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CENTRO DE ENSINO ATENAS MARANHENSE

FACULDADE ATENAS MARANHENSE


CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – HABILITAÇÃO EM ANÁLISE DE SISTEMAS

HUGO INÁCIO GOMES MENDES


MARCOS PAULO PAIVA GOMES
PAULO LUIS CASTRO
ROSEVANIA CARVALHO SILVA DE JESUS

LOGÍSTICA EMPRESARIAL: um estudo do gerenciamento dos processos


logísticos na Gollog base São Luís - MA.

São Luís
2009
HUGO INÁCIO GOMES MENDES
MARCOS PAULO PAIVA GOMES
PAULO LUIS CASTRO
ROSEVANIA CARVALHO SILVA DE JESUS

LOGÍSTICA EMPRESARIAL: um estudo do gerenciamento dos processos


logísticos na Gollog base São Luís – MA.

Monografia apresentada ao Curso de


Administração, com habilitação em Análise de
Sistemas, da Faculdade Atenas Maranhense como
requisito para obtenção do grau de Bacharel em
Administração.

Orientador: Profº. Ms. Gerisval Alves Pessoa

São Luís
2009
HUGO INÁCIO GOMES MENDES
MARCOS PAULO PAIVA GOMES
PAULO LUIS CASTRO
ROSEVANIA CARVALHO SILVA DE JESUS

LOGÍSTICA EMPRESARIAL: um estudo do gerenciamento dos processos


logísticos na Gollog base São Luís – MA.

Monografia apresentada ao Curso de


Administração, com habilitação em Análise de
Sistemas, da Faculdade Atenas Maranhense como
requisito para obtenção do grau de Bacharel em
Administração.

Aprovada em ____/____/____

BANCA EXAMINADORA

____________________________________________
Profº. Ms. Gerisval Alves Pessoa (Orientador)
Mestre em Gestão Empresarial
Faculdade Atenas Maranhense

____________________________________________
Examinador 1
Faculdade Atenas Maranhense

____________________________________________
Examinador 2
Faculdade Atenas Maranhense
AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus todo poderoso pela saúde e por ter permitido a


conclusão dessa jornada durante minha temporada sobre a terra. Obrigado Senhor.
Seria impossível deixar de falar da minha mãe Maria Aparecida, que
dedicou a vida para me ensinar a ser um homem de coragem para enfrentar a vida,
tudo isso com muito amor. Obrigado mamãe.
Agradeço a Ruth, companheira e conselheira, para arrancar motivação
nos momentos em que faltou coragem ou que o cansaço aumentou. Obrigado Ruth.
Agradeço a equipe Paulo, Marcos e Rosevania, principalmente a Rose,
que soube trazer a equipe para uma união onde nada foi mais forte que a vontade
de realizar esse sonho. Obrigado a vocês.

Hugo Inácio Gomes

Quero agradecer principalmente a Deus pela força e o ânimo que Ele me


deu durante toda a minha vida e pela conclusão de mais uma etapa nesta trajetória.
À minha família que sempre esteve presente me apoiando e me
educando, a meus avós que estiveram sempre me ajudando em oração.
Agradeço a meus amigos de academia: Hugo, Paulo e Rosevania, que
me acolheram de braços abertos na minha chegada a esta cidade.
À Daniela, uma pessoa muito especial que passou em minha vida, e
sempre me apoiou e me incentivou em muitos dos momentos difíceis dessa
trajetória.
A todos os professores que sempre nos ajudaram através de seus
conhecimentos, dentro e fora da sala de aula. E agradeço a todos aqueles que
contribuíram direta ou indiretamente para mais esta vitória em minha vida.

Marcos Paulo Paiva Gomes

Primeiramente, agradeço a Deus, pois sem o poder maravilhoso e


incomparável Dele, nada disto se tornaria realidade.
À minha família pelos ensinamentos, por terem me guiado até a
universidade e pela força e apoio ao longo de minha caminhada acadêmica.
Agradeço aos meus amigos Rosevânia, Hugo e Marcos Paulo, pois a
amizade é a ferramenta que nos torna forte diante dos obstáculos da vida.
À minha amada namorada, por todo carinho e paciência durante o
desenvolvimento desta monografia.
A todos os professores, pela compreensão, paciência, calma e pela
sabedoria nas sugestões e orientações.

Paulo Luis Castro

Agradeço acima de tudo a Deus, meu protetor, que me guiou em todos os


momentos e nunca me deixou esmorecer durante a longa caminhada, que foi árdua,
mas gratificante.
À minha família, especialmente à minha mãe, razão maior do meu esforço
e dedicação, que sempre colocou meus estudos em primeiro lugar, sempre me
mostrou a diferença que o estudo pode fazer na vida de alguém, minhas irmãs
Rosely, Roseny e meus irmãos Márcio e Marcos, sempre torcendo pelo meu
sucesso. Também meu marido, amigo e companheiro Jones, que sempre apoiou e
acreditou em mim, me compreendendo, sobretudo durante os anos de academia, e
meu filho William, minha vida, meu grande amor.
Agradeço aos amigos e companheiros Paulo, Hugo e Marcos, pela
compreensão, e apoio em todos os momentos.
Aos colegas de serviço, que me apoiaram, incentivaram, em especial a
minha colega Kelly, que sempre esteve ao meu lado, me estendendo um livro amigo
quando eu precisava.
Aos colegas de faculdade que trilharam comigo esta caminhada, aos
professores que muito me ajudaram e estiveram presente em todo o percurso.

Rosevania Carvalho Silva de Jesus

Nosso agradecimento especial ao nosso orientador, professor Ms.


Gerisval Alves Pessoa, que acreditou em nós e aceitou o desafio de viver conosco
este momento tão importante em nossas vidas, contribuindo sempre com seus
conhecimentos, atenção e profissionalismo.
Agradecemos também ao Jairo, gerente da Gollog, que esteve sempre
disponível para tirar nossas dúvidas e fornecer todas as informações necessárias
para este estudo.
E a toda as pessoas que contribuíram para a construção deste trabalho.
A mensagem para um administrador mais bonita que já li:

“Tenho ouvido dizer a teu respeito...


que a luz e o entendimento e a excelente sabedoria se acham
em ti...
tenho ouvido dizer que podes dar interpretações e resolver
problemas...
tu serás vestido de púrpura e terás uma corrente de ouro ao
pescoço..”

Daniel 5:14
RESUMO

As operações logísticas desenvolvidas por uma organização e o seu


gerenciamento despertam curiosidade e chama atenção para as formas possíveis
de vencer os desafios impostos pela logística, sobretudo, a logística empresarial.
Este trabalho visa realizar um estudo na empresa Gollog base São Luis – MA,
sobre a importância do gerenciamento dos processos logísticos para desenvolver
meios de acompanhamento local de seu desempenho, avaliando e colocando em
prática alternativas para que o gestor possa realizar de forma eficiente e eficaz o
controle dos processos em questão. Trata-se de uma pesquisa descritiva que utiliza
como meios de investigação pesquisa de campo, bibliográfica e documental que
demonstram indicadores possíveis de serem medidos por esta organização. São
feitas sugestões para melhorar os ganhos em termos de competitividade,
enfatizando os benefícios do acompanhamento de seu desempenho.

Palavras-chave: Logística. Logística Empresarial. Desempenho. Indicadores.


ABSTRACT

The logistics operations developed by an organization and your management takes


arise the curiosity and he/she gets attention for the possible ways of winning the
challenges imposed by the logistics, specially, the managerial logistics. This work
has the goal to accomplish a study in the company Gollog headquarted in São Luís
– MA - Brazil, about the importance of the administration of the logistics processes,
to develop ways of evaluating the following up of its performance, taking in place
practice alternatives, to accomplish in an efficient and effective way the control of
the processes in subject. This is related to descriptive research that it uses as
means of investigation field bibliographical and documental research that
demonstrate possible indicators which can be measured for this organization. There
are suggestions to improve the gains in terms of competitiveness, emphasizing the
benefits of its performance´s follow up.

Keywords: Logistics. Managerial logistics. Performance. Indicators.


LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 Atividades logísticas na cadeia de suplementos imediata da empresa. 20


Quadro 1 Atividades da logística........................................................................... 21
Quadro 2 Tipos de mensuração............................................................................. 25
Figura 2 A integração da logística........................................................................ 26
Figura 3 Ciclo de atividades da distribuição física .............................................. 28
Figura 4 Experiência de tempo médio de trânsito com cerca de 16 mil
embarques militares e industriais por serviços selecionados de
transporte.............................................................................................. 31
Figura 5 Processo logístico reverso.................................................................... 32
Figura 6 Estrutura organizacional........................................................................ 39
Gráfico 1 Pesquisa realizada na Gollog identificando a quantidade de pedidos
recebidos no período
(disponibilidade)................................................................... 43
Gráfico 2 Pesquisa realizada na Gollog identificando o recebimento de produto
de acordo com as especificações de qualidade e validade no período
(confiabilidade)...................................................................................... 44
Gráfico 3 Pesquisa realizada na Gollog identificando entregas realizadas com
produtos com algum tipo de ocorrência (Confiabilidade)....................... 44
Gráfico 4 Pesquisa realizada na Gollog identificando relação atendimento do
pedido realizado produtos entregues versus produtos perdidos ou
avariados (disponibilidade).................................................................... 45
Gráfico 5 Pesquisa realizada na Gollog identificando dentre as ocorrências qual
a mais freqüente (desempenho operacional)......................................... 45
Gráfico 6 Pesquisa realizada na Gollog identificando com que freqüência houve
extravio da carga (desempenho operacional)................................................
46
Gráfico 7 Pesquisa realizada na Gollog identificando com que freqüência houve
violação da carga (confiabilidade)..........................................................
46
Gráfico 8 Pesquisa realizada na Gollog identificando com que freqüência houve
avarias da carga (desempenho operacional).........................................
47
Gráfico 9 Pesquisa realizada na Gollog identificando a incidência de
ocorrências em conjunto (desempenho operacional)............................
47

LISTA DE SIGLAS

ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas


ANAC - Agencia Nacional de Aviação Civil
ANVISA - Vigilância Sanitária (Agencia Nacional)
AREOPORTO - Aeródromo público, dotado de instalações e facilidade para apoio
de operações de aeronaves e embarque e desembarque de pessoas e cargas.
AWB - Air Waybill (conhecimento aéreo)
CLM - Council of Logistics Management
IAC - Instituto de Aviação Civil
IATA - Associação Internacional de Transporte Aéreo
ICAO - Internacional Civil Aviation (Associação dos transportadores)
INFRAERO - Entidade que administra os aeroportos nacionais
NR-09 - Programa de Prevenção de riscos ambientais
PER - Perecíveis
SAFETY - Segurança Operacional
SCM - Supply Chain Management
SEFAZ - Secretaria de Estado da Fazenda
SESMT - Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e Medicina do
Trabalho
TECA - Terminal de Cargas

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO.................................................................................. 14

2 LOGÍSTICA....................................................................................... 16
2.1 Origem da logística......................................................................... 16

2.2 Conceitos de logística.................................................................... 17

3 LOGÍSTICA EMPRESARIAL........................................................... 19

3.1 Missão da logística empresarial.................................................... 21

3.1.1 Custos Logísticos.............................................................................. 22

3.1.2 Serviços Logísticos.......................................................................... 22

3.2 Indicadores de desempenho logístico.......................................... 23

4 LOGÍSTICA INTEGRADA................................................................ 26

4.1 Distribuição física........................................................................... 28

4.2 Gestão de transportes.................................................................... 29

4.3 Logística reversa............................................................................. 31

5 METODOLOGIA............................................................................... 34

5.1 Ambiente de pesquisa.................................................................... 34

5.2 Tipo de pesquisa............................................................................. 34

5.3 Universo e amostra da pesquisa................................................... 34

5.4 Seleção dos sujeitos....................................................................... 34

5.5 Instrumentos de coletas de dados................................................ 34

5.6 Limitações do método.................................................................... 36

6 ESTUDO DE CASO.......................................................................... 37

6.1 Legislação ....................................................................................... 38

6.2 Infra-estrutura.................................................................................. 38

6.3 Estrutura Organizacional............................................................... 39

6.4 Transporte e distribuição de cargas............................................ 39


6.5 Gestão da logística......................................................................... 41

6.6 Logística reversa............................................................................ 42

6.7 Indicadores de desempenho.......................................................... 42

6.8 Resultado do estudo...................................................................... 43

6.9 Sugestões e melhorias................................................................... 47

7 CONCLUSÃO................................................................................... 49

REFERÊNCIAS................................................................................. 50

APÊNDICES..................................................................................... 52

ANEXOS........................................................................................... 54
14

1 INTRODUÇÃO

Sabendo-se que o mundo se tornou um mercado global que levou ao


desaparecimento das fronteiras geográficas, a expectativa é que as empresas estejam
preparadas para enfrentar as realidades desse novo desafio. Para tanto, há grande
necessidade de pesquisas sobre gerenciamento para descoberta de melhores
alternativas para o bom desempenho das atividades exercidas pela logística, pois com
o avanço tecnológico e a necessidade de melhorar a qualidade no processo logístico,
fica claro que o gerenciamento de tal atividade é fator decisivo para as empresas e
organizações que querem possuir diferencial competitivo.
Para obter vantagem competitiva uma organização deve entender o fluxo da
movimentação da mercadoria na direção do consumidor final, o estudo da logística
empresarial, de como este gerenciamento pode fornecer melhor nível de rentabilidade
nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores, através de planejamento,
organização e controle efetivo dos processos logísticos. A empresa que deseja ter a
logística como competência central de criação de valor para o cliente, deve investir e
fazer com que esta seja a chave da sua estratégia empresarial, criando maneiras de
diferenciar-se da concorrência promovendo níveis de serviços superiores ou ainda
reduções de custo operacional.
Esta pesquisa visa identificar como a distribuição de mercadorias da Gollog
base São Luís, Maranhão é gerenciada pois um dos desafios da administração tem
sido promover o gerenciamento da cadeia de distribuição de produtos e serviços,
desde o pedido até a entrega do produto ao cliente, passando por toda complexidade
inerente a cada etapa.
Para um gerenciamento efetivo, o gestor deve possuir informações que
permitam medir, comparar e apontar o caminho para uma melhor performance, pois a
medida e a avaliação do desempenho dos sistemas de logística são indispensáveis
para controlar a utilização dos recursos e apontar oportunidades, servindo de apoio
para novas propostas de redução de custos nas empresas e colaborando para mostrar
a importância que deve ser dada ao atendimento das necessidades dos clientes
Gerenciar a logística é uma profissão desafiadora e estimulante. Aqueles
que se destacam são reconhecidos e, “devido à importância estratégica do
desempenho logístico, crescente número de executivos bem sucedidos na área de
15

logística está sendo promovido para posições de alta gerência” (BOWERSOX; CLOSS,
2009, p. 20).
Busca-se, com este estudo, analisar o gerenciamento dos processos
logísticos exercidos pela Gollog e descobrir como esta empresa determina seus
indicadores de desempenho, bem como trazer à tona propostas para contribuir para o
crescimento desta organização.
Diante das considerações supracitadas, faz-se o seguinte questionamento:
como os processos logísticos da Gollog base São Luís – MA são gerenciados e como
é medido o seu desempenho?
Para melhor elucidar esta questão, este trabalho está estruturado em sete
capítulos, conforme discriminado a seguir:
No primeiro capítulo é apresentada de forma sintética a introdução, objetivo
e justificativa para a questão da logística empresarial e a motivação desta pesquisa.
No segundo capítulo trata-se de forma breve a origem e os conceitos de
logística.
No Terceiro capítulo abordam-se os conceitos de logística empresarial, sua
missão, custos logísticos, serviços logísticos e indicadores de desempenho logístico.
No quarto capítulo retrata-se a logística integrada e a distribuição física,
além da gestão de transportes e a logística reversa.
No quinto capítulo, discorre-se sobre a metodologia aplicada para o
desenvolvimento deste estudo.
No sexto capítulo por meio de estudo de caso é apresentada a empresa
Gollog, base São Luís, Maranhão. Neste capítulo é possível conhecer a sua infra-
estrutura e a forma de gerenciamento dos seus processos, é realizada também a
análise dos dados levantados, buscando-se os indicadores de nível de serviço
prestado pela empresa. Também neste capítulo são sugeridas melhorias ao processo,
com o objetivo de contribuir para um melhor desempenho da empresa.
No sétimo capítulo, o assunto é concluído.
Ressalta-se que a pesquisa apresentada possui delimitações, uma vez que
foi aplicada apenas na esfera da empresa em estudo, não se atendo à investigação
com o cliente final. Esta restrição, no entanto, possibilita uma abertura para estudos
futuros na área, cuja abrangência investigativa maior pode vir a complementar o tema
ora pesquisado.
16

2 LOGÍSTICA

A logística é um campo relativamente novo, embora esta atividade há muito


seja desenvolvida pelo homem. Por ser uma área que envolve operações complexas e
devido a sua particularidade geográfica característica, seu processo está sempre se
renovando e a “implementação das melhores práticas logísticas tornou-se uma das
áreas mais desafiadoras e interessantes da administração nos setores privado e
público”, (BOWERSOX; CLOSS, 2009 p. 19).

2.1 Origem da logística

Segundo Lalonde (1969, apud POZO, 2002, p. 15), a palavra logística


deriva do grego e significa "a arte de calcular". A logística existe desde o início da
civilização, mas teve a sua interpretação inicial ligada a área militar, devido às
estratégias utilizadas pelos generais para deslocar suas tropas, as munições,
equipamentos e até a assistência aos feridos, para o campo de batalha, garantindo
que os recursos estariam no local certo e na hora certa.
Apesar da utilização e reconhecimento da logística pelos militares, as
vantagens da integração destes processos não eram conhecidas. Na década de 40
havia poucos estudos sobre o tema, sendo apenas a partir das décadas de 50 e 60
que as empresas começaram a demonstrar preocupação com a satisfação do cliente,
dando origem a logística empresarial, e de acordo com Ballou (1993, p. 30-31) 4
condições motivaram esta mudança: alterações nos padrões e atitudes da demanda
dos consumidores; pressão por custos nas empresas; avanços na tecnologia de
computadores e a experiência militar. Os anos 70 vieram e vários fatores afetaram a
economia dos EUA, e em seguida, a economia mundial (BALLOU, 1993), e as funções
logísticas foram mais afetadas que as outras áreas da empresa, pois os custos com
suas operações tornaram-se mais elevados, fazendo com que os assuntos logísticos
tornassem-se relevantes para a alta administração. Este cenário levou os empresários
a colocar em prática conceitos formulados durante anos de desenvolvimento,
conceitos trazidos pela produção enxuta, como o Kanban e Just-in-time.
Segundo Razzolini (2008), os anos 80 retomam com maior ênfase o foco no
mercado e dá-se início a visão da cadeia de suprimentos que estimulada pela
globalização e avanços na tecnologia da informação (TI), passou a ter um
17

desenvolvimento revolucionário. Da década de 90 até os dias atuais, a logística só


avançou, apresentando uma visão mais estratégica, passando a ser vista como
elemento diferenciador para a organização e o surgimento do conceito de Supply
Chain Management (SCM) e a utilização das ferramentas disponibilizadas pela
tecnologia da informação fizeram melhorar o desempenho do gerenciamento da
logística.
No Brasil, a explosão do mercado internacional, a estabilização econômica
produzida pelo real e as privatizações foram as causas que mais colaboraram para o
crescimento do setor. De acordo com Lima (2000, p.19), entre 1994 e 1997, o
comércio exterior brasileiro pulou de um volume de aproximadamente US$ 77 bilhões
para cerca de US$ 115 bilhões, ou seja, cresceu 50% em apenas 3 anos.
Discorrendo pela trajetória do crescimento da logística ao longo dos tempos,
verifica-se que o mercado atualmente exige muito mais agilidade e flexibilidade por
parte das empresas e que esta exigência levou as organizações a buscarem a
integração dos processos logísticos, para que possam atender melhor aos mercados
onde atuam. Essa integração não aconteceu por acaso, mas sim por exigência do
mercado.

2.2 Conceitos de logística

A logística teve a sua definição inicial intimamente ligada a área militar e foi
a partir de então que veio a tona seu reconhecimento, mas ao longo do tempo seu
conceito foi se ampliando e sua aplicabilidade na área empresarial tornou-se essencial.
Atualmente, vários autores discorrem sobre sua definição.
Logística é o fluxo de processos e informações para garantir os produtos no
local necessário na hora desejada, desde os armazéns e centros de distribuição até os
clientes. Segundo o Council of Logistic Management (CLM) (1991 apud BALLOU,
2006, p.27):

Logística é o processo de planejamento, implantação e controle do fluxo


eficiente e eficaz de mercadorias, serviços e das informações relativas desde o
ponto de origem até o ponto de consumo com o propósito de atender às
exigências dos clientes.
18

Segundo Bowersox e Closs (2009, p.19), “O objetivo da logística é tornar


disponíveis produtos e serviços no local onde são necessários, no momento em que
são desejados”.
Novaes (2001) explica que a Logística moderna procura coligar todos os
elementos do processo – prazos, integração de setores da empresa e formação de
parcerias com fornecedores e clientes – para satisfazer as necessidades e
preferências dos consumidores finais.
De acordo com o Dicionário Aurélio, logística é:

[...] parte da guerra que trata do planejamento e da realização de: projeto e


desenvolvimento, obtenção, armazenamento, transporte, distribuição,
reparação, manutenção e evacuação de material (para fins operativos ou
administrativos.

O conceito de logística está em constante evolução, acompanhando a


evolução da tecnologia das organizações.
19

3 LOGÍSTICA EMPRESARIAL

A integração de todas as atividades envolvidas na logística constitui a


logística integrada e embora essa integração das operações seja um passo para o
alcance do bom desempenho é necessário que a logística seja administrada, a partir
desta integração é necessário o gerenciamento da logística.

A logística empresarial trata de todas atividades de movimentação e


armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição
da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de
informações que colocam os produtos em movimento, com o propósito de
providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável.
(BALLOU, 1993, p. 24).

A logística empresarial é o gerenciamento da integração de todas as etapas


do processo logístico que facilitam o fluxo dos produtos desde o ponto de aquisição até
o ponto de consumo final. Trabalha com ampla abrangência de processos que vão
desde o recebimento de pedidos até a entrega do pedido e só termina quando o cliente
é atendido. Por possuir uma característica geográfica dispersa, a maior parte de suas
operações ocorre sem a supervisão direta do gestor. Devido a esta particularidade,
todas as pessoas ligadas ao trabalho de logística, independente da especialidade,
precisam ter conhecimento básico da importância que a sua tarefa tem para o bom
desempenho do processo como um todo. Um dos desafios do gerenciamento logístico
é fazer essa integração, mostrando como funções específicas estão ligadas entre si e
que a atividade não acaba em si mesma, e neste sentido, Lima (2000, p.35) afirma
que:

Para que possa ser gerenciada de forma integrada, a logística deve ser tratada
como um sistema, ou seja, um conjunto de componentes interligados,
trabalhando de forma coordenada, com o objetivo de atingir um objetivo
comum. Um movimento em qualquer um dos componentes de um sistema
tem, em princípio, efeito sobre os outros componentes do mesmo sistema.

Esta visão também é compartilhada por Novaes (2001, p.14):

Na nova conceituação de cadeia varejista, todo o processo logístico, que vai


da matéria-prima até o consumidor final, é hoje considerado uma entidade
única, sistêmica, em que cada parte do sistema depende das demais e deve
ser ajustado visando o todo.
20

Uma empresa que deseja alcançar vantagem competitiva tem como


estratégia adotar a criação de valor para o cliente. A empresa que opta por adotar a
logística como competência para a criação de valor precisa ter esse diferencial como
foco em sua estratégia e para tanto, deve ser administrada como competência central,
para obter excelência e convencer o cliente de que é a melhor opção. O desafio é
equilibrar as expectativas de serviços e os gastos de modo a alcançar os objetivos do
negócio.
Toda organização trabalha direta ou indiretamente com logística,
indiferentemente o objetivo do negócio. De acordo com Ballou (2006, p.45), “seja qual
for a perspectiva a partir da qual se examina a questão – custo, valor para os clientes,
importância estratégica para a missão da empresa – a logística é vital”. O autor
defende ainda que as atividades logísticas a serem desenvolvidas variam de acordo
com o negócio da empresa, e que logística também pode ser definida como a
integração da administração de materiais com a distribuição física, isto é, as duas
grandes etapas do processo logístico são:
• Abastecimento físico (gerência de materiais);
• Distribuição física.
Essas etapas podem ser divididas nas seguintes atividades dentro do
escopo da logística empresarial conforme figura a seguir:

Logística empresarial

Abastecimento físico Distribuição física


(gerência de materiais)

Fontes de
Fábricas/operações Clientes
abastecimento

Transporte Transporte
Manutenção de estoques Manutenção de estoques
Processamento de pedidos Processamento de pedidas
Compras Programação de produtos
Embalagem preventiva Embalagem preventiva
Armazenamento Armazenamento
Controle de materiais Controle de materiais
Manutenção de informações Manutenção de informações
Programação de suprimentos

Figura 1 - Atividades logísticas na cadeia de suprimentos imediata da empresa


Fonte: (BALLOU, 2006, p. 31)
21

Podemos observar que as atividades referentes às duas grandes etapas do


processo logístico são semelhantes, com a diferença de o abastecimento físico lidar
com matérias-primas e a distribuição física lidar com produtos acabados.
Estas atividades podem ainda ser divididas em atividades-chave e
atividades de suporte (BALLOU, 2006), sendo que a primeira destaca-se por ser
crítica, de acordo com o canal de distribuição, e por integrarem maior parcela do custo
logístico para empresa, sendo fundamentais para o cumprimento da sua missão. As
atividades de suporte, como o próprio nome sugere, dão apoio as atividades-chave
para que estas atinjam o objetivo da organização.
De acordo com Ballou (2006, p. 31), as atividades-chave e de suporte são
conforme listadas abaixo:

ATIVIDADES-CHAVE ATIVIDADES DE SUPORTE

Serviço ao cliente padronizado Armazenagem


Manuseio de Materiais
Transporte
Compras

Gerência de estoques Embalagem protetora

Fluxo de informação e processamento Cooperação com produção/operação


de pedidos
Manutenção de informações
Quadro 1 - Atividades da logística
Fonte: (BALLOU, 2006)

3.1 Missão da logística empresarial

A missão do gerenciamento logístico é planejar e coordenar todas as


atividades necessárias para alcançar níveis desejáveis dos serviços e qualidade ao
custo mais baixo possível. Segundo Ballou (1993, p.23):

A logística empresarial associa planejamento e gerenciamento dos fluxos de


bens e serviços e da informação associada que o põe em movimento (...), ou
seja, sua missão é colocar a mercadorias ou os serviços certos no lugar e no
instante corretos e na condição desejada, ao menor custo possível.
22

Portanto, a logística deve ser vista como o elo entre o mercado e a atividade
operacional da empresa, vencendo tempo e distância para entregar bens ou serviços
de forma eficiente e eficaz.

3.1.1 Custos Logísticos

Os custos são na atualidade um dos maiores desafios a serem enfrentados


pelos gestores, pois, segundo Lima (2000), cada vez mais os clientes exigem maior
nível de serviço, mas não estão dispostos a pagar mais por isso.

O preço está passando a ser um qualificador, e o nível de serviço, um


diferenciador, perante o mercado. Assim, a logística ganha a responsabilidade
e agregar valor ao produto por meio do serviço por ela oferecido. (LIMA, 2000,
p.251)

Segundo Ballou (1993, p. 78), “os custos afetam o nível de serviço, uma vez
que, custos logísticos tendem a aumentar com taxas crescentes à medida que nível de
serviço é empurrado para níveis mais altos”. Sendo assim, quanto maior o nível de
serviço maior será o custo para o cliente. Um exemplo disso é a concentração de
produção e armazenagem, onde em decorrência da necessidade de reduzir custos, as
empresas têm pensado e investido em fábricas para propiciar o crescimento da
produção de um conjunto reduzido de produtos, numa única planta, com o objetivo de
obter economias de escala e centralizando estoques visando à redução dos níveis de
estoque.
Em conseqüência dessa concentração pode-se também induzir: o
crescimento dos custos logísticos, pelo aumento das distâncias e a redução do nível
de atendimento ao cliente, em função do afastamento dos mercados. Portanto, nessas
circunstâncias torna-se necessário um grande esforço para oferecer ao cliente um
diferencial, que pode ser obtido através da administração logística.

3.1.2 Serviços Logísticos

O resultado de todo o esforço logístico é o serviço ao cliente. De acordo


com Razzolini (2008), os produtos podem ter um valor limitado com relação ao seu
preço de venda, mas dependendo da necessidade do consumidor, pode apresentar
grande valor. Baseado nisso, o desafio logístico é atender à necessidade do cliente de
23

forma rápida, e para tanto, as empresas podem contar com o apoio da tecnologia da
informação e apresentar características básicas de flexibilidade, agilidade e rapidez.
Para apresentar tais características e garantir a qualidade do fluxo de bens
e serviços é necessário que haja um gerenciamento chamado nível de serviço.
Segundo Ballou (1993, p. 73), “nível de serviço é o desempenho oferecido pelos
fornecedores aos seus clientes no atendimento dos pedidos”.
Segundo Bowersox e Closs (2009), o nível de serviço básico pode ser
atingido considerando as seguintes premissas:
I) disponibilidade: capacidade de ter o produto para atender o cliente no
momento em que este necessitar. Para Lavalle (2003, p. 155) “é a
dimensão mais importante do serviço ao cliente”, uma vez que receber e
aceitar um pedido, mas não realizar a entrega, pode ser encarado como
um modo eficiente de oferecer o cliente aos concorrentes;
II) desempenho operacional: medido pelo ciclo de atividades, tempo
decorrido entre o pedido, geração da ordem de compra e a sua entrega, o
desempenho pode ser determinado pela velocidade na entrega,
consistência das informações, flexibilidade para atender pedidos
inesperados e planos de contingência para recuperar as possíveis falhas
no serviço. Visa atender o cliente no prazo esperado.
III) confiabilidade: capacidade de manter disponibilidade de produto e
desempenho operacional planejados. Manter as informações sobre o
pedido atualizadas e a disposição do cliente é fator tão importante quanto
a entrega do pedido. A organização que deseja possuir um desempenho
de alto nível deve apurar e medir os erros, transformando em informações
que possibilitem a sua melhoria continua.
Lima (2000, p.146) observa que nível de serviço é um importante indicador
como um todo e devido à sua importância, deve ser monitorado constantemente. O
desafio é saber como medir.

3.2 Indicadores de desempenho logístico

No cenário mundial atual, as empresas estão mais conscientes de que não


é possível atender às expectativas de nível de serviço dos clientes e ao mesmo tempo,
satisfazer os objetivos de custo da organização sem trabalhar de forma coordenada
24

com outros integrantes da cadeia de suprimentos (FLEURY E LAVALLE, 2000). Os


indicadores logísticos são instrumentos que auxiliam no monitoramento da eficiência e
eficácia das atividades logísticas internas e externas à organização, com o objetivo de
maximizar os lucros, reduzir perdas e melhorar a relação com clientes e fornecedores.
Assim, os indicadores logísticos, segundo Ballou (2006, p. ) “servem para
encontrar uma mensuração com abrangência suficiente para garantir uma avaliação
efetiva do desempenho da logística”.
A busca por eficiência tem como pré-requisito a alta qualidade dos serviços
prestados ao cliente final (FLEURY E LAVALLE, 2000 apud ÂNGELO, 2005). Na
atualidade a busca por qualidade nos serviços e nas relações empresariais é fator
preponderante para competitividade, e os indicadores logísticos são essenciais para
fazer disso uma realidade, tornando-se uma ferramenta estratégica para tomada de
decisão.
Os indicadores de desempenho logístico monitoram a qualidade das
atividades logísticas internas executadas na empresa ou a de seus fornecedores.
Quanto ao âmbito, podem ser (ÂNGELO, 2005):
a) Interno: os indicadores internos monitoram o desempenho dos processos
internos à empresa. Ex.: ruptura de estoque, pedidos perfeitos, tempo de ciclo
do pedido, estoque disponível para venda, giro de estoque, pedidos por hora,
custo por pedido, tempo de permanência do veículo de transporte, coletas no
prazo e capacidade de carga de caminhões.
b) Externo: os indicadores externos monitoram a performance dos serviços
prestados pelos fornecedores da empresa. Ex.: entregas realizadas dentro do
prazo, tempo de ressuprimento do fornecedor, entregas devolvidas parcial ou
integrais, atendimento do pedido realizado, recebimento de produtos dentro das
especificações de qualidade
O processo de mensuração para garantir uma correta avaliação do nível de
serviço é um processo trabalhoso, tendo em vista a ampla variedade dos serviços. De
acordo com Ballou, (2006, p. 112) “o serviço ao cliente pode ser igualmente medido em
termos de cada atividade logística”. As mensurações mais comuns de acordo com o
autor são conforme quadro 02, a seguir:
25

PROCESSO MENSURAÇÃO
Processamento de Tempo mínimo, máximo, médio de processamento de pedidos
pedidos Percentual de pedidos processados nos prazos determinados
Acurácia na
documentação dos Percentagem de documentos contendo erro
pedidos
Percentagem de entregas no prazo
Transporte Percentagem de pedidos entregue na data estabelecida
Danos e reclamações de prejuízos como percentagem do frete
Percentagem de artigos em falta no estoque
Percentagem de pedidos atendidos completamente
Disponibilidade de Índice de atendimento e de atendimento médio ponderado dos
produtos e estoque pedidos
Percentual médio de itens de pedidos em atraso
Índice de atendimento dos itens
Produtos Número de devoluções em relação ao total dos pedidos
danificados Valor das devoluções em relação às vendas totais
Tempo de
processamento da Tempo mínimo, máximo e médio de processamento dos pedidos
produção/armazém

Quadro 2- Tipos de Mensuração


Fonte: (BALLOU, 2006, p.112)

Evidentemente, dentro de uma organização existem vários processos


logísticos, tornando inviável o acompanhamento de todos através de indicadores,
devido grande dificuldade na coleta de tantos dados, podendo afetar negativamente o
processo de tomada de decisão, tendo um efeito contrário à sua criação. Desta forma,
cabe a cada empresa medir o desempenho daqueles processos chave para o seu
sucesso e de seus clientes.
26

4 LOGISTICA INTEGRADA

O conceito de logística integrada surgiu no início dos anos 80 trazido pelo


movimento de qualidade total e produção enxuta e evoluiu rapidamente nos anos
seguintes, estimulado principalmente pela revolução tecnológica e pela cobrança do
mercado por um melhor desempenho em serviços de distribuição. Logística Integrada
é o conjunto das atividades logísticas executadas de forma a atingir um objetivo
comum, conforme Lima (2000, p. 35):

Para que seja gerenciada de forma integrada, a logística deve ser tratada
como um sistema, ou seja, um conjunto de componentes interligados,
trabalhando de forma coordenada, com o objetivo de atingir um objetivo
comum. Um movimento em qualquer um dos componentes de um sistema
tem, em princípio, efeito sobre outros componentes do mesmo sistema.

Para Bowersox e Closs (2009, p. 43), a logística integrada é a “integração


de todas as funções e atividades envolvidas na logística”. Na figura 2 pode-se observar
melhor este conceito, que é ilustrado na área sombreada:

Fluxo de materiais

Distribuição
Clientes Apoio à manufatura Suprimento Fornecedores
física

Fluxo de informações
27

Figura 2 - A integração da logística


Fonte: (BOWERSOX E CLOSS, 2009, p. 43).

Dentro deste contexto, está a área de distribuição física, que será tratada
pormenorizadamente mais adiante, devido sua relevância para este estudo.
Bowersox e Closs (2009, p.43) afirmam ainda que “a logística é vista como
a competência que vincula a empresa a seus clientes e fornecedores”, onde as
informações recebidas de clientes e sobre os mesmos transitam na empresa e passam
a planos de compra e produção, que ao ter seu suprimento de produtos e materiais
disponíveis, seguem um fluxo de bens de valor agregado até a sua transformação em
produtos acabados para o cliente.
Historicamente, a tradição logística sempre foi a fragmentação, tornando o
processo de implementação da logística integrada difícil e complexo, apesar do ganho
com a sua aplicação. Tentar aperfeiçoar os processos agindo de forma isolada
prejudica o desempenho do fluxo logístico, levando todo o sistema a uma
subutilização. Tal prática é chamada de trade-off, ou princípio das compensações ou
perdas e ganhos.
A integração dos processos logísticos pode dar-se através da integração
interna e externa, conforme Fleury (2000, p. 37):
a) Integração interna é o gerenciamento integrado dos processos
logísticos para que as organizações possam atingir a excelência
operacional a um baixo custo. Para isso é necessário conhecer bem os
trade-offs de cada processo para que as decisões possam ser tomadas
de forma integrada.
b) Integração externa é o desenvolvimento de relacionamentos
cooperativos com os diversos integrantes da cadeia de suprimentos, com
o objetivo de trocar informações, reduzir custos, eliminar duplicidades,
acelerar o aprendizado e atender melhor ao cliente.
Neste sentido surgiu o conceito de Supply Chain Management (SCM) ou
gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (CGS), pois embora a integração da
logística seja fundamental para o sucesso da mesma, não é suficiente para garantir
que a empresa alcance o desempenho esperado, sendo uma expressão recente e que
aborda a essência da logística integrada indo além, conforme afirma Ballou (2006, p.
29):
28

O gerenciamento da cadeia de suprimentos destaca as interações logísticas


que ocorrem entre as funções do marketing, logística e produção no âmbito de
uma empresa, e dessas mesmas interações entre as empresas legalmente
separadas no âmbito do canal de fluxo de produtos.

No Brasil, o SCM começou a ser reconhecido no final da década de 90,


impulsionado pelo movimento da logística integrada e pela revolução da tecnologia da
informação, que proporcionou condições excelentes para a implementação de
processos eficientes de coordenação. O SCM tornou-se conhecido por este esforço
de coordenação nos canais de distribuição, por meio da integração de processos de
negócios que interligavam seus integrantes, é o elemento diferenciador da logística,
por identificar e explorar novas vantagens competitivas, através da integração de fluxo
de materiais e informações dentro e fora das organizações (LIMA, 2000). Por meio
dessa ferramenta de gerenciamento dos processos da cadeia de suprimentos, a
organização tende a tornar-se mais competitiva, assegurando um bom nível de serviço
aos clientes.
Embora seja enorme o potencial de redução de custos na cadeia, um
conjunto de profundas mudanças precisa ser realizado, pois apesar das vantagens,
poucas são as empresas que conseguem implantar o SCM com sucesso. Segundo
Lima (2000, p. 48), as razões são: a falta de profissionais capacitados para operar com
base nos novos requisitos do SCM, e a dificuldade da implantação do conceito, pois é
uma abordagem que exige mudanças profundas nas práticas já existentes.
Implantar o SCM é uma operação desafiadora, mas muito oportuna para o
momento atual, onde a redução de custos pode ser o diferencial para as empresas
sobreviverem em um mercado competitivo.

4.1 Distribuição física

É o segmento da logística que movimenta as mercadorias desde a


manufatura até o consumidor final. Conforme Novaes (2001, p. 107) distribuição física
trata-se de “processos operacionais e de controle que permitem transferir os produtos
desde o ponto de fabricação, até o ponto em que a mercadoria é finalmente entregue
ao consumidor”. Para efetuar estas entregas, a distribuição física obedece a um ciclo
de atividades (LACERDA, 2003), conforme apresentado na figura 3 a seguir:
29

PROCESSAMENTO TRANSFORMAÇÃO
CLIENT E
DO PEDIDO DO PEDIDO

CARREGAMENTO TRANSPORTE ENTREGA

Figura 3 - Ciclo de atividades da distribuição física


Fonte: (LACERDA, 2003, p.198)

A distribuição física é um processo de grande influência para o sistema


logístico, a distribuição de materiais é digna de grande atenção em uma organização
que busca obter a maior satisfação do cliente, além de reduzir os custos e aumentar os
lucros. Um projeto de distribuição de mercadorias e serviços bem elaborados e
alinhados com os respectivos cenários que envolvem a rede logística pode ser fator
diferencial no mundo atual onde as fronteiras deixaram de existir, abrindo espaço para
um comércio ou uma negociação de produtos e serviços de todos os gêneros e tipos, o
exemplo para tal afirmativa é a matéria prima que sai do ocidente e chega ao oriente
para ser transformada em produto acabado, retornando ao lugar de origem para
satisfazer as necessidades do consumidor final. Para Bowersox e Closs (2009, p.44):

A área de distribuição física trata da movimentação de produtos acabados para


entrega aos clientes. Na distribuição física, o cliente é o destino final dos
canais de marketing. A disponibilidade do produto é parte vital do trabalho de
marketing de cada participante do canal.

Para a distribuição física ocorrer é imprescindível uma boa localização dos


seus centros distribuidores. Anteriormente era considerado indispensável que uma
empresa estivesse instalada no local de distribuição de seu produto, porém, com o
avanço da tecnologia da informação, e transportes mais adequados proporcionando
maior rastreabilidade das cargas, é possível o centro de distribuição estar localizado
de forma flexível, em locais mais estratégicos, neste sentido, afirmam Bowersox e
Closs (2009, p.415) que “uma empresa pode contar com sofisticados instrumentos
analíticos associados a teorias sólidas capazes de orientar a seleção de localização de
fábricas, proporcionando vantagens econômicas e competitivas.”

4.2 Gestão de transportes


30

O transporte é, para a maioria das empresas, o mais importante dos


processos logísticos, tanto pela quantidade e valor dos recursos que consome, como
por movimentar materialmente produtos de um ponto a outro. É a parte mais visível da
logística, pois a entrega das mercadorias efetiva a finalidade dos processos. No Brasil,
as primeiras manifestações de atividades logísticas se deram na Distribuição Física de
Produtos, processo no qual o transporte adquire uma dimensão significativa - e
considerando o Brasil um país com dimensões continentais, dá uma importância ainda
maior ao papel do transporte (TABOADA, 2002).
A gestão de transportes é parte essencial de um sistema logístico. Utiliza
grande número de ativos, que se encontram dispersos geograficamente, o que torna a
gestão de transportes ainda mais complexa. Essa gestão é parte integrante de sistema
logístico também responsável pelos fluxos de matéria-prima e produto acabado e
todos os processos da cadeia, trabalhando com vários integrantes da cadeia de
suprimentos (produtores, distribuidores, varejistas e consumidores) e, satisfazendo,
também, as necessidades de seus participantes. A gestão de transporte, além de ser
considerada como a responsável por grande parcela dos custos logísticos totais, tem
grande importância e pode facilitar o imprescindível movimento de mercadorias. Ballou
(1993, p. 24) defende que:

[...] é essencial, pois nenhuma firma moderna pode operar sem providenciar a
movimentação de suas matérias-primas ou de seus produtos acabados de
alguma forma. Sem transporte, o produto não chega ao cliente, podendo
deteriorar-se ou tornar-se obsoleto.

De acordo com a Agência Nacional de Transportes Terrestres (ANTT), orgão


regulamentador dos transportes no Brasil, existem basicamente cinco modalidades de
transporte de cargas e cada uma tem sua característica própria:
a) Dutoviário – extremamente limitado, embora seja uma das formas mais
econômicas de transporte para grandes volumes, principalmente de óleo, gás
natural e derivados, especialmente quando comparados com os modais
rodoviário e ferroviário.
b) Ferroviário – meio utilizado para longas distâncias e baixa velocidade, mais
empregado no transporte de matérias-primas (minério, madeiras, produtos
químicos) e produtos manufaturados de baixo custo, como alimentos e papel.
As ferrovias oferecem vários serviços, dentre eles, a carga e descarga parciais
entre a origem e o destino, por exemplo.
31

c) Aeroviário – o grande atrativo do transporte aéreo é a sua rapidez, incomparável


à dos outros modais. Por outro lado, o seu custo é proporcional, muito elevado,
para Bowersox e Closs (2006, p. 155) “suas taxas são mais de duas vezes
superiores às do transporte rodoviário e 16 vezes mais caras que a do
transporte ferroviário.”
d) Aquaviário – possui escopo de serviços muito limitado. O tempo para transporte
e entrega de produtos chega a ser inferior ao modal ferroviário. A sua vantagem
está no fato de poder transportar grandes volumes e o custo não ser muito
elevado;
e) Rodoviário – utiliza o serviço porta-a-porta, isto é, sem a necessidade de carga
e descarga entre origem e destino obrigatoriamente. Possui maior a freqüência
entre os modais, além de grande disponibilidade, velocidade e comodidade
inerentes ao serviço porta-a-porta.
Estudos realizados por Piercy (1977 apud BALLOU, 2006, p.152), com mais
de 16 mil carregamentos militares e industriais por serviços selecionados de transporte
apontam para o desempenho de transportadores que utilizaram os modais mais
comuns: aéreo, ferroviário e rodoviário. A figura 4 mostra a relação entre a distância e
o tempo médio de trânsito, onde pode-se observar claramente a vantagem do frete
aéreo sobre os demais, quando considerado o tempo de entrega:

Figura 4 - Experiência de tempo médio de trânsito com cerca de 16 mil embarques militares
e industriais por serviços selecionados de transporte.
Fonte: (PIERCY, 1977 apud BALLOU, 2006, p.152),
32

Desta forma, a atividade de transporte possui diversos atributos de


desempenho que são passíveis de quantificação (freqüências, distâncias percorridas,
número de transferências), e sujeitos a alterações em face da percepção dos usuários
(tempo de viagem e tempo de espera). A fim de gerenciar efetivamente suas
operações, o prestador de serviço de transporte precisa entender as interações entre
os elementos essenciais do sistema de distribuição e ter em mente as exigências do
mercado, para que possa desempenhar seu papel de forma competitiva.

4.3 Logística reversa

O processo logístico nem sempre termina com a entrega do produto ao


consumidor final, muitas das vezes, por algum motivo, os bens e/ou materiais retornam
à empresa seguindo etapas do ciclo reverso. Neste sentido, originou-se a logística
reversa, ou logística verde, que também reflete uma preocupação na atualidade com o
meio ambiente. Leite (2003, p. 16), conceitua:

Logística reversa como a área da logística empresarial que planeja, opera e


controla o fluxo e as informações logísticas correspondentes, de retorno dos
bens de pós-venda e de pós-consumo ao ciclo de negócios ou ao ciclo
produtivo, por meio dos canais de distribuição reversos, agregando-lhes valor
de diversas naturezas: econômico, ecológico, legal, logístico, de imagem
corporativa, entre outros.

A logística reversa não é nenhuma novidade e pode-se citar como exemplos


o fabricante de bebidas que precisa gerenciar o fluxo de retorno de garrafas até o
ponto de origem, o uso de sucata como insumo na produção e reciclagem de vidro,
que têm sido praticados há um bom tempo. Por outro lado, tem-se notado que o
conceito tornou-se mais abrangente e a escala das atividades de reciclagem e
reaproveitamento dos produtos e embalagens aumentou extraordinariamente nos
últimos anos. Alguns fatores contribuíram para isso, como: maior interesse por
questões ambientais, legislação ambiental, redução de custos por meio de reutilização
de materiais, tornar-se diferencial de serviço ou de imagem, estar à frente da
concorrência (Lacerda, 2003). O processo logístico reverso pode ser melhor
compreendido se visualizado na figura 5, abaixo:
33

Figura 5 - Processo logístico reverso


Fonte: (LACERDA, 2003, p. 3).

Leite (2003, p. 33) afirma que “a preocupação principal da logística reversa


é o equacionamento dos processos e caminhos percorridos por esses bens ou por
seus materiais constituintes após o término de sua vida útil”.
Distribuição reversa de pós-venda são canais constituídos de diversas e
infinitas formas para retorno de um produto, com ou sem uso, seguindo um fluxo
inverso, do consumidor ao fornecedor ou fabricante, muitas vezes devido a problemas
de qualidade do produto ou processos comerciais entre empresas e retornando ao
ciclo de negócios de alguma forma. (LEITE, 2003).
Esses produtos passam por processos de conserto ou reforma, para que
depois possam retornar para o mercado conhecido como secundário, agregando
novamente valor comercial, conforme mostra Leite (2003, p. 206)

Logística reversa de pós-venda a específica área de atuação da logística


reversa que se ocupa do planejamento, da operação e do controle do fluxo
físico e das informações logísticas correspondentes de bens de pós-venda,
sem uso ou com pouco uso, que por diferentes motivos retornam aos
diferentes elos da cadeia de distribuição direta.

Empresas que adotam este posicionamento como estratégia, exigem de


seus parceiros, rede de fornecedores e clientes, um comportamento ético e
responsável ambientalmente, buscando sempre o desenvolvimento sustentável, que
segundo a ONU, diz ser aquele que atende às necessidades presentes sem
comprometer a possibilidade de as gerações futuras atenderem às suas próprias
necessidades. Leite (2003, p. 139) defende que “as novas condições de sensibilidade
ambiental se refletirão em novos posicionamentos estratégicos nas organizações, por
instinto de conservação ou espírito proativo”.
34

5 METODOLOGIA

Com o objetivo de desenvolver a pesquisa proposta de forma clara foram


aplicadas técnicas de pesquisa com base em Vergara (2007). Dentre às técnicas
escolhidas, foram citados o estudo detalhado dos processos que envolveram o
gerenciamento da logística e informações sobre os indicadores que permitiram medir o
desempenho da logística. Para isso foram utilizadas revisão de literatura, coletas e
análise de dados obtidos.

5.1 Ambiente de pesquisa

O ambiente escolhido para aplicação da pesquisa foi a empresa GOLLOG,


do ramo logístico de Transporte de carga no modo aéreo. A empresa localiza-se na
Travessa Riachuelo, Nº03, bairro do Tirirical, na cidade de São Luís, Estado do
Maranhão.

5.2 Tipo de pesquisa

Segundo Vergara, (2007, p. 47), “Há vários tipos de taxionomias de tipos de


pesquisa”, propondo dois critérios como básicos, conforme expostos a seguir:
Quanto aos meios de investigação, a pesquisa é classificada em:
35

a) Pesquisa de campo – na visão de Vergara (2007, p. 48), este tipo


de análise é realizada de forma empírica no lugar onde acontece o
fato, ou naquele que possui componentes que podem recriá-lo. O
local onde foi aplicada a pesquisa de campo foi a empresa
GOLLOG, por meio de entrevista e aplicação de questionário.
b) Documental - visando atender aos objetivos propostos, foram
analisadas informações referentes à empresa estudada, onde são
consideradas as informações disponíveis em sites, documentos e
demais fontes que se destinam à explicação do tema pesquisado.
c) Bibliográfica - foi realizada em documentos que referenciam a área
de Logística Empresarial, tais como livros, revistas e publicações.
d) Estudo de caso – este estudo teve como objetivo reunir informações
sobre o tema proposto e analisar como a empresa GOLLOG,
trabalha o gerenciamento dos processos logísticos e a análise de
seus indicadores de desempenho, pois, segundo Vergara (2007, p.
49), o “estudo de caso é o circunscrito a uma ou poucas unidades,
entendidas essas como pessoa, família, produto, empresa, órgão
público, comunidade ou mesmo país”.
Quanto aos fins, a pesquisa é de caráter descritivo, tomando como base
Vergara (2007, p. 47) onde afirma que “a pesquisa descritiva expõe características de
determinada população ou de determinado fenômeno”. O presente estudo tem o
objetivo de trabalhar o estudo sobre o gerenciamento dos processos logísticos da
Gollog, base São Luís - MA. Também se pode considerar como pesquisa explicativa,
onde o principal objetivo é tornar algo compreensível, justificando as razões da
existência de determinados fatores.

5.3 Universo e amostra da pesquisa

De acordo com Vergara (2007, p. 50), o universo é toda a população, ou


seja, um conjunto de elementos que possuem as características que serão estudadas.
No caso presente, o universo da pesquisa é composto pela empresa que
atua no ramo da logística e desenvolve o gerenciamento dos processos logísticos
através da Logística Empresarial, a GOLLOG.
36

5.4 Seleção dos sujeitos

Para Vergara (2007, p. 53), “sujeitos da pesquisa são as pessoas que


fornecerão os dados de que você necessita”. Os dados obtidos com os sujeitos da
pesquisa darão sustentação para o desenvolvimento desta.
O sujeito da pesquisa é constituído pelo gestor da GOLLOG.

5.5 Instrumentos de coletas de dados

Os instrumentos utilizados para coleta de dados nesta pesquisa foi


entrevista, aplicada ao gerente de operações da Gollog, base São Luís – MA. Vergara
defende que “entrevista é um procedimento no qual você faz perguntas a alguém que,
oralmente, lhe responde”. Assim, a entrevista realizada com o gestor da empresa foi de
forma estruturada, com foco nas atividades desenvolvidas pela empresa no âmbito do
transporte e distribuição de mercadorias, passando por avaliações de desempenho
possíveis de ser exercida pela organização.

5.6 Limitações do método

A pesquisa apresentada possui delimitações, uma vez que foi aplicada


apenas na esfera da empresa em estudo, não se atendo à investigação com clientes
intermediários ou finais. Esta restrição, no entanto, possibilita uma abertura para
estudos futuros na área, cuja abrangência investigativa maior pode vir a complementar
o tema ora pesquisado.
O período considerado para análise são os meses de janeiro a abril do ano
de 2009, podendo então não ter sido os de maior representatividade do universo
abrangido.
37

6 ESTUDO DE CASO

O grupo Áurea, organização com mais de 50 anos história no setor de


transportes terrestres no Brasil, através de muitos estudos, chegou à conclusão de que
95% da população brasileira não tinha acesso a aviões como meio de transporte.
Também observou através destes estudos que havia mais de 25 milhões de pessoas
no país dispostas a voar, porém, requerendo preços mais baixos, segurança e
qualidade, então, em agosto de 2000 fundou a Gol linhas aéreas, adotando o conceito
low cost, low fare (baixo custo, baixo preço). Em 2001, a Gol inovou sendo pioneira ao
incluir em seu modelo de negócios o transporte de cargas.
Neste contexto surgiu a Gollog, serviço de cargas aéreas, que segue os
preceitos de pontualidade, inovação, freqüência, custo e tarifas reduzidos e que vem
conquistando o mercado de transporte de cargas e encomendas.
Desde janeiro de 2001, quando iniciou as suas atividades, a Gollog conta
com uma malha aérea ampla, além do suporte do modal rodoviário para entregas e
coletas terrestres. Em março de 2005, o transporte e distribuição física de cargas
atingiu a marca de 1 milhão de conhecimentos aéreos emitidos, termo que representa
o pedido, que garante ao usuário a rastreabilidade de suas encomendas e que no meio
é mais conhecido por Air Waybill (AWB). Em janeiro de 2007 a empresa já tinha mais
de 2 milhões de AWB’s emitidos. Utilizando os porões da frota Gol composta de 69
38

aeronaves, o transporte de cargas representa hoje mais de 3% do faturamento global


da empresa.
Atualmente a Gollog oferece dois tipos de modalidade de transporte de
cargas: convencional, direcionado ao transporte de carga e encomendas com prazos
pré-determinados, serviço de frete normal. A segunda modalidade é o serviço
expresso, caracterizado pela agilidade nas entregas de produtos e documentos
urgentes no território nacional. A Gollog conta com 47 unidades ou bases, como
chamam internamente, localizadas em 43 cidades do Brasil, dentre elas, São Luís do
Maranhão.
A empresa segue a mesma missão da Gol: “Prover transporte seguro de
pessoas e cargas, sustentado pelo trinômio baixo custo, baixo preço e de excelência
na qualidade, através de soluções inovadoras, buscando maximizar os resultados para
nossos clientes, acionistas, colaboradores e sociedade”. A visão também é igual a da
empresa aérea: “Superar-se e ser reconhecida, até 2010, como a empresa que
popularizou o transporte aéreo com qualidade e preço baixo na América Latina”.
Por meio da entrevista realizada com o gerente de operações da Gollog,
base São Luís - MA, buscou-se compreender o gerenciamento dos processos
logísticos e como é medido o seu desempenho.

6.1 Legislação

Devido o transporte aéreo tratar-se de uma atividade regulamentada através


das normas de aviação civil, a organização é acompanhada por organismos ligados ao
Ministério da Aeronáutica para a verificação do cumprimento dessas normas.
A empresa Gollog é fiel depositária no transporte de mercadorias, estando
sujeita a autuações por parte das autoridades governamentais em decorrência de
eventuais irregularidades que venha a praticar o expedidor, por tanto procede de forma
criteriosa na aceitação das mercadorias e documentos que são apresentadas pelo
expedidor, do ponto de vista legal: ANAC, SEFAZ, RECEITA FEDERAL, ANVISA,
IBAMA etc.
Visando a saúde e segurança dos empregados, e também atendendo a
exigência do Ministério do Trabalho através da NR-09, programa de prevenção de
riscos ambientais tem implementado o SESMT – Serviço especializado em Engenharia
de Segurança e Medicina do trabalho.
39

6.2 Infra-estrutura

Para atender o serviço de transporte aéreo de cargas a organização dispõe


de infra-estrutura, instalações, equipamentos, além de profissionais capacitados e
treinados para garantir os níveis de segurança nas operações, exigidos a empresa. Em
São Luis é usado para o transporte base-aeroporto e vice-versa um veículo furgão
ducato em todos os horários de vôo, para embarque e desembarque. O serviço de
carga e descarga das aeronaves é realizado por profissionais terceirizados, onde são
utilizados 5 veículos entre furgão e caminhão. A base em São Luís - MA é composta
por um total de dez pessoas, sendo 6 (seis) operacionais, 3 (três) administrativos e
uma pessoa responsável pelo setor financeiro.

6.3 Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional da Gollog em São Luís está dividida conforme


mostra a figura 6 a seguir:

Gerencia Geral

Gerência Operacional

Departamento Financeiro
Despachante Operacional
Líder

Despachante Operacional

Auxiliar de Cargas
Seguro e Indenizações

Secretaria Arquivista

Serviços Gerais

Figura 6 - Estrutura organizacional


Fonte: Gollog base São Luís - MA

6.4 Transporte e distribuição de cargas


40

O Transporte de carga no modo aéreo ocorre em geral por questões de


urgência, ou seja, o benefício está na maioria das vezes associados à rapidez e
entrega para garantir a venda de um bem de consumo ou qualquer outro fim.
Entretanto, também se leva em consideração o ponto de vista de maior segurança em
relação a outros modais de transporte. Para algumas regiões, a falta de acesso
rodoviário obriga o cliente a utilizar transporte aéreo e marítimo/fluvial.
De acordo com as normas de segurança e meio ambiente seguidas pela
empresa, a Gollog não transporta materiais perigosos. As cargas transportadas
devem estar de acordo com as especificações exigidas como padrão, com
dimensões até 80x80x80cm e peso até 150 kg por volume e 01 por vôo.
Segundo o gestor da empresa, para o atendimento ao pedido do cliente, é
seguido um ciclo de atividades. Estas atividades são organizadas em etapas, conforme
abaixo:

a) Aceitação: O procedimento de aceitação de cargas é primordial para


garantir a segurança, pois evita processos de indenização decorrentes de
cargas danificadas e embalagens defeituosas e transporte de cargas cuja
política comercial e operacional não permitem. É a inspeção dos
produtos.
b) Manuseio e transporte até a aeronave: Fase onde é realizado o
acompanhamento da mercadoria até a aeronave para evitar sinistros,
pois a Gol não possui serviço de rampa sendo o mesmo terceirizado.
c) Desembarque: Toda mercadoria é desembarcada com sua respectiva
documentação. Apresentando sinais de avaria ou violação, o fato é
comunicado ao responsável em serviço que tomará as providências
necessárias para assegurar a entrega da carga em bom estado ou, se for
a caso, contatar o cliente e iniciar um processo de indenização. Toda
carga desembarcada é acompanhada de sua documentação no translado
entre a aeronave e o local de conferência. Este translado acontece
imediatamente após o descarregamento.
d) Triagem: Identificação e separação das cargas, ao mesmo tempo em
que são observadas as irregularidades físicas (embalagens violadas,
material danificado, vazamentos etc).
41

e) Entrega de cargas: Verifica condições gerais do volume efetuando a


entrega na loja de cargas. No caso de cargas com entrega em domicílio,
são encaminhadas para o destino, e logo após, através da
documentação de retorno de entrega, são lançadas no sistema para que
a origem tome conhecimento da fiscalização e entrega do material.
Obs.: Após o aceite do pedido, a Gollog tem o prazo de 48 horas para
disponibilizar a carga, seja para retirada pelo destinatário no desembarque, seja para
entrega direta ao cliente (nos casos de cargas com entrega em domicílio).

6.5 Gestão da logística

A Gollog exerce as atividades da logística de transporte, distribuição e


gerenciamento de informações. No serviço de transporte de cargas realizado pela
Gollog, o usuário é informado sobre a previsão do horário em que a carga (produto)
será disponibilizada para retirada no destino. Esse é o compromisso da organização
para com o cliente, cujo seu objetivo principal é a satisfação de seus clientes no âmbito
de atendimento e informação a nível local e nacional.
Alguns fatores são considerados críticos pela empresa, para o cumprimento
deste compromisso:
a) Cumprimento dos prazos prometidos ao cliente: este controle é efetuado
através de programa específico utilizado pela empresa, onde são lançadas
todas as informações referentes ao acordo para atendimento ao pedido;
b) Eficiência: A eficiência é alcançada através das entregas realizadas no prazo,
onde e quando o cliente tiver solicitado;
c) Pro atividade: Desempenho do trabalho individual e em equipe para chegar ao
objetivo comum, atender o cliente no tempo esperado.
d) Rastreabilidade: informação sempre atualizada, onde o usuário poderá acessar
de qualquer ponto do país através da rede mundial de computadores (internet) o
site da empresa, onde poderá digitar o seu número de conhecimento aéreo e
verificar a localização de sua carga ou encomenda.
A empresa busca o cumprimento rigoroso dos prazos assumidos com o
cliente, através do envolvimento e pro atividade de seus colaboradores diretos e
42

indiretos, que são fundamentais para que o compromisso seja honrado. Embora a
organização prime pelo compromisso com o cliente, desvios podem acontecer. A estes
desvios são dados o nome de ocorrências, que são os problemas que ocorrem durante
o processo de distribuição da carga, as ocorrências mais comuns são: avarias,
violação e extravio, sendo que, para a empresa, avaria é a quebra, vazamento ou
amassado do produto, enquanto que violação é o desembarque do pedido com
indícios de quebra de lacre ou embalagem, e por fim, o extravio são os pedidos não
desembarcados. Em todos estes casos, o cliente pode fazer através de ressalva no
AWB, sua reclamação, ou por escrito no prazo máximo de sete dias, conforme normas
estipuladas pela ANAC (2008) artigo 224.
Atrasos de desembarque também são problemas, principalmente na
chamada alta estação (quando aumenta o número de passageiros nos vôos,
geralmente período de férias), como a gol não dispõe de aeronaves cargueiras e sim
de passageiros, para evitar reclamações, de acordo com a malha aérea, o tempo de
disponibilidade da mercadoria que é de 48 h após o aceite, é negociado com o cliente
para ser estendido, conforme as possibilidades.

6.6 Logística reversa

A empresa não pratica a logística reversa, segundo o gerente da empresa,


quando há alguma ocorrência ou problema que impeça o fluxo normal de entrega da
carga, medidas são tomadas para garantir que a entrega seja feita, de uma forma ou
de outra. Para cada tipo de problema há uma ação de bloqueio:
• Atraso na chegada da mercadoria devido a falta de espaço na aeronave: inclusão
em outra rota de entrega, mesmo que a mercadoria esteja sem sua devida taxa,
isto é, mesmo que o valor pago tenha sido para um serviço onde o vôo tem várias
conexões, poderá embarcar em outro sem escalas, cuja a taxa de embarque teria
um preço superior.
• Mercadorias perecíveis chegadas no final de semana: aviso imediato ao cliente
informando todos os setores responsáveis, caso o produto chegue a perecer.
• Endereços não localizados devido endereços incompletos em AWB: envio de
emails a base emitente para coletar os dados com o cliente remetente, o endereço
completo ou buscar em veículos de informação de endereço, como através do CEP
no site dos correios, por exemplo.
43

6.7 Indicadores de desempenho

Não há pedidos de serviços registrados, ou seja, toda a solicitação é direta,


quando há coleta o pedido é registrado em planilhas de entrega em domicilio. Todas as
informações sobre a quantidade ou tipos de serviços exercidos no mês, são lançadas
diretamente no sistema HORUS, como: aceite, emissão, desembarque e finalizações.
Sendo que a empresa tem todos os dados disponíveis para consulta, mas sem um
indicador próprio que meça seu desempenho através desses dados. Segundo o gestor
da empresa, a base toma conhecimento do seu desempenho através da Gerência de
Planejamento e Controle localizada no Sul do país, que realiza auditorias
trimestralmente.
Os indicadores utilizados neste estudo para avaliar o serviço prestado pela
Gollog foram baseados nos critérios de disponibilidade, desempenho operacional e
confiabilidade, que formam o nível de serviço básico, conforme mencionado no item
3.1.2 desta pesquisa. Com base nestes critérios, foram estabelecidos alguns
questionamentos a despeito do nível de serviço oferecido pela empresa, cujo resultado
será exposto a seguir.

6.8 Resultado do estudo

a) Qual a quantidade de pedidos feitos no primeiro quadrimestre do ano?

De acordo com o Gráfico 1, é possível identificar a quantidade de pedidos


para transporte de cargas e encomendas feitos no período, mostrando que este é um
serviço bem procurado em Sãs Luís, Maranhão, sendo que o mês de março foi o
melhor mês, representando o mês com maior número de pedidos.

369
400
324
314 299
350

300

250

200

150

100

50

0
Janeiro Fevereiro Março Abril
44

Gráfico 1 – Pesquisa realizada na Gollog identificando a quantidade de pedidos recebidos no período


(disponibilidade).

b) Quantos pedidos foram atendidos (entregues) no período, de acordo com


as especificações de qualidade e validade?
Conforme pode-se verificar pelo gráfico 2, observa-se que grande
parte do que foi transportado foi entregue no destino, havendo uma perda
pequena na carga transportada, devido a ocorrências, como avarias,
extravios ou violação.

400 358

314
350 303 288

300

250

200

150

100

50

0
Janeiro Fevereiro Março Abril

Gráfico 2 – Pesquisa realizada na Gollog identificando o recebimento de produto de acordo com as


especificações de qualidade e validade no período (confiabilidade).

c) Quantas entregas realizadas com produtos com algum tipo de ocorrência?


Como pode-se observar, houve uma quantidade pequena de
ocorrências, considerando a demanda atendida pela Gollog no período. Isso
demonstra uma preocupação e um cuidado no transporte e manuseio das
cargas, garantindo a sua integridade.

12 11
11 11

10

10

6
Janeiro Fevereiro Março Abril

Gráfico 3 – Pesquisa realizada na Gollog identificando entregas realizadas com produtos com algum tipo
de ocorrência (Confiabilidade).

d) Qual a relação atendimento do pedido realizado (produtos entregues


versus produtos perdidos ou avariados)?
45

Analisando o gráfico 4, observa-se, que a quantidade de


ocorrências no período é pequena, se comparada ao número total de
pedidos, e teria pouca relevância, não fosse o fato de que ocorrências
podem comprometer a imagem da empresa perante o cliente.

1306

1400

1200

1000

800

600

400 43

200

0
Pedidos entregues Ocorrências

Gráfico 4 – Pesquisa realizada na Gollog identificando relação atendimento do pedido realizado


(produtos entregues versus produtos perdidos ou avariados (disponibilidade).

e) Dentre as ocorrências, quais as mais freqüentes?


Conforme o gráfico 5, foi identificado como evento mais recorrente
as avarias, que são a quebra, vazamento ou amassado do produto. Isso
demonstra que a embalagem das mercadorias transportadas é parte
fundamental do processo para garantir a integridade dos produtos,
merecendo maior atenção no seu transporte, manuseio e acondicionamento.

25
25

20

12
15

10 5

5 1

0
Extravio Violação Avarias Extravio/Violação

Gráfico 5 – Pesquisa realizada na Gollog identificando dentre as ocorrências qual a mais freqüente
(desempenho operacional).

f) Qual foi a freqüência da ocorrência “extravio” no primeiro quadrimestre do


ano?
De acordo com o gráfico 6, observa-se que a ocorrência extravio,
que são pedidos não desembarcados, ocorreu em todos os meses do
quadrimestre, com maior recorrência nos meses de março e abril, quando a
46

quantidade total de pedidos foi maior. Apesar de ter sido um valor


considerado baixo, é importante lembrar que devido a característica desta
ocorrência, alguém deixou de receber sua encomenda ou carga, podendo
comprometer não só a imagem como a confiabilidade da empresa.

5
4 4

4
3

2
1

0
Janeiro Fevereiro Março Abril

Gráfico 6 – Pesquisa realizada na Gollog identificando com que freqüência houve extravio da carga
(desempenho operacional).

g) Qual foi a freqüência da ocorrência “violação” no primeiro quadrimestre


do ano?
Conforme mostrado no gráfico 7, a quantidade de mercadorias
identificadas como violação, que é o desembarque do pedido com indícios
de quebra de lacre ou embalagem, apesar de ter ocorrido em todos os
meses do período estudado, teve uma incidência que pode-se ser
considerada baixíssima, demonstrando que o produto poucas vezes teve seu
lacre ou sua embalagem violada e o conteúdo desprotegido, garantindo a
segurança da mercadoria.

1 1 1

0
Janeiro Fevereiro Março Abril

Gráfico 7 – Pesquisa realizada na Gollog identificando com que freqüência houve violação da carga
(confiabilidade).

h) Qual foi a freqüência da ocorrência “avarias” no primeiro quadrimestre do


ano?
47

Segundo os dados levantados no gráfico 8, a quantidade de


avarias (quebra, vazamento ou amassado do produto) registradas no
quadrimestre demonstra que a embalagem das mercadorias transportadas
muito importante no processo para garantir a integridade dos produtos,
merecendo maior atenção no seu transporte, manuseio e acondicionamento.

8 7 7

7 6

6 5

0
Janeiro Fevereiro Março Abril

Gráfico 8 – Pesquisa realizada na Gollog identificando com que freqüência houve avarias da carga
(desempenho operacional).

i) Houve alguma ocorrência que aconteceu ao mesmo tempo em que a


outra, isto é, um mesmo produto com dois tipos de ocorrências diferentes?
Observa-se pelo gráfico 9, que no mês de janeiro houve um único
produto sofreu duas ocorrências em conjunto, um número muito baixo,
demonstrando que as ocorrências só acontecem uma por vez, e que a
possibilidade de uma mesma carga ser violada e extraviada, por exemplo, é
remota, apesar de ser possível.

1,5

0,5

0 0 0

0
Janeiro Fevereiro Março Abril

Gráfico 9 – Pesquisa realizada na Gollog identificando a incidência de ocorrências em conjunto


(desempenho operacional).
48

j) Quais são os indicadores de desempenho utilizados pela empresa?


A empresa não apresentou nenhum indicador de desempenho medido pela
base de São Luís.

6.9 Sugestões e melhorias

Após a coleta e análise dos dados informados pelo gestor da empresa e


consulta ao banco de dados, pretende-se aqui apresentar algumas sugestões para
melhoria dos processos logísticos desenvolvidos pela Gollog e para sua avaliação de
desempenho.
Apesar do grande potencial de crescimento da Gollog, base São Luís e
confiabilidade verificadas pela análise do seu gerenciamento através desta pesquisa,
seria importante para que a empresa se torne ainda mais competitiva, que fosse criada
uma missão e visão da própria base, com objetivos e metas próprias, para que
servisse de estímulo para os empregados, para que estes tenham um norte, sabendo
onde estão e onde querem chegar junto com a empresa, além de demonstrar para o
cliente, organização e controle dos seus processos, passando ainda mais segurança,
mostrando que pretende se manter firme no mercado durante muito tempo.
Outro aspecto importante levantado durante esta pesquisa, foi o da
localização, onde o prédio está situado em uma área distante do aeroporto,
prejudicando às vezes, as suas operações. Sugere-se que a empresa invista neste
aspecto, para que estando próximo ao aeroporto, possa oferecer um nível de serviço
ainda melhor para seus clientes.
A empresa poderia também adotar a logística reversa, desenvolvendo um
modelo para devolver a mercadoria a origem quando por algum motivo não mais
pudesse ser entregue ao destinatário.
Considerando a grande quantidade de operações desenvolvidas
diariamente pela empresa, recomenda-se que haja um controle interno destes
processos, transformando os dados existentes no banco de dados em informações
relevantes para a melhoria contínua da empresa como um todo, uma vez que esta
avaliação fica por conta do Planejamento e Controle externo ao raio de operações da
base São Luís. Sugere-se também a criação de indicadores que meçam o
desempenho interno da base, para que antes das auditorias, a mesma esteja
preparada e até mesmo, à frente.
49

7 CONCLUSÃO

Analisando tudo o que foi verificado até aqui, observa-se a importância da


logística empresarial e o gerenciamento dos processos logísticos executados por uma
organização, principalmente para aquelas cujo negócio gira em torno da logística, em
prover soluções inteligentes para problemas que são recorrentes quando o assunto é
distribuição e transporte de materiais e afins.
A Gollog demonstra no âmbito de suas atividades grande esforço por
atender o cliente, no tempo esperado, mas deixa a desejar quando não mede o seu
próprio desempenho. Verifica-se que há um cuidado no transporte, acomodação dos
volumes, e que existe um gerenciamento destas atividades, porém ainda pode ser
melhorado, principalmente a partir do momento em que o desempenho for avaliado
pela própria base.
Diante das considerações supracitadas, constatou-se que o gerenciamento
dos processos logísticos da Gollog base São Luís – MA é importante, porém ainda não
há um acompanhamento do seu desempenho por parte da base.
50

REFERÊNCIAS

AGENCIA NACIONAL DE AVIAÇÃO CIVIL – ANAC. Carga Aérea Nacional: Modulo


fundamentos básicos aprovada pela l, portaria 541/DGAC de 13 julho de 2005.

AGENCIA NACIONAL DE AVIAÇÃO CIVIL - ANAC-. Controle e Previsões Manual geral


de cargas Nacional Gollog, conforme especificações aprovadas pela. Data:
31/10/2008.

AGENCIA NACIONAL DOS TRANSPORTES TERRESTRES – ANTT. Legislação.


Disponível em: http://www.antt.gov.br. Acesso em: 24 de maio de 2008.

ÂNGELO, Lívia. Indicadores de Desempenho Logístico. Disponível em:


<http://www.bu.ufsc.br/framerefer.html>. Acesso em: 01 maio 2009.

BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/Logística


Empresarial. 5. ed. São Paulo: Bookman, 2006.

BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial: transportes, administração de materiais e


distribuição física. São Paulo: Atlas, 1993.

BOWERSOX, Donald J; CLOSS, David J. Logística Empresarial: o processo de


integração da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2009.

FLEURY, P.F.; LAVALLE, Cesar. Avaliação dos serviços de distribuição física: relação
entre a indústria de bens de consume e o comercio atacadista e varejista. In: WANKE,
Peter. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento do fluxo
de produtos e dos recursos. São Paulo: Atlas, 2003.

FLEURY, Paulo Fernando. Logística Empresarial: a perspectiva brasileira. São


Paulo: Atlas, 2000.
51

LACERDA, Leonardo. Logística Reversa: uma visão sobre os conceitos básicos e as


práticas operacionais. In: FLEURY, P.F.; FIGUEIREDO, K; WANKE, P. (Org.). Logística
empresarial: a perspectiva brasileira. São Paulo: Atlas, 2000.

LAVALLE, Cesar. A qualidade do serviço de entrega de bens de consumo da industria


aos supermercados. In: FLEURY, P.F.; FIGUEIREDO, K; WANKE, P. (Org.) Logística e
gerenciamento da cadeia de suprimentos. São Paulo: Atlas, 2003.

LEITE, Paulo Roberto. Logística reversa: meio ambiente e competitividade. São


Paulo: Pearson Prince Hall, 2003.

LIMA, Mauricio Pimenta. Custos logísticos.. In: FLEURY, P.F.; FIGUEIREDO, K;


WANKE, P. (Org.). Logística empresarial: a perspectiva brasileira. São Paulo: Atlas,
2000.

NOVAES, Antônio Galvão. Logística e gerenciamento da distribuição: estratégia,


operação e avaliação. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

POZO, Hamilton. Administração de recursos materiais e patrimoniais: uma


abordagem logística. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

RAZZOLINI Fº, Edelvino. Logística: evolução na administração – desempenho e


flexibilidade. Curitiba: Juruá, 2008. p. 23, 42.

TABOADA, Carlos. Logística: o diferencial da empresa competitiva. Revista FAE


BUSINESS, n2, jun. 2002. Disponível em:
<http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_fae_business/n2. Acesso em: 20 abr.
2008.

VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração.


São Paulo: Atlas, 2007.
52

APÊNDICES
53

APÊNDICE A – ENTREVISTA REALIZADA COM O GERENTE DE OPERAÇÕES


DA GOLLOG, BASE SÃO LUÍS - MA.
ENTREVISTA

Esta entrevista tem como objetivo obter informações que nos auxiliem no diagnóstico
sobre o gerenciamento dos processos logísticos da empresa em estudo, para inclusão
em pesquisa monográfica sobre o assunto.

LOGÍSTICA EMPRESARIAL

1. Qual a quantidade de pedidos feitos no primeiro quadrimestre do ano?

2. Quantos pedidos foram atendidos (entregues) no período, de acordo com as


especificações de qualidade e validade?

3. Quantas entregas devolvidas à origem parcial ou integralmente?

4. Qual a relação atendimento do pedido realizado (produtos entregues


versus produtos perdidos ou avariados)

5. Dentre as ocorrências, quais as mais freqüentes?

6. Qual foi a freqüência da ocorrência “extravio” no primeiro quadrimestre do ano?

7. Qual foi a freqüência da ocorrência “violação” no primeiro quadrimestre do ano?

8. Qual foi a freqüência da ocorrência “avarias” no primeiro quadrimestre do ano?


54

9. Houve alguma ocorrência que aconteceu ao mesmo tempo em que a


outra, isto é, um mesmo produto com dois tipos de ocorrências
diferentes?

10. Quais são os indicadores de desempenho utilizados pela empresa?

ANEXOS
55

ANEXO A – Fotografias do recebimento dos materiais na aeronave

Materiais acondicionados dentro da aeronave

Retirada dos materiais de dentro da aeronave


56

ANEXO B – Fotografias do transporte para envio dos materiais até a aeronave


57

ANEXO C – Fotografias da entrega da carga e conferência (aceite) dos materiais na


aeronave
58

ANEXO D – Fotografias das ocorrências


59

ANEXO E – Fotografias da aeronave pronta para levar os materiais


60

ANEXO F – CONHECIMENTO AÉREO (AWB)