GESTION DEL NEGOCIO MINERO Y ESTRATEGIA

Por : Fernando Colque Cornejo BHP Billiton Tintaya S.A. El NEGOCIO MINERO La industria Minera es pilar fundamental de la economa nacional. El Negocio minero debe ser entendido hoy como un negocio y no como una organizacin inversionistas. Respecto a la gestin del negocio minero, existen varios elementos que explican el bajo retorno sobre la inversin de la industria minera respecto a otras industrias. La creacin de valor, no es una tarea fcil, ya que el concepto de costo est bastante internalizado dentro de la industria. Hoy en da no basta con ser los mejores productores de mineral, se debe convencer al inversionista y ofrecerle una rentabilidad sobre los activos que son cuantiosos en minera mayor que el costo de oportunidad, ya que en caso contrario el accionista tiene todo el derecho a olvidarse del negocio minero e invertir en otras industrias. El negocio minero tradicionalmente ha realizado, primero, las mejores estimaciones de los parmetros tcnicos del negocio para, posteriormente, optimizar el valor econmico de este. Lo que hoy planteamos es que el negocio minero debe, primero, optimizar los parmetros tcnicos del negocio para, posteriormente, realizar las mejores estimaciones del valor econmico de este. El negocio minero tiene las siguientes caractersticas: -Negocio altamente selectivo. -Negocio de rendimientos marginales decrecientes. -Negocio contingente. Negocio Altamente Selectivo: La calidad que debe impregnar en todos los productos, las reglamentaciones ambientales existentes y las que vendrn, y productiva, considerando la creacin de valor para los

sobre todo la disminucin progresiva de leyes y precios hacen hincapi en el hecho de que el negocio es uno altamente selectivo. Negocio de Rendimientos Marginales Decrecientes: Tal como sucede con el recurso minero, los rendimientos marginales de otros activos son cada dia menores y de ah que son inmensos los esfuerzos por incorporar, tecnologas, nuevos procesos, y mucha gestin. Negocio Contingente: A la selectividad ya mencionada y a los rendimientos marginales decrecientes, que indican que el negocio se nutre de contingencias diarias, se agrega el hecho de que los actuales procedimientos de evaluacin, a fin de ceirse al hecho de explotar el depsito hasta su agotamiento completo, digamos 20 o ms aos, explicitan el concepto de largo plazo utilizando parmetros econmicos estticos, y determinsticos. TENDENCIAS NUEVAS PARA LA GESTION DEL NEGOCIO MINERO Las nuevas tendencias del negocio minero deben ser ms eficientes en el sentido de comparar la industria minera con otras industrias y buscar la eficiencia no solo en la explotacin eficiente del recurso, sino ms bien gestionando todo el proceso minero utilizando organizaciones preparadas para este propsito. La situacin de la industria es tal que muchos aspectos operacionalesproductivos especficos requieren ser revisados a profundidad a la luz de los avances y tendencias en las reas de la gestin de proyectos, la tecnologa, las finanzas, el aseguramiento de la calidad de los procesos, el mejoramiento continuo, las auditorias tcnicas, y la administracin del riesgo. Hoy da, la minera es un crisol de actividades donde se funden una serie de reas del conocimiento. Esta realidad est impactando cada da los megaproyectos, el financiamiento y gestin de estos, y la agregacin de valor a la industria. El desafo de los profesionales mineros es lograr articular estas actividades de modo que la cadena de valor del negocio se optimize al mximo. Este, en conjuncin con los esfuerzos por perfeccionar las tecnologas

y aumentar el uso, demanda, y comercializacin de los metales, ser la manera de servir mejor a la industria. EL PLAN MINERO La etapa de caracterizacin, discriminacin, y optimizacin del recursos juega un rol muy especial ya que ella nos permite a su trmino, contar con un portafolio de unidades mineralizadas, en esencia de activos tonelaje-leyes, los cuales requieren ser administrados de la manera ms eficiente. Sobre la base de ste portafolio de unidades mineralizadas, es decir de la reserva , caracterizada por sus activos y analizada en base a diferentes escenarios productivos, el plan minero viene a constituirse en el plan de negocios de la Empresa. Los escenarios seleccionados as como los escenarios alternativos que, eventualmente, se gatillan para reemplazar escenarios de contingencia, son definidos y valorizados. Un plan minero siempre debe contar con un criterio de cobertura a fin de enfrentar situaciones imprevisibles. Sean estas de carcter tcnico o financiero. Esa es la funcin de los escenarios alternativos. De ah que las flexibilidades sean tan importantes y tengan asociado un costo. Sin embargo, en el largo plazo, este costo es insignificante en comparacin a los beneficios que el puede generar. PARADIGMAS DEL NEGOCIO MINERO Lo que estamos viviendo hoy en da nos es un paradigma productivo, es un paradigma de negocios, y la minera debe saber captar el signo de los tiempos. En el negocio minero se estn rompiendo paradigmas, as podemos mencionar algunos: El paradigma del cash cost es el mas importante, ya que a partir de ste aparecen muchas otras preguntas antes no se hacan y que a partir de esas preguntas aparecern nuevos cuestionamientos de otras formas.

As mismo, al mejorar el rendimiento incorporando el costo de capital, se deben analizar los procesos y ah aparece el Recurso Humano en dos espacios: el control y compensaciones. En ambos espacios estn apareciendo elementos que antes no existan como la externalizacin de servicios. EL impacto del Internet es muy relevante, ya que va apoyar este nuevo paradigma de gestin minera. Por ejemplo, la unidad de abastecimiento no necesariamente debe estar ubicada en la faena, ya que bien interconectada puede ser muy ventajosa al disminuir costos de transaccin. Otro aspecto que puede resultar ms relevante es que incorpora la capacidad de conversacin de toda la organizacin en tiempo real y adems, con el mundo. ESTRATEGIAS DEL NEGOCIO MINERO Podemos definir estrategia como un modelo sobre los fundamentos de la rentabilidad, un modelo que permite entender y descifrar las claves de los xitos tanto en el pasado como en el futuro. La importancia de tener una estrategia es clave en las rentabilidades esperadas de una empresa, y en especial las mineras, con altas inversiones asociadas, variaciones en los precios de los metales y condiciones cada vez ms desafiantes en la explotacin de los yacimientos. Lo que ofrece una estrategia es el fundamento de una rentabilidad en una Empresa. Si la Empresa dice Tengo Estrategia, en definitiva indica cmo va a obtener buenos resultados en trminos de rentabilidad. En concreto, indica cul es el modelo para plantear las actividades que le dan una ventaja sobre sus competidores, y que adems, sea sustentable y que conduzca a una rentabilidad superior. Qu hace rentable a una Empresa Minera? En primer lugar una buena mina, de alta ley y caractersticas de buena recuperacin metalrgica, tecnologas modernas en la explotacin, procesos mineros e industriales eficientes. En otras palabras, las cosas normales que se hacen y que deben seguir hacindose. Sin embargo, hoy sabemos que stas no son suficientes.

Con una buena estrategia se busca, en primer lugar, alcanzar una rentabilidad superior. Pero superior a qu? La respuesta tpica es al mercado competitivo. El benchmark tradicional es al mercado de capitales. Las empresas de cobre son empresas tomadoras de precio, y por lo tanto, todos sus esfuerzos se orientan a reducir los costos, y la estrategia tradicional busca lograr un Liderazgo de costos. Esto, fundamentalmente porque el enfoque que existe parte del supuesto bsico que el precio est dado por el mercado. Si se hace este supuesto, se produce un sesgo propio de la Minera, que es orientarse slo hacia el interior de la Empresa. La idea con este enfoque es que si el precio est dado, para tener utilidades no tienes ms opciones que manejar los costos y volmenes de produccin (Plan Minero). Sin embargo, en alcanzar una rentabilidad superior a la del mercado de capitales en los ltimos aos, la industria minera no lo ha logrado, no ha pasado el examen. Personalizando un poco las base de comparacin, revisamos la rentabilidad con respecto a los competidores. En este punto encontramos algo interesante para la industria minera, al hacerse una pregunta siempre presente en la estrategia: Quines son nuestros competidores ms relevantes? Debemos saber las ventajas competitivas que tenemos sobre ellos. De aqu surge que: en la industria del cobre ningn participante de ella es un competidor relevante. En esta industria las empresas participantes no compiten entre s, sino contra el precio, los ciclos econmicos, las tasas de inters, las polticas econmicas de algunos pases consumidores (por ejemplo China), las apuestas especulativas de los participantes en los mercados de derivados financieros, etc. Es un problema para los gerentes de las empresas mineras. Por lo tanto, aqu la estrategia tiene que ver con el aprovechamiento de las asimetras del mercado, o dicho de otra forma, de las imperfecciones del mercado, las cuales no son internas y mientras duran llevan a una rentabilidad superior.

Una actitud estratgica proactiva es tratar de crear estas asimetras que constituyen ventajas competitivas para la empresa. En este punto la industria debe concentrar sus esfuerzos, para abrir nuevos mercados de la demanda del cobre, de buscar creativamente formas de aumentar esta demanda, creando una relacin especial con los clientes, con los usuarios del producto. Un segundo punto buscado por la estrategia es asegurar una sustentabilidad por un periodo suficientemente largo. La estrategia debe ser oportuna, anticipndose a los mercados y a los competidores. En otras palabras la estrategia debe entender la dinmica de los mercados. En resumen, una buena estrategia crea valor para la empresa. La industria minera no se caracteriza por ofrecer una rentabilidad superior y se ha concentrado en la produccin, lo que ha hecho olvidar la relacin con el usuario final. CAUSAS DEL BAJO RETORNO DE LA INDUSTRIA MINERA -Qu es lo que parece estar afectando el rendimiento de estos activos? a.-Al parecer la industria ha equivocado la actitud hacia una de las caractersticas incertidumbres. Cuando me refiero a vulnerabilidades e incertidumbres me refiero a aquellas que afectan el recurso y el negocio minero, vale decir, las variabilidades del recurso, las fluctuaciones de los procesos, y las volatilidades de los precios de los metales. Ellas, por cierto, no han cambiado con el tiempo. Lo que ha cambiado, eso s, son las condiciones que han separado por siempre los resultados derivados de las expectativas, producto de esas incertidumbres, y las realidades del negocio. Treinta aos atrs la relacin entre el precio del precio del cobre y el costo directo de producirlo era superior a 3:1 Hoy bordea 2:1. Cualquiera fuera la diferencia entre expectativas y realidad, treinta aos relevantes de la industria: sus vulnerabilidades e

atrs, ella no influa en el resultado final del negocio: las condiciones para alcanzar una rentabilidad aceptable eran, en todo caso, muy inferiores a aquellas que proporcionaba, sin muchas sofisticaciones, la naturaleza. As la industria vivi ciclos de gran bienestar. Hoy, la situacin es muy diferente: las leyes han decado abruptamente, la separacin entre precios y costos es cada da ms tenue y, as pequeas diferencias entre expectativas y realidad pueden significar la cada al rojo del negocio. b.-En la actualidad el negocio minero ha sido enfocado fundamentalmente en el tema de los costos, y dentro de los costos contables, el famoso cash cost . A medida que el recurso minero es bueno, es decir, tiene buena ley, no genera una preocupacin mayor sobre otros elementos. Entonces el objetivo dada esa perspectiva es sacar el material lo ms rpido posible y al menor cash cost posible y eso implica invertir. Muchas cosas que se pueden hacer o mejorar sin hacer inversin no se hacen porque la primera mirada de uno es inversional. Entonces este es uno de los puntos que ha generado que la industria minera comparada con otras industrias en trminos de rentabilidad no salga bien parada. c.-Existe un problema estructural, ya que pensamos que todos nuestros problemas de rentabilidad se pudieran solucionar teniendo un buen depsito. Se le ha dado poca importancia a los principios econmicos que gobiernan la explotacin de un recurso no renovable minero-especialmente en el mbito operativo-y las implicancias de estos principios en el xito del negocio. El concepto bsico fue desarrollado en los aos 30 por un economista que vio que los recursos no renovables tenan una manera ptima de ser consumidos. Este indicaba que la tasa de crecimiento del valor del recurso extrado deba crecer a la tasa de descuento. Este principio se conoce como la regla del r-por ciento de Hotelling, en honor al economista que enunci por primera vez dicho principio. Esta regla que es fundamental para el xito del negocio minero, es casi desconocida en la industria y es muy probable que slo unos pocos profesionales haya alguna vez escuchado hablar de ella.

CREACIN DE VALOR EN AL INDUSTRIA MINERA Y METRICAS La creacin de valor, concepto tan de moda en estos das busca potenciar la actividad industrial con la entrega de un plus adicional o extra que en minera no sera posible obtener con los paradigmas tradicionales. Los estudiosos definen la disciplina del management como el arte de suministrar conocimiento, para hacer que el conocimiento existente sea productivo. Si a esta definicin adicionamos el hecho de que la industria minera ha sido siempre un sector de magros retornos, entonces estamos frente a un problema de manejo del negocio, de management propiamente tal. Cmo se debe extraer un recurso minero del subsuelo para generar la mxima riqueza? La respuesta que obtengo es de un carcter dual, porque en el fondo hay muchas cosas que estn escritas, sobre todo en el aspecto tcnico de cmo extraer un recursos minero. Tambin hay bastante conocimiento que tiende a ver el problema anterior desde el punto de vista econmico. Entonces ah nace la otra pregunta referida a que si esto ya existe porqu no se aplica rutinariamente. Porqu me pagan? a mi pagan por generar valor a los recursos que me estn entregando. Cmo hago? En el como lo hago aparecen nuevas tcnicas o herramientas, pero primero debemos empezar por entender el asunto desde una perspectiva conceptual. A nivel conceptual inevitablemente hay que introducirse en el mundo de la Economa. Es muy importante que nuestros profesionales mejoren su nivel conceptual de manejo Microeconmico, conceptos de costo oportunidad, funcionamiento de los mercados, costo marginal, elasticidad, etc. En sntesis, conceptos bsicos que bien entendidos e incorporarlos en el conocimiento del profesional de forma natural, hacen de la gestin de un negocio, y en particular el Negocio minero, ms ventajoso a travs de esta mirada Conceptual Econmica respecto al uso de los recursos. Cmo lo hago?

tengo que generar o agregar valor, pero lo primero que tengo que preguntarme Cunto vale lo que tengo? Y para determinarlo hay que saber conceptos de economa para poder valorizarlo bien. Una vez que tienes valorizados los recursos, podrs distinguir donde estas generando valor y donde no ests generando valor, y entramos en el tema de Procesos. Al tener valorizado los recursos debo ver qu actividades o procesos realizo, y tengo que empezar a ver si este proceso definido anteriormente genera o no genera. Un alcance importante es definir el proceso como proceso de negocios, es decir, las ofertas y niveles de satisfaccin que requiere el cliente. Desde un mbito corporativo, es posible crear valor en el negocio minero, la forma ms obvia es por ejemplo tratar de consolidar operaciones dispersas y conseguir economas de escala por mayor eficiencia y especializacin. Ejemplos existen muchos. a) Existe un gran beneficio con ciertos grados de centralizacin de polticas de los distintos negocios de la empresa. Esa uniformidad es muy importante como beneficios en el mbito corporativo. b) Consolidacin de operaciones como abastecimientos producen mayor capacidad de negociacin y economas de escala. c) Sinergias por el manejo ms coordinado de la informacin o traspaso de know-how en operaciones similares. d) La diversificacin en el mbito del negocio puede ser muy relevante, como por ejemplo expandirse a otros distritos mineros, expandirse a otros pases o a otros minerales. Alternativamente se puede expandir dentro del negocio, por ejemplo Cuprfero, a otras etapas de la cadena de valor. En resumen, expandirse en: Ambito de los negocios. Estrategias de Integracin Vertical. Estrategias de Integracin Horizontal. a continuacin

MODELO DE PLANIFICACIN DE NEGOCIOS Para poder controlar la gestin del negocio minero se debe analizar todos los procesos de la planificacin de negocios: I.Proceso Declarativo II.- Proceso Analtico III.- Proceso de Ejecucin IV.- Proceso de Control y Compromisos. V.- Proceso de Compensacin. Se parte desde el tema declarativo, lo que genera objetivos centrales que en trminos de mtrica se puede utilizar el VAN Y EL EVA. Bajo ests mtricas existen reas de Ingreso, costos directos, indirectos y de capital. El rea de ingresos est relacionado fundamentalmente con la produccin, con la importancia del plan minero y la actividad minera propiamente tal, donde tambin se deben incorporar indicadores para controlar esto. Respecto a los costos, se deben utilizar indicadores por procesos e tems asociados a cada proceso. En los costos de capital, se deben medir a costo de oportunidad y valorar los activos que tienen para incorporar metas peridicamente. Al mejorar el rendimiento incorporando el costo de capital, se deben analizar los procesos y ah aparece el Recurso Humano en dos espacios : el control y compensaciones. En ambos espacios estn apareciendo elementos que antes no existan como la externalizacin de servicios. EL VAN ( Valor Actual Neto) En la actualidad, para la valorizacin de activos y la conveniencia de los negocios mineros el criterio o procedimiento clsico y convencionalmente usado por las empresas e instituciones financieras, est constituido por el VAN (Valor Actualizado Neto) el que se ha impuesto ya en forma estandarizada. Sin embargo, aunque la mecnica de clculo del VAN es correcta quizs su aplicacin no es del todo ajustada a la realidad de los negocios. De un VAN congelado a las condiciones de hoy tenemos que pasar a un VAN estratgico con visin de futuro.

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Si bien respetamos ese principio, debemos considerar que el negocio minero, es un negocio a largo plazo, y el VAN enfatiza los 5 7 aos de la mina. Ah notamos la primera contradiccin, en como un proyecto de largo plazo puede ser evaluado con un criterio que fundamentalmente privilegia un periodo de corto plazo. En efecto, el VAN : 1.- Considera mayormente parmetros fijos, cuando estos, al menos en la industria minera, son de naturaleza estocstica (por ej, varan en el tiempo). 2.- Perjudica los proyectos de largo plazo en comparacin a los de corto plazo ( por Ej., debido al poco impacto de los flujos de los ltimos aos de los primeros los que normalmente requieren inversiones ms altas que los segundo). 3.- Imposibilita incorporara medidas de contingencia durante perodos en los que algunos de los parmetros tcnicos-econmicos las requieran (por Ej, frente a bajas tcnicas que establecidos) 4.- Agrupa todos los factores de riesgo solo en un indicador financiero cual es la tasa de descuento aplicadas a los flujos del negocio. 5.- Dificulta la inclusin explicita de incertidumbres en la evaluacin econmica debiendo contentarse, a posteriori, con estudios de sensibilidad en base a los ya conocidos mas o menos tanto. Por esto, en el mbito financiero se han buscado nuevos criterios para la valorizacin del negocio, en el cual se puedan incorporar todos estos riesgos. EVA (ECONOMIC VALUE ADDED) VALOR ECONOMICO AGREGADO El EVA, fue inventado por Stern Stewart, quien revoluciono el mundo corporativo con este indicador , que, de paso, le sirvi para fundar la consultora Stern Stewart & Co., hoy muy bien asentada en Wall Street. El aspecto fundamental del EVA, a riesgo de una simplificacin, es considerar que el patrimonio o capital accionario de la empresa (el dinero de de los precios de los metales o frente a vulnerabilidades impidan el cumplimiento de programas productivos pre-

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los inversionistas) debera tener un costo. Este debera guardar relacin con el riesgo que enfrenta la empresa, ya sea por su endeudamiento, su actividad o el pas donde tiene sus principales operaciones. La contabilidad tradicional, sin embargo, lo considera como si tuviese costo cero, pensando que lo nico que tiene costo real es la deuda bancaria o de bonos. De este modo, es fcil intuir que las medidas tradicionales, como el retorno sobre activos (ROE) sobreestiman la creacin de beneficios al subestimar el costo del capital utilizado en generarlos. Lo importante no es el valor del EVA en un periodo dado. Este puede ser cero e incluso negativo si se est invirtiendo fuertemente, lo importante es que a la larga se genere un EVA positivo. EVA (ECONOMIC VALUE ADDED) : VALOR ECONOMICO AGREGADO EVA = UODI CCPP * CAPITAL INVERTIDO Donde : UODI : Utilidad operacional despus de impuestos CCPP : Costo de capital Promedio Ponderado CCPP : COSTO DE CAPITAL PROMEDIO PONDERADO Es la media ponderada de los costos de usa diferentes fuentes de financiamiento. CCPP = Kp * CP/(CP+CT) + Kd * CT/(CP+CT) Donde: Kp : Costo de capital propio Kd : Costo de capital de Terceros CP/(CP+CT) : % Capital propio con respecto al total. CT/(CP+CT) : % Capital de Terceros con respecto al total. COSTO DEL CAPITAL PROPIO (Kp) Es la rentabilidad que los accionistas desean obtener de su inversin en el capital de la Empresa. Para el clculo se necesita saber la siguiente informacin:

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a.- Tipo de inters mnimo que puedan obtener los accionistas si, en lugar de invertir en la empresa, colocaran su dinero en inversiones con un nivel riesgo cero, Ej. Certificados de depsito reajustables. b.- Prima de riesgo que tiene la empresa: depende de la Empresa y del sector que opera. (Rf-Rm). El costo de capital propio se calcular sumando el tipo de Inters de las inversiones sin riesgo y la prima de riesgo de la empresa. A menudo, empresas pequeas, es difcil conocer la prima de riesgo que hay que aadir al tipo de inters sin riesgo, En estos casos se recomienda calcular el Costo de Oportunidad de los fondos aportados por los accionistas de la siguiente forma: a.- Preguntando a los propios accionistas cul es la cantidad mnima de dividendos con las que se sentiran recompensados adecuadamente por su inversin en la empresa (en porcentaje sobre el capital aportado). b.- Averiguar cul es la rentabilidad ofrecida por inversiones alternativas de riesgo similar y que estn al alcance de los accionistas. COSTO DE CAPITAL DE TERCEROS (Kd) Denominado tambin, costo de la deuda, est instrumentalizada en contratos entre los prestamistas y la empresa. En estos contratos se estipulan todas las especificaciones pertinentes sobre el monto del prstamo, las condiciones de retorno y el pago de intereses. Consideraciones sobre el Costo de Capital de Terceros (Kd): Los intereses de la deuda son deducibles de impuestos. Por tanto, el costo de la deuda (Kd), debe reducirse con el ahorro de impuestos que genera, en el caso que la empresa obtenga y, por tanto pague menos impuestos sobre utilidades como consecuencia de los gastos financieros producidos. Kd despus de Impuestos = Kd antes de impuestos * (1-t) Donde : T : tasa de impuesto a la renta.

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EVA = 0 EVA > 0

Los accionistas estn consiguiendo su rentabilidad esperada por La empresa est obteniendo en sus inversiones una rentabilidad

el riesgo asumido por lo que deben estar, en principio, satisfechos. superior al costo de capital, por lo que esta diferencia se constituye en creacin de valor adicional para el accionista. EVA < 0 La empresa no es capaz de generar las ganacias suficientes para cubrir el Costo mnimo del inversionista. El EVA, lleva al terreno de la gestin lo que es la tradicional ecuacin de utilidad en una empresa, es decir, ingresos menos costos directos, indirectos, depreciacin y costo de capital (costo oportunidad por stock de capital) incorporndolo como una herramienta concreta al introducir el costo de capital a la gestin. Por otra parte, otro indicador importante es el valor presente neto, que es el mejor indicador del valor del negocio en el tiempo. El VAN, tiene la fortaleza que mide el valor del negocio minero completo, pero su inconveniente es su medicin en perodos muy cortos. En definitiva, el VAN sirve como una medida de largo plazo, para el corto plazo el EVA es una muy buena aproximacin RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES: El Negocio minero debe ser entendido hoy como un negocio y no como una organizacin productiva, considerando la creacin de valor para los inversionistas. Las nuevas tendencias del negocio minero deben ser ms eficientes en el sentido de comparar la industria minera con otras industrias y buscar la eficiencia no solo en la explotacin eficiente del recurso, sino ms bien gestionando todo el proceso minero La importancia de tener una estrategia es clave en las rentabilidades esperadas de una empresa, y en especial las mineras, con altas inversiones asociadas, variaciones en los precios de los metales y condiciones cada vez ms desafiantes en la explotacin de los yacimientos.

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Hay que cambiar las reglas de juego en la organizacin. En la minera se deben crear unidades de negocio, en la cual las personas que las lideren sean idealmente socios y no meros empleados. Adems se debe crear un ente que sea independiente de la operacin, que adems de definir los estndares y controlar, haga la planificacin estratgica del negocio y vele para que la asignacin de recursos se oriente hacia las unidades ms rentables. Lo estratgico no se asocia con lo tcnico, se asocia ms bien a cosas que escapan del mbito de la produccin. Por ejemplo, definir precios futuros, la tasa de descuento, los procedimientos, que si bien son todos aspectos importantes para el negocio, no son el cimiento. Lo realmente estratgico la comuna vertebral del negocio, es el Plan Minero, el cul finalmente define la rentabilidad global del negocio. Este debe ser elaborado con extrema precaucin y creatividad y revisado continuamente para que est en armona con las fluctuaciones de mercado. La Educacin superior es buena en aspectos tcnicos, pero deficiente en la parte blanda del negocio. Esto es porque los profesionales en minera tienen demasiados cursos de ciencias bsicas y tcnicas y pocos de ndole comercial y de administracin. Incluso cuando ellos existen, son mas bien de relleno curricular y no centrales de la carrera. La parte organizacional se ve poco. REFERENCIAS: Schwarz Eduardo, editor(2001) Real Options and Investment Under Uncertainty,Cambridge. Tulcanaza Edmundo , Evaluacin de Recursos y Negocios Mineros. Incertidumbres, Riesgos y Modelos Numricos. Camus Juan, Management of Mineral Resources: Creating Value in the Mining Business. Majluf Nicolas Jofr Enrique America Economa (Febrero 2000)

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