ENFOQUE CLSICO DE LA ADMINISTRACIN

Teora Clsica de la Administracin Mientras que Taylor y otros ingenieros norteamericanos desarrollaban la llamada administracin cientfica en los Estados Unidos, en 1916 surga en Francia, difundindose rpidamente por Europa, la llamada teora clsica de la administracin. Si la administracin cientfica se caracterizaba por el nfasis en la tarea realizada por el operario, la teora clsica se caracterizaba por el nfasis en la estructura que la organizacin debera poseer para ser eficiente. En realidad, el objetivo de ambas teoras era el mismo: la bsqueda de la eficiencia de las organizaciones. Segn la administracin cientfica, esa eficiencia se alcanzaba a travs de la racionalizacin del trabajo del operario y en la sumatoria de la eficiencia individual. " En la teora clsica, al contrario, se parte del todo organizacional y de su estructura para garantizar eficiencia en todas las partes involucradas, fuesen ellas rganos (como secciones, departamentos, etc.), o personas (como desempeantes de cargos y ejecutores de tareas). El microenfoque, al nivel individual de cada operario con relacin a la tarea, se ampla enormemente a nivel de la organizacin como un todo en relacin con su estructura organizacional. La preocupacin por la estructura de la organizacin como un todo, constituye sin duda, una sustancial ampliacin del objeto de estudio de la TGA. Fayol, un ingeniero francs, fundador de la teora clsica de la administracin, parti de un enfoque sinttico, global y universal de la empresa, inaugurando un enfoque anatmico y estructural que rpidamente desplaz al enfoque analtico y concreto de Taylor. LA OBRA DE FAYOL Henri Fayol (1841-1925), el fundador de la teora clsica, naci en Constan, tinopla y falleci en Pars, viviendo las consecuencias de la revolucin industrial y ms tarde la Primera Guerra Mundial. Se gradu en ingeniera de minas a los 19 aos e ingres a una empresa metalrgica y carbonfera donde desarroll toda su carrera. A los 25 aos fue nombrado gerente de las minas y a los 47 asumi la gerencia general de la "Compagnie Commantty Fourchambault et Decazeville", que entonces se hallaba en difcil situacin. Su administracin fuemuy exitosa. En 1918 entreg la empresa a su sucesor, en una situacin de notable estabilidad. Fayol expuso su teora de la administracin en su famoso. libro Administration Industrielle et Gnralle, publicado en Pars en 1916, traducido en 1926 a los idiomas ingls y alemn por iniciativa del "International Management Institute " de Ginebra; y al portugus en 1950 (1) , por la Editora Atlas de So Paulo. Los trabajos de Fayol, antes de su traduccin al ingls, fueron bastante divulgados por Urwick y Gulick 2. Fayol siempre afirm que su xito se deba no slo a sus cualidades personales., sino tambin a los mtodos. que empleaba. Exactamente como Taylor, Fayol emple sus ltimos aos de vida en la tarea de demostrar que, con previsin cientfica y mtodos adecuados de gerencia, los resultados satisfactorios eran inevitables. As como en los Estados Unidos la Taylor Society fue fundada para la divulgacin y desarrollo de la obra de Taylor, en Francia la enseanza y desarrollo de la obra de Fayol dieron motivo a la fundacin del Centro de Estudios Administrativos. 1. Las seis funciones bsicas de la empresa Fayol parte de la proposicin de que toda empresa puede ser dividida en seis grupos, a saber":

1. Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes o de servicios de l empresa. 2. funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e intercambio. 3. Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales.
- 1 Henri Fayol, Administracao Industrial e Geral, So Paulo, Ed. Atlas, 1950. 2 Lyndall Urwick, "The Functions of Administration with Special Reference to the Work of Henri Fayol" apud Luther Gulick & Lyndall F. Urwick, Papers on the Science ot Administration, cit. p. 7. 3 Henry Fayol, Adminietracao Industrial e Geral, cit.. p. 7.

4. Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin preservacin de los bienes y de las personas. 5. "Funciones contables, relacionadas con los inventarios, registros, balances, costos y estadsticas. 6. Funciones administrativas, relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, siempre encima de ellas. Argumenta Fayol que "ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la tarea de formular el programa de accin general de la empresa, de construir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos. Esas atribuciones no hacen parte de la funcin tcnica, ni de la comercial, ni de la financiera, ni de la de seguridad, ni de la de contabilidad. Ellas constituyen otra funcin, designada habitualmente con el nombre de administracin" 4. 2. Concepto de administracin Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas engloban los elementos de la administracin, 1. Planear: visual izar el futuro y trazar el programa de accin. 2. Organizar: construir tanto el organismo material como el social de la empresa. 3. Dirigir: guiar y orientar el personal. 4. Coordinar: ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos. 5. Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las rdenes dadas. Estos Son los elementos de la administracin que constituyen el lIamado proceso administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de administrador en cualquier nivel o rea de actividad de la empresa, En otros trminos, tanto el director, el gerente, el jefe, el supervisor, como tambin el encargado -cada cual en su nivel- desempean actividades de planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y control, como actividades administrativas esenciales. Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco funciones esenciales, Es necesario no confundirlas con la direccin. Dirigir es conducir la empresa,

teniendo en cuenta los fines y buscando obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone; es asegurar la marcha de las seis funciones esenciales.
4 Henri Fayol, Administracao Industrial e Gem, cit., p. 10.

La administracin no es sino una de las seis funciones, cuyo ritmo es asegurado por la direccin. Pero ocupa un lugar tan importante en las funciones de los altos jefes, que a veces puede parecer que las funciones administrativas estn concentradas exclusivamente en la alta direccin, lo cual no es verdad. Funciones universales de la administracin 1. Planeacin: involucra la evaluacin del futuro y el aprovisionamiento en funcin de l. Unidad, continuidad, flexibilidad y precisin son los aspecto. principales de un buen plan de accin. 2. Organizacin: proporciona todas las cosas tiles al funcionamiento de la empresa y puede ser dividida en organizacin material y organizacin social. 3. Direccin: conduce la organizacin a funcionar. Su objetivo es alcanzar el mximo rendimiento de todos los empleados en el inters de los aspectos globales. 4. Coordinacin: armoniza todas las actividades del negocio, facilitando su trabajo y sus resultados. Sincroniza cosas y acciones en sus proporciones adecuadas y adapta los medios a los fines. 5. Control: consiste en la verificacin para comprobar si todas las cosas ocurren de conformidad con el plan adoptado, las instrucciones transmitidas, y los principios establecidos. Su objetivo es localizar los puntos dbiles y los errores para rectificarlos y evitar su repeticin. 3. Proporcionalidad de las funciones administrativas Para Fayol existe una proporcionalidad de la funcin administrativa, esto es, esta se reparte por todos los niveles de la jerarqua de la empresa y no es privativa de: la alta direccin -. En otros trminos, la funcin administrativa no se concentra en la cima de la empresa, ni es privilegio de los directores, sino que es distribuida proporcionalmente entre todos los niveles jerrquicos. A medida que se desciende en la escala jerrquica, ms aumenta la proporcin de las otras funciones de la empresa, 1\ ne<p.da que se asciende en la escala jerrquica; aumenta la extensin y el volmen, en de las funciones administrativas .

Dice Fayol que, en todos los tipos de empresas, la capacidad esencial. de las personas situadas en los niveles inferiores es la capacidad profesional caracterstica de la empresa y la capacidad esencial de los grandes jefes es la capacidad administrativa. Sus conclusiones son las siguientes5: a) La capacidad principal de un operario es la capacidad tcnica. b) A medida que se sube en la escala jerrquica, la importancia relativa de la capacidad administrativa aumenta, mientras que la de la capacidad' tcnica disminuye. La equivalencia entre esas dos capacidades se establece en el tercer o cuarto nivel jerrquico. e) La capacidad principal del directo): es la capacidad administrativa. Cuanto mas elevado el nivel jerrquico del director, ms domina esa capacidad. d) Las capacidades comercial, financiera, de seguridad y contabilidad tienen la mxima importancia para el quinto o sexto grado del nivel jerrquico. A medida 'lue se sube, la importancia relativa de esas capacidades en el valor de cada categora disminuye y tiende a nivelarse. e) A partir del cuarto o quinto grado jerrquico, el coeficiente aumenta a costa de las otras funciones que disminuyen.

LA PROPORCIONALIDAD DE LA FUNCION ADMINISTRATIVA EN L.OS DIFERENTES NIVELES JERARQUICOS DE LA EMPRESA

5 Henri FayoI, Administracao Industr,ial e Geral, cit., pp. 15-16.

4. Diferencia entre administracin y organizacin An reconociendo el empleo de la palabra administracin como sinnimo de organizacin, Fayol hace una profunda distincin entre estas palabras. Para l, administracin es un todo del cual la organizacin es una de las partes. Su concepto amplio y comprensivo de administracin como un conjunto de procesos estrechamente relacionados y unificados, abarca aspectos que la organizacin por s sola no abarcara, tales como los de la planeacin, direccin y control. La organizacin abarca solamente el establecimiento de la estructura y de la forma, siendo por lo tanto esttica y limitada. A partir de esto, la palabra organizacin pasa a ser utilizada con dos significados diferentes:

1. Organizacin como una unidad o entidad social, en la cual las personas interactan entre s para alcanzar objetivos especficos. En este sentido, la palabra organizacin denota cualquier iniciativa humana hecha intencionalmente para alcanzar determinados objetivos. Las empresas constituyen un ejemplo de organizacin" social. Desde este punto de vista, la organizacin puede ser visualizada bajo dos aspectos: a) Organizacin formal: es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, el) la diferenciacin e integracin de participantes de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorial. Es la organizacin planeada: la que est en el papel. Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de manuales de organizacin, de descripciones "de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc. En otros trminos, es la organizacin formalizada oficialmente. " b) Organizacin informal: es la organizacin que emerge espontnea naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de cargos, Se forma a Partir de las relaciones de amistad (o de antagonismo) o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama o en cualquier otro documento formal. La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal. La organizacin informal surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organizacin formal para el desempeo de los cargos. 2. Organizacin como funcin administrativa y parte del proceso administrativo (como la planeacin, la direccin, la coordinacin y el control). En este sentido, organizacin significa el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los rganos responsabilizados de su administracin y establecer relaciones entre ellos y atribuciones de cada uno de ellos. 5. Principios generales de la administracin para Fayol La ciencia de la administracin, como toda ciencia, se debe basar en leyes o principios. Fayol intent tambin definir los "principios generales" de administracin, sistematizndolos muy bien, aunque sin mucha originalidad, por cuanto los recopil de diversos autores de su poca. Como la funcin administrativa se restringe solamente al personal, es decir al cuerpo social, es necesario un cierto nmero de condiciones y reglas, a las que se podra dar e nombre de principios, para asegurar su buen funcionamiento. Fayol adopta la denominacin principio, apartndose de cualquier idea de rigidez, por cuanto nada hay de rgido o absoluto en materia administrativa. Todo en administracin es cuestin de medida, de ponderacin y de sentido comn Tales principios por lo tanto, son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar. Los principios generales de la administracin segn Fayol son 6: Principios universales de Fayol 1. Divisin del trabajo; consiste en la especializacin de las tareas J de las personas para aumentar la eficiencia. 2: Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar rdenes y el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es un" consecuencia natural de la autoridad. Ambas deben estar equilibradas entre s. 3. Disciplina: depende de la obediencia, aplicacin, energa, comportamiento y respeto de los acuerdos establecidos.

4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de solo un superior. Es el principio de la autoridad nica. 5. Unidad de direccin: una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que tengan un mismo objetivo. 6. Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales: los intereses generales deben sobreponerse a los intereses particulares. 7. Remuneracin del personal: debe haber una justa y garantizada satisfaccin para los empleados y para.la organizacin en trminos de retribucin. 8. Centralizacin: se refiere a la concentracin de la-autoridad en la alta jerarqua de la organizacin. 9. Jerarqua o cadena escalar: es la lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. Es el principio de mando.
6 Henri Fayol, Administra~ao Industrial e Gerol, cit., 2a. Parte, cap. I. pp. 27 a 55.

10. Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es el orden material y humano. 11. Equidad: amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal. 12. Estabilidad y duracin (en un cargo) del personal: la rotacin tiene 'Un impacto negativo sobre la eficiencia de la organizacin. Cuanto ms tiempo una persona permanezca en un cargo mejor. 13. Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su xito. 14. Espritu de equipo: la armona y la unin entre las personas constituyen grandes fuerzas para la organizacin. TEORIA DE LA ORGANIZACION 1. La administracin como ciencia Todos los autores de la teora clsica afirman unnimemente que se debe estudiar y tratar la organizacin y la administracin cientficamente, sustituyendo el empirismo y la improvisacin por tcnicas cientficas. Se pretende elaborar una ciencia de la administracin. Fayol ya afirmaba la necesidad de una enseanza organizada y metdica de la administracin, de carcter general para formar mejores administradores, a partir de sus aptitudes y cualidades personales. En su poca, esa idea era una novedad, su posicin era la de que, siendo la administracin una ciencia como las dems, su enseanza en las escuelas y universidades era plenamente posible y necesaria. La teora clsica enfatiza exageradamente la estructura al tratar de la administracin y de la organizacin, 2. Teora de la organizacin La teora clsica concibe la organizacin como una estructura. La manera de concebir la estructura organizacional est bastante influenciada por las concepciones antiguas de organizacin (como la organizacin militar y la organizacin eclesistica) tradicionales, rgidas y jerarquizadas. En este aspecto, la teora clsica no se deslig totalmente del pasado7. Aunque haya contribuido enormemente a sacar la organizacin industrial del caos primitivo

que enfrentaba desde el inicio de este siglo, como consecuencia de la revolucin industrial, la teora clsica poco avanz en tanto que teora de la organizacin. Para Fayol, la organizacin abarca solamente el establecimiento de la estructura y de la forma, siendo por lo tanto, esttica y limitada.
7 Orlando Behling, "Unification of Management Theory: A Pessimistic View" apud Max S. Wortman Jr. y Fred Luthans, Emerging Ca ncepts in Management. Procese, Behavioral, Qualitative, and Systems, The Macmillan Co., Collier-Macmillan Ltd., London, 1969, pp. 34 a 43.

Mooney, considerado el innovador de Ia teora de la organizacin, hizo un levantamiento histrico de las estructuras de organizacin, buscando localizar en las estructuras militares y en la estructura eclesistica los orgenes de la moderna estructura industrial". Para Mooney, "la organizacin es la forma de toda asociacin humana para' la realizacin' de un fin comn. La tcnica de la organizacin puede ser descrita como la tcnica de correlacionar actividades especficas o funciones en un todo coordinado" 9. De all la importancia que asume la coordinacin. Para Mooney, como para Fayol y rwick (para ste principalmente), la organizacin militar es el modelo del comportamiento administrativo. As, la preocupacin por la estructura y la forma de la organizacin marca la esencia de la teora clsica. Los principales aspectos de la teora de la organizacin para Fayol son tratados por algunos de sus principios generales de administracin a saber: a) Divisin del trabajo: es el principio de la especializacin necesaria para la eficiencia en la utilizacin de las personas. Consiste en la designacin de tareas especficas a cada una de las partes de la organizacin. b) Autoridad y responsabilidad: la autoridad es el poder derivado de la posicin ocupada por las personas (autoridad oficial) y debe ser combinada con la inteligencia, experiencia y valor moral de la persona (autoridad personal). c) Unidad de mando: una persona debe recibir rdenes de slo un nico superior. Es el principio de la autoridad nica. d) Unidad de direccin: es el principio segn el cual cada grupo de actividades que tienen un mismo objetivo, debe tener un slo jefe y un slo plan. e) Centralizacin: se refiere a la concentracin de autoridad en la cima jerrquica de la organizacin. f) Jerarqua o cadena escalar: debe haber una lnea de 'autoridad, del escaln ms alto al escaln ms bajo de la organizacin. Toda orden pasa por todos los escalones intermedios hasta llegar al punto donde deba ser ejecutada: es la cadena escalar o principio escalar. La teora clsica concibe la organizacin en trminos de estructura, forma y disposicin de las partes que la constituyen, adems de la interrelacin entre esas partes. Se restringe apenas a los aspectos de la organizacin formal. Para la teora clsica los aspectos organizacionales se analizan de arriba hacia abajo (de la direccin a la ejecucin) y del todo para las partes (de la sntesis para el anlisis), exactamente al contrario del enfoque de la administracin cientfica.
8 James D. Mooney & Allan Reiley, Onward lndustry, New York, Harper & Bros., 1931. Este libro fue presentado posteriormente revisado con otro captulo: James D. Mooney, The Principies of Organization, cit., pp. 47 a 164. 9 James D. Mooney, The Principies of Organization, cit., pp. 5-11.

CADENA DE COMANDO Y CADENA ESCALAR DE FAYOL 3. " Divisin del trabajo y especializacin La organizacin se debe caracterizar por una divisin del trabajo claramente definida. Para Gulick, "la divisin del trabajo constituye la base de la organizacin; en verdad, es la propia razn de la organizacin" 10. La divisin del trabajo conduce a la especializacin y a la diferenciacin de las tareas, o sea, a la heterogeneidad. La idea bsica era la de que las organizaciones con elevada divisin del trabajo seran ms eficientes que aquellas con poca divisin del trabajo. Mientras que la administracin cientfica se preocupaba por la divisin del trabajo en el nivel del operario, fragmentando las tareas de ste, la teora clsica se preocupaba por la divisin a nivel de los rganos que componen la organizacin, esto es, con los departamentos, divisiones, secciones, unidades, etc. Sin embargo, para la teora clsica, la divisin del trabajo puede darse en dos direcciones, a saber: a) Verticalmente, segn los niveles de autoridad y responsabilidad, (como en la escala jerrquica de Fayol o en el principio escalar de Maoney), definiendo los diferentes escalones de la organizacin que detentan diferentes niveles de autoridad. Esta aumenta a medida que se sube en la jerarqua de la organizacin. La idea 'bsica era la de que las organizaciones con lnea de autoridad rgidamente especificada seran ms eficientes que aquellas con lneas de autoridad menos rgidamente especificadas. Es la jerarqua la que define la graduacin de las responsabilidades, no de acuerdo con las diferentes funciones, sino conforme a los diferentes grados de autoridad. En toda organizacin debe haber una escala jerrquica de autoridad (principio escalar o cadena escalar). (De all la denominacin autoridad de lnea para significar la autoridad de mando y jerrquica de un superior sobre un subordinado.
10 Luther Gulick, Papers on the Science of Administraton, cit . p. 3.

b) Horizontalmente, segn los diferentes tipos de actividades desarrolladas en la organizacin (como en la especializacin de Fayol o en el principio de homogeneidad de Gulick). En un mismo nivel jerrquico, cada departamento o seccin pasa a ser responsable por una actividad especfica y propia Urwick destaca mejor esas dos formas de divisin del trabajo al enunciar: "en una organizacin, el agrupamiento de actividades se procesa siempre en dos sentidos contrarios: uno, en que las lneas divisorias son verticales, indicando los tipos o variedades de actividades, y otro en el cual las lneas delimitadoras son horizontales, indicando niveles de autoridad. Es imposible definir cualquier actividad, con precisin, en cualquier organizacin, sin encuadrara en esos dos sentidos, de la misma manera que es imposible fijar un punto en un mapa o en una carta a no ser en trminos de sus coordenadas 11.

Al hablar sobre la divisin del trabajo en el 'sentido horizontal, Gulick afirma que la divisin de los rganos que componen la estructura de la empresa debe ser hecha a travs de un esquema que asegure la homogeneidad y el equilibrio: la departamentalizacin. La departamentalizacin se refiere a la especializacin y al desdoblamiento horizontal de la organizacin. Gulick destaca que la homogeneidad en la organizacin se obtiene cuando se resumen, en una misma unidad, todos los que estuvieren ejecutando el mismo trabajo, por el mismo proceso, para la misma clientela, en el mismo lugar. "Cuando uno cualquiera de esos cuatro factores - funcin; proceso, clientela, localizacin- vara, se hace necesaria una seleccin para determinar a cul de ellos se debe dar precedencia en la delimitacin de lo que es y de lo que no es homogneo y por lo tanto, combinable" 12. La homogeneidad se obtiene a. travs de la departamentalizacin por funcin ejercida, por proceso, por clientela o por localizacin geogrfica. De acuerdo con este principio de la homogeneidad, Gulick crea posible departamentalizar cualquier tipo de organizacin. La idea bsica era de que cuanto mejor departamentalizada est una organizacin, ms eficiente ser. Coordinacin Fayol incluir la coordinacin como uno de los elementos de la administracin, mientras que otros autores clsicos la incluirn entre los principios de administracin. Para Fayol, la coordinacin es la reunin, la unificacin y la armonizacin de toda actividad y esfuerzo, mientras que para Gulick, si la subdivisin del trabajo es indispensable, la coordinacin es obligatoria. Para Mooney, la "coordinacin es la distribucin ordenada del esfuerzo de grupo, con el fin de obtener unidad de accin en la consecucin de un fin comn" 13. La coordinacin debe ser basada en una comunin real de intereses. La coordinacin indica que hay 'un punto de mira u; objetivo a alcanzar que debe guiar los actos de todos 14. La presuposicin bsica era la de que cuanto mayor la organizacin y cuanto mayor la divisin del trabajo, tanto mayor Ser la necesidad de coordinacin, para asegurar la eficiencia de la organizacin como un todo.
11 Lyndall F. Urwick, The Eiements ot Admnistrotion, cit., p. 47. 12 Luthe; dUlick, Papers on the Scence of Adminstration, cit., p. 15. s . 13 James D, Mooney, The Principies ot Organization, cit., p. 5.

Concepto de lnea y de "staff" Fayol se interes mucho por la llamada organizacin lineal, que constituye uno de los tipos ms .simples de organizacin. La organizacin lineal se basa en los principios de: a) Unidad de mando o supervisin nica: cada individuo tiene apenas un nico y exclusivo jefe. b) Unidad de direccin: todos los planes se deben integrar a planes mayores que conduzcan a los objetivos de la organizacin. c) Centralizacin de la autoridad: toda autoridad mxima de una organizacin debe estar concentrada en su cima. d) Cadena escalar: la autoridad debe estar dispuesta en una jerarqua, esto es, en escalones jerrquicos, de manera que un nivel jerrquico inferior debe estar siempre subordinado al nivel jerrquico inmediatamente superior (autoridad de mando). Esa organizacin lineal, como veremos en captulos posteriores, presenta una forma ntidamente piramidal. En ella ocurre la supervisin lineal (o autoridad lineal), basada en(Ja

unidad de mando y que es lo opuesto de la supervisin funcional propuesta por Taylor en la administracin cientfica, Fayol y sus seguidores disienten profundamente de la supervisin funcional porque creen que constituye una negacin de la unidad de mando, principio vital para la perfecta coordinacin de las actividades de la organizacin)En la organizacin lineal, los rganos de lnea, o sea los rganos que componen la organizacin, siguen rgidamente el principio escalar (autoridad de mando). Sin embargo, para que los rganos de lnea se puedan dedicar exclusivamente a sus actividades especializadas, se hace necesario contar con otros rganos encargados de la prestacin de servicios especializados extraos a las actividades de los rganos de lnea. Esos rganos prestadores de servicios -denominados rganos de "staff" o de asesora- proveen a los rganos de lnea servicios, consejos, recomendaciones, asesora y consultora que estos rganos no tienen condiciones de proveer por s mismos. Tales servicios y asesora no pueden ser impuestos obligatoriamente a los rganos de lnea, sipo simple-, mente ofrecidos. De esta manera, los rganos de "staff" no obedecen al principio escalar ni poseen autoridad de mando en relacin a los rganos de lnea. Su autoridad' -llamada autoridad de "staff"- es simplemente autoridad de especialista y no autoridad de mando.
14James D. Mooney, The Principles of Organization; cit., pp. 6-11.

APRECIACION CRTICA DE LA TEORIA CLASICA Las crticas a la teora clsica son numerosas, contundentes y generalizadas: Todas las dems teoras de la administracin se preocuparon en anotar fallas, distorsiones y omisiones de ese enfoque que sirvi de modelo para las organizaciones durante algunas dcadas. En el intento de facilitar didcticamente la comprensin, clasificamos en seguida algunas de las principales crticas atribuidas a la teora clsica: 1. Enfoque simplificado de la organizacin formal Todos los dems autores clsicos conciben la organizacin apenas en trminos lgicos, formales, rgidos y abstractos, sin considerar su contenido psicolgico y social con la debida importancia. Se restringen apenas a la organizacin formal, estableciendo esquemas lgicos preestablecidos, segn los cuales todas las organizaciones deben ser construidas y a los cuales todas deben obedecer. En este sentido, son todos prescriptivos y normativos19: cmo el admnistrador debe conducirse en todas las situaciones a travs del proceso administrativo y cules los principios generales que debe seguir para obtener la mxima eficiencia. La preocupacin con las reglas de juego es fundamental.
18 Lyndall F. Urwick, The Elements of Administration, cit.

La preocupacin por la estructura de la organizacin constituye una sustancial ampliacin del objeto de estudio de la TGA. El microenfoque al nivel individual de cada operario con relacin a la tarea es enormemente ampliado al nivel de la empresa como un todo en relacin a su estructura organizacional. 2. Ausencia de trabajos experimentales La teora clsica pretendi elaborar una ciencia de la administracin, para estudiar y tratar la organizacin y la administracin cientficamente, sustituyendo el empirismo y la improvisacin por tcnicas cientficas. Sin embargo, como Taylor, Fayol fundamenta sus conceptos en la observacin y en sentido comn. Su mtodo es emprico y concreto, basado en la experiencia directa y en el pragmatismo. En otros trminos, los autores clsicos se caracterizan por la ausencia de un mtodo rigurosamente cientfico. March y Simon 20 consideran la falta ms grave de ese enfoque el hecho de que sus autores no confrontaran la teora con elementos de prueba: las afirmaciones de los autores clsicos re disuelven cuando son puestas en experimentacin. El hecho de denominar principios a muchas de sus proposiciones es criticado hoy en da como un procedimiento muy presuntuoso de los autores de la poca 21. Acostumbraban caracterizar las ideas ms importantes como principios, lo que provoc muchas crticas, pues el principio utilizado como sinnimo de ley debe, como sta, involucrar un alto grado de regularidad y consistencia, permitiendo una razonable previsin en su aplicacin, tal como sucede en otras ciencias". Beatriz M. S. Wahrlich destaca que Fayol, "con sus principios de administracin, complementados por el estudio de los elementos de la administracin, lanz las bases para una concepcin terica del asunto. Muchos de sus principios resisten mejor la crtica que otros sugeridos posteriormente por otros componentes del grupo; tanto as que varios de sus principios suenan hoy como verdades evidentes" 23. La misma autora agrega: "sus principios de la administracin carecen de presentacin metdica; muchas veces se presentan muy enfticos y an dogmticos en sus esfuerzos para probar el acierto de sus opiniones" 24. En resumen, falta comprobacin cientfica para las afirmaciones de los autores clsicos.
19 Beatriz M. de Souza Wahrlich, Uma Anlise das Teoras de Organizacao, cit., pp. 83 a 94.

20 J. G. March e H. A. Simon, Teora das Organizacoes, cit., pp. 42 e 43.

3. El extremo racionalismo en la concepcin de la administracin Los autores clsicos se preocupan demasiado por la presentacin racional y lgica de sus proposiciones, sacrificando la claridad de sus ideas. El abstraccionismo y el formalismo son criticados intensamente por llevar el anlisis de la administracin a la superficialidad, a la supersimplificacin y a la falta de realismo 25. Tambin el hecho de insistir en la concepcin de la administracin como un conjunto de principios universalmente aplicables, ha provocado la denominacin Escuela Universalista'", mientras otros, por su espritu pragmtico y utilitarista, han preferido la denominacin teora pragmtica 27. El pragmatismo de su sistema lo lleva a apelar a la experiencia directa y no representativa para obtener soluciones aplicables de modo inmediato 28.
21 John M. Pfiffner y Franck P. Sherwood, Organizaciio Administrativa, So Paulo, Bestseller Imp. Livros S. A., 1965, p. 73. 22 John M. Pfiffner e Franck P. Sherwood, Organizaciio Administrativa, cit., p. 60. 23 Beatriz M. de Souza Wahrlich, Uma Anlise das Teoras de Organizaciio, cit., p.33. 24 Beatriz M. de Sauza Wahrlich, Uma Anlise das Teoras de Organizaciio cit., p.33. 25 H. A. Simon, Comportamento Administrativo, cit. 26 V. Waino W. Suojanen, "Management Theory: Functional and Evolutionary", Academy of Management JournaI, mar. 1963, vol. VI, p. 7. 27 Harold Koontz, Principios de Adminietraciio, cit., pp. 174 a 188. 28 Maurcio Tragtenberg, Ideologia e Burocracia, cit., p. 79.

El racionalismo de la teora clsica ve la eficiencia desde un punto de vista tcnico y econmico; en otros trminos, la organizacin es un medio para alcanzar la eficiencia mxima bajo el aspecto tcnico y econmico. De all la visin anatmica de la organizacin en trminos de organizacin formal apenas, esto es, la sntesis de los diferentes rganos que componen la estructura organizacional, sus relaciones y sus funciones dentro del todo que aseguren la mxima eficiencia. 4. "Teora de la mquina" Algunos autores modernos denominan la teora clsica como teora de la mquina, exactamente por el hecho de que sus autores consideran el comportamiento mecnico de una mquina: a determinadas acciones o causas ocurrirn determinados efectos o consecuencias dentro de alguna correlacin razonable. La organizacin debe ser dispuesta tal como una mquina. Los modelos administrativos Taylor-Fayol corresponden a la divisin mecnica del trabajo, en la que la divisin de las tareas es el medio de que se vale el sistema. De all la importancia, en ese sistema. que el operario sepa mucho respecto de poca cosa. . Ese enfoque mecnico, lgico y determinstico de la organizacin. fue el factor principal que condujo errdamente a los clsicos a la bsqueda de una ciencia de la administracin. 5. Enfoque incompleto de la organizacin Como sucedi con la administracin cientfica, tambin la teora clsica solamente se preocup por la organizacin formal, descuidando completamente la organizacin informal. La preocupacin con la forma, el nfasis en la estructura, obviamente lleg a exageraciones. La llamada teora de la organizacin formal realmente no ignoraba los 'problemas humanos de la organizacin, sin embargo no consigui dar un tratamiento sistemtico a la interaccin entre las personalidades y los grupos informales, ni a los conflictos intra-organizacionales, ni ms an el proceso decisorio 29. A pesar de esa limitacin de los aspectos formales, "sto no quiere decir que la teora clsica est completamente errada o tenga que ser totalmente

sustituida. Quiere decir que, en ciertas circunstancias ( ... ) tratar una organizacin como simple mecanismo produce resultados no previstos por la teora clsica" 30. En otros trminos, el enfoque est exageradamente simplificado e incompleto, pues no considera el comportamiento humano dentro de la organizacin. Aun Urwick y Gulick, cuando escribieron sus obras, ya conocan las primeras informaciones respecto de la experiencia de Hawthorne, quien inaugur el enfoque que trata de la importancia de las relaciones
29 William G. Scott, Organization Theary-A Behavioral Analysis for Management, Homewood, III., R. D. Irwn, 1967, p. 109. 30 J. G. March e H. A. Simon, Teora das Organizaces, ct., p. 46.

humanas y del componente humano dentro de las organizaciones, Sin embargo, prefirieron mantener la posicin ortodoxa de la teora clsica. Pfiffner 31, refirindose a Gulick, destaca que "el creador del POSDCORB prefiri ignorar las nuevas tendencias, quedndose con la corriente tradicionalista que, aunque tomara en consideracin el factor humano, no lo haca como uno de los elementos fundamentales para la administracin, sea que la tomemos como actividad o como disciplina". Esa preocupacin exclusiva por la estructura y forma de la organizacin caracteriza el enfoque anatmico tpico de la teora clsica: el estudio de la organizacin desde el punto de vista su anatoma.
31 Jahn M. Pfiffner, "Qu sucedi con el POSDCORB?" Revista de servicio pblico, 97 (1), pp. 86 a 95, jan.ffev.ymar. 1965.

6. Enfoque de sistema cerrado De la misma forma como ocurri en la administracin cientfica, la teora clsica trata la organizacin como si fuese un sistema cerrado, compuesto de algunas pocas variables

perfectamente conocidas y previsibles y de algunos pocos aspectos que pueden ser manipulados a travs de principios generales y universales de administracin. Con todo, destaca Wadia que, a pesar de todas las crticas, la teora clsica "es el enfoque ms ampliamente utilizado para el entrenamiento de la administracin... es especialmente indicada para el entrenamiento de nefitos. Para aquellos que se estn iniciando en el desafiante campo de la administracin, permite un enfoque sistemtico del campo. Tambin para el manejo de las tareas administrativas rutinarias, el enfoque clsico divide en partes tiles y fcilmente comprensibles el trabajo gerencial. Los principios proporcionan guas generales y permiten al gerente nefito manejar con confianza los deberes de su trabajo. Manteniendo esa filosofa de los factores bsicos de la administracin, la escuela clsica permite un enfoque continuo del campo. Sin cambiar su base, absorbe nuevos elementos como factores adicionales de su filosofa".