OBJETIVO 1 ADMINISTRACION: Es una disciplina dirigida a la consecucin de los objetivos de las organizaciones y para ello utiliza procesos encaminado

a racionalizar los recursos aplicados al logro de dichos objetivos. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION: La administracin es un proceso necesario a cualquier esfuerzo colectivo, sea publico o privado, sea civil o militar, religioso, poltico, social, etc.; solo varia la organizacin de los esfuerzos y la administracin se adapta a cada entidad. La administracin imparte eficacia y eficiencia a los esfuerzos humanos, a travs del logro de las metas oportunamente, y eficiencia reduciendo en lo posible la utilizacin de los recursos; es decir, con los menores costos y gastos posibles. ERRORES ADMINISTRATIVOS COMUNES: 1. Errores financieros: 1.1. Iniciar operaciones con capital insuficientes. 1.2. Solicitar crditos sin planificar su cancelacin adecuada 1.3. No tomar en cuenta las contingencias y gastos imprevistos. 1.4. Demasiadas compras a crditos 1.5. Demasiadas concesiones en crditos a clientes 2. Errores de Mercado 2.1. Subestimar a la Competencia 2.2. Creer que tenemos un mercado seguro para nuestro producto. 2.3. Promociones en gran escala, sin tener una organizacin adecuada. 3. Errores Contables 3.1. No llevar registros de contabilidad adecuados 3.2. Personal incompetente en contabilidad

4. Errores Comunes 4.1. Entrar en un negocio sin experiencia 4.2. Demasiada familia en la nomina 4.3. Confundir el negocio propio con libertad de trabajar o no. PAPEL DE LA ADMINISTRACION 1. estabilizadota de las Instituciones: No basta que una idea sea buena para que se convierta en magnifico negocio. Las ideas para que puedan materializarse en actividades asignables a individuos deben institucionalizarse a travs de la administracin. 2. Colaboradora de los cambios sociales: La administracin coordina energas sociales en conflictos: patronos y empleados, vendedores y clientes, gobierno y comunidad. Para ello debe estar al tanto de los cambios econmicos, sociales y polticos que influyan en su gestin sugiriendo continuamente a los niveles de decisin las alternativas de adaptacin a dichos cambios, para hacerlos menos traumticos. 3. Instrumentos de Bienestar: Podemos afirmar que tanto la administracin de la cosa pblica como los medios de produccin privada, estn pasando de manos de los polticos y de los capitalistas a los administradores. 4. Servidora de la Poltica: en toda organizacin existen los encargados de formular las polticas y los de administra los recursos, de acuerdo a esa eoltica. En el gobiernos sirva de ejemplo son el Presidente y sus ministros de definir las polticas y los administradores de implementarlas, en las empresas privada la junta directiva y altos ejecutivas el definir las polticas y los administradores hacerlas efectivas. RASGOS DE LA EVOLUCION DE LA ACTIVIDAD ADMINISTRATIVAS: A) La Administracin en la edad Antigua: 1. Egipto: Egipto tena una economa planeada, basada en un sistema administrativo complejo, calificado por Weber como burocrtico, Debido a los medios de comunicacin martima y fluvial fue necesario que fueran administrados de manera pblica y colectiva a travs de un gobierno central que tenia gran poder.

2. Chino: Los chinos practicaron por muchos aos un sistema de administracin de empresas, un servicio civil bien desarrollados y un entendimiento claro de muchos de los problemas modernos de administracin pblica 3. Grecia: A excepcin de Esparta, que siempre fue una aristocracia, la mayora de los estados griegos, de los cuales Atenas fue el Ms destacado, pasaron por cuatros etapas de la evolucin: reinos, aristocracia, tirana y democracia. 4. Roma: Los romanos administraron reinos ms grandes y lo hicieron con ms mtodos que los griegos. Slo despus de Julio Csar y la Republica romana y no hasta el imperio romano de Augusto se estableci el servicio civil pagado sobre el ao 25 a. de C. No estaban muy al tanto de los sistemas administrativos, pero, existen suficiente pruebas B) La Administracin en la Edad Media: La administracin durante gran parte de la edad media predomino el sistema poltico social econmico denominado feudalismo las formas feudales que caracterizaban a la edad media se basaban en un concepto tan antiguo como la historia misma, a saber la tierra si no la nica era la principal fuente de riqueza. La decadencia de la estructura feudal comenz con el crecimiento de la industria, del comercio y de la vida comunal, que con un lento pero inevitable desarrollo desplazaron al feudalismo. Segn estudios recientes algunos problemas con la administracin de la Edad Media, la administracin local se ejerca a travs de funcionario o personal eclesistico, sin embargo todos los historiadores han utilizado todas las tcnicas de la investigacin moderna para examinar ms profundamente el extenso sistema de la administracin apostlica y el papel que desarrollo durante la edad media. C) Cameralitas: Los primeros conceptos de la administracin sistemtica surgen con los cameralitas. El cameralismos era una tecnologa administrativa. D) Administracin cientfica en el siglo XIX

En esta poca no prospero la filosofa cameralita fuera de Alemania y Austria en los pases europeos se desenvolvi una corriente que tendra a Promover el desarrollo de normas administrativas y de servicio pblico comn europeo. Mientras tanto surgan los estados americanos. La formacin de los estados unidos represento un desenvolvimiento notable de logros ejecutivos y administrativos incluyendo primero, el establecimiento con xito de la presidencia electiva como sistema continuo para la administracin y segundo el fenomenal crecimiento de la administracin cientfica. Necesidad de Clasificar el Pensamiento Administrativo: Razones fundamentales que hace necesario Clasificar el Pensamiento Administrativo: a) Permite Visualizar los aportes reales de cada uno de los pensadores en el campo de la teora administrativa. b) Permite la ubicacin de cada autor en alguna de esas corrientes, lo cual evita dispersin en el estudio de corrientes del pensamiento administrativo. Clasificacin Sugerida: por Bernardo Klisberg: a) El marco de necesidades histricas: Todo autor de administracin se halla conectado con alguna lnea de satisfaccin de necesidades de la sociedad en determinada etapa y con determinados grupos de sociedad. b) El sistema de Valores: Todo investigador para laborar en el campo de las ciencias sociales parte de determinada escala de valores; esos valores pueden ayudarlo a captar el verdadero sentido de los fenmenos o desfigurarlo c) El Nivel de anlisis: La realidad total est constituida por la interaccin de un conjunto casi infinito de variables. Los niveles significan recortes de la realidad d) El Mtodo: Todo autor desarrolla su tarea en el terreno cientfico-tecnolgico, valindose de una o varias metodologas.

La Escuela Clsica o Tradicional: Marco Histrico: Caractersticas de orden Econmico estructural (Capitalismo Financiero): a) Dominio de la industria por las inversiones bancarias. b) Formacin de inmensos conjuntos de capital c) Separacin entre la propiedad y la administracin d) Surgimientos de las compaas tenedoras. Caractersticas de orden tecnolgico: se produjeron importantes hechos que posibilitaran a nivel productivo la expansin industrial. a) Sustitucin del hierro por el acero, como material bsico para la industria. b) En atencin a la invencin del motor, el vapor reemplaza la electricidad y los derivados del petrleo. c) Se integra a la industria la produccin en masa, adaptndose procedimientos automticos altamente especializados d) La industria comienza a utilizar, en una proporcin creciente, la tarea de los cientficos. e) Se extiende el ferrocarril, el automvil comienza a competir con l y se perfecciona el avin; Graham Bell inventa en 1876 el telfono, y Marconi el telgrafo Principales respuesta que concibi la Escuela Clsica: a) La concepcin mecanicista del operario; el hombre es un recurso de produccin cuya actividad puede programarse por anticipado hasta en su mas mnimo detalle b) La gran empresa necesitaba una alta subdivisin del trabajo que aceleraras las tareas, permitira la incorporacin de nuevas fuerzas de trabajo y la ampliacin de los mercados de trabajos. c) Se transforma la estructura productiva en un sistema de puestos escrupulosamente programados y con un estricto control disciplinario. d) La gran empresa necesita medios para motivar al operario, su base motivacional es el dinero y por ello existe una proporcin directa entre su remuneracin y su productividad.

El sistema de valores: El objetivo fundamental de los autores de la corriente tradicional es la bsqueda de la mxima eficiencia de la empresa. Estos autores dan primicia al concepto de eficiencia o productividad relegado a un nivel secundario los modernos objetivos de responsabilidad social adjudicados en nuestros das a la empresa. El objetivo de eficiencia tiende adems a obtener la mayor eficiencia a corto plazo y ello hace perder de vista el objetivo de eficiencia a largo plazo. La primicia del valor eficiencia determina que la tarea de estos autores en el campo de la administracin se caracterice por un pragmatismo acentuado; ellos procuran revisas los resultados prcticos que se estn obteniendo en materia de eficiencia y aportan sugerencia para su inmediata mejora. Concepcin formalista de la empresa: para el tradicionalismo la organizacin de la empresa est constituida por un conjunto de puestos, cada uno de los cuales debe desarrollar una funcin. Estos puestos guardan entre s relaciones de coordinacin y subordinacin, conformando la jerarqua cargo-labor. Concepcin Mecanicista del operario: ven a los trabajadores como autnomas; segn ellos la personalidad en cada trabajado hay que desecarla, la gente tiene que acomodarse a las necesidades de la organizacin y los que no estn en posibilidades de hacer frente a las exigencias del cargo, tienen que descartarse. Los hombres son maquinas es decir el en el operario en definitiva es un recurso de produccin. Concepcin Naturalista de la divisin del trabajo mental y fsico. El tradicionalismo ha supuesto la existencia de dos tipos centrales de individuos en relaciona a la industria: individuos con capacidad de reflexin e individuos con tendencia a no pensar. Concepcin hedonista de la motivacin : para el tradicionalismo el trabajador es esencialmente un homo economicus. Ingresa a la empresa por razones estrictamente econmicas y ajusta su productividad en forma mecnica a los montos de remuneracin que recibe. Es decir su motivacin bsica es el salario y su rendimiento una variable totalmente dependiente de la cuanta de ese salario.

Nivel de anlisis: Por cuanto los valores bsicos de tradicionalismo son las eficiencia y la actitud pragmtica, estn influyen en la eleccin del nivel de anlisis. El inters de obtener resultados inmediatos crea en los tradicionalistas restricciones a nivel de anlisis, a saber: 1. Restricciones esenciales: No estudian las organizaciones en general, centra su estudio en las empresas de negocio. 2. Restricciones generales: no se buscan situaciones generalizables, si no que se enfoca la atencin en situaciones especificas para atender a su solucin inmediata. 3. Restricciones temticas: Analizan solos los problemas vinculados con descripciones de funciones, dejan fuera los problemas de autoridad informal. Su concepcin Mecanicista lo considera un recurso ms de la produccin no es un proceso humano si no un proceso mecnico. Seleccionan el personal obviando los complicados problemas de seleccin de personal en base a actitudes, vocaciones e igualmente el aprendizaje y capacitacin. Por considerar que la motivacin del hombre es eminente econmica y por ende supone una correlacin directa entre el salario y la productividad, no interesa para los tradicionalistas la comprensin del hombre como una estructura de personalidad compleja y como un ser social determinando roles que desempea y su pertenencia a distintos grupos del medio. El Mtodo: El mtodo utilizado por la escuela tradicional es el emperico, la observacin de las experiencias de personas u organizaciones. Se basa en hechos concretos no en abstracciones, no existe una metodologa cientfica, se trata de aplicar soluciones de una empresa u organizacin a otra por haber dado resultados.

Aportes y Crticas de Frederick Taylor Fundamentos del Taylorismo: el objeto principal de la administracin ha de asegurar la mxima prosperidad para el patrn con la mxima prosperidad para cada uno de los empleados. Causas por las cuales exista un despilfarro en la empresa: a) La ineficiencia del trabajo humano por movimientos torpes, ineficaces o mal dirigidos por los hombres. b) Los trabajadores tienen como consigna trabajar menos de lo posible, es decir trabajar lentamente, sealando que este es el peor mal que aflige a los trabajadores en la poca. Razones para la Holgazanera: 1.- Razones originadas en la naturaleza del obrero: a) El obrero tiene una tendencia a no apurarse en el trabajo. b) Existe una competencia decreciente en cuanto al rendimiento en la actividad grupal: un hombre energtico que trabaja junto a un perezoso pensara lgicamente que para que trabajar tanto si al perezoso le pagan lo mismo trabajando menos. 2.- Razones originada en la empresa a) Las empresas tienen ineficientes mtodos de trabajo que conllevan a malgastar los esfuerzos de los trabajadores. 3.- Razones de tipo Global b) Existe una creencia generalizada en los trabajadores de que todo aumento en su rendimiento o por la utilizacin de maquinas tendr como resultados finales dejar sin trabajo a un gran nmero de obreros. Premisas de Taylor: a) Bsqueda de la eficiencia: Deseaba elevar la eficiencia de la industria, mejorando la del factor humano. Crticas: Eficiencia inmediata no teora que explique las organizaciones. b) Motivacin: La nica motivacin que consideraba Taylor era el salario. Crticas: Solo la motivacin a la remuneracin.

c) Nivel de anlisis: se limito solo a la empresa industrial y aun dentro de la misma empresa industrial sus estudios se concentraban en los talleres de produccin. d) Concepto de trabajo: Una tendencia natural a no trabajar ms de lo necesario y llamaba holgazanera a cualquier forma de restriccin del rendimiento. Crticas: si Taylor hubiera partido del supuesto que el trabajo en necesario, hubiera demostrado que quizs que la restriccin del rendimiento estaba determinado por el hecho de que las condicione sociales y de la empresa no permitan que el trabajo cumpliera sus roles positivos, generando una resistencia pasiva. e) Divisin de los hombres: divisin en dos categoras actos para pensar y los aptos para el esfuerzo muscular. Crticas: Ningn hombre se haya incapacitado para tareas reflexivas por el contrario, es la privacin de la posibilidad de una tarea reflexiva mnima la que puede llevar al rpido embrutecimiento del individuo. Recomendaciones: a) Divisin del Trabajo: Divisin del trabajo intelectual del manual. Debe reservarse a la Gerencia el estudio de los procesos de trabajo, los cuales les sern comunicados a los obreros bajo la forma de instrucciones que deben ser obedecidas sin pensarlas y sin comprenderlas. Crticas: No deja nada a la iniciativa del trabajador. b) Seleccin del Personal: deba diferencial los tipos requeridos por la divisin del trabajo, separar los destinados a la tarea intelectual y de supervisin de aquellos a ser utilizados en la ejecucin. Crticas: Subsistan lo de mayor contextura fsica. c) Estudio de tiempo y movimiento: Proporcionaba la posibilidad de planear hasta en sus menores detalles el trabajo de cada operario y la de poder controlar su rendimiento, no poda decidir en cuenta propia, ni poda caer en la demora en su tarea. Crticas: es decir quiere obtener mximo rendimiento en el mnimo tiempo, y el mximo rendimiento con el menor desgaste fsico y psquico. d) Poltica de Personal: Propone como estimulo a su rendimiento un sistema de tarifas diferenciales que lograra dar a los trabajadores una compensacin justa por el esfuerzo realizado. Y los que no alcanzaran los estndares de produccin serian reemplazados en atencin que estos son holgazanes y un mal ejemplo para los obreros que si trabajan. Criticas: los incentivos era solo el dinero es decir las tarifas diferenciales.

Aportes de Fayol: Funciones de Concepcin Formalista de la empresa: a) Funciones Tcnicas (Produccin, Fabricacin, Transformacin) b) Funciones Comerciales (Compra,, ventas, cambios) c) Funciones Financiera (bsqueda y utilizacin de capitales) d) Funciones de seguridad (Proteccin de los bienes y de las personas) e) Funciones Contables (inventarios, balances, etc.) f) Funciones Administrativas (Previsin, organizacin, direccin, coordinacin y control) Principios de administracin a) Divisin de trabajo: Permite reducir el nmero de objetos sobre los cuales debe recaer la atencin y el esfuerzo tiene como consecuencia la especializacin de las funciones y la separacin de los poderes. b) Autoridad- Responsabilidad: es el derecho a mandar y el poder de hacerse obedecer. No se concibe la autoridad sin responsabilidad, es decir, sin una sancin, recompensa o castigo que acompaa el ejercicio del poder. c) Disciplina: es signo exterior de respeto manifestado de acuerdo con las convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes. d) Unidad de mando: un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tiendan al mismo objeto. e) Subordinacin del inters particular al inters general: en una empresa el inters de un agente, o un grupo de agentes, no debe prevalecer sobre el inters de la empresa; el inters de la familia debe predominar sobre el de uno de sus miembros; el inters del estado debe anteponerse al de un ciudadano o de un grupo de ciudadanos.