e-Processo -Processos Administrativos Digitais

A iniciativa visa extino do uso de papel nos processos dentro do rgo pblico mediante a criao do Processo Administrativo Digital (e-Processo). A promoo da transparncia dos atos pblicos, com gesto do conhecimento, maior autonomia e descentralizao administrativa, fortalece a democracia, melhora o ambiente de negcio e a confiana no governo. O sistema foi implantado em todas as reas de negcios de 700 unidades administrativas, com 33 mil servidores conectados nos trs rgos pblicos federais: Receita Federal do Brasil (RFB), Procuradoria da Fazenda Nacional (PFN) e Conselho Administrativo de Recursos Fiscais (Carf). A substituio de um documento papel por um documento imagem tem o condo de promover no Estado uma verdadeira reengenharia procedimental e administrativa.

Compras Pblicas Sustentveis: Uma Experincia de Compra Sustentvel Compartilhada no Instituto de Pesquisas Jardim Botnico do Rio de Janeiro
A Diretoria de Gesto do Jardim Botnico do Rio de Janeiro (JBRJ), motivada em contribuir para adoo de um novo paradigma de consumo na administrao pblica, implementou a compra compartilhada sustentvel de 48 itens de material de expediente com 10 rgos da administrao pblica federal. Essa foi considerada pelo Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (MP) como a primeira compra compartilhada sustentvel do governo federal. O projeto, por ser compartilhado, permitiu efetivamente o ganho de escala, gerando uma economia de aproximadamente 50% do valor estimado. Os rgos participantes e a equipe JBRJ empenharam-se com bastante motivao na implementao do projeto. O cadastramento dos produtos no ComprasNet permitiu a codificao dos primeiros produtos sustentveis de material de expediente. Adotou-se, portanto, uma medida inovadora, que vai colaborar para a reduo do impacto ambiental decorrente do consumo no mbito dos rgos pblicos, ao encontro da perspectiva do desenvolvimento sustentvel.

Gesto da Informao Governamental: em direo a uma metodologia de avaliao [*]

Information management in public administration: towards a methodology of evaluation por Ana Maria Barcellos Malin

Resumo: Este artigo prope um elenco de boas prticas em Gesto da Informao Governamental (GIG) constituindo um modelo de referncia para apoiar os gestores pblicos e da informao na avaliao deste campo. O conjunto de prticas de referncia foi formado a partir de trs modelos oficiais estrangeiros: o do Governo Federal dos EUA e os outros dois canadenses - do Governo Nacional e do Governo do Departamento de Alberta. No artigo, primeiro, analisada a relao Estado e Informao: em seu duplo carter organizacional e institucional, em sua crescente complexidade e no pioneirismo do setor pblico em gerenciar informaes. Em seguida so estabelecidos os pontos de partida conceituais que fundamentaram a construo do modelo de avaliao: conceituao do campo da Gesto da Informao (GI), do campo da Avaliao e apresentao e anlise dos trs modelos estrangeiros. Finalmente, na ltima parte, apresentada a proposta do modelo: objeto, objetivos, metodologia e formulrio de avaliao. Em anexo encontrase uma primeira seleo de normas oficiais que afetam a rea no Brasil. Palavras-chave: Gesto da informao; Gesto pblica; Modelo de avaliao; Informao governamental; Boas prticas no governo federal dos EUA; Governo nacional do Canad e de Alberta. Abstract: This article proposes a number of good practices in Information Management in Public Administration so as to constitute a reference model to aid managers in public administration and information in evaluating this area. This set of reference practices comes from three foreign official models: the US federal government, the Canadian National government and the government of the department of Alberta, Canada. In the article, the relation between information and the State is firstly analyzed: its organizational and institutional character, in its increasing complexity and innovative role in the public sector in managing information. Secondly, the fundamental concepts, which underlie the construction of the model for evaluation, are discussed -- the definition of the areas of Information Management and of Evaluation -- and the three foreign models are analysed. Finally, the model proposed is presented -- its object, aims, methodology and an evaluation form. An initial selection of official norms, which have affected this field in Brazil, is shown in an appendix. Keywords: Information resources management; Public administration; Evaluation model; Best practices of federal government USA; Benchmarking information management practices; Information management in Canada and Alberta government's.

1. Estado e Informao

As fronteiras entre o que prprio ao domnio do Estado e ao domnio informacional so mltiplas. O carter do capital informacional como constitutivo do Estado destacado por Bourdieu (1996, p. 99):

O Estado resultado de um processo de concentrao de diferentes tipos de capital - capital de fora fsica ou de instrumentos de coero [exrcito e polcia], capital econmico, capital cultural, isto , informao e capital simblico [...] - sendo a concentrao desses tipos de capital [...] o capital propriamente estatal. Mesmo no Estado pr-moderno, o capital informacional j se encontra presente.

Muito cedo os poderes pblicos realizam pesquisas a respeito da situao dos recursos [como, por exemplo, desde 1194 a "avaliao dos sargentos" ou o embrio de oramento de 1221]. O Estado concentra a informao, que analisa e redistribui. Realiza, sobretudo, uma unificao terica. Situando-se do ponto de vista do Todo, da sociedade em seu conjunto, ele o responsvel por todas as operaes de totalizao, especialmente pelo recenseamento e pela estatstica ou pela contabilidade nacional, pela objetivao, por meio da cartografia, representao unitria, do alto, do espao, ou simplesmente por meio da escrita, instrumento de acumulao de conhecimento e da codificao como unificao cognitiva que implica a centralizao e a monopolizao em proveito dos amanuenses ou dos letrados. (Ibidem, p. 105). O prprio espao para o surgimento da "informao como um problema e como uma maneira de lidar com a realidade" est ligado burocratizao do Estado e organizao de uma esfera pblica onde a informao assume o sentido de "publicidade = tornar pblico". MARTELETO (1992, p. 70) No Estado moderno, onde o controle e a administrao deixam de ser pessoais e tornam-se burocrticas e estatais, "o prprio modelo moderno de soberania requer um Estado que atue como agente privilegiado de gerao, recepo e agregao das informaes, gerando um duplo representacional de seus domnios de interveno territorial, social e simblica". (GONZLEZ DE GOMEZ, 1999 p.1). Tambm Jardim (1998, p. 14-15) chama ateno para o fato de informao e Estado constiturem fenmenos histricos mutuamente referidos e cada vez mais entrecruzados:

[...] o Estado moderno constitui-se numa das maiores e mais importantes fontes de informao. Seu complexo funcionamento relaciona-se diretamente com a sua ao produtora, receptora, ordenadora e disseminadora de informaes. A administrao burocrtica, conforme destacado por Weber (1982, p. 230), tem em seu cerne as atividades de produo e organizao da informao:

A administrao de um cargo moderno se baseia em documentos escritos [os arquivos], preservados em sua forma original ou em esboo [...] O quadro de funcionrios que ocupa ativamente um cargo "pblico", juntamente com seus arquivos de documentos e expedientes, constitui uma repartio. Porat (1977, p. 17, traduo da autora) explicita, na dcada de 1970, o vnculo entre burocracia e informao recorrendo uma citao de Karl Marx:

[...] burocracia um crculo de onde no se consegue escapar. Sua hierarquia uma hierarquia da informao. O crculo superior enxerga os inferiores em detalhes, enquanto os de baixo enxergam o que universal nos superiores. Assim as funes primordiais do Estado so essencialmente processos primrios de informao, que exigem competncia em uma ou vrias etapas do ciclo da informao (coleta, produo, tratamento, distribuio):

* Para representar os domnios oficias do Estado - territoriais, econmicos, populacionais, etc. - e realizar as totalizaes que lhe dizem respeito; * Para ser portador da verso oficial sobre fatos, como na funo cartorial do registro de propriedade; * Para tornar pblicos os fatos e as regras institucionais as serem respeitadas (publicizao); * Para prestar contas sobre a funo e os recursos pblicos (accontability); * Para administrar uma organizao permanente, com mltiplos objetivos, sustentada por recursos pblicos e que deve ser gerenciada segundo critrios transparentes e impessoais, conforme tornouse consenso no Estado moderno. A complexidade da relao Estado - informao pode tambm ser entendida por seu duplo carter organizacional e institucional. Castells (1999, p. 173) esclarece a dicotomia organizao versus instituio: "Por organizaes, entendo os sistemas especficos de meios voltados para a execuo de objetivos especficos. Por instituies, compreendo as organizaes investidas de autoridade necessria para desempenhar tarefas especficas em nome da sociedade como um todo".Ou, como diz PEREIRA (1985, p. 78), enquanto todas as instituies so organizaes, nem todas as organizaes so instituies. Assim, no mbito do Estado, conforme MALIN ( 2003) a premissa de valor da informao ocorre por duas razes. Pelo lado institucional, por razes polticas e de poder: pelo imperativo da publicizao, da democracia, da accountability, da transparncia, do monoplio da codificao oficial, da eqidade de acesso, da funo cartorial. Pelo lado organizacional, a premissa de valor ocorre movida pela busca de eficincia (medida

econmica do uso de recursos em um processo) ou de eficcia (medida qualitativa do alcance dos resultados esperados). Trata-se aqui, de fato, da extenso, ao campo do Estado, dos procedimentos racionalmente ordenados e dos princpios gerenciais, em detrimento do espao ocupado pelo poder de comando poltico. Esta "tecnificao" do Estado - j presente no modelo burocrtico weberiano - acentuada pelos novos modelos de administrao pblica gerencial, adotados a partir do movimento de Reforma do Estado, que se instala no mundo nas dcadas de 1980 e 1990. Esse movimento animado por duas tendncias:

* Uma, que busca fazer a transio de uma administrao burocrtica, rgida e ineficiente para uma administrao gerencial flexvel e eficiente[1], voltada para atender a cidadania e o desenvolvimento econmico e social (ABRUCIO, 1997); * Outra, que busca redistribuir competncias e recursos de coordenao entre diferentes nveis institucionais e organizacionais, governamentais e no-governamentais, permitindo o pluralismo institucional nas funes pblicas, ao contrrio do antigo modelo de monoplio estatal. (DINIZ, 1996)

Tanto o primeiro movimento, aqui identificado como administrao gerencial, quanto o segundo, aqui identificado como governana, pressupem a existncia de uma forte base de informaes capaz de suportar as relaes entre os vrios atores envolvidos na governana, assim como a obteno dos resultados deles exigidos pelo padro gerencial. Assim, novos requisitos e competncias so exigidos no campo da informao: no primeiro caso, o ambiente de informaes pressionado por uma massa explosivamente crescente e diversificada de informaes; no segundo, pela necessidade de integrao e articulao entre suas esparramadas cadeias de produtores, organizadores e usurios.

2. A crescente complexidade do ambiente de informao do Estado Quanto mais complexas e diversificadas, no ps-guerra, se tornaram as relaes do Estado com a sociedade, maior e mais complexo se torna o que Gonzlez de Gmez (1999) chamou de "duplo representacional dos seus domnios", causando um alargamento da base informacional de governo e da complexidade do ambiente de informao. Cada tipo de Estado requer uma base de informaes para operar, e quanto mais funes diferenciadas exercer, maior e mais complexa ser essa base, assim como os fluxos que a circulam.

"[...] a necessidade de compreender e lidar com a complexidade social no desenvolvimento, gerenciamento e avaliao das polticas pblicas trouxe crescente ateno para o papel vital que a informao desempenha nos negcios pblicos". (MARCHAND, 1982, p. 2, traduo da autora)

E cada base de informaes exige um ambiente prprio, em termos de recursos, de cultura, de procedimentos e de polticas pblicas capazes de sustent-lo[2]. Para os Estados social-democrata e socialista estruturarem seus governos, foi necessrio criar um novo ambiente, capaz de permitir o gerenciamento das polticas sociais de transferncia de renda e de administrar a unidade "economia nacional". Como relata Bell (1973, p. 36):

Durante a grande depresso da dcada de 1930, quase todos os governos agiram s cegas, sem nenhuma noo do que poderiam fazer com segurana. [...] Em 1921, quando o Presidente Harding convocou uma conferncia de peritos para discutir o desemprego que acompanhou a depresso psguerra, as estimativas discrepavam acentuadamente, e o resultado finalmente publicado foi decidido, literalmente, por votao da maioria. A confuso sobre quem deveria ser includo nas contagens, ou o quem constitua "fora de trabalho" prosseguiram durante a dcada de 1930, e s depois de 1940 emergiu um conjunto preciso de definies e cifras[3]. Brussard (1988, p. 86) ajuda a tornar visvel a amplitude que ento assume o campo informacional governamental, ao propor um framework para classificar, segundo o tema do contedo, os sistemas de informao caractersticos do setor pblico: Quadro 1 - Tipos de sistema de informao do setor pblico

Porat (apud MARCHAND, 1982, p. 23, traduo da autora) tenta estimar, de forma quantitativa, o tamanho da burocracia federal americana, no incio da dcada de 1980:

[...] a burocracia pblica planeja e coordena recursos [...] para isso necessariamente "fala" com muitas outras burocracias, pblicas e privadas. Essa conversao aumentou muito nos ltimos cinqenta anos. A National Commission on Federal Paperwork calculou que as agncias federais americanas tm produzido documentos [formulrios, relatrios etc.] a um ritmo de mais de dez bilhes de pginas por ano [...] Todos esses papis custam US$40 bilhes por ano economia americana. S o Governo Federal gastava US$15 bilhes por ano para processar documentos. Este cenrio inviabilizava a possibilidade de, espontaneamente, o conjunto de organizaes que compem o governo orquestrarem seus fluxos, processos e estoques de informao, como se estas fossem movidas a partir de uma mo invisvel. As condies para se pensar e agir em termos de gesto da informao estavam maduras. Davenport (1998) destaca que a administrao pblica foi pioneira no desenvolvimento de tcnicas de gerenciamento do ciclo da informao, primeiro, como gesto de documentos e depois como gesto da informao.

os governos foram os primeiros a gerenciar informaes estruturadas em papel, ainda que assim no se chamasse esta atividade. A administrao das informaes requeridas para a conduo de uma atividade e apreendidas em formas reproduzveis ocorreu atravs de bibliotecas ou arquivos.(...) Os primeiros repositrios sumrios datam de 5000 a.C. A Frana estabeleceu um escritrio nacional de registros no sculo XVIII, a Inglaterra no sculo XIX e os Estados Unidos, no sculo XX. O arquivamento de documentos, no qual funcionrios numeram e catalogam entradas e sadas de papis, o principal foco destas organizaes. As corporaes propriamente ditas s comearam a administrar o ciclo de vida completo dos documentos em meados de 1940. ( Ibidem, 1998, p.31) A organizao e centralizao dos documentos, em um depsito central para uso exclusivo de governo, ocorrem j no fim do sculo XVI. O primeiro pas a organizar seu acervo nesses termos foi a Espanha, em 1567, mas a Revoluo Francesa que vem consolidar o movimento de centralizao e criar a primeira rede de arquivos da Era Moderna. Consagra-se, a partir da, o princpio de que todo cidado tem acesso aos documentos do Estado. No Brasil, o Arquivo Nacional foi criado em 1838. (INDOLFO et al., 1993) Aps a Segunda Guerra Mundial, e acompanhando o alargamento do Estado, inicia-se uma expanso indita da produo documental, cujo efeito direto a obstruo da capacidade gerencial das organizaes governamentais. Neste quadro desenvolve-se a teoria das trs idades e da gesto de documentos nos EUA, Canad e em outros pases europeus, africanos e asiticos[4]. (Ibidem). Foi em meados da dcada de 1980, que o foco passou do documento para a informao - cerca de trinta anos aps a informao ter-se tornado objeto de preocupao cientfica -, e que comeou a surgir na literatura o tema da gesto ou do gerenciamento da informao, assim nomeado[5]. Lytle (1986, p. 310) afirma em uma resenha da ARIST - Annual Review of Information Science and Technology, publicao da American Society for Information Science (ASIS) - sobre o assunto: "[...] em 1985 se pode declarar que 'informao seja um recurso valioso' sem chamar muita ateno. Em 1980, essa seria uma afirmao considerada estranha". J Davenport (1997, p.9), um dos autores que veio a ganhar mais destaque no campo da Gesto da Informao, relata que foi em 1986, aps escutar uma sugesto para que uma empresa tivesse como assinatura de marketing "consultoria em administrao da informao", que, pela primeira vez, especulou "sobre a possibilidade de gerenciar informao em vez de tecnologia". O setor pblico manteve sua vanguarda nesta transio. Levitan ( 1982, p.227), o responsvel pela primeira resenha sobre gesto dos recursos de informao da ARIST, cobrindo o perodo 19791981, registrou que encontrou raras anlises do ponto de vista empresarial, estando a maioria da literatura, sobre o assunto, voltada para o campo governamental. J na segunda resenha, cobrindo o perodo1981-1986, a trade informao-organizao-business extensamente abordada por Lytle (1986) e so introduzidos vrios autores do mundo gerencial e empresarial, tais como Marchand, Horton, Drucker, Porter e Power, dentre outros. O Governo Federal norte-americano desempenhou um papel marcante neste processo: foi pioneiro[6], segundo registra Gordilho (1988, p. 8):

O Governo Federal americano foi precursor no reconhecimento da necessidade de administrao integrada de seus recursos de informao, antecipando-se aos primeiros ensaios na rea privada, com a adoo da ARI (Administrao dos Recursos de Informao) na administrao pblica. Os problemas fiscais e os elevados custos de informao levaram o Congresso norte-americano a criar, em 1980, uma comisso para investigar e compatibilizar "regulamentos, polticas, estatutos, procedimentos e prticas do Governo Federal relacionados coleta, processamento, disseminao e gerenciamento e controle das atividades de informao".(HORTON & MARCHAND, 1982, p. 4). O resultado desses estudos levou criao da lei conhecida como Paperwork Reduction Act (PRA,1980), com objetivos de reduzir a carga de informaes coletadas do pblico e do setor privado; aumentar a disponibilidade e a preciso das informaes; expandir a atividade de gesto federal de informaes e unificar a gesto da informao dentro do Governo Federal. (HORTON E MARCHAND, 1982) Donohue (1985, p. 72, traduo da autora) considera que:

[...] mais precisamente esta lei deveria ser chamada de Information Resources Management Act. Por mais relevante que tenha sido a reduo da burocracia alcanada com esta lei, o resultado mais importante foi a organizao dos recursos de informao dentro do governo e o fato de ter se tornado um modelo exemplar para o setor privado. De fato, a rpida convergncia entre gesto da informao e administrao pblica levou Marchand e Horton (1982) a editarem, j em 1982, nos EUA, o compndio Information Management in Public Administration, demonstrando elevado grau de reflexo sobre diversos aspectos da gesto da informao na rea pblica, com cerca de quarenta trabalhos distribudos nas seguintes sees: O que Gesto da Informao? Gerenciando o processo de informao; Gerenciando os recursos de informao; Planejando, orando e contabilizando os recursos de informao; Gesto da Informao: formulao poltica, anlise e avaliao; Gesto da Informao: implicaes nas mudanas organizacionais; Gesto da Informao: o impacto sobre os cidados; Gesto da Informao e do Conhecimento. Os autores assim justificavam o trabalho:

A complexidade e a incerteza que surgem das estruturas e [dos] processos econmicos, polticos e sociais requerem o que Marx Weber chamou de "rotinizao" da gerao e uso do conhecimento [...] A necessidade de entender e lidar com a complexidade social no desenvolvimento, na gesto e avaliao das polticas pblicas trouxe uma crescente ateno ao papel vital da informao nos negcios pblicos. (Ibidem, p. 1-2, traduo da autora).

Em 1985, a noo de que "informao em si" gerencivel ganhou peso ao ser institucionalizada em lei do Governo dos EUA, conhecida como Circular A-130, atravs do conceito de Information Resources Management, como sendo: "planejamento, oramento, organizao, coordenao, treinamento e controle relacionados informao e aos recursos associados, como pessoal, fundos financeiros, equipamentos e tecnologia"[7]. Esta lei tambm criou um rgo dirigente da funo, o Office of Information and Regulatory Affairs (OIRA), ligado Presidncia da Repblica, com funes rebatidas em cada uma das agncias federais, sob coordenao de um Chief of Information Office (CIO)[8] local, com responsabilidade de:

Planejar cada estgio do ciclo de vida da informao, o efeito de decises e aes sobre os outros estgios do ciclo, particularmente queles relativos disseminao [...] O termo "ciclo de vida da informao" representa os estgios atravs dos quais a informao passa, tipicamente caracterizados como criao ou coleo, processamento, arquivamento, disseminao e distribuio e uso da informao. (OMB, 1997, p. 18, traduo da autora). Em 1990, atravs da Lei 8028/90 (regulamentada pelo Decreto 1084/1994), o Governo Federal brasileiro adaptava e incorporava o modelo norte-americano, criando em todos os ministrios as Coordenaes de Modernizao e Informtica (CMI) e o Sistema de Informao do Setor Pblico (SISP), coordenado pela Subsecretaria de Controle de Informtica do Setor Pblico (SINFOR), rgo da Secretaria de Administrao Federal, que tinha como misso desenvolver polticas, diretrizes e normas para os recursos de informao e informtica da Administrao Pblica Federal Direta e Indireta. Relatos sobre esta experincia so encontrados em CIANCONI, 2003, MALIN, 2003 e JARDIM, 1998. No decorrer da dcada de 1990 novas tendncias mudaro o cenrio tanto da gesto da informao, quanto da gesto pblica. Para isto contribuem importantes razes polticas, geopolticas e econmicas. Mas, sobretudo, a macia difuso do "cacho" de inovaes tecnolgicas, que muda a lgica do setor produtivo e da sociedade e reflete o surgimento do novo paradigma tcnicoeconmico das tecnologias da informao. (LEGEY, 1998; LASTRES, 1999; PEREZ, 1985). Pelo lado do Estado, com a ascenso do neoliberalismo e com o deslocamento discursivo do campo estratgico do Estado para o campo dos negcios e da economia, os novos movimentos surgidos no campo da administrao, inclusive a informacional, despontam na rea privada, migrando posteriormente para a rea pblica. O setor pblico perde a vanguarda nas questes da gesto dos recursos de informao. (MALIN, 2003) Pelo lado da informao, como ressaltado por CASTELLS (1999), o trabalho passou a incorporar, em qualquer setor, a atividade intelectual, o processamento simblico e as tecnologias da informao. Isto levou a que todos os fenmenos, processos e atividades de informao passassem a ser reconhecidos como plano constitutivo de todas as atividades e manifestaes econmicas, sociais e culturais, de um modo como nunca antes o tinham sido. (GONZLEZ DE GOMEZ, 2000, p. 3)

Com isto, a idia de gerenciar informao transborda para outros campos gerenciais e fragmenta-se funcionalmente. So vrias e diferentes comunidades de prticas de informao, cada uma refletindo vises e nfases de diferentes necessidades e interesses: Gesto de Processos, de Capital Intelectual, da Inteligncia Competitiva, da Informao, do Conhecimento, de Documentos, de Dados, de Contedo Internet, de Arquivos, de Bibliotecas, de Sistemas, de Tecnologia da Informao, etc.

3. Contornos do campo da gesto da informao A delimitao do que prprio ao campo da Gesto da Informao difuso e problemtico. Como chama a ateno o Secrtariat du Conseil du Trsor du Canad (1995, p.6), que consolidou em uma seo de seu site os conceitos relacionados Gesto da Informao que constam das diferentes polticas governamentais no pas:

Geralmente, em uma instituio, fcil saber a quem perguntar sobre uma questo ligada gesto das finanas, de pessoal ou de bens. A gesto da informao, ao contrrio, um setor multidisciplinar. Ela engloba funes visveis - notadamente a gesto de documentos, de dados, servios bibliotecrios - e outras que so menos visveis, como a pesquisa sobre opinio pblica. Seu carter multidisciplinar e complexo. Isto traz dificuldades ao planejamento e ao estabelecimento do escopo de sua avaliao [...] assim como est refletido no complexo inventrio de leis e de polticas em matria de informao. aqui usada a expresso "funes ligadas informao" para se designar as disciplinas e funes associadas gesto da informao. (Traduo da autora) Para demarcar o espao da Gesto da Informao, ao qual se refere o modelo de referncia de "boas prticas" aqui proposto, recorre-se ento s seguintes consideraes:

1) Trabalho informacional e funes ligadas informao. Como visto, o processo primrio de trabalho governamental, por constituio, consiste em produzir e processar informao. Soma-se a isto, que, na atualidade, o trabalho est calcado na necessidade de criar, compartilhar e usar informaes em sua rotina diria. Neste contexto qual o recorte do campo prprio gesto da informao? A gesto da informao parte do trabalho de cada um, mas nem todos so remunerados para gerir informaes e sim para desempenhar outras tarefas. O primeiro corte aqui adotado funcional e considera a GI como o objeto do trabalho das "funes ligadas informao", ou, como chama o Governo de Alberta (2003 [3], p. 10), das "comunidades de prtica de profissionais em informao", aqui definidos como sendo os profissionais ou especialistas em apoiar e prover solues (produtos e servios) de informao para que a organizao cumpra sua misso de forma efetiva: os analistas de sistemas, arquivista, bibliotecrios, webdesing, tecnlogos, comunicadores e demais profissionais que se dedicam ao tratamento da meta informao.

Figura 1 - Matriz: reas de informao e demais reas fins

2) Processos de informao e informao nos processos A segunda maneira de demarcar o campo da Gesto da Informao atravs da diferenciao entre os processos de informao e a informao nos processos fins. A difuso da viso das organizaes segundo a tica de processo, em contraposio viso estrutural, ocorrida na dcada de 1990, representa uma soluo para retratar a organizao sob a tica dos fluxos e estoques de informao usados e transformados por todos os seus processos de trabalho, viabilizando sua remodelagem atravs do emprego das novas tecnologias de informao. A partir da, a ateno e os esforos ficaram concentrados na informao nos processos de trabalho: informao para gerenciar, para decidir, para educar, para planejar, para sade, etc., ficando os processos de informao em segundo plano. (MALIN, 2003) Considera-se aqui que o foco da GI esteja no gerenciamento dos processos de informao e no da informao nos demais processos (que parte do trabalho de qualquer profissional intelectual).

Um processo de informao um conjunto estruturado de atividades que incluem o modo como as empresas obtm, distribuem e usam informao. Existe uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo e um fim, com inputs e outputs claramente definidos. (DAVEMPORT, 1997, p. 173). Mas, se o foco da GI est no gerenciamento dos processos e recursos de informao, como chama ateno Cianconi (2003, p.84), "o mnimo que se espera que leve em conta a anlise dos fluxos de

informao baseados em processo, no em funes". Assim, a GI a gesto dos processos de informao em uma organizao, o que implica na gesto da informao para atender as necessidades dos processos fins.

Figura 2 - Processos de informao e informao nos processos

3) Dado, Informao e Conhecimento Uma ltima questo a conceituao a ser aqui utilizada para informao. Se Dado, Conhecimento e Informao so conceitos diferentes[9], para efeito deste trabalho usaremos "informao em seu sentido mais amplo, ou seja, como comunicao do conhecimento" (GONZLEZ DE GMEZ, 2000, p. 1), ou como "termo abrangente que serve como conexo entre os dados brutos e o conhecimento que se pode eventualmente obter". (VALENTIM, 2002). Assim, informao considerada como sendo uma representao do conhecimento explcito conforme Nonaka (1997, p. 67), conhecimento objetivo, racionalizado, digitalizvel e seqencial em contraposio ao conhecimento tcito, como conhecimento subjetivo, experimental, simultneo e analgico. Ou, seguindo a definio do Governo Federal dos EUA: "qualquer comunicao ou representao do conhecimento como fatos, dados, imagens e opinies, em qualquer mdia ou formato, incluindo textual, numrica, grfica, cartogrfica, audiovisual ou audiovisual.(OMB, 2004, p.3) O recorte do ambiente de informao, que objeto do modelo de avaliao aqui proposto, corresponde ao das informaes institucionais, objetivadas, que circulam atravs de canais (formal ou informalmente) previamente estabelecidos, registradas em qualquer mdia (digital, papel, micro formas) ou formato (textual, numrica, grfica, cartogrfica, audiovisual) e acessveis manualmente ou atravs de sistemas computadorizados. 4. O qu avaliar? Como avaliar? Avaliao uma forma de pesquisa social aplicada, sistemtica, planejada e dirigida. Sua finalidade

 gerar informaes para apoiar um juzo sobre o mrito e o valor dos diferentes componentes de um programa ou de um conjunto de atividades especficas. (AGUILAR, ANDER-EGG,1994, p.31, apud ROSENBERG, 2002) Segundo Hadji (1994, p. 28) avaliar verificar a presena de qualquer coisa que se espera (conhecimento ou competncia); situar (um individuo, um processo, um ambiente) em relao a um nvel, a um alvo; julgar o valor de alguma coisa. Logo, a avaliao reside em uma relao entre o que existe e o que era esperado (o ideal); entre um dado comportamento e um comportamento alvo; entre um desempenho real e um visado; entre uma realidade e um modelo ideal. Portanto, o funcionamento concreto da avaliao um ato no qual se formula um juzo de valor sobre um objeto determinado (individuo, organizao, capacidade, situao, projeto, poltica, etc.) por meio de confronto entre duas sries de dados que so posto em relao: (Ibidem, p.32)

* Dados relativos ordem do fato em si e que dizem respeito ao objeto real a avaliar; * Dados relativos ordem do ideal, que dizem respeito a expectativas e/ou intenes que se aplicam ao mesmo objeto. A dupla articulao que ocorre na Avaliao est representada no diagrama abaixo: Figura 3 A dupla articulao na operao de avaliao - (HADJI, 1994, P.33)

Chama-se referente ao conjunto das normas ou critrios que servem de grade de leitura do objeto a avaliar; e referido aquilo que, deste objeto, ser registrado atravs desta leitura. Para o caso do modelo a ser aqui desenvolvido, este esquema deve ser traduzido da seguinte forma:

Quadro 2 - Esquema avaliativo da gesto da informao

Antes de iniciar o desenvolvimento do modelo do mbito do referente, algumas consideraes devem ser feitas:

1) A Avaliao desenvolve-se pela vontade de exercer uma influncia sobre o curso das coisas. Para no se tornar pura retrica, no pode ser dissociada do processo decisrio. Como chama a ateno Leca (1993), mesmo no sendo ditada ou comandada pelo "decisor poltico", a raison d'tre da avaliao que as decises e propostas levem em considerao o julgamento avaliativo. Porm, de forma especial, no campo governamental: o conhecimento exato e adequado no conduz, por si, inteligncia coletiva, ao debate democrtico ou produo, alocao e gesto mais racionais dos recursos pblicos, logo a uma soluo mais satisfatria. O Estado tem suas complexas regras de funcionamento, mesclando poltica e gesto, interesses e racionalidade. (LECA, 1993, p 186) 2) A ao governamental no responde s aos problemas com fronteiras definidas. Pelo contrrio, interesses mltiplos, mudanas imprevistas e um sistema paradoxal[10], com contradies permanentes e irredutveis, compem sua "gentica". (TALBOT, 2003)

(esta situao) obriga os avaliadores a construrem objetivos ex-post e a medir conseqncias sem se preocupar com sua conformidade com objetivos. Esta situao no pode ser imputada "ausncia de seriedade" da "classe poltica", nem disfuncionalidades institucionais, mas decorre dos condicionantes prprios da ao poltica. (LECA, 1993, p. 186) (traduo da autora). 3) Portanto, aqui, a idia de se propor um modelo avaliativo, no considera que o "conhecimento comanda a ao", mas que um "conhecimento adequado necessrio ao" e que cabe ao especialista o papel de chamar ateno do poltico, mesmo considerando que:

em tempos normais, isto , quando as questes podem ser tratadas de forma rotineira, o decisor pode se permitir ignorar os programas de ao pblica; a janela de oportunidade por onde podem entrar o aperfeioamento, ou a inovao, no se abre facilmente, pela razo que Herbert Simon apontou: "num mundo onde a ateno o recurso maior e mais raro, a informao pode ser um luxo caro, porque ela pode deslocar nossa ateno do que importante para o que no . No podemos nos permitir dar ateno a uma informao simplesmente porque ela est l"(...)Assim, quando a avaliao possvel, ela pode no ser pertinente para a ao poltica, e quando a poltica a requer, ela pode se revelar impossvel. A reside o paradoxo da avaliao, que no uma soluo lgica,

mas uma soluo sociolgica. (Ibidem, p. 188) (grifo da autora) 5. Os modelos de referncia sobre as boas prticas Dentro dos objetivos aqui propostos, o benchmark apontou trs modelos oficias de Gesto da Informao Governamental que foram usados como referncia: o do Governo Federal dos EUA, do Governo Nacional do Canad e o do Governo da Provncia de Alberta (Canad). A sntese de cada modelo a seguinte[11]:

1) Governo Federal dos EUA - Diretrizes para Gesto dos Recursos Federais de Informao[12]. (OMB, 2004) Conhecido como Circular A-130, o documento considerado uma referncia no campo da gesto da informao (DONHUE, 1985; HERNON & MACLURE, 1993). Sua primeira verso de 1985, tendo periodicamente sendo revisto. Aqui usada a verso corrente em 2004. O objetivo da Circular estabelecer a poltica para a Gesto dos Recursos de Informao federais no original Information Resources Management (IRM) -, que significa o processo de gerenciar a informao e os recursos a esta relacionados - pessoal, fundos e tecnologia - para realizar a misso da agncia. Seus captulos e sees tratam dos seguintes temas (OMB, 2004, traduo da autora): A) Poltica de gesto da informao 1) Como as agncias devem conduzir o planejamento da Gesto da Informao? 2) Quais so as diretrizes para as Colees de Informao? 3) Quais so as diretrizes para as Colees de Informao Eletrnicas? 4) Como as agncias devem implementar a Gesto de Documentos? 5) Como as agncias devem prover informaes para o pblico? 6) O que um Sistema de Disseminao de Informaes? 7) Como as agncias devem impedir prticas imprprias? 8) Como as agncias devem conduzir a disseminao eletrnica de informaes? 9) Quais salvaguardas as agncias devem adotar? B) Como as agncias devem gerenciar sistemas e tecnologias da informao? 1) Como as agncias devem planejar capital e controlar investimentos? 2) A arquitetura empresarial (AE) 3) Como as agncias devem garantir a segurana dos sistemas de informao? 4) Como as agncias devem adquirir tecnologia da informao? C) Papis e responsabilidades

2) Governo de Alberta (GoA), Canad - Diretrizes e Avaliao da Gesto de Ativos de Informao[13]. (GOVERNMENT OF ALBERTA, 2003) Desde 2001 o Governo de Alberta vem desenvolvendo e testado um conjunto de diretrizes para a gesto de sua informao, baseadas em boas prticas observadas no seio do prprio governo, e um framework para avaliar em que medida as diretrizes esto sendo aplicadas. Em 2003 as diretrizes e o framework foram aprovados pelo Deputy Ministers' Committee. O objetivo prover uma aproximao disciplinada e coerente para gerenciar os Ativos de Informao (information assets) atravs do governo considerando que:

o foco [ das diretrizes] no contedo e uso da informao permitir ao governo capitalizar o valor de seus ativos informacionas e tambm posicionar Alberta para uma cooperao mais efetiva com os governos provinciais, estaduais e federal e ir de encontro s necessidades dos cidados. (GOVERNMENT OF ALBERTA, 2003 [1], p.7). Para o Governo de Alberta, Gesto da informao envolve o "planejamento, a gesto e o controle de todos os ativos de informao do governo que suportam sua misso institucional, seus programas e servios". Suas diretrizes e seu framework de avaliao referem-se aplicao de "prticas consistentes para planejar, criar, capturar ou colecionar, organizar, usar, acessar, disseminar, armazenar, proteger, descartar ou reter informao".(GOVERNMENT OF ALBERTA, 2003 [1], p. 7, traduo da autora). Considera que as Diretrizes e a Avaliao esto dirigidas s vrias "comunidades de profissionais da informao", que refletem diferentes nfases e interesses dos negcios pblicos, destacando as comunidades ligadas Gesto da Informao, Gesto de Dados, Gesto do Conhecimento, Gesto de Documentos, Segurana, Publicao e Comunicao, Arquivos, Bibliotecas, Contedo web e ao cumprimento dos direitos de Liberdade de Informao e Privacidade. (Ibidem, p.10) Segundo as diretrizes a gesto dos ativos de informao deve respeitar seis princpios:

a) Acessibilidade. A informao deve ser facilmente acessvel para os que precisam e esto autorizados a us-la; b) Utilidade. A Informao deve atender s necessidades do corpo funcional, dos dirigentes, dos cidados, clientes e parceiros, sendo pertinente, precisa, obtida no momento oportuno e fcil usar; c) Responsabilidade. As responsabilidades sobre a gesto de informao, sob custdia ou controle do governo, devem estar claramente definidas; d) Gesto integrada. Os ativos de informao devem ser gerenciados segundo uma viso integrada de todas as fases do seu ciclo de vida, qualquer que seja a mdia na qual se encontrem registradas;

e) Planejamento e coordenao. A coordenao e o planejamento do gerenciamento da informao devem estar articulados e alinhados com o planejamento estratgico e oramentrio; f) Otimizao dos ativos de informao. Os ativos de informao devem ser gerenciados de forma a otimizar os investimentos globais governamentais. (Ibiden, p.4, traduo da autora).

3) Governo Nacional do Canad - Avaliao da Capacidade de GI: Ferramenta e Metodologia[14]. (GOUVERNEMENT DU CANAD, 2003) O Archives Nationales canadense deu incio ao desenvolvimento de uma "ferramenta para ajudar as organizaes federais a avaliarem sua Capacidade de Gesto da Informao segundo prticas aceitas como de excelncia". O projeto ganhou outros parceiros[15] e, aps alguns testes, em julho de 2003, foi lanada a metodologia de auto-avaliao para ser usada pelos ministrios e rgos federais. (Ibidem, 2003, p. 5) Criada como ferramenta para ser usada pelo nvel estratgico corporativo dos ministrios, a metodologia tem como objetivos:

* Avaliar o estado da arte das prticas de GI em cada organizao segundo um padro comum. Avaliar a gesto atual em funo de prticas exemplares e princpios reconhecidos e determinar nveis de capacidade em comparao a estas prticas e princpios. * Reunir todos os elementos ligados s prticas da GI. Integrar todo o elenco de capacidades necessrias para se implementar a GI. * Comparar com as melhores prticas. O modelo est baseado em prticas reconhecidas como exemplares e prov uma oportunidade para as organizaes determinarem seus nveis de capacidade em comparao a estas prticas. * Prover informaes para assessorar o desenvolvimento de planos de aperfeioamento de suas prticas de GI. As organizaes estaro em condies de priorizar aperfeioamentos nas capacidades de GI identificadas pelo modelo e desenvolver planos de ao para aproveitar oportunidades. (Ibidem, p.8).

A metodologia considera que os critrios de avaliao escolhidos refletem a integrao de capacidades necessrias para implementar a GI de forma eficiente e efetiva; esto baseados em prticas consideradas exemplares pelos especialistas; so suficientemente robustos para serem aplicados atravs de mltiplas organizaes governamentais e estabelecem uma base para construo, priorizao e planejamento da GI. (ibidem, p.12). Os critrios so:

1) Contexto Organizacional - define os critrios para avaliar a capacidade da organizao em desenvolver, sustentar e fortalecer a GI. 2) Capacidade Organizacional - define os critrios para avaliar a capacidade da organizao em desenvolver pessoas, processos e recursos tecnolgicos requeridos para sustentar o gerenciamento da informao. 3) Gesto da GI - define os critrios para avaliar a capacidade do rgo em gerenciar eficazmente as atividades que suportam a GI na execuo dos programas e servios. Conformidade e qualidade - define os critrios para avaliar a capacidade do rgo em garantir a integridade da informao. 4) Ciclo de vida das informaes e documentos - define os critrios para avaliar a capacidade da organizao em suportar cada fase do ciclo de vida das informaes e documentos. 5) Perspectiva do usurio - define os critrios para avaliar a capacidade da organizao de responder s necessidade de informao dos usurios. 6. Comparao entre os modelos estrangeiros e critrios de consolidao Ao se comparar os trs modelos estrangeiros, importante levar em conta as diferentes vocaes e posies dos autores institucionais:

* Nos EUA, o rgo maior responsvel pela Administrao Pblica (Office of Management and Bugdet ligado Presidncia da Repblica[16]), que tem sob sua coordenao funcional todos os outros sistemas pblicos gestores de recursos pblicos - tecnologia, pessoal, finanas, auditoria, planejamento, etc. * No Governo de Alberta, o Information Management Branch, que coordena, transversalmente, a gesto dos ativos de informao nos ministrios do departamento. * No Governo Nacional do Canad, a metodologia de auto-avaliao tem vrios autores, sendo o coordenador o Arquivo Nacional. So contemplados todos os recursos de informao, como no caso dos EUA, dando-se, porm, maior destaque gesto dos ativos documentais.

Os princpios e valores so comuns e homogneos nos trs modelos:

* O universo temtico - que inclui os seguintes critrios: Cultura, Planejamento, Coordenao, Gesto, Responsabilidades, Papis, Coordenao, Organizao e Avaliao.

* Os valores - que consideram a informao como recurso estratgico para o governo e a sociedade e deve ser gerenciado como os demais recursos; * O pblico alvo - todos voltados para os gestores dos recursos de informao; * Os princpios de integrao e articulao da gesto da informao, tanto em relao ao seu ciclo de vida quanto em relao aos demais recursos que a suportam.

As diferenas esto no escopo dos assuntos cobertos e no detalhamento diretrizes e prticas:

* Enquanto o modelo norte-americano, pragmaticamente, detalha diretrizes de articulao, planejamento e gesto dos diferentes componentes (Informao, Tecnologia, Recursos Humanos e Financeiros) que desembocam no resultado final de se dispor da informao necessria para o cumprimento da misso da agncia, seu ponto fraco est no detalhamento das questes relativas organizao da informao e da Gesto dos Ativos de Informao. Tambm se destacam positivamente as condies poderosas conferidas ao gestor dos recursos de informao, atravs de seu posicionamento no processo decisrio e na destinao de recursos financeiros; o til guia para estabelecimento de um planejamento integrado (Arquitetura Empresarial) das tecnologias, sistemas e informao; e o detalhamento do planejamento, compra e implantao de TIs. * J o modelo do Governo Nacional do Canad tem a mais abrangente proposta de critrios avaliativos, constituindo, de fato, uma abordagem sobre um ambiente de informaes. So contemplados critrios relativos ao Contexto Organizacional, Capacidade Organizacional e todos os quesitos envolvidos diretamente com a gesto da informao e dos recursos de apoio. O ponto problemtico deste modelo est no nvel muito alto em que se encontram descritas as prticas. Assim, enquanto nos outros documentos existe uma explicao do que venha a ser a "boa prtica", neste, a assertiva visa saber o grau em que est implantada. Por exemplo, o planejamento estratgico dos recursos de informao assim abordado: "quality of strategic, business and operacional plans for IM, and the linkage between plans, costs, benefits, resources and controls", o que pressupe vrios estgios anteriores resolvidos. (GOUVERNEMENT DU CANAD, 2003, p.52) * J as Diretrizes e o Framework de Avaliao do Governo de Alberta, ao contrrio, so didticos e detalhados. Porm, seu foco est excessivamente centrado na gesto de ativos informacionais/ documentais e em questes tcnicas ligadas organizao da informao. Neste campo, prope teis e completas assertivas.

A estratgia usada para construir o modelo de referncia foi agregar os diferentes aspectos abordados por cada um dos modelos estrangeiros, o que, sinteticamente, foi feito da seguinte

maneira:

1) Foi tomada como base a grade de critrios do framework de auto-avaliao do Governo Nacional do Canad, considerada de melhor cobertura para ver os diversos aspectos que retratam um ambiente de informaes. 2) O escopo coberto pelo modelo foi tomado do documento norte-americano. Se o objetivo da Gesto da Informao Governamental que as informaes apiem com efetividade as operaes de governo, no h como deixar de contemplar todos os recursos que diretamente dificultem, ou contribuam para tanto. Assim, o escopo usado o do IRM que inclui a gesto dos contedos (ativos informacionais), da tecnologia, dos recursos humanos e financeiros. 3) No entanto, para compensar as limitaes do modelo do IRM na gesto do contedo informacional (DAVENPORT, 1998; HERNON, 1993; DONOHUE, 1985; LYTLE, 1986; BURK, 1984), os critrios relativos este quesito foram retirados do modelo do Governo da Alberta.

Assim, ao lado de uma avaliao detalhada da gesto dos ativos e do contedo da informao, existem critrios relativos gesto da tecnologia da informao, dos recursos humanos e financeiros associados. O esquema adotado est ilustrado no diagrama abaixo. Figura 4 - Diagrama ilustrativo do modelo proposto

7. O modelo proposto O modelo de avaliao proposto assim caracterizado:

* Quanto ao objeto Gesto da Informao Governamental o processo de orientar, dirigir e controlar os esforos dos profissionais de uma organizao governamental para que as informaes apiem com efetividade as operaes de governo. Na definio do governo dos EUA, trata-se do "processo de planejamento, oramentao, execuo, monitoramento, avaliao e controle da informao atravs de seu ciclo de vida". (OMB, 2004, p.3). Informao governamental aquela produzida, coletada, processada, disseminada, arquivada ou tornada disponvel pelo ou atravs do governo. (Ibdem, 2004, p.8) * Quanto aos objetivos * Avaliar mtodos de GIG em funo de prticas exemplares dos governos dos EUA e Canad e determinar nveis de capacidade em comparao a estas prticas e princpios. * Adequar, progressivamente, o modelo das prticas de excelncia estrangeiras ao nosso contexto, incluindo, excluindo, confirmando e modificando as boas prticas de GIG. * Reunir todos os elementos ligados s prticas da GIG, permitindo uma viso integrada deste campo e compondo um inventrio das capacidades requeridas para sua execuo. * Fornecer aos nveis estratgicos governamentais uma ferramenta para: * planejar o aperfeioamento da gesto da informao; * estabelecer prioridades e identificar pontos fracos (oportunidade de melhoramento) e pontos fortes (capacidades desenvolvidas). * Quanto aos critrios A escolha dos critrios de avaliao foi baseada nos seguintes princpios:

* Agrupar o elenco de critrios chaves para as prticas de GIG. Os critrios refletem a integrao de capacidades necessrias para implementar a GI no nvel corporativo da organizao. * Os critrios so genricos o bastante para serem aplicados a mltiplos tipos de organizaes governamentais. Eles refletem os setores comuns que reforam a capacidade de GIG, permitindo aos rgos governamentais brasileiros avaliarem sua situao em funo de um conjunto comum de prticas exemplares. * O conjunto de critrios define uma base exaustiva para diagnosticar, reforar, estabelecer prioridades, e identificar pontos fracos e fortes para elaborao de um plano de ao.

Os critrios escolhidos refletem os seguintes focos da questo:

1) Foco na organizao - cultura informacional, gerencial e organizacional. 2) Foco na capacidade gerencial - processos, pessoas e ferramentas. 3) Foco na informao - contedo, utilidade e uso. Quadro 3 - Critrios e estrutura do modelo proposto

* Quanto Metodologia Cada organizao deve conduzir internamente o processo de avaliao da GIG (aplicao do instrumento, apurao e anlise dos resultados). A avaliao deve ser realizada pela alta administrao e por tcnicos, por ela indicada, com grande conhecimento sobre a organizao. Prope-se que a equipe tenha os seguintes perfis:

* Representante da gesto de cada uma das reas fim de informao: Tecnologia, Biblioteca, Arquivo, Gesto de Documentao, Centro de Informao e Comunicao; * Representantes da gesto das reas-fim do rgo; * Representante do nvel estratgico da instituio;

* Profissional treinado na metodologia. Como existem critrios de avaliao gerais e critrios especficos uma comunidade de especialista da informao - como na informtica, arquivo ou servios web - a avaliao deve ser primeiro conduzida individualmente, havendo, posteriormente, sesses de discusso e consolidao das respostas individuais dadas aos itens especficos e genricos. * Quanto a Avaliao Cada assertiva descrevendo uma diretriz ou prtica institucional de excelncia deve ser avaliada de duas maneiras:

1) Quanto sua adeso realidade da organizao no momento da aplicao do instrumento, conforme a escala a seguir, graduada em cinco nveis: <0> - No Caracterstica A assertiva deve ser considerada como no caracterstica se no houve registro concreto de que a organizao desenvolveu aes no sentido do atendimento da assertiva. Tem o mesmo significado de no aderente. <1> - Fracamente Caracterstica A assertiva deve ser classificada como fracamente caracterstica se houver dados ou fatos concretos que mostrem que a organizao alguma vez desenvolveu a ao de forma isolada e desestruturada, ou que s existe adeso a uma parte marginal e secundria da assertiva. <2> - Moderadamente Caracterstica A assertiva deve ser classificada como moderadamente caracterstica se houver dados ou fatos concretos que mostrem que a organizao vem desenvolvendo aes ad hoc e pouco estruturadas, ou que s parte da organizao compreende e adota a assertiva, ou que existe significativa adeso a parte da afirmativa. <3> - Fortemente Caracterstica A assertiva deve ser considerada fortemente caracterstica se houver dados ou fatos concretos que mostrem que a organizao vem regularmente desenvolvendo aes, ainda que falte articulao e/ou integrao no nvel organizacional. Ou, que a maior parte da organizao compreende e adota a assertiva, ainda que existam ilhas de resistncia. Ou que existe adeso parte mais relevante da assertiva. <4> - Absolutamente Caracterstica A assertiva deve ser considerada absolutamente caracterstica se houver dados ou fatos concretos que mostrem que a organizao vem desenvolvendo aes sistemticas, estruturadas e integradas em toda organizao. Ou que a afirmao est totalmente de acordo com a realidade da organizao.

2) Quanto sua importncia - Como a idia que o modelo derivado dos padres estrangeiros seja progressivamente adaptado realidade brasileira, cada assertiva deve ser avaliada tambm em relao sua importncia para o nosso contexto. Existe tambm espao para sugesto de incluso de novas assertivas. Como um dos resultados da avaliao a identificao de pontos fortes e fracos, para cada item analisado deve ser registrado o maior nmero de informaes relevantes para a compreenso do estgio atual da gesto da informao na OG. O levantamento das evidncias objetivas - todos os fatos comprovados por dados objetivos que justificam a avaliao realizada para cada um dos itens do instrumento - uma atividade muito importante da avaliao, porquanto permite ao avaliador refletir objetivamente, com base em dados e no apenas em impresses pessoais, a respeito do quanto a afirmao contida no item ou no representativa da realidade da organizao. Deve ser elaborado, ao final da avaliao, um quadro resumo relacionando os pontos fortes, os pontos fracos e respectivas propostas de ao para enfrenta-los.

Portal da Transparncia
OPortal da Transpa-rncia, criado em novembro de 2004, tem por objetivo promover atransparncia da gesto pblica e estimular a participao e o controlesocial. O Portal viabiliza o acompanhamento efetivo da execuofinanceira de todos os programas e aes do Governo Federal, emlinguagem simples, navegao amigvel e sem necessidade de senhas,de modo que qualquer pessoa possa ter ampla noo sobre como aplicado o dinheiro pblico. Esto disponveis informaes exatas,tempestivas e completas sobre recursos transferidos pelo GovernoFederal aos outros entes pblicos e diretamente ao cidado; gastosdiretos realizados pelo Governo Federal em compras ou contrataode obras e servios; bem como gastos realizados por meio de cartesde pagamentos do Governo Federal. O Portal da Transparncia hoje o mais abrangente banco de dados sobre os gastos do GovernoFederal aberto a toda sociedade, representando, assim, iniciativaindita de transparncia pblica no Brasil e no mundo Caracterizao da situao anteriorNo contexto da Reforma do Estado, os governos passarama desenvolver portais e sites eletrnicos com o objetivo de reunir,em um nico canal, informaes governamentais e prestao deservios pblicos. Essas iniciativas aproximaram governo e cida-dos e promoveram maior agilidade e eficincia na prestao deservios.Os projetos de Governo Eletrnico caracterizam-se, tradicio-nalmente, em primeiro lugar, por utilizao pelo Estado do ambientedigital e por implementao de servios que facilitam o funciona-mento da mquina administrativa e arrecadatria; em segundo, pordisponibilizar servios de apoio ao cidado e, em terceiro lugar, portrabalhar o acesso informao, no somente como ato dedisponibilizao, mas como processo de traduo da linguagem deacesso ao cidado.O advento desses portais de governo implicou uma revoluona relao Estado-sociedade. Informaes gerais de interesse pblicoganharam ampla publicidade e a obteno de servios ficou a umclick do cidado.Esses portais, no entanto, no foram, em sua grande maioria,capazes de assegurar a transparncia pblica, pois, emboradisponibilizem informaes, fazem-no, geralmente, de forma frag-mentada, pontual e estanque, no permitindo a completa compreensodo contedo exposto.Nesse sentido, visando avanar no processo de publicizaoda administrao pblica e construir uma ferramenta de promooda transparncia e de estmulo participao e ao controle social, aControladoria-Geral da Unio (CGU) concebeu o Portal da Trans-parncia (www.portaldatransparencia.gov.br), que, em linguagemsimples e navegao amigvel, sem necessidade de senhas, traz dadose informaes detalhadas sobre a aplicao dos recursos pblicosfederais, alm de orientaes que facilitam o entendimento docontedo disponvel. O Portal da Transparncia, alimentado por diversas fontes dedados, nasceu como o mais abrangente banco de dados sobre osgastos do Governo Federal aberto a gestores pblicos e cidados,representando, assim, iniciativa indita de transparncia pblica noBrasil e no mundo.Descrio da iniciativaO Portal da Transparncia foi criado em novembro de 2004para viabilizar o acompanhamento efetivo e facilitado, pelo gestorpblico e pelo cidado, da execuo financeira de todos os programase aes do Governo Federal. Esto disponveis informaes sobrerecursos transferidos pelo Governo Federal aos estados, aos muni-cpios e ao Distrito Federal, no mbito de programas governamentaisou por meio de convnios; recursos transferidos diretamente aocidado; gastos diretos, realizados pelo Governo Federal em comprasou contratao de obras e servios, incluindo os gastos de cada rgocom dirias, material de expediente, compra de equipamentos e obrase servios; bem como gastos realizados por meio de cartes depagamentos do Governo Federal.O Portal traz todos os dados relacionados execuo finan-ceira do Siafi, alm de dados oriundos do Fundo Nacional de Sade,da Caixa Econmica Federal, da Secretaria do Tesouro Nacional edo Banco do Brasil.O Portal da Transparncia dispe, atualmente, de dois grandestipos de consultas: Aplicaes diretasPor essa consulta, podem-se obter informaes sobre comoso os gastos diretos do Governo Federal em compras ou contrataode obras e servios. A pesquisa pode ser feita por rgo ou por tipode despesa, e, ainda, podem ser consultados os gastos realizados pormeio de cartes de pagamentos do Governo Federal. Transferncias de recursosEssa

consulta permite conhecer como feita a transfernciado dinheiro pblico federal a estados, municpios, Distrito Federa ou diretamente ao cidado. possvel consultar a distribuio derecursos de programas como o Bolsa Famlia, a merenda escolar ea aplicao de recursos do Sistema nico de Sade (SUS), entreoutros.As consultas a transferncias de recursos podem serrealizadas por quatro diferentes modalidades: 1) por estado; 2) porao de governo; 3) por pessoas jurdicas favorecidas; 4) por pessoasfsicas favorecidas. J as informaes sobre as aplicaes diretaspodem ser obtidas por meio de seis modalidades: 1) tipo de despesa elemento da despesa; 2) despesa por rgo rgo executor;3) favorecidos rgos governamentais; 4) favorecidos empresasprivadas e pessoas fsicas; 5) dirias pagas; 6) cartes de pagamentodo Governo Federal.Uma terceira consulta disponvel no Portal a consulta aconvnios, a qual permite o acesso a todos os convnios firmadospelo Governo Federal a partir de 1 de janeiro de 1996. O objetivo permitir o acesso fcil s informaes sobre os convnios celebradospela Unio, como rgos ou entidades conveniadas, objeto pactuado,valor repassado e valores liberados.Alm de publicar os dados e informaes descritos, o Portalda Transparncia disponibiliza um canal de comunicao o FaleConosco , por meio do qual os usurios do Portal podem tirar quais-quer dvidas com relao acessibilidade ou ao prprio contedoconstante no Portal, bem como fazer elogios ou sugestes.Objetivos a que se props e resultados visadosO Portal da Transparncia foi criado e implementado com oobjetivo de promover e incrementar a transparncia dos gastospblicos do Governo Federal brasileiro e de estimular a participaoe o controle social. Buscou-se disponibilizar informaes exatas,tempestivas e completas sobre os recursos pblicos despendidos aolongo de todo o processo de execuo das aes governamentais,de modo que qualquer pessoa pudesse ter a noo mais amplapossvel acerca de como aplicado o dinheiro pblico A diretriz que norteou a construo do Portal foi a de possibi-litar que o ciclo da execuo oramentria de todos os programasgovernamentais fosse conhecido em sua totalidade, o que implica adivulgao desde informaes sobre o montante de recursos alocadosem cada programa at a identificao do beneficirio final da ao,nos casos de transferncias de recursos, ou do fornecedor do bemou servio contratado pela administrao, nos casos de aplicaesdiretas.Com a implantao de um governo transparente, pretendia-se no s compartilhar com a sociedade informaes sobre a exatadestinao dos recursos pblicos, permitindo-lhe conhecer as priori-dades de alocao e avaliar a eficcia e a eficincia desse gasto,mas tambm estimular a participao e o controle social sobre aaplicao desses recursos.Ademais, visava-se potencializar o conhecimento dos prpriosgestores pblicos, em especial os gestores estaduais e municipais,sobre a execuo de programas e aes do Governo Federal e aaplicao de seus recursos, o que adquire particular relevo naimplementao de polticas descentralizadas.Pblico-alvo da iniciativaO principal pblicoalvo do Portal da Transparncia ocidado. Com acesso irrestrito a todos os dados da execuo finan-ceira dos programas do Governo Federal, os cidados podem obterinformaes relevantes que lhes possibilitam acompanhar a aplicaodos recursos pblicos e exercer efetivamente o controle social.O Portal da Transparncia atende, tambm, a outros pblicosigualmente importantes, como parlamentares, magistrados, promotores,mdia, organizaes no-governamentais, entidades privadas, bem comogestores estaduais e municipais e gestores federais, que utilizam aferramenta para obter acesso mais rpido, fcil e completo s infor-maes sobre a execuo oramentria do Governo Federal, entretantos outros. O Portal disponibiliza, por exemplo, sistema de buscas econsultas que permite, inclusive, anlises comparadas. Concepo e trabalho em equipeA promoo da transparncia e o estmulo participao dasociedade na gesto pblica constituem princpios basilares daadministrao pblica contempornea e representam instrumentoeficiente na concepo e na implementao de polticas pblicas.Orientada por essa premissa, e tendo em vista a reivindicaocrescente da prpria sociedade por acesso informao sobre osgastos pblicos, a Controladoria-Geral da Unio iniciou, em 2004,com o apoio do Servio Federal de Processamento de Dados (Serpro),estudos para definir a estratgia de divulgao das informaesrelativas s transferncias de recursos federais. O

objetivo inicialera o de divulgar a destinao dos recursos oramentrios e extra-oramentrios referentes a programas e aes do governo.Como resultado do amplo debate que se instalou sobre a possi-bilidade e a forma de se publicar essas informaes, surgiu, ento, aidia de se criar um Portal da Transparncia que disponibilizasse, demaneira simples e acessvel, no s informaes sobre as transfe-rncias de recursos federais, mas tambm sobre as aplicaes diretasdo Governo Federal.Nesse momento, uma das questes mais relevantes que tevede ser enfrentada foi a obteno, pela CGU, das bases de dados sobrea execuo oramentria do Governo Federal, as quais deveriam, ainda,ser atualizadas periodicamente.Vale ressaltar que, durante todo o desenvolvimento do Portalda Transparncia, a CGU contou tambm com a participao e como apoio de diversos ministrios que atuam como gestores dos pro-gramas cujas informaes foram publicadas no Portal.Aes e etapas da implementaoA implementao do Portal da Transparncia deu-se em quatroetapas, cada uma delas com o objetivo de aprimorar a acessibilidadee a compreenso de contedo disponvel no Portal. Os trabalhosdesenvolvidos em todas essas etapas contaram com amplos debatesrealizados no mbito da Controladoria-Geral da Unio e com a contribuio de diversos gestores pblicos e cidados que enviarammanifestaes por meio do Fale Conosco do Portal.A primeira etapa, que ocorreu em novembro de 2004, consistiuna disponibilizao da consulta transferncias de recursos, por meioda qual foram publicados na internet registros de todas as transfe-rncias de recursos do Governo Federal para estados, Distrito Federale municpios, bem como das descentralizaes diretas aos cidados,decorrentes da execuo de programas de governo.A segunda etapa consistiu na criao da consulta aplicaesdiretas, lanada em junho de 2005. Nessa fase, permitiu-se o acessoaos registros referentes a gastos, despesas e pagamentos diretos,tais como contratao de obras e compras, realizados por todas asreas do Governo Federal. Nessa etapa, foram includas no Portalas modalidades de consultas por tipo de despesa (elemento dedespesa) e de despesa por rgo (rgo executor).A terceira etapa, implementada em dezembro de 2005,disponibilizou sociedade informaes sobre os gastos feitos comos Cartes de Pagamento do Governo Federal CPGF. Esses cartesso utilizados por todos os rgos da administrao direta do GovernoFederal para pequenas aquisies de bens e servios de prontopagamento e de entrega imediata, caracterizados como suprimentode fundos e realizados em estabelecimentos afiliados.Ao final da terceira etapa, foram disponibilizados mais de 300milhes de registros, que contm, inclusive, nomes dos favorecidose abrangem valores referentes ao perodo de

janeiro de 2004 adezembro de 2005, assim distribudos: Atenta s solicitaes dos usurios e ao acompanhamentodas dvidas recebidas pelo Fale Conosco, a CGU vem promoven-do diversas medidas no Portal da Transparncia, que podem serdefinidas como sua quarta fase de implementao: insero denovos dados; incluso de novas modalidades de consultas;disponibilizao de interface mais moderna e amigvel e deconceitos e orientaes que permitam melhor compreenso docontedo contido no Portal.No intuito de possibilitar aos cidados e gestores pblicosconhecimento mais especfico sobre os programas do governo,sobre termos

tcnicos da rea de oramento, bem como sobreformas de exerccio do controle social, foram acrescentados quatronovas sees ao Portal da Transparncia: 1) Aprenda Mais;2) Glossrio; 3) Participao e Controle Social; 4) PerguntasFreqentes.Objetivando aprimorar o Portal da Transparncia como portade entrada para a obteno de informaes sobre os gastos pblicosdo Governo Federal, foi disponibilizada a modalidade de consulta aconvnios, que traz informaes detalhadas sobre todos os convni-os firmados pelo Governo Federal, a partir de 1996, como objeto doconvnio, rgos concedente e conveniado, valor do convnio, mon-tante pactuado e data da ltima liberao de recursos.Vale registrar que, recentemente, no intuito de automatizaro acesso s informaes sobre liberao de recursos federais pormeio de convnios, foi implantado sistema push1 que enviamensagens automticas, aos e-mails cadastrados no site, cominformaes sobre repasses de recursos realizados pelo GovernoFederal. Dessa forma, cidados, gestores pblicos, organizaesno-governamentais, empresas e demais interessados podemreceber informaes atualizadas sobre os convnios de seuinteresse. Recursos utilizadosDescrio dos recursos humanos, financeiros,materiais, tecnolgicos etc.O Portal da Transparncia foi concebido por um grupo detrabalho, constitudo no mbito da Controladoria-Geral da Unio,composto por sete membros da alta administrao do rgo eservidores especializados na rea de sistemas de informao. Almdisso, foi desenvolvido em parceria com o Serpro e contou com acolaborao dos diversos ministrios e rgos da administraopblica federal para disponibilizao de informaes.Relativamente s tecnologias da informao utilizadas para acriao do Portal da Transparncia, foram desenvolvidos programasem linguagem ASP com banco de dados SQL Server e foram gastoscerca de dez meses para concluso da primeira verso do Portal. OPortal da Transparncia, como o mais abrangente banco de dadossobre os gastos do Governo Federal, permite at mil consultassimultneas. Os dados sobre convnios, contidos no Portal, soatualizados semanalmente, ao passo que os demais dados soatualizados mensalmente.Para o desenvolvimento da fase inicial do Portal foram inves-tidos, aproximadamente, R$ 300 mil do oramento da Controladoria-Geral da Unio.Por que considera que houve utilizao eficientedos recursos na iniciativa?A criao do Portal da Transparncia no se constituiu tarefafcil. Alguns obstculos tiveram de ser vencidos para que o site en-trasse no ar e observasse as diretrizes que haviam sido estabelecidas,como facilidade de acesso, utilizao de linguagem cidad, navegaosimplificada e informaes tempestivas e confiveis.Problemas como informaes dispersas em diversos sistemasde diferentes rgos do Governo Federal, falta de padronizao dasinformaes a serem divulgadas, informaes no registradas em sistemas de tecnologia de informao, sigilo de dados e de infor-maes previsto em normativos e informaes e dados inconsistentesforam enfrentados.Assim, tendo em vista a complexidade de sua criao, e, aolado disso, o pequeno montante de recursos humanos, financeiros,materiais e tecnolgicos utilizados para a sua construo, bem comoo pouco tempo empregado no seu desenvolvimento, pode-se consi-derar que a CGU utilizou-se de forma bastante eficiente dos recursos disponveis para a presente iniciativa.Caracterizao da situao atualMecanismos ou mtodos de monitoramento eavaliao de resultados e indicadores utilizadosO monitoramento do Portal da Transparncia feito por umprograma que fornece diversos dados sobre a navegao dos usurios,permitindo histrico anual, mensal e dirio do nmero de visitantes,quantidade de pginas visitadas, reas mais visitadas, durao dasvisitas, dias da semana e horrios de maior pico, bem como o localde origem dos visitantes, entre outros dados. Com informaesquantitativas e qualitativas detalhadas, possvel conhecer o perfildo usurio, identificar se o Portal est conseguindo atingir seu pblico-alvo e seus objetivos e, a partir dessas informaes, promovermelhorias.Da mesma forma, o Fale Conosco do Portal da Transparnciatem-se revelado uma ferramenta de monitoramento de alta relevnciapara o aprimoramento do Portal. Por meio desse canal de comu-nicao, recebida uma mdia de 160 e-mails mensais, todos devida-mente respondidos por uma equipe da CGU. Os dados dos e-mailsenviados, assim como os de seus remetentes, so catalogados emum banco de dados, periodicamente analisados, resultando em informaes valiosas para a promoo de alteraes que visam agregarinformaes e funcionalidades ao

Portal da Transparncia. A ttulode exemplo, vale mencionar que as perguntas freqentes, inseridas no site, foram elaboradas com base nas mensagens dos cidados aoFale Conosco do Portal.Resultados quantitativos e qualitativosconcretamente mensuradosAtualmente, o Portal conta com mais de 545 milhes de infor-maes, envolvendo a aplicao de recursos federais superiores aR$ 3,35 trilhes e, desde a sua implantao, em novembro de 2004,o Portal da Transparncia contabiliza um total aproximado de1.130.000 visitas, o que corresponde a cerca de 1.160 visitas/dia. Acada visita, o usurio costuma acessar, em mdia, 26 pginas dosite, na busca de informaes detalhadas sobre a destinao dosrecursos pblicos federais.Importante destacar que, aps as diversas alteraes promo-vidas no Portal da Transparncia, explicitadas no item Soluesadotadas para a superao dos principais obstculos encontrados,foi significativo o aumento no nmero de visitas recebidas. Enquantono perodo de janeiro a julho de 2006, a mdia de visitas mensais erade 24.365, no ano de 2007, para o mesmo perodo, a mdia foi de58.015 visitas, demonstrando aumento de cerca de 238%.A consulta a convnios vem-se apresentando como uma dasconsultas mais acessadas pelos gestores pblicos e pelos cidadospara o acompanhamento das verbas federais repassadas a estadose municpios via convnio. Atualmente, o Portal conta com mais de6.000 cidados cadastrados para o acompanhamento de convnios.Lies aprendidasSolues adotadas para a superao dos principaisobstculos encontradosProblemas como informaes dispersas em diversos sistemasde diferentes rgos do Governo Federal, falta de padronizao dosdados e das informaes a serem divulgados, informaes no registradas em sistemas de tecnologia de informao, questes desigilo e informaes e dados inconsistentes foram alguns deles. Masesses problemas foram superados com o apoio e a cooperao dosdiversos rgos e entidades que detm informaes publicadas noPortal ou que administram sistemas dos quais essas informaesso extradas, comoa Secretaria do Tesouro Nacional; o Ministriodo Planejamento, Oramento e Gesto; o Ministrio do Desenvol-vimento Social; o Banco do Brasil; e a Caixa Econmica Federal.Outros problemas foram detectados a partir dos mecanismosde monitoramento do Portal da Transparncia, mencionados na seoanterior. Constatou-se que muitos cidados apresentavam dvidassobre os programas do Governo Federal, alm dos termos utilizadospelo Portal e, por diversas vezes, encontravam dificuldades denavegao. Dessa forma, o Portal passou a contar com a seoAprenda mais, que foi dividida em trs categorias: Aprenda sobreos programas de governo, Glossrio e Aprenda a fiscalizar.Na seo denominada Aprenda sobre os programas degoverno, o cidado pode aprender mais sobre os diversos programasdo Governo Federal, com informaes gerais, formalidades e cuidadosque devem ser observados relativos a cada programa do governo,elaboradas de forma simples e clara. Em Glossrio, encontram-sedefinies de diversos conceitos bsicos amplamente utilizados oucorrelatos ao Portal da Transparncia. Por fim, na seo Aprendaa fiscalizar foi disponibilizado, em linguagem simples e concisa, umconjunto de procedimentos de fiscalizao utilizados pelos auditoresda Controladoria-Geral da Unio na fiscalizao dos programas doGoverno Federal.No menos importante que as alteraes acima mencionadasfoi a alterao do layout do Portal da Transparncia. Implementadoem novembro de 2006, o Portal era, em seu lanamento, poucoamigvel e continha escassas orientaes para que os cidadospudessem compreender seu objetivo, as origens de seus dados ecomo utilizar as informaes obtidas. O novo layout, mais intuitivo,oferece ao usurio do Portal melhores condies de lanar mo dasdiversas informaes ali disponveis Fatores crticos de sucessoPara que o Portal pudesse atingir todos os seus objetivos, foinecessrio agregar e disponibilizar o maior nmero possvel de dadosem um mesmo banco e, alm disso, fazer com que esses dados setransformassem em informaes ao maior nmero de cidadospossvel. Dessa forma, foi preciso obter acesso s bases de dadosdo Governo Federal e autorizao para a publicao das informaessobre execuo oramentria que, anteriormente criao do Portalda Transparncia, s podiam ser acessadas no SIAFI por servidorescadastrados.Para que essa iniciativa pudesse obter o sucesso alcanado,as condies presentes no momento em que foi criada contriburamde forma determinante para o seu xito, pois a sua construo deu-se no incio de um

novo Governo, cujo programa tinha, entre suasprincipais diretrizes, o compromisso com uma gesto transparente eparticipativa. Nesse contexto, eventuais resistncias de alguns grupos ampla transparncia proposta para o Portal foram minadas e obteve-se mais facilmente o apoio de outros rgos e o reconhecimento darelevncia da iniciativa.Por que a iniciativa pode ser considerada uma inovao?O ineditismo do projeto decorre do fato de que, no Brasil, emborao acesso a informaes pblicas esteja previsto na Constituio Federal,o caminho para se obter esses dados , por vezes, difuso e complexoe a linguagem utilizada, inacessvel ao cidado comum.A proposta do Portal da Transparncia, desenvolvido pela CGU,traz como principal diferena, em relao a outras formas dedivulgao das informaes governamentais, a consolidao de infor-maes exatas, tempestivas e completas sobre programas e aesde governo em um nico site e a adequao das informaes tcnicasa uma linguagem de fcil compreenso pela populao em geral.Ademais, o site apresenta navegao amigvel e dispensa ouso de senha de entrada, o que representa condio indispensvelpara conferir maior transparncia aos atos da administrao pblica. Deve-se registrar que o Portal da Transparncia tem sidoamplamente divulgado e, desde a sua criao, j estimulou aimplementao de iniciativas semelhantes em governos estaduais emunicipais, como o Portal da Prefeitura de So Carlos (criado emabril de 2005) e o da Prefeitura de Itana - MG (criado em abril de2006); o Governo Transparente - Mato Grosso (criado em novembrode 2006); e o Portal da Transparncia de Pernambuco (criado emmaro de 2007). Isso permite concluir que o Portal da Transparnciano s se mostra como iniciativa inovadora, mas, tambm, possuiverdadeiro potencial em ser adaptado a outras situaes e contextos

Registro de Preos Nacional (RPN)

Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educao (FNDE) Diretoria de Administrao (Dirad) Implementao de modelo gerencial de compras governamentais por meio do Sistema de Registro de Preos (SRP), chamado Registro de Preos Nacional (RPN), no qual so elaboradas especificaes de materiais, em atendimento s demandas dos alunos do sistema de educao bsica brasileiro (estados e municpios), proporcionando adequao s reais necessidades de seus usurios e maior qualidade. A ferramenta baseada em arranjo institucional entre entes pblicos e privados, visando a padronizao, adequao e qualidade dos produtos adquiridos. Dessa forma, o governo federal vale-se do conhecimento dos seus diversos rgos e tcnicos para realizar um nico processo de compra para todo o pas sem, necessariamente, precisar efetivar qualquer contrato, disponibilizando apenas o registro de preos, obtido por meio de prego eletrnico. Assim, o processo de aquisio se torna menos burocrtico e oneroso, primando pelos princpios da legalidade, eficincia e economicidade. 53Arranjos institucionais para coordenao e/ou implementao de polticas pblicas Caracterizao da situao anterior Em julho de 2005, foi publicada a Resoluo CD/FNDE no 027, que definiu a gesto compartilhada de compras entre o Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educao (FNDE) e as diversas secretarias do Ministrio da Educao (MEC). Dessa forma, o FNDE passou a ser responsvel pelas grandes compras do MEC e de seus parceiros, subsidiando, assim, a implementao de polticas pblicas no mbito da educao. Antes dessa medida, o governo federal repassava valores aos municpios (transferncias voluntrias) e estes deveriam realizar os certames licitatrios. No entanto, diante da falta de capacidade tcnico-administrativa, muitas vezes os produtos adquiridos eram de baixa qualidade, no atendendo plenamente s necessidades dos usurios. Ainda, por se tratar de compras de menor vulto, tais produtos eram adquiridos por valores altos, incompatveis com seus respectivos graus de qualidade. A partir da nova demanda, foram discutidas alternativas para superar os desafios, tanto gerenciais quanto relacionados prpria implementao

das polticas, tais como: a) Falta de produtos/materiais padronizados e adequados: o sistema educacional carecia de produtos e materiais adequados real necessidade dos alunos e demais componentes da comunidade escolar, como mobilirio escolar, computadores, nibus escolar etc. b) Falta de capacidade tcnico-administrativa dos entes federados, especialmente dos municpios, e lentido no processo de contratao: executar um procedimento com tamanha complexidade demanda um tempo excessivo, que compromete o atendimento adequado a determinada necessidade, bem como o nvel de qualidade e a padronizao dos produtos ofertados. c) Falta de planejamento da execuo de polticas pblicas: o planejamento em polticas pblicas deve ser visto como um processo e no apenas como um produto tcnico. 54Registro de Preos Nacional (RPN) d) Falta de transparncia: a possibilidade de haver controle e acompanhamento, tanto por rgos especializados quanto pelo prprio pblico, de pequenas aquisies por parte de 5.565 municpios, quase inexistente. Assim, h um grande risco de corrupo e fraude. e) O governo federal no dispe de recursos financeiros suficientes para atender s necessidades de todos os municpios, estados e Distrito Federal. Descrio da iniciativa Diante do quadro apresentado, foi estruturado um modelo gerencial, denominado Registro de Preos Nacional (RPN), que se baseia na hiptese de que o governo federal, valendo-se do conhecimento dos seus diversos rgos e tcnicos, capaz de realizar apenas um nico processo de compra para todo o pas sem, todavia, precisar efetivar qualquer contrato, disponibilizando apenas o registro de preos, obtido por meio de prego eletrnico. Assim, o processo de aquisio se torna menos burocrtico e oneroso, e prima pelos princpios da legalidade, eficincia e economicidade. Com base na demanda proveniente dos alunos da educao bsica, so confeccionadas especificaes de produtos e materiais para atendimento ao sistema educacional brasileiro (estados e municpios), proporcionando adequao s reais necessidades de seus usurios e maior qualidade. A especificao de cada produto realizada com a colaborao de grupos de especialistas, considerando que as compras so efetuadas com intuito de atender s demandas de todo o pas por produtos de especificaes complexas (por vezes no encontradas em produtos usuais de mercado), como nibus

escolar, mobilirios escolares, uniformes escolares etc. Para constituio do preo dos produtos a serem adquiridos parmetro utilizado pela administrao pblica para verificar a exequibilidade dos preos cotados pelos fornecedores participantes dos procedimentos licitatrios , realizado estudo de mercado que, alm de estabelecer o preo de referncia, afere a viabilidade das especificaes dos produtos em relao 55Arranjos institucionais para coordenao e/ou implementao de polticas pblicas disponibilidade do mercado, bem como do modelo logstico proposto, diante da capacidade operacional dos fornecedores. Considerando que os produtos/ materiais pertencem a mercados distintos, de caractersticas especficas (processo produtivo, por exemplo), com diferentes relaes com as variveis mercadolgicas (polticas fiscais, demanda/oferta, evoluo tecnolgica etc.), e que variam ao longo do tempo, o principal objetivo desse estudo o mapeamento de tais mercados no momento da licitao, subsidiando, assim, a escolha da melhor estratgia para sua realizao. A especificao e os direcionamentos do estudo de mercado compem o termo de referncia que ir subsidiar o certame licitatrio. O processo pr-licitatrio passa, ainda, por uma audincia pblica com os entes federados, fornecedores e demais participantes de relevncia para o processo, com intuito de agregar as contribuies dos futuros usurios, consolidar as especificaes e o modelo de aquisio, agregando maior eficincia ao prego e transparncia ao modelo proposto. realizado prego eletrnico para registro de preos, ou seja, no h compromisso contratual assumido por parte do governo federal com os fornecedores. Os preos ofertados pelos fornecedores vencedores do prego so registrados em ata, cuja validade pode variar de seis meses a um ano. Os fornecedores vencedores do certame devem apresentar prottipos dos produtos/materiais. Estes passam por controle de qualidade, junto a laboratrios acreditados, que atestam sua adequao ao termo de referncia. A partir do atesto de qualidade dos produtos, os entes federados interessados podero aderir ata de registro de preos. Os recursos utilizados para a aquisio podem ser prprios ou provenientes de emendas parlamentares, de linha de crdito ofertada pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES) ou de convnios. A concluso do processo de aquisio se d com a entrega do produto, havendo, ainda, nessa fase, controle da qualidade, por meio do acompanhamento da produo, verificao da conformidade com emisso de laudos

56Registro de Preos Nacional (RPN) e/ou selo de conformidade, de acordo com o tipo de produto, por parte do Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial (Inmetro) ou outros laboratrios acreditados. Concepo da inovao e trabalho em equipe Tendo em vista a crescente demanda por produtos para atendimento da educao bsica e superior, a Coordenao Geral de Compras e Contratos (CGCOM) da Diretoria de Administrao do FNDE, formulou o modelo de SRP. A rea de compras do FNDE estruturada de forma a facilitar o fluxo do processo. A Diviso de Mercado e Qualidade (Dimeq), que compe a estrutura dessa rea, recebe a demanda do Ministrio da Educao e de outras diretorias do FNDE, baseada no censo escolar, colhido por pesquisa realizada pelo Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Ansio Teixeira (Inep). A atribuio da Dimeq fazer as adequaes do termo de referncia, especialmente no que se refere s especificaes e estratgia para a realizao do procedimento licitatrio. Para tanto, conta com o apoio de rgos especializados que estabelecem parceria com a Autarquia. Entre eles encontram-se: o Centro de Formao de Recursos Humanos em Transportes da Universidade de Braslia (Ceftru/UnB), o Inmetro, a Fundao para o Desenvolvimento da Educao de So Paulo (FDE/SP), o Registro Brasileiro de Navios e Aeronaves (RBNA), a Marinha Brasileira, o Instituto de Pesquisas Tecnolgicas (IPT), bem como a Fundao Getlio Vargas (FGV), responsvel pela realizao de pesquisa de mercado. Sequencialmente, realizada audincia pblica, organizada pela Diviso de Articulao e Controle (Diarc), componente da CGCOM, junto ao grupo de fornecedores e outros interessados, para debates acerca da primeira proposta de especificaes, bem como da capacidade do parque produtivo em atender demanda do governo. Aps serem consolidadas as especificaes e o preo de referncia, realizado o prego eletrnico, na modalidade de registro de preos, pela 57Arranjos institucionais para coordenao e/ou implementao de polticas pblicas equipe de pregoeiros da Coordenao de Compras e Contratos (Cecom). Os fornecedores vencedores da licitao devem apresentar prottipo do produto/ material, que passar por processo de verificao da qualidade junto ao Inmetro ou a seus laboratrios acreditados. Em seguida, lavrada a ata do registro de preos, disponibilizada aos entes federados interessados por perodo, geralmente, de um ano. O

gerenciamento da ata realizado pela Diarc. Verifica-se, portanto, integrao inter e intrainstitucional das equipes, com vistas a oferecer um produto que atenda s necessidades, tanto quantitativas quanto qualitativas, de seu pblico-alvo. Objetivos da iniciativa Criao de um modelo centralizado de compras, planejado com o intuito de atender a todos os estados e municpios, com as seguintes vantagens: a) Padronizao e adequao dos materiais: garantia de compra de bens com especificaes adequadas. b) Reduo dos preos: a compra centralizada pressiona os preos para baixo. c) Assistncia tcnica aos estados e municpios: desonerao da necessidade de realizao de processos licitatrios e oferta de produtos adequados e de qualidade. d) Racionalidade processual: atendimento a todo o territrio nacional com um nico procedimento licitatrio. e) Diversidade nas formas de aquisio dos bens. f) Controle de qualidade: os produtos passam por verificao em relao s normas estabelecidas no termo de referncia e s normas da Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT). g) Transparncia e publicidade: uma grande compra gera, automaticamente, o acompanhamento dos rgos de controle, das empresas participantes e da 58Registro de Preos Nacional (RPN) mdia e, por isso, consequentemente, alvo tambm do controle social. Alm disso, a realizao de audincia pblica aumenta a divulgao e incorpora sugestes do setor envolvido. Pblico-alvo da iniciativa So beneficiados diretamente os governos estaduais, municipais e do Distrito Federal, especialmente suas mquinas administrativas, pois no precisam realizar um procedimento licitatrio complexo, tendo acesso a produtos adequados, de qualidade, ao menor custo possvel. Tambm so atingidos os alunos e a comunidade escolar dos sistemas educacionais estaduais, municipais e do Distrito Federal, que se beneficiam de uma educao de maior qualidade. Aes e etapas da implementao O modelo Registro de Preos Nacional (RPN) foi inicialmente pensado para auxiliar a implementao de polticas pblicas educacionais, a partir do ano de 2007. Sua primeira aplicao se deu na execuo de programa

relativo ao transporte escolar. Inicialmente, foi feita pesquisa, pelo Ceftru, com intuito de chegar ao custo/aluno do transporte escolar, em atendimento ao Programa Nacional de Transporte Escolar (PNATE). Durante a pesquisa, foram verificadas as condies precrias do transporte nas reas rurais e, dessa forma, houve a necessidade de formulao de um instrumento gerencial capaz de suprir esse dficit. Diante da constatao de que os municpios brasileiros possuem parcos recursos humanos, tcnicos e financeiros, concluiu-se que no seria producente a mera transferncia desses recursos, pois isso no garantiria a resoluo dos problemas de ineficincia e insuficincia. Era necessria a configurao de um modelo que conjugasse a oferta de diferentes formas de 59Arranjos institucionais para coordenao e/ou implementao de polticas pblicas obteno de recursos financeiros, de isenes fiscais aos fornecedores, a fim de fomentar a iniciativa, e, ainda, de produtos adequados s necessidades locais, com o menor custo possvel, que seguisse os princpios da legalidade e da transparncia em todas as suas etapas. A primeira medida foi estabelecer a compra centralizada, isso porque isentaria os municpios da realizao da licitao, trazendo racionalidade processual, j que seria feito apenas um procedimento licitatrio e, ainda, traria ganho de escala compra (quanto maior a compra, maior a capacidade de reduo dos custos). Em seguida, foram concentrados esforos para a confeco do termo de referncia. Nessa etapa, constatou-se a necessidade de estabelecer parceria com especialistas, pois o veculo necessrio ao atendimento das condies de transporte no meio rural deveria possuir caractersticas especficas. A parceria foi estabelecida com o prprio Ceftru que, junto equipe de compras do FNDE, chegou primeira proposio de especificaes. Para a realizao de qualquer licitao, faz-se necessrio o estudo de mercado, especialmente no caso de produtos to peculiares. Com ele, chegase ao preo de referncia e melhor estratgia de compra (por itens ou grupos, por lote nico ou fracionado geograficamente etc.). Por se tratar de produtos diferenciados e especficos, constatou-se a necessidade de consultar o meio produtivo acerca da viabilidade das especificaes e da capacidade do setor em atender ao quantitativo previsto na compra. Assim, foi realizada audincia pblica, consolidando o termo de referncia, bem como agregando transparncia a todo o processo.

Aps todas essas etapas, a proposta de aquisio foi consolidada, levando em conta as contribuies de todos os agentes envolvidos at ento. A ltima ferramenta inserida no processo se refere ao controle de qualidade. Diante da complexidade do novo produto, essencial a verificao de sua adequao s especificaes propostas, garantindo, assim, a consecuo do objetivo desta inovao: a entrega de produtos padronizados, 60Registro de Preos Nacional (RPN) adequados e com qualidade aos alunos da educao bsica do sistema pblico de ensino brasileiro. O sucesso obtido no primeiro processo foi estendido a todas as compras de produtos que possuem especificaes diferenciadas para atendimento s demandas com necessidade de oferta de abrangncia nacional (estados, municpios e Distrito Federal). Atualmente, o referido modelo se aplica s compras dos seguintes produtos/materiais: nibus escolares rurais, mobilirio escolar, bicicletas escolares, capacetes para bicicleta escolar, medicamentos e equipamentos mdicos para atendimento aos hospitais universitrios, laboratrios de informtica, uniformes escolares, laptop em atendimento ao Programa Um Computador por Aluno, Laboratrio Mvel de Ensino Tcnico Profissionalizante (E-Tec), consultrios itinerantes e projetores interativos. Para cada procedimento licitatrio para aquisio de um novo produto, ou mesmo em casos de compras de produtos anteriormente registrados ou de mesma natureza, verificada a necessidade de aprimoramento de alguma etapa do processo e do estabelecimento de novas parcerias, havendo acmulo de experincia e aprendizado para a Autarquia. Descrio dos recursos financeiros, humanos, materiais e tecnolgicos Os recursos humanos utilizados para criao, planejamento, execuo e monitoramento da ferramenta gerencial so provenientes da Diretoria de Administrao do FNDE, bem como dos parceiros que integram o processo (Ceftru, Inmetro etc.), alm de representantes do MEC (demandantes). Os recursos financeiros utilizados para a implementao do modelo discutido so do oramento do FNDE. Para a parceria firmada junto ao Inmetro, foi estabelecido Acordo de Cooperao Tcnica, em 22 de novembro de 2007, cuja vigncia se encerra em 2013, com transferncia de recursos na ordem de R$ 4,9 milhes, entre os anos de 2008 e 2011. Para as pesquisas de 61Arranjos institucionais para coordenao e/ou implementao de polticas pblicas mercado, foram firmados contratos com a FGV, cujos valores somados

perfazem o total de R$ 996 mil. Por fim, para otimizao da ferramenta de gesto, so utilizados recursos de tecnologia da informao, desenvolvidos pela Diretoria de Tecnologia (Dirte/FNDE). Na rea que recebe as demandas (Dimeq), o controle dos termos de referncia feito por meio do Sistema de Licitaes (SISLC). Ademais, o Sistema de Gesto do Programa Caminho da Escola (SGPCE), utilizado pela Diviso de Articulao e Controle, est sendo substitudo pelo Sistema de Gerenciamento de Adeso de Registros de Preos (Sigarp). O SGPCE continha apenas as adeses ao programa citado. No Sigarp sero controladas todas as adeses s atas registradas no FNDE. Por que considera que houve utilizao eficiente dos recursos na iniciativa? Antes da implementao do modelo de Registro de Preos Nacional, cada municpio deveria realizar suas prprias licitaes, o que, muitas vezes, diante da j relatada falta de capacidade tcnico-administrativa, resultava na aquisio de produtos e materiais de baixa qualidade, incapazes de atender plenamente s necessidades dos alunos e professores da rede bsica de ensino, ainda mais se considerados produtos cujas especificaes so de grande complexidade. Alm disso, o tempo estimado para que uma licitao fosse concluda, por meio do modelo tradicional, era de, aproximadamente, 170 dias. Pelo modelo de Registro de Preos Nacional, os estados e municpios podem aderir ata, emitir a nota de empenho e firmar contrato em apenas cinco dias. A realizao de um nico procedimento licitatrio, que centraliza a compra para atendimento de todos os entes federados, pressiona os preos para baixo. Assim, podem-se adquirir produtos com maior qualidade, aprovados e certificados, a preos reduzidos, tornando o processo mais eficiente. Ademais, uma nica licitao traz como consequncia menos burocracia e reduo dos custos de transao. Alm disso, ainda que o FNDE realize a compra de forma centralizada, no h dispndio de recursos para estoque ou entrega. Os contratos so firmados 62Registro de Preos Nacional (RPN) diretamente entre o ente interessado e o fornecedor, sendo que a logstica de entrega desses produtos incorpora o prprio termo de referncia, portanto, seu custo integra o preo final dos equipamentos. Entre os anos de 2008 e 2010, foi apurada economia de R$ 865.943.324,67 nas compras efetuadas por meio do Registro de Preos Nacional (RPN), considerando os preos registrados (R$ 3.826.921.875,20) e os estimados (R$ 4.692.859.199,87), o que equivale a 18,45% de reduo dos custos

de aquisio. Portanto, considerando os aspectos de economia, tanto processual quanto financeira, bem como a reduo significativa do tempo necessrio para aquisio dos equipamentos, verifica-se que os recursos so otimizados na implementao deste instrumento de gesto. Monitoramento e avaliao da iniciativa No que se refere, especificamente, ao registro de preos do nibus escolar rural, foi realizada pesquisa, em 2009, aps a entrega dos veculos, para analisar a satisfao do usurio final, bem como a necessidade de melhorias das especificaes. Com o auxlio do novo sistema de controle de adeses, possvel verificar o nvel de satisfao em relao aos produtos especificados. Internamente, a cada novo registro de preos, so implementadas novas melhorias no processo, diante do aprendizado acumulado, principalmente em relao s especificaes dos produtos. Resultados quantitativos e qualitativos concretamente mensurados a) Especificaes de produtos e materiais realizadas por especialistas, homologadas em audincia pblica, com caractersticas compatveis com as necessidades do usurio final. 63Arranjos institucionais para coordenao e/ou implementao de polticas pblicas b) Nmero de adeses aos registros de preos: nibus escolares 12.801 unidades entre 2008 e junho de 2011. Valor estimado total de R$ 2,7 bilhes e valor registrado de R$ 2,4 bilhes, perfazendo uma economia de R$ 229 milhes, ou seja, 20,73%; Mobilirios 1.986.809 itens relativos ao prego eletrnico no 18/ 2010. Valor estimado total, para todos os conjuntos de mobilirios, de R$ 379,495 milhes e valor registrado de R$ 324,281 milhes, perfazendo uma economia de R$ 55,205 milhes, equivalente a 14,54%; Bicicletas 38.353 itens relativos ao prego eletrnico no 40/2010. Valor estimado total de R$ 130,5 milhes e valor registrado de R$ 89,3 milhes, perfazendo uma economia de R$ 41,2 milhes, equivalente a 31,57%; Capacetes 33.083 itens relativos ao prego eletrnico no 83/2010. Valor estimado total de R$ 26,768 milhes e valor registrado de R$ 15,715 milhes, perfazendo uma economia de R$ 11,053 milhes, equivalente a 41,29%; Medicamentos os medicamentos so adquiridos em atendimento aos hospitais universitrios, que participam do prego eletrnico na origem, no havendo, em princpio, adeso. Valor estimado total de R$ 238,54 milhes

e valor registrado de R$ 163,2 milhes, perfazendo uma economia de R$ 84,64 milhes, equivalente a 31,58%; Equipamentos mdico-hospitalares esse caso se assemelha ao caso anterior, portanto, quem adquire os equipamentos participa do prego na origem, no havendo, em princpio, adeso. Valor estimado total de R$ 154,01 milhes e valor registrado de R$ 69,37 milhes, perfazendo uma economia de R$ 75,34 milhes, equivalente a 54,95%; Programa Nacional de Tecnologia Educacional (Proinfo)/Laboratrios de Informtica 122.522 laboratrios relativos ao prego eletrnico no 71/2010. Valor estimado de R$ 242,6 milhes e valor registrado de R$ 218,9 milhes, perfazendo uma economia de R$ 23,7 milhes, equivalente a 9,76%; 64Registro de Preos Nacional (RPN) Uniformes 477.970 itens relativos ao prego eletrnico no 96/2010. Valor estimado total de R$ 309 milhes e valor registrado de R$ 214,3 milhes, perfazendo uma economia de R$ 94,7 milhes, equivalente a 30,65%; Programa Um Computador por Aluno (Prouca) 132.334 unidades relativas ao prego eletrnico no 57/2010. Valor estimado total de R$ 296 mil e valor registrado de R$ 213 mil, perfazendo uma economia de R$ 83 mil, equivalente a 28,04%; Laboratrio Mvel de Ensino Tcnico Profissionalizante (E-TEC) 40 unidades relativas ao prego eletrnico no 55/2010. Valor estimado total, para todos os grupos, de R$ 87,519 milhes e valor registrado de R$ 41,17 milhes, perfazendo uma economia de R$ 46,349 milhes, equivalente a 52,95%; e Projetores 40.038 unidades relativas ao prego eletrnico no 42/ 2010. Valor estimado total de R$ 282,300 milhes e valor registrado de R$ 146,900 milhes, perfazendo uma economia de R$ 135,400 milhes, equivalente a 47,96%; c) Implantao de sistema informatizado para controle de adeses aos registros de preos; d) Celeridade no atendimento s necessidades das escolas, institutos federais e universidades; e) Reconhecimento por parte dos rgos de controle da transparncia e das vantagens do Registro de Preos Nacional; f) Fomento do setor produtivo interno, pois so criados nichos de mercado que envolvem diversos segmentos e, ainda, aumento da produo, considerando que so aquisies de abrangncia nacional; e

g) Economia na ordem de 18,45% dos gastos pblicos, garantindo a otimizao dos recursos financeiros, o que gera aumento do poder de compra do governo. 65Arranjos institucionais para coordenao e/ou implementao de polticas pblicas Obstculos encontrados e solues adotadas Os tribunais de contas tm se manifestado em desfavor do excesso de caronas (rgos e entidades que no participam da licitao na origem) s atas de registro de preos, pois assim o ganho econmico acaba sendo transferido para os fornecedores, quando a vantagem deve ser do prprio governo. Nesse sentido, vale ressaltar que o nmero de produtos/materiais registrados em ata leva em conta todos os municpios brasileiros. Assim, ainda que estes no sejam participantes do certame na origem, no h que se falar em perda de ganho de escala para o setor pblico, pois contemplado o volume total de equipamentos para atendimento s suas necessidades. Diante de tais consideraes, o FNDE est propondo mudanas na legislao de registro de preos a fim de melhor regulamentar as adeses s atas gerenciadas pela Autarquia, bem como incluir a permisso de utilizao dessa tcnica para a construo de estabelecimentos educacionais. Fatores crticos de sucesso a) Conhecimento da realidade local e insero do processo de implementao no planejamento da ao: por meio do estudo de mercado possvel conhecer a realidade local e seus arranjos produtivos, bem como determinar a melhor estratgia logstica para a compra governamental. Conhecendo a realidade em que se encontram os destinatrios das polticas pblicas, possvel determinar qual a especificao do produto que melhor atende s suas necessidades. b) O processo de compra traz uma economia real de recursos pblicos, transparncia em todo o fluxo e fiscalizao rgida por parte dos rgos de controle e da prpria sociedade. c) O estabelecimento de parcerias tcnicas que garantem tanto a adequao das especificaes quanto o controle de qualidade dos produtos/materiais. d) A realizao de audincias pblicas, junto aos setores produtivos, favorece a adequao dos produtos em relao capacidade produtiva dos 66Registro de Preos Nacional (RPN) fornecedores, agrega transparncia ao processo e, ainda, contribui para o aprendizado tcnico do setor pblico. e) O apoio tcnico oferecido, especialmente, aos municpios.

f) Por se tratar de certames licitatrios com valores vultosos, h um controle estreito por parte dos rgos especializados (TCU/CGU), dando transparncia e publicidade ao processo. Por que a iniciativa pode ser considerada uma inovao em gesto? a) A execuo do modelo gerencial abordado se d mediante a congregao de instituies pblicas e privadas. b) O governo federal centraliza a compra, mas no a aquisio e a entrega do material, ou seja, emprega sua capacidade tcnica e imenso poder de compra para adquirir o melhor produto, mas no sobrecarrega suas equipes nem compromete, necessariamente, seu oramento. c) A implementao do controle de qualidade, tanto na fase de produo quanto na fase de entrega, garante a oferta de produtos com mais durabilidade e que atendem de maneira mais completa s demandas dos alunos e escolas. d) O modelo traduz os conceitos de compras sustentveis, ou seja, o governo usa seu poder de compra para apoiar objetivos sociais, econmicos e ambientais mais amplos, de maneira a oferecer benefcios reais de longo prazo.

Portal do Software Pblico Brasileiro

Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto Secretaria de Logstica e Tecnologia da Informao O Portal do Software Pblico Brasileiro consolida-se como uma iniciativa que conseguiu criar um ambiente comum para compartilhar solues de software no setor pblico, racionalizar a gesto dos recursos de informtica, reaproveitar as solues de software existentes para diminuir custos e atividades redundantes, estabelecer parcerias e aes cooperadas, reforar a poltica pblica de estimular o uso de software livre e definir uma forma de licenciamento de software que sustente o compartilhamento de solues entre os rgos do setor pblico de acordo com as prerrogativas legais brasileiras e a Constituio Federal. Esta iniciativa trouxe como inovao o compartilhamento de software pblico, que oficializou um novo modelo de licenciamento e de gesto das solues desenvolvidas na administrao pblica, estabelecendo parceria entre diversos rgos, instituies, empresas e cidados, e hoje conta com mais de 100 mil participantes. 31Arranjos institucionais para coordenao e/ou implementao de polticas pblicas Caracterizao da situao anterior Desde que os recursos da rea de Tecnologia da Informao e Comunicao (TIC) se tornaram presentes e imprescindveis em todas as atividades da administrao pblica, a busca realizada pelo setor na direo de compartilhar recursos de informtica se confirmou como um desafio. Tal empenho tem como justificativa a necessidade de obter a sinergia dos esforos realizados pelos entes pblicos, objetivando racionalizar a gesto dos recursos de informtica, diminuir custos e atividades redundantes, reaproveitar as solues existentes e usufruir dos benefcios de aes cooperadas. Desde 1995, existem registros de inmeras tentativas para compartilhar softwares desenvolvidos pelo setor pblico. Embora os dados concretos sobre a efetiva colaborao entre instituies sejam escassos, a observao de entidades representativas como a Associao das Entidades Estaduais de Tecnologia da Informao e Comunicao (Abep) mostra que a maior parte dessas experincias no se concretizou. Uma das razes verificadas para no se efetivar o compartilhamento era a dificuldade de encontrar um modelo de licenciamento de software capaz de atender aos interesses de cada

instituio. Alm do modelo de licenciamento, razes de ordem tcnica, administrativa e/ou jurdica prejudicavam o compartilhamento de software. Em todas as tentativas de compartilhamento de solues j registradas, o modelo de gesto no foi bem explorado, dificultando no s a disponibilizao, mas a cadeia produtiva do software em sua totalidade e impossibilitando a formao de um ecossistema de produo e compartilhamento. Verifica-se a necessidade de criao de um ambiente comum de produo que deve ser pblico ou coletivo, onde a convivncia entre os atores do mercado seja saudvel para a formao de um ecossistema de produo colaborativo e exista a garantia de acesso ao resultado do trabalho para todos os agentes de uma determinada comunidade, alm de um conselho gestor que evite possveis abusos e seja ativo na resoluo de conflitos. 32Portal do Software Pblico Brasileiro Descrio da iniciativa O primeiro esboo de disponibilizao com menor peso nos acordos formais e maior reforo na licena aconteceu no ano de 2001, quando a empresa de Processamento de Dados do Rio Grande do Sul (Procergs) disponibilizou a ferramenta de correio eletrnico Direto. O impacto positivo da liberao foi imediato. Mas a mudana na direo da instituio criou um embate jurdico sem precedentes, que refletiu em todas as outras instituies com pretenses de seguir o mesmo caminho. O fato estabeleceu uma insegurana no avano da disponibilizao de sistemas pelo setor pblico. No ano de 2005, o governo federal licenciou o seu primeiro software livre, seguindo as prerrogativas legais do pas: a Lei do Direto Autoral, a Lei do Software e a Resoluo no 58 do Instituto Nacional de Propriedade Intelectual (Inpi). Tratava-se da soluo de inventrio de hardware e software Configurador Automtico e Coletor de Informaes Computacionais (Cacic), desenvolvida pela Empresa de Tecnologia e Informaes da Previdncia Social (Dataprev) e lanada no 6o Frum Internacional de Software Livre, na cidade de Porto Alegre, sob a segunda verso da licena GPL1 em portugus. Em funo da legislao corrente, sabe-se que o software desenvolvido por instituies de direito pblico por natureza um bem pblico. A unio da premissa de que o software um bem pblico com a percepo de que a disponibilizao (amparada pela lei) de um software pelo setor pblico extrapola o universo do cdigo livre estabeleceu a primeira base para o conceito de software pblico, cujo mote principal a manifestao do interesse pblico por determinada soluo. A experincia do software pblico

no mbito do governo federal sustentou as primeiras premissas bsicas para a formulao do modelo, sendo elas: o produto (software), os servios associados, a prestao de servios e gesto da colaborao. Para a materializao do conceito de software pblico, a Secretaria de Logstica e Tecnologia da Informao (SLTI) do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto criou, em parceria com a Abep, o Portal do Software 33Arranjos institucionais para coordenao e/ou implementao de polticas pblicas Pblico Brasileiro, que busca promover um ambiente de colaborao de usurios, desenvolvedores e prestadores de servio, auxiliando no desenvolvimento, disponibilizao e suporte aos softwares aderentes ao conceito. O Portal foi lanado no dia 12 de abril de 2007, no 8o Frum Internacional de Software Livre de Porto Alegre. Concepo da inovao e trabalho em equipe A realizao das atividades de implementao do portal fruto de um trabalho colaborativo de servidores da SLTI/MPOG, alm de parcerias com diversos setores da sociedade na disponibilizao de softwares2. Objetivos da iniciativa Os motivos que envolvem as intenes da administrao pblica em compartilhar sistemas passam pela possibilidade de reduzir os esforos para o desenvolvimento de solues, aproveitar cdigos estveis j existentes e economizar tempo de produo. J as demandas da sociedade tm motivaes diferenciadas, que podem passar pelas restries financeiras para adquirir uma soluo informatizada at o desconhecimento de como pode se beneficiar pelo uso de algum software. Existem solues que so de interesse da administrao pblica e, que de alguma forma, resolvem problemas comuns de diversos rgos do setor pblico. Outras, alm de atender a demandas do governo, tambm podem servir para resolver necessidades da sociedade. Partindo dos motivos relatados, tm-se como objetivos: Racionalizar a gesto dos recursos de informtica, diminuir custos e atividades redundantes, reaproveitar as solues existentes e usufruir das aes cooperadas; Obter uma forma de licenciamento e um meio comum capaz de sustentar o compartilhamento de solues entre o setor pblico dos entes federativos; 34Portal do Software Pblico Brasileiro Proporcionar, dentro do mbito do Governo Eletrnico (www.governoeletronico.gov.br), uma opo estratgica do governo federal

para reduzir custos, ampliar a concorrncia, gerar empregos e desenvolver o conhecimento e a inteligncia do pas na rea; Incentivar o uso do software, promovendo aes voltadas para o uso de padres abertos, o licenciamento livre dos softwares e a formao de comunidades interessadas no tema. Pblico-alvo da iniciativa O pblico-alvo prioritrio da iniciativa so os rgos pblicos de todos os nveis e esferas de poder, no entanto, tanto a iniciativa privada quanto a sociedade em geral beneficiam-se com as solues e servios ofertados pelo Portal do Software Pblico Brasileiro. Aes e etapas da implementao 2004 O Instituto Nacional de Tecnologia da Informao (ITI), rgo responsvel pela coordenao do Comit Tcnico para Implantao do Software Livre do Governo Eletrnico Brasileiro, encomenda um estudo Escola de Direito da Fundao Getlio Vargas sobre a constitucionalidade da Licena Pblica Geral (LPG), particularmente em sua verso 2.0 em portugus. 2005 O resultado do estudo sobre a Licena Pblica Geral sinaliza que tal licena no afronta a Constituio Federal tampouco o ordenamento jurdico brasileiro. O estudo mostra ainda que a licena pode ser utilizada com o devido amparo legal inclusive para a liberao de softwares desenvolvidos pelo setor pblico. 2005 O Governo Federal licencia o seu primeiro software livre, seguindo as prerrogativas legais do pas: a Lei do Direto Autoral (Lei Federal no 9.610/98), a Lei do Software (Lei Federal no 9.609/98) e a 35Arranjos institucionais para coordenao e/ou implementao de polticas pblicas Resoluo no 58 do Instituto Nacional de Propriedade Intelectual (INPI). A soluo ofertada de inventrio de hardware e software chamado Configurador Automtico e Coletor de Informaes Computacionais (Cacic), desenvolvido pela Empresa de Tecnologia e Informaes da Previdncia Social (Dataprev) e lanado no 6o Frum Internacional de Software Livre, na cidade de Porto Alegre, sob a segunda verso da Licena Pblica Geral em portugus. A experincia do Cacic, que em princpio atenderia a demandas internas do governo, aos poucos demonstrou ter utilidade que extrapola o setor pblico federal. Tal fenmeno trouxe a percepo de que o software na verdade estava atendendo a uma demanda

reprimida da sociedade. Em pouco tempo aps a liberao da soluo, formou-se uma extensa comunidade de usurios, desenvolvedores e prestadores de servio. Ao mesmo tempo, um segundo fenmeno surge com o modelo de liberao do Cacic. O fato de o software ser disponibilizado em um ambiente pblico de colaborao possibilitou a intensificao do uso da ferramenta. A rapidez com que a soluo foi adotada em todos os setores da economia, cercada pela sua rpida distribuio, fez com que num curto perodo fosse criada uma rede de prestadores de servio para o Cacic, abrangendo todos os estados brasileiros. Aos poucos, a sociedade comeou a assumir um papel dinmico no processo de desenvolvimento do software, no apenas atuando em sua transformao, mas colhendo frutos da colaborao. 2006 Baseado no objetivo da iniciativa, nas leis e licenas aplicveis, ocorre a estruturao do novo conceito de software pblico, partindo da premissa de que o software produzido pela administrao pblica um bem pblico e sua disponibilizao (amparada por lei) extrapola o universo do cdigo livre, manifestando o interesse pblico por determinada soluo. 36Portal do Software Pblico Brasileiro assinado o Acordo de Cooperao entre a SLTI e a Abep com vistas construo e implementao do Portal do Software Pblico Brasileiro. 2007 Para a materializao do novo conceito de software pblico, criado e disponibilizado em abril de 2007 o Portal do Software Pblico Brasileiro - SPB (www.softwarepublico.gov.br), que apresenta um modelo mpar de licenciamento, gesto e regras de disponibilizao das solues desenvolvidas pela administrao pblica. No Portal SPB esto disponveis ferramentas de interao dos usurios, como: fruns de discusso, espao para armazenamento de arquivos, wiki e ambiente de colaborao entre usurios e desenvolvedores auxiliando no desenvolvimento, disponibilizao e suporte aos softwares inseridos no ambiente. Figura 1: Portal do Software Pblico (www.softwarepublico.gov.br) 37Arranjos institucionais para coordenao e/ou implementao de polticas pblicas So premissas do Portal do Software Pblico Brasileiro:

 Tratamento do software como um produto acabado que chega para a sociedade com documentao completa de instalao e preparado para funcionar como qualquer software de mercado; Organizao de um conjunto de servios bsicos, tais como pgina na internet, frum ou lista de discusso para desenvolvimento, suporte e projetos, ferramenta de controle de verso e documentao existente do sistema; Formulao de um procedimento simplificado na relao do governo com o cidado que acessa os servios associados, em que o cidado conhea as informaes da comunidade e possa resolver as questes relacionadas ao software e aos responsveis por cada servio, com a disponibilizao, por parte do governo, de uma equipe de atendimento comunidade; Incentivo colaborao entre os diversos usurios e desenvolvedores da ferramenta, sejam eles pessoa fsica ou jurdica, de qualquer setor da economia, por meio de aes indutoras; tambm a necessidade de estruturar instrumentos de gesto e controle mais rigorosos, para estabelecer a periodicidade do lanamento de novas verses e definir parmetros de controle de qualidade no desenvolvimento das solues. Em maro de 2007, a menos de um ms do lanamento oficial, o Portal do Software Pblico Brasileiro j alcana mais de 3 mil membros. 2008 38 A partir da experincia do Portal do Software Pblico Brasileiro, o Programa das Naes Unidas para o Desenvolvimento (PNUD) e a SLTI/MPOG assinam um Memorando de Entendimento visando cooperao e intercmbio no desenvolvimento e organizao do Portal de Mercado Pblico Virtual Brasileiro (www.mercadopublico.gov.br), compartilhado entre o governo federal, todos os entes federativos e a sociedade, permitindo maiorPortal do Software Pblico Brasileiro eficincia e efetividade no gasto pblico. Este Memorando de Entendimento foi publicado no Dirio Oficial da Unio no 247, de 19 de dezembro de 2008. O Portal do Mercado Pblico Virtual Brasileiro rene em um nico canal os prestadores de servios para as solues disponveis no

Portal SPB. Sua inteno oferecer um catlogo de prestadores de servios, podendo ser consultado mediante pesquisas por estado, tipo de servio e por software. Caso o usurio tenha interesse em se comunicar com o prestador, ele poder ter acesso a essas informaes. Figura 2: Mercado Pblico Virtual Brasileiro ( www.mercadopublico.gov.br) 2009 criado, no Portal de Software Pblico Brasileiro, o grupo de interesse voltado aos municpios brasileiros, chamado Comunidade, Conhecimento, Colaborao e Compartilhamento dos Municpios Brasileiros 4CMBr. 39Arranjos institucionais para coordenao e/ou implementao de polticas pblicas Figura 3: Grupo 4CMBr (www.softwarepublico.gov.br/4cmbr) Esse grupo um ambiente estruturado para o desenvolvimento da gesto dos municpios brasileiros, estimulando uma nova tendncia de oferta de softwares voltados a eles que incluem informaes importantes, como: publicaes, eventos, aes prticas, realizaes de chats com prestadores de servios e prefeituras e fruns de discusses. Atualmente, o Grupo 4CMBr possui mais de 2 mil membros, alm das 100 cidades contempladas com o Plano Nacional de Banda Larga (PNBL). 2010 Em julho, na cidade argentina de Buenos Aires, acontece a XVI Conferncia Ibero-americana de Ministros de Administrao Pblica e Reforma do Estado, promovida pelo Centro Latino-americano de Administrao para o Desenvolvimento (Clad), que conta com a associao de 21 pases ibero-americanos. No encontro apresentado o modelo do software pblico brasileiro como uma 40Portal do Software Pblico Brasileiro das ferramentas para aprimorar as polticas de governo eletrnico e 18 pases participantes assinam o Consenso de Buenos Aires declarando o modelo do software pblico brasileiro como o modelo ideal para compartilhamento de solues na Ibero-America3. Aps a citada conferncia, anunciada a criao do Portal do Software Pblico Internacional (SPI) com o objetivo de melhorar a experincia brasileira ao reunir o conhecimento produzido em vrios pases, principalmente no setor pblico.

2011 O Portal SPB alcana nmeros que atestam sua maturidade e sucesso: Mais de 100 mil cadastros vlidos de usurios. Entre os mais de 100 mil usurios cadastrados esto servidores da administrao pblica, empresas pblicas, empresas privadas, universidades pblicas e privadas, institutos de ensino, ONGs, cooperativas e a prpria sociedade. Mais de 50 solues disponibilizadas nas reas de educao, sade, gesto, saneamento bsico, gesto de frotas, gerenciamento, administrao, TV digital etc. Em janeiro ocorre a regulamentao do modelo do software pblico brasileiro com a publicao no DOU da Instruo Normativa no 01, que dispe sobre a disponibilizao, o uso e o compartilhamento do software pblico. Alm da publicao, criada a Licena Pblica de Marca (LPM) que tipifica a marca como um smbolo intangvel utilizado em todos os setores da economia. A LPM objetiva garantir que qualquer pessoa e/ou empresa use a marca sem depender diretamente de autorizao do dono do produto e da marca associada a ela, de forma livre a aberta. Aps completar quatro anos de lanamento do Portal do Software Pblico em 2011, conseguimos identificar que houve gerao de empregos em grandes e pequenas prefeituras que adotaram algum 41Arranjos institucionais para coordenao e/ou implementao de polticas pblicas software pblico, estmulos aos Arranjos Produtivos Locais (APLs), gerao e transferncia de conhecimento para as prefeituras. Descrio dos recursos financeiros, humanos, materiais e tecnolgicos Recursos financeiros: investimento total de R$ 490 mil que cobriram a aquisio da infraestrutura tecnolgica e a implementao da ferramenta de gesto do Portal. A manuteno mensal da iniciativa demanda um custo estimado em R$ 17 mil mensais. Recursos humanos: para a gesto e manuteno da iniciativa, o projeto conta com seis servidores do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto com dedicao exclusiva e parcerias com institutos de pesquisa, associaes, empresas pblicas e privadas e outros rgos do governo federal na disponibilizao de suas solues.

 Recursos materiais: para propiciar a infraestrutura adequada foram adquiridos diversos itens computacionais, tais como servidores de rede, switches e racks, alm de materiais de divulgao, entre os quais folders, banners, cartilhas, revistas. Recursos tecnolgicos: as tecnologias computacionais aplicadas ao projeto baseiam-se na utilizao de softwares livres com cdigos-fonte de programao abertos, tais como bancos de dados PostgreSQL, sistema operacional Linux e ferramenta de desenvolvimento Open ACS. Por que considera que houve utilizao eficiente dos recursos na iniciativa? Os recursos financeiros aplicados (R$ 490 mil) no projeto resultaram em economias significativas a diversos entes federativos. So vrios os casos de sucesso relatados por rgos federais, prefeituras e empresas no uso das solues disponveis no portal, como o caso da prefeitura de Juramento (MG), que implantou a soluo e-Cidade. 42Portal do Software Pblico Brasileiro Uma soluo dessa complexidade custaria a uma prefeitura do porte de Juramento algo prximo do valor aplicado ao projeto. Essa prefeitura gastava R$ 3 mil mensais em manuteno de uma soluo muito inferior ao e-Cidade e, aps sua implantao, o custo reduziu-se para R$ 150 mensais. Essa implantao foi feita por duas pessoas da prpria prefeitura. Outro caso de sucesso o do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, que implantou a ferramenta Geplanes, que custou ao desenvolvedor original algo em torno de R$ 1.2 milho. Esse sistema foi implantado pelos analistas do prprio ministrio, gerando uma grande economia aos cofres pblicos. Desse modo, ao realizar o compartilhamento dessas solues, a administrao pblica economiza e consegue reduzir os gastos de recursos pblicos, pois os outros rgos podero utilizar o mesmo sistema livremente, sem ter que pagar novamente pelo licenciamento da soluo. Essas aes demonstram a eficincia e eficcia dos recursos aplicados na iniciativa, gerando riquezas tecnolgicas e econmicas para a administrao e para a sociedade como um todo. Monitoramento e avaliao da iniciativa A ferramenta de gerenciamento do Portal do Software Pblico Brasileiro disponibiliza alguns mdulos de monitoramento e acompanhamento do uso. Alm desses mdulos que orientam sobre o uso dos recursos computacionais e sobre quais comunidades dos softwares so mais ativas,

os servidores envolvidos na iniciativa formam a coordenao-geral do portal. Essa coordenao-geral faz um acompanhamento mais prximo de cada comunidade, inclusive com participao desses servidores na resoluo de possveis conflitos, dvidas, sugestes e at consultoria in loco aos rgos da administrao pblica federal que desejarem utilizar as solues. 43Arranjos institucionais para coordenao e/ou implementao de polticas pblicas So avaliadas a eficincia, eficcia e efetividade do portal com indicadores como: quantia economizada ao deixar de comprar licenas de software; quantidade de pessoas participantes no Portal SPB; quantidade de softwares disponibilizados no Portal SPB; casos de sucesso compartilhados por rgos e empresas que utilizam Software Pblico Brasileiro; quantidade de parceiros do Portal SPB; reconhecimento da iniciativa por outros rgos. Resultados quantitativos e qualitativos concretamente mensurados No que tange a resultados quantitativos, nos quatro anos de existncia o portal SPB possui mais de 100 mil usurios vlidos cadastrados de todos os locais do Brasil e de fora do pas. Contamos com mais de 50 solues distribudas em diversas reas do saber e ainda existe uma fila de mais de 10 softwares em trmite para disponibilizao no portal. No portal do Mercado Pblico Virtual contamos com mais de dois mil prestadores cadastrados em diversas regies do Brasil. Todas as solues disponveis no portal possuem prestadores de servios cadastrados. Atualmente, o portal recebe uma mdia de 3 mil visitas mensais, conforme tabela 1. J em termos qualitativos, o portal SPB tem contribudo na disseminao do conhecimento tcnico e cientfico dentro do Brasil, ampliando a soberania nacional frente a fornecedores nicos transnacionais e apoiando rgos de controle interno e externo, pois com o uso de softwares pblicos os sistemas podem ser auditados. Ainda em resultados qualitativos, em maio de 2010, depois de ser anunciada a inteno de criar o Portal de Software Pblico Internacional, seis pases confirmaram a adeso ao projeto. Representantes do Chile, Cuba, Peru, Paraguai, Venezuela e Costa Rica reforaram interesse em estruturar com mais solidez os aspectos jurdicos para a disponibilizao de software e dedicar 44Portal do Software Pblico Brasileiro esforos para fortalecer a colaborao das comunidades. Partindo dessa

repercusso positiva e baseado no Portal do Software Pblico Brasileiro, est em processo de construo o Portal do Software Pblico Internacional (SPI), em parceria com o Programa das Naes Unidas para o Desenvolvimento (PNUD). O SPI ir mediar a troca de experincia com outros pases. Tabela 1: Nmero de acessos no ms de julho de 2011 45Arranjos institucionais para coordenao e/ou implementao de polticas pblicas Hoje o Portal SPB conta com mais de 40 parceiros. O nmero de parcerias cresceu rapidamente pelo fato de a experincia do software pblico atender s preocupaes citadas e criar um conjunto de procedimentos uniforme e slido para o gestor pblico, o que fortaleceu a formao do ecossistema de produo. Diversas entidades representativas se aproximaram para contribuir com temas e saberes especficos, como: qualidade, capacitao profissional, fomento, gesto e articulao internacional. As necessidades reprimidas foram apresentadas pelos parceiros, que, ao terem contato com a experincia, descreviam suas tentativas acumuladas, como ocorreu, por exemplo, com a Associao Brasileira de Estudos Populacionais (Abep), que sinalizou para a importncia de montar um catlogo de softwares e servios. Obstculos encontrados e solues adotadas Um dos obstculos encontrados na disponibilizao de softwares envolvia preocupaes de natureza jurdica no licenciamento e oferta de softwares sociedade e geridos com recursos pblicos. Era necessrio realizar um estudo sistemtico das licenas livres disponveis poca e verificar se elas no iriam de encontro com o ordenamento jurdico do pas, principalmente as leis federais no 9.609/98 e no 9.610/98, que tratam de direitos autorais e softwares. A soluo encontrada foi procurar rgos e entidades parceiras que pudessem realizar esse estudo. O Instituto Brasileiro de Tecnologia da Informao foi um desses parceiros e encomendou o estudo Faculdade de Direito da Fundao Getlio Vargas, que concluiu favoravelmente pela compatibilidade jurdica necessria para o andamento da iniciativa. De posse desse estudo, os governos buscaram formas de aplicar essa licena em seus softwares e compartilh-los de forma sustentvel entre instituies do setor pblico. O software Cacic foi a experincia pioneira 46Portal do Software Pblico Brasileiro nesse compartilhamento e resultou na segurana necessria para os gestores aderirem ao modelo, conforme Figura 4.

Figura 4: Fluxo do processo de disponibilizao de um software no Portal do Software Pblico Brasileiro Outro obstculo encontrado foi na forma de como eram pensadas as contrataes e o desenvolvimento de solues de software. Essa forma individual gerava nus duplicado aos cofres pblicos, pois a mesma soluo contratada por um rgo era necessria para outros rgos ou at mesmo dentro de secretarias distintas daquele rgo. Cada rgo adquiria ou construa softwares para atender s suas necessidades, sem avaliar se existia algo semelhante ou igual nos demais rgos. Para solucionar esse problema, foi criada a Instruo Normativa no 04, de 19 de maio de 2008, que dispe sobre contratao de solues de TI 47Arranjos institucionais para coordenao e/ou implementao de polticas pblicas no mbito da administrao pblica federal em seu artigo 10o, inciso IV, alneas a e b, solicita ao gestor que identifique diferentes solues nos diversos rgos e no portal SPB. O resultado de uma possvel contratao de um novo software ou melhoria dever ser disponibilizado no portal SPB, conforme o artigo 21. No ano de 2010, a referida Instruo Normativa passou por uma

atualizao, mas manteve a obrigatoriedade de identificao de solues disponveis no portal SPB e seu compartilhamento. Esse compartilhamento atravs do portal SPB tem sido extremamente til a diversos rgos da Administrao Pblica e a sociedade. Fatores crticos de sucesso O modelo de contratao de aquisio e desenvolvimento de softwares um dos principais itens que o Tribunal de Contas da Unio tem examinado com mais cautela, devido quantidade de contrataes de grande vulto, terceirizao de mo de obra, a no transferncia de conhecimento e ao alto grau de dependncia do fornecedor, gerando diversos acrdos sobre esse tema. O novo modelo no processo de contratao de softwares pblicos faz com que os rgos pblicos, alm de respeitarem a Lei Federal no 8.666/93 e a Instruo Normativa no 04/2011 da SLTI, so menos burocrticos devido a alguns fatores como: usam tecnologias livres, portanto o gestor no precisa especificar detalhadamente esse item; os principais requisitos do sistema j esto prontos e disponveis em suas comunidades e assim o gestor precisar focar somente nos requisitos especficos de sua necessidade; o processo crescente de desenvolvimento e melhorias do software pode contar com financiamento pblico, pois os investimentos de rgos pblicos, empresas pblicas e fundaes na melhoria de software, resultam no retorno para a comunidade, fazendo com que o custo seja rateado entre rgos com a mesma necessidade, ocasionando economia aos cofres pblicos. 48Portal do Software Pblico Brasileiro Por que a iniciativa pode ser considerada uma inovao em gesto? A experincia do Software Pblico Brasileiro como ao inovadora delineia cenrios que apontam resultados promissores para gesto de TIC na administrao pblica. Os indcios surgem do rpido aumento do acervo de solues disponibilizadas, da expanso do uso dos softwares existentes no Portal, do envolvimento da sociedade no desenvolvimento colaborativo e da chegada de inmeros atores interessados em fortalecer a iniciativa. Neste momento, o Portal se consolida como um porto seguro para o compartilhamento de solues no setor pblico, no qual a prpria sociedade diretamente beneficiada. Os casos de melhoria de gesto se espalham pelo Brasil em funo do aumento do nmero de instituies que se modernizaram com base nas solues ofertadas no portal. A prefeitura de Arapiraca (AL), com base na

soluo i-Educar da prefeitura de Itaja (RS), conseguiu em menos de um ano fazer a matrcula automtica dos alunos4. Como este exemplo, existem centenas ocorrendo a cada ano. O quadro promissor comea a extrapolar os limites do processo de produo, uso e distribuio de cada software, pois aos poucos se consolida uma rede de prestadores de servios em torno de cada soluo. A oficializao do modelo de compartilhamento do portal SPB e de gesto das solues desenvolvidas na administrao pblica atravs da Instruo Normativa no 01, de 17 de janeiro de 2011, demonstra o grau de inovao e institucionalizao do modelo. Outro processo de inovao a necessidade de cuidar da propriedade intelectual da marca e do nome da soluo a ser disponibilizada junto com o licenciamento. A licena GPL considera o escopo do cdigo-fonte do software, como define a Lei do Software (9609/98), mas o nome e a marca so tratados pelo ramo da propriedade industrial. A inteno tratar o nome da soluo, a marca e o cdigo em um processo de liberao uniforme e a inovao vem 49Arranjos institucionais para coordenao e/ou implementao de polticas pblicas pela criao da Licena Pblica de Marca publicada pela Instruo Normativa no 01 de 17 de janeiro de 2011. A marca um smbolo intangvel utilizado em todos os setores da economia e a Licena Pblica de Marca (LPM), objetiva garantir que qualquer pessoa e/ou empresa use este smbolo sem depender diretamente de autorizao do dono do produto e da marca associada a ela, de forma livre a aberta. A LPM se baseia no conceito da propriedade comum (Commons), isto , uma propriedade que contm elementos simultneos do modelo pblico e privado. baseada no direito romano Res Communes e protegida tanto pela sociedade quanto pelo Estado. Por reunir todos esses atributos, o Portal do Software Pblico Brasileiro se consolida como um ambiente pblico de compartilhamento, desenvolvimento e melhoria do bem software, alm de integrar gestores, desenvolvedores, prestadores e usurios em torno dele.

GESTO DA CADEIA DE
SUPRIMENTOS NO SETOR PBLICO: UMA DISCUSSO SOBRE VIABILIDADE Ana Elisabete Cavalcanti de Albuquerque (UFPE) arpseda@ig.com.br MARCOS ANDRE MENDES PRIMO (UFPE) marcos.primo@dca.ufpe.br Nos ltimos anos a Administrao Pblica tem apresentado avanos significativos no sentido tanto de aumentar sua produtividade, como de melhorar a qualidade dos servios prestados. Com vistas a orientar a ao do Estado para resultados, tenndo como foco o cidado e, ao mesmo tempo, garantir a qualidade do gasto pblico, muitos conceitos e prticas antes prprios da administrao no segundo setor (mercado), passaram a ser aplicados tambm no primeiro setor (Governo) tais como: gesto da qualidade, avaliao de desempenho, foco em resultados, mensurao do nvel de satisfao dos consumidores, downsizing, outsourcing e e-procurement (cotaes eletrnicas). As prticas de Gesto da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management - SCM) tm concentrado as atenes de empresas do segundo setor, uma vez que podem oferecer meios para aumentar a produtividade e eficincia, alm de contribuir para a reduo dos custos. Contudo, as aquisies pblicas esto vinculadas aos dispositivos legais estabelecidos, por conseguinte, questionasse se h nesse processo abertura para implementao das prticas de SCM, tais como integrao de processos e relacionamentos colaborativos com fornecedores chaves. O presente ensaio se prope a abordar as caractersticas da empresa focal (o ente pblico), dos membros da cadeia (fornecedores e clientes) e das dimenses estruturais, e com base nestes discutir aspectos relevantes, inclusive atinentes aos relacionamentos colaborativos - parcerias, comprometimento, confiana, poder e liderana -, luz da teoria concernente a SCM. Pretende-se que tal discusso possa fomentar outras e tambm estudos com vistas soluo dos problemas apresentados, qui proposies de adaptaes ou novas prticas, que auxiliem no relacionamento com fornecedores, clientes e demais parceiros. Palavras-chaves: Gesto da Cadeia de Suprimentos, Setor Pblico,

Mapeamento da Cadeia de Suprimentos 1.IntroduoNos ltimos anos a Administrao Pblica-entendida em seu sentido global como todo o aparelhamento do Estado predisposto realizao de servios, visando satisfao das necessidades coletivas (MEIRELLES, 2007) -tem apresentado avanos significativos no sentido tanto de aumentar sua produtividade, no que diz respeito aos entespblicos que operam em regime de produo,com produtos finais do tipo combustveis, aeronaves, medicamentos, estradas, dentre outros; como de melhorar a qualidade dos servios prestados. Iniciativas tambm tm sido implementadas visando melhor qualidade do gasto pblico, pois isto reflete na economia e a torna mais atrativa a investimentos. Seguindo a linha de reduo de gastose concorrendo para tal o foco no negcio principal, prticas de Gesto da Cadeia de Suprimentos(Supply Chain Management-SCM) tm concentrado as atenes de empresas do segundo setor, uma vez que podem oferecer meios para aumentar a produtividade e eficincia, alm decontribuir para a reduo dos custos por unidade (CHRISTOPHER, 2007).Ademais a competitividade acirrada faz com que busquem nas prticas de SCMformasde otimizar processos, de inovar e de agregar valor aos seus produtos, visando preferncia dosconsumidores.Pires (2009, p.41), utilizando uma definio do Global Supply Chain Forum(GSCF), descreve a SCM como uma integrao dos processos de negcios desde o usurio final at os fornecedores originais que providenciam produtos, servios e informaes adicionando valor para os clientes e outros interessados no sucesso do negcio. A discusso sobre prticas de SCM no setor pblico remete ao entendimento primeiramente da forma de aquisio de bens e servios, uma vez que esta determinante das relaes possveis entre os entes pblicos e seus fornecedores. Sobre compras pblicas,com exceo das empresas pblicas e sociedades de economia mista, todos os demais entes pblicos, e at empresas de natureza jurdica privada que recebam repasses dos entes pblicos, devem guiar-se pelo que dispe a Lei de Licitaes e Contratos Administrativos n 8.666/1993. Embora as empresas pblicas e sociedades de economia mista possam ter legislao prpria para licitao e contratao de servios,guiam-se tambm pela Lei n 8.666/93 nos casos emque aquela for omissa.As especificidades do processo licitatrio de empresas pblicas e sociedades de economia mista podem,apesar ainda das formalidadesexistentes que distinguemestas aquisies daquelas praticadas nas empresas do segundo setor, permitir mais facilmente o uso, ou adaptao, das prticas de SCM. Todavia, caractersticas do processo de compras/contrataes pblicas, tais como impessoalidade e igualdade decondies para todos os concorrentes, podem se apresentar como um entrave para o desenvolvimento de relacionamentos com fornecedores nos quais sejam compartilhados processos, informaes e ganhos.Segundo Pires (2009) a aplicabilidade da SCM mais visvel no setor de manufatura, parte integrante do segundo setor da economia (mercado). Em servios o conceito foi estudado, por exemplo, em Serson et al. (2007). Nesse artigo os autores mapearam a SC de pacotes de turismo de lazer no nordeste brasileiro, bem como avaliaram as respectivas relaes interorganizacionais estabelecidas entre os participantes da cadeia.No setor pblico o estudo de Tridapalli e Borinelli (2010) menciona algumas prticas levantadas pelas entrevistas realizadas que propiciariam uma SCMno setor pblico sem, contudo, discutir os empecilhos implantao de tais prticas.Com base na definio sugerida pelo GSCF a SCM envolve a integrao dos processos de negcios desde o usurio final at os fornecedores originais o que no o caso quando considerado o contexto pblico, no qual entes compram prioritariamente do fornecedor que ofertar o menor preo, desconhecendo os fornecedores de segunda camada em diante que providenciam produtos, servios e informaes que adicionam valor para os clientes e outros interessados no sucesso do negcio nesta parte da definio entende-se que a integrao de processos entre a empresa focal e seus fornecedores montante da cadeia adicionam valor aos produtos e servios resultando em ganhos para todos os envolvidos, o que no verdade para o contexto pblico uma vez que inexistem processos integrados com fornecedores montante, bem como a preocupao de proporcionar ganhos para fornecedores, clientes ou investidores

especficos.Estando as aquisies pblicas vinculadas aos dispositivos legais estabelecidos, questionasse se h nesse processo aberturapara prticas de SCM, tal como descritaspelo GSCF,a exemplo de integrao de processos e relacionamentos colaborativos com fornecedores chaves, nos quais fatores como proximidade, presteza na entrega, qualidade do produto, dentre outros,devem ser bem explorados.Direcionando a discusso para os relacionamentos colaborativos existem aspectos importantes a serem considerados como poder, liderana, comprometimento e confiana. Como esses princpios podem ser equacionados numa relao na qual a empresa focal (o ente pblico) exerce poder, sobretudo, coercitivo sobre os demais membros da SC?O foco desse estudo , portanto, em caracterizandoa empresa focal(o ente pblico), os membros da cadeia e as dimenses estruturais, discutir tais caractersticas luz dos estudos realizados sobre SCM, bem como aspectos relevantes dos relacionamentos colaborativos parcerias, comprometimento, confiana, poder e liderana.Pretende-se que tal discusso possa fomentar outras e tambm estudos que objetivem possveisadaptaesdas prticas de SCM aosetor pblico.Areviso bibliogrfica abordar caractersticas da SCM segundo modelodescrito por Lambert et al. (1998; 2000) no que concerne s dimenses estruturais apenas. Como a dificuldade chave para implantao das prticas de SCM no setor pblico, visualizada aprincpio,diz respeito ao aspecto das relaes colaborativas, se discorrer tambm sobre parceriasna SCe aspectos inerentes relativos a poder, liderana,confiana e comprometimento. Em seguida no captulo sobre SCM no setor pblicosero abordados aspectos importantes a considerar, caractersticas da empresa focal, dos membros montante e jusante da cadeia.Por fim, com base na simbologia proposta por Miccuci e Pizzolato (2008) para mapeamento de uma SC,e em Lambert et al. (1998; 2000),ser proposta uma representao genrica da SCprpria dosentes pblicos e algumas consideraes.2.Gesto de cadeias de suprimentosPires (2009, p. 29), utilizando uma definio do American Production Inventory Control Society, apresenta a SCcomo sendo os processos que envolvem fornecedoresclientes e ligam empresas desde a fonte inicial de matria-prima at o ponto de consumo do produto acabado. Ayers (2006) explica que a SCMenvolve o projeto, manuteno, e operao dos processos da SC, incluindo aqueles responsveis pelas caractersticas estendidas do produto, com o objetivo de satisfazer as necessidades do usurio final.As caractersticas estendidas compreendem todo valor agregado ao produto bsico, ou seja, quele imediatamente posterior manufatura, tais como os acrescidos pelalogstica, publicidade, servios ao cliente, marca, dentre outros. As atuais demandas do mercadopor agilidade e flexibilidade, associadas necessidade cada vez mais premente de reduo nos custosest direcionando as decises empresariais para adoo da filosofia SCM, no lugar da dispendiosa integrao vertical. Dessa forma, redes integradas de empresas, que compartilham ganhos e riscos, tm desenvolvido competncias conjuntas que as permitem usufruir de vantagens competitivas frente aos concorrentes, quer sejam empresas individuais ou outras redes de suprimentos. As demandas por agilidade e flexibilidade tm conduzido ao estudo dessas caractersticas no contexto da SCM. Christopher (2007) afirma que agilidade implica responder em intervalos de tempo cada vez menor s mudanas nas requisies tanto relativas ao volume quanto a variedade.UmaSC gil apropriada para ambientes menos previsveis, nos quais a demanda por variedade alta, exigindo assim alta responsividade. Para ser gil uma SC precisa tambm ser enxuta. J uma SC enxuta pode no ser gil. O conceito de enxugamento teve origem no sistema de produo Toyotae sua preocupao bsica eliminar o suprfluo e fazer mais com menos.Uma SC enxuta, apenas,funciona melhor para ambientes previsveis, com alto volume e baixa variedade (CHRISTOPHER, 2007).Cooper et al. (1997) e Lambert et al. (1998; 2000), realizaram estudos de caso dos quais decorreu o modelo de SCM proposto pelos autores que considera trs elementos, relacionados entre si, considerados centrais para a SCM: estrutura, processos de negcio e componentes gerenciais. Pires (2009) define gesto de processos de negcios como o processamento da informao de forma precisa e no tempo certo para que possa responder adequadamente s demandas do cliente final.J os componentes gerenciais, segundo (LAMBERTet. al, 1998; 2000) socomuns a todos os processos de negcios e

membros da SC, considerados fundamentais e crticos pelos autores para o sucesso da SCM. O sucesso advindo da boa gesto dos processos de negcio resultado da prtica de bons relacionamentos colaborativos, o quereveste as parcerias de importncia capital para uma SCM exitosa.2.1ParceriasUma parceriapersonalizada uma relao empresarial baseadaem confiana mtua, franqueza, riscos e recompensas compartilhadas,que proporciona vantagem competitiva, ao mesmo tempo em que resulta em performanceempresarial maior do que aquela alcanadaindividualmente pelas empresas(LAMBERTet. al, 1996).Embora a maioria das parcerias compartilhe alguns elementos e caractersticas comuns, no existe, na opinio dos autores, umrelacionamento ideal, ou que sirva de referncia, que seja apropriado em todas as situaes.Lambert et al. (1996) propem um modelo no qual apresentam aspectos a serem considerados em um processo de implementao e manuteno de parcerias. Mais tarde, emLambert e Knemeyer (2004) os autores fazem contribuies advindas da utilizao do modelo em 15 (quinze) empresas membros do Global Supply Chain Frum da Ohio State University. Basicamente o modelo sugere a identificao de elementos motivadores (reduo de custos, vantagem competitiva, lucratividade e melhoria dos servios prestados) e facilitadores (cultura, gesto, compartilhamento de informaes e de objetivos, e simetria presentes nas relaes ganha-ganha) para auxiliarem na deciso de criar ou ajustar uma parceria. Em seguida a tomada de deciso faz uso de alguns importantes componentes (confiana e comprometimento, comunicao, planejamento e controle, investimentos, diviso de ganhos e riscos, etc.) para alcanar resultados. Os resultados refletiroat que ponto o desempenho satisfez as expectativas das partes.Parcerias implicam no gerenciamento das relaes para resultados mais lucrativos para todas as partes envolvidas. Ayers (2006) tambm evidencia a importncia do gerenciamento das relaes quando cita a colaborao como um dos cinco principais motivadores da SCM inovao, projeto do produto estendido, flexibilidade e gesto dos processos centrais, so os demais motivadores na opinio do autor. Lambert et al. (1996) menciona como componentes de seu modelo para criar e manter parcerias, a confiana e o comprometimento. 2.1.1Comprometimento e confiana Morgan e Hunt (1994) em seu estudo especificamente sobre comprometimento e confiana nas parcerias entre a empresa focal e os diversos membros de umaSC, afirmam que o compromisso, ou comprometimento, acontece quando as partes acreditam que o relacionamento com o outro to importante que vlido empreender o mximo de esforo para mant-lo. J a confiana a crena de que as aes do outro resultaro em efeitos positivos ou reduziro os efeitos negativos, ou seja, a nfase est nos resultados percebidos. Segundo os autores as partes tendero a ter mais ou menos comprometimento e confiana conforme a dedicao em potencializar benefcios, valores compartilhados e comunicao, e em evitarem os custos do fim da relao e comportamentos oportunsticos. De acordo com as atitudes adotadas poder resultar: aquiescncia grau em que cada parceiro adere aos requisitos e polticas da outra parte; propenso para o trmino da relao; cooperao relativa a metas, informaes, recursos; conflito funcional disputas resolvidas amigavelmente; e aumento ou diminuio da incerteza na tomada de deciso.Zhao et al. (2008) entendem que as relaes de compromisso disposio de uma parte investir financeira, fsica ou com base em recursos em uma relao, para desenvolver e manter uma mtua relao estvel e duradourapodem ser classificadas em: normativa, relao mantida por um longo perodo de tempo, baseada em compromisso e compartilhamento recprocos (confiana); e instrumental, baseada na submisso, na qual uma parte aceita a influncia da outra esperando reaes favorveis.2.1.2Podere lideranaZhao et al. (2008) em seu estudo sobre o impacto do poder e da relao de compromisso na integrao entre fabricantes e cliente na SC, identificaram como bases do poder presente nas relaes entre as empresas:1) poder no mediado: expertise-cliente tem conhecimento, expertiseou competncias desejadas pelo fornecedor; referncia -os valores do fornecedor se identificam com os do cliente; e legitimao-o fornecedor acredita que o cliente tem naturalmente o direito de influencilo; 2) poder mediado: recompensa -cliente tem talento de prover recompensas para o fornecedor; e coercitivo -cliente tem talento de prover punies para o fornecedor. importante

considerar que so aspectos como liderana e poder, exercidos por uma empresa em relao aos demais membros, que do significado caracterizao de uma empresa como focal em uma SC, determinantes, portanto, da estrutura de uma SC.2.2EstruturaPara gerir uma SC crucial conhecer e entender como a sua estrutura est configurada (LAMBERTet. al, 1998).Para tal preciso conhecer os membros da cadeia e as suas dimenses estruturais, e posteriormente conhecer os processos de negcios que interligam os elosatribuindo-lhes a gesto adequada. Todavia, para aquele autor, integrar e gerir todos os processos e todos os membros da SC, em muitos casos, pode sercontraproducente e at impossvel.Portanto aconselhvel identificar quais membros so crticos para o sucesso da cadeia e concentrarapenas nestes, ateno e recursos (LAMBERTet. al, 1998; 2000).Os membros de umaSC so todas as empresas, ou organizaes, que interagem diretamente ou indiretamente com fornecedores e consumidores da origem da cadeia at o ponto final de consumo. Os autores distinguem esses membros em primrios e de apoio. Os membros primrios so empresas que adicionam valor (operacional ou gerencial) aosprocessos de negcios responsveis pela produo de um especfico produto ou servio. Membros suporte so as empresas que providenciam conhecimento, facilidades ou recursos para os membros primrios (PIRES, 2009). Essa classificao realizada atravs doque Michael Porter denomina de atividades primrias e de suporte em uma cadeia de valor.O modelo da estrutura de uma SC apresentado por Lambert et al. (1998) considera trs dimenses: estrutura horizontal, estrutura vertical e posio horizontal da empresa focal. A estrutura horizontal refere-se ao nmero de camadas presentes na SC, que lhe caracteriza como longa, caso apresente muitas camadas, ou curta, caso apresente poucas.Estrutura vertical diz respeito ao nmero de fornecedores ou clientespresentesem cada camada.A posio horizontal da empresa focaldetermina o quanto est posicionada mais prxima ou distante do ponto de origem ou do ponto de consumo.Para os autores aestrutura mudar em conseqncia de decises relacionadas a terceirizao logstica, produo, marketing ou atividades relacionadas ao desenvolvimento do produto. Tal mudana afetar tambm os processos.3.SCM no setor pblicoNo se vislumbra qualquer limitao quanto a estruturao da SC do setor pblico segundo os aspectos estruturais propostospor Lambert et al. (1998; 2000). Contudo, cabe uma discusso no que se refere s parcerias, um dos pilares da SCM.As parcerias no contexto da SCM diferem das parcerias pblicoprivadas no setor pblico regidas pela Lei n 11.079, de 30 de dezembro de 2004, que institui normas gerais para licitao e contratao de parceria pblico-privada no mbito da Administrao Pblica. Meirelles (2007, p. 402) define estascomo uma forma de participao do setor privado na implantao, melhoria e gestoda infra-estrutura pblica, principalmente nos setores de rodovias, ferrovias, hidrovias, portos, energia, etc, como alternativa falta de recursos estatais para investimentos nessas reas.A parceria explicitada por aquela lei, explica o autor, um contrato administrativo de concesso, no qual o particular presta o servio em seu nome, sem,entretanto,assumir todo o risco do empreendimento, visto que o Poder Pblico contribui financeiramente para sua realizao e manuteno.Embora contemple algumas caractersticas das parcerias prprias da SCM, como compartilhamento de riscos e relacionamento no qual ambas as partes ganham, tais parcerias so desprovidas de elementos inerentes a colaborao, ou cooperao, ou compartilhamentode metas, objetivos e recursos, assemelhando-se maisaconcesses do que propriamente a parcerias.Concesso a delegao contratual da execuo de servio a particular que o executa em seu nome, por sua conta e risco, sendo remunerado por tarifa, na forma regulamentar, mediante delegao contratual ou legal do Poder Pblico concedente (MEIRELLES, 2007).Existem algumas justificativas para que a Administrao Pblica no adote as parceriasprprias da SCM: a) em almejando o interesse pblicodeve precaver-se de comportamentos oportunsticos por meio de procedimentos e contratos formais que resguardem-no;b) a formalidade, por sua vez,implica na longa durao dos processos licitatrios; c) aobedincia aos princpios da impessoalidade, legalidade e moralidade, especificamente, a impede de manter relaes base de confiana e comprometimento com qualquer parceiro, uma vez que deve garantir igualdadede condiesnas contrataes e pautar

os seus atos pelo que determina a lei; d) os contratos administrativos tm durao mxima de 60 meses (MEIRELLES, 2007), o que permite que outros fornecedores possam contratar com a administrao atravs de novo processo licitatrio.Ao mesmo tempo em que se justificam, tais prticas tambm resultam em perdas significativas para a Administrao: a) atransparncia dos atos pblicos exige procedimentos e documentos obrigatrios, anlise e verificaes que atribuem aos processos licitatrios longa durao, razo para que algunsfornecedores pratiquempreos exorbitantesdevido aos custos de transao; b) impossibilidade de usufruirdevantagens como proximidadedo fornecedor, eliminao dos procedimentos de cotao,anterior a qualquer aquisio, assistncia tcnica no local, presteza naentrega, qualidade e preos reduzidos. As exigncias relativas a essas vantagens so freqentemente tidas como restritivas concorrncia, e, portanto, no permitidas; c) os contratos de curto prazo impedem prticas como aquiescncia, integrao de processos, compartilhamento de metas, de recursos e informaes, to caractersticos das parcerias em SCM. 3.1Ente pblico: empresa focalEm virtude da forma de Estado (federativo) e da forma de governo (repblica) adotada no pas, a Administrao Pblica descentralizada em trs distintas esferas de atuao:1) nacional ou federal (Unio),2) regional ou estadual e distrital (estados-membros e Distrito Federal)e 3) local ou municipal (municpios). Em cada esfera a Administrao Pblica est organizada em Direta ou Centralizada e Indireta ou Descentralizada.3.1.1Administrao DiretaA Administrao Direta composta por entidades estatais, tambm chamadas de pessoas polticas (Unio, Estados, Distrito Federal e Municpios) que atuam diretamente na prestao de servios pblicos ou de utilidade pblica populao. Essas pessoas polticas, dotadas de personalidade jurdica,atuam atravs de seus rgos, que por sua vez no possuem personalidade jurdica prpria. Os atos que praticam so imputados ou atribudos entidade estatal qual pertencem(DIPIETRO, 2000; MEIRELLES, 2007). Alguns entes que compem a Administrao Direta: Casas Legislativas, Chefia do Executivo, Tribunais, Ministrios, Secretarias de Estado e Municpio, Servio Nacional de Informaes.3.1.2Administrao IndiretaSegundo Di Pietro (2000) compea administrao indireta as autarquias,as fundaes institudas pelo poder pblico, as sociedades de economia mista e as empresas pblicas. Autarquia pessoa jurdica de direito pblico, com finalidade especfica, com patrimnio e receita prprios, com capacidade de auto-administrao, criada por lei para executar atividades tpicas da Administrao Pblica(DIPIETRO, 2000; MEIRELLES, 2007). Algumas autarquias:DNIT (Departamento Nacional de Infra-Estrutura de Transportes), IBAMA(Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renovveis), BACEN(Banco Central do Brasil), Universidades Federais. Fundao pblica a entidade dotada de personalidade jurdica de direito privado ou pblico, sem fins lucrativos, criada para o desenvolvimento de atividades que no exijam execuo por rgos ou entidades de direito pblico, com autonomia administrativa, patrimnio prprio e funcionamento custeado por recursos da Unio e de outras fontes (DI PIETRO, 2000; MEIRELLES, 2007). Algumas fundaes pblicas: FUNAI(Fundao Nacional do ndio), FIOCRUZ (Fundao Oswaldo Cruz), IBGE(Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica), CNPq(Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico). Empresa pblica pessoa jurdica de direito privado, com capital inteiramente pblico, que exploram atividades econmicas ou prestam servios pblicos e podem assumir quaisquer das formas reguladas pelo Direito Comercial -S.A., Ltda., etc.(DI PIETRO, 2000; MEIRELLES, 2007). Algumas empresas pblicas: CEF (Caixa Econmica Federal), EBCT (Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos), RADIOBRAS/EBC (Empresa Brasileira de Comunicao), SERPRO(Servio Federal de Processamento de Dados). Sociedade de economia mista pessoa jurdica de direito privado, em que h conjugao de capital pblico e privado, participao do poder pblico na gesto e organizao sob forma de sociedade annima, que executa atividades econmicas prprias da iniciativa privada ou assumidas pelo Estado como servios pblicos(DIPIETRO, 2000; MEIRELLES, 2007).Algumas sociedades de

economia mista: PETROBRAS (Petrleo Brasileiro S.A.), Banco do Brasil, CHESF (Companhia Hidroeltrica do So Francisco).A empresa focal, o ente pblico, pode pertencer a quaisquer das administraes, direta ou indireta, e nesta ser autarquia, fundao ou empresa pblica, ou ainda sociedade de economia mista. importante salientar que estudos localizados podem evidenciar aspectos distintos nas SCs desses entes, ainda que tenham a mesma finalidade.As aquisies realizadas por qualquer desses entes pblicos so realizadas por meio de licitaes, ora regidas pela Lei n 8.666/1993, ora por legislao especfica (caso das sociedades de economia mista e empresas pblicas quando dispuserem de regulamentao especfica).Na reviso de literatura concernente a estrutura de uma SC foi salientado que so aspectos como liderana e poder, exercidos pela empresa focal em relao aos demais membros, que do significado caracterizao de uma empresa como focal em uma SC. Em geral o grande volume de compras(R$ 46 bilhes em aquisies e servios no ano de 2009, segundo Portal da Transparncia do Governo Federal) e a garantia de ganhos por um perodo de tempo, determinado pela durao da contratao avenada, concedem Administrao certo poder para negociar e impor regras.A partir do estudo de Zhao et al. (2008) poder-se-ia afirmar que a Administrao exerce um misto de poder mediado e no mediado sobre os demais membros da SC. evidente o poder de legitimao, pois na defesa do interesse pblicoexerce naturalmente o direito de influenciar fornecedores a partir de exigncias neste sentido. o caso, por exemplo, das atuais contrataes pblicas sustentveis, regulamentadas por uma srie de dispositivos que visa aquisio e contratao de produtos/servios que no agridam a natureza quando descartados ou utilizados, ou que permitam retornopela cadeia produtiva at o ponto de reutilizao ou descarte seguro (logstica reversa). O poder de legitimao a torna capaz de influenciar toda a cadeia montante contribuindo para a criao denovos padres de produo e distribuio.Exerce tambm certo poder de recompensa na medida em que prov outros negcios para os fornecedores, pois o fato de negociar com a Administrao dota o fornecedor de confiabilidade e capacidade de fornecimentonas especificaes exigidas pela Administrao. Nesse sentido as licitaes por SRP do oportunidade aos vencedores de negociar com qualquer outro ente pblico que se interesse pelos produtos/servios constantes das atas de registro de preos, que se tornam pblicas pelo site governamental de compras (comprasnet.gov.br).Por fim a Administrao exerce tambm poder coercitivo em vista das penalidades previstas na legislao por motivos de no cumprimento do contratadoou deprticas ilcitas. Dentre as punies relevante a suspenso de contratar com qualquer ente administrativo por um perodo de at 4(quatro)anos, ou superior quando incorrer em ilcitos previstos na Lei n 8.429/1992 (Lei de Responsabilidade Fiscal).Em decorrncia da curta durao dos contratos e da relao puramente do tipo arms lenght (comercial), importando em relaes que no contemplam compromisso e compartilhamento recprocos, pode-se afirmar com base em Zhao et al. (2008)quea relao de compromisso do tipo instrumental, na qual a Administrao impe a sua vontade e os fornecedores aceitam as imposies, caso pretendam manter negcios com esta 3.2Fornecedores: membros montanteNo estudo realizado por Farias (2009)a natureza dos fornecimentos para a Administrao Pblica categorizada em equipamentos de informtica, material para construo e reforma, veculos, equipamentos diversos, material de consumo, material de expediente e limpeza, mveis,servios comuns e produtos/serviosespecficosnessa categoria esto os medicamentos, servios de locao de equipamentos, compra de peas para maquinrios, compra de passagens areas, livros, projetos, dentre outros, que no configuram enfim fornecimentos comuns a todos os entes pblicos.A categoria servios, explica a autora, inclui os servios de transporte, informtica, publicaes e manuteno de aparelhos, contratao de mo-de-obra relativa a profissionais para manuteno das instalaes fsicas, para desenvolvimento, operao e manutenode sistemas de informtica, para manuteno de equipamentos, para superviso de obras, bem como contratao de servios profissionais (ascensoristas, telefonistas, motoristas,seguranas, vigilantes, consultores, etc.), dentre outros. Caracterizando o perfil do fornecedor para o setor pblico podem ser pessoa fsica ou jurdica, desde que estejam cadastrados em uma base de fornecedores na qual devem

manter atualizadas todas as informaes e certides legais necessrias para as contrataes(art. 34 a 37da Lei n 8.666/1993 e Decreto n 3.722/2001).Quanto s modalidades de compras s quais esto submetidos, em se tratando de dispensa de licitao (art. 24da Lei n 8.666/1993) so realizadas por meio de cotao eletrnica,quando o sistema automatizado for disponibilizadonos sites governamentais,ou atravs de processos administrativos nos quais devem constar trs cotaes de preos que justifiquema aquisio. Quando no for o caso existem as aquisies por inexigibilidade (art. 25 da Lei n 8.666/1993)e pelas demais modalidades conforme natureza e valor da aquisio, tais como convite, prego eletrnico, tomada de preos e concorrncia(art. 23 da Lei n 8.666/1993). Existe ainda uma espcie de licitao regulamentada pelo Decreto n 3.931/2001 denominada sistema de registro de preos (SRP). De acordo com Fernandes (2005 apud CORDEIRO, 2008) trata-se de um procedimento especial de licitao que se efetiva por meio de uma concorrncia ou prego, com caractersticas especficas, no qual a proposta mais vantajosa selecionada, observando-se o princpio da isonomia, para eventual e futura contratao pela Administrao. No prego ou concorrncia por SRP a Administrao estima o quanto vai consumir em um ano, codifica, discrimina e estipula os valores de acordo com uma base de preos praticados para os itens em questo por toda a Administrao. Ao trmino da licitao registrada uma ata, pela qual o fornecedor se compromete a fornecer fraes das quantidades licitadas sempre que a Administrao requisite,at o limite ofertado. Existem basicamente neste processo trsvantagens para a Administrao: 1) produtos que so de uso comum e constante ao longo do tempo podem ser licitadosde uma nica veze requisitados aos poucos, na medida em que sejamnecessrios; 2) no necessria a manuteno de grandes reas para armazenamento, reduzindo custos com estoques; 3) elimina os custos com a realizao de vrias cotaes eletrnicas ou dispensas, para aquisies de produtos de uso comumao concentrar as aquisies em um nico processo licitatrio que ter a validade de um ano. Quanto ao fornecedor este passa a ter a garantia de que determinado ente pblico, quando precisar de certo produto ter que comprar a ele, durante o perodo de vigncia da ata.Entretanto, poder arcar com os custos de armazenamento das mercadorias nas quantidades licitadas, inclusive sem a garantia de que a Administrao ir comprar toda ela. Dessa forma, tender a repassar esses custos para o seu fornecedor membro da 2 camada montante da empresa focal.Quanto s penalidades, os fornecedores que no cumprirem o avenado com a Administrao estaro sujeitos a sanes que vo de advertnciaoumulta, at suspenso em contratar por um perodo determinado de tempo (arts. 86 a 88 da Lei n 8.666/1993). Os que incorrerem em crimes estaro sujeitos s penas constantes nos artigos 89 a 99 da Lei n 8.666/1993.Em vista da obrigatoriedade de todas as prerrogativas formais para a contratao, levando geralmente um tempo considervel paraque o processocompletetodos os trmites, das supresses contratuais de obras, bens ou servios (art. 65 da Lei n 8.666/1993), das rescises contratuais por motivo de fora maior (art. 78, XVII, da Lei n 8.666/1993), da revogao motivada por fato superveniente (art. 49 da Lei n 8.666/1993) e das clusulas exorbitantes no que concerne a resciso e alterao unilateral dos contratos(art. 58 da Lei n 8.666/1993),negociar com a Administrao implica em assumir riscos e em ter reservas financeiras para cumprir os compromissos assumidos,a despeito do que lhe for devido por esta.Isso tem duas implicaes bsicas: o fato de resultar em altoscustosde transaopara os fornecedores faz com que geralmente pratiquem com a Administrao preos bem mais altos do que os praticados com empresas da iniciativa privada; a lentido dos trmites processuais, no mbito da SC, vai de encontro responsividadecaracterstica deuma SC, ou seja, deixa de responder s demandas dos clientes internos e externosem pequenos intervalos de tempo.Diante do exposto, e de acordo com as consideraes de Christopher (2007) a SC no setor pblico seria do tipo enxuta, considerando a pouca movimentao de estoque, o grande volume de servios e a previsibilidade do ambiente.Por outro lado, em considerando os aspectos relativos eliminao dos suprfluos e produo de mais com menos, prprios das cadeias enxutas, a classificao no se aplicaria por completo, tendo em vista os processos intricados e ineficientes, desperdcios e obsolescncia que resultam em altos gastos com a manuteno do aparelhamento estatal.3.3Clientes: membros jusanteOs clientes

dos entes pblicos so todos que fazem uso dos seus produtos eserviosprestados. No que concerne aos produtos, entendidos como aqueles oriundosdos processos de manufatura, os entes pblicos tm a sua esfera restrita aos que so estratgicos para os imperativos da segurana nacional ou a relevante interesse coletivo, conforme definidos em lei (CF/1988, art. 173). Nesta categoria enquadram-se associedades de economia mista, empresas pblicas e autarquias, dentre outras.A prestao de servios faz parte da grande maioria das atividades da Administrao Pblica.Meirelles (2007) divide os servios prestados pela Administrao em duas grandes categorias: 1) servios pblicos que so aqueles que a Administrao presta diretamente comunidade, sem delegao a terceiros, como o caso dos servios de defesa nacional, de polciae de preservao da sade pblica; e 2) servios de utilidade pblica osque a Administrao reconhecendo a sua no essencialidade, nem necessidade, os presta diretamente comunidade ou concorda com que sejam prestados por terceiros (concessionrios, permissionrios ou autorizatrios), nas condies regulamentadas e sob seu controle, mas por conta e risco dos prestadores, mediante remunerao dos usurios, o que o caso do transporte coletivo, energia eltrica, gs e telefone.Existem, portanto, servios que so prestados gratuitamente e diretamente pelo Estado, bem como aqueles rentveis, que no afetam substancialmente as necessidades da comunidade, mas satisfazem interesses comuns de seus membros, razo pela qual a Administrao os presta remuneradamente por seus rgos ou entidades descentralizadas (autarquias, empresas pblicas, sociedades de economia mista, fundaes governamentais), ou delega a sua prestao a concessionrios, permissionrios ou autorizatrios(MEIRELLES, 2007).Em vista da possibilidade de delegao dos servios pblicos aos concessionrios, permissionrios e autorizatrios, estesconstituiro, em alguns casos, a 1 camada jusanteda SC. Uma ltima modalidade de servio relevante para este estudo diz respeito aos servios administrativos que so aquelesque a Administrao executa para atender as suas necessidades internas ou preparar outros servios que so prestados ao pblico, tais como imprensa oficial, das estaes experimentais e outros correlatos (MEIRELLES, 2007).Estes servios so os direcionados para os clientes internos da Administrao, enquanto ente pblico ou servidor no exerccio da funo pblica.Do exposto decorre que a Administrao presta servios gratuitos e remunerados e os clientes dos servios que exigem contraprestaoso tambm clientes beneficiados por alguns dos servios gratuitos. A precariedade na prestao de alguns servios gratuitos, prprios do Estado, fazcom que muitos clientes recorram aos servios remunerados prestados por terceiros em regime de concesso, permisso ou autorizao, regulamentada e sob o controle do Poder Pblico.Servios como os prestados pela justia, polcia, bombeiroseinstituies pblicas de ensino, pavimentao de rodovias, defesa nacional, dentre outros, so gratuitos. Outros como transportes, postagem, telefonia, energia eltrica, abastecimento de gua, dentre outros, exigem uma contraprestao.Cada pessoa que utiliza qualquer dos servios mencionados como prestados pela Administrao, direta ou indiretamente, so clientes que compem os membros jusante da SC do setor pblico. 3.4Representao genrica de uma SC prpria de um ente pblicoUma vez caracterizados fornecedores e clientes, a figura 1prope uma estrutura genrica de SC que temo ente pblico como empresa focal. A simbologia adotada teve por referncia a proposta por Miccuci et al. (2008). Contudo a representao da SC tambm se baseou em Lambert et al. (1998; 2000). A natureza dos links, bem como os no-membros da SC em questo, no foram representados.Apesar de o ente pblico estar representado pelo smbolo indstria a grande maioria de suas atividades so relativas a prestao de servios.Oquadro1 explica as representaes montante da cadeia (figura 1).

Figura 1 Estruturada cadeia de suprimentos de um ente pblicoOs fornecedorestanto podem ser de 1 camada quanto mais prximos dos iniciais na SC. Os clientes de 1 camada podem ser os cidados que utilizam os servios pblicos prestados pela Administrao diretamente -de forma gratuita (justia, polcia, bombeiro, educao, pavimentao de rodovias, defesa nacional, dentre outros) ou remunerada (postagem, abastecimento de gua, etc.) -ou os concessionrios, permissionrios e autorizatrios (T1, T2 e T3). Estes funcionam como terceirizados, que ora cobram contraprestao pelos servios, ora prestam-nos gratuitamente aos clientes sendo remunerados pela Administrao

4.Consideraes finaisPara Lambert (2002) as empresas tinham olhado, at aquele momento para as necessidades dos seus consumidores, no entanto era preciso tambm olhar para os fornecedores e os fornecedores destes, para conhec-los e obter assim melhores performances. Para o autor mapear a SC um primeiro passo para determinar onde a empresa focal se encontra e conhecer as suas oportunidades e possibilidades, alm das suas

restries. Conhecer as fontes de seus fornecimentos pode ajudar na hora de especificar melhor a compra e o valor estimado, contribuindo para a qualidade dos gastos e dos produtos adquiridos. provvel que algumas prticas de SCM, tais quais as descritas por Lambert e Cooper (1998; 2000), no se apliquem ou no sejam viveis no contexto pblico.No entanto, possvel que outras prticas possam ser criadas ou ajustadas de maneira a contribuir para a otimizao de processos e reduo de custos. Pode ser possvel a integrao, ou parceria, entre entes pblicos, para uma melhor prestao de servios, ou ainda uma integrao temporria com fornecedores ou clientes, pelo tempo que perdurarem os respectivos contratos. Todas so hipteses que podem provocar estudos de viabilidade.Na discusso levantada foram abordados fatores crticos para a implantao das prticas de SCM no setor pblico que devem suscitar novas discusses e estudos com vistas soluo dos problemas apresentados, qui proposies de adaptaes ou novas prticas, que auxiliem no relacionamento com fornecedores, clientes e demais parceiros.A estruturao da SC dos entes pblicos, embora de forma genrica insumo para futuras pesquisas no que diz respeito a investigaes sobre seus processos chave de negcios, tipo de gesto aplicveis a eles e riscos possveis na SC.Outra sugesto para estudos futuros diz respeito ao de uma SC em rgosespecficos para verificar melhor a adequabilidade das prticas de SCM.