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DEFINIO DO TRABALHO 1.1) O NOVO AMBIENTE COMPETITIVO O ambiente onde as empresas encontram-se inseridas est continuamente se modificando.

Acompanhando-se no tempo a direo destas mudanas, verifica-se claramente que a competio tende a ficar cada vez mais acirrada. A diminuio de barreiras alfandegrias e a criao de grandes mercados de livre comrcio, como o NAFTA, o MERCOSUL e o Mercado Comum Europeu, indica que a concorrncia tende a ocorrer a nvel mundial e que reservas de mer cado caminham para a extino. No Brasil, onde a industrializao foi alavancada em grande parte pela criao de reservas de mercado, aliada abundncia de matrias-primas e ao baixo custo da mode-obra, este fenmeno tambm pode ser observado. A participao no MERCOSUL e a diminuio de barreiras entrada de vrios produtos importados no mercado interno est tomando a competio cada vez mais forte. O aumento da concorrncia vem provocando profundas transformaes nos sistemas produtivos das empresas. A tendncia destas modificaes pode ser obtida procedendose a uma comparao entre o sistema produtivo de uma empresa moderna e o de uma empresa tradicional. A produo tpica da empresa tradicional era composta por poucos artigos, feitos em grandes lotes, com alto volume de produo. Na empresa moderna, h a necessidade de grande flexibilidade na produo, isto , cada vez mais preciso fabricar produtos com muitos modelos, feitos em prazos mais curtos, com vidas teis menores, devendo ser entregues em menos tempo ao cliente. Estas exigncias fazem com que a produo deva ser efetuada em lotes pequenos, com alta qualidade. Enquanto a empresa tradicional no necessitava o aprimoramento contnuo da eficincia pois o mercado com menos concorrncia absorvia as ineficincias e suportava preos razoavelmente altos, uma das principais preocupaes da empresa moderna a busca incessante pela melhoria da produtividade e eficincia. Desta forma, a produo da empresa moderna deve ser feita de maneira a evitar ao mximo ineficincias decorrentes de m qualida de, trabalhos improdutivos, etc. As atividades que no colaboram efetivamente agregao de valor ao produto devem ser reduzidas sistemtica e continuamente, da mesma maneira que no se pode tolerar qualquer tipo de perda no processo produtivo.

1.2) OS SISTEMAS DE GESTO E DE CONTROLE

Para enfrentar esta situao que se apresenta, necessrio que os sistemas de gesto (planejamento) e de informaes gerenciais (controle e avaliao) adaptem-se ao novo ambiente, desenvolvendo-se novos princpios e mtodos apropriados ao novo contexto. A integrao entre os sistemas de planejamento e controle essencial para o bom desempenho da empresa. A figura 1 mostra o relacionamento entre os sistemas de gerenciamento e control e, indicando que o sistema de controle deve se adaptar s necessidades geradas pelo sistema de gerenciamento.

Figura l - Estrutura geral dos sistemas de gesto e de controle de processos. Os sistemas de gesto desenvolveram-se acentuadamente j h algum tempo, com novos princpios (JIT, TQC, etc) e mtodos (Kanban, NW, ... ), e esto praticamente consolidados na maior parte das empresas. Porm, apesar da grande magnitude destas mudanas, no houve resposta altura por parte dos sistemas de informaes gerenciais (controle e avaliao), e particularmente dos sistemas de custos, no sentido de se adaptarem nova rea lidade e provirem informaes altamente necessrias para o bom gerencianento da empresa moderna, tais como medidas de desempenho que indiquem quais atividades esto sendo eficientes, quais so perdas para a empresa e os locais onde devem ser focalizadas as atenes. O principal problema na adaptao dos sistemas de custeio nova lgica de produo que usualmente se procura adaptar as tcnicas de rateio dos custos sem antes haver reflexo sobre as mudanas ocorridas no prprio princpio de administrao da produo. Sem esta modificao no princpio, no se criam metas ou estratgias que orientem o desenvolvimento da empresa e no se discutem as informaes necessrias ao suporte do processo de transformao ao nvel da administrao da produo. S aps tal reflexo que se deve pensar em melhorias nos mtodos de custeio, sempre com a inteno de operacionalizar eficientemente a estratgia escolhida (Kliemann e Antunes Jr., 1990). De fato, a resposta dos sistemas de informaes gerenciais, principalmente sistemas de custos, a este novo ambiente de produo veio com o desenvolvimento e aperfeioamento de novos mtodos, s que normalmente sem a anterior discusso sobre as necessidades do novo princpio de produo da empresa moderna. Desta maneira, observa-se que informaes necessrias para a administrao da produo da empresa neste contexto no so discutidas pelos usurios destes sistemas, havendo pura e simplesmente um aperfeioamento de tcnicas de rateio e distribuio de custos, o que gera basicamente as mesmas informaes dos sistemas anteriores, no auxiliando realmente a melhoria da produo. Por exemplo, uma nova tcnica de custeio que surgiu a fim de enfrentar este novo ambiente foi o custeio por atividades (ABC), o qual aperfeioou a obteno de informaes de custos, acumulando-as em atividades e no apenas em processos ou funes. Porm, em muitos casos, este mtodo utilizado apenas para melhorar a alocao dos custos aos produtos, no fornecendo subsdio para o novo sistema de gesto que se apresenta, j que no se mudou o princpio do sistema de custeio. Uma primeira contribuio a isto identificou a necessidade de se separarem as atividades que agregam daquelas que no agregam valor aos produtos, de forma a direcionar aes corretivas e de melhoria.

1.3) A NECESSIDADE DA MENSURAO DAS PERDAS Das informaes necessrias para o efetivo auxlio ao controle e avaliao da empresa moderna, sem dvida a mensurao das perdas e das atividades que no agregam valor aos

produtos das mais importantes, no sendo discutida em sua plenitude pelos usurios dos "novos" sistemas de custos. Com tal informao, possvel visualizar-se o montante despendido no sistema produtivo que no colabora para a fabricao dos produtos, tendo-se condies de priorizar e dirigir esforos de melhoria aos locais onde existe maior potencial de retorno. Todas as empresas (inclusive de servios) esto sendo obrigadas a se adaptarem nova realidade do mercado e a se aperfeioarem de forma contnua e eficiente. Uma das principais tarefas da gerncia da empresa moderna , ento, a deteco e eliminao das perdas ocorridas durante suas atividades, j que a presente concorrncia exige especializao e competncia nas atividades da empresa, se esta quiser manter-se no mercad o. Neste sentido, um sistema que permita a sistemtica identificao e quantificao das perdas de uma empresa , sem dvida, til para auxiliar o processo de anlise e melhoria da eficincia interna dos processos produtivos, tomando-se poderosa ferramenta de apoio gerencial.

1.4) OBJETIVOS O objetivo geral deste trabalho propor um sistema para a identificao e mensurao das perdas de uma empresa, baseado na utilizao de sistemas de custos, de forma a auxiliar o processo de anlise e melhoria da eficincia interna dos processos produtivos. O atingimento desta meta desdobra-se nos seguintes objetivos especficos: a) Definio das perdas associadas ao processo e separao entre atividades que agregam e no agregam valor aos produtos. b) Compreenso dos novos princpios e tcnicas de controle e custeio utilizadas no novo contexto competitivo onde as empresas encontram-se inseridas. c) Estudo de sistemas de custeio que permitam a mensurao destas perdas. d) Proposta de metodologias para a mensurao das mesmas. e) Determinao de ndices com o intuito de facilitar o uso dos resultados obtidos.

1.5) JUSTIFICATIVA Os sistemas normalmente utilizados para a medida da excelncia do trabalho da empresa so baseados no uso tradicional da contabilidade de custos, a qual apresenta deficincias quando inserida em ambientes modernos de produo, no apresentando bons subsdios para a determinao do desempenho e muito menos indicando os locais onde aperfeioamentos so mais relevantes. Os novos sistemas desenvolvidos para superar estas deficincias geralmente no propiciam informaes importantes para a empresa moderna, sendo basicamente discutidas novas formas de rateio dos custos indiretos aos produtos. Deste modo, apresentam os mesmos problemas dos tradicionais quando usados sem critrio, no que se refere identificao das perdas da empresa.

Assim, com certeza, uma metodologia de mensurao do desempenho que sinalize onde se fazem mais necessrias aes de melhoria, eliminando as distores da contabilidade de custos tradicional, importante auxilio s aes da gerncia. Tais informaes podem ser obtidas pela discusso e mensurao das perdas incorridas no processo produtivo, objetivo deste trabalho.

1.6) ESTRUTURA A parte I composta pelos captulos 1, 2 e 3, e trata da introduo ao problema e apresentao da metodologia tradicional. No captulo 1, so apresentados os objetivos do trabalho, sua estrutura, importncia e a metodologia empregada. No captulo 2, so apresentadas algumas caractersticas da empresa moderna e discutese especificamente sobre as perdas no processo produtivo, segundo a viso de Taichi Ohno e Shigeo Shingo. No captulo 3, apresentam-se conceitos bsicos de contabilidade de custos e dos sistemas de custos tradicionais, bem como algumas deficincias apresentadas por estes sistemas quando inseridos em um contexto de fabricao classe universal. A parte II, formada pelos captulos 4, 5, 6, 7 e 8, apresenta os principais mtodos existentes dedicados a trabalhar em ambientes modernos de manufatura, suas caractersticas e adaptabilidade empresa moderna. Os mtodos estudados ( captulo 4 , captulo 5 , captulo 6 e captulo 7 ) so o custeio por atividades (activity based costing - ABC), o mtodo da unidade de esforo de produo (UEP), a contabilidade da teoria das restries (theory of constraints - TOC ), representada pela throughput accounting, e a contabilidade japonesa (iapwese accounting). O captulo 8 resume as principais caractersticas dos princpios e metodologias estudados. A parte III engloba os captulos 9 a 14. O captulo 9 apresenta o sistema proposto. No captulo 10 e no captulo 11 , propem-se metodologias para a mensurao das perdas da empresa, de forma a auxili-la em seu processo de melhorias contnuas, atravs da utilizao da estrutura do custeio por atividades e do mtodo da UEP. O captulo 12 apresenta ndices para facilitar a anlise dos resultados e o captulo 13 expe experin cias prticas com o sistema proposto. Finalmente, o captulo 14 mostra as concluses e recomendaes para futuros trabalhos.

1.7) MTODO DE TRABALHO Primeiramente, foi efetuado um estudo terico sobre as necessidades e caractersticas das empresas modernas, concentrando-se nas perdas ocorridas no processo produtivo. Em seguida, abordaram-se os sistemas existentes em empresas tradicionais, procurandose levantar suas deficincias frente as atuais necessidades da mensurao de desempenho, sendo pesquisados os principais mtodos empregados atualmente, analisando-se suas deficincias e potencialidades no que se refere ao tema desejado.

Com isto, adquiriu-se suporte para se propor uma sistemtica de mensurao das perdas e ineficincias que atenda as necessidades da empresa do futuro, destacando seus pontos fortes e fracos e auxiliando-a a concentrar esforos em setores importantes. Foram realizados estudos de casos em empresas, onde se obtiveram dados prticos para o ajuste do modelo proposto.

1.8) LIMITES a) Os procedimentos propostos foram elaborados pensando-se em empresas com produo intermitente. Seu emprego em empresas trabalhando com produo contnua necessita que alteraes sejam feitas. b) Neste trabalho, foram estudados os mtodos do custo padro, dos centros de custos, da unidade de esforo de produo, o custeio por atividades, a contabilidade japonesa e a teoria das restries. Para o sistema apresentado, foram empregados o mtodo da unidade de esforo de produo e o custeio por atividades. c) A abordagem sobre as perdas deu-se segundo a viso de Shigeo Shingo e Taichi Ohno, de acordo com o Sistema Toyota de Produo, d) No se pretendeu criar um sistema de informaes gerenciais completo. Assim, foram propostos procedimentos e ndices, para a quantificao das perdas. Os formulrios de entrada e sada no foram fixados, devendo ser particularizados para cada caso especfico. e) A sistemtica proposta no foi completamente validada nos estudos de caso efetuados.