrutamento e seleo) quem deve trabalhar na organizao. - Aplicar pessoas (modelagem do trabalho, avaliao do desempenho) - o que as pessoas devero fazer. - Recompensar pessoas (remunerao, benefcios, incentivos) como recompensar as pessoas. - Desenvolver pessoas (treinamento, desenvolvimento, aprendizagem, programa de mudanas, programas de comunicaes) como desenvolver as pessoas.

- Manter pessoas (higiene e segurana, qualidade de vida, relaes com sindicatos, benefcios, descrio e anlise de cargos) como manter as pessoas no trabalho. - Monitorar pessoas (banco de dados, sistemas de informaes gerenciais) como saber o que fazem e o que so. A gesto de pessoas um DRAMMA. (DESENVOLVER, RECOMPENSAR, AGREGAR, MANTER, MONITORAR E APLICAR)

Em outra abordagem (de polticas e prticas de gesto de pessoas),as reas so separadas da seguinte forma: 1. Anlise e descrio de cargos; 2. Desenho de cargos; 3. Recrutamento e seleo; 4. Admisso de candidatos; 5. Orientao e integrao de novos funcionrios; 6. Gesto de cargos e salrios; 7. Incentivos salariais e benefcios sociais; 8. Avaliao de desempenho; 9. Comunicao aos funcionrios (Sistema de informao); 10. Treinamento e desenvolvimento dos funcionrios; 11. Desenvolvimento organizacional; 12. Higiene, segurana e qualidade de vida no local de trabalho; 13. Relaes com empregados e relaes sindicais. De maneira similar ao que ocorre na iniciativa privada, tem sido observado, no setor pblico, o pagamento de prmios por desempenho motivado pelo alcance de metas contratadas.

Mtodos Tradicionais de Avaliao do Desempenho Escalas Grficas um mtodo baseado em uma tabela de dupla entrada: nas linhas esto os fatores de avaliao e nas colunas esto os graus de avaliao do desempenho. Avalia as pessoas atravs de fatores de avaliao previamente definidos e graduados (timo, bom, regular, sofrvel e fraco). Escolha Forada Avalia atravs de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. Cada bloco composto de duas, quatro ou mais frases o avaliador deve escolher entre as que mais representam (+) ou mais se distancia do avaliado (-). Pesquisa deCampo um dos mtodos mais completos. Requer entrevistas entre um especialista em avaliao (staff ) com gerentes (linha) para, em conjunto,avaliarem o desempenho dos respectivos funcionrios. Mtodo dos incidentes crticos Bastante simples, baseando-se nas caractersticas extremas (incidentes crticos) que representam desempenhos altamente positivos (sucesso)ou altamente negativos (fracasso) no se preocupa com o desempenho normal. Lista de Verificao baseado em uma relao de fatores de avaliao a serem considerados (check-list ) a respeito de cada funcionrio. Cada fator de desempenho recebe uma avaliao quantitativa (1, 2, 3, 4 e 5)

Efeito Halo a possibilidade de que a avaliao de um item possa interferir no julgamento sobre outros fatores, contaminando o resultado geral. O efeito halo deve ser evitado no processo de avaliao de desempenho, por se tratar de generalizao de comportamentos positivos ou negativos observados em relao a um empregado.

No processo de comunicao interpessoal, a reao do receptor ao ato de comunicao, permitindo que o emissor saiba se sua mensagem foi ou no compreendida pelo receptor: feedback A estrutura conceitual do papel de RH, conforme Ulrich, faz parte de um processo que pode ser entendido como de servio estratgico, servios de consultoria e de desenvolvimento ou servios de ordem

executiva e administrativos. A moldagem do ambiente de trabalho parte de um dos quatro papis que os profissionais de RH devem exercer no plano de desenvolvimento da organizao. Ulrich (1998) argumenta que o profissional de RH, como parceiro empresarial, deve atuar em quatro papis diferenciados: parceiro estratgico, especialista administrativo, defensor dos funcionrios e agente de mudanas. Os profissionais de RH trabalham como especialistas administrativos em dois nveis. No primeiro, podem ajudar uma organizao a rever seus processos essenciais. No segundo, podem atuar ativamente nas equipes de melhoria visando a alcanar eficincia e eficcia. Para Chiavenato (2002) o processo de seleo compreende a um processo de comparao entre duas variveis, a saber: a) os requisitos do cargo a ser preenchido (o que o cargo requer); b) o perfil das caractersticas dos candidatos (o que o candidato oferece). Dessa forma a empresa busca atender demanda do cargo e seus requisitos com as caractersticas que o candidato apresenta para desenvolver as atividades do cargo.

FASES DO TREINAMENTO: 1 Diagnstico Levanta as necessidades (carncias em termos de preparo profissional) passadas, presentes ou futuras por intermdio de pesquisas internas, a fim de descrever o problema e prescrever uma interveno. Envolve a coleta e o cruzamento de dados e informaes, a definio dos pontos fortes e fracos e o detalhamento dos problemas por meio de uma anlise aprofundada, visando identificar as suas causas e definir aes para os pontos passveis de melhoria. 2 Desenho do programa de treinamento Refere-se ao planejamento das aes de treinamento a partir do diagnstico das necessidades. Este deve estar associado s necessidades estratgicas da organizao. Envolve identificar o que fazer (metas); como (estratgias) e por que fazer (objetivos). 3 Aplicao ou implementao Depende de alguns fatores, tais como: adequao do programa de treinamento s necessidades da organizao e dos treinandos; qualidade do material de treinamento apresentado; cooperao dos gestores e dirigentes da empresa; motivao do treinando para aprender; capacidade de aprendizagem do treinando; aplicao prtica e tempo para assimilao do que foi aprendido; elaborao do material de treinamento, o qual deve ser significativo, ou seja, os mtodos devem ser variados, inovadores e transferveis para o trabalho. 4 Avaliao e acompanhamento Etapa final do processo de treinamento. Avalia-se, aqui, se o treinamento atingiu o objetivo, se atendeu s necessidades da organizao e das pessoas envolvidas, se houve retorno do investimento, se as pessoas envolvidas se comprometeram e esto aplicando o aprendizado, se a produtividade aumentou e se o clima organizacional melhorou.

Tese de Reciprocidade H um velho ditado que diz que dando que se recebe. Muitos chamam isso de reciprocidade. Existe uma forte interao psicolgica entre cada pessoa e a organizao na qual participa e trabalha, dessa interao decorre um processo de reciprocidade. Organizaes oferecem incentivos ou alicientes, so pagamentos, salrios, benefcios, prmios de produo, gratificaes, elogios, oportunidades de crescimento e promoo, reconhecimento, etc. Pessoas oferecem contribuies, so esforos, assiduidade, dedicao, habilidades, cooperao, compromisso, lealdade, criatividade, etc. Equilbrio Organizacional (Norma da reciprocidade ou Contrato psicolgico) o xito da organizao em remunerar seus participantes com quantias adequadas de incentivos e motiv-los a continuarem fazendo

parte da organizao, fazendo contribuies e com isso, garantindo a sua sobrevivncia e crescimento. Processo de reciprocidade a expectativa mtua entre pessoas e organizaes. O paradigma da empresa flexvel (Atkinson e Meager, 1986, p.2-11), supostamente capaz de fazer frente ao conjunto de desafios que derivam de tais cenrios, incorpora diversos tipos de flexibilidade no que se refere a gesto dos recursos humanos - A flexibilidade numrica, definida como a capacidade das companhias para ajustar o nmero de trabalhadores ou de horas de trabalho s mudanas ocorridas na demanda. - A flexibilidade funcional, ou capacidade de reorganizar as competncias associadas aos empregos, de maneira que os titulares dos postos possam desenvolv-las atravs de um leque de tarefas ampliado horizontalmente, verticalmente ou em ambos os sentidos - O distanciamento, concebido como a substituio de contratos de trabalho por contrato mercantis ou pela sub-contratao, a fim de concentrar a organizao na vantagem competitiva ou encontrar frmulas menos onerosas de administrar as atividades no nucleares - A flexibilidade salarial, que se identifica com a capacidade da empresa para conseguir que suas estruturas de retribuio estimulem a flexibilidade funcional, se revelem competitivas no que respeita s competncias mais escassas no mercado de trabalho e recompensem o esforo e desempenho individual dos empregados. Segundo Chiavenato (2006), as polticas de recursos humanos devem ter as seguintes caractersticas: estabilidade, consistncia, flexibilidade, generalidade, clareza e simplicidade. O downsizing, como uma das tcnicas da Administrao contempornea, visa ao seguinte objetivo a promoo das sinergias dentro da empresa.

Em 1990, Peter Senge designa "organizaes em aprendizagem", as organizaes cujos membros esto continuamente a reforar a sua capacidade de criar o seu futuro e define cinco componentes-base que caracterizaro as organizaes em aprendizagem do futuro: - Domnio pessoal:o indivduo deve saber o que realmente importa para si, para que ele foque naquilo que interessa, devendo concentrar energias, desenvolver pacincia e ver a realidade de forma objetiva. - Modelos mentais:Identificar as imagens internas do mundo e como elas ajudam a determinar a maneira de o indivduo compreender as coisas e a agi r. - Construo de uma viso compartilhada:De uma viso individual, se chega a uma viso partilhada. - Aprendizagem em grupo: Comea com o dilogo, isto com a capacidade dos membros do grupo em propor ideias e participar da elaborao de uma lgica comum. Habilidades coletivas > habilidades individuais. - Pensamento sistmico: Reconhecer que a empresa um sistema, estando suas partes conectadas interdependentes. Os Erros no processo de avaliao podem ser: 1) Efeito Halo/Horn - Estender uma avaliao positiva ou negativa aos demais requisitos 2) Tendncia Central - nunca atribuir notas mximas ou mnimas, ou seja, tender a dar notas mdias 3) Recenticidade - deixar que fatos recentes norteiem a avaliao como um todo

4) Erro Constante - benevolncia ou rigor excessivos 5) Primeira Impresso - A primeira impresso a que fica... 6) auto Identificao - o avaliador tende a julgar os outros por si. 7) Fadiga - Ocorre aps avaliar uma grande quantidade de pessoas 8) Entendimento dos critrios - O avaliador no entende o que se busca avaliar com o critrio Na avaliao de desempenho, o resultado das rotinas prticas tradicionais permite classificar o perfil positivo ou negativo de cada profissional, ocasionando uma competio constante entre os colaboradores internos.