EL LIDERAZGO DE GHANDI HTTP://WWW.AULAFACIL.COM/CU RSOINGLES/CLASE1.

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Es necesario el liderazgo? - Buscan lderes las sociedades? - Qu es un lder? Un lder nace o se hace? Podemos ser todos lderes? Estas preguntas y muchas otras nos rondan da a da en nuestra memoria cognitiva pues por medio de la comunicacin nos enteramos de quin es quin en la direccin del planeta Tierra. Y, la otra posible pregunta es son siempre modelos a seguir los lderes? Ejemplo de esto ltimo el futbolista Maradona, tipo de caractersticas innobles y asociales que sin embargo es un lder para millones a pesar de ser un drogadicto y pervertido sexual. Es ms, han creado una religin cuyo Dios viviente es el futbolista. Es un buen modelo a seguir el autcrata venezolano Hugo Chvez Fras, quien desea eternizarse en el poder a pesar de que lleva 11 aos de mandato omnmodo en una nacin que a recolectado 900 mil millones de dlares en los ltimos 10 aos y vive en la pobreza y atraso ms espantosos? Qu cualidades de formacin y de accin deberan tener los lderes? Max Weber (2008) plantea que el carisma es uno de los valores fundamentales para ser un lder. Yo, agregara el sentido comn. Jess de Nazaret y Barrabs (La Biblia) eran dos lderes, cada uno en la vereda del frente: uno predicaba la paz y el amor al prjimo y el otro predicaba el odio y el armamentismo en contra del invasor romano. Ambos lderes tenan sus seguidores. Quin tena la razn? Cules de los valores predicados por estos lderes llegaban con ms fuerza al pueblo? Confucio y Gandhi, predicaban el amor y la paz interna. Pero Gandhi, adems, concitaba la atencin poltica mundial. De hecho se transform en el padre de la India independiente y su gran liderazgo, sobre millones de seres, al igual que Cristo, lo pag con su vida. Mussolini, Franco, Idi Amin, Pinochet, los hermanos Castro, Chvez, y muchos otros, eran y son an, tambin lderes. Eran ticos? -son ticos? - Crean o creen en los derechos humanos? Estos eran y son, los que estn vivos lderes autcratas, responsables de matanzas, persecuciones, farisesmo poltico. El autcrata inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices. Estos tienen seguidores a) por miedo; b) porque persiguen obtener algo ejemplo, poder, dinero, negocios, etctera. Al final del da, los seguidores terminan siendo ms autcratas que su lder pues son capaces, para demostrar su lealtad, de que pueden hacer cualquier cosa que ellos piensan puede agradar al lder

Mohandas Gandhi, verdadero lder de masas Qu se pide de un lder? Qu valores debe tener? - Gandhi es una combinacin rara de suavidad exquisita y la dureza irrompible. Su mente posee la suavidad del ptalo de una rosa y la severidad de acero. No estaba en l ser severo o difcil. Pero, muchas veces, se dice, que a veces su generosidad excedi su sabidura. http://www.mkgandhi.org/students/anecdotes/stu_anec.htm Mahatma Gandhi deca, "If I have the belief that I can do it,/I shall surely acquire the capacity to do it/ even if I may not have it at the beginning." http://des.emory.edu/mfp/self-efficacy (Si tengo la creencia de que lo puedo hacer, seguramente adquirir la capacidad de hacerlo, an si no la tena al principio)- No es esto acaso una razn perfecta para creer que Gandhi era un lder nato? Debemos reconocer que uno de los valores ms preciados en el lder es su capacidad de enfrentar el destino y sentirse con la capacidad de enfrentar los retos de la vida. En esto, Gandhi estaba ms que claro. Sin embargo, cuando de severidad se trataba, Gandhi la aplicaba de tal manera de que sta sirviera de ejemplo a sus seguidores. Una vez, estando en Sudfrica y siendo lder del partido Congreso, sucedi que un joven a cargo de la tesorera de un distrito del aprtido se gast los fondos a su cuidado en otras cosas que no correspondan al verdadero destino del dinero. Su caso sera llevado a la corte distrital de su partido y recurri a Gandhi por ayuda. Los lderes que se encontraban con Gandhi, dijeron que el muchacho haba cometido un pequeo error y que haba que perdonarlo. Pero, el dinero que ste haba gastado era para comprar unos pasajes del tren que llevara al Lder a una perenigracin poltica. Gandhi, calmadamente, le dijo al muchacho que haba cometido un error y que deba ir a su hogar (distante de all) a conseguir el dinero (unas 35 rupias) y devolverlo, para quedar en paz no solo con su conciencia sino que con el movimiento. Aqu Gandhi, obviamente valoriz la honradez de sus seguidores por sobre sus necesidades. Einstein, citado por Goleman dijo algo muy cierto respecto al liderazgo : No debemos acabar convirtiendo al intelecto en un dios. Es evidente que su musculatura es muy poderosa, pero carece de personalidad. Y es que su funcin no es tanto la de dirigir como la de servir El intelecto de Gandhi estaba sobre dotado de sabidura o solamente acaparaba la sabidura milenaria de un pueblo que tena que luchar contra innumerables adversidades? Es muy posible que la memoria de la sabidura hind a travs de milenios haya sido estudiada por Gandhi y de all extrajo los mejores preceptos tanto religiosos como humansticos. Recordemos que l perteneca a una de las castas educadas y ricas en un pas que se debata entre el lujo corrupto de sus gobernantes y el hambre perenne de un pueblo humillado. Qu fue Gandhi realmente: un filsofo, un mstico, un asceta...? Su mejor definicin nos la da l: "No soy un visionario; pretendo ser un idealista prctico" (Gmez 1959). De esta manera el lder reconoca dos valores fundamentales en el liderazgo: el ser idealista y el ser prctico. De esta manera, sumado esto a los valores del liderazgo efectivo (Weber 2009) como lo son el carisma, la sabidura (el reconoce lo que es y siente), y la experiencia (su background, estudios, viajes, etctera), el poda enfrentar tan audaces retos como el de liderar la independencia de la India y Pakistn. El liderazgo de Gandhi podra ser expresado de la siguiente manera:

Partiendo del estudio de Gordon podemos decir que los valores de liderazgo presentes en Gandhi eran al menos los siguientes: Ascendencia: "aquellas personas que son verbalmente predominantes, que adaptan un papel activo en el grupo, que estn seguras de s mismas y que tienden a tomar decisiones independientemente". Los discursos de Gandhi se caracterizaron por su emotividad, fuerza, dinamismo y claridad. Eran entendidos por la masa. Responsabilidad: "las personas que pueden persistir en cualquier trabajo que le es asignado, que son perseverantes y decididos y en quienes se puede confiar". Gandhi era un ser incansable. Lo demostr como abogado en Sudfrica, luego en India cuando se enfrent a los britnicos solamente con palabras orales y escritos. Nunca apel a mtodos violentos para establecer sus puntos de vista. Era incansable. A pesar de sui esmirriado aspecto fsico, Gandhi poda marchar kilmetros y kilmetros liderando una protesta. Sociabilidad: "las personas a quienes gusta hallarse entre la gente y trabajar con ella y que son gregarias y sociales". Est claramente establecido que Gandhi vivi rodeado de discpulos y gente que lo segua pues tena un imn para atraer a la gente no solo de India, sino que de muchos pases. Originalidad: "las personas (...) que gustan de trabajar en problemas difciles son intelectualmente curiosos, gozan en las cuestiones y discusiones que hacen pensar y gustan pensar nuevas ideas". Gandhi solucionaba todos los problemas. Cuando los britnicos crearon el estanco de la sal, l le ense a sus seguidores a obtener la sal del mar. Cuando le obligaron a comprar slo telas britnicas l les enseo a tejer. La rueca fue uno de sus smbolos. Hay personas que no entienden estos dos actos y piensan que Gandhi quera que el pueblo hind se retrotrajera al pasado. Escritores mal intencionados lo han colocado como enemigo del modernismo. Con sus actos de fabricar la sal y las telas por ellos mismos (los hindes) lo que Gandhi quera demostrar era que su pobre pueblo, sin las grandes mquinas del industrialismo ingls si era capaz de autoabastecerse de lo ms esencial. Relaciones personales: "personas que tienen mucha fe y confianza en la gente, y que son tolerantes, pacientes y comprensivas". Como en el caso que vimos al principio, del joven que se apropio del dinero del Partido, Gandhi fue comprensivo ms no blando. Le oblig a aquel a devolver el dinero que era del aparato poltico que usaba para liderar a su pueblo. Vigor: "caracteriza a personas que son vigorosas y enrgicas, a quienes gusta trabajar y moverse rpidamente, y que pueden lograr hacer ms que la persona media". Demostr Gandhi, un vigor inmenso y al final slo pudo ser abatido por una bala asesina. Por qu un lder nato? Mohandas Gandhi, fue un lder nato quien gracias a su prctica en las cortes de justicia de Sudfrica logr sin duda acercarse al arte de escuchar y transmitir los mensajes en forma clara, sin entropas y entendibles para acusadores, acusados y jueces. De esta manera, l, sin haber estudiado teora de la comunicacin y a travs de sus propias habilidades pudo concentrarse en

las ideas que transmitira pues tena claro que un mensaje sin feed -back era una piedra tirada al agua En base a la proteccin de su pueblo, Gandhi disea la campaa de Desobediencia Civil, pero "gradualmente; sabe que no esta todava lo suficientemente preparado y no quiere aflojar las bridas antes de estar seguro de que el pueblo ha conquistado el dominio de si mismo" (Romain, 1972). Gandhi confes, muchas veces. Sus fracasos como lder. Todo buen lder debe reconocer sus errores y fracasos para poder enmendarse. l tena claro esto y confes: "Sin embargo, al colaborar en dicha tarea (la Campaa de Desobediencia Civil) conoc amargas experiencias. Vi que no era tan fcil contar con la ayuda de la colectividad para que cumpliera su deber como para reclamar sus derechos. En algunos lugares se me insulto y en otros fui recibido con una cortes indiferencia. (Gandhi 1903). Si consideramos que mensaje es el objeto de la comunicacin (Concha 2006), entonces debemos considerar que el mensaje de Gandhi si cumpli con su cometido. Gandhi us los mismos campos de experiencia del preceptor de tal manera que ste logr comprender correctamente el mensaje de: democracia, libertad, igualdad de derechos, respeto y no sumisin, pacifismo, etctera. Los mensajes de Gandhi podramos se basaron, obviamente, en las ideas nacidas de su intelecto y de las mismas recogidas entre los grupos a los cuales l lider; as el se encarg de interpretar, codificar y decodificar, al mismo tiempo, enviando las seales que sus seguidores queran or y que podan entender. La retroalimentacin produca en Gandhi una inferencia tal que le permita efectuar una lnea de mensaje coherente de causa-efecto. Los mensajes de Gandhi eran educativos, transmita valores, intercambiaba informacin: saba escuchar a sus consejeros y seguidores. Uno de ellos era J. Nehru quien sera ms tarde Primer Ministro de India y lder del Tercer Mundo. La particularizacin del mensaje era de formacin, informacin, opinin y de presentacin asistemtica de los hechos pues actuaba de acuerdo a como estos hechos se iban produciendo de tal manera que poda ir adecuando sus polticas a las necesidades de sus contrarios (britnicos) y seguidores (pueblo hind). En definitiva el modelo de comunicacin de Gandhi se parece mucho al de Carlos Alarico Gmez (citado por Concha 2006) y al de Schramm que vemos ms abajo: De esta manera, el liderazgo de Gandhi constituye todo un proceso de comunicacin, como el que pontifica Bernard (citado por Agosin 2009) para las empresas en donde el lder es el agente motivador de los seguidores y de esta manera consigue el objetivo comn, para lo cual tuvo que involucrar a distintos seguidores en la generacin de las ideas (feed-back) y soluciones (feedback+mensaje+feed-back<<<<>>>>). Por qu es tan importante el feed-back (retroalimentacin) en el discurso de Gandhi? Porque de esa manera el lder poda crear un mensaje claro y honesto a sus seguidores y tambin a sus detractores. Gracias a que Gandhi realmente saba escuchar es que logr establecer un frreo liderazgo poltico y todo esto, sin disparar un tiro. Lder y medioambiente

Cuando tratamos de explicarnos el fenmeno del liderazgo, como el de Mohandas Gandhi, a quien se ha comparado con Jess de Nazaret, vemos que a travs del estudio de las variables que determinan quin es un lder, estudiar las afirmaciones de diferentes autores, acerca de la importancia de los rasgos de personalidad y de las conductas emitidas por los individuos que ejercen el liderazgo, es necesario preguntarse: son las caractersticas de las personas las que determinan su capacidad de conducir a un grupo? O son sus comportamientos? Pero, yendo ms all, es el medioambiente en que el individuo se desenvuelve el que lo hace proclive a asumir el liderazgo, y, adems, las necesidades de su entorno y de s mismo? En el caso de nuestro lder, es ms que obvio que no solamente sus propias caractersticas personales lo transformaron en un lder. Gandhi necesit de una concurrencia que estuviera de acuerdo con sus ideas. Cules eran stas? Eran simples y complicadas a la vez: lograr la independencia del subcontinente Hind. Si atendemos a teoras del liderazgo como la de la dependencia Fieldler (Dessler 1979), relacin lder-miembro, estructura de la tarea y poder de la posicin, deberemos entonces aceptar que el liderazgo de Gandhi estaba correctamente asentado. Por otra parte, el modelo de liderazgo de Vroom y Yetton (Vroom y Jago 1990), que sugiere que la medida de la eficacia del liderazgo, vendr dada por la participacin ms activa de los subalternos, nos hace recordar y entender la capacidad que tena Gandhi para movilizar a millones de sus compatriotas.. Y, entre otros la propuesta de Hersey y Blanchard. (Vroom y Jago 1990), que distingue cuatro estilos de liderazgo: el que dirige, el que persuade, el que participa y el que delega, siendo cada uno de ellos apropiado en determinadas situaciones que se le presentaron a nuestro lder. Conclusin El liderazgo de Mohandas Gandhi ser, sin duda, objeto de estudio por muchos aos ms. El personaje en cuestin es uno de los pocos lderes mundiales que no necesit de las armas, ni de la demagogia, para lograr sus objetivos. Sus principales caractersticas en la conduccin de su pueblo fueron segn Stogdill 1948, citado por. Bass (1983): juicio, toma de decisiones, originalidad, adaptabilidad, estabilidad emocional, responsabilidad, sociabilidad, vigor, adems de otros. Habra que agregar otros valores, hoy da ausentes de los lderes modernos tales como su voto de pobreza, su educacin, su gran amor por el prximo, su honradez, su trabajo, sus escritos, su bonhoma, su sentido de sacrificio, su fe en lo que haca, etctera. Para el ex presidente de Estados Unidos de Amrica. Richard Nixon, "Los pasos de los grandes lderes son como truenos que hacen retumbar la historia. A lo largo de los siglos -desde los antiguos griegos hasta hoy, pasando por Shakespeare-, pocos temas han resultado tan fascinantes para dramaturgos e historiadores como la personalidad de los grandes lderes. Qu los hace destacar? Qu explica esa electricidad peculiar, indefinible, que corre de los conductores de pueblos a los pueblos guiados por ellos?" (Nixon 1983). Efectivamente, los verdaderos lderes hacen retumbar la historia, son intermi tentes, aparecen solo cuando la historia los requiere. Recuerdo una frase de Napolen Bonaparte quien deca que era iluso cambiar el curso de la historia. Los lderes aparecan porque la historia los necesitaba.

El deca que si no hubiera aparecido Napolen en Europa, lo ms seguro era que alguien de sus caractersticas hubiera aparecido. Nuestro lder logr con sus Dhoti, rueca, lentes y sandalias estremecer al mundo y lo seguir estremeciendo por muchos siglos como el relmpago del Catatumbo que ilumina al Golfo de Venezuela durante siglos. Su coraje, su visin, su valenta son honradas por toda la humanidad y solamente quienes aman la violencia pueden negar el gran legado y el liderazgo que ejerci Gandhi. Lo quisieron transformar en un Santn cuando l era, solamente, un politico audaz que dijo un da: "If I have the belief that I can do it,/I shall surely acquire the capacity to do it/ even if I may not have it at the beginning." En otras palabras, nos mostraba el verdadero camino del liderazgo, el de ser capaces de crear, de comunicar pues, al final del da de qu se trata el liderazgo, sino es de saber comunicar y concitar a grupos a seguirnos en nuestros ideales? Gandhi, era tan claro en la necesidad de la paz mundial que dijo en una ocasin: "Espero ardientemente extinguirme antes de que un nuevo conflictoensangriente la Tierra, y apelo a los afortunados poseedores de una inteligencia superior para que eviten esta trgica catstrofe" (citado por Gmez, 1959). Tema, por la divisin entre norteamericanos y rusos que la humanidad tuviera una Tercera Guerra Mundial.

Autor: Dr. Mario H. Concha Vergara Profesor IACC de Aprendizaje y Administracin Colegio de Profesionales de la Prensa, Radio y TV de Chile A.G. N 1454 Master en Comunicacin Candidato a Doctor en Comunicacin Estratgica. UNIACC-Chile Referencias Goleman, Daniel y otros; Primal Leadership - El lder resonante crea ms, Google Books Weber, Max, Introduccin a la Sociologa WEB 2008 Prensa Cotidiana La Sagrada Biblia, Ediciones Latinoamericanas 1998 Chile Gmez, P.; Forjadores del Mundo Moderno V. II y III. Barcelona: Planeta. (1989) Gordon, L.; Manual del Perfil e Inventario de la Personalidad. Mxico: El Manual Moderno. (1972) Concha, Vergara, Mario H.; Comunicacin, Vadell Hnos. Valencia, Caracas, 2006 Dessler, G., Organizacin y Administracin. Hispanoamericana, S.A. (1979) Enfoque situacional. Mxico: Prentice-Hall

Vroom, V., Jago, A. El nuevo liderazgo. Direccin de la participacin en las Organizaciones. Madrid: Daz de Santos, S.A (1990) Agosin,Grace; Papers de Teora del Liderazgo; Doctorado en Comunicacin Estratgica, UNIACC, 2009 Bass, B.; Stogdill's Handbook of leadership. Boston: Free Press. (1983) Nixon, R.; Lderes. Barcelona: Planeta. (1983) Gandhi, M., citado en http://www.mkgandhi.org/students/anecdotes/stu_anec.htm 2009 Gandhi, M. La Historia de mis Experimentos con la Verdad. Buenos Aires: Kraft. (1973)

Publicado en: Hamartia La Historia Paralela Noticiero Digital Analtica

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Como ser un lider, es importante tomar un curso?

Liderazgo y aprendizaje son indispensables uno con otro John F. Kennedy
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Slo porque usted pueda ser un lder, no significa que usted lo sabe todo. Ser un lder es ser tambin un estudiante. Mientras usted viva, siempre estar aprendiendo cosas nuevas todos los das. Puede que tenga ms experiencia en su negocio pero nunca de por echo que lo sabe todo. Cada da trae una nueva experiencia. Tiene que estar dispuesto a aprender nuevas cosas aunque estas vengan de gente por debajo de usted. Este es un comentario de un hombre inportante, el cual tiene toda la razon, en la actualidad, es muy dificil implementar estrategias que tuvieron hace tiempo eficiencia a la hora de aplicarlas, ahora hay que estar constantemente aprendiendo cosas nuevas, hay que aprender las nuevas estrategias, para tener exito.

Recuerda que la informacion da poder, y el poder nos da la oportunidad de tomar las decisiones correctas, en el momento correcto. No es solamente tomar decisiones sin tener el conocimiento adecuado,hay que estar preparados, ya que es importante tener el conocimiento suficiente para no equivocarnos. Son muchos lo que creen que ya nada tienen que aprender, Lideres, y empleados, comerciantes y directores, piensan que para la seguridad de su empleo o para la marcha de su negocio saben ya lo bastante, que por ninguna parte han de encontrar nada nuevo. Se paracen en esto al jefe de la oficina de registro de patentes y marcas de una dependencia norteamericana. Alla por los aos 70, este hombre al ver la gran cantidad de inventos que habian, renuncio a su empleo por que penso que ya no habia nada mas que inventar, y que, por consiguiente, muy pronto iba a no tener caso la oficina en que prestaba sus servicios. Sin llegar a extremos semejantes, son muchos, sin embargo, los que rechazan de plano cualquier indicacion o sugestion en el sentido de que por por muy avanzado que sea el conocimiento que tenga de tal o cual actividad o ciencia, es infinitamente mayor lo que les falta por saber, se podrian construir millares de universos. En cambio, sumando todo lo que ha aprendido la Humanidad entera, nadie es capaz de hacer, siquiera, el ala de una mosca. Un curso de liderazgo es similar a un curso de conduccin o a un curso de cocina en trminos generales: primero se expone la teora, y a continuacin contina la prctica. Verdaderamente algo asombroso, hay que reconocerlo, de este tipo de enseanza, es que no es la misma siempre. Espero que esto lo ayude en su bsqueda por xito y en convertirse en un excelente lder algn da. Sin embargo debe recordar que usted puede desear todo lo que quiera, pero lo que realmente lo convertir en un gran lder es el trabajo arduo, determinacin, estudio y sacrificio
Escrito por serunlider el 04/10/2010 16:43 | Comentarios (0)

Ser un lider, liderazgo efectivo

Ser un lider es:

preocuparse por el equipo de trabajo, el cual es el que te va a ayudar a obtener el resultado que estas buscando. Para ser un lider, es inportante que primero tengas un objetivo bien definido, hay que comunicarlo al equipo de trabajo, hay que ensear al equipo de trabajo, hay que decirles que esperas de cada uno de ellos, hay que dar couchin a tu equipo, hay que supervisar a tu equipo, hay que medir los resultados. Es de suma inportancia que esto lo tengas en prrimer plano, dependes de tu equipo de trabajo para tener los resultados que estas esperando, tu solo no puedes hacerlo, por eso ser un lider es ser la cabeza, el que dirige, el que motiva, el que pone los objetivos.
Qu es el liderazgo

El liderazgo: es un proceso en el que una persona influye en otras para que cumplan una serie de objetivos, y dirige la organizacin de un modo que la hace ms coherente y cohesiva. Los lderes llevan a cabo esta tarea utilizando sus atributos de lder. Es decir, una persona puede estar al mando en una empresa, pero eso no la convierte necesariamente en lder. No es lo mismo ser un jefe que un lder. El jefe puede lograr que los dems realicen sus tareas por obediencia, dinero, miedo a perder el trabajo, etc. mientras que el lder consigue que sus seguidores lo hagan porque lo quieren hacer. El jefe o jefa que consigue que sus trabajadores lo vean como un lder, est logrando que se sientan cmodos en su puesto de trabajo, que encuentren satisfaccin en l, que se sientan parte de un equipo (de algo importante) y que confen en su lder y su capacidad para dirigirlos correctamente.

Entonces un ser un lider es ser la persona encargada de llevar a un equipo de trabajo a un objetivo determinado, con estrategias definidas y con la guia, supervision, de ul lider.

Escrito por serunlider el 28/03/2011 06:34 | Comentarios (0)

Liderazgo, como saber que se es un lider

Realmente sabes que eres un lider

Liderazgo, en que consiste. El liderazgo, es lo que se denomina la forma de hacer las cosas y que sean aplicadas por otras persona para un fin especifico. HAY QUE SABER MANEJAR LAS FUERZAS MENTALES Y EL LIDERAZGO. Ni el conocimiento ni la habilidad natural nos sern tiles si no sabemos manejarlos y emplearlos con provecho. El dominio de este asunto produce resultados extraordinarios. En primer lugar, da al individuo una conviccin clara y precisa de las fuerzas que controlan su propia vida. Le ensean despus los mviles que controlan cualquier accin humana. Por ltimo, hace aprender la manera de estimular y desarrollar esos mviles en tal forma, que influencien poderosamente la conducta y las acciones de los dems. HOMBRES DE CONFIANZA CON LDERAZGO Estos conocimientos de liderzgo no aumentan la habilidad natural de quien los adquiere, pero s le infunden la realidad do su propio valer y le ensean cmo ha de usar su maquinaria mental con ms provecho. Cuando menos el 75% de los individuos que trabajan desconocen las habilidades naturales de que disponen y por eso no podrn llegar jams a formar parte del grupo de los que encabezan. Y sin embargo, todas las

grandes compaas estn ansiosas de contar con hombres que, sintiendo plena conciencia de lo que son capaces, merezcan el ttulo de Hombres de Confianza u hombres con liderazgo. La demanda de esta clase de hombres es 10 veces mayor que la oferta. En todas partes estn esperando al Hombre de Confianza con liderazgo, para pagarle un magnfico sueldo. No es exagerado decir que no hay un solo negocio donde no se le necesite. Todos anhelan encontrar un hombre de confianza en quien descansar. Pues la Generalidad de los empleados que tienen y de los que se les ofrecen, no son de confianza. No se pueden fiar de ellos porque ms bien son Hombres Mquinas, que, como las mismas mquinas, necesitan tener detrs de ellos a Hombres Verdaderos que los hagan Andar. El Hombre de Confianza puede obtener en cualquier parte el sueldo que l quiera. EL HOMBRE VALE MAS QUE TODAS LAS COSAS

En la mayora, si no es que en la totalidad de los grandes problemas comerciales, se encuentran cinco factores: dinero, material, maquinaria, mercado y hombres. El factor ms importante de los cinco es el ltimo. El presidente de una compaa mundialmente conocida dijo: Lo ms difcil de conseguir de todas las cosas que un fabricante necesita, son hombres. Pero hombres que piensen y que tengan liderazgo. Los hombres que nada ms ejecutan, valen muy poco. Lo que un hombre puede hacer con la parte de su cuerpo de los hombros para abajo, generalmente est muy bien pagado con 1000 1500 pesos por semana; pero no hay dinero bastante en el mundo para pagar lo que un hombre puede hacer con su sola cabeza.

Me gustara que me dejars un comentario sobre este artculo que acabas de leer y tambin cuentame un poco y digame cual es su principal frustracin, a la hora de tratar de aplicar tu liderazgo, YO personalmente estar contestando sus preguntas y comentarios. Gracias, Jaime Arroyo
Escrito por serunlider el 03/10/2010 22:17 | Comentarios (1)

SER UN LIDER, COMO APRENDER A SERLO

Ser un lider es tener la conviccion de uq puedes lograrlo, ser un lider es tener siempre en mente que se pueden lograr las cosas, es aquel que piensa positivamente, y que sabe que se puede lograr, por muy dificil que sea el objetivo, y aunque se presenten 1000 obstaculos, sabe que los puede superar, y que no hay problema grande, por que tiene la confianza de poder resolverlo de la mejor manera.

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Ser un lider, aprende a ser un lider facil y rapido Ser un lider es tener bien claro que se quiere ser un lider, es tener la conviccion de hacia donde quiero ir y hacia donde quiero llegar, ser un lider es tener a tu equipo de trabajo a gusto con lo que desempea, es tener los ojos bien abiertos para poder tomar la decision correcta en caso de ser necesario.

Ser un lider es, preocuparse por el equipo de trabajo, el cual es el que te va a ayudar a obtener el resultado que estas buscando.

Para ser un lider, es inportante que primero tengas un objetivo bien definido, hay que comunicarlo al equipo de trabajo, hay que ensear al equipo de trabajo, hay que decirles que esperas de cada uno de ellos, hay que dar couchin a tu equipo, hay que supervisar a tu equipo, hay que medir los resultados. Es de suma inportancia que esto lo tengas en prrimer plano, dependes de tu equipo de trabajo para tener los resultados que estas buscando, tu solo no puedes hacerlo, por eso ser un lider es ser la cabeza, el que dirige, el que motiva, el que pone los objetivos. Ahora vamos a ver que es liderazgo. Qu es el liderazgo? El liderazgo: es un proceso en el que una persona influye en otras para que cumplan una serie de objetivos, y dirige la organizacin de un modo que la hace ms coherente y cohesiva. Los lderes llevan a cabo esta tarea utilizando sus atributos de lder. Es decir, una persona puede estar al mando en una empresa, pero eso no la convierte necesariamente en lder. No es lo mismo ser un jefe que un lder. El jefe puede lograr que los dems realicen sus tareas por obediencia, dinero, miedo a perder el trabajo, etc. mientras que el lder consigue que sus seguidores lo hagan porque lo quieren hacer. El jefe o jefa que consigue que sus trabajadores lo vean como un lder, est logrando que se sientan cmodos en su puesto de trabajo, que encuentren satisfaccin en l, que se sientan parte de un equipo (de algo importante) y que confen en su lder y su capacidad para dirigirlos correctamente. Entonces un ser un lider es, ser la persona encargada de llevar a un equipo de trabajo a un objetivo determinado, con estrategias definidas y con la guia, supervision, de ul lider. Veamos un ejemplo:

Un equipo de futbol esta conformado por 11 jugadores, 1 director tecnico, cada uno tiene una funcion especifica dentro del equipo, si cada uno de ellos hiciera lo que quiere, el resultado se veria afectado negativamente. Pero si el lider es el responsable de llevar al equipo, y a cada uno de los integrantes le indica que es lo que debe de hacer, como lo debe de hacer, en que momento lo debe de hacer, y que su esfuerzo se vera reflejado en el resultado del equipo, entonces estara dirigiendo al equipo a obtener un resultado positivo, si todos entienden que su esfeurzo en comun es el que los llevara al truinfo, entonces el lider (el entrenador) esta haciendo su trabajo correctamente y con eficiencia. Espero esto sea de ayuda para que entiendas que ser un lider no es solo mandar, es ensear, definir, organizar, supervisar, y tomar deciciones oportunas. La mayoria de las empresas, estan buscando lideres que lleven sus negocios hacia un buen resultado, estan dispuestas a pagar mucho dinero por un verdadero lider, entonces si estas buscando como ser un lider exitoso, toma en consideracion lo que aqui te platico Me gustara que me dejars un comentario sobre este artculo que acabas de leer y tambin cuentame un poco y digame cual es su principal frustracin, a la hora de de implementar su liderazgo, YO personalmente estar contestando sus preguntas y comentarios. Jaime Arroyo. [HTML] <meta name="google-site-verification" content="1cX21sYlf2CraGwVIlWRPbPLAaHlwOz_j08pqbIfcwo" /> [/HTML]

Caractersticas complementarias del lder

En esta leccin destacaremos aquellas otras caractersticas del lder, asimismo importantes, que permiten fortalecer su papel. Trabajador: el lder debe mostrar una gran dedicacin al trabajo, debe predicar con el ejemplo, trabajar duro, que el grupo vea que est volcado con la empresa. Uno no puede exigir a su empleados mayor dedicacin si no predica con el ejemplo. Pero el lder debe ser capaz de llevar una vida equilibrada, de compaginar su actividad profesional con su faceta personal, familiar, social, etc. El lder debe demostrar a sus empleados que es perfectamente compatible una gran dedicacin profesional con una rica vida privada. El entusiasmo, la energa, la ilusin que exige el liderazgo slo se consigue con una vida intensa, entretenida, variada. El lder es una persona que sabe disfrutar de los placeres de la vida. Perseverante: las metas que fija el lder son difciles de alcanzar y tan slo con un esfuerzo sostenido se pueden lograr. Los obstculos sern numerosos y en ocasiones pueden flaquear las fuerzas. Tan slo la perseverancia (una autntica obsesin por alcanzar los objetivos) permitir triunfar en el empeo. Flexible: las circunstancias son cambiantes, lo que hoy vale puede que no valga maana, los colaboradores tienen sus propios criterios y en ocasiones pueden ser ms acertados que los del lder. El lder que se atrinchera en sus posiciones est llamado al fracaso, adems dara una muestra de soberbia que le llevara a perder la simpata del grupo. Un autntico lder no teme que por cambiar su punto de vista o por aceptar la opinin de un subordinado est dando muestras de debilidad. Todo lo contrario, proyectara una imagen de persona abierta, dialogante, flexible, pragmtica, que contribuira a aumentar su prestigio entre los colaboradores. Autodominio: el lder es el referente del equipo, debe ser capaz de controlar sus emociones, especialmente en los momentos delicados; no puede mostrar su abatimiento ante un suceso negativo (si l cae, la organizacin se derrumba). El lder tiene que ser una persona fuerte, capaz de mostrar serenidad e infundir tranquilidad en los momentos ms difciles. El lder determina en gran medida el estado de nimo de la organizacin . Si el lder se muestra optimista, animado, con energa, la plantilla se contagiar de este

estado. Si por el contrario, se muestra pesimista, desanimado, preocupado (y lo manifiesta), el nimo de la organizacin se hundir. Prudente: aunque el lder sea una persona que asume riesgos, no por ello deja de ser prudente. Es el ltimo responsable de la empresa; el bienestar de muchas familias depende de l, por lo que no se puede permitir el lujo de actuar de manera irresponsable. El lder conoce los puntos fuertes y las debilidades de su organizacin, respeta a sus adversarios, asume riesgos controlados tras un anlisis riguroso. El lder tiene que luchar contra el endiosamiento, entendido como un exceso de autosuficiencia que le puede llevar a perder la prudencia. Realista: el lder est siempre con los pies en el suelo, sabe compaginar su visin del largo plazo con el da a da, conoce las dificultades que conllevan sus objetivos, el esfuerzo que exige a los empleados. Tambin conoce sus propias limitaciones. Justo: el lder debe ser (y parecer) una persona justa, tanto en la exigencia como en el reconocimiento, y debe preocuparse porque la organizacin as lo perciba. No puede dar lugar a agravios comparativos. El lder debe reconocer los aciertos y fallos de sus colaboradores de manera objetiva, debe ser igual de exigente con todos y ecunime en las recompensas. Los empleados entienden y aceptan que se les exija, lo que no tolerarn nunca ser la injusticia. Humano: el lder es una persona cercana, prxima , clida, comprensible. Esta cualidad es bsica lograr no slo el respeto del equipo, sino tambin su aprecio. El ser una persona exigente y rigurosa, el tener que utilizar en ocasiones su autoridad, no tiene por qu estar reido con mostrase de una manera sencilla y natural, preocupado por su gente. Resulta absurda (y contraproducente) la actitud de muchos altos directivos (que no lderes) de mostrarse altivos, fros, distantes. Accesible: el lder tiene que ser una persona accesible para su equipo, tiene que estar disponible para cualquier empleado de la empresa que tenga algo que decirle. Si quieres que la organizacin est contigo, te tienen que conocer, ver que eres uno ms de ellos. Si quieres que te aprecien tienes que darle la oportunidad de que te traten. Un lder distante difcilmente motiva; en el mejor de los casos produce indiferencia y en el peor origina rechazo. Humilde: la humildad implica reconocer las propias limitaciones, saber escuchar y pedir consejos, reconocer los errores que uno comete y los aciertos de los dems. La humildad no es sntoma de debilidad, sino de persona realista, con los pies en la tierra. La humildad

ayuda a ganar el respeto del equipo. El lder que va de prepotente dispone a la organizacin en su contra. Generoso: la generosidad es fundamental en todo lder. Los empleados han depositado en l su confianza, pero adems de interesarles el futuro de la empresa, les preocupa su situacin personal. La relacin profesional no deja de ser una transaccin en la que el trabajador aporta su trabajo a cambio de un salario, una carrera profesional, un aprendizaje, un reconocimiento, etc. Si el lder es exagerado en su nivel de exigencia, debe ser igualmente generoso en las retribuciones, reconocimientos y premios. Culto: El lder debe preocuparse por desarrollarse personalmente, por alcanzar un elevado nivel cultural. El lder tendr que tratar con numerosas personas, hablar en pblico, presidir reuniones, atender visitas, etc., y en todo momento debe saber moverse con soltura (es el representante de la empresa). El conocimiento es fuente de ideas, muchas de las cuales podr aplicar en la gestin de su organizacin. Inquieto: el lder es una persona inconformista, que le gusta indagar, aprender de la gente. Esta inquietud le lleva a estar permanentemente investigando nuevas alternativa, a ir por delante del resto. En el mundo actual, una persona conformista termina quedndose obsoleta inmediatamente. Con sentido del humor: el humor es fundamental en la vida, siendo especialmente til en los momentos de dificultad. La gente se identifica con aquellas personas que saben ver el lado divertido de la vida. El lder que abusa de la seriedad y de los formalismos difcilmente consigue generar entusiasmo entre sus empleados. El lder tiene que tener claro que hay momentos para las formalidades y momentos para cierto desenfado y no por ello va a perder el respeto de su equipo, sino que, todo lo contrario, conseguir estrechar los lazos con sus colaboradores. Optimista: el optimismo es contagioso, se expande al resto de la organizacin. El optimista es una persona que no teme las dificultades, que ve los obstculos perfectamente superables; esto le lleva a actuar con un nivel de audacia que le permite alcanzar algunas metas que una persona normal ni siquiera se planteara. Adems, la persona optimista se recupera rpidamente de los fracasos y tiende siempre a mirar hacia adelante. En buena forma fsica: el lder tiene que cuidarse, llevar una vida sana, hacer deporte,

cuidar su alimentacin, descansar. Es la nica forma de poder rendir al 100% en el trabajo.