Llega tarde y mal la estrategia de diversificacin de Dell?

Estados Unidos

Algunos eventos en que la firma tecnolgica no ha salido bien parada, han dejado una situacin clara: no ha sido nada fcil para Dell reinventarse y pasar de ser un fabricante de ordenadores y servidores a uno de productos de tecnologa en general y proveedora de servicios.
El problema de Dell es que se ha incorporado demasiado tarde a un mundo en que competidores, como HP, han alcanzado rpidamente el liderazgo gracias a productos y servicios ms eficientes.

Lun, 10/18/2010

Para Dell, el lado positivo del estreno del aparato fue que pas prcticamente desapercibido, y por dos motivos. En primer lugar, el mercado de smartphones est saturado, por lo tanto la llegada de un producto ms difcilmente tendr alguna repercusin. En segundo lugar, el lanzamiento fue eclipsado por un evento mayor y ms espectacular que haba estado desarrollndose desde haca varias semanas: la guerra de ofertas que Dell, empresa tejana valorada en US$53.000 millones, mantiene con su rival HewlettPackard (HP) por un desarrollador pequeo y poco conocido de tecnologa sofisticada para el almacenamiento de datos, llamado 3PAR. Despus de una oferta inicial por la empresa de poco ms de US$1.000 millones, y que pareca ser definitiva a mediados de agosto de este ao, Dell fue derrotada por HP, cuya segunda contraoferta alcanz US$30 por accin, o US$2.000 millones. (Esa demostracin de superioridad pareca, finalmente, favorable a HP cuando Knowledge@Wharton estaba a punto de publicar este artculo el 1 de septiembre de este ao). Todo esto por una empresa con ingresos que, en 2009, se situaron por debajo de los US$200 millones. Tanto el lanzamiento sin brillo del smartphone como la guerra por 3PAR han dejado una cosa muy clara: no ha sido nada fcil para Dell reinventarse y pasar de ser un fabricante de ordenadores y servidores a ser fabricante de productos de tecnologa en general y proveedora de servicios, dice Daniel A. Levinthal, profesor de Gestin de Wharton. "La empresa parece haber perdido de vista aquello en lo que es buena, y qu hacer para encontrar nuevas oportunidades que permitan usar esa ventaja". Esa situacin dista mucho de la Dell de hace aos, dice l, que, de manera confiada, "ganaba clientes que valoraban su modelo de negocio tan bien gestionado" y que produca miles de ordenadores a precios razonables con increble rapidez. "Dell contina siendo muy buena en eso", dice l, "pero sabe qu ha pasado? El mundo ha cambiado". El problema, segn Levinthal y otros expertos de Wharton, es que Dell se ha incorporado demasiado tarde a ese mundo diferente en que competidores como HP han alcanzado rpidamente el liderazgo de mercado gracias a productos y servicios ms eficientes. Desde que Michael Dell, fundador y presidente de la empresa, retom sus funciones de consejero delegado en 2007, despus de un intervalo de tres aos, la empresa se ha enfrentado a dificultades para conseguir una mayor cuota de mercado en los negocios con mrgenes ms altos como los servicios de almacenaje que 3PAR ofrece y en los mercados de consumo con un crecimiento acelerado, como es el caso del segmento de los smartphones. Pero la estrategia de Dell tiene sentido? De momento, no, dicen los analistas. A pesar del xito inicial de su modelo innovador de bajo coste, "Dell tiene problemas de liderazgo, de ventaja competitiva y problemas de estrategia", dice Saikat Chaudhuri, profesor de Gestin de Wharton. "Dell sabe que necesita diversificar, pero sabe que necesita acometer una transformacin? La diferencia es muy grande". Olvidando al consumidor. En su nuevo libro, Strategy from the Outside In: Profiting from Customer Value, George S. Day, profesor de Marketing de Wharton, y Christine Moorman, de la Escuela de Negocios Fuqua, de Duke, observan que la dificultad a la que se enfrenta Dell es tpica de una empresa que se vuelve tan buena en lo que hace en este caso, fabricacin y distribucin de ordenadores a bajo

coste que no percibe las seales que el mercado le manda sobre la necesidad de cambiar. Dell sucumbi a lo que los autores llaman "seguridad invertida". "Para formular una estrategia competitiva eficaz, proponemos salir de la empresa y mirar hacia ella desde el punto de vista de la competencia, del cliente, distribuidores, etc.", dice Day, que es tambin director del Centro Mack de Innovacin Tecnolgica de Wharton [Mack Center for Technological Innovation]. "Eso le sirvi a Dell. La empresa prosper a lo largo de los aos 80, y en buena parte de los aos 90, impulsada por una proposicin bastante clara de valor para el cliente. Dell consigui dominar la logstica y producir hardware estandarizado a precios y a una velocidad que nadie consegua imitar". Pero, al igual que otras empresas de xito, "Dell comenz a creer que conoca el mercado mejor que nadie", dice Day. "La empresa dej de dar prioridad al punto de vista del observador externo y empez a imaginar de qu manera podra maximizar sus ganancias con base a los recursos y capacidades de que dispona" a costa del consumidor, en vez de preocuparse por sus necesidades.

Ese modelo de bajo coste, sin embargo, y aquello que Day llama "enfoque exclusivo en la eficiencia", fueron buenos para la empresa, dicen los expertos. "Alrededor de 1997, cuando Dell era la empresa ms fuerte del sector, el stock de la empresa era de una semana, mientras la competencia trabajaba con stocks de dos a tres meses", observa Serguei Netessine, profesor de Gestin de Tecnologa y de las Operaciones de Insead, en Francia, y director adjunto de la Alianza Insead-Wharton. "Eso gener una diferencia enorme en la estructura de coste, porque los ordenadores se depreciaban muy deprisa. Cada semana que un ordenador se quedaba en la estantera, perda un 1% de su valor. Por lo tanto, Dell estaba ganando". Segn los clculos de Netessine, los costes de Dell eran cerca de un 8% menores que los de la competencia en aquella poca, IBM o Gateway, una diferencia que ayud a la empresa a convertirse en el nmero uno en el mercado mundial de ordenadores. Y hoy en da? Despus de perder el liderazgo frente a HP en el ranking de ventas de ordenadores, Dell est peleando por el segundo lugar. "La cadena de suministro de la empresa todava es muy eficiente. Est siempre mejorando y eliminando las ineficacias", dice Netessine. Pero, aquel 8% de ventaja cay a cerca de un 2% a medida que otras empresas aprendieron a mejorar su estrategia de abastecimiento. "Es difcil tener alguna ventaja sustancial con un 2%, ya que los productos de Dell no son mucho mejores o diferentes, o ms confiables, y el servicio ofrecido por la empresa no es mejor que el de la competencia", aade Netessine. "Eso no es suficiente para sostener el crecimiento espectacular que Dell tuvo en 2000, por ejemplo". No es que su crecimiento actual no sea envidiable, sobre todo si tuviramos en cuenta cmo han sufrido muchos fabricantes de ordenadores inclusive Delldurante la recesin. En el segundo trimestre del ao fiscal corriente, finalizado el 30 de julio de este ao, Dell divulg unos beneficios de US$545 millones sobre ingresos de US$15.500 millones, frente a unos beneficios de US$472 millones

sobre ingresos de US$12.800 millones a igual perodo de 2009. Mientras tanto, los valores en caja y de corto plazo sumaban US$13.100 millones a finales de julio de 2010. Durante el anuncio de los resultados, Brian Gladden, director financiero (CFO) de Dell, atribuy buena parte del crecimiento a lo que llam "actualizacin de clientes en demora" es decir, el incremento del gasto en TI por parte de los grandes clientes corporativos despus de haberse apretado el cinturn en 2008 y 2009. Las ventas de servidores, productos de almacenaje y de redes crecieron un 43% y sumaron actualmente US$4.300 millones. Los ingresos de servicios aumentaron un 57% alcanzando los US$1.900 millones. Respecto al segmento de ordenadores, Dell consigui mantener el liderazgo sobre Acer, por una diferencia mnima, de 10,6 millones de ordenadores vendidos (un aumento del 19,1%), quedando por detrs de HP, con 14,8 millones de unidades y algo por delante de Acer, con 10,2 millones. El nmero de servidores puestos a la venta tambin aument en el segundo trimestre: de acuerdo con estimaciones de Gartner, Dell estaba en segundo lugar, con cerca de 550.000 servidores (un aumento del 35%), mientras la lder, HP, tena 644.000 unidades e IBM se situaba en tercer lugar con 270.000. Pero, ninguna empresa de los sectores de hardware y de software, donde los cambios son muy rpidos, puede darse por satisfecha con la cuota de mercado conquistada. El desafo ha quedado claro tras la reciente confusin ocurrida en el mercado de notebooks. Todos los grandes del sector han estado perdiendo terreno frente a atrevidos rivales en los ltimos meses y entonces apareci el iPad, de Apple, en abril. Segn Chris Whitmore, analista de Deutsche Bank, el nuevo iPad hizo que Apple doblara su cuota de mercado mundial de notebooks, dejando atrs a Dell y otras empresas de segundo nivel como ASUS, Lenovo y Toshiba, y ocupando el tercer lugar detrs de HP y de Acer.

Apple y el nuevo iPad han dado a Dell donde ms le duele. La empresa no es Apple, dice Netessine. "Dell nunca invent un producto excepcional. Su mrito fue haber fabricado un producto bsico que otra persona invent y haberlo puesto al alcance del consumidor de una manera muy eficiente. Para ser Apple, es preciso algo ms que eso. Apple es una empresa que innova, y eso es lo que siempre ha hecho a lo largo de toda su existencia". En las nubes. Esto explica por qu Dell quiere restar nfasis al hardware y dar prioridad al sector de servicios o, segn dice Netessine, la intencin de la empresa es optar por la prestacin de servicios. Convertir productos "comunes, de serie, en servicios que el consumidor tiene ms dificultad para encontrar y comparar precios est ponindose de moda entre los fabricantes hoy en da", dice Netessine.

Dell apuesta por el inters cada vez mayor de su clientela corporativa por los servicios de consultora en la nube es decir, computacin basada en Internet que permite a las empresas visitar recursos, como software y almacenamiento, que proveedores como Dell hospedan de forma remota. La adquisicin de EqualLogic por parte de Dell, en 2008, por US$1.400 millones (la empresa obtuvo ventas de US$800 millones en los primeros seis meses del ao fiscal de 2011) y la asociacin con el peso pesado del almacenamiento, EMC, permitieron a Dell proveer servicios de computacin en la nube para empresas de tamao pequeo y medio. En el caso de algunas empresas, Netessine cree que la prestacin de servicios puede ser un cambio muy significativo. "Es preciso cambiar de estrategia, dejar de dar prioridad a la venta de productos a corto plazo y comenzar a pensar de aqu a cinco, diez, 15 aos buscando, al mismo tiempo, unir a la venta de esos productos un contrato de servicios con el comprador", observa Netessine. "Pensar con cuidado en el ciclo de vida de esos productos en qu tipo de contrato est interesado el cliente corporativo; si es posible trabajar con clientes que quieren contratos de servicios prolongados; si est en condiciones de ofrecer algn tipo de servicio que comprenda varias etapas requiere conocimientos muy variados, pero no creo que se trate de algo muy diferente de lo que Dell sabe hacer bien; nada parecido, por ejemplo, con la venta de smartphones". Varias de las recientes adquisiciones hechas por Dell le empujan an ms hacia la prestacin de servicios. Ya forma parte de ese grupo de compras la mayor adquisicin realizada por la empresa: un contrato de US$3.900 millones hecho en 2009 para la adquisicin de Perot Systems, proveedora de gestin y soluciones en TI, actualmente en fase de integracin a la unidad de Servicios de Dell. "A veces creo que todo eso es poco y llega demasiado tarde", dice Chaudhuri. "Echo de menos una actitud ms osada". Tan slo hay que comparar las adquisiciones de Dell y las de HP, aade. En 2008, HP ampli su oferta de servicios mediante la compraventa de una empresa lder Electronic Data Systems por ms de US$13.000 millones. Poco despus, Oracle, empresa de software, compr Sun Microsystems por US$7.400 millones, entrando as en el mercado de hardware para ordenadores. El objetivo de esas empresas, segn Chaudhuri, es imitar a IBM, que vendi su unidad de ordenadores a Lenovo y se traslad al segmento de servicios con la adquisicin de PricewaterhouseCoopers, en 2002, por US$3.500 millones.
David Hsu, profesor de Gestin de Wharton, tambin cree que Dell tiene dinero e influencia para

incrementar su estrategia mucho ms all de lo hecho hasta ahora, a pesar de la preocupacin que causaban los tiempos difciles vividos en EEUU, que podra entrar nuevamente en recesin despus de un breve periodo de recuperacin. "Existe la tendencia de dar prioridad a la rentabilidad y la parte operativa dejando de lado cualquier movimiento estratgico, pero no creo que a los accionistas les guste eso, incluso en un ambiente como el actual", dice. Pero las adquisiciones de menor tamao por parte de una empresa como Dell no deben despreciarse, dice Lawrence G. Hrebiniak, profesor de Gestin de Wharton. "No importa si la adquisicin es grande o pequea. Lo que importa es saber si la adquisicin encaja de forma lgica en la estrategia de la empresa o la ampla. Estar Dell comprando crecimiento y destruyendo valor?". Para Hrebiniak, aunque la adquisicin de 3PAR tenga sentido tanto para Dell como para HP, que quieren ampliar sus servicios, el precio que ambas estn dispuestas a pagar es ilgico. l aade que la batalla de ofertas entre las dos empresas est ms relacionada con la poltica de HP y de Dell que con la adquisicin de 3PAR. "Hay una dosis de ego en esta historia", dice l. "HP se libr de su consejero delegado, Mark Hurd, en agosto (de este ao), y quiere probar al mundo que sabe tomar decisiones estratgicas muy bien sin l [...] En cuanto a Dell, la empresa quiere batir a HP, porque perjudic seriamente a su negocio de ordenadores". Si la adquisicin de 3PAR tiene xito, el momento sera perfecto para Michael Dell. En julio, l haba acordado pagar US$ 4 millones, y la empresa, US$100 millones, para la resolucin de un caso en que la Comisin de Valores de EEUU (SEC) acusa a los ejecutivos de Dell de confundir a los inversores respecto a la rentabilidad del negocio en cuestin. Un mes despus, en la asamblea general de los accionistas de la empresa, un cuarto de los accionistas rechazaron la reeleccin de Michael Dell para ocupar la presidencia del consejo de administracin. Por eso, "l quiere demostrar ahora que sigue contando con respaldo, aunque un cuarto de los accionistas no piensen de la misma manera. Dell quiere probar que an puede hacer muchas cosa por ellos, y que ellos estn equivocados al criticarlo", observa Hrebiniak.

Todo para todos. Para Day, Dell necesita ms enfoque. l cree que la estrategia actual "ha llegado mal y tarde [...] HP y otras empresas han estado aumentando su sector de servicios desde hace mucho ms tiempo que Dell". Day cree que parte del desafo de Dell consiste en librarse de la obsesin por las eficiencias internas y dar prioridad al lado externo. En el caso de empresas como Dell, "es preciso salir, convivir con el cliente y con la distribucin y prestar atencin no slo a lo que la competencia est haciendo en tus mercados, sino tambin a lo que estn haciendo en otros mercados". Algunos especialistas temen que Dell no sea capaz de articular sus prioridades. Qu quiere la empresa: smartphones para el consumidor? Tiendas de productos y servicios con todo lo que sus clientes corporativos desean? "No s si Dell est ocultando sus apuestas o si la empresa no sabe bien hacia dnde ir, o si quiere ser grande en todas las reas, como HP, que acta en ambos mundos", dice Chaudhuri. "Actualmente, parece que la empresa no sabe dnde desea tener mayor impacto". Dell "est intentando ser un negocio de TI que acta en todas las reas, una empresa diversificada", aade Netessine. "El problema es que es muy difcil hacer todo bien. Es difcil creer que Dell pueda [...] competir con todas esas empresas poderosas que llevan mucho ms tiempo en el negocio y, en algunos casos, con productos mucho mejores". Resulta difcil cuando empresas como Dell "intentan meterse en incontables segmentos diferentes", dice Hsu. "El intento puede acabar siendo muy caro y confuso, adems de mandar seales equivocadas no slo hacia dentro de la empresa, sino tambin hacia el mundo externo, que acaba sin saber qu quiere la empresa". Dell necesita recordar, aade, que "no es necesario dominar toda la cadena de valor para que en la empresa haya valor".