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Uma Fbrica Sem Fumaa: a Empresa Li & Fung, de Hong Kong

Antonio Galvo Novaes Na atual fase de evoluo da Logstica, em que os problemas de cadeia de suprimento passaram a ser tratados estrategicamente dentro do Suplly Chain Management , as fronteiras entre os fornecedores e a manufatura, e entre essa ltima e o varejo, esto cada vez mais tnues. Antes, era a manufatura que dava as cartas na cadeia de valor, impondo produtos, preos e prazos aos atacadistas e varejistas. Com as experincias vividas pela Wal-Mart e outras cadeias varejistas, o cenrio comeou a mudar. Muitas das grandes empresas de varejo j no se satisfazem mais em comercializar produtos prontos. comum definir suas prprias marcas e especificar alguns produtos, indo atrs dos fornecedores que lhes ofeream melhor qualidade, preo mais baixo e um bom servio logstico. Tarefas antes do domnio estrito do fabricante, como projeto do produto, acabamento e montagem, esto sendo feitas, hoje, por outros agentes da cadeia de suprimento. Nesta matria procuramos focalizar um cenrio bastante diferente da nossa realidade brasileira. Apesar da crise asitica, ainda temos muito que aprender com a experincia de alguns pases daquela regio. A mo-de-obra barata, que tambm dispomos, somam-se a agilidade empresarial e uma boa infra-estrutura logstica, que ainda no temos no Brasil. O caso que apresentamos a seguir baseado na entrevista de Victor Fung, presidente da empresa Li & Fung, de Hong Kong, revista Harvard Business Review*.

A empresa Li & Fung a maior trading exportadora de Hong Kong, e uma inovadora no desenvolvimento do moderno Gerenciamento da Cadeia de Suprimento, num contexto globalizado. Fundada em 1906, em Canto, sul da China, pelo av de Victor Fung, a empresa foi a primeira companhia exportadora chinesa numa poca em que o comrcio no Pas era controlado por empresas comerciais estrangeiras. Sua nica vantagem comparativa na poca de sua criao, era que seus membros falavam ingls. No inicio do sculo, uma carta do Ocidente gastava um ms para chegar China; mercadorias, por sua vez, demoravam trs meses, no mnimo. Ningum nas fabricas chinesas falava ingls, e os comerciantes americanos, por sua vez, no falavam chins. Na fase administrada pelo pai de Victor Fung, a empresa atuava basicamente como broker, recebendo uma comisso para estabelecer contatos entre compradores e fabricantes de produtos. Mas como mero intermedirio, a empresa estava sendo paulatinamente espremida entre os clientes estrangeiros e as fbricas: recebendo 15% de comisso no inicio das atividades, o percentual foi caindo cada vez mais, chegando a apenas 3% no inicio da dcada de 70. Em 1976, Victor Fung lecionava na Harvard Business School e foi chamado por seu pai, juntamente com seu irmo William, para dirigirem a empresa. A primeira constatao dos dois foi que, brokers como a LI & Fung, no teriam mais do que 10 anos de vida, se tanto. A idia era transformar o negcio em algo diferente, desenvolvendo e

implementando uma nova forma de atuao para a empresa. A firma foi ento se transformando em vrios estgios de desenvolvimento.

Os trs estgios de evoluo da Li & Fung Num primeiro estgio, abriram filiais em Formosa, Coria e Cingapura, que passaram a atuar como agentes regionais, buscando fornecedores nesses pases. Os grandes clientes ocidentais tinham condies de comprar produtos diretamente dos fornecedores, caso esses estivessem concentrados somente em Hong Kong. Mas o processo se complicava quando os clientes tinham que tratar diretamente com fornecedores de muitos pases. Assim, a abertura das filiais aumentava as vantagens competitivas em razo do maior valor adicionado ao servio de intermediao. O conhecimento sobre a qualidade dos produtos era tambm um elemento positivo na atuao da Li & Fung. Por exemplo, os tecidos sintticos de Formosa eram os melhores, mas Hong Kong era o lugar onde se conseguia o melhor algodo. A empresa organizava ento um pacote para um determinado cliente, buscando em diversas fontes, nos vrios pases, os produtos que melhor atendessem s condies de qualidade e de preo. Pouco depois comearam a agregar mais valor ao processo,passando a se responsabilizar por pequenas montagens. Por exemplo, uma grande cadeia americana de lojas de desconto encomendava um kit de ferramentas. A Li & Fung buscava as chaves inglesas num pas, as chaves de fenda noutro, e assim por diante, montando o kit antes de envi-lo para o cliente. Num segundo estagio de evoluo da empresa o salto qualitativo foi maior. At ento, um cliente pedia a Li & Fung algo assim: este o item de que precisamos; por obsquio, v atrs e ache o melhor local onde compr-lo para ns. J de acordo com o novo modelo, um cliente, digamos um grande varejista de roupas na Europa, procura a empresa com uma demanda diferente: para a prxima estao, estamos pensando em lanar algo assim com este estilo, esta cores, nestas quantidades. Vocs poderiam desenvolver para ns um programa de produo? O cliente fornece ento os sketches preparados por seus estilistas. O passo seguinte, para a Li & Fung, pesquisar o mercado para encontrar o tipo certo de fibra de forma a conseguir as cores e os resultados desejados. Os fornecedores produzem amostras e a Li & Fung prepara alguns prottipos. O cliente analisa as amostras e d sua opinio: no, no gostamos deste resultado, queremos este. Vocs tm condies de desenvolver uma programao para nos entregar X peas deste aqui? A partir da colocao do pedido, Li & Fung prepara um programa completo para a estao, especificando os componentes e o cronograma. Em seguida, trabalha em conjunto com as fbricas, planejando e monitorando a produo de forma a garantir qualidade e as entregas nas datas certas. Essa forma de combinar a manufatura e a distribuio de produtos permaneceu at a dcada de 80, quando um novo tipo de desafio mudou de novo a atuao da Li & Fung, levando-a ao terceiro estgio. medida que os tigres asiticos foram emergindo, Hong Kong foi se tornando cada vez mais inacessvel em termos de custo de manufatura, tornando-a pouco competitiva. Um exemplo era a fabricao de rdio-transistores baratos, que passaram a ser fabricados em Formosa e na Coria, fechando as fbricas de Hong Kong. Nessa ocasio a China comeava a abrir suas fronteiras ao comrcio, e Hong Kong passou a aproveitar a situao para resolver seu problema de custo elevado. Para isso, passou a canalizar a parte da produo intensiva em mo-de-obra

para ser feita doutro lado da fronteira, no sul da China. A Li & Fung criou, para os radio-transistores, pequenos kits, na verdade sacos plsticos, cada um contendo todos os componentes necessrios para produzir um aparelho. Esses kits eram ento despachados para a China, para montagem. Quando pronto, o produto acabado voltava a Hong Kong para testes e inspeo final. Esse esquema tinha condicionantes muito srios. Por exemplo, se na preparao dos kits faltasse um nico parafuso, toda a linha de montagem parava, aguardando um tempo enorme para receber o elemento faltante. Essa quebra na cadeia de valor, na forma idealizada pela Li & Fung, era um conceito novo na poca. Eles a chamavam de manufatura dispersa. Nas palavras de Victor Fung, sua empresa , na verdade, uma fbrica sem fumaa. Esse mtodo de fabricao logo foi imitado por outras indstrias de Hong Kong, trazendo novo alento e transformando a economia da regio. Entre 1979 e 1997, Hong Kong passou do 21 lugar na classificao mundial de comrcio exterior, para o 8 lugar. Toda a manufatura acabou passando para a China, ficando Hong Kong com a parte de comercializao e de servios em geral: 84% do PIB de Hong Kong passou a ser representado por servios. Aproximadamente 300.000 pequenas e mdias atuam hoje em Hong Kong, com cerca de 40% delas de carter transnacional, isto , operando pelo menos em dois pases. Algumas possuem 20 a 30 funcionrios em Hong Kong, com uma fbrica na China Comunista, onde trabalham de 200 a 300 operrios. Cerca de 50.000 fbricas localizadas no sul da China, com aproximadamente 5 milhes de trabalhadores, so controladas por empresas de Hong Kong. Manufatura dispersa e cadeia de valor A disperso espacial da manufatura de componentes comum na indstria automobilstica, adquire caractersticas novas no tipo de operao realizada pela Li & Fung. De fato, a produo de um veculo exige uma preparao de alguns anos, indo desde o projeto do carro, desenvolvimento do maquinrio e aparelhamento necessrio, como tambm a definio das especificaes das peas e componentes, seguida da contratao dos fornecedores. No caso das operaes da Li & Fung, o ciclo dura menos do que um ano. A cada estao as especificaes dos produtos mudam, merc da evoluo da moda. Isso requer uma agilidade muito grande, com a empresa gerenciando fatores logsticos e de transportes, mas tambm dissecando a cadeia de valor em busca da soluo que atenda s exigncias do cliente, com o mnimo custo possvel. Um exemplo desse tipo de operao foi a produo de uma boneca, similar Barbie, lanada em meados da dcada de 80. O projeto foi realizado em Hong Kong, como tambm a produo dos moldes, que exigia mquinas sofisticadas. Os moldes foram despachados para a China, onde se processava a injeo do plstico e se fazia a montagem das bonecas, onde tambm era aplicada a pintura e confeccionadas as roupas. Todas essas operaes so intensivas em mo-de-obra, favorecendo a China como plo produtor. As bonecas eram ento enviadas a Hong Kong, no somente para testes finais e inspeo, como tambm para serem embaladas. Naquela poca no havia, na China, o know-how necessrio para imprimir as caixas com a qualidade requerida. Uma vez embaladas, Li & Fung utilizava as boas facilidades de transportes que servem Hong Kong para distribuir os produtos no mundo todo. Nesse esquema, a empresa se incumbia de executar os dois extremos da cadeia de valor, deixando para os chineses a parte intermediria, intensiva em mo-de-obra e que no requeria muito know-how.

Gerenciar uma cadeia produtiva dispersa, onde as coisas no acontecem sob um nico teto, requer uma real mudana de mentalidade. Mas to logo Victor e William descobriram como enfrentar o problema, passaram a pensar em ir alm do sul da China. Se os salrios fossem menores mais para o interior da China, compensando os custos adicionais de deslocamento, porque no ir para l? Como resultado dessa abertura, Li & Fung passou a buscar constantemente novas fontes de suprimento. Em 1995, j com um bom capital amealhado nos vinte anos de atuao frente da empresa, os dois irmos adquiriram a Inchcape Buying Services IBS, uma grande trading de origem inglesa, com uma rede bem estabelecida e sediada em Hong Kong, com filiais na ndia, Paquisto, Bangladesh e Sri Lanka. Com isso, quase dobraram o volume de operaes e estenderam sua penetrao geogrfica a outras regies do globo. Adicionalmente, a aquisio trouxe consigo uma base de novos clientes europeus, que complementou a carteira de clientes at ento predominantemente norte-americana. Esse modelo de manufatura dispersa logo se tornou um novo paradigma para toda a sia: centros mais desenvolvidos tecnolgica e empresarialmente, com custos de produo mais altos, passaram a se incumbir do planejamento sofisticado, coordenando a manufatura distribuda regionalmente: Bangkok trabalha com a pennsula da Indochina, Formosa com as Filipinas e Seul com o norte da China. Hoje, a Li & Fung trabalha para 350 clientes, com cerca de 7.500 fornecedores em mais de 26 pases asiticos. Considerando uma media por baixo de 200 empregados por fbrica, mais de um milho de trabalhadores esto engajados em trabalhos voltados aos clientes da empresa. Essa uma das razes que afastam Li & Fung de qualquer segmento da cadeia de valor ligado diretamente manufatura. Gerenciar o trabalho de mais de um milho de trabalhadores, seria uma tarefa herclea. A empresa perderia toda sua flexibilidade, e teria dificuldade em coordenar e ajustar a cadeia de suprimento na forma com que vem realizando hoje. Para Li & Fung fundamental que seus fornecedores considerem importante para seus negcios os pedidos feitos pela empresa. Em geral, de 30% a 70% da capacidade de produo de cada fornecedor direcionada s encomendas da Li & Fung. Para muitos fornecedores, a participao de 30% coloca a Li & Fung como seu maior cliente. Por outro lado, Li & Fung no quer a responsabilidade de ter os fornecedores totalmente dependentes de seus pedidos. Acompanhando um pedido tpico Um grande varejista europeu faz um pedido de 10.000 peas de roupa Li & Fung. Para esse caso particular, a Li & Fung decide comprar o fio de um produtor coreano, para posteriormente tec-lo e tingi-lo em Formosa. Os japoneses, por sua vez, produzem os melhores zppers e botes, mas esses componentes so manufaturados na China. Li & Fung se dirige ento YKK, um grande fabricante japons de zippers, colocando um pedido, onde so especificados os requisitos desse componente a ser produzido na China. Em razo de cotas e das condies trabalhistas, o melhor pas da regio para produzir as peas de roupa a Tailndia. Assim todos os componentes so despachados para l. Como o cliente europeu exige pronta entrega, o pedido dividido entre cinco fabricantes tailandeses. Com esse esquema logstico, Li & Fung consegue customizar a cadeia de valor de forma a melhor atender s necessidades de cada cliente.

Cinco semanas aps o recebimento do pedido, as 10.000 peas chegam s prateleiras das lojas na Europa. Alm do perfeito atendimento no que se refere a tamanhos, padres e quantidades, todas as peas apresentam o mesmo tipo de corte, com suas cores perfeitamente padronizadas. Grandes fabricantes, liderados pela indstria automobilstica, vem aplicando o Gerenciamento da Cadeia de Suprimento a nvel globalizado. Hoje, a montagem de produtos como o automvel relativamente simples. A parte difcil do processo o gerenciamento dos fornecedores e do fluxo de componentes e peas. No caso da Li & Fung, a empresa pioneira em estender aos grandes varejistas a capacidade de gerenciar a cadeia de valor, criando produtos que so manufaturados de acordo com suas especificaes e expectativas. Um dos objetivos do varejo ao lanar mo do gerenciamento da cadeia de suprimento conseguir vantagens competitivas sobre seus concorrentes atravs da comercializao de produtos atrativos ao mercado, a custos razoveis, e dentro de prazos reduzidos. Os nveis mdios de estoque tambm tendem a cair, em razo da grande agilidade com que so processados os pedidos. Por outro lado, tal prtica, ajudando a atender melhor as preferncias do mercado, acaba diminuindo significativamente as sobras, e as conseqentes liquidaes de produtos a preos reduzidos. Condicionantes da moda: compresso do ciclo do pedido A moda, incluindo roupas, sapatos e outros produtos do gnero, est sujeita a ciclos bastante apertados. As tendncias da moda para uma nova estao so normalmente lanadas nos desfiles dos grandes estilistas europeus. Esses desfiles so acompanhados pelos criadores das principais cadeias varejistas, com base nas sugestes absorvidas a partir dos desfiles de moda, os estilistas dos grandes magazines desenvolvem em seus atelis, modelos, padronagens e cores de forma a antecipar as expectativas do mercado. Esse tipo de mercado est fortemente atrelado s preferncias do consumidor, que, por sua vez, so influenciadas pelas revistas de moda e pela mdia. A tarefa de antecipar as preferncias do mercado uma dura misso. De fato, no poucas vezes os criadores dos grandes magazines erram nas suas previses, elaborando modelos que no vendem nas lojas, ou especificando cores um tanto deslocadas em relao s tendncias da poca. Assim, quanto mais tarde uma empresa varejista puder colocar seus pedidos de fabricao das peas de roupa ou de calados, mais tempo ganha para eventuais correes. Isso significa que comprar mais perto do mercado (closer to the market), agrega um valor de natureza mercadolgica aprecivel para o varejista. Por exemplo, considerando um prazo normal de trs meses (13 semanas) para completar o ciclo do pedido, sua reduo para cinco semanas significa um ganho de oito semanas, que pode ser usado pelo varejista para melhor avaliar os rumos do mercado. Esse ganho gera maiores lucros, pois aumenta as vendas e reduz de muito os saldos ao fim da estao, que fatalmente levariam a promoes e/ou liquidaes do produto com preos bastante reduzidos. O bom gerenciamento da cadeia logstica retira tempos e custos suprfluos ao longo do ciclo do pedido. Para se conseguir ganhos apreciveis no caso de produtos de moda, os entrelaamentos entre as atividades da manufatura, do distribuidor e do varejista ocorrem com bastante freqncia. Por exemplo, a empresa Limited encomenda 100.000 peas de roupa Li & Fung, numa fase inicial de lanamento da moda, para uma certa estao. Nesse ponto do processo, no se sabe ainda o estilo final ou as cores do produto. Essas informaes so fornecidas Li & Fung cinco semanas antes da entrega. Num primeiro instante, a empresa Li & Fung reserva os fios necessrios,

ainda sem tingimento, junto ao fornecedor desse insumo. Nas indstrias txteis tambm reservada capacidade para produzir o tecido e tingi-lo. J aqui comea uma relao de confiana entre o cliente e o comprador, o intermedirio (Li & Fung) e os fornecedores. Nesse processo de antecipao, os fornecedores ficam sabendo z data em que devero fabricar os componentes e as quantidades que vo produzir, mas no sabem ainda os detalhes, que lhes sero passados cinco semanas antes da data da entrega. O mesmo processo adotado nas relaes com as manufaturas que produzem as peas de roupa. Num primeiro contato no se conhecem ainda as especificaes do produto. A empresa Li & Fung comunica aos fabricantes a quantidade de peas, bem como a data em que o tecido, as tintas e os demais elementos necessrios fabricao vo lhe ser passados. O fabricante se compromete ento a fabricar as peas em trs semanas a partir do recebimento dos insumos. Ao longo da cadeia de suprimento a Li & Fung procura postergar ao mximo toda a programao detalhada da produo, de forma a deixar livre para o cliente varejista um tempo extra para afinar sua linha de produtos com relao s tendncias do mercado. Nota-se aqui a extrema relevncia da atuao da Li & Fung nesse processo: qualquer falha, seja por atraso de algum componente, seja por erro de concepo ou fabricao, ou outro qualquer, os prazos acordados com o cliente ficaro comprometidos, desacreditando toda a cadeia de suprimento. A importncia da Li & Fu na cadeia de suprimento evidenciada pelo fato de que, considerando a existncia de aproximadamente 15 etapas na cadeia de valor, Li & Fung responsvel por cerca de 10. Reduo de Custos O moderno gerenciamento da cadeia de suprimento se preocupa no s com a agilizao do processo, como tambm com a reduo dos custos globais. Na linguagem da Li & Fung, a empresa procura atacar os 3 dlares soft. Um produto que saia da fbrica, digamos, a um preo de um dlar, acaba sendo vendido por 4 dlares nas lojas do varejo. Reduzir os custos da produo de 10 ou 20 centavos de dlar uma tarefa quase impossvel hoje, pois todo mundo vem trabalhando nessa direo h tempo, e no h mais gordura a ser queimada. Ou seja, esse 1 dlar parte hard do custo global. melhor atacar os custos que se distribuem ao longo da cadeia que constituem os chamados 3 dlares soft. Por exemplo, os fabricantes preferem encher completamente um continer, pois os custos de transporte por pea so muito menores do que os correspondentes carga fracionada. Mas, se pensarmos no valor global da cadeia vista como um sistema, em que se busca a reduo do custo total, pode ser mais vantajosa a opo por despacho fracionado. Suponhamos que precisamos distribuir um conjunto de 10 produtos, cada um deles produzido por uma fbrica diferente, e destinados a 10 centros de distribuio. No tratamento convencional do problema, cada fbrica despacharia um continer cheio para a transportadora, que descarregaria os 10 contineres, faria a triagem e o novo carregamento dos mesmos, antes de encaminhar os lotes completos para cada centro de distribuio. O que Li & Fung faz deslocar um continer de fbrica para fbrica, cada uma delas carregando 1/10 da capacidade da caixa. Depois, o continer, contendo o mix de produtos, encaminhado diretamente ao centro de distribuio correspondente. claro que o custo de transporte ser maior. Tambm, o carregamento dos contineres precisa ser realizado com maior cuidado. Mas o custo total do sistema ser menor porque a transportadora, que atuava como consolidadora da carga, eliminada.

Organizao da empresa A maior parte das grandes tradings so organizadas geograficamente, com as filiais em cada pas atuando como centros de negcio. Como resultado, fica difcil gerenciar o processo sob o ponto de vista global da cadeia de valor. Isso porque as filiais em cada pas estaro competindo umas com as outras nos negcios. Dessa forma, tentam definir um cliente padro, e procuram produzir sistemas e processos que se ajustem maior parte da clientela. Ou seja, sua estratgia de negcio gira em torno dos produtos e servios que oferecem aos clientes. Esto, assim, dando maior nfase comercializao de sua linha de produtos, embora afirmem estar focalizando as necessidades dos clientes. Li & Fung, por outro lado, procura organizar para o cliente. A unidade operacional bsica da empresa a diviso. Hoje a empresa formada por aproximadamente 60 divises. Sempre que possvel, uma diviso dedicada a apenas um cliente. Clientes menores, com necessidades semelhantes, so agrupados em divises especificas. Cada diviso focalizada nas necessidades do cliente, e so mantidas pequenas e com mentalidade fortemente empresarial. Sua receita varia de 20 a 50 milhes de dlares cada uma. So tocadas por executivos lderes, chamados de pequenos John Waynes, pela semelhana com o mocinho montado numa carroa e dando tiros nos bandidos sua volta. Todas as decises ligadas a um programa de produo especfico, so de responsabilidade do gerente da diviso. Para as aes criativas do negcio, dada nfase ao comportamento tipicamente empresarial e, por isso, Li & Fung da aos lderes das divises liberdade operacional e compensaes baseadas em seu desempenho. As divises podem ser vistas como portflios: quando o mercado se altera, a empresa pode criar ou fechar uma diviso quase que instantaneamente, adaptando-se ao novo contexto com grande rapidez. Uma diviso tpica a Gymboree, uma das maiores de Li & Fung. Seu staff de 40 pessoas tem escritrio separado no edifcio sede da empresa, em Hong Kong. Em cada escrivaninha h um microcomputador ligado ao cliente Gymboree. O staff organizado em times especializados em reas como suporte tcnico, merchandising aquisio de matria-prima, controle de qualidade, e despacho. Ada Liu, a gerente da diviso, controla tcnicos espalhados pela China, Filipinas e Indonsia, para as compras do cliente nesses pases. Essas pessoas, que desempenham um papel importante no processo, so diretamente recrutadas pela gerente Ada Liu. Empresas trading s conseguem ser eficientes quando pequenas. Li & Fung tem conseguido crescer rapidamente sem se burocratizar, para isso mantendo suas unidades pequenas e independentes. A administrao central da companhia se incumbe do controle financeiro e dos procedimentos operacionais. Li & Fung possui um sistema operacional totalmente computadorizado para executar e monitorar os pedidos, e todo mundo na empresa usa esse sistema. A direo da empresa tambm controla de perto o capital de giro. Nas palavras de Victor Fung, estoque a raiz de todo mal na empresa. No mnimo, ele aumenta a complexidade do gerenciamento de qualquer negcio. Qualquer descuido, por outro lado, eleva exponencialmente as necessidades de recursos financeiros. No que se refere ao fluxo de caixa, a empresa bastante conservadora. Victor Fung afirma que poderia aumentar seus negcios de 10% a 20%, desde que desse crdito aos clientes. No entanto, prefere agir com segurana nesse quesito: uma carta de crdito exigida de todo cliente antes que seu pedido seja executado.

Um aspecto importante na administrao da empresa est ligado formao americana dos dois irmos Fung. Victor diz que precisou, de incio, colocar de lado muito do que havia aprendido no Ocidente sobre administrao de empresas. A Li & Fung, que seu av havia fundado, era um tpico conglomerado familiar chins. Mesmo hoje, na sia, a maioria das empresas so construdas dentro desse modelo. No entanto, esse tipo de organizao lida essencialmente com poucas relaes internas e externas. Durante a dcada de 80, por exemplo, a maioria dos magnatas asiticos concentrava seus negcios em atividades intensivas em propriedades tais como imveis e navegao martima. Para esse tipo de negocio requerido um pequeno numero de decises, de valor muito elevado cada uma. Por exemplo, o empreendedor decide se constri ou no um edifcio, ou se encomenda ou no um novo navio supertanque. No inicio de sua atuao frente Li & Fung, os dois irmos foram obrigados a seguir o esquema oriental de administrao. Mas a Li & Fung de hoje administra sistemas grandes e complexos, sendo muito diferente da empresa criada em 1906. Num certo momento, mais de 50 compradores da empresa podem estar realizando centenas de transaes individuais na sede da empresa em Hong Kong. um grande nmero de decises, de pequeno valor individual. A empresa tem uma atuao extremamente focalizada no cliente, e adota um enfoque sistmico constante nas suas operaes. Assim, o aprendizado na Harvard Business School, deixado de lado num primeiro instante, esta sendo colocado em prtica na atual fase da companhia. Importncia da informao A informao talvez o ingrediente mais importante na frmula de negocio da Li & Fung. Diariamente so trocadas informaes dos mais variados tipos entre a empresa e seus 350 clientes, e entre ela e seus 7.500 fornecedores. So chamadas telefnicas, fax, intercmbio de dados via computador, bem como visitas pessoais in loco. Victor Fung acredita que logo a empresa vai precisar de um sistema sofisticado de informao com arquitetura aberta, de forma a acomodar os diferentes protocolos de fornecedores e clientes. Esse sistema deve ser robusto o suficiente para atuar em Hong Kong e Nova York, mas tambm em pases como Bangladesh, onde o sistema de comunicao mais problemtico. Victor Fung descreve o executivo ideal de sua empresa, que vislumbra para o mundo de hoje. Seria um elemento vestindo uma roupa de safri e capacete. Numa das mos levaria uma manchete e, na outra, um computador porttil avanado e um aparelho de comunicao. Na prtica, a empresa trata com relatrios convencionais de fornecedores de pases emergentes. De outro, a empresa est ligada diretamente aos pontos de venda de grandes varejistas nos Estados Unidos, recebendo dados precisos e instantneos, que lhe permite reabastecer as lojas do cliente automaticamente. Em outras palavras, a Li & Fung tem de estar preparada para atuar em regies onde h muito a fazer em termos de tratamento da informao, e noutras onde j se est operando no sculo XXI. Reflexes finais No Brasil, temos uma diversidade grande de recursos humanos, com regies extremamente carentes de emprego, em contraste com outras j bem desenvolvidas. Treinar pessoal para executar tarefas simples, como as observadas no contexto asitico, no parece tarefa de difcil execuo. Na verdade, j existem iniciativas no

Nordeste, voltadas ao setor de confeces, e coordenadas por grupos internacionais. O que falta para que esse esquema de manufatura dispersa possa ser implantado no pas, coordenado no por empresrios orientais, mas por empresas brasileiras? Em primeiro lugar, seria necessrio criar a competncia tcnica e operacional, maneira da Li & Fung, que possibilitasse gerenciar a cadeia de suprimento dispersa, de forma eficiente em termos logsticos. A infra-estrutura logstica, por outro lado, representada pelos modos de transportes, portos, terminais, rodovias, burocracia governamental e outros componentes, bastante deficiente e desarticulada. Alm do custo Brasil, as deficincias observadas impedem, hoje, a compresso do ciclo do pedido, na forma realizada pela empresa Li & Fung. No entanto, nossa meta competir eficientemente no comercio internacional. Que esse exemplo oriental nos sirva, ento, de estimulo.

(*) Magretta. J., Fast, Global and Entrepreneurial: Supply Chain Management, Hong Kong Style. Harvard Business Review, Set/Out 1998, pp. 103-114.