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Planejamento e Controle da Produo I

Engenharia de Produo.

10/8/2011

Propriedade da Produtividade Consultoria LTDA

Programa
1 Conceitos do PCP 1.1 O qu o PCP. 1.2 rea de abrangncia do PCP 1.3 O objetivo do PCP. 1.4 O Profissional do PCP precisa dominar 1.4.1 Mercado 1.4.2 Produto 1.4.3 Processo 1.4.4 - Equipamentos 1.5 Integrao com as demais reas da indstria.. 1.6 O sistema de produo auxiliando a tomada de deciso. 1.7 PCP como ncleo do neurnio. 2 Sistemas de Produo 2.1 Produo empurrada (push System) 2.1.1 MRP 2.1.2 MRP II 2.2 Caractersticas da produo empurrada. 2.3 Produo puxada (pull system) 2.4 Ferramenta Kanban. 2.5 Estoques onde posiciona-los. 2.5 Tipos de estoques. Como calcular? 2.6 Clculo do nmero de Kanbans. 2.7 Tipos principais de Kanbans. 2.8 Caractersticas da produo puxada. 3 TPS ( Toyota Production System) 3.1 Caractersiticas. 3.2 Perdas na Produo. 3.3 Vcios Perigosos na Produo. 3.4 Implantao da ferramenta Kanban no sistema TPS 4 Restries 4.1 Critrios para entrada de encomendas na produo. 4.2 Especificao dos Produtos 4.3 Cheque de processo. 4.4 Capacidade de Produo. 4.5 Lead Time do Produto.

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O que o PCP.
PCP Planejamento e Controle da Produo. O conceito antigo limitava-se exclusivamente produo. responsvel por definir : o qu , quando , onde e como os eventos acontecero na cadeia de produo e nas duas extremidades externas produo :

vendas e logstica de entrega.


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Definio Clssica do PCP.


Em um sistema de manufatura, toda vez que so formulados objetivos, necessrio formular planos de como atingi-lo, organizar recursos humanos e fsicos necessrios para a ao, dirigir a ao dos recursos humanos sobre os recursos fsicos e controlar esta ao para a correo de eventuais desvios. No mbito da administrao da produo, este processo realizado pela funo de Planejamento e Controle da Produo (PCP).
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Objetivo do PCP
O objetivo do PCP fornecer informaes necessrias para o dia--dia do sistema de manufatura reduzindo os conflitos existentes entre vendas, finanas e cho-de-fbrica. Plossl ( 1985 ). Para tanto o profissional do PCP precisa: 1- Conhecer o Mercado. 2 - Conhecer os Produtos. 3 Conhecer os Processos. 4 Conhecer de Equipamentos
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Integrao do PCP e demais reas da empresa.


Manuteno Planeje a capacidade de produo consultando as paradas previstas pela manuteno. Faa a manuteno assumir com o PCP a capacidade de produo. Considere como tempo improdutivo as paradas de emergncia e manuteno preventiva. Planejamento da capacidade de produo Qualidade Mostre claramente as consequncias das rejeies e desvios de produo por m qualidade. Faa com que o pessoal da qualidade apresente alternativas para garantia do atendimento. No assuma o atraso por m qualidade tentando reprogramar sua produo, mostre as consequncias, apresente alternativas para seu superior, gerente de produo, gerente da qualidade, gerente de vendas. Planejamento na compra dos materiais. Compras Defina claramente as suas necessidades, cobre levantamentos frequentes nos estoques, promova a participao ativa da rea de compras em suas previses e informaes para vendas. Planejamento dos nveis de estque. Produo RECEBE AS INFORMAES DA PRODUO, PROCESSA E TOMA AES, NUNCA ASSUMA A RESPONSABILIDADE DAQUILO QUE NO LHE COMPETE, SE O QUE VOC PROGRAMOU NO OCORREU, ALGUEM DEVER PRESTAR CONTAS A VC, ENVOLVA TODOS OS RESPONSVEIS E ENCONTRE UMA SOLUO EM CONJUNTO, DIVULGUE PRA CIMA OS FATOS. INFORMAR CORRETAMENTE

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Integrao do PCP e demais reas da empresa.


Processo Busque alternativas para reduzir o processo, mostre as difilculdades de cada etapa do processo, promova discusses entre produo e processo. Programao de produo Crdito Mantenha-se informado sobre os clientes com problema de crdito, antes de realizar reprogramaes dando prioridade a A ou B, consulte o crdito. No tome decises sem consultar a rea de vendas. Capacidade de reagir eficazmente. Controladoria Mantenha a controladoria informada sobre os tempos de mquina, mudanas de processos, eliminao e ou incluso de etapas do processo. Novos materiais e insumos. Pea frequentemente os custos passo a passo dos principais processo de produo. Cheque os custos reais contra os custos registrados na controladoria. Nveis de estoque adequados (matria prima, estoque de processo e acabado). Vendas/Adm Vendas o contato do PCP com vendas deve ser dirio abordando sempre as questes de capacidade futura, do atendimento em curso, previso de atrasos e negociando as alteraes. Informando corretamente a situao.
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Sistema de Administrao de Produo.


Deve ser capaz de auxiliar o gestor na tomada de deciso, contemplando :
1 Planejamento das necessidades futuras de capacidade produtiva.

2 Planejamento dos materiais comprados. 3 Planejamento dos nveis adequados dos estoques de materia-prima , material em processo e produto acabado. 4 Programao das atividades de produo garantindo a utilizao dos recursos humanos e de equipamento nas prioridades. 5 Informando corretamente a situao dos recursos ( pessoas, mquinas, instalaes e materiais ) e as ordens ( de compras e produo ). 6 Capacidade de atender os menores prazos. 7 Capacidade de reagir eficazmente ( buscar solues alternativas e reprogramar a produo ).
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Prazos, Atividades e Objetivos na Tomada de Decises


Para que um sistema produtivo transforme insumos em produtos (bens e/ou servios), ele precisa ser pensado em termos de prazos, onde planos so feitos e aes so disparadas com base nestes planos para que, transcorridos estes prazos, os eventos planejados pelas empresas venham a se tornar realidade De uma forma geral, pode-se dividir o horizonte de planejamento de um sistema produtivo em trs nveis: o longo, o mdio e o curto prazo.
Prof. Dalvio Tubino, Dr.

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Prazos, Atividades e Objetivos na Tomada de Decises


Prazos
Longo Prazo

Atividades
Plano de Produo (Estratgico) Plano-mestre (Ttico) Programao (Operacional)

Objetivos
Previso de Vendas de LP Previso de Vendas de MP Pedidos em Carteira Previso de Capacidade de

Produo
Planejamento da Capacidade

Mdio Prazo

Curto Prazo

Vendas

Produo

Prof. Dalvio Tubino, Dr.


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Prazos, Atividades e Objetivos na Tomada de Decises


Um sistema produtivo ser to mais eficiente quanto consiga sincronizar a passagem de estratgias para tticas e de tticas para operaes de produo e venda dos produtos solicitados Quanto aos horizontes destes prazos, geralmente, o longo prazo medido em meses ou trimestres com alcance de anos, o mdio prazo em semanas com a abrangncia de meses frente, e o curto prazo medido em dias, para a semana em curso Estes prazos dependem da flexibilidade em se montar, manobrar e operar o sistema produtivo Em um estaleiro, por exemplo, se ter prazos muito maiores do que em uma empresa que monta computadores via solicitao pela Internet Prof. Dalvio Tubino, Dr.
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Sistema de Administrao da Produo


Manuteno
Processo

Qualidade
PCP

Compras Produo Vendas Compras

Processo Crdito

Crdito PCP Controladoria Centro Nervoso Controladoria

Planejamento da Capacidade Planejamento de compras de materiais

Planejamento Planejamento dos estoques


Programao de produo

Vendas
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Atender menores prazos Adm. Vendas Capacidade de reagir ao imprevisto

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PCP como Funo de Apoio


Prof. Dalvio Tubino, Dr.

Engenharia de Produto lista de materiais desenhos Engenharia de Processo roteiros de fabricao lead times Marketing plano de vendas pedidos firmes Finanas plano de investimentos Fluxo de caixa Recursos Humanos programa de treinamento Manuteno plano de manuteno
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Planejamento Estratgico da Produo


Planejamento-mestre da produo Programao da Produo ordens de compra ordens de fabricao ordens de montagem Controle e Acompanhamento da Produo
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Fluxo de Informaes e PCP


Marketing Previso de Vendas Pedidos em Carteira Planejamento-mestre da Produo Plano-mestre de Produo Planejamento Estratgico da Produo Avaliao de Desempenho Plano de Produo Acompanhamento e Controle da Produo

Engenharia Estrutura do Produto Roteiro de Fabricao

Programao da Produo Administrao dos Estoques Seqenciamento Emisso e Liberao Ordens de Compras Ordens de Fabricao Ordens de Montagem

Compras Pedidos de Compras Fornecedores

Estoques

Fabricao e Montagem

Clientes

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O Fluxo de Informaes e PCP


Planejamento Estratgico da Produo
Consiste em estabelecer um Plano de Produo para determinado perodo (longo prazo) segundo as estimativas de vendas de longo prazo e a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos. A estimativa de vendas de longo prazo serve para prever os tipos e quantidades de produtos que se espera vender no horizonte de planejamento estabelecido A capacidade de produo o fator fsico limitante do processo produtivo, e pode ser incrementada ou reduzida, desde que planejada a tempo, pela adio de recursos financeiros O Plano de Produo gerado pouco detalhado, normalmente trabalhando com famlias de produtos, tendo como finalidade possibilitar a adequao dos recursos produtivos demanda esperada dos mesmos, buscando atingir determinados critrios estratgicos de desempenho (custo, qualidade, confiabilidade, pontualidade e flexibilidade).
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O Fluxo de Informaes e PCP


Planejamento-mestre da Produo
Consiste em estabelecer um Plano-mestre de Produo (PMP) de produtos finais, detalhado no mdio prazo, perodo a perodo, a partir do Plano de Produo, com base nas previses de vendas de mdio prazo ou nos pedidos em carteira j confirmados Onde o Plano de Produo considera famlias de produtos, o PMP especifica itens finais que fazem parte destas famlias, com base nos Roteiros de Fabricao e nas Estruturas dos Produtos fornecidos pela Engenharia A partir do estabelecimento do PMP, o sistema produtivo passa a assumir compromissos de fabricao e montagem dos bens ou servios Ao executar o Planejamento-mestre da Produo e gerar um PMP inicial, o PCP deve analis-lo quanto s necessidades de recursos produtivos com a finalidade de identificar possveis gargalos que possam inviabilizar este plano quando da sua execuo no curto prazo
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O Fluxo de Informaes e PCP


Programao da Produo
Com base no PMP, nos registros de controle de estoques e nas informaes da Engenharia, a Programao da Produo estabelece no curto prazo quanto e quando comprar, fabricar ou montar de cada item necessrio composio dos produtos finais
Para tanto, so dimensionadas e emitidas Ordens de Compra para os itens comprados, Ordens de Fabricao para os itens fabricados internamente, e Ordens de Montagem para as submontagens intermedirias e montagem final dos produtos definidos no PMP

Em funo da disponibilidade dos recursos produtivos, a Programao da Produo se encarrega de fazer o seqenciamento das ordens emitidas, de forma a otimizar a utilizao dos recursos
Se o Plano de Produo providenciou os recursos necessrios, e o PMP equacionou os gargalos, no devero ocorrer problemas na execuo do programa de produo seqenciado

Dependendo do sistema de programao da produo empregado pela empresa (puxado ou empurrado), a Programao da Produo enviar as ordens a todos os setores responsveis (empurrando) ou apenas aos setores clientes dos supermercados montados (puxando). Prof. Dalvio Tubino, Dr.
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O Fluxo de Informaes e PCP


Acompanhamento e Controle da Produo
Atravs da coleta e anlise dos dados, hoje em dia facilmente automatizada por coletores de dados nos pontos de controle, esta funo do PCP busca garantir que o programa de produo emitido seja executado a contento. Quanto mais rpido os problemas forem identificados, mais efetivas sero as medidas corretivas visando o cumprimento do programa de produo Alm das informaes de produo teis ao prprio PCP no desempenho de suas funes, o Acompanhamento e Controle da Produo normalmente est encarregado de coletar dados (ndices de defeitos, horas/mquinas e horas/homens consumidas, consumo de materiais, ndices de quebras de mquinas, etc.) para apoiar outros setores do sistema produtivo

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Filme Pear Habour

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Tipos de Sistema de Produo.


Push System sistema que empurrar a produo no seu processo produtivo. O mais conhecido : MRP. Pull System sistema que puxa a produo na linha produtiva. Baseado nos conceitos do TPS (Toyota Production System).
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Push System ( MRP )


MRP ( Material Requirements Planning )Planejamento das necessidades de materiais. MRPII ( Manufacturing Resources Planning).Planejamento dos recursos da Manufatura. Alm das necessidades de materiais planeja outros recursos . Ex: pessoas, turnos , capacidade de mquinas. MRP e MRPII So baseados em sistemas de computadores.
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Push System ( MRP ) Planejamento Estratgico.


MRP ( Material Requirements Planning )

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Push System ( MRP )


Plano Mestre de Produo Gargalo.

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Previso da Demanda
A previso da demanda a base para o planejamento estratgico da produo, vendas e finanas de qualquer empresa. Permite que os administradores destes sistemas antevejam o futuro e planejem adequadamente suas aes. As previses so usadas pelo PCP em dois momentos distintos: para planejar o sistema produtivo e para planejar o uso deste sistema produtivo.

Previso da Demanda

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Previso da Demanda
A responsabilidade pela preparao da previso da demanda normalmente do setor de Marketing ou Vendas. Porm, existem dois bons motivos para que o pessoal do PCP entenda como esta atividade realizada. A previso da demanda a principal informao empregada pelo PCP na elaborao de suas atividades; Em empresas de pequeno e mdio porte, no existe ainda uma especializao muito grande das atividades, cabendo ao pessoal do PCP (geralmente o mesmo de Vendas) elaborar estas previses. Atualmente as empresas esto buscando um relacionamento mais eficiente dentro de sua cadeia produtiva.

Previso da Demanda

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Estudo da Demanda
Demanda Real Demanda Previso 40 70 10 45 20 60 50 25 40 30 45 80 20 50 15 50 55 30 45 35

Produtos
a b c d e f g h i j

Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out
30 50 10 35 25 50 40 25 30 10 25 45 5 30 20 45 35 25 25 15 35 50 10 40 25 55 45 25 30 20 30 65 10 45 20 55 45 25 35 25

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Etapas de um modelo de previso


Objetivo do modelo

Coleta e anlise dos dados

Seleo da tcnica de previso

Obteno das previses

Monitorao do modelo
Previso da Demanda 27

Objetivo do Modelo
A primeira etapa consiste em definir a razo pela qual necessitamos de previses. Que produto, ou famlias de produtos, ser previsto, com que grau de acuracidade e detalhe a previso trabalhar, e que recursos estaro disponveis para esta previso. A sofisticao e o detalhamento do modelo depende da importncia relativa do produto, ou famlia de produtos, a ser previsto e do horizonte ao qual a previso se destina. Itens pouco significativos podem ser previstos com maior margem de erro, empregando-se tcnicas simples. Assim como admite-se margem de erro maior para previses de longo prazo, empregando-se dados agregados de famlias de produtos.

Previso da Demanda

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Coleta e Anlise dos Dados


Visa identificar e desenvolver a tcnica de previso que melhor se adapte. Alguns cuidados bsicos: Quanto mais dados histricos forem coletados e analisados, mais confivel a tcnica de previso ser; Os dados devem buscar a caracterizao da demanda pelos produtos da empresa, que no necessariamente igual as vendas passadas; Variaes extraordinrias da demanda devem ser analisadas e substitudas por valores mdios, compatveis com o comportamento normal da demanda; O tamanho do perodo de consolidao dos dados tem influncia direta na escolha da tcnica de previso mais adequada, assim como na anlise das variaes extraordinrias.

Previso da Demanda

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Seleo da Tcnica de Previso


Existem tcnicas qualitativas e quantitativas. Cada uma tendo o seu campo de ao e sua aplicabilidade. Alguns fatores merecem destaque na escolha da tcnica de previso: Decidir em cima da curva de troca custo-acuracidade; A disponibilidade de dados histricos; A disponibilidade de recursos computacionais; A experincia passada com a aplicao de determinada tcnica; A disponibilidade de tempo para coletar, analisar e preparar os dados e a previso; O perodo de planejamento para o qual necessitamos da previso.

Previso da Demanda

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Obteno das Previses e Monitorao


Com a definio da tcnica de previso e a aplicao dos dados passados para obteno dos parmetros necessrios, podemos obter as projees futuras da demanda. Quanto maior for o horizonte pretendido, menor a confiabilidade na demanda prevista.
A medida em que as previses forem sendo alcanadas pela demanda real, deve-se monitorar a extenso do erro entre a demanda real e a prevista, para verificar se a tcnica e os parmetros empregados ainda so vlidos. Em situaes normais, um ajuste nos parmetros do modelo, para que reflita as tendncias mais recentes, suficiente.

Previso da Demanda

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Tcnicas de previso
Existem uma srie de tcnicas disponveis, com diferenas substanciais entre elas. Porm, cabe descrever as caractersticas gerais que normalmente esto presentes em todas as tcnicas de previso, que so: Supem-se que as causas que influenciaram a demanda passada continuaro a agir no futuro; As previses no so perfeitas, pois no somos capazes de prever todas as variaes aleatrias que ocorrero; A acuracidade das previses diminui com o aumento do perodo de tempo auscultado; A previso para grupos de produtos mais precisa do que para os produtos individualmente, visto que no grupo os erros individuais de previso se anulam.
Previso da Demanda 32

Tcnicas de previso
As tcnicas de previso podem ser subdivididas em dois grandes grupos: As tcnicas qualitativas privilegiam principalmente dados subjetivos, os quais so difceis de representar numericamente. Esto baseadas na opinio e no julgamento de pessoas chaves, especialistas nos produtos ou nos mercados onde atuam estes produtos; As tcnicas quantitativas envolvem a anlise numrica dos dados passados, isentando-se de opinies pessoais ou palpites. Empregam-se modelos matemticos para projetar a demanda futura. Podem ser subdivididas em dois grandes grupos: as tcnicas baseadas em sries temporais, e as tcnicas baseadas em correlaes.
Previso da Demanda 33

Previses baseadas em sries temporais


Partem do princpio de que a demanda futura ser uma projeo dos seus valores passados, no sofrendo influncia de outras variveis. o mtodo mais simples e usual de previso, e quando bem elaborado oferece bons resultados. Para se montar o modelo de previso, necessrio plotar os dados passados e identificar os fatores que esto por trs das caractersticas da curva obtida. Uma curva temporal de previso pode conter tendncia, sazonalidade, variaes irregulares e variaes randnicas.

Previso da Demanda

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Previses baseadas em sries temporais


Sazonalidade 60 50
Demanda

Tendncia

40 30 20 10 0 Jan. Fev. Mar. Variao randnica Variao irregular

Abr.

Mai.

Jun.

Jul.

Ago.

Set.

Out.

Nov.

Dez.

Previso da Demanda

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Tcnicas para Mdia Mdia Mvel


A mdia mvel usa dados de um nmero predeterminado de perodos, normalmente os mais recentes, para gerar sua previso. A cada novo perodo de previso se substitui o dado mais antigo pelo mais recente.

Di Mm n
i 1

Mmn = Mdia mvel de n perodos; Di = Demanda ocorrida no perodo i; n = Nmero de perodos; i = ndice do perodo (i = 1,2,3,...)
Previso da Demanda 36

Tcnicas para Mdia Mdia Mvel


Perodo Janeiro Demanda 60 50 Fevereiro Maro Abril Maio Junho 45 50 45 70

Mm3

50 45 70 3

55,00

Mm3

45 70 60 3

58,33

Mm5

50 45 50 45 70 5

52,00

Previso da Demanda

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Tcnicas para Mdia Mdia Exponencial Mvel


O peso de cada observao decresce no tempo em progresso geomtrica, ou de forma exponencial. Cada nova previso obtida com base na previso anterior, acrescida do erro cometido na previso anterior, corrigido por um coeficiente de ponderao.

Mt

Mt

Dt

Mt

Mt = Previso para o perodo t; Mt-1 = Previso para o perodo t-1; = coeficiente de ponderao; Dt-1 = Demanda do perodo t-1.

O coeficiente de ponderao ( ) fixado pelo analista dentro de uma faixa que varia de 0 a 1. Quanto maior o seu valor, mais rapidamente o modelo de previso reagir a uma variao real da demanda.
Previso da Demanda 38

Tcnicas para Mdia Mdia Exponencial Mvel


= 0,10 Perodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Demanda 90 95 98 90 92 95 90 100 92 95 Previso 90,00 90,50 91,25 91,12 91,20 91,58 91,42 92,27 92,25 92,52 Erro 5,00 7,50 -1,25 0,88 3,80 -1,58 8,58 -0,27 2,75 Previso 90,00 92,50 95,25 92,62 92,31 93,65 91,82 95,91 93,95 94,47 = 0,50 Erro 5,00 5,50 -5,25 -0,62 2,69 -3,65 8,18 -3,91 1,05

Previso da Demanda

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Tcnicas para Tendncia Equao Linear


Uma equao linear possui o seguinte formato:
n b XY n X
2

X X
2

bX
a

b n

Y = Previso da demanda para o perodo X; a = Ordenada origem, ou intercepo no eixo dos Y; b = Coeficiente angular; X = Perodo (partindo de X=0) para previso; n = nmero de perodos observados. Previso da Demanda

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Tcnicas para Tendncia Equao Linear


Semana(X) 1 2 3 4 5 6 7 8 Demanda(Y) 450 430 470 480 450 500 520 530 3830
X X2

XY 450 860 1410 1920 2250 3000 3640 4240 17770

1 3 6 10 15 21 28 36

1 5 14 30 55 91 140 204

b
a

8 17770 36 3830 8 204 36 36


3830 12,73 36 8

4280 336
421,46

12,73

Y = 421,46 + 12,73 X

Y9 = 421,46 + 12,73 (9) = 536,03 Y10 = 421,46 + 12,73 (10) = 548,76


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Previso da Demanda

Tcnicas para Tendncia Ajustamento Exponencial


Mt Pt
1

Dt
2

Pt

Pt

Mt

Tt

Tt

Tt

Pt

Pt

Tt

Pt+1 = Previso da demanda para o perodo t+1; Pt = Previso da demanda para o perodo t; Pt-1 = Previso da demanda para o perodo t-1; Mt = Previso mdia exponencial mvel da demanda para o perodo t; Tt = Previso da tendncia para o perodo t; Tt-1 = Previso da tendncia para o perodo t-1; = coeficiente de ponderao da mdia; = coeficiente de ponderao da tendncia; Dt = Demanda do perodo t;Previso da Demanda

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Tcnicas para Tendncia Ajustamento Exponencial


T inicial = 20 P inicial = 260
Perodo t 1 2 3 4 5 6 7 8 Demanda D 200 250 240 300 340 390 350 400

Mt

Pt

Dt

Pt

Tt

Tt

Pt

Pt

Tt

Pt

Mt

Tt

Estimativa inicial da tendncia = (240-200)/2 = 20 Estimativa inicial da demanda = 240 + 20 = 260 260=240+20 268=260+0,2(300-260) 20=20+0,3((260-240)-20) 288=268+20 298,4=288+0,2(340-288) 22,4=20+0,3((288-260)-20) 320,8=298,4+22,4 334,6=320,8+0,2(390-320,8) 25,5=22,4+0,3((320,8-288)-22,4) 360,1=334,6+25,5 358,0=360,1+0,2(350-360,1) 29,6=25,5+0,3((360,1-320,8)-25,5) 387,6=358,0+29,6 390,1=387,6+0,2(400-387,2) 29,0=29,6+0,3((387,6-360,1)-29,6) 419,1=390,1+29,0

Previso da Demanda

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Tcnicas para Previso da Sazonalidade


A sazonalidade expressa em termos de uma quantidade, ou de uma percentagem, da demanda que desvia-se dos valores mdios da srie. Caso exista tendncia, ela deve ser considerada. O valor aplicado sobre a mdia, ou a tendncia, conhecido como ndice de sazonalidade.
A forma mais simples de considerar a sazonalidade nas previses da demanda, consiste em empregar o ltimo dado da demanda, no perodo sazonal em questo, e assumi-lo como previso. Prof. Dalvio Tubino

Previso da Demanda

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Tcnicas para Previso da Sazonalidade


A forma mais usual de incluso da sazonalidade nas previses da demanda, consiste em obter o ndice de sazonalidade para os diversos perodos, empregando a mdia mvel centrada, e apliclos sobre o valor mdio (ou tendncia) previsto para o perodo em questo.
O ndice de sazonalidade obtido dividindo-se o valor da demanda no perodo pela mdia mvel centrada neste perodo. O perodo empregado para o clculo da mdia mvel o ciclo da sazonalidade. Quando se dispem de dados suficientes, calculam-se vrios ndices para cada perodo e tira-se uma mdia.

Previso da Demanda

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Tcnicas para Previso da Sazonalidade


Dia Segunda Tera Quarta Quinta Sexta Sbado Domingo Segunda Tera Quarta Quinta Sexta Sbado Domingo Segunda Tera Quarta Quinta Sexta Sbado Domingo Segunda Tera Quarta Demanda 50 55 52 56 65 80 85 55 50 58 50 70 75 80 52 50 54 60 65 85 90 50 53 55 Mdia Mvel Centrada ndice 443/7=63,28 448/7=64 443/7=63,28 449/7=64,14 443/7=63,28 448/7=64 443/7=63,28 438/7=62,57 435/7=62,14 435/7=62,14 431/7=61,57 441/7=63 436/7=62,28 446/7=63,71 456/7=65,14 454/7=64,85 457/7=65,28 458/7=65,42 56/63,28=0,88 65/64=1,01 80/63,28=1,26 85/64,14=1,32 55/63,28=0,86 50/64=0,78 58/63,28=0,91 50/62,57=0,79 70/62,14=1,12 75/62,14=1,20 80/61,57=1,29 52/63=0,82 50/62,28=0,80 54/63,71=0,84 60/65,14=0,92 65/64,85=1,00 85/65,28=1,30 90/65,42=1,37

Isegunda = 0,84 Itera = 0,79 Iquarta = 0,87 Iquinta = 0,86 Isexta = 1,04 Isbado = 1,25 Idomingo = 1,32

Previso da Demanda

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Tcnicas para Previso da Sazonalidade


No caso da demanda do produto apresentar sazonalidade e tendncia, h necessidade de se incorporar estas duas caractersticas no modelo de previso. Para se fazer isto, deve-se empregar os seguinte passos: Primeiro, retirar o componente de sazonalidade da srie de dados histricos, dividindo-os pelos correspondentes ndices de sazonalidade; Com estes dados, desenvolver uma equao que represente o componente de tendncia; Com a equao da tendncia fazer a previso da demanda e multiplic-la pelo ndice de sazonalidade.

Previso da Demanda

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Previses Baseadas em Correlaes


Buscam prever a demanda de determinado produto a partir da previso de outra varivel que esteja relacionada com o produto.
O objetivo da regresso linear simples consiste em encontrar uma equao linear de previso, do tipo Y = a + bX (onde Y a varivel dependente a ser prevista e X a varivel independente da previso), de forma que a soma dos quadrados dos erros de previso ( ) seja a mnima possvel. Este mtodo tambm conhecido como regresso dos mnimos quadrados.

Previso da Demanda

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Previses Baseadas em Correlaes


Y
n n XY X2 X X
2

Y = a + bX

0
X

b n

Previso da Demanda

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Previses Baseadas em Correlaes


Uma cadeia de fastfood verificou que as vendas mensais de refeies em suas casas esto relacionadas ao nmero de alunos matriculados em escolas situadas num raio de 2 quilmetros em torno da casa. A empresa pretende instalar uma nova casa numa regio onde o nmero de alunos de 13750. Qual a previso da demanda para esta nova casa?

n b n
Y a

XY X
b n
2

X X
X
2

13 5224,86 143,10 450,71 13 1663,37 143,10


2

2,99

450,71 2 ,99 143,10 1,757 13

Y = 1,757 + 2,99X

1,757 2,99 13,75 42,869 ou seja 42869 refeies


Previso da Demanda 50

Manuteno e Monitorizao do Modelo


Uma vez decidida a tcnica de previso e implantado o modelo, h necessidade de acompanhar o desempenho das previses e confirmar a sua validade perante a dinmica atual dos dados. Esta monitorizao realizada atravs do clculo e acompanhamento do erro da previso, que a diferena que ocorre entre o valor real da demanda e o valor previsto pelo modelo para um dado perodo. A manuteno e monitorizao de um modelo de previso confivel busca: Verificar a acuracidade dos valores previstos; Identificar, isolar e corrigir variaes anormais; Permitir a escolha de tcnicas, ou parmetros, mais eficientes.
Previso da Demanda 51

Manuteno e Monitorizao do Modelo


Uma forma de acompanhar o desempenho do modelo consiste em verificar o comportamento do erro acumulado que deve tender a zero, pois espera-se que o modelo de previso gere, aleatoriamente, valores acima e abaixo dos reais, devendo assim se anular. O erro acumulado deve ser comparado com um mltiplo do desvio mdio absoluto, conhecido como MAD (Mean Absolute Deviation). Em geral, compara-se o valor do erro acumulado com o valor de 4 MAD. Quando ultrapassar este valor, o problema deve ser identificado e o modelo deve ser revisto.

MAD

Datual n

D prevista

Previso da Demanda

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Manuteno e Monitorizao do Modelo


= 0,10 Perodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Datual 90 95 98 90 92 95 90 100 92 95 Dprevista 90,00 90,50 91,25 91,12 91,20 91,58 91,42 92,27 92,25
Erro

= 0,50 Erro 5,00 7,50 -1,25 0,88 3,80 -1,58 8,58 -0,27 2,75 Dprevista 90,00 92,50 95,25 92,62 92,31 93,65 91,82 95,91 93,95
Erro

Erro 5,00 5,50 -5,25 -0,62 2,69 -3,65 8,18 -3,91 1,05

25,41 MAD = 31,61/9 = 3,51

8,99 MAD = 35,85/9 = 3,98

Para Para

= 0,10, temos que: 4 3,51 14,04 25,41 ; = 0,50, temos que: 4 3,98 15,92 8,99 .
Previso da Demanda 53

Manuteno e Monitorizao do Modelo


Uma srie de fatores pode afetar o desempenho de um modelo de previso, sendo que os mais comuns so: A tcnica de previso pode estar sendo usada incorretamente, ou sendo mal interpretada; A tcnica de previso perdeu a validade devido mudana em uma varivel importante, ou devido ao aparecimento de uma nova varivel; Variaes irregulares na demanda podem ter acontecido em funo de greves, formao de estoques temporrios, catstrofes naturais, etc. Aes estratgicas da concorrncia, afetando a demanda; Variaes aleatrias inerentes aos dados da demanda.

Previso da Demanda

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Push System ( MRP )


Caractersticas: 1 Deciso centralizada. 2 No considera particularidades nas capacidades dos recursos. 3 Lead times considerados fixos. 4 Computador calcula necessidades de materias, tempo de mquina e pessoal. 5 Difcil visualizao. 6 Grandes Lotes 7 Fluxo desconexo.
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Sistema Pull ( Puxar a Produo)


Neste sistema de "puxar" a produo, o controle feito pelo ferramenta kanban (carto), que uma ferramenta de informao. O fluxo e o controle da produo em um ambiente Pull, controlado por Kanban, mais simples que num ambiente de produo tradicional. O estoque armazenado em lojas padronizadas, contendo um nmero definido para cada especificao, acompanhado do carto Kanban de identificao correspondente. Cada carto Kanban representa uma autorizao para fabricao.
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o posto de trabalho 2 consome as peas fabricadas pelo posto de trabalho 1. Cada vez que o posto de trabalho 2 utiliza um contentor (C) de peas, retira-lhe o carto, designado Kanban (K), que reenvia para o posto de trabalho 1. Desta forma, o carto constitui, para o posto de trabalho 1, uma ordem de fabrico de um contentor de peas, quando o posto de trabalho 1 termina o fabrico do contentor, coloca-lhe um carto Kanban. O contentor , ento, encaminhado para o posto de trabalho 2, entre dois postos de trabalho circulam um nmero definido de Kanbans (portanto de contentores), um carto Kanban s deixa um contentor para ser devolvido ao posto de trabalho 1, quando o contentor se encontra completamente vazio, este sistema reflecte-se entre todos os postos de trabalho do mesmo sector de produo. Um Kanban especfico apenas circula entre dois postos de trabalho especficos, os Kanbans esto, portanto, ou fixados nos contentores que aguardam no posto de trabalho 2 ou no planeamento de Kanbans no posto de trabalho 1 espera de transformao de peas.
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Esquema do Pull System


Onde posicionar uma Loja?

Como calcular o tamanho Da Loja ?


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Lojas ( Estoques )
Como posicionar uma loja entre Processos.
O

Nas quebras de fluxo


LIGAES DIRETAS ENTRE PROCESSOS (CONTNUAS)

LOJA

Nos locais onde o nmero de variaes nos produtos (especificaes) comea a aumentar consideravelmente.

ETC. 100 ESPECS.

I
LOCAL PROVVEL DA LOJA

ETC. 10 ESPECS.

II

10 especs. saem do Processo I e entram no Processo II 100 especs. saem do Processo II Provavelmente, uma loja entre I e II melhor do que depois de III. Mais gerencivel.

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Loja/Estoque
Como Dimensionar um estoque/Loja?

Taxa de Demanda x Tempo de Reabastecimento

+ Fator de Flutuao(10-20%)

Tempo para reabastecimento depende de : tamanho do lote,


campanhas de produo, tempos de trocas de ferramentas, tempo de resfriamento atrasos , .
DIMENSIONE A LOJA E COMECE A PRODUZIR - ENTO FAA UM AJUSTE FINO
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Loja/Estoque
Tipos de Estoque

1 Estoque de Processo. Produto da taxa de demanda vezes o tempo de reposio.


2 Estoque de Segurana. Percentual acrescido ao estoque de processo para proteger da variao da entrega. 3 Estoque Buffer. Percentual acrescido ao estoque de processo para proteger da variao da demanda.

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Loja/Estoque
Clculo do Nmero de Kanbans

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Loja/Estoque
Clculo do Nmero de Kanbans

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Pr-requisitos para o KANBAN


O KANBAN uma ferramenta que pode ser implementada em um sistema tradicional desde que: Se esteja preparado para ter grandes estoques de segurana para compensar a ineficincia da operao e dos fornecedores. Os custos inerentes s ineficincias Internas e externas possam ser suportados. O tempo de resposta aos requisitos do cliente no seja uma prioridade
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Pr-requisitos do uso do KANBAN


Para se ter uma idia do potencial de ganhos seus pr-requisitos devem ser implementados Trs objetivos principais coexistem com a implementao dos KANBANS: 1-Reduzir lead times de manufatura e de reposio (fornecimento) 2-Reduzir o tamanho dos Lotes 3-Retirada dos obstculos que impedem uma boa performance de reposio
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Tipos de KANBAN
Kanban A Kanban B Kanban de Retirada Kanban de Produo

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TPS (Toyota Production System) e PCP

Produzir sob encomenda Lotes o menor possvel Lead time curto Eliminao de Perdas Trabalho Padronizado Pessoas so o centro do sistema Estabilidade
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Perdas na Gesto da Produo


Depois da implantao dos 5S s o Gestor consegue visualizar e eliminar as perdas
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Uma viso do TPS


Condio Ideal: Zero perdas em mo-de-obra, materiais e equipamentos e onde estes elementos podem trabalhar juntos aumentando o valor agregado e gerando lucros. Nossa misso chegar o mais perto possvel desta condio. Fluxo dos elementos de forma a fornecer o que se necessita e no momento em que se necessita (JIT) Problemas so exaltados e resolvidos em sua origem (Autonomation)
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Parceria Lapon Produtividade Consultoria.


Caso de Sucesso Ferramenta Kanban.
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Kanban de Movimentao. Quadro Formador de Lote Kanban de Produo. Quadro de Produo.

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Quadro

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Quadro de Programao

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Vantagens
Informao em tempo real. Informao democrtica. Antecipao aos problemas. Visualizao dos atrasos. Visualizao da ocupao da capacidade. Baixssimo custo de implantao.
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Cuidados
Pensar que a ferramenta Kanban resolver todos os problemas um erro. O Kanban vai mostrar todas as ineficincias do nosso processo. O Kanban uma das ferramentas do sistema Toyota de Produo que precisa ter o suporte das demais ferramentas.
Pensar que iremos trabalhar menos com o uso da ferramenta Kanban um erro. A ferramenta Kanban bem utilizada tirar o nosso gerente de produo da zona de conforto.

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Caso Real de aplicao do Kanban

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Pull System ( TPS ).


1 - Respostas mais rpidas. 2 - Maior flexibilidade. 3 - Maior quantidade de Set up. 4 - Gerenciamento descentralizado. 5 - Gerenciamento visual. 6 - Pequenos lotes. 7 - Fluxo conectado.
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Os vcios perigosos
Superproduo (produz conforto para todos) Grandes lotes (setup sempre visto como algo negativo) Criar estaes de retrabalho Equipes superdimensionadas Trabalhar nas consequncias ao invs de nas causas. Olhar apenas a fbrica ou o comercial isoladamente
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Outras Ferramentas do Pull System.

Fluxo em Batelada - A produo ocorre independente da existncia do pedido


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Fluxo Contnuo

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Trabalho Padronizado.

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Takt Time
Ex: Tempo disponvel para Produo = 450 h Demanda mensal = 1200 ps. Takt time = 450h/1200ps Takt time = 0,375 h/ps

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KAISEN

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Anlise Porqu Porqu

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Autonomao

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Andon

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Resultado do System Toyota de Produo.

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Resultado do System Toyota de Produo.

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Custo do Produto.
Custos ABC ( Custo Baseado na Atividade ). 1 Definio do processo. 2 Abertura dos centros de custos para cada etapa do processo. 3 Rateio dos custos. 4 Clculo do custo hora mquina. 5 Produtividade de cada etapa do processo por produto. 6 Rendimento para cada etapa do processo por produto. 7 Custo do Produto. 8 Despesas de vendas. 9 Preo de venda. 10 Margem de contribuio.

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Rateio

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Clculo R$/h

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Rendimento e Produtividade

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Custo do Produto A

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Unidade I Conceito Bsico de Contabilidade


Custo do Produto.
Custos ABC ( Custo Baseado na Atividade ). Custo do produto A que usa o processo X ------- R$3,53/Kg Preo de venda do produto A ------------------------- R$3,73/Kg Margem ------------------------------------------------------- R$0,20/Kg

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Vendas
Ao contrrio do que muita gente pensa , a atividade do PCP comea na negociao de vendas. Como ? Estabelecendo regras para se concretizar um negociao. Que regras so essas ? 1 Especificao do Produto. 2 Cheque do processo de produo. 3 - Capacidade de Produo. 4 Lead Time do Produto.

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1 - Especificao do Produto
Campos lgicos de uma encomenda ou ordem de servio que definem sem chance de erros o tipo de produto que esta sendo solicitado pelo cliente. ( Ex: Chapa em Bobina Alumnio Pintada).
Exija do seu cliente a especificao completa do produto que ele deseja.

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Chapa em bobina Pintada.

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Chapa de Alumnio Especificao do Cliente

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Chapa de Alumnio Especificao do Cliente

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2 - Cheque do Processo de Produo.


Processos de Produo Qualquer que seja o produto dever sempre existir um processo descrito de produo deste produto. O PCP no dever ser o responsvel por processo de produo. Antes do fechamento da venda a especificao da encomenda deve consistir com o processo de produo. Como ?
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2 - Cheque do Processo de Produo.

O ideal seria o cheque automtico , ou seja , um sistema de computador checando, no ato da entrada da encomenda , todos os campos lgicos que especificam um produto contra um banco de dados predefinidos que caracterizam o processo de produo. Cheque manual com profissionais experientes tambm funciona. Estar sujeito a maior margem de erro.
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2 Cheque: Especificao X Processo de Produo.

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2 Cheque: Especificao X Processo de Produo.

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2 Cheque: Especificao X Processo de Produo.

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2 Cheque: Especificao X Processo de Produo.

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2 Cheque: Especificao X Processo de Produo.

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2 Cheque: Especificao X Processo de Produo.

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3 - Capacidade de Produo.
a disponibilidade oferecida pela fbrica para se produzir determinados produtos em intervalos predefinidos. Normalmente este disponibilidade tem intervalos de uma semana. Estabelea sua capacidade produtiva por produto ou famlia de produtos quando o nmero de especificaes for alto.

Cuidado : Calcule sua capacidade produtiva olhando sempre para os equipamentos gargalos dentro de linha de produo.
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3 Capacidade de Produo
Fatores determinantes da capacidade produtiva. 3.1 Tempo. 3.2 Velocidade. 3.3 Qualidade.

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3 Capacidade de Produo
3.1 Eficincia de Tempo (ET). O tempo que deve ser considerado na capacidade de produo o tempo produtivo , ou seja , o tempo que seu equipamento efetivamente opera produzindo material bom. ( veja diagrama de tempos ). Considera-se 70% uma excelente eficincia de tempo produtivo.
* Cuidado: No use o tempo calendrio para calcular sua capacidade de produo.
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3 Capacidade de Produo
Diagrama de Tempos
Tempo Calendrio

Tempo Produtivo Aguardando Anlise da Qualidade Aguardando Processo Anterior / Matria Prima Reunio e Treinamento Ajuste de Mquina Troca de Turno Desenvolvimento Set Up Refeio Emergncias Preventivas

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Caso Real de Eficincia de Tempo


Eficincia do tempo produtivo Maquina A

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3 Capacidade de Produo
3.2 Eficincia de Velocidade
* Considere no clculo da capacidade de produo a eficincia de velocidade ( EV ). Velocidade de Processo ( VP ). Velocidade de Projeto ( VPj ). EV = VP / VPj. Veja o exemplo : - Prensa com velocidade de projeto 100 ciclos /min. - Produto A usa o processo com 80 ciclos/min. - Eficincia de velocidade 80% Cuidado : No calcule a capacidade usando velocidades de projeto.
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Caso real de Eficincia de Velocidade

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3 Capacidade de produo
3.3 Eficincia da Qualidade. o percentual de produto bom que sai do processo . Ex: Considere uma mquina que produz 1000 peas em um determinado perodo e tem uma rejeio de 5 %. A eficincia da qualidade 95%. * Cuidado : Na calcule sua capacidade de produo sem considerar as rejeies do seu processo.
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3 - Capacidade de Produo
Eficincia Operacional Global (EOG). EOG = ET x EV x EQ. Nos nossos exemplos temos: ET = 0,70 ; EV = 0,80 ; EQ = 0,95 , logo :

EOG = 53 %
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Caso Real de Eficincial Operacional Global


EOG Mquina A

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3 - Capacidade de Produo

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4 - Lead Time
o tempo tomado por determinado produto para ter seu processo produtivo concludo . Estabelea um tempo baseado em dados histricos ou mesmo na experincia do seu pessoal de produo. (Veja quadro).
* Cuidado : Lembre-se que todo processo produtivo dinmico, no calcule o lead time como se sua fbrica fosse exclusivamente do produto em anlise. Podem existir filas atrs de seus equipamentos.
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4 Lead Time.

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Concluso.
Se sua encomenda chegou at a fbrica passando por: 1 Cheque de processo; 2 Cheque de capacidade; 3 Cheque de lead time, o sucesso de atender as expectativas de seu cliente estar garantido.
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Filme Lucy

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Controles de Produo
Relatrio de produo Acompanhamento dirio de produo. Pareto dos Motivos dos Tempos de Paradas. Reunio Diria de Produo. 1 Por que no atingimos a meta? 2 O que faremos para que o problema no se repita? 3 O que vamos fazer para recuperar a produo perdida.
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Relatrio de Produo

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Produo Diria
Acompanhamento Dirio de Produo
200000,00 180000,00 160000,00 140000,00 120000,00 100000,00 80000,00 60000,00 40000,00 20000,00 0,00 1
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Meta acumulada Real Acumulado

Kg

9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31
Propriedade da Produtividade Consultoria LTDA

Dias

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Motivo das Paralisaes de Mquina.

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Propriedade da Produtividade Consultoria LTDA

131

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20 1D e rr a m e
10 15 20 25 30 35 0 5

20 5Li m n o ch o pe za no M ex ed or

21 0M an g ue ira va za nd o a es p ec . 21 5F r m u la fo ra d

22 0C o nt am in a o cr u za d a rie da de Q fo ra an u pr i se io at r ia m a er ra d fo ra

23 0P ro p

23 22 5M 5M

Pareto das Rejeies Ms Out/2006

Motivo das Rejeies.

Propriedade da Produtividade Consultoria LTDA


Motivo das Rejeies

o e

sp c.

% do Total Rejeitad o

132

Perfil do Profissional de PCP.


Negociador. Conhecedor de Processos de produo. Conhecedor de Equipamentos. Habilidade para delegar. Habilidade para cobrar resultados. Habilidade de comunicar notcias ruins.
Propriedade da Produtividade Consultoria LTDA 133

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